ENEGICOIMBRA2014
INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E EXCELÊNCIA
3ª Edição do Encontro Nacional de
Engenharia e Gestão Industrial
19 e 20 de Setembro de 2014
Coimbra, Portugal
Departamento de Engenharia Mecânica
Universidade de Coimbra
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
ENEGICOIMBRA2014
INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E EXCELÊNCIA
3ª Edição do Encontro Nacional de
Engenharia e Gestão Industrial
19 e 20 de Setembro de 2014
Coimbra, Portugal
Departamento de Engenharia Mecânica
Universidade de Coimbra
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
3ª Edição do Encontro Nacional de Engenharia e Gestão
Industrial – ENEGICOIMBRA2014
INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E EXCELÊNCIA
Organizado por
Associação de Engenharia e Gestão Industrial
da Universidade de Coimbra
Departamento de Engenharia Mecânica
Apoios e Patrocínios
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Nota de Abertura
É com enorme satisfação que saúdo os participantes no ENEGI 2014, 3º Encontro Nacional de
Engenharia e Gestão Industrial. Gostaria em particular de agradecer aos autores das
comunicações que integram o programa e às muitas pessoas que se empenharam na sua
organização. Deixo ainda um agradecimento especial aos oradores convidados, às entidades
envolvidas nos “workshops” e aos patrocinadores deste Encontro. O elevado nível de
participação neste encontro, cerca de 150 inscritos, mostra bem o grande dinamismo da
comunidade ligada à Engenharia e Gestão Industrial e o interesse que o ENEGI tem vindo a
despertar apesar dos seus poucos anos de existência.
Este encontro, organizado na Universidade de Coimbra, é uma iniciativa conjunta da
Coordenação da Licenciatura e do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Faculdade
de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC) e da Associação de Engenharia e
Gestão Industrial da Universidade de Coimbra (AEGI UC). Moveu-nos a vontade de participar
ativamente na promoção da Engenharia e Gestão Industrial a nível nacional e de contribuir
para a aproximação de todos os interessados nesta área do saber. Procurámos, e esperamos
ter conseguido, incluir neste encontro um conjunto de atividades que garantam que, em cada
momento, encontrareis uma comunicação, uma sessão plenária ou um “workshop” que seja
do vosso interesse.
Neste encontro, à semelhança dos encontros anteriores, teremos oportunidade de reunir os
coordenadores dos cursos de Engenharia e Gestão Industrial de modo a discutir assuntos de
interesse para o futuro do seu ensino, da sua investigação e das suas saídas profissionais. Esse
encontro de Coordenadores deverá ainda permitir tomar decisões acerca do futuro do ENEGI.
Espero que saiam daqui com novas ideias, novas relações pessoais e com o entusiasmo
necessário para a afirmação da Engenharia e Gestão Industrial na sociedade portuguesa.
Espero ainda que aproveitem este encontro para desfrutar da cidade de Coimbra e da sua
Universidade cujo centro histórico foi recentemente classificado pela UNESCO como
Património Mundial.
Cristóvão Silva
Presidente da Comissão Organizadora do ENEGI 2014.
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Comissão Científica
Cristóvão Silva (Presidente)
Universidade de Coimbra
Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Póvoa
Instituto Superior Técnico de Lisboa
Carlos Manuel Pereira Cabrita
Universidade da Beira Interior
Gerardo Imanuel de Nóbrega Rocha
Instituto Superior Politécnico Gaya
Henrique Manuel Morais Diz
Universidade Lusófona do Porto
Irene Sofia Carvalho Ferreira
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria
João Carlos de Oliveira Matias
Universidade da Beira Interior
Joaquim José Borges Gouveia
Universidade de Aveiro
Joaquim Norberto Cardoso Pires da Silva
Universidade de Coimbra
José Luís Ferreira Martinho
Instituto Superior de Engenharia de Coimbra
José Fernando Oliveira
Universidade do Porto
José Manuel Torres Farinha
Universidade de Coimbra
Luís Miguel Domingues Fernandes Ferreira
Universidade de Aveiro
Maria Antónia Maio Nunes da Silva Gonçalves
Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão do Porto
Rogério Salema Araújo Puga Leal
Universidade Nova de Lisboa
Rui Gabriel Araújo de Azevedo Silva
Universidade Lusíada de Vila Nova de Famalicão
Rui Manuel Alves Silva Sousa
Universidade do Minho
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Comissão Organizadora
Cristóvão Silva
Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra
José Manuel Torres Farinha
Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra
Pedro Mariano Simões Neto
Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra
José Luís Ferreira Afonso
Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra
Daniel Homem Ferreira Marques da Costa
Associação de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Coimbra
(AEGI-UC)
Joel dos Santos Martinho
Associação de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Coimbra
(AEGI-UC)
Joana Margarida Marques Pereira Ferreira
Associação de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Coimbra
(AEGI-UC)
Pedro Neves
Comunicação/Marketing
Hugo Santos
Suporte Técnico
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Programa
O ENEGI 2014, seguindo a filosofia do encontro anterior, permite diversas formas de interação
entre os participantes. Ao longo dos dois dias, vários prestigiados oradores convidados irão
abordar alguns dos desafios que se colocam à Engenharia e Gestão Industrial (EGI). No
primeiro dia existirão sessões de apresentação de trabalhos onde os autores terão a
oportunidade de partilhar e discutir as suas contribuições. Em paralelo com as sessões de
apresentações de trabalhos decorrerão sessões de discussão sobre o ensino de EGI. No
segundo dia teremos diversos workshops temáticos, finalizando o encontro com o programa
social.
Sexta – feira, 19 de Setembro de 2014
8:30 – 9:30
Registo e entrega de documentação
9:30 – 10:00
Sessão de Abertura
10:00 – 11:00
Mesa Redonda - Gestão da Inovação
Moderador: J. Norberto Pires (DEM-UC)
Jorge Figueira (DITS)
Luísa Matos (ISA)
Joaquim Rodrigues (Cool Haven)
José Ricardo Aguilar (IPN)
Horácio Pina Prata (Conclusão)
11:00 – 11:30
Coffee Break
11:30 – 12:30
Sessões Paralelas
–
Apresentação Artigos Científicos
Sessões Paralelas
–
Apresentação Artigos Científicos
12:30 – 14:00
14:00 – 15:15
Almoço
Sessões Paralelas
–
Apresentação Artigos Científicos
Sessões Paralelas
–
Apresentação Artigos Científicos
15:15 – 15:30
15:30 – 16:45
Sessões Paralelas
–
Apresentação Artigos
Científicos
Pausa
Sessões
Paralelas
–
Apresentação
Artigos Científicos
Sessões
Paralelas
–
Apresentação
Artigos Científicos
16:45 – 17:15
Coffee Break
17:15 – 18:30
Painel de Discussão
Sessão Ensino
de EGI
Sábado, 20 de Setembro de 2014
9:30 – 11:00
11:00 – 11:30
Lean Manufacturing
Why Implement Lean?
Mentalidade
Startup
Zen
Meaningful
Connections
FabLab
Rede Global
de
Fabricação Digital
Coffee Break
Sessão Plenária
Moderador: Cristóvão Silva (DEM-UC)
11:30 – 12:30
Glória Shyu
Supply Chain Management - Technology and Challenge in
international markets. The brazilian case.
João Ricardo
(Comunicação a indicar)
12:30 – 13:00
Sessão de Encerramento
13:00 – 14:30
Almoço
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Programa Social
Jantar de Gala do ENEGI Coimbra 2014 no Hotel Tivoli
Visita à Universidade de Coimbra
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Oradores Convidados
Glória Shyu
Gestora de Supply Chain da ACER no Brasil
Jorge Figueira
Chefe de Divisão da Divisão de Inovação e Transferências do Saber da Universidade de
Coimbra (DITS)
Luisa Matos
Diretora Geral da ISA Academy
Joaquim Rodrigues
CEO da Cool Haven
José Ricardo Aguilar
Assessor Jurídico do Instituto Pedro Nunes (IPN)
Horácio Pina Prata
CEO do grupo Conclusão
João Ricardo
Project Manager da Active Space Technologies
Moderadores Convidados
Cristóvão Silva
Professor da Universidade de Coimbra
Joaquim Norberto Pires
Professor da Universidade de Coimbra
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Workshops
Lean Manufacturing | Why Implement Lean?
Eng.º Eduardo Costa
Diretor de Centro & WCM Lean Coordinator na Saint-Gobain
Mentalidade Startup Zen
Dr. João Alexandre Machado
CCO na 27brandingstudio
Meanigful Connection
Dr.ª Elsa Rodrigues
Gabinete de Saídas Profissionais da Universidade de Coimbra
FabLab – Rede Global de Fabricação Digital
Eng.º José Viana
Diretor da FABLAB Coimbra
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Índice
Redes de inovação na Indústria Têxtil e de Vestuário em Portugal
1
P.D. Gonçalves, F.D. Vieira, C.S. Rodrigues
Sistemas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação
3
C. S. Pereira, I. Ferreira, M C. Oliveira
A intenção empreendedora dos estudantes de Engenharia e Gestão Industrial
6
L. Skinner, F.D. Vieira, C.S. Rodrigues, M.E. Barbejat
Estudo do Impacto da Logística Reversa na Indústria
9
M. Gonçalves, A.M. Silva
Estudo de cenários alternativos para a otimização da recolha seletiva na Valorsul
11
Diogo Lopes, Tânia Ramos, Ana Póvoa
O problema da logística interna no Brasil: uma análise crítica às barreiras operacionais
na internacionalização
12
Carvalho, André
Melhoria de Processos no Sector do Turismo - O Caso da Indústria Hoteleira Portuguesa
15
S.S. Rocha, M.S. Reis
Contributo das filosofias Lean e Kaizen na redução do custo de uma peça metálica
17
Mário André Lucas Rumor, Carina Pimentel, Ana Luísa Ramos
A Gestão de Materiais numa Empresa de Telecomunicações
19
Sara Afonso Santos Neto, José Vasconcelos Ferreira
Implementação de Ferramentas Lean na Empresa de Cervejas da Madeira
21
Filipa Freitas, Rui Borges Lopes
Aplicações Lean e Kaizen na Logística Interna do grupo Bi-Silque
24
Fernando Nunes, José Vasconcelos Ferreira, Ana Luísa Ramos
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NA INDÚSTRIA CERÂMICA
26
Tiago Gomes Silva, José Vasconcelos Ferreira
Desenvolvimento de uma solução de processamento de imagem em ambiente industrial
28
M. Gonçalves, J. Rodrigues, C.S. Rodrigues, A.M.A.C. Rocha
Análise comparativa de regras de lançamento utilizadas no Planeamento da Produção
por Controlo de Carga
30
Ana Lúcia Ramos, Cristóvão Silva, Pedro Miguel Fernandes Coelho
Production Scheduling and Planning: A Real Case Study of Ice cream Industry
32
M. Carvalho, T. Pinto-Varela
Otimização dos Pedidos das Lojas numa Cadeia de Abastecimento de Retalho Operando
em Just in Time
34
Beatriz Batista, Ana Paula Barbosa-Póvoa
Optimização de Cadeias de Abastecimento – O caso da José Maria da Fonseca Vinhos,
S.A.
Geisa Teixeira, Luís Cristóvão, Ana Carvalho
35
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Gestão de inventário de materiais de manutenção de equipamentos – O caso da Zagope
37
Liliana Ferreira, Ana Paula Barbosa-Póvoa
O impacto da ergonomia nas organizações – Estudo caso da Toyota Caetano Portugal,
S.A.
39
José Martins, Raquel Oliveira, Maria Antónia Gonçalves
Comportamento ético e trabalho em equipa: estudo comparativo entre Portugal e Brasil
41
M.E.R.P. Barbejat, F.D. Vieira, C.S. Rodrigues
CONTROLE SOCIAL E GOVERNANÇA LOCAL COMO CONDICIONANTES DE ACESSO
AOS SERVIÇOS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA
D.A. Prata Filho, R.A. Boechat e M.E.R. Prata Barbejat
43
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Redes de inovação na Indústria Têxtil e de Vestuário em Portugal
1
2
P.D. Gonçalves , F.D. Vieira , C.S. Rodrigues
1
2
2
Aluna do Mestrado em Engenharia Industrial, Departamento de Produção e Sistemas, Universidade do
Minho, [email protected]
Departamento de Produção e Sistemas, Universidade do Minho, {filipadv, crodrigues}@dps.uminho.pt
1. INTRODUÇÃO
Ao nível empresarial, Portugal é caracterizado por uma forte representatividade de Pequenas e Médias
Empresas (PMEs) com um papel essencial no desenvolvimento do país e da economia. A crise política e
económica atual obriga as empresas a procurarem soluções sólidas, de forma a destacarem-se num
mercado cada vez mais competitivo e exigente. As oportunidades que o mercado atual apresenta são
escassas e é necessário que as empresas consigam evoluir e inovar, de forma a responder às
necessidades dos clientes, que são cada vez mais exigentes. Uma cultura de abertura com definição de
parcerias com elementos externos traduz-se numa maior capacidade de inovação e sucesso. Este projeto
de investigação pretende contribuir para esta temática, no sentido de perceber como a Indústria Têxtil e de
Vestuário em Portugal utiliza as suas redes de inovação no sucesso e desempenho das suas atividades de
inovação, uma vez que esta indústria retrata uma indústria diversificada de transformação de variadas
matérias-primas em produtos cada vez mais personalizados.
2. REDES DE INOVAÇÃO E INDÚSTRIA TÊXTIL E VESTUÁRIO
A inovação é muitas vezes considerada como uma perspetiva tecnológica, inovando ao nível do processo e
produto (Linton, 2009), uma vez que a tecnologia é que permite a um produto ser aceite ou não no mercado,
através da satisfação das necessidades dos clientes e da competitividade da tecnologia em relação à
anterior (Dantas & Moreira, 2011). Numa realidade de enorme concorrência e de mudanças tecnológicas, a
geração de inovações dependem cada vez mais de novos conhecimentos tecnológicos gerados não só por
atividades internas de I&D, mas também pela interação da empresa com fontes externas de inovação
(Romijn & Albaladejo, 2002). A complexidade dos processos de inovação levou a um enorme crescimento
no uso de redes externas pelas PME (Zeng, Xie, & Tam, 2010). Yam, Lo, Tang, e Lau (2011) afirmam que
as empresas não podem inovar de forma isolada, tendo que completar a sua capacidade de criar
conhecimento interno com fontes externas de inovação, de forma a alcançar sucesso no mercado,
concluindo que a inovação é como um ciclo que envolve interações entre conhecimento silencioso e
codificado. As fontes externas têm como vantagem a proximidade geográfica associada com a rede e o
apoio institucional, refletindo num aumento da mobilidade do capital humano, recebendo conhecimento e
dados de aprendizagem que a própria empresa não consegue adquirir internamente (Romijn & Albaladejo,
2002).
No final de 1980, o governo português começou a desenvolver infraestruturas nacionais de tecnologia, para
poder responder à ameaça económica nacional e internacional, i.e. competir com os preços baixos dos
produtos internacionais. É reconhecido que os empresários e o governo têm tido consciência que a
inovação é um elemento chave para a competitividade (Vaz, Vaz, Galindo, & Nijkamp, 2014). Analisar a
necessidade de investimento em inovação, especialmente durante a crise económica, é útil para aprofundar
modelos anteriores de investimento, de inovação e de sucesso a nível mundial (Gibson & Naquin, 2011).
Nos últimos anos assistiu-se na Indústria Têxtil e de Vestuário portuguesa a uma significativa mudança na
estratégia, de uma orientação para a produção para uma orientação para o mercado, com oferta de têxteis
e de vestuário concebidos e fabricados de acordo com as preferências e exigências do consumidor final.
Esta indústria é constituída por cerca de sete mil PMEs, localizadas na sua maioria na região Norte de
Portugal, mais especificamente nos concelhos de Porto, Braga, Guimarães e V.N. Famalicão, e na Covilhã;
representando 10% do total das exportações portuguesas, 19% do emprego na Indústria transformadora e
8% do volume de negócios (ATP, 2013). Pelo facto de produzir maioritariamente para o mercado externo, a
Indústria Têxtil e de Vestuário portuguesa necessita ter em consideração a globalização e a
internacionalização das economias, a otimização dos custos, as mudanças nos mercados, a capacidade em
responder rapidamente ao cliente, e de inovar e estando sempre apta para responder às novas exigências
do consumidor final.
1
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
3. OBJETIVO E METODOLOGIAS
O objetivo principal deste trabalho de investigação, no âmbito de uma dissertação do Mestrado em
Engenharia Industrial na Universidade do Minho, é estudar as diversas interações entre os vários parceiros
com que as empresas da Indústria Têxtil e de Vestuário em Portugal se relacionam num contexto de
inovação, sejam eles internos ou externos à empresa. De forma mais específica pretende determinar-se
onde e como as empresas desta indústria adquirem o conhecimento necessário para o desenvolvimento
das suas atividades de inovação. Para tal desenvolveu-se um questionário autoadministrado, com base nos
conceitos identificados na literatura, e já se realizou um pré-teste para validação do mesmo antes de
implementação. Segue-se a implementação do questionário que será apoiada pela Associação Têxtil e de
Vestuário de Portugal (ATP). Após validação dos questionários recebidos, serão tratados os dados e
informações recolhidas mediante estudo estatístico. Está prevista a utilização do software SPSS.
4. CONCLUSÕES
A capacidade de inovar das empresas é importante para a sua sobrevivência (Weenen, Pronker,
Commandeur, & Claassen, 2013), uma vez que aumenta a eficiência e a eficácia da produtividade,
responde rapidamente às necessidades dos mercados, enfrenta os concorrentes diretos, podendo
conquistar novos mercados (Bae & Chang, 2012). Segundo Conceição e Ávila (2001) as redes de inovação
estabelecidas em Portugal permitem às empresas desenvolverem alianças estratégicas que resultam numa
maior vantagem competitiva. As empresas portuguesas nos últimos anos acreditam que as ligações com
universidades permitem à empresa uma maior flexibilidade na gestão dos projetos de I&D, uma vez que as
universidades partilham informação nova de conhecimento tecnológico e científico, permitindo que as
empresas tenham acesso a novas inovações sem ter que se preocupar com o investimento na descoberta
da mesma. O conceito de inovação assume-se nas empresas portuguesas como estratégia para chegarem
ao sucesso sustentado (Freire, 2002), tentando igualar à média da UE quando se trata de novos
conhecimentos e sucessos inovadores (Gibson & Naquin, 2011). Os agentes económicos e sociais
portugueses consideram as redes como decisivas, uma vez que permitem às empresas continuarem a
contribuir para a inovação do país. A presente investigação ao centrar-se no funcionamento das redes de
inovação na Indústria Têxtil e de Vestuário portuguesa procurará dar um importante contributo à temática
em Portugal.
5. REFERÊNCIAS
ATP (2013). Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal. Retrieved 20 de julho de 2014.
Bae, Y., & Chang, H. (2012). Efficiency and effectiveness between open and closed innovation: empirical
evidence in South Korean manufacturers. Technology Analysis & Strategic Management, 24(10), 967980. doi: 10.1080/09537325.2012.724164.
Conceição, P., & Ávila, P. (2001). A Inovação em Portugal: II Inquérito Comunitário às Actividades de
Inovação. Celta Editora, Oeiras.
Dantas, J., & Moreira, A. C. (2011). O Processo de Inovação - Como potenciar a criatividade organizacional
visando uma competitividade sustentável. Lidel Editora, Porto.
Freire, A. (2002). Inovação: Novos produtos, Serviços e Negócios para Portugal. Verbo Editora
Gibson, D. V., & Naquin, H. (2011). Investing in innovation to enable global competitiveness: The case of
Portugal.
Technological
Forecasting
and
Social
Change,
78(8),
1299-1309.
doi:
10.1016/j.techfore.2011.04.004
Linton, J. D. (2009). De-babelizing language innovation. Technovation, 29(11), 729-737. doi:
10.1016/j.technovation.2009.04.006
Romijn, H., & Albaladejo, M. (2002). Determining the capacity of small business innovation in electronic
products and software in southern england. Policy Research, 31(7), 1053-1067. Doi: 10.1016/s0048-7333
(01) 00176-7
Vaz, E., Vaz, T. D., Galindo, P. V., & Nijkamp, P. (2014). Modelling innovation support systems for regional
development - analysis of cluster structures in innovation in Portugal. Entrepreneurship and Regional
Development, 26(1-2), 23-46. doi: 10.1080/08985626.2013.860193
Weenen, T., Pronker, E., Commandeur, H., & Claassen, E. (2013). Barriers to innovation in medical nutrition
industry: a quantitative analysis of key opinion leader. PharmaNutrition, 1(3), 79-85. doi:
10.1016/j.phanu.2013.04.001.
Yam, R. C. M., Lo, W., Tang, E. P. Y., & Lau, A. K. W. (2011). Analysis of sources of innovation,
technological innovation capabilities, and performance: An empirical study of Hong Kong manufacturing
industries. Research Policy, 40(3), 391-402. doi: 10.1016/j.respol.2010.10.013
Zeng, S. X., Xie, X. M., & Tam, C. M. (2010). Relationship between cooperation networks and innovation
performance of SMEs. Technovation, 30(3), 181-194. doi: 10.1016/j.technovation.2009.08.003
2
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Sistemas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação
C. S. Pereira1, I. Ferreira2, M C. Oliveira1
1 Departamento de Engenharia Mecânica, FCTUC, Coimbra
2 Escola Superior de Tecnologia e Gestão, Instituto Politécnico de Leiria, Leiria
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações necessitam da formalização do saber e de realizar esforço na procura de
informações e conhecimento pois este só é válido quando despoleta ações. Assim, segundo Jonash e
Sommerlatte (2001), citados por (Mañas, 2003), as organizações e todas as pessoas que delas fazem parte
devem ser instigadas a:
•
Criar e capturar novos valores de novas maneiras;
•
Fomentar novos produtos, serviços, processos e negócios;
•
Criar regras e oportunidades de conseguir vantagem competitiva e resultados pioneiros.
Em Portugal, a iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial (DSIE) foi criada com o
objetivo de estimular e apoiar as empresas nacionais. Na fase inicial da DSIE, que decorreu entre 2006 e
2008, resultaram quatro projetos, que levaram à disponibilização de um conjunto de produtos e serviços
ligados à inovação empresarial com o intuito de ultrapassar necessidades expressas como barreiras à
inovação, nomeadamente: o Modelo de Interações em Cadeia, o Manual de Classificação das Atividades de
Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), o Innovation Scoring e as primeiras Normas Portuguesas
de Gestão da IDI (COTEC, 2011).
Neste contexto, a COTEC em colaboração com a Everis, consultaram diversas fontes de informação que
possibilitaram a identificação de dimensões, pilares e indicadores para análise da inovação, apresentando
ainda os resultados relativos ao posicionamento de Portugal e sua comparação com outros países ou
grupos de países. Globalmente, no relatório apresentado em Janeiro de 2014, Portugal encontra-se na 29ª
posição, de entre 52 países analisados, tendo subido duas posições relativamente a 2012 (COTEC, 2014).
Em relação ao desempenho em inovação, Portugal é classificado como um país Cigarra. Esta classificação
advém de Portugal apresentar o conjunto Condições + Recursos com uma melhor pontuação global do que
o conjunto Processos + Resultados. Os países que se enquadram neste perfil, tipicamente apresentam um
valor médio de Condições + Recursos que não se materializa num valor no mesmo nível para o conjunto de
Processos + Resultados, ou seja, é considerado um país desperdiçador (COTEC, 2011). Uma das formas
de melhorar a transformação de Condições + Recursos em mais Processos + Resultados em Portugal
poderá passar pela implementação de sistemas de gestão IDI, em conformidade com a norma NP
4457:2007 - Certificação de Sistemas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação. A
conceptualização de inovação nesta norma assume a inovação como um mecanismo potenciador de
riqueza e de benefícios para a empresa e para a sociedade, não se aplicando apenas a empresas com o
objetivo de originar novos produtos ou serviços, mas também à criação de novos métodos de trabalho, de
marketing ou organizacionais.
2. MÉTODOS
A implementação de um sistema de gestão de IDI passará, na maior parte dos casos, pela sua integração
com outros sistemas de gestão. Dada a relevânica dos sistemas de gestão da qualidade para as
organizações, é expetável a integração do sistema de gestão de IDI no sistema já existente e regido pelo
referencial normativo NP EN ISO 9001:2008. Esta integração permitirá beneficiar da existência de vários
pontos em comum e que são facilmente integráveis, a destacar, os requisitos dos grupos: 4 (Sistemas de
3
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Gestão da Qualidade – Requisitos da documentação); 5 (Responsabilidade da Gestão – Política,
Responsabilidades e autoridades); 6 (Gestão de Recursos) e 8 (Medição, Análise e Melhoria), facilitaNDO a
implementação de um sistema de gestão do IDI. Ainda assim, a norma relativa à Gestão do IDI
naturalmente reforça a necessidade de uma análise mais pormenorizada no que diz respeito à gestão das
atividades de IDI, gestão das ideias e avaliação de oportunidades e gestão das interfaces e da produção de
conhecimento.
Em suma, a implementação de um sistema de gestão IDI permite à organização:
•
Sistematizar atividades de IDI para aproveitar o “saber fazer” interno;
•
Estabelecer objetivos e metas que contribuam para o controlo de recurso associados às atividades;
•
Planear, organizar e monitorizar as unidades de IDI;
•
Melhorar a imagem organizacional e a competitividade perante outras organizações;
•
Acompanhar o desenvolvimento tecnológico de forma a antecipar o mercado e identificar
oportunidades de melhoria.
2.1. Integração de Sistema de Gestão da Qualidade e IDI
À semelhança de outros sistemas de gestão, a implementação de um sistema de gestão de IDI necessita de
uma estrutura documental de suporte. Desta fazem parte, tipicamente, a política, o manual, os processos,
os procedimentos, os impressos e os registos, cujo número e complexidade deverão ser ajustados às
caraterísticas e dimensão da organização. Parte das exigências documentais deste sistema de gestão são
semelhantes às requeridas pelo sistema de gestão da qualidade, o que torna a integração de ambos uma
boa solução. Assim, como sucede com a política e o manual, ao implementar o sistema IDI numa instituição
com o seu sistema de gestão da qualidade certificado, não será obrigatório a criação de uma nova política
ou de um novo manual, podendo apenas complementar os existentes com os campos relativos à gestão da
inovação. De destacar que os procedimentos em comum aos dois sistemas são o controlo de documentos e
de registos, ações corretivas e preventivas, e auditorias internas. Adicionalmente à documentação já
existente, a norma NP 4457:2007 exige ainda a criação de procedimentos, impressos e registos de suporte
ao sistema de IDI.
Ao nível dos processos, será ainda necessária a inclusão de um processo relativo à gestão do IDI no mapa
de processos da organização, assim como a criação da documentação necessária para suportar o novo
processo. Importa salientar que as responsabilidades por todas as atividades IDI deverão ser atribuídas,
assim como devem ser estabelecidos os mecanismos e ferramentas a utilizar ao nível do planeamento da
Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Salienta-se que a Norma de IDI (NP 4457:2007) estabelece a
gestão de três interfaces, Tecnológica, Mercado e Organizacional, consideradas essenciais para a gestão
eficaz da inovação, alicerçando a capacidade empresarial ao desenvolvimento de projetos de inovação, ou
seja, desenvolvendo projetos que permitam transformar o conhecimento em aplicações utéis no mercado e
valorizadas na sociedade. Para tal, as organizações deverão estabelecer mecanismos para gerir as
interfaces tecnológica, de mercado e organizacional do processo de inovação, que assegurem a circulação
e transferência de conhecimento entre a atividade inovadora da organização e o seu ambiente, e que
potenciem a produção do conhecimento, a gestão das ideias e avaliação das ideias, com vista a avaliar
quais as que se podem constituir como oportunidades de inovação.
3. RESULTADOS
Atualmente, não existem números oficiais sobre as organizações nacionais que possuem um sistema de IDI
certificado segundo a NP 4457, sendo poucos os exemplos conhecidos. No entanto, tendo por base a
experiência conseguida na implementação do sistema IDI em três empresas (duas já com sistema de
qualidade certificado e uma com o arranque em paralelo IDI+Qualidade), poder-se-á considerar que este
sistema permite uma nova forma de encarar a inovação por parte de toda a organização. Assim, nas
empresas em estudo, verificou-se um aumento de ideias geradas no interior da organização, das quais um
número significativo resultou em projetos de inovação, como também um aumento de projetos de inovação
resultantes da captação de conhecimento no exterior por diversos meios (tais como, participações em
eventos científico-técnicos, cooperações com entidades científico-tecnológicas do sistema nacional, entre
outros). Foi ainda notório, que deste processo resultou também um aumento do número de ações de
4
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
melhoria, resultantes na sua grande maioria de ideias e propostas de projeto não considerados de inovação,
mas sim de melhoria, e que permitiram maior eficácia do sistema de gestão da qualidade. Em suma, o foco
no conhecimento e na gestão de projetos de inovação por parte das empresas em estudo, foi essencial para
a concretização da inovação em diferentes vertentes: produto, processo, organizacional e marketing,
auxiliando a empresa a manter-se em constante evolução em todas as interfaces e a aposta em projetos de
mais-valia financeira.
4. CONCLUSÕES
Este tipo de sistema, quando corretamente implementado, isto é, quando adaptado à organização e não o
oposto, potencia um comprometimento real da gestão e uma maior motivação dos colaboradores para
o IDI, o que pode ser uma grande mais-valia para as empresas. A implementação de um sistema
direcionado para a inovação permite criar uma perspetiva aos colaboradores das intenções da
organização, assim como o reconhecimento pelas ideias geradas. Este torna-se particularmente
importante para empresas que apostam fortemente na inovação.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COTEC. (2014). Innovation Digest.
COTEC. (2011). Junho de 2014, COTEC Web site: http://www.barometro.cotecportugal.pt/website
Mañas, A. (2003). Inovação e Competitividade- um enfoque na qualidade. In O. Oliveira, Gestão da
Qualidade - Tópicos Avançados. Cengage Learning Editores.
5
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
A intenção empreendedora dos estudantes de Engenharia e Gestão Industrial
1
2
2
L. Skinner , F.D. Vieira , C.S. Rodrigues , M.E. Barbejat
3
1
Estudante de Engenharia de Produção da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Brasil
[email protected]
2
Departamento de Produção e Sistemas, Universidade do Minho, Portugal
{filipadv, crodrigues}@dps.uminho.pt
3
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil
[email protected]
1. INTRODUÇÃO
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) nas suas políticas dá prioridade
ao empreendedorismo como uma alternativa para resolver a crise económica que os países atravessam
(OECD, 2009). Empreender significa criar uma empresa ou negócio, pelo que o empreendedor é um
indivíduo que apresenta determinadas capacidades e competências para criar e gerir um negócio próprio. A
Teoria do Comportamento Planeado (TCP) estuda os mecanismos de tomada de decisão dos indivíduos e
procura compreender e prever como é que os indivíduos transformam as suas intenções em
comportamentos, (Ajzen, 1996). No presente abstract pretende-se apresentar um estudo em curso no
Departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho sobre empreendedorismo na engenharia.
A investigação apresentada analisa a intenção empreendedora dos estudantes de Engenharia e Gestão
Industrial. Tendo o engenheiro e gestor industrial como missão a racionalização dos recursos em ambiente
industrial ou de serviços, com um forte enfoque no desempenho de funções técnicas e de gestão, e com
elevados rácios de empregabilidade, como os futuros licenciados percebem a iniciativa de criação de um
negócio próprio? Quais os antecedentes mais importantes da sua intenção empreendedora?
2. A INTENÇÃO EMPREENDEDORA
O empreendedorismo traduz uma forma de pensar a ser desenvolvida, enfatizando oportunidades em vez
de ameaças e obstáculos. A sua capacidade de identificar oportunidades requer, em primeiro lugar o estudo
das intenções empreendedoras dos indivíduos (Krueger et al., 2000). Grande parte da complexidade e
amplitude no estudo do empreendedorismo resulta da procura de compreender as motivações que levam
uma pessoa a empreender. A Teoria do Comportamento Planeado, desenvolvida em 1985 por Acek Ajzen,
afirma que a intenção é a disponibilidade de um indivíduo em realizar um determinado comportamento e é o
antecedente imediato de comportamento. Por sua vez, a teoria contextualiza a intenção como sendo
baseada em três antecedentes: a atitude em relação ao comportamento, as normas subjetivas associadas
ao comportamento e o controlo comportamental percebido. Cada antecedente é ponderado pela sua
importância percebida em relação ao comportamento e à população de interesse (ver Figura 1).
Figura 1: A Teoria do Comportamento Planeado
A Teoria do Comportamento Planeado tem sido usada para prever diferentes tipos de intenções
comportamentais, incluindo a intenção empreendedora (ver por exemplo Fayolle & Liñán, 2014; Küttim et
al., 2014; Lee et al., 2011; Liñán et al., 2011; Souitaris et al., 2007).
6
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
3. O PROJETO EMPREENDE: METODOLOGIA E RESULTADOS PRELIMINARES
O estudo Projeto Empreende usa a Teoria do Comportamento Planeado para analisar o papel dos três
determinantes (atitude para com o empreendedorismo, normas subjetivas e controlo comportamental
percebido) na intenção empreendedora. O questionário adapta escalas identificadas na literatura,
nomeadamente a escala de intenção (Souitaris et al., 2007), de atitude empreendedora (Liñán et al., 2011),
de normas subjetivas (Carr & Sequeira, 2007), e de controlo percebido (Souitaris et al., 2007) (todas
operacionalizadas como escalas tipo Likert de 5 níveis). Inicialmente foram inquiridos os alunos do curso de
Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho. Os resultados
preliminares são relativos à primeira fase de inquirição, com 139 estudantes participantes, dos quais 59%
são do sexo masculino, 34% apresentam uma idade menor ou igual a 19 anos e 63% são estudantes de 1º
ciclo (alunos do 1º ao 3º ano do curso). Após a análise da fiabilidade das escalas, cada variável do modelo
traduz a média dos itens retidos em cada escala, com exceção da intenção empreendedora que é
operacionalizada como uma variável dicotómica, que indica se o aluno tem intenção empreendedora ou não
(0: nenhuma intenção empreendedora; 1: intenção empreendedora). A classificação basea-se num índice
agregado da soma das respostas dos dois itens retidos na escala de intenção empreendedora. Se a soma
de respostas resulta maior ou igual a quatro, o estudante é considerado como tendo intenção
empreendedora. Caso contrário, o estudante não tem intenção empreendedora. Assim, a avaliação da
intenção permitiu identificar apenas 35% dos alunos com intenção empreendedora e 65% sem intenção
empreendedora. Posteriormente, o modelo da Teoria do Comportamento Planeado foi analisado através de
uma regressão logística. Verificou-se uma precisão da previsão de 75,20% pelo modelo de regressão
logística e em geral, os resultados fornecem suporte para o modelo da Teoria do Comportamento Planeado.
Os resultados revelam que os alunos com atitudes positivas e um melhor controlo comportamental
percebido são mais propensos a apresentar intenção empreendedora. Ao estender o modelo a variáveis de
contexto (como género, ciclo de estudos e a existência de pais empreendedores) apenas se constatou a
importância do ciclo de estudos (estudantes de 2º ciclo) na determinação da intenção empreendedora dos
alunos (para maior detalhe, consultar Skinner et. al., 2014).
4. CONCLUSÕES
Quando aplicada no contexto dos estudantes de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho,
a Teoria do Comportamento Planeado indicia as atitudes e o controlo percebido como as variáveis com
maior poder explicativo da sua intenção empreendedora. As atitudes refletem uma avaliação positiva sobre
o auto-emprego que deve ser reforçada pela maior ênfase durante o curso no tema empreendedorismo. Por
sua vez, o controlo percebido é uma auto-avaliação dos alunos sobre seus conhecimentos e capacidades
na criação de novos negócios. De forma a aumentar a intenção empreendedora destes futuros profissionais
recomenda-se a promoção na universidade de semanas regulares de empreendedorismo, palestras e
workshops, bem como a criação de cursos obrigatórios e/ou extracurriculares em empreendedorismo, para
aumentar os níveis de controlo percebido. No futuro, a equipa pretende explorar outras variáveis
explicativas da intenção empreendedora e alargar o estudo a estudantes de outros cursos de engenharia.
Está já em curso uma fase de investigação que pretende replicar o estudo junto de estudantes de
Engenharia de Produção brasileiros para comparação com os resultados obtidos em Portugal.
5. REFERÊNCIAS
OECD (2009). Measuring Entrepreneurship. A Collection of Indicators.
Ajzen, I. (1996). Attitudes, Personality and Behavior. Open University Press. (1st edition, reprint).
Krueger JR, N.F., Reilly, M.D. and Carsrud, A.L. (2000). Competing models of entrepreneurial intentions. Journal
of Business Venturing, 15, No. 5-6, 411–432.
Fayolle, A. and Liñán, F. (2014). The future of research on entrepreneurial intentions. Journal of Business
Research, 67, No. 5, 663–666.
Küttim, M, Kallaste, M., Venesaar, U. and Kiis, A. (2014). Entrepreneurship Education at University Level and
Students’ Entrepreneurial Intentions. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 110, 658-668.
Lee, L, Wong, P.K., Foo, M.D. and Leung, A. (2011). Entrepreneurial intentions: The influence of organizational
and individual factors. Journal of Business Venturing, 26, No. 1, 124–136.
Liñán, F., Rodríguez-Cohard, J. C., and Guzmán, J. (2011). Temporal stability of entrepreneurial intentions: a
longitudinal study. In Entrepreneurship Research in Europe: Evolving Concepts and Processes, O. J. Borch, A.
Fayolle; P. Kyrö; and E. Ljunggren (Eds.). Cheltenham, UK: Edward Elgar, 34-55.
Carr, J.C and Sequeira, J.M. (2007). Prior family business exposure as intergenerational influence and
entrepreneurial intent: a Theory of Planned Behavior approach. Journal of Business Research, 60, No. 10,
1090–1098.
Souitaris, V., Zerbinati, S. and Al-Laham, A. (2007). Do entrepreneurship programmes raise entrepreneurial
intention of science and engineering students? The effect of learning, inspiration and resources. Journal of
Business Venturing, 22, No. 4, 566–591.
7
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Skinner, L., Vieira, F.D, and Rodrigues, C.S. (2014) Entrepreneurial intention: a study with MIEGI students.
Proceedings da 2nd International Conference on Project Evaluation (ICOPEV 2014) 26 – 27 July 2014.
Guimarães, Portugal.
8
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Estudo do Impacto da Logística Reversa na Indústria
M. Gonçalves1, A.M. Silva2,
1 CLEGI
2 CLEGI
(Faculdade Engenharia e Tecnologias, Universidade Lusíada, Famalicão, [email protected])
(Faculdade Engenharia e Tecnologias, Universidade Lusíada, Famalicão, [email protected])
1. INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje os consumidores estão cada vez mais preocupados com o impacto ambiental que os
serviços e produtos que compram, assim como as empresas que prestam cada vez mais atenção às
“operações verdes” resultado do aumento da competitividade do mercado e do descontrolo do consumo
natural dos recursos. (Alfonso-Lizarazo, et al. 2013, Akdoğan and Coşkun, 2012).
O conceito de Logística Reversa (LR) apresentado pela European Working Group on Reverse Logistics
define Logística Reversa como “o processo de planeamento, implementação e controlo do fluxo reverso de
matériasprimas,inventário em processo, embalagem e produtos acabados, a partir de um ponto de
fabricação,distribuição ou utilização, a um ponto de recuperação ou a ponto de eliminação adequado.”
(Bieh, Prater e Realff, 2007) A LR refere-se às atividades de distribuição que envolve o retorno dos
produtos, a redução na origem/conservação, reciclagem, substituição, reutilização, eliminação, renovação,
reparação e remanufactura (Akdogan e Coşkun, 2012).
Neste contexto, este projeto tem como objetivo perceber o estado da arte da LR e com base neste
desenvolver um modelo matemático para aplicar num caso de estudo de forma a compreender as
vantagens e desvantagens associadas a uma boa gestão dos fluxos reversos.
2. MÉTODO
Com o objetivo de descrever e analisar a evolução da investigação na área da Logística Reversa, efetuouse uma revisão sistemática da literatura onde foram analisados os artigos publicados na base de dados
Elsevier Science (sciencedirect) em jornais científicos deste 2004 a 2014. Desta pesquisa resultou uma
amostra de 89 artigos que foram classificados numa das seguintes áreas: Gestão da Cadeia de
Abastecimento e Ambiente. (Gonçalves & Silva, 2014).
Cada artigo foi analisado pelos tópicos da tabela 1 e todas as decisões foram tomadas mutuamente pelo
grupo de trabalho. Não foi utilizado qualquer programa para a tomada de decisão, apenas o EXCEL de
forma a organizar os dados obtidos.
Tabela 1 – Resultados face aos tópicos de análise
Tópicos de análise
Quantidade de publicações por
jornal científico
Evolução do conceito no período de
2004-2014
Evolução das áreas de pesquisa ao
longo dos anos
Metodologia utilizada
Quantidade de autores por artigo
Origem dos artigos e local de
pesquisa
Resultados
Observa-se que o International Journal of Production
Economics é o jornal científico com mais publicações.
Observa-se o aumento das publicações sobre este tema,
mais precisamente entre os anos 2010 a 2013.
A área Supply Chain Management tem uma maior
atenção
por parte dos investigadores do que a área Ambiental.
Contudo, nos últimos anos as questões Ambientais tem
evoluído, mais precisamente no ano de 2013.
Observa-se a utilização do modelo matemático com
aplicação de um caso de estudo. Seguidamente os
estudos de caso são a opção dos investigadores.
Observa-se com 92% a interação de 2 ou mais autores de
diferentes países no desenvolvimento deste tema.
EUA lidera com 17 publicações e o principal local de
pesquisa é a Universidade com 70%.
No tópico da metodologia observou-se que o modelo matemático mais utilizado é a Programação Linear
Inteira Mista (muitos autores utilizam este método em problemas de recuperação do produto no sentido de
reutilização, remanufatura, reciclagem e reparação) em seguida a Modelação de Programação Linear
Multiobjectivo, Simulação, Análise Hierárquica de Processos, Modelação Estruturada Integrada entre outros
modelos.
3. ESTUDO DE CASO
A empresa em estudo designa-se A.S. METAIS FABRICO E LACAGEM Lda, instalada na freguesia de
Loivos-Chaves. O seu principal ramo de atividade é o tratamento de superfícies e a comercialização de
produtos, tendo também como atividade residual o fabrico e montagem de caixilharia de alumínio. Os seus
9
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
principais produtos são os perfis de alumínio transformados, portas, janelas, portões exteriores, entre
outros. E o seu principal foco são os consumidores finais, consumidores armazenistas e consumidores de
serralharia.
O fluxo direto dos materiais na empresa processa-se da seguinte forma: a matéria-prima é transformada
através de diversos processos dependendo do tipo de serie do perfil de alumínio e da cor que o cliente
pretende, sendo assim o perfil poderá ser submetido ao processo de lacagem, efeito madeira, cravação
(corte térmico), colocação de acessórios. Depois da transformação, os perfis são transferidos para o
departamento de Serralharia interno da A.S. Metais na qual se finaliza o produto conforme o pedido do
cliente. Por fim, o produto final é entregue e devidamente instalado no local pretendido. Quanto ao fluxo
reverso na empresa A.S. Metais é processado de duas formas, uma relacionada com os consumidores
finais e outra com os armazenistas e serralharias. Os fatores relacionados com o fluxo reverso são
maioritariamente enganos nas series, na cor, dimensões, tipo de vidro, defeitos causados pelo fabrico ou
pelo colaborador, transporte/manuseamento, alterações/manutenções dos produtos.
Em qualquer um dos casos o produto é recolhido através do transporte A.S. Metais para a sede da
empresa, onde problema é sempre analisado e inspecionado no departamento da serralharia interna. Se o
problema for o vidro este é devolvido ao fornecedor e procede-se à sua substituição; se o problema for nos
perfis poder-se-á reutilizar os mesmos para outro cliente, caso o problema seja a cor pode deslacar-se o
perfil ou em último caso os perfis são eliminados (sucata). No caso do fluxo reverso no consumidor
armazenista e serralharia, após a recolha do material através do transporte A.S. Metais as barras são
analisadas e inspecionadas no armazém da empresa e procede-se à resolução do problema. As soluções
passam por armazenar o produto em stock de forma a poderem ser reintroduzidos numa outra encomenda
e caso o problema seja a cor e a quantidade não seja considerada elevada procede-se à sua deslacagem e
é reintroduzida novamente no fluxo direto.
4. CONCLUSÕES
Da análise da revisão efetuada verifica-se que tem havido um aumento das publicações face a este tema e
um aumento de interesse dos investigadores; apesar do tema Gestão da Cadeia de Abastecimento ter
recebido uma maior atenção o tema Ambiente tem evoluído ao longo dos anos; a maioria dos artigos usa o
modelo matemático e casos de estudo como metodologia; As pesquisas têm sido lideradas pelos EUA e por
fim conclui-se que existe uma interação entre os autores de diferentes origens e as universidades tem tido
um forte papel no desenvolvimento deste tema.
Com base nos resultados obtidos da revisão sistemática da literatura definiu-se que se iria desenvolver um
modelo matemático de Programação Linear Inteira Mista para aplicar num caso de estudo na indústria de
alumínio
6. REFERENCES
Akdoğan, M. Ş., and Coşkun, A. (2012). “Drivers of Reverse Logistics Activities: An Empirical Investigation. “
Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol 58, p. 1640–1649.
Alfonso-Lizarazo, E. H., Montoya-Torres, J. R., and Gutiérrez-Franco, E. (2013). “Modeling reverse logistics
process in the agro-industrial sector: The case of the palm oil supply chain. “ Applied Mathematical
Modelling, Vol. 37, Nº 23, p. 9652–9664.
Biehl, M., Prater, E., and Realff, M. J. (2007). “Assessing performance and uncertainty in developing carpet
reverse logistics systems. “ Computers & Operations Research, Vol. 34, Nº 2, p. 443–463.
Gonçalves, M. and Silva, A. (2014), “Analysis of the Research on Reverse Logistic (2004 – 2014)”,
Proceedings International Conference IS2014 - Innovation for Sustanability Is your Responsibility,
Universidade Lusíada do Porto, Porto, Portugal, 10 e 11 de julho.
10
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Estudo de cenários alternativos para a otimização da recolha seletiva na Valorsul
1
2
Diogo Lopes , Tânia Ramos , Ana Póvoa
1
1 – Centro de Estudos de Gestão do IST (CEG-IST), Instituto Superior Técnico, Universidade de
Lisboa, 1049-001 Lisboa, Portugal
2 - Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Business Research Unit (BRU), Av. das Forças
Armadas, 1649 - 026 Lisboa, Portugal
Presentemente verifica-se, por parte das empresas, uma procura constante de soluções que possibilitem
uma melhoria do seu desempenho, medida em termos de redução de custos e de aumento de eficiência
das operações.
Foi neste contexto que surgiu o problema em estudo, no qual são propostas, avaliadas e comparadas
alternativas ao atual processo de recolha seletiva da Valorsul com vista a suprir as suas necessidades
atuais e futuras. Este trabalho tem como objetivo encontrar uma solução que reduza a distância percorrida
na operação de recolha e adaptar o sistema à variação de procura registada nos últimos 3 anos, causada
pela crise económica e pela diminuição do consumo.
Depois de analisada a atual operação, com especial enfoque nas infraestruturas existentes, frota de
veículos, rotas efetuadas atualmente e também os constrangimentos da operação, foram propostos três
cenários alternativos. Estes cenários contemplam a utilização de duas e três bases de veículos,
contrastando com a atual situação de apenas uma base de veículos, e têm como objetivo ultrapassar os
constrangimentos identificados.
Para analisar as alternativas e confrontá-las com o cenário atual, foi necessário investigar a literatura de
forma a encontrar o método que melhor se adaptava ao caso de estudo. De entre todos os modelos e
estudos analisados, o modelo desenvolvido por Ramos et al. (2014) foi o que melhor se aplicou às
caraterísticas do problema da Valorsul. Este modelo do tipo MILP tem como base um problema do tipo MPMDVRP, que para além das caraterísticas do MDVRP inclui também o fator multiproduto, ou seja, engloba o
fato de na recolha seletiva serem recolhidos vários tipos de produtos/materiais diferentes.
Com os dados relativos à operação o modelo foi aplicado a cada uma das três alternativas, e calculados os
ganhos obtidos com sua implementação. Analisando os resultados obtidos, concluiu-se que os objetivos
foram cumpridos e todos os cenários possibilitam à Valorsul uma melhoria na sua operação. A decisão de
implementação, bem como qual o cenário a implementar são de responsabilidade da empresa.
Ramos, Tânia Rodrigues Pereira, Gomes, Maria Isabel, & Barbosa-Póvoa, Ana Paula. (2014). Economic and
environmental concerns in planning recyclable waste collection systems. Transportation Research Part E:
Logistics and Transportation Review, 62(0), 34-54.
11
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
O problema da logística interna no Brasil: uma análise crítica às barreiras
operacionais na internacionalização
Carvalho, André1
1(Departamento
Produção e Sistemas, Universidade do Minho, Portugal, [email protected])
1. Introdução e Objectivos
Nos últimos anos, as empresas portuguesas têm-se virado cada vez mais para o mercado brasileiro,
procurando aumentar as suas vendas. Além do crescente foco exportador da economia portuguesa,
também a abertura de filiais em território brasileiro tem sido uma estratégia de muitas organizações. A
opção parece, à primeira vista, óbvia: os laços culturais e afetivos que Portugal tem com o Brasil incentivam
uma ideia que aumenta cada vez mais baseada no grande crescimento que o país sul-americano tem vivido
nos últimos anos. Olhando para os números, é fácil ver que Portugal e Brasil são dois países que, apesar do
passado comum, ainda representam pouco peso relativo nas balanças comerciais um do outro, o que deixa
à vista uma enorme margem de crescimento nas relações económicas (Ministério da Relações Exteriores,
2014).
No entanto, esta margem de crescimento, que, como a Portugal, despertou interesse de investimento em
países e empresas pelo mundo fora, não significa facilidade de penetração. As oportunidades existem de
facto, mas os riscos e barreiras a enfrentar são muitas vezes maiores do que se espera.
Apesar das muitas diferenças entre os mercados dos dois países, a realidade que aqui se irá explorar é a
do universo logístico brasileiro. Pretende-se com este trabalho levantar alguns pontos-chave que
possibilitem mais tarde avançar uma análise mais abrangente, criando bases para futura investigação. O
objetivo é apresentar de forma resumida e sucinta alguns dos problemas que as empresam encontram,
tanto na importação/exportação, como na distribuição e operação interna no Brasil. Apesar de o destaque
dado às empresas portuguesas nesta breve introdução (até por ser essa a realidade que mais nos interessa
diretamente), a verdade é que não faria sentido estudar a realidade logística limitando-a apenas ao nosso
país, inserido num mercado único continental onde as trocas comerciais e a livre circulação de mercadorias
têm um grande impacto prático. Assim, muitos dos dados recolhidos são referentes a dados globais da
União Europeia, ou até, em jeito comparativo no que toca à dimensão do Brasil e à sua história económica
recente, aos Estados Unidos e a China.
2. Metodologia
Pretendendo-se com este trabalho fazer uma reflexão sobre as carecterísticas do sector logístico brasileiro
e das suas características, procedeu-se à recolha do máximo de dados possíveis, tanto através de pesquisa
no terreno como através de bibliografia e documentação disponíveis. Tratando-se de um trabalho
desenvolvido no terreno, durante uma estadia profissional de seis meses no Brasil no âmbito de um
Programa Internacional de Estágios, grande parte desta recolha de dados deu-se diretamente através do
contacto directo com a realidade do trabalho e das tarefas diárias.
Nesse sentido, foram avaliadas várias empresas brasileiras, fornecedoras de serviços de transporte
regulares, tanto a nível local como nacional. As várias dificuldades logísticas enfrentadas e derivadas da
operação do dia-a-dia compõe também parte dos dados recolhidos no âmbito do estágio.
Ao mesmo tempo, e de forma a tornara a visão mais abrangente, seguiu-se com a pesquisa bibliográfica e o
contato com outras empresas internacionais, fornecedores de soluções logísticas no País. Finalmente,
também o contato com outros profissionais da área da logística permitiu identificar alguns problemas
adicionais e colmatar o quadro geral que aqui se apresenta.
3. Análise crítica
Ao comparar as realidades entre as principais potências industriais mundiais e o Brasil, o primeiro ponto de
destaque terá que ser dado às infraestruturas logísticas e à utilização dos diferentes modos de transporte
nestes territórios. Sendo um país produtor de petróleo, nos últimos anos o Brasil apostou largamente na
indústria automóvel e na melhoria e desenvolvimento das suas vias rodoviárias – ao mesmo tempo que a
Europa procurava diversificar os seus modais de transporte e encontrar solução mais sustentáveis
(European Comission, 2012). Esta aposta, em detrimento de infraestruturas que possibilitassem a utilização
de outros modos de transporte (como o ferroviário ou o marítimo/fluvial) levou à atual circunstância em que
66% do total de mercadorias é transportador por via rodoviária. Estes valores, muito superiores à União
Europeia (45%), aos Estados Unidos (29%) ou à China (11%), têm um claro impacto nos custos logísticos:
estes representam 10,6% do Produto Interno Bruto do país, contra apenas 7,7% nos EUA (Fluery, 2012).
Além do custo mais elevado e do maior nível de poluição, o transporte rodoviário enfrenta ainda outros
problemas no Brasil: a condição das estradas, a segurança rodoviária, e o trânsito. Apesar do investimento
dos últimos anos, muitas estradas apresentam ainda poucas condições, há zonas de difícil acesso fora dos
12
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
grandes centros urbanos, e as grandes cidades brasileiras contam no dia-a-dia com filas de várias dezenas
de quilómetros. Estes fatores impedem um serviço rápido e eficiente e aliam-se a uma tradicional
desorganização do sector (Fleury, 2012), levando a níveis de serviço muito baixos. Esta realidade é
percetível no dia-a-dia, com recolhas programadas e não efetuadas, cargas perdidas ou esquecidas nos
armazéns, atrasos nas recolhas e nas entregas ou até retenção propositada de matérias sob forma de
proteste e demonstração de poder estratégico em casos de negociação.
Por outro lado, os cerca de 20% de transporte rodoviário colocam o país bastante a frente da União
Europeia, com 10,2% (European Comission, 2012). No entanto, grande parte deste transporte está
diretamente ligado á indústria mineira, que representou 75% de todos os transportes ferroviários em 2010
(ANTF, 2010). Desta forma, verifica-se que esta não é uma solução possível para a distribuição de bens de
consumo e outros produtos correntes, mas antes uma rede praticamente toda ela dedica a um sector da
indústria Brasileira, e estruturada em função das suas necessidades, e não dando grandes perspectivas de
crescimento no curto prazo.
Além dos modais de transporte, também as características geográficas do Brasil têm, obviamente, um
impacto profundo no sector. As dimensões do país e a existência de cidades em zonas remotas com
condições climatéricas extremas são outros dos problemas logísticos do Brasil. Apesar de a maior parte da
população e os grandes centros industriais se encontrarem no litoral Sul e Sudeste, a existência de uma
Zona Franca na remota cidade de Manaus, na Amazónia, leva muitas empresas a procurar este território –
tanto mais que a elevada carga tributária do Brasil assim o incentiva. Ao instalarem-se nesta zona franca, as
empresas evitam parte dos impostos alfandegários, reduzindo a conta dos impostos num país que conta
com uma carga fiscal de 68,3%, contra uma média global de 43,1% (41,1% na EU) (Revista Época, 2014).
No entanto, a capital de Amazónia, atualmente a única zona franca do Brasil, é praticamente inacessíveis
por via terrestre e apresenta condições climatéricas muito particulares, provocando graves problemas de
abastecimento e mobilidade, bem como influenciando negativamente a qualidade dos materiais
transportados.
Mas não é apenas nas operações no terreno que as dificuldades surgem: também a legislação Brasileira
cria entraves à normal operação logística. Um dos casos mais evidentes tem a haver com os Termos
Internacionais de Comércio (Incoterms), que não sendo impostos ou vinculativos, são aceites globalmente
como a norma para definição da responsabilidade sobre os materiais, durante a sua entrega e transporte.
No entanto, a legislação Brasileira cria entraves directos à utilização de certos termos, direta ou
indiretamente. Assim, o incoterm DDP (Delivery Duty Paid) não é válido no Brasil, uma vez que a lei obriga
o importador a pagar os custos de desenfaldegagem (impedindo assim o uso de um incoterm em que esse
custo pendia sobre o exportador) (DHL, 2011). Ao mesmo tempo, outros incoterms encontram na indefinição
da legislação brasileira margem para entendimentos dúbios, que têm levado muitos tribunais a anular a sua
validade em disputas judiciais (Glitz, 2011). Finalmente, a carga tributária interestadual deverá também ser
um factor a ter em conta aquando da instalção de uma empresa estrangeira no Brasil. Os estados mais
desenvovlidos, apesar de apresentarem melhores infraestruturas e condições de trabalho, são tributados de
forma mais elevada nas transações com outros estados. Assim, acaba por se criar um fator extraordinário
na hora da definição da localização de uma empresa.
4. Conclusões
Numa altura em que cada vez mais empresas nacionais procuram o mercado brasileiro como plataforma
para potenciar as suas vendas e o seu crescimento, torna-se essencial fazer uma reflexão sobre a realidade
brasileira e as características do país. Muitas empresas portuguesas têm encontrado dificuldades no país, e
os problemas logísticos, bem como os seus elevados custos, são um deles. Apesar das proximidades
linguísticas, históricas e culturais, o mercado brasileiro é altamente complexo. Assumir que este mercado
será de mais fácil penetração do que outros com menos laços afetivos é um erro que já obrigou ao
insucesso de vários projetos.
Num processo de internacionalização, o número de factores a ter em conta são muito mais abragentes dos
que aqui se apresentam, focados somenta na parte operacional e logística. Este conhecimento abrangente
é essencial para o sucesso da internacionalização de qualquer empresa.
5. Bibliografia
1. Associação Nacional de Transportadores Ferroviários (2011), Balanço do Transporte Ferroviário de
Carga 2010, Brasília
2. Coronato, Marcos, Oliveira Graziela e Imercio, Aline (2014), 23 Ideias Para o Brasil Crescer, Revista
Época, nº 830, Abril 2014, pp. 52-60
3. DHL (2011), Brazil Fact Sheet, obtido a 30/06/2014 em
http://www.dhlmarketing.co.uk/onlinelibrary/DHL_Brazil_FactSheet.pdf
4. European Commission (2012), Road Transports – A change of gear, Publications Office, Brussels
5. Fleury, Paulo (2012), Logística no Brasil: Situação Atual e Transição para uma Economia Verde,
Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável, São Paulo
13
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
6. Glitz, Frederico (2011), Incoterms and Brazilian Legislation on Contracts, Education and Science without
borders Journal, vol. 2, n°3, p. 40-44
7. Ministério da Relações Exteriores (2014), Portugal – Comércio Exterior, obtido a 01
14
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Melhoria de Processos no Sector do Turismo
O Caso da Indústria Hoteleira Portuguesa
S.S. Rocha1, M.S. Reis2
1Dep.
Engenharia Mecânica, FCTUC, Rua Luís Reis Santos, 3030-788 Coimbra, [email protected]
Dep. Engenharia Química, FCTUC, Rua Sílvio Lima, 3030-790 Coimbra, [email protected]
2CIEPQPF,
1. INTRODUÇÃO
Com um ambiente cada vez mais competitivo na actual conjuntura económica, factores como a eficiência, a
qualidade de produtos, processos e serviços, assim como a satisfação dos clientes, são cada vez mais
determinantes para o sucesso de qualquer organização. Este objectivo exige a utilização de metodologias
de gestão da Qualidade e da sua melhoria contínua, que permitem incrementar o desempenho dos
processos e os níveis de satisfação dos clientes.
O Seis Sigma é uma metodologia estruturada e sistemática, baseada em métodos científicos e com forte
cariz estatístico, utilizada para melhorar o desempenho de processos ou produtos com impacto nos
resultados finais das empresas. O Seis Sigma surgiu para abordar problemas relevantes em ambientes
tecnológicos e industriais, mas, devido aos benefícios da sua implementação, rapidamente foi estendido
para a área dos serviços com o objectivo de minimizar falhas, melhorar a qualidade e reduzir a variabilidade
dos resultados.
Devido às melhorias significativas que a implementação desta metodologia – frequentemente combinada
com o programa de qualidade Lean - tem trazido para os diversos negócios, o Seis Sigma tem vindo a ter
cada vez mais aceitação e popularidade em muitas indústrias em todo o Mundo. No entanto, apesar da sua
aplicação praticamente transversal a todos os sectores da economia, tanto quanto se sabe, esta
metodologia ainda não apresentou a sua visibilidade no sector do Turismo em Portugal.
2. OBJECTIVOS
O Turismo apresenta em Portugal um papel bastante significativo na Economia do País. Para além do seu
impacto na Balança de Pagamentos, no Produto Interno Bruto e nos níveis de empregabilidade do País, é
ainda uma actividade económica considerada como promotora do desenvolvimento de outras actividades
económicas nacionais. Assim, tendo em conta o peso cada vez maior que o Turismo, e o sector Hoteleiro
em particular, têm na Economia Portuguesa, é de grande interesse e relevância estudar a oportunidade e
viabilidade da implementação destas metodologias de Qualidade no sector Hoteleiro.
Neste contexto, com este trabalho procura-se:
metodologias Lean Seis Sigma no Sector Hoteleiro;
case study num estabelecimento Hoteleiro nacional.
3. METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho, e após pesquisa e interpretação das metodologias de Qualidade Lean e
Seis Sigma e de alguns casos de sucesso a nível internacional, surgiu a necessidade de conhecer com
maior detalhe o sector do Turismo em Portugal, no que se refere ao nível de familiaridade, aceitação e
implementação destas iniciativas nos estabelecimentos Hoteleiros. Deste modo, foi realizado um inquérito
online dirigido a uma amostra alargada de hotéis Nacionais.
Tabela 1 – Fases da metodologia DMAIC.
Fases
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Objectivos
Selecção do projecto e definição do problema alvo de melhoria.
Medição do sistema existente. Estabelecimento de métricas de desempenho válidas e fidedignas de
modo a tornar o problema quantificável e mensurável.
Análise da situação actual e identificação de eventuais causas do problema e fontes de variação.
Proposta e selecção de possíveis soluções para as causas do problema. Desenvolvimento e
implementação de acções de melhoria.
Desenvolvimento e implementação de sistemas de controlo de qualidade para garantir que as acções
de melhoria são mantidas.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como resultados deste trabalho, foi apreendido qual o estado actual de implementação de sistemas de
qualidade na indústria hoteleira nacional, bem como o nível de conhecimento e familiaridade com as
metodologias em causa. Foram ainda identificados quais os principais problemas com que a indústria
15
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
hoteleira portuguesa se defronta actualmente, bem como elencados os principais desafios considerados
como oportunidade de melhoria. No âmbito do case study, foram levadas a cabo, numa primeira fase,
entrevistas aos funcionários locais e uma identificação presencial das principais problemáticas com
potencial de melhoria no Hotel em estudo. Após a selecção do problema considerado como prioritário, foram
estabelecidos sistemas de medição de modo a torná-lo quantificável. Os dados e a situação actual foram
analisados e foram desenvolvidas propostas de melhoria, inerentes a uma melhoria da Qualidade do serviço
prestado.
5. REFERÊNCIAS
Pyzdek, T., Keller, P. (2010). The Six Sigma Handbook (3rd ed.). United States: McGraw-Hill Companies, Inc.
Abreu, P., Sousa, S., Lopes, I. (2012). Using Six Sigma to Improve Complaints Handling. Proceedings of the
World Congress on Engineering Vol III. London, U. K.
Linderman, K., Schoroeder, R. G., Zaheer, S., Choo, A. S. (2003). Six Sigma: A goal-theoretic perspective.
Journal of Operations Management.
Kwak, Y., Anbari, F. (2006). Benefits, obstacles, and future of six sigma approach. Technovation, 26(5-6),
708-715. Elsevier.
16
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Contributo das filosofias Lean e Kaizen na redução do custo de uma peça metálica
Mário André Lucas Rumor1, Carina Pimentel2, Ana Luísa Ramos3
1 Leanked,
Aveiro, [email protected]
Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de Aveiro, Campus
Universitário de Santiago, 3810-193 Aveiro, [email protected]
3 GOVCOPP, Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de Aveiro, Campus
Universitário de Santiago, 3810-193 Aveiro, [email protected]
2 GOVCOPP,
1. Introdução
Num mercado cada vez mais exigente e competitivo, torna-se imprescindível que as organizações otimizem
continuamente os seus sistemas produtivos. Muitas têm visto nas filosofias e práticas lean e kaizen as
respostas para conseguirem produzir mais sem acrescentar recursos, e de forma mais rápida, mais eficaz e
mais eficiente. O envolvimento da empresa numa cultura de melhoria contínua orientada para o cliente
permite a criação de valor em todas as etapas dos seus processos, tornando-a mais flexível e competitiva.
Essa transformação cultural, aliada à aplicação de ferramentas lean e kaizen, permite melhorar o
desempenho global da organização, reduzindo os custos através do combate aos inibidores de
desempenho: os desperdícios, os paradigmas, a inflexibilidade e a variabilidade.
Este trabalho ilustra a aplicação de algumas destas ferramentas no processo produtivo de um componente
metálico (perna Micke) para a indústria mobiliária, na empresa Jamarcol, assim como os ganhos alcançados
com esta abordagem. O fluxograma do processo produtivo da perna Micke encontra-se ilustrado na Figura
1.
Figura 1 - Processo produtivo Perna Micke
Ao longo de todo o projeto foram usadas diversas ferramentas Lean Manufacturing como organização do
posto de trabalho (5S), gestão visual, troca rápida de ferramentas (SMED), mapeamento da cadeia de valor
(VSM) e alterações de layout (com recurso ao software de desenho assistido por computador AutoCad e ao
software de simulação Arena).
Também se evidencia a importância fundamental do envolvimento dos colaboradores neste processo de
mudança, através de iniciativas de melhoria contínua, tais como: programa de sugestões, inquéritos de
satisfação e ações de formação.
2. Metodologia
A Jamarcol tem uma forte tradição na fabricação de componentes para motorizadas, produzindo atualmente
em alto volume, peças para serem posteriormente integradas em produtos montados e comercializados por
uma multinacional do ramo imobiliário (Ikea). Sendo a oferta da produção destes componentes alargada
dentro da região, o poder de negociação da Jamarcol é reduzido. Os contratos de fornecimento são anuais
e renegociados numa base de preço e qualidade da peça, pelo que a redução dos custos de fabrico é um
fator decisivo no preço final da peça.
O desenvolvimento do projeto foi estruturado, essencialmente, em duas fases. Numa primeira fase foi
analisada a situação em que a empresa se encontrava inicialmente, denominada por “Situação Atual”
(ilustrada por um VSM). Na fase seguinte foi analisada detalhadamente a “Situação Atual” e identificadas as
oportunidades de melhoria, com o objetivo de delinear a situação ideal a alcançar, designada por “Situação
Futura” (ilustrada por um VSD).
17
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Para analisar o estado atual da organização fez-se um estudo de diagnóstico ao sistema de produção da
Jamarcol e ao processo de fabrico da Perna Micke e procedeu-se a uma recolha exaustiva de dados e
informações associadas aos diferentes processos. Para definir o estado futuro identificaram-se as principais
oportunidades de melhoria e estabeleceram-se metas a alcançar relacionadas com uniformização do
trabalho, melhoria de fluxos, minimização de desperdícios, e redesenho de layouts. O projeto envolveu
também o desenvolvimento de um estudo de simulação (software Arena) que permitiu avaliar, de um modo
estocástico e dinâmico, determinados cenários do processo produtivo e sugerir, as melhores soluções a
adotar em função de determinadas medidas de desempenho tais como, número de unidades produzidas,
lead time, taxa de utilização de recursos.
3. Resultados
O âmbito deste projeto foi a otimização da produção de um componente metálico, perna Micke, para a
indústria do mobiliário. Nas diferentes seções da Jamarcol, implementaram-se diferentes ferramentas Lean
Manufacturing tais como VSM, 5S, troca rápida de ferramentas (SMED) e gestão visual, que permitiram uma
considerável redução/eliminação de desperdícios. O VSM foi uma ferramenta valiosa na elaboração do
diagnóstico inicial, fornecendo importantes informações acerca do estado em que a empresa se encontrava
antes do desenvolvimento deste projeto. Em relação à ferramenta SMED, a principal meta era a redução
dos tempos de setup e, consequentemente, a diminuição do custo da peça. Apesar do tempo atual de
mudança de ferramenta não ser significativo, esta ferramenta teve um impacto fundamental na redução do
custo de produção do componente metálico estudado ao longo destes últimos meses. As alterações ao
nível dos layouts, tiveram também uma vital importância para o cumprimento do principal objetivo (redução
de custos de produção), permitindo a redução de desperdícios, nomeadamente movimentações, transportes
e tempos de espera. As ferramentas 5S e gestão visual, verificaram-se muito úteis na Jamarcol, uma vez
que primam pela organização, padronização e disciplina em todas as atividades desempenhadas no local
de trabalho. Com a ferramenta 5S verificou-se o empenho dos colaboradores para com o compromisso da
melhoria contínua, não só nas suas atividades, como também nos seus postos de trabalho.
4. Conclusões
A implementação de modo contínuo das filosofias Lean e kaizen, estimularam a organização a adotar
estratégias para a contribuição da redução de desperdícios e, consequentemente redução dos custos
operacionais. Considerando as medidas implementadas, a poupança total do custo de fabrico da perna
Micke foi de, aproximadamente, 20% com um payback de 6,9 semanas (podendo variar consoante a
procura).
Pretende-se que este projeto sirva de base para futuros desenvolvimentos no campo da implementação das
filosofias Lean e kaizen, e que estimule as organizações a adotar estas estratégias na contribuição para a
redução de desperdícios e, consequentemente redução dos custos operacionais.
5. Bibliografia
Bell, S., Orzen, M. (2011). Lean IT Enabling and Sustaining Your Lean Transformation. New York, NY:
Productivity Press.
Hasan, M., Sarkis, J., Shankar, R. (2012). Agility and production flow layouts: An analytical decision analysis.
Industrial Engineering, 62(4), 898-907.
Jayaram, J., Das, A., Nicolae, M. (2010). Looking beyond the obvious: Unraveling the Toyota production
system. International Journal of Production Economics, 280-291.
Kumar, B., Abuthakeer, S. (2012). Implementation of lean Tools and techiques in an automative industry.
Journal of Applied Sciences, 1032-1037.
Melton, T. (2005). The Benefits of Lean Manufacturing, what lean thinking has to offer the process industries.
Chester, UK: MIME Solutions Ltd.
Shingo, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: the SMED System. Cambridge: Productivity Press.
Wang, J., Chang, Q., Xiao, G., Wang, N., Li, S. (2011). Data driven production modeling and simulation of
complex automobile general assembly plant. Computers in Industry, 765-775.
Womack, J., Jones, D. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New
York, NY: Free Press.
Womack, J., Jones, D. T., Ross, D. (1990). The Machine that Changed the World: The Story of Lean
Production. New York, NY: Harper Perennial.
18
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
A Gestão de Materiais numa Empresa de Telecomunicações
Sara Afonso Santos Neto1, José Vasconcelos Ferreira2
1 PT
Inovação e Sistemas, Aveiro, [email protected]
Campus Universitário de Santiago, Aveiro, [email protected]
2 GOVCOPP/DEGEI-UA,
1. INTRODUÇÃO
A PT Inovação e Sistemas é uma empresa tecnológica com foco no desenvolvimento de produtos e serviços
inovadores e na integração de sistemas para o mercado das telecomunicações. Apesar de ser uma
empresa de referência no setor das telecomunicações, apresenta a necessidade de melhorar a sua atuação
logística, particularmente na gestão de materiais. Esta necessidade decorre da atividade crescente da área
de produção de sistemas, realizada internamente ou em regime externo, através de subcontratação. Deste
modo, a gestão do seu armazém e dos stocks de matérias-primas, componentes e produtos acabados
torna-se algo premente.
O controlo e a gestão de materiais são áreas estruturantes do sistema logístico de uma organização,
abrangendo as dimensões custo, tempo e qualidade de serviço e tendo como objetivo último a criação de
valor para o cliente (Christopher, 2011). A gestão de stocks e da armazenagem não acrescenta diretamente
valor aos produtos, mas contribui determinantemente para que se possa cumprir com a sua promessa de
valor (Carvalho, 2012), assumindo grande importância no contexto operacional estudado.
Uma gestão de materiais adequada deve desenvolver-se de acordo com quatro atividades fundamentais: a
gestão física, a gestão económica, a gestão administrativa e a receção quantitativa e qualitativa dos
materiais (Pinto, 2010). Este trabalho incide fundamentalmente nas duas primeiras vertentes.
Propõe-se deste modo a introdução de melhorias ao nível da gestão de stocks, guiada pela realização de
análises ABC, da determinação de stocks de segurança adequados e da redefinição do layout atual do
armazém. Definem-se também critérios de alocação dos materiais no espaço de armazenagem e propõe-se
a introdução de um sistema de controlo e rastreabilidade de materiais. Como fruto do presente trabalho, os
resultados obtidos tiveram um impacto visivelmente positivo, possibilitando um aumento da produtividade e
da eficiência nos processos associados à gestão de materiais da organização.
2. METODOLOGIA
A metodologia adotada baseou-se em quatro fases fundamentais. Primeiramente, procedeu-se a uma
análise da situação atual no que concerne aos processos associados à gestão de materiais da empresa e
classificaram-se todos os artigos em armazém através de análises ABC, segundo diferentes critérios. Numa
segunda fase, determinaram-se os stocks de segurança para os materiais críticos, tendo em conta fatores
como a variabilidade do consumo ao longo do tempo e a variabilidade do tempo de entrega. Neste campo,
foi ainda desenvolvida uma ferramenta para o seu cálculo automatizado, de forma a torná-lo mais user
friendly, segundo a ótica do utilizador. De seguida, procedeu-se à parametrização de alguns dados no ERP
(Enterprise Resource Planning), nomeadamente no que concerne aos stocks de segurança dos materiais,
analisando-se o seu impacto na determinação das requisições de compra. Finalmente, investiram-se
esforços na introdução de melhorias ao nível da gestão física de materiais. Para tal, realizou-se um
diagnóstico da situação atual e um levantamento aprofundado dos principais problemas e ineficiências do
armazém em estudo. Seguiu-se o planeamento de um novo layout de armazém e ainda a definição de
critérios adequados e pertinentes para alocação dos materiais ao novo espaço de armazenagem. Foi
também realizado o planeamento pormenorizado da implementação de um sistema de controlo e
rastreabilidade de materiais no armazém com recurso à tecnologia RFID (Radio-Frequency Identification).
3. RESULTADOS
De acordo com Zermati (2000), a análise ABC é um método simples que permite classificar um conjunto de
artigos em três classes (A - mais relevantes; B - de relevância intermédia; C - menos relevantes), ajudando
assim a efetuar uma gestão de stocks mais seletiva. No caso estudado, de acordo com a análise ABC
efetuada segundo o valor de consumo anual (em euros), em relação a um total de 1896 itens, constatou-se
que cerca de 80% do valor movimentado estava concentrado em 8% do número total dos itens existentes,
devendo pois os esforços e recursos centrarem-se nesta pequena parcela de materiais.
No que concerne ao cálculo de stocks de segurança adequados à realidade atual da empresa, foi
desenvolvido um processo iterativo, constituído pelas fases explicitadas na tabela 1.
19
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Tabela 1 – Processo resumido para o cálculo do Stock de Segurança
No que diz respeito ao armazém da empresa, levou-se a cabo o planeamento de layout do armazém em
estudo, gerando-se uma série de alternativas viáveis. A proposta que reuniu consenso permitiu ganhos
significativos, particularmente na otimização dos fluxos físicos dos materiais. Com a mesma, permitiu-se um
aumento da capacidade de armazenagem estimada em 51 % e a existência de corredores adaptados à
circulação dos equipamentos de movimentação (empilhadores). Foram ainda definidas áreas específicas e
independentes de receção e controlo de material e de preparação e expedição para matérias-primas e
produtos acabados.
Utilizando a filosofia da “popularidade”, definiu-se uma metodologia para a alocação do novo espaço de
armazenagem aos vários artigos. Assim, os itens que geravam um número de movimentos de entrada e
saída mais elevado foram arrumados em locais mais acessíveis (em termos da altura da respetiva posição
de armazenagem) e mais próximos das zonas de receção e de expedição do armazém, enquanto os artigos
que geravam um número de movimentos menor foram alocados a posições mais afastadas e menos
acessíveis. Desta forma, a distância total percorrida, tanto na arrumação como no picking, foi minimizada,
possibilitando-se uma utilização mais eficiente dos recursos humanos e uma maior rapidez nas respostas.
Um outro aspeto incluído no Projeto foi a introdução de um sistema de controlo e rastreabilidade para
matérias-primas e para produtos acabados, sendo que a solução proposta passou pelo recurso à tecnologia
RFID. A mesma permite identificar e registar de forma automática as movimentações dos produtos através
da colocação de etiquetas RFID em cada uma das embalagens, possibilitando a automatização do processo
logístico e produtivo da empresa.
4. CONCLUSÕES
Conclui-se que o objetivo de melhorar a gestão económica e física de materiais foi atingido com sucesso
através das soluções apresentadas. A introdução de melhorias na gestão de materiais e de armazenagem
minimizou os custos inerentes aos processos, desenvolvendo-se um racional logístico e apresentando-se
instrumentos de apoio à decisão capazes de tornar os processos da empresa mais eficientes e eficazes.
Assim, de forma a tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa deve acompanhar os progressos e
inovações dos seus produtos com a introdução de progressos também a nível logístico, investindo esforços
no sentido da melhoria contínua dos processos que lhe estão associados.
5. REFERÊNCIAS
Carvalho, J.M.C., 2012. Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento, Lisboa: Edições Sílabo.
Christopher, M., 2011. Logistics and Supply Chain Management 4th Ed., UK: Financial Times Series.
Pinto, J.P., 2010. Gestão de Operações - Na Indústria e nos Serviços 2.a ed., Lisboa: Lidel.
Zermati, P., 2000. A gestão de stocks 5a ed., Lisboa: Editorial Presença.
20
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Implementação de Ferramentas Lean na Empresa de Cervejas da Madeira
Filipa Freitas1, Rui Borges Lopes2
1 Departamento
de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de Aveiro, [email protected]
de Economia, Gestão e Engenharia Industrial / Centro de Investigação e Desenvolvimento
em Matemática e Aplicações, Universidade de Aveiro, [email protected]
2 Departamento
1. INTRODUÇÃO
A crescente competitividade do mercado e o aumento das exigências dos clientes no que diz respeito a
baixos custos, diminuição dos tempos de entrega e aumento da qualidade influenciam a produtividade das
empresas. Deste modo, as empresas tentam encontrar novos métodos que permitam aumentar a
capacidade produtiva, diminuir os desperdícios e responder mais rapidamente às necessidades dos
consumidores.
Neste trabalho pretende-se descrever a implementação de ferramentas Lean Thinking que permitem
diminuir os desperdícios, reduzir os tempos improdutivos e organizar os postos de trabalho na Empresa de
Cervejas da Madeira (ECM).
A filosofia Lean tem as suas origens no Toyota Production System (TPS), tendo sido inicialmente aplicada
na indústria automóvel (Pinto, 2009; Dennis, 2008). No entanto, atualmente esta filosofia tem vindo a ser
implementada nos mais variados sectores de atividades sendo que, para ser bem sucedida, é necessário
que as organizações adaptem os conceitos implementados na Toyota Motor Company (TMC) à realidade
das suas empresas e dos mercados nos quais estão inseridas (Ohno, 1977; Dennis,2008; Pinto, 2009). Um
exemplo da adaptação dos conceitos Lean à realidade de uma empresa é o caso da Bosch Production
System (Silva, 2008;Trigo, 2009; Jorge, 2008). Nas secções seguintes será feita uma breve descrição de
como estas ferramentas foram adaptadas para implementação na ECM, uma empresa dedicada à produção
de cervejas, refrigerantes e águas. A ECM está localizada na Madeira e é composta por uma equipa de 250
colaboradores. Este trabalho foi realizado no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da
Universidade de Aveiro.
2. MÉTODOS
As ferramentas Lean utilizadas para eliminar os desperdícios que afetavam o processo de enchimento dos
produtos foram SMED, 5S e trabalho normalizado. A implementação das três ferramentas Lean iniciou-se
com a sensibilização dos colaboradores.
2.1. Metodologia para implementar o 5S
Após a sensibilização dos colaboradores, analisou-se detalhadamente os postos de trabalho da
engradadora e da rotuladora com o intuito de avaliar o modo de organização e limpeza dos mesmos.
Seguidamente identificaram-se as ações corretivas a implementar para eliminar os problemas identificados.
Para finalizar a implementação arrumaram-se, organizaram-se, limparam-se, normalizaram-se e
controlaram-se as situações dos postos de trabalho.
Na etapa de organização identificaram-se os elementos necessários para a realização das atividades. Na
fase de arrumação, organizaram-se os elementos de acordo com a sua frequência de utilização e
identificaram-se os locais de armazenamento. Na etapa de limpeza, sensibilizaram-se os colaboradores
sobre a importância do posto de trabalho ser limpo após terminar as atividades de mudança ou o turno. Nas
duas últimas etapas formalizaram-se as regras definidas e analisou-se o trabalho dos colaboradores, de
modo a garantir que os resultados obtidos com a implementação do 5S se efetivavam.
2.2. Metodologia para implementar o trabalho normalizado
Após a sensibilização dos colaboradores, analisou-se o processo de ligação das máquinas, de modo, a se
definir as atividades que acrescentam ou não valor aos produtos, as tarefas que os colaboradores devem
efetuar para ligar as máquinas e a sequência pela qual as operações devem ser realizadas.
A segunda etapa consistiu numa análise detalhada dos postos de trabalho, de modo, a verificar se estes
estavam organizados e limpos. Seguidamente definiram-se as ações que deveriam ser implementadas para
melhorar cada um dos problemas identificados nas etapas anteriores.
Após se definir as ações de melhoria elaboraram-se instruções de trabalho, checklists e fluxogramas nos
quais se apresentam todas as informações que os colaboradores necessitam conhecer para efetuar o seu
trabalho corretamente. Após a elaboração dos documentos procedia-se à validação dos mesmos. Depois
dos documentos estarem validados colocava-se os mesmos nos postos de trabalho e implementavam-se as
melhorias propostas para reduzir ou mesmo eliminar os desperdícios identificados.
21
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
2.3. Metodologia para implementar o SMED
A metodologia utilizada para implementar o SMED foi baseada nas etapas identificadas por Shingo (1985).
Após a sensibilização dos colaboradores analisaram-se os processos de setup das máquinas em estudo, de
modo, a compreender os mesmos e a identificar os problemas que afetavam as operações de setup.
Seguidamente classificaram-se as atividades realizadas durante o processo de setup como operações
internas ou operações externas, transformando-se o maior número possível de operações internas em
operações externas. Para tal, identificaram-se quais as operações internas que poderiam ser efetuadas com
a máquina em funcionamento e definiram-se soluções para transformar as operações internas em externas.
A última etapa de implementação do SMED consistiu na melhoria de todas as operações envolvidas no
processo de setup das máquinas. Para realizar esta fase analisou-se todas as operações de setup e
verificou-se se era possível efetuar alguma melhoria que permitisse realizá-las de forma mais rápida e fácil.
3. RESULTADOS
3.1. Resultados da implementação do 5S
A definição e identificação dos locais de armazenamento diminuíram os movimentos dos colaboradores e
contribuíram para a redução dos tempos improdutivos.
A eliminação dos elementos desnecessários ou perigosos permitiu aumentar a segurança dos
colaboradores e otimizar o espaço de armazenamento dos materiais. O 5S modificou também as atitudes
diárias dos funcionários, visto que estes compreenderam que a limpeza diária facilita a realização das suas
tarefas e que a inspeção regular diminui as paragens das máquinas e aumenta a produtividade das linhas
de enchimento.
3.2. Resultados da implementação do trabalho normalizado
A elaboração de instruções de trabalho que contêm todas as informações que os colaboradores devem
conhecer para colocar as máquinas das linhas de enchimento em funcionamento permite que os
funcionários retenham mais facilmente toda a informação necessária para efetuarem o seu trabalho
corretamente.
O colaborador ao realizar todas as atividades referidas nas instruções de trabalho garante a qualidade do
produto final. A normalização dos métodos de trabalho e a eliminação dos problemas que afetam os postos
de trabalho ajudam a aumentar a produtividade das linhas de enchimento.
O facto de todos os colaboradores realizarem as suas tarefas de acordo com o descrito nas instruções de
trabalho aumenta a consistência do processo de enchimento. O cumprimento das normas de segurança e a
utilização de EPI’S aumentam a segurança dos colaboradores durante a execução do seu trabalho.
3.3. Resultados da implementação do SMED
As melhorias efetuadas durante a implementação do SMED permitiram reduzir o tempo de setup da
sopradora, engradadora e rotuladora e consequentemente contribuíram para o aumento da produtividade
das máquinas em análise e das respetivas linhas de enchimento. Os ganhos obtidos, a nível de tempo, com
a implementação do SMED foram 1095 segundos na sopradora, 59 segundos na engradadora e 1616
segundos na rotuladora, respetivamente 21,22%, 1,23% e 37% de melhoria relativamente ao tempo total
inicial.
A implementação do SMED também melhorou a preparação do processo de mudança, otimizou as
atividades de transporte e armazenamento, permitiu normalizar os métodos de trabalho dos funcionários,
diminuiu a variabilidade dos métodos de trabalho, os erros observados no processo de setup e facilitará a
formação de novos colaboradores. As técnicas SMED que foram utilizadas para reduzir o tempo de setup
das máquinas foram a transformação das operações internas em externas, a implementação de operações
paralelas e a elaboração de uma checklist que facilitasse a preparação do processo de setup.
4. CONCLUSÃO
O trabalho desenvolvido na ECM contribuiu para a diminuição da variabilidade dos processos, para a
redução dos tempos de mudança do material de algumas máquinas e para a organização dos postos de
trabalho da engradadora e rotuladora da linha 2.
As melhorias implementadas nas linhas de enchimento permitiram melhorar as condições de trabalho dos
colaboradores, aumentar a produtividade das linhas de enchimento, consciencializar os funcionários da
importância de realizar as tarefas de acordo com os métodos de trabalho normalizados, assim como, de
manter os postos de trabalho limpos e organizados.
Em suma, a realização do presente projeto proporcionou a aquisição de novos conhecimentos sobre a
filosofia Lean Thinking a todos os colaboradores do departamento de produção e permitiu consciencializar
os colaboradores da importância de melhorar continuamente os processos da empresa.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Dennis, P. (2008). Produção Lean Simplificada (2ª ed.). Porto Alegre: Bookman.
22
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Jorge, C. (2008). Bosch Production System - Lean Logistics Implementation in TTPO. Bosch
Termotecnologia SA.
Ohno, T. (1997). O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre:
Bookman.
Pinto, J. (2009). Pensamento Lean: A filosofia das organizações vencedoras (5ª ed.). Lisboa: Lidel - Edições
Técnicas.
Shingo, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press
Silva, D. (2008). Desenvolvimentos Lean na Bosch Termotecnologia S.A. Tese de Mestrado, Universidade
de Aveiro.
Trigo, L. (2009). Estudo e Propostas de Melhoria na preparação de kits na Bosch Termotecnologia. Tese de
Mestrado, Universidade de Aveiro.
23
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Aplicações Lean e Kaizen na Logística Interna do grupo Bi-Silque
Fernando Nunes1, José Vasconcelos Ferreira2, Ana Luísa Ramos3
1 Bi-Silque
SGPS, S.A. (Esmoriz, Aveiro, [email protected])
(DEGEI, UA, Campus Universitário de Santiago, Aveiro, [email protected])
3 GOVCOPP (DEGEI, UA, Campus Universitário de Santiago, Aveiro, [email protected])
2 GOVCOPP
1. INTRODUÇÃO
A Revolução Industrial permitiu a ocorrência de grandes mudanças tecnológicas, em particular, na indústria
transformadora (Deane, 1979). Desde este marco até ao presente, as indústrias ainda continuam a sofrer
grandes alterações (Cavalcante & da Silva, 2011), que se devem não apenas à concorrência entre as
empresas, mas também ao aumento das exigências por parte dos consumidores (Pinto, 2009).
Numa tentativa de responder cada vez melhor ao mercado, existe um arsenal de boas e más soluções e/ou
metodologias que as empresas encontram-se a adotar (Azevedo, 2012). Frequentemente, as metodologias
Lean e Kaizen têm sido apontadas como soluções para o alcance de metas universais como a melhoria
contínua e a redução de desperdícios (Pinto, 2009). O grupo Bi-Silque SGPS, S.A., à semelhança de outros
grandes grupos industriais, já há algum tempo que têm apostado nas referidas metodologias. Neste
contexto, o presente trabalho aborda a implementação de metodologias Lean e Kaizen no setor Bi-casa,
pertencente à holding do grupo, a Bi-Silque S.A., e explana quais os benefícios provenientes da aplicação
das mesmas.
O grupo Bi-Silque é constituído por sete empresas, sendo a Bi-Silque S.A. a empresa-mãe do grupo. Esta
empresa nasceu em 1979 e dedica-se à manufaturação de produtos de comunicação visual como quadros,
blocos de papel, cavaletes e quadros interativos, entre outros. Internamente é composta por dois setores
distintos: o setor Bi-casa, produz quadros com perfis de madeira e derivados; o setor Bi-office, produz
quadros com perfis de alumínio. Em 2012, o grupo registou um volume de negócios de 54 milhões de euros
e o número médio de colaboradores foi de 525.
2. METODOLOGIA
O trabalho desenvolvido passou por uma fase inicial de diagnóstico com foco no setor Bi-casa, o que
permitiu apurar quais as suas carências e oportunidades de melhoria. Após análise do contexto anterior, o
trabalho foi faseado em três etapas tendo em conta as metodologias Lean e Kaizen. Começou pela
melhoria do funcionamento do comboio logístico de planos, por forma a diminuir as ruturas nas linhas e
maximizar a sua utilização no processo de fabrico. A segunda fase passou pela implementação da
metodologia OEE (Overall Equipment Effectiveness), em português, eficiência geral do equipamento,
estrategicamente implementada em dois equipamentos designados "linhas-piloto". O objetivo desta
implementação foi estudar os referidos equipamentos quanto à qualidade dos materiais produzidos, quanto
à influência dos downtimes no output final e quanto à performance dos operadores. Nesta fase pretendia-se,
ainda, implementar ações para melhor o OEE de cada equipamento. A última fase, que exigiu mais trabalho
e tempo, remeteu-se à redução de inventário na secção de corte de perfil e aumento da gestão visual. Por
consequência, surgiu uma mudança de layout, de modo a melhorar o fluxo produtivo através da redução do
número de deslocações desnecessárias.
3. RESULTADOS
O trabalho desenvolvido obteve vários resultados de acordo com a fase em que se encontrava.
Relativamente à fase inicial (melhoria do funcionamento do comboio logístico de planos), as ações Lean e
Kaizen implementadas garantiram um aumento das paletes transportadas e uma diminuição acentuada das
deslocações desnecessárias efetuadas por equipamentos tradicionais. Por outro lado, permitiram comprovar
que, de acordo com Pinto (2009), um comboio logístico possui vantagens enormes comparativamente aos
métodos de abastecimento tradicionais como stackers ou empilhadores. De facto, uma correta
implementação de um comboio logístico assegura entregas frequentes conforme as necessidades,
abastecimentos mais "green" e diminuição de ruturas através de um abastecimento normalizado e
planeado, entre outros. No que respeita à segunda fase do trabalho desenvolvido (implementação da
metodologia OEE), esta permitiu aumentar significativamente os valores iniciais das componentes qualidade
e disponibilidades dos equipamentos selecionados. Este aumento foi derivado à análise exaustiva das
causas das paragens dos equipamentos e ao desenvolvimento de um Workshop Lean e Kaizen, que
permitiram a implementação de ações como o aumento do número de postos de inspeção e criação de um
"buffer", ambos seguindo a metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act). Tratando-se a OEE da base para a
medição da TPM (Total Productive Maintenance), esta implementação permitiu verificar que este tipo de
metodologia acrescenta valor às organizações que, neste caso, se traduziu pela diminuição do número de
artigos defeituosos e pela minimização do efeito dos downtimes no funcionamento dos equipamentos. Por
fim, a última fase (redução de inventário e aumento da gestão visual), surgiu de encontro a um dos
24
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
pressupostos da metodologia Lean: redução de stock. Na verdade, de acordo com Womack & Jones (2004)
a metodologia Lean é o antidoto para o desperdício e os resultados obtidos nesta última fase permitem
comprová-lo. Assim, através da definição de stocks máximos para as referências existentes, da
implementação da metodologia 5S, da criação de um circuito Lean que envolve kanbans de produção e da
implementação de ferramentas de gestão visual conseguiu-se uma drástica redução de inventário, um
aumento da gestão visual e uma mudança de layout.
Não estando previsto inicialmente no projeto, ocorreu também a simulação do funcionamento da secção de
corte de perfil, em que dois cenários foram executados: um cenário atual, onde se simulou o funcionamento
atual da secção; um cenário alternativo, que pressupõe a aplicação de metodologias Lean como o 5S e o
SMED (Single Minute Exchange of Die). O objetivo foi comparar diversos parâmetros obtidos pelos dois
setores, sendo o software de simulação Arena® utilizado para o efeito. De referir que o estudo foi conduzido
de acordo com os passos definidos em Kelton et al. (2010). Os resultados obtidos no segundo cenário foram
sempre superiores ao do primeiro cenário, quer em termos de redução de lead time como do aumento da
taxa de utilização dos recursos.
4. CONCLUSÕES
Os resultados obtidos permitiram justificar e suportar a ocorrência de todo o trabalho desenvolvido, já que a
implementação das metodologias Lean e Kaizen na logística interna do grupo Bi-Silque possibilitaram
ganhos operacionais significativos. Adicionalmente, o facto de estas metodologias terem funcionado
favoravelmente neste grupo, permitem concluir que estas podem ser ampliadas a outras organizações e a
outros setores como é o exemplo dos serviços.
Frisa-se que implementações deste caracter, isto é, envolvendo todos colaboradores e todo o chão-defábrica frequentemente acarretam vários riscos, tais como a relutância por parte dos colaboradores e, por
vezes, a necessidade de investimentos iniciais elevados. Deste modo, sugere-se uma atenção redobrada
principalmente na fase preliminar das implementações e apoio por parte de uma equipa estruturada e
competente, de modo a diminuir os riscos associados.
5. REFERÊNCIAS
Azevedo, C. (2012). As melhores práticas nas fábricas. Retrieved April 29, 2014, from
http://www.partnerconsulting.com.br/artigos_det.asp?artigo=125
Cavalcante, Z. V., & da Silva, M. L. S. (2011). A Importância da Revolução Industrial no mundo da
tecnologia. VII Encontro Nacional de Produção Científica.
Deane, P. M. (1979). The first industrial revolution. Cambridge University Press.
Kelton, W. D., Sadowski, R. P., & Sadowski, D. A. (2010). Simulation with ARENA (5th ed., Vol. 3). McGrawHill New York.
Pinto, J. P. (2009). Pensamento Lean: a filosofia das organizações vencedoras. Lidel: Lisboa.
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2004). Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation.
New York, USA: Simon and Schuster.
25
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NA
INDÚSTRIA CERÂMICA
Tiago Gomes Silva1, José Vasconcelos Ferreira2
1 Vista
Alegre Atlantis, SA, Ílhavo, [email protected]
Campus Universitário de Santiago 3810-193 Aveiro, [email protected]
2 GOVCOPP/DEGEI-UA,
1. INTRODUÇÃO
A conjuntura atual obriga as organizações a apostarem em duas vertentes de forma a manterem-se
competitivas: a redução dos custos inerentes aos processos e a procura da excelência através da melhoria
dos padrões existentes e do aumento de valor para o cliente.
O projeto desenvolvido na fábrica da Vista Alegre teve como principal objetivo aumentar o rendimento do
processo produtivo das peças conformadas na secção de enchimento a alta pressão, com especial foco nas
operações de vidração e acabamento. A perceção de que estas secções se encontravam a produzir abaixo
da sua capacidade, levando a organização a incorrer em custos desnecessários, motivou o trabalho
desenvolvido, tendo-se ainda na mira os elevados custos de não-qualidade existentes.
Assim, pretendeu-se aumentar a produtividade, criar fluxo entre operações e reduzir os níveis de stock
intermédio, preparando a organização para responder ao crescimento da procura que se tem vindo a sentir.
2. METODOLOGIA
Atualmente, tem-se assistido ao aumento do número de organizações que adotam a filosofia Lean
(Pavnaskar et al., 2003), aspirando a um estado de competitividade que exige qualidade elevada, custos
baixos e tempos de entrega reduzidos (Chen et al., 2010). De facto, a implementação desta filosofia é
frequentemente associada à capacidade de elevar os níveis de performance de uma organização (Shah e
Ward, 2003 e 2007; Parks, 2002).
Para aplicar o Lean Manufacturing, é necessária uma abordagem estruturada e centrada nos princípios
chave relativos a valor, desperdício e fluxo. Melton (2005) sugere uma metodologia em cinco passos:
1. Recolha de dados: observar o processo atual; definir valor e procurar desperdícios no processo;
2. Análise de dados: diagnosticar problemas no processo atual e identificar as causas raíz;
3. Desenho do processo: baseado na análise dos dados, envolve geralmente a eliminação do desperdício
previamente identificado;
4. Implementação: colocar em prática as modificações estudadas; monitorizar o novo processo e a evolução
de indicadores relativos ao mesmo; se necessário, ajustar o desenho do novo processo;
5. Medir benefícios: monitorizar continuamente os procedimentos implementados e avaliar os benefícios
obtidos, procurando melhorar progressivamente o processo.
Além destes passos, de acordo com Wilson (2010), a estratégia de transformação para uma cadeia de valor
Lean desdobra-se em quatro etapas:
1. Sincronização externa: fornecer o produto ao cliente de acordo com a sua taxa de procura, evitando
desta forma o excesso de produção e o acumular de inventário;
2. Sincronização da produção interna: dividir as várias tarefas de produção de valor acrescentado em
etapas que demoram o mesmo tempo; o estado ideal é aquele no qual a duração de cada etapa iguala o
tempo de ciclo, sendo este determinado pela taxa de procura do cliente;
3. Criação de fluxo: evitar paragens de produção, exceto para adicionar valor;
4. Estabelecimento de um sistema pull: a produção é despoletada com base em sinais provenientes do
processo a jusante, produzindo-se apenas o necessário.
Com base na pesquisa efetuada, bem como através da aplicação de ferramentas como Value Stream
Mapping, Balanceamento de Linhas e Takt Time, procedeu-se ao estudo e melhoria do sistema existente.
3. RESULTADOS
Através da aplicação de ferramentas Lean, foi possível aumentar a produtividade da vidração e do
acabamento em 20% e 10,7%, respetivamente.
Reduziu-se o stock de final de dia na vidração em 87% e foi possível aumentar a eficiência global do
processo produtivo em 25%, através da eliminação de atividades que não acrescentavam valor.
Apesar de se tratar de um processo gradual, dificilmente mensurável, sublinha-se a mudança de atitude dos
colaboradores verificada ao longo do projeto.
4. CONCLUSÕES
A necessidade de conceber uma solução que lidasse com a variabilidade existente, devida ao elevado
número de referências e às diferenças nos tempos de processamento, constituiu um dos principais desafios
à boa execução do projeto.
26
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Com base nos resultados alcançados, os quais avaliam globalmente o desempenho do projeto, é possível
destacar a eficácia da filosofia Lean, tendo-se constatado uma melhoria significativa na generalidade do
processo intervencionado.
Acredita-se que certas ferramentas, como o Balanceamento de Linhas, são mais acessíveis a indústrias de
montagem, onde a distribuição de tarefas por operadores se revela mais simples devido ao menor número
de restrições existentes, do que numa indústria de transformação, como foi o caso. Contudo, pensa-se que
esta filosofia pode ser aplicada a qualquer indústria ou serviço com expetativa de resultados favoráveis.
O contributo da comunicação para o cumprimento dos objetivos estabelecidos revelou-se fundamental.
Sendo os colaboradores parte integrante dos processos em causa, é fulcral explicar o que se pretende e
divulgar os resultados obtidos. Competirá à gestão de topo alertar para a importância dos vários projetos
face à estratégia da organização, motivando para a mudança cultural subjacente à filosofia Lean.
5. REFERÊNCIAS
Chen, J.C., Li, Y., Shady, B.D. (2010). "From value stream mapping toward a lean/sigma continuous
improvement process: an industrial case study." International Journal of Production Research 48(4):
1069-1086.
Melton, T. (2005). "The benefits of lean manufacturing - What lean thinking has to offer the process
industries." Chemical Engineering Research & Design 83(A6): 662-673.
Parks, C.M. (2002). "Instill lean thinking." Industrial Management (Norcross, Georgia) 44(5): 14-18.
Pavnaskar, S. J., Gershenson, J. K., & Jambekar, A. B. (2003). "Classification scheme for lean
manufacturing tools." International Journal of Production Research 41(13): 3075-3090.
Shah, R. e P.T. Ward (2007). "Defining and developing measures of lean production." Journal of Operations
Management 25(4): 785-805.
Shah, R. e P.T. Ward (2003). "Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance." Journal of
Operations Management 21(2): 129-149.
Wilson, L. (2010). "How To Implement Lean Manufacturing." The McGraw-Hill Companies, New York.
27
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Desenvolvimento de uma solução de processamento de imagem em ambiente
industrial
M. Gonçalves1 , J. Rodrigues1, C.S. Rodrigues 2, A.M.A.C. Rocha2
Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, Universidade do Minho, Portugal
{a65513,a65490}@alunos.uminho.pt
2 Departamento de Produção e Sistemas, Escola de Engenharia, Universidade do Minho, Campus de
Gualtar, 4750-057 Braga {crodrigues,arocha}@dps.uminho.pt
1
1. INTRODUÇÃO
Ao longo dos anos o desenvolvimento de novas técnicas e tecnologias tem contribuido para a evolução
tecnológica dos processos industriais. Um dos exemplos mais recentes está relacionado com a introdução
de soluções de processamento de imagem digital. Usado em inúmeras áreas como a medicina ou o cinema,
o processamento de imagem digital tem como principal objetivo a melhoria da informação visual para
interpretação humana e o processamento de dados de imagens para avaliação e classificação automática
com o auxílio de máquinas. Neste estudo pretende-se divulgar um projeto em curso no Departamento de
Produção e Sistemas da Universidade do Minho que tem como objetivo aplicar técnicas de processamento
de imagem em contexto industrial, nomeadamente pela aplicação e comparação de diferentes algoritmos de
computação numérica.
2. PROCESSAMENTO DE IMAGEM EM AMBIENTE INDUSTRIAL
Os sistemas de visão permitem soluções inovadoras com elevado potencial de aplicação na indústria. Uma
das aplicações mais usual é ao nível da inspeção visual e controlo da qualidade, tradicionalmente
operações desempenhadas por pessoas. Para além do treino específico para a função, o desenvolvimento
destes técnicos também tem implicações no tempo necessário. Por outro lado, nos processos industriais
também existem situações que exigem a extração e o uso de informação on-time, precisa e repetitiva (por
exemplo, na orientação de robôs) ou situações em que há risco da integridade física do indivíduo (por
exemplo, na inspeção subaquática ou na indústria química). Nestes casos, a visão computacional
apresenta-se como uma solução efetiva (Malamas, Petrakisa, Zervakisa, Petit & Legat, 2003). Um sistema
de visão compreende quatro elementos base: câmara, iluminação, computador e software As imagens são
capturadas por uma ou mais câmaras usualmente fixas e colocadas sob o ponto em inspeção. Para garantir
a correta recolha da imagem, o local deve ser organizado e iluminado com um sistema de iluminação fixo. O
processamento da imagem requer a utilização de um computador com software de análise e classificação
de imagem. Quando uma imagem é digitalmente transformada e adquirida por um computador, é
representada por uma matriz bi-dimensional, i.e., uma função bi-dimensional f(x, y), em que x e y são
coordenadas espaciais de um dado ponto e os valores da função f em qualquer par de coordenadas (x,y)
correspondem ao brilho (ou intensidade) da imagem nesse ponto. Quando x,y e os valores de f são
quantidades discretas e finitas a imagem é designada de imagem digital. Uma imagem digital é composta
por um número finito de elementos tendo cada elemento um valor e uma localização particular. Cada
elemento da imagem é denominado de pixel (Gonzales et al., 2004). O processamento de imagem digital
refere-se ao processo de análise de uma imagem através de meios computacionais e pode ser dividido em
três níveis distintos: baixo, médio e elevado. Os processos de baixo nível, atuam ao nível do pixel,
caraterizam-se por ambos os inputs e outputs serem imagens e envolvem operações primitivas como o préprocessamento de imagem para redução do ruído, melhoria de contraste e suavização da imagem. Os
processos de médio nível usam inputs de imagens mas os outputs são atributos extraídos dessas imagens
(por exemplo limites, contornos e a identidade de objetos individuais) e envolvem tarefas como a
segmentação, partição de uma imagem em regiões ou objetos, e o reconhecimento de objetos individuais.
Finalmente, o processamento de elevado nível envolve a interpretação do conteúdo da imagem, com vista
ao desempenho de funções cognitivas normalmente associadas à visão humana (Gonzalez, Woods &
Eddins, 2004). As operações de imagem são usadas para a realização de tarefas de processamento
diversas tais como: realce de imagem; eliminação de ruído; conversão em binário; deteção de bordas;
transformadas geométricas; cálculo de histograma; cálculo de projeções; cálculo de transformadas; etc. O
processamento de imagem tem uma enorme variedade de aplicações em quase todas as áreas da ciência e
tecnologia. Geralmente, o processamento de imagem digital requer um extenso trabalho experimental
envolvendo software de simulação e teste de inúmeras imagens.
3. METODOLOGIA
O projeto em curso pretende aplicar e comparar diferentes algoritmos de computação numérica no
processamento de imagem em contexto industrial. O projeto integra dois alunos do Mestrado Integrado em
Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho que foram convidados a integrar a equipa após
28
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
frequência da UC de Métodos Numéricos (2ºano). A recolha de imagens foi realizada numa empresa da
indústria alimentar que colabora no projeto e o tratamento e processamento de imagem procura responder à
necessidade de identificar e sinalizar produtos com falhas nos requisitos dimensionais. Segue-se uma breve
descrição dos resultados obtidos.
4. RESULTADOS E CONCLUSÕES
O projeto de processamento de imagem iniciou com a utilização do software Matlab®. A escolha deste
software de computação numérica resultou por um lado do conhecimento prévio do software por parte dos
alunos envolvidos (é lecionado na UC de Métodos Numéricos) e por outro lado por se tratar de uma solução
que integra computação, visualização e programação num ambiente simples e onde problemas e soluções
são expressos em notação matemática. O Matlab® dispõe também de uma Image Processing Toolbox que
é composta por um conjunto de funções que suportam um variado leque de operações para processamento
de imagem (Mathworks, 2013). Com recurso a esta toolbox foi possível ler e capturar uma imagem,
converter a imagem original, que estava no domínio RGB (24 bits) numa imagem em tons de cinzento (8
bits), melhorar o contraste por aplicação de um filtro, detetar os limites úteis da imagem (bordas) e aplicar
filtros de diferenciação para determinar requisitos dimensionais (por exemplo identificar um lado com uma
colagem) (ver Rocha et al., 2013; Rodrigues et al., 2013).
Os resultados obtidos foram muito satisfatórios, nomeadamente pela sua velocidade de execução, um
requisito fundamental para a empresa colaboradora no projeto. Contudo, foi identificada uma importante
desvantagem deste software em ambiente industrial que se relaciona com a sua necessidade de
licenciamento e o custo que lhe está associado. Face às alternativas de programação existentes foi decidido
que o projeto deveria migrar para a linguagem C/C++. No último semestre, os alunos integrados na equipa
tiveram formação específica desta linguagem (pela frequência de aulas extra-curriculares). A linguagem
C/C++ apresenta uma elevada robustez, eficiência e portabilidade, e usa bibliotecas de domínio público, das
quais se destaca a biblioteca OpenCV – particularmente útil no processamento de imagens e com diversas
aplicações em áreas de reconhecimento e segmentação de objetos. A OpenCV (Open Source Computer
Vision) é uma biblioteca de código aberto que contém mais de 500 algoritmos otimizados para imagem e
análise de vídeo. Desde a sua introdução em 1999, tem sido amplamente adotada como a principal
ferramenta de desenvolvimento pela comunidade de investigadores e programadores em visão
computacional. Em 2009, surgiu o lançam
Neste artigo disponibilizam-se algumas ideias para a compreensão de um sistema de processamento de
imagem quando utilizado como ferramenta para a solução de um determinado problema em contexto
industrial e apresenta-se um projeto em curso no Departamento de Produção e Sistemas da Universidade
do Minho que integra alunos do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial (atualmente a
iniciarem o 4º ano de escolaridade). No futuro, pretende-se testar a utilização da linguagem C/C++ e
aperfeiçoar o uso da sua biblioteca OpenCV em imagens de maior complexidade e diferentes problemas
dimensionais já identificados pela empresa colaboradora no projeto.
5. REFERÊNCIAS
Gonzalez, R.C., Woods, R.E. & Eddins, S.L. (2004). Digital Image Data Processing Using Matlab. Prentice
Hall: Pearson Education Inc.
Laganière, R. (2011). OpenCV 2 computer vision application programming cookbook: Over 50 recipes to
master this library of programming functions for real-time computer vision. Birmingham, UK: Packt Pub.
Malamas, E.N., Petrakisa, E.G.M., Zervakisa, M., Petit, L. & Legat, J-D. (2003). A survey on industrial vision
systems, applications and tools. Image and Vision Computing, 21, pp. 171–188.
Mathworks (2013) Image Processing Toolbox Manual, Mathworks Inc.
Rocha, A.M.A.C., Rodrigues, C.S., Rodrigues, J. & Gonçalves, M. (2013). Processamento de imagem digital
com MatLab: uma aplicação em ambiente industrial. In Proceedings of 2º Encontro Nacional de
Engenharia e Gestão Industrial, 17 e 18 de maio de 2013, Universidade de Aveiro (2 páginas).
Rodrigues, J., Gonçalves, M., Rocha, A.M.A.C. & Rodrigues, C.S. (3013). Exemplo de Aplicação de
Processamento de Imagem Digital em Ambiente Industrial. In Proceedings of the International
Conference on Enginnering (ICEUBI 2013), 27-29 novembro de 2013, Universidade da Beira Interior (8
páginas).
29
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Análise comparativa de regras de lançamento utilizadas no Planeamento da
Produção por Controlo de Carga
Ana Lúcia Ramos1, Cristóvão Silva2, Pedro Miguel Fernandes Coelho3
1 Departamento
de Engenharia Mecânica, FCTUC, Coimbra, [email protected]
Departamento de Engenharia Mecânica, FCTUC, Coimbra, [email protected]
3 Departamento de Engenharia Mecânica, FCTUC, Coimbra, [email protected]
2 CEMUC,
1. INTRODUÇÃO
O Controlo de Carga é uma abordagem de Planeamento e Controlo da Produção, desenvolvida para
empresas com produção por encomenda, as quais, na maioria dos casos, têm uma configuração do tipo Job
Shop. Esta abordagem tem como objetivo controlar a carga de trabalho existente no shop floor de um
sistema produtivo, de modo a monitorizar os tempos de produção e, consequentemente, as datas de
entrega das encomendas. Para isso, este conceito propõe que as encomendas, antes de darem entrada no
shop floor, sejam retidas numa reserva e apenas sejam lançadas a tempo de cumprir a sua data de entrega,
mantendo a carga de trabalho no shop floor dentro dos limites previamente estabelecidos. Periodicamente,
as encomendas que se encontram na reserva são sujeitas a uma decisão de sequenciamento e a uma
decisão de seleção. A decisão de sequenciamento estabelece a sua ordem de lançamento (Thürer, et al.).
Esta decisão pode ser sustentado por uma regra com base no tempo, onde as encomendas começam a ser
consideradas para lançamento de acordo com uma medida de urgência; ou então por uma regra com base
na carga que a encomenda irá impor aos centros de trabalho. A decisão de seleção determina o critério
para escolher qual a encomenda ou encomendas que vão ser libertadas da reserva (Thürer, et al.).
Este trabalho incide sobre a decisão de sequenciamento das encomendas, e pretende fornecer uma melhor
compreensão de como a ordem de lançamento das encomendas influencia o desempenho do sistema
produtivo. São comparadas 4 regras de lançamento, três das quais se encontra descritas na literatura e
outra proposta pelos autores e que recorre a um método de otimização para definir o “mix” de ordens a
lançar de modo a conseguir o melhor equilíbrio de carga entre postos de trabalho.
2. MÉTODOS
A comparação das 4 regras escolhidas é realizada recorrendo à simulação por eventos discretos. Analisa-se
o desempenho do sistema de produção considerando 3 critérios: tempo de ciclo total (TCT), percentagem
de encomendas atrasadas e atraso médio. As 4 regras de lançamento são testadas considerando diferentes
níveis de carga para o sistema produtivo. Os valores que a norma de carga irá assumir são os seguintes:
20,0; 15,0; 12,5; 10,0 e 7,5 unidades de tempo. O maior valor utilizado de norma de carga – 20,0 – é
suficientemente elevado para ser considerado carga infinita.
3. RESULTADOS
Nesta secção são apresentados os resultados obtidos com o modelo de simulação desenvolvido. A Figura
1, a Figura 2 e a Figura 3 representam a relação do tempo no sistema – TCT, da percentagem de
encomendas atrasadas e do atraso médio de encomendas, respetivamente, com o tempo de passagem
pelo shop floor – TPSF. Cada ponto nas curvas decorre da média dos resultados das 20 corridas de
simulação realizadas para uma determinada norma de carga e regra de lançamento.
30
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Figura 3 – Curvas de desempenho: Relação entre o atraso médio e o tempo de percurso.
4. CONCLUSÕES
Os resultados obtidos mostram que as regras de lançamento têm um impacto direto no desempenho do
sistema produtivo. Verifica-se que a regra de otimização permite desempenhos melhores que as restantes
regras analisadas em termos do TCT e da percentagem de tarefas atrasadas, sendo, no entanto, pior no
que diz respeito ao atraso médio por ser “cega” ao parâmetro data de entrega. Apesar disso, é notório que
uma regra de otimização adequada poderá conduzir a melhorias face às regras até agora apresentadas na
literatura. Nesse sentido, será pertinente no futuro procurar alterar a função objetivo definida para a regra de
otimização de modo a que nela se considere também a data de entrega das encomendas.
5. REFERÊNCIAS
Thürer, M., Land, M., Stevenson, M., Fredendall, L. e Godinho Filho, M., “Concerning workload control and
order release: the pre-shop sequencing decision”, Working Paper.
31
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Production Scheduling and Planning: A Real Case Study of Ice cream Industry
M. Carvalhoa, T. Pinto-Varelaa
a
CEG-IST, Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa, Av. Rovisco Pais, 1049-001, Lisboa, Portugal
1. INTRODUCTION
In the last few years, the ice-cream industry has been growing in Portugal. That growth is driven by the
increase of new competitors in the market, as well as, to the increase in consumers’ demands. These two
factors combined have changed the trends in the industry.
It is within the context of this industry that this study should be considered. The object of this study is a
company active in the ice cream industry, and the aim of it, is to provide to an optimized production
scheduling taking into account the characteristics of this industry, in particular, the specific features of this
type of production process.
For the present process it were considered the methodologies available in the literature which consider the
specification of it, a batch process where the equipment resources are not dedicated (multi-task). The
conclusion reached is that the methodology to be adopted is optimization model. Having in account what
was said above, it will be presented two MILP models with the objective of determining the production
scheduling of the company. In the first model (the base-model) is applied the model proposed by Pantelides
(1994). In this regard, it must be mentioned that the changeover times and multiple deliveries are not taken
into account. In the second model, also known as the core-model, it will be presented an extension to the
first in which the components mentioned above are included, since they are relevant features in this industry.
The shelf-life of products is considered in an indirect way, since it is not modeled. However, when
implementing both models, the time that products stay stored is minimized and also, the processing time
between tasks is the minimum possible because of the perishability phenomena.
The structure of this study is the following: in the following chapter it will be presented an in depth
characterization of the problem. After, the optimization models will be presented. Finally, the most relevant
results and conclusions will be presented.
2. PROBLEM CARACTHERIZATION
The problem studied is a real-world problem multi-stage and multi-product composed by a set of tasks for
each product. For the production process it is easier to consider the production as two different groups, the
production of fruit ice-creams and the production of the other flavours of ice-creams, since the processing
tasks for each group are quite different. For both processes it is considered intermediate storage since some
tasks are highly dependent of manpower, thus they have to wait for being processed. However, the time that
intermediate products wait in the storage area is supposed to be the minimum possible due to the
perishability phenomena.
Another aspect to consider is that the seasonality of this type of products causes an uncertainty of demand
throughout the year. So, since the objective is to determine an optimized production scheduling, the model
that will be developed considers only the summer season as it is during this period that the capacity aspects
can be jeopardized.
Lastly, this industry is characterized by the production of a high number of products with a low volume, so for
the present study it is only considered the production of a few number of products, this means that it will be
studied the scheduling for the products that potently are more produced during the time period considered.
3. METHODS
In this chapter it will be presented the mathematical model that will be used as a support for the resolution of
the presented problem. Since the identified problem is the definition of a batch scheduling problem for the
company the methodology chosen will be to develop a MILP model based on the Resource-Task Network
(RTN) using a discrete time representation based on Pantelides (1994) study.
3.1. BASE MODEL
In this section is presented the main equations and the respective description of each, considered for the
base model.
As said before, the approach chosen is based on the RTN formulation proposed by Pantelides (1994), the
main constraints and the objective are presented above:
(1)
32
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
(2)
(3)
(4)
The first constraint presented defined by,
, expresses the resource balance which represents the amount
of resource available from one time interval to the next one. Where
is the binary variable that takes the
value 1 if the task k starts at period , and 0 otherwise, and
that defines the batch size in other words,
it expresses the amount of product produced at each period The parameters
and
, as defined
before, represent the fixed and variable resource consumption/production respectively.
For the second constraint, it is defined the resource capacity, meaning that, the availability of
for the time
period must be less or equal to the maximum value of the resource given by
. The third constraint, also
called operational constraint, expresses the lower (
) and upper (
) bounds of the batch size relative
to the processing equipment capacity.
Finally, the objective function pretends to maximize the production, in which Re is the subset of R of final
products.
3.2. CORE MODEL
For the core model, some constraints are introduced to make it more realistic. To consider the time spent in
cleaning between the production of two different products it is introduced the changeover time modelled by
constraint (5), proposed by Moniz et al. (2013) study, where
is a binary variable that takes the value
1 if the task of cleaning occurs and 0 otherwise.
(5)
Another aspect considered in this new model, is the possibility of products leave the system after each one is
produced, meaning that in this model it is applied the multiple delivery concept that describes the reality of
this industry. For that reason, three constraints were implemented.
(6)
(7)
(8)
4. CONCLUSIONS AND RESULTS
The two methods presented for considering the scheduling of production and some special features of the
ice-cream industry were compared. The base model which did not account with the changeover times and
multiple deliveries provides an optimal solution for the production of the SKU´s considered and also, it gives
to the company a sequence for the production for the products selected, with less time spent, when
compared with the current situation of the company. However, the second model it is more realistic since in
this type of company, the products are produced in a sequence of flavour, colour, or other criteria and it is
necessary to consider when it will occur a cleaning task, which spends resources and time. So one can say
that, besides the base model provides an optimal solution it is not so realistic when compared with the
second one. Other aspect when compare the two models is that, the base model is computationally less
efficient in relation of the core model.
The shelf-life is considered in both models in an indirect way, however one can state that when the multiple
deliveries are considered (in the second model), products will be available for the customer sooner, instead
of staying in storage after they have been produced (as it is considered in the base model).
5. REFERENCES
Moniz, S., Barbósa-Póvoa, A.P. & Pinho De Sousa, J., 2013. Extending the Resource-Task Network ( RTN )
for industrial scheduling problems. , pp.1–9.
Pantelides, C., 1994, Unified frameworks for process panning and scheduling Short-term Scheduling of
Batch Operations. Centre for Process Systems Engineering, Imperial College of Science, Technology
and Medicine of London, pp. 1 – 22.
33
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Otimização dos Pedidos das Lojas numa Cadeia de Abastecimento de Retalho
Operando em Just in Time
Beatriz Batistaa, Ana Paula Barbosa-Póvoa
aCEG-IST,
Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa, Av. Rovisco Pais, 1049-001 Lisboa, Portugal
Corresponding author: [email protected]
A incerteza no mercado e a fragilidade socioeconómica verificada na atualidade tem colocado à prova
empresas de todos os setores. Especificamente, as empresas no setor do retalho estão ativamente a
procurar restruturar as suas redes de abastecimento. A estratégia passa pela criação de agilidade e proatividade na cadeia de abastecimento, integrando todos os participantes da rede com o objetivo final de
criação de valor.
A crescente exigência do consumidor levou a uma evolução do papel do retalhista, nomeadamente no que
diz respeito aos sistemas de aprovisionamento e de logística que desempenham um papel fulcral na ligação
entre o retalhista e o consumidor final. Neste contexto, importa otimizar as operações logísticas da cadeia
de abastecimento. Uma das questões críticas identificadas prende-se com a otimização do ciclo de pedidos
efetuados pelas lojas constituintes da cadeia ao armazém central, os quais condicionam fortemente as
operações nos armazéns, especificamente nos armazéns que funcionam em Just in Time.
O presente trabalho surge portanto como uma primeira abordagem ao problema do ciclo de pedidos das
lojas, ainda pouco ou nada estudado na literatura. Este encontra-se dividido em duas principais etapas a:
armazém central. Uma vez que existe completa liberdade para as lojas efetuem os pedidos aos armazéns,
qualquer flutuação na procura por parte dos clientes é amplificada na operação do armazém. Na segunda
etapa desenvolve-se um modelo matemático para o planeamento dos pedidos, cujos objetivos são a
minimização das discrepâncias existentes por dia no volume de caixas e de consequentes tempos de
execução.
Um exemplo será resolvido, onde o principal objetivo do estudo prende-se com a homogeneização das
operações no armazém, para que sejam minimizados os picos de atividade encontrados. Ademais, é
importante ter presentes os elementos que interagem diretamente com o armazém, particularmente as lojas
– qualquer melhoria ao nível dos armazéns deve ter impactos positivos nas lojas e, no limite, permitir uma
melhoria no nível de serviço ao cliente final.
34
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Optimização de Cadeias de Abastecimento – O caso da José Maria da Fonseca
Vinhos, S.A.
Geisa Teixeira1, Luís Cristóvão2, Ana Carvalho1
CEG-IST, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa, Av. Rovisco Pais, 1049-001, Lisboa,
Portugal, [email protected]
2 DOP-JMF, José Maria da Fonseca, Quinta da Bassaqueira - Estrada Nacional 10, 2925-542 Vila Nogueira
de Azeitão, Setúbal, Portugal
1
1. INTRODUÇÃO
Com vista a dar resposta à crescente globalização dos mercados, as actividades logísticas têm vindo a
assumir nos últimos tempos uma função muito importante nas organizações. A indústria do vinho não é
excepção, e dado o aparecimento de novos mercados como consequência do desenvolvimento económico
de países emergentes, espera-se um aumento das operações logísticas nesta indústria (Garcia et al., 2012).
Segundo Dollet e Matalobos (2010), a competição em mercados já existentes e em novos mercados de
vinhos de gama média, leva a uma procura de estratégias na cadeia de abastecimento que reduzam os
custos de transporte. Como tal, a flexibilização e gestão eficiente e eficaz das cadeias de abastecimento das
empresas torna-se um factor crítico para a permanência competitiva no mercado, permitindo fornecer um
alto nível de serviço ao cliente com uma utilização apropriada dos recursos (Cooper et al., 1997).
Estando enquadrada neste sector e a par de todas estas tendências, a José Maria da Fonseca (JMF)
procura constantemente uma melhoria contínua de todos os seus processos, com vista a dar resposta à
competitividade instalada na actualidade. É neste contexto que surge a motivação para este trabalho, onde
se procura uma hipótese de melhoria da cadeia de abastecimento da JMF (Produtor de Vinho), mais
concretamente na operação de abastecimento das matérias-primas que decorre entre os fornecedores
externos e a JMF. Pretende-se assim conhecer as potenciais vantagens económicas que advenham de uma
reestruturação na distribuição e transporte das matérias-primas provenientes dos fornecedores externos.
2. METODOLOGIA
Tendo em conta que a análise passa pelo conhecimento da estratégia de distribuição de matérias-primas
que maior benefício traz à empresa, e visto que a tomada de decisão implica o nível estratégico, a
metodologia implementada assenta na análise de cenários. Para tal foi necessário o levantamento e
tratamento de dados, tendo em consideração aspectos tácticos e operacionais, que podem influenciar as
decisões estratégicas descritas nos diferentes cenários. Consideraram-se assim políticas de inventário, para
melhorar o desempenho da empresa e assentar as novas decisões estratégicas num modelo mais
sustentado. Os cenários foram avaliados e comparados segundo uma avaliação de projectos detalhada. É
importante mencionar que todo o trabalho foi desenvolvido em meio empresarial, logo a importância do
tratamento de dados é determinante e sem dúvida um contributo científico na abordagem de problemas
complexos. Neste trabalho apresenta-se no final um framework de sistematização de como analisar dados
em problemas reais e complexos.
2.1. Definição de Cenários
Os cenários a estudar assumem quer a hipótese de desempenho da operação de transporte através de
meios próprios (recolha das matérias-primas por conta própria), quer a subcontratação de terceiros, através
de outsourcing logístico. Mais especificamente, os cenários definidos têm como base as estratégias de
distribuição analisadas por Sadjadi et al. (2009), que se dividem em três categorias principais:
a) Expedição direta do fornecedor para o produtor, onde a mercadoria é entregue diretamente dos
fornecedores para o produtor (estratégia de distribuição actualmente praticada pela JMF)
b) Expedição indireta por meio de uma terceira parte, que consiste na entrega das mercadorias dos
fornecedores ao armazém de uma outra companhia externa, que é por sua vez responsável por abastecer
os armazéns do produtor;
c) Recolha nos fornecedores e expedição direta para o produtor, onde é alocado um veículo de transporte
para fazer a recolha das mercadorias a um grupo de fornecedores e posterior descarga no produtor – milk
run.
2.2. Análise de Dados e Avaliação de Cenários
Após definidos os cenários a estudar foi efectuada uma análise de dados referente às transacções de
matérias-primas que ocorreram entre os fornecedores externos e a JMF em 2013. Dado o número elevado
35
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
de SKU’s a considerar, resultantes dos fornecedores a incluir no estudo, realizou-se primeiramente uma
análise ABC de forma a poder identificar-se as SKU’s mais relevantes e que impreterivelmente têm de ser
consideradas na análise. Sendo que um dos cenários definidos considera a gestão da operação de
transporte por conta da empresa, foi necessário realizar-se o dimensionamento de um veículo que auxiliaria
a operação. Este veículo foi dimensionado com base no estudo dos volumes ocupados pelas SKU’s
recepcionadas ao longo do ano de 2013, recorrendo-se a alguns procedimentos de redução da variabilidade
observada. Para além disso, construíram-se também algumas rotas através do recurso a heurísticas, de
forma a poderem calcular-se as distâncias percorridas e posteriormente os custos associados a este
cenário. Analisaram-se também os benefícios que a aplicação de uma política de inventário em sistema de
revisão periódica poderia trazer à empresa, observando-se um melhoramento a nível da estabilidade das
quantidades de matéria-prima recebida ao longo do ano, devido à imposição de uma conduta mais rigorosa
e precisa na forma como são compradas as matérias-primas.
Depois de efectuada a análise dos dados que permitem o conhecimento de informação relevante para a
avaliação dos cenários propostos, realiza-se uma avaliação económica dos mesmos onde se utilizam
diferentes procedimentos consoante a especificidade de cada cenário. Deste modo, utilizam-se tanto
comparações directas de custos como também o cálculo de alguns índices de rentabilidade, típicos de uma
avaliação de projectos (TIR; VAL; Payback).
3. RESULTADOS
A análise dos dados permitiu verificar uma grande variabilidade existente em relação aos volumes de SKU’s
recebidos ao longo do ano de 2013, o que obrigou à utilização de estratégias de simplificação para redução
desta variabilidade. Verificou-se um volume total anual de matéria-prima recebida de 600 m3, o que permite
a realização de apenas uma rota por semana e considerando-se uma média semanal de 13 m3 de volume
de matéria-prima a transportar. Este foi o ponto de partida e o que conduziu à possibilidade de avaliação de
cada um dos cenários.
O cenário referente à realização da operação de transporte in-house não se mostra uma boa alternativa,
sendo que a compra de um veículo com as dimensões necessárias e a realização de cerca de 700 Km para
fazer a recolha do volume semanal não superam os custos decorrentes da estratégia de distribuição
utilizada actualmente. Tal facto foi determinado através de uma avaliação de projectos, onde os indicadores
VAL e TIR se apresentaram negativos.
Embora a realização de uma parceria logísitica pareça ser o cenário que se mostra mais vantajoso, este
parece diferir muito consoante os preços praticados por cada operador logístico, sendo que na maioria dos
casos os custos decorrentes deste cenário se equiparam ao cenário actual. Contudo, o transporte através
de uma parceria logística permite uma melhor gestão dos fluxos internos da JMF, trazendo benefícios a
nível operacional uma vez que permite a consolidação da matéria-prima de vários fornecedores numa
mesma recepção semanal. Para além disto, a gestão logística não é o core business da empresa, de modo
que a realização de uma parceria logística permitiria à JMF focar-se nas suas actividades principais,
deixando a actividade de transporte ser gerida pelo operador logístico contratado.
4. CONCLUSÕES
De forma a reduzir custos de transporte e levar à gestão mais eficiente da cadeia de abastecimento da JMF,
pretende-se implementar neste estudo uma reestruração na operação de abastecimento de matérias-primas
da empresa. Esta reestrutação remete à eleição da melhor estratégia de distribuição a utilizar, e como tal
analisaram-se diferentes cenários que consideram tanto as hipóteses de outsourcing da operação como a
realização desta através de meios próprios. Os cenários foram economicamente avaliados e comparados,
de forma a conhecer-se a estratégia de distribuição mais vantajosa à empresa.
É de realçar a complexidade de trabalhar modelos teóricos aplicados em meio empresarial, onde por vezes
a inexistência de dados ou a não existência dos mesmos na forma pretendida acresce uma grande
dificuldade à análise. Como tal, o tratamento dos dados é fundamental na resolução de problemas
complexos, propondo-se neste trabalho uma forma sistemática de analisar dados em problemas complexos.
5. REFERÊNCIAS
Cooper, M. C., Lambert, D. M., & Pagh, J. D. (1997). Supply Chain Management: More Than a New Name
for Logistics. The International Journal of Logistics Management, 8(1), 1-14.
Dollet, J.-N., & Matalobos, A. D. (2010). Network Orchestration in Response to Customized Mass Markets of
Premium Wines and Spirits. Supply Chain Forum: an International Journal, 11(1), 64-74.
Garcia, F. A., Marchetta, M. G., Camargo, M., Morel, L., & Forradellas, R. Q. (2012). A framework for
measuring logistics performance in the wine industry. International Journal of Production Economics,
135(1), 284-298.
Sadjadi, S. J., Jafari, M., & Amini, T. (2009). A new mathematical modeling and a genetic algorithm search
for milk run problem (an auto industry supply chain case study). The International Journal of Advanced
Manufacturing Technology, 44(1-2), 194-200.
36
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Gestão de inventário de materiais de manutenção de equipamentos – O caso da
Zagope
Liliana Ferreiraa, Ana Paula Barbosa-Póvoaa
aCEG-IST,
Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa, Av. Rovisco Pais, 1049-001 Lisboa, Portugal
Corresponding author: [email protected]
Os projetos de construção e/ou os seus produtos afetam significativamente a sociedade moderna. De tal
forma que a importância de uma indústria de construção civil eficaz é inquestionável (Cheung, et al., 2001).
A atual situação económica portuguesa tem conduzido a um decréscimo da atividade em todos os setores
económicos, e a construção não é exceção. Como forma de superar os constrangimentos que este setor
enfrenta internamente, tem-se assistido a uma grande aposta nos mercados externos por parte das
construtoras portuguesas. A Zagope, empresa de construção de obras públicas a operar em Portugal, é um
destes exemplos.
O crescimento da atividade operacional externa desta construtora associa-se à ampliação significativa da
complexidade da sua cadeia de abastecimento logística. Neste sentido, aumenta o risco de falhas
tipicamente apontado às cadeias de abastecimento do setor da construção.
Para contrariar o risco das falhas e responder às restrições de investimento oriundas da conjuntura
recessiva das economias mundiais, a Zagope tem tentado tornar as suas operações mais eficientes.
A gestão de inventário dos materiais de manutenção dos cerca de 4100 equipamentos que a Zagope possui
é uma das áreas onde significativos desperdícios têm sido identificados, principalmente pela inexistência de
uma política de controlo de stocks.
Dada a elevada criticidade dos equipamentos nas operações da construtora, a disponibilidade das peças
necessárias à manutenção e reparação dos mesmos é essencial na garantia da continuidade do processo
operacional. Porém, a instabilidade nos mercados africanos (onde a Zagope opera maioritariamente) e os
longos tempos de abastecimento dos materiais, dificulta as entregas dos pedidos urgentes dos materiais de
manutenção. Assim, a inexistência em stock de um dado material necessário à reparação de um
equipamento que se avaria pode implicar a paragem do mesmo. Ademais, e considerando o pior dos
cenários, se este for o único equipamento do género em obra, e simultaneamente representar um papel
essencial na sequência de operações da construção, a sua paragem (que pode demorar o tempo de
abastecimento do material até à obra) por falta de uma peça de reparação, pode transformar-se num
enorme prejuízo para a empresa.
Para além de tudo isto, a procura dos materiais necessários à manutenção ou reparação dos equipamentos
distingue-se pela intermitência e dificuldade de previsão inerente à aleatoriedade das falhas dos
equipamentos. Dada a inexistência de um módulo de manutenção integrado na Zagope, a caracterização de
um sistema de falhas torna-se impossível de realizar. Tendo em conta todas as restrições, o objetivo deste
trabalho passa pela construção de uma metodologia de controlo de inventário referente aos materiais de
manutenção dos equipamentos, tipicamente denominados por spare parts.
A metodologia desenvolvida é constituída por três fases. Inicia-se com a classificação do inventário em
função: dos critérios que se consideram importantes na agregação dos itens, nomeadamente, valor em
inventário e rotatividade; do padrão de procura dos itens em stock. Na segunda fase procede-se à previsão
da procura recorrendo-se à aplicação de quatro métodos de previsão diferentes: três deles, método de
Croston (Croston,1972), método de aproximação de Syntetos-Boylan (Syntetos & Boylan, 2001) e método
TSB (Teunter et al., 2011), desenvolvidos para aplicação à procura intermitente; método tradicional de
alisamento exponencial simples. Para finalizar, concretiza-se a terceira fase na qual se aplicam os
resultados obtidos na fase anterior a três heurísticas de controlo de inventário, Power Approximation
(Ehrhardt, 1979), Heurística de Naddor (Naddor, 1975) e Aproximação à Normal (Wagner, 1975), de forma a
estimar os níveis de controlo de stocks.
A fase da classificação de inventário permitirá distinguir por uma classificação bicritério os itens com mais
procura dos itens obsoletos ou em risco de obsolescência. Para além disto, a partir da classificação do
padrão de procura, será possível prever qual o método de previsão de procura que mais se adequa a cada
grupo de itens. Para terminar, a aplicação de diferentes métodos de previsão e de diferentes heurísticas de
controlo de inventário pretende escolher o método que permite alcançar um menor erro e selecionar a
heurística que conduz a menores custos de inventário, respetivamente.
37
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Referências:
Cheung, S.-O, S.-O., Lam, T.-I., & Leung, M.-Y. (2001). An analytical hierarchy process based procurement
selection method. Construction Management and Economics 19 (4), 427–437.
Croston, J. D. (1972). Forecasting and stock control for intermittent demands. Operational Research
Quarterly (1970-1977) 23 (3), 289–303.
Ehrhardt, R. (1979). The power approximation for computing (s,S) inventory policies. Management Science
25, 777–786.
Naddor, E. (1975). Optimal and heuristic decisions on single and multi-item inventory systems. Management
Science 21, 1234–1249.
Syntetos, A. A., & Boylan, J. E. (2001). On the bias of intermittent demand estimates. International journal
production economics, n.71, 457-466.
Teunter, R. H., Syntetos, A. A., & Babai, M. Z. (2011). Intermittent demand: Linking forecasting to inventory
obsolescence. European Journal of Operational Research 214, 606–615.
Wagner, H. M. (1975). Principles of Management Science (With Applications to Executive Decisions). NJ:
Prentice-Hall, Inc ,Englewood Cliffs .
38
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
O impacto da ergonomia nas organizações – Estudo caso da Toyota Caetano
Portugal, S.A.
José Martins1, Raquel Oliveira2, Maria Antónia Gonçalves3
1 Escola
Superior de Estudos Industriais e de Gestão, Instituto Politécnico do Porto, [email protected]
Superior de Estudos Industriais e de Gestão, Instituto Politécnico do Porto,[email protected]
3 Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão, Instituto Politécnico do Porto, [email protected]
2 Escola
1. INTRODUÇÃO
A Ergonomia é a ciência que se foca na compreensão das interações entre o Homem e todos os outros
elementos de um sistema, por forma a otimizar o bem-estar humano bem como o desempenho global do
sistema. (International Ergonomics Association, 2014) Assim, quando a Ergonomia é alvo de estudo numa
organização, é promovido o aumento da eficiência, segurança, produtividade, bem-estar individual, saúde,
satisfação e motivação. Em contraste, são reduzidos acidentes, fadiga, stress, erros, lesões músculoesqueléticas, baixas e custos. (Gouveia, 2012)
A “Toyota Production System House” representa aquilo que é o mecanismo de funcionamento da filosofia
Toyota que tem como principais objetivos obter menores custos, melhor qualidade, menores lead times,
maior segurança e crescente motivação de todos os colaboradores e parceiros da empresa (Liker, 2004).
Centrado nas pessoas e no trabalho em equipa, o grupo Toyota desenvolveu e aplica um método de
avaliação ergonómica chamado JT-SJT, um método complexo que relaciona as posturas realizadas no
posto de trabalho com o número de repetições elaboradas. Contudo, também utiliza a análise de riscos
como ferramenta de trabalho sempre que há um pedido por parte de um colaborador, ou sempre que as
equipas de ergonomia achem pertinente.
2. METODOLOGIA
No âmbito da solicitação feita à Equipa de Ergonomia da TCAP, S.A., por um colaborador, alocado ao posto
de abastecimento de tintas, foi feita uma avaliação de riscos ao posto de trabalho (PT). A identificação dos
perigos, riscos e respetivas consequências foi feita por observação direta do PT, tendo este sido dividido em
operações básicas sequenciais. Para a avaliação dos riscos recorreu-se ao método INHST, pois é o método
utilizado pela TCAP. Terminada a avaliação foram sugeridas e implementadas ações para eliminação ou
redução dos níveis de risco e finalmente feita uma nova avaliação por forma a comparar resultados.
Este método avalia os riscos através do cálculo do nível de risco obtido através do produto dos níveis de
deficiência, exposição consequência. Com base no produto destes fatores, o risco deve ser classificado da
seguinte forma: (1) Nível I – crítico – ações imediatas; (2) Nível II – urgente – medidas necessárias; (3) Nível
III – tolerável – implementar medidas se o investimento for baixo; (4) Nível IV – negligenciável – risco
totalmente controlado.(NTP330,(Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo)
3. RESULTADOS
Graças à soldadura de torneiras nos depósitos de tinta, o colaborador deixa de ter que verter manualmente
a tinta para os recipientes de transporte, camisas. Com o dimensionamento de um novo transportador com
rodas mais largas, pega mais elevada, direção traseira e material mais leve foi possível facilitar o transporte
das camisas. A formação de Ergonomia possibilitou a adoção de posturas mais adequadas por parte do
colaborador. Finalmente a base de ferro giratória que suporta o peso das camisas, possibilita que o
colaborador passe a fazer sozinho a transferência das tintas.
Foi possível com a implementação das ações corretivas: (1) Eliminação de 4 riscos, 2 dos quais de nível I e
2 de nível II, redução de 3 outros para nível IV, um de nível I e dois de nível III (2) Eliminação da
necessidade que o colaborador tinha de pedir ajuda para transferir a tinta para os depósitos da cabine de
pintura e eliminação da tarefa adicional de chamada de um colega para ajuda na transferência das tintas;
(3) Redução das deslocações de ida e volta em 100 segundos, correspondente a 49% do tempo total em
viagens, e redução de 100% do tempo correspondente à eliminação da tarefa de pedido de ajuda, o que
totaliza uma redução de 368 segundos, correspondente a uma redução de tempo total de aproximadamente
64%; (4) Fruto da redução global do tempo despendido na execução do posto, houve uma redução de
15,96€ mensais.
O investimento feito para a implementação das ações corretivas, relativo à construção do novo
transportador e colocação das torneiras nos depósitos de tinta, totalizou o valor de 63,60€ e foi amortizado
em 5 meses sendo o lucro obtido ao fim do primeiro ano de implementação de 111,96€.
Foram inquiridos dois colaboradores, um alocado ao posto no passado, outro alocado ao posto atualmente.
Ambos realçaram que, apesar de nunca nenhum ter estado de baixa, ou necessitado dos serviços do posto
médico, na situação 1 havia frequentes dores musculares nos ombros e costas. O colaborador alocado ao
39
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
posto atualmente mencionou como principal diferença a rapidez e facilidade com que desempenha as
funções.
Note-se que a análise de custos e tempos apenas foca as deslocações, no entanto é sabido que existiram
variações, de tempo e por isso de custo também, nas operações, quer na tarefa de colocação da mistura
nas camisas, quer no abastecimento de tintas, no entanto não havia histórico relativo a estas operações e
como tal, foram desconsideradas. Caso fossem consideradas os resultados seriam ainda mais visíveis.
4. CONCLUSÕES
Conclui-se, com a realização deste artigo, que o investimento no estudo e tentativa de redução e eliminação
de riscos ergonómicos traz grandes poupanças para a empresa. Para além disso, prova-se ainda a extrema
relevância que o conceito de “Mendomi” – preocupação com o colaborador - e de melhoria contínua têm,
pois estimulam a pro-atividade das organizações, o bem-estar dos colaboradores e a motivação das
equipas de trabalho.
Este estudo comprova ainda que, diretamente associado à Performance Humana, está a Performance da
Organização e por este motivo, é urgente que as organizações vejam a Ergonomia como um investimento e
não como um custo.
5. AGRADECIMENTOS
Um especial agradecimento à Toyota Caetano Portugal, S.A., em particular à secção de Pintura e ao
departamento de Engenharia pela disponibilidade e acompanhamento, e ainda à Engenheira Maria Antónia
Gonçalves pela orientação e motivação dada.
6. REFERÊNCIAS
Gouveia, N. A. (2012). Ergonomia como factor integrante das ferramentas de implementação Lean Six
Sigma. Tese de Mestrado, Lisboa.
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. (n.d.). NPT 330: Sistema simplificado de evaluación
de riesgos de accidente. Retrieved Julho 10, 2014, from Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo:
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_33
0.pdf
International Ergonomics Association. (2014, Junho 22). What is Ergonomics - Definition and Domains of
ergonomics.
Retrieved
from
IEA
International
Ergonomics
Association:
http://www.iea.cc/whats/index.html
Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Gratest Manufacturer .
McGraw - Hill.
40
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
Comportamento ético e trabalho em equipa: estudo comparativo entre Portugal e
Brasil
M.E.R.P. Barbejat1, F.D. Vieira2, C.S. Rodrigues2
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina,
[email protected]
2 Departamento de Produção e Sistemas, Universidade do Minho, {filipadv,crodrigues}@dps.uminho.pt
1
1. INTRODUÇÃO
Cada vez mais o exercício profissional do Engenheiro de Produção / Gestão Industrial exige o
aprimoramento de competências que vão além daquelas simplesmente técnicas. A velocidade requerida
nas respostas aos clientes, aos fornecedores e a todos os demais interessados exige que as empresas
disponham de profissionais com competência para resolver prontamente diversos tipos de problemas. Com
muita frequência e em grande quantidade, esses problemas se caracterizam por conflitos oriundos de ruídos
de comunicação, diferenças culturais, idiomas, desconhecimento das actividades, dentre outros. Além
destes problemas básicos de gestão, em muitos casos, são ainda acrescidos os problemas éticos e de
relacionamento. Considerando que a Universidade tem a missão de capacitar o profissional tecnicamente,
nas diversas áreas do conhecimento, entende-se que a mesma deva também proporcionar-lhes uma
capacitação mais abrangente, incluindo disciplinas e/ou actividades capazes de atender melhor às
demandas sociais e comportamentais. No presente trabalho pretende-se apresentar uma discussão sobre
algumas práticas já realizadas na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), com vistas a uma
pesquisa sobre o comportamento ético e a disposição para trabalho em equipa dos estudantes de
engenharia na Universidade do Minho.
2. TRABALHO EM EQUIPA E ÉTICA
Desde o evento da globalização, muito se fala sobre a mudança de paradigma no mundo do trabalho,
devido às novas tecnologias e sua consequente necessidade de redimensionar os recursos humanos
(Burke & Cooper, 2006). Neste sentido, percebe-se que o trabalho em equipa não é mais uma opção, senão
um imperativo de sobrevivência, como muitos autores já assinalaram há tempos (Robbins, 2002; Bennis &
Nanus, 1998; Moscovici, 1995). Não se trata, portanto, de discutir a importância do trabalho em equipa, mas
os desafios das lideranças diante dos conflitos de valores dentro de uma equipa (Lilian, 2014; Rego, Vitória,
Magalhães, Ribeiro & Cunha, 2013; Klein, Knight, Ziegert, Lim & Saltz, 2011), ou seja, o funcionamento da
equipa. Estudos antigos e recentes (Robbin, Judge & Sobral, 2010; Katzenbach & Smith, 2006; Bowditch &
Buono, 1992) destacam como fatores essencialmente responsáveis pelo sucesso de uma equipa a
existência de regras claras, o reconhecimento do trabalho por parte dos líderes/gerentes, o respeito entre os
seus membros e a coerência entre as cobranças e o apoio/exemplo dado pela gerência. É oportuno
esclarecer que o conceito de trabalho em equipa adoptado no presente trabalho vai ao encontro dos
estudos de Katzenbach e Smith (2006), ao considerarem uma equipa como um grupo de pessoas com
aptidões complementares, comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente
e são coletivamente responsáveis pelos resultados. É facil perceber que, se o trabalho é interdependente,
pressupõe-se que haja confiança e comprometimento entre os membros. Para isso, as atitudes e
comportamentos devem atender aos requisitos da Ética, sem os quais a equipa se deterioraria.
3. A EXPERIENCIA NA DISCIPLINA DE ÉTICA NO BRASIL
O curso de Engenharia de Produção da UFSC introduziu em sua grade curricular, desde 2010, a disciplina
denominada Ética e Exercício Profissional, cuja ementa contempla a lei do exercício da profissão de
engenheiro no Brasil, seu código de ética e, principalmente, uma reflexão sobre os dilemas enfrentados por
estes profissionais diante de decisões arriscadas em questões de segurança física, económica, ambiental e
social. Também são discutidos os impactos do desenvolvimento científico e tecnológico e o papel social,
além do económico, das empresas. Uma prática adoptada pela professora é solicitar aos alunos no primeiro
dia de aula que descrevam suas expectativas em relação à disciplina, assim como, ao final, que deixem
suas críticas e sugestões. Os comentários dos alunos, tanto sobre as expectativas quanto as sugestões,
têm servido para o aprimoramento da disciplina a cada semestre. É interessante perceber que a relação
professor/aluno também fica mais estreita e comprometida, pois ambas as partes ficam atentas ao
comportamento da outra; e funcionam como recordadoras das atitudes éticas em diversas situações do diaa-dia, estendendo, desta forma o objectivo da disciplina para algumas práticas de cidadania participativa e
até nas relações familiares. Neste sentido, alguns depoimentos merecem destaque: “ depois que iniciei a
disciplina, estou tendo mais paciência com a minha avó”; “este ano vou pesquisar melhor a vida do meu
candidato a prefeito e ficar atento”; “embora seja difícil, pois todo mundo faz, agora não estou mais furando
41
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
a fila no refeitório”; criei coragem e disse a um colega do meu estágio que não achava legal o assédio moral
dele para com uma outra colega”, entre outros.
4. METODOLOGIA
Diante desta experiência, surgiu a ideia de investigar mais profundamente o impacto da disciplina de Ética
na formação do futuro engenheiro. Será que esta oportunidade de reflexão orientada e formal (a disciplina)
dentro da Universidade predispõe o comportamento ético nas equipas de trabalho? Ou será que outros
fatores, como por exemplo, culturais e socioeconómicos falam mais alto? Ou ainda, a “educação de berço” é
quem garante este comportamento? Para obter estas respostas, pretende-se aplicar questionários aos
alunos da Universidade do Minho, que ainda não tem a disciplina de Ética e também aos alunos da
Universidade Federal de Santa Catarina, que já concluíram a disciplina.
5. CONCLUSÕES
Embora ainda não haja um resultado da inquirição, sabe-se que fatores tais como diversidade de culturas,
crenças, educação familiar, educação formal, nível socioeconómico, entre outros, influenciam o
comportamento ético de qualquer indivíduo. Muitas vezes, os estudantes chegam à Universidade com
sérias lacunas de educação básica por falta de acesso virtuoso a alguns desses fatores. Ora, se ao
chegarem próximo da fase produtiva e de serem atores económicos e cidadãos do mundo, estes estudantes
ainda não estão “preparados para a vida”, torna-se oportuno que a Universidade contribua com o
aprimoramento deste comportamento. Felizmente, esse “despreparo” não é regra geral, pois muitos alunos
trazem a “educação de berço”. Estes alunos têm um papel muito importante durante as actividades
académicas ditas “éticas”, no momento em que tem a oportunidade de se posicionarem diante dos demais
colegas, ratificando seus comportamentos virtuosos, e, consequentemente, influenciando os demais.
6. REFERÊNCIAS
Bennis, W. & Nanus, B. (1998). Lideres: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: editora
Harbra.
Bowditch, J.L. & Buono, A.F. (1992). Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira.
Burke, R.J. & Cooper, C.L. (2006). The new world of work and organizations: implications for human
resource
management.
Human
Resource
Management
Review,
16(2),
83–85.
doi:
10.1016/j.hrmr.2006.03.013
Katzenbach, J.R. & Smith, D.K (2006). Wisdom of teams: creating the high-performance organization. New
York: HarperCollins Publishers.
Klein, K.J., Knight, A.P., Ziegert, J.C., Lim, B.C. & Saltz, J.L. (2011). When team members’ values differ: The
moderating role of team leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 114(1), 2536. doi: 10.1016/j.obhdp.2010.08.004.
Lilian, S.C. (2014). Virtual Teams: Opportunities and Challenges for e-Leaders. Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 110, January, 1251-1261. doi: 10.1016/j.sbspro.2013.12.972.
Moscovici, F. (1995). Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 2. Rio de Janeiro: Editora José
Olympio.
Rego, A., Vitória, A. Magalhães, A., Ribeiro, N., Cunha, M.P. (2013). Are authentic leaders associated with
more virtuous, committed and potent teams?. The Leadership Quarterly, 24(1), 61-79. doi:
10.1016/j.leaqua.2012.08.002.
Robbins, S. (2002). Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall.
Robbins, S.P., Judge, T.A. & Sobral, F. (2010). Comportamento organizacional- Teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Education – Br.
42
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
CONTROLE SOCIAL E GOVERNANÇA LOCAL COMO CONDICIONANTES DE ACESSO
AOS SERVIÇOS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA
D.A. Prata Filho1, R.A. Boechat2 e M.E.R. Prata Barbejat3
Escola de Engenharia, Universidade Federal Fluminense, Rua Passo da Pátria, 156; CEP 24210-240;
Niterói - RJ, [email protected])
2 Departamento de Psicologia, Universidade Salgado de Oliveira; Rua Marechal Deodoro,263,Niterói - RJ,
24030-060, [email protected])
3 Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina; Campus
Universitário Reitor João David Ferreira Lima, Florianópolis - SC, 88040-900, [email protected]
1
1. INTRODUCTION
É comum aparecerem reportagens na televisão brasileira, mostrando comunidades, das regiões periféricas
de grandes cidades em condições precárias saneamento. No verão, moradores dessas comunidades na
cidade do Rio de Janeiro apresentam contas de água, pagas, porém alegam não receberem o serviço.
Assim, optam por alternativas de abastecimento inseguras. A Lei n0. 11.445/2007 (DOU, 2007), prevê que
os serviços públicos de saneamento básico deverão ser prestados, com base na universalização e no
controle social, entre outros. Essas comunidades sofrem com a falta de água, mesmo assim mostram-se
com dificuldades para manter uma ação constante e organizada para transformar a precária realidade do
abastecimento. Isso leva a uma discussão quanto às reais possibilidades de uma comunidade alcançar
adequado acesso aos serviços de saneamento, uma vez que existem deficiências na capacidade de
articulação social, falta de liderança, de informação, e, de uma governança local eficaz. O trabalho visa
discutir esses temas, sistematizando os enfoques psicossociais, da liderança, do controle social, da gestão
dos serviços, bem como da governança local, visando apontar possíveis diretrizes para a facilitação do
acesso aos serviços de saneamento por uma comunidade.
2. METHODS
O trabalho pode ser classificado quanto a sua finalidade como uma pesquisa descritiva. Quanto aos meios
de investigação, o trabalho é classificado como uma pesquisa bibliográfica, pois o estudo foi desenvolvido
com base em material publicado em livros, revistas e jornais científicos, redes eletrônicas, isto é, material
acessível ao público em geral.
3. RESULTS
3.1. Fatores psicossociais e estímulo á melhoria do abastecimento de água
Áreas da periferia das grandes cidades sofrem com a falta de água, elemento imprescindível a
sobrevivência, um direito ao qual, todos deveriam ter acesso (Lucena, et. al., 2013). Apesar disso, existem
comunidades com acesso precário ao abastecimento de água, por falta de mobilização para cobrar por seus
direito. Muitos continuam a efetuar o pagamento de contas, sem receber os serviços. Quanto a esse
comportamento do indivíduo, a Psicologia Social explica pela Teoria do desamparo aprendido. Na
impossibilidade de controle da situação: após as diversas tentativas mal sucedidas o sujeito aprende que
não existe relação entre suas respostas ligadas aos estímulos e suas ações, pois não o conduzem ao
resultado esperado. Diante de tantos insucessos, ocorrerá desânimo de agir, é isso o desamparo adquirido.
3.2. Fatores relacionados à liderança e a informação.
Para uma liderança efetiva e eficaz o líder precisa ter as características: perseverança, iniciativa, foco,
integridade, criatividade, proatividade, que quando exercidas contribuem para o desenvolvimento da
comunidade.Para Hunter (2004) há a necessidade de produzir líderes servidores, movidos pela paixão, pelo
desejo de transformar. O acesso a informação possibilitará: acreditar, focar, dispender esforços, promover
ações que visem o atendimento aos direitos coletivos. A informação, no entanto, é uma construção social,
depende dos atores que a produzem, divulgam e utilizam (Schlithler & Kisil, 2008).
3.3. Controle social no acesso aos serviços de abastecimento de água.
O controle social segundo o artigo 3º inciso IV da Lei 11.445/2007 é: o “conjunto de mecanismos e
procedimentos que garantem à sociedade informações, representações técnicas e participações nos
processos de formulação de políticas, de planejamento e de avaliação relacionados aos serviços de
Saneamento Básico”. (DOU, 2007, p.2). Arnstein (1969), analisa os diferentes níveis de participação social,
definindo uma escada com oito degraus de ascensão dos níveis de participação social, que vão desde um
nível no qual há manipulação dos cidadãos até o pleno exercício da cidadania, onde as decisões que
envolvem as políticas públicas estão centradas no trabalho conjunto dos cidadãos, comunidade científica e
43
3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial
poder público. São os seguintes degraus: 1. Manipulação; 2. Terapia; 3. Informação; 4. Consulta; 5.
Envolvimento; 6. Parceria; 7. Transferência de poder;e, 8. Controle dos cidadãos.
3.4. Governança local e gestão dos serviços
Conforme Gonçalves (2005) “Governança é a maneira pela qual o poder é exercido na administração dos
recursos sociais e econômicos de um país visando o desenvolvimento, implicando ainda a capacidade dos
governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções”. Outros autores apresentam
conceitos de governança, como sendo, os padrões de interação entre as instituições governamentais,
agentes do mercado e atores sociais que realizem a coordenação e, simultaneamente promovam ações de
inclusão social e assegurem e ampliem a mais ampla participação social nos processos decisórios em
matéria de políticas públicas (Green, 2007; Gohn, 2007).
São diversos os modelos de gestão dos serviços de saneamento adotados no Brasil, podendo ser
prestados de forma pública, privada, ou comunitária.
4. CONCLUSIONS
A partir dos estudos de Bandura e Seligman foi possível articular suas teorias com a realidade vivida pelos
membros da comunidade, em que suas contas de água são pagas sem que recebam o serviço de
abastecimento. Esses indivíduos já tentaram resolver a problemática por vezes, porém sem eficácia nas
respostas, resultado de uma governança local ineficiente. Então passam a não acreditarem mais em uma
solução, atingem o estado de desamparo adquirido, como propõem a teorias psicológicas. Por outro lado,
pela teoria social de Max Weber, esses cidadãos encontram-se em um estado de liminaridade, a espera de
uma solução. A partir do estado de descrença e ou liminaridade, a liderança se torna imprescindível, na
medida em que será o fio condutor do acesso à informação e mobilização da comunidade na busca de
soluções. Juntamente com o desenvolvimento do processo de liderança e mobilização da comunidade, será
necessário que se aprofundem as ações de participativas para o efetivo exercício do controle social. O
controle social só se dará como resultado da ampliação do poder dos cidadãos. Na gestão dos serviços de
saneamento, a participação popular e controle social são imprescindíveis. São ações que precisam ser
estimuldas pelas agências reguladoras e acolhidas pelas concessionárias dos serviços. Os pricípios para
uma boa governança local propostos por Bovaird e Loffler (2003), serão fundamentais, no caso em questão.
Engajamento dos membros da comunidade; ação com Transparência; Igualdade e inclusão social;
honestidade e ética sem corrupção; Equidade; Capacidade para trabalhar em parceria; Sustentabilidade das
ações; e, conhecimento e respeito às leis.
6. REFERENCES
Arnstein, S. R. (1969). A ladder of citizen participation. JAIP, v.35, n.4, p.216-224.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: The exercice of control. New York. Freeman.
Bovaird, T.,Loffler,E. (2003). Evaluating the quality of public governance: Indicators, models and
methodology. International Review of Administrative Sciences. v.69. n3.p.313-328. Em:
<http://www.uned.es/113016/docencia/spd-posgrado/inap-2004/IRASBovairdLoeffpap.pdf> Acesso em
14 de junho de 2014.
DOU.(2007). Lei nacional de saneamento. Diário Oficial da União, Presidência da República, Casa Civil,
Subchefia para Assuntos Jurídicos. LEI Nº 11.445, DE 5 DE JANEIRO DE 2007.
Gonçalves, A. (2005). O Conceito de Governança. Congresso Nacional do CONDEPI, XIV, Fortaleza. Anais.
Florianópolis:Fundação Boileux; 2006.
Green, C.( 2007). Mapping the field: the landscapes of governance. Middlesex University. Psychologist, 49,
493-504.
Hunter, J. C. (2004). O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante.
Lucena, R. G. R. de; Razzolini, M T P; Menezes, L M B; Marques, R A A; Narvai, P. C. (2013). Significados
da água na visão de lideranças de Saúde. Revista Saúde Soc. São Paulo, v.22, n.4, p.1193-1204.
Seligman, M.E.P. (1975). Helpelessness: On depression, development and death. San Francisco: W. H.
Freeman.
Schlithler, C.; Kisil, M (2008) . Liderançasdesenvolvimento comunitário Reflexões e Sugestões. IDS
44