UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
ANDRÉ LUIS ROCHA
APLICAÇÃO DO MÉTODO DA LEAN
CONSTRUCTION NO PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS
RESIDENCIAIS
SÃO PAULO
2009
2
ANDRÉ LUIS ROCHA
APLICAÇÃO DO MÉTODO DA LEAN
CONSTRUCTION NO PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS
RESIDENCIAIS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia Civil da
Universidade Anhembi Morumbi
Orientador: Prof. Msc. Calebe Paiva Gomes de Souza
SÃO PAULO
2009
3
ANDRÉ LUIS ROCHA
APLICAÇÃO DO MÉTODO DA LEAN
CONSTRUCTION NO PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS
RESIDENCIAIS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia Civil da
Universidade Anhembi Morumbi
Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2009.
______________________________________________
Profº Msc. Calebe Paiva Gomes de Souza
______________________________________________
Profº Drº Marcos Roberto Bonfadini
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4
Dedico este trabalho aos meus pais, irmãos e amigos, que sempre me incentivaram
para que eu conseguisse concluir minha formação acadêmica, dando o apoio
necessário nos momentos difíceis, e aconselhando nas dúvidas e incertezas.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Profº Me. Calebe Paiva Gomes de Souza pela sua disponibilidade,
paciência e auxílio dados no desenvolvimento deste trabalho, e à Construtora
Castelo Branco pelas informações fornecidas para o estudo de caso.
6
RESUMO
A grande quantidade de empreendimentos em construção no país, com perspectivas
de crescimento dos lançamentos para os próximos anos em função do déficit
habitacional existente, aumentou a competitividade entre as empresas construtoras.
O bom planejamento destes empreendimentos se torna vital para que estas
empresas atinjam suas metas de custo e prazo de construção. Este trabalho
apresenta as metodologias para o planejamento de empreendimentos imobiliários
residenciais existentes no mercado, com foco na aplicação da Lean Construction e
suas ferramentas, que visam principalmente o maior controle e clareza nos
processos de planejamento da construção para a redução de custos e prazos. Foi
apresentado um estudo de caso sobre uma construtora de edifícios residenciais do
estado do Ceará, que aplica e desenvolve ferramentas baseadas na Lean
Construction em suas obras, onde foi possível comprovar a aplicabilidade e as
vantagens desta nova metodologia.
Palavras-chave: Planejamento, Orçamento, Lean Construction, Linhas de Balanço,
Last Planner.
7
ABSTRACT
A lot of projects under construction in the country, with the prospect of the release
next year depending on the existing housing deficit, increased competition among
construction companies. Good planning of these developments it is crucial for these
companies achieve their goals of cost and construction period. This paper presents
the methodologies for the design of existing residential real estate market, focusing
on implementation of Lean Construction and its tools, which are mainly greater
control and clarity in the planning of the construction to reduce cost and time. We
presented a case study of a construction of residential buildings in the state of Ceará,
which applies and develops tools based on Lean Construction in his works, where it
was possible to prove the applicability and advantages of this new methodology.
Keywords: Planning, Budget, Lean Construction, Line Balance, Last Planner.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 5.1.1 – O ciclo do planejamento e controle.....................................................21
Figura 5.1.2 – O planejamento como processo dentro da empresa..........................22
Figura 5.1.3 – Fluxograma do Setor de Planejamento Técnico.................................24
Figura 5.1.4 – Representação de parte de uma linha de balaço................................25
Figura 5.1.5 – Plano de ataque à obra.......................................................................26
Figura 5.2.1 – Diagrama de Fluxo de Dados
característico das empresas de
construção..................................................................................................................28
Figura 5.2.2 – Modelo para elaboração de planejamento operacional de curto
prazo...........................................................................................................................31
Figura 5.2.3 – Exemplo de planilha utilizada na preparação do plano de curto prazo
(adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997)..............................................................32
Figura 5.2.4 – Modelo de planejamento e controle da produção...............................33
Figura 5.4.1 – Modelo de processo de Construção Enxuta (Koskela, 1992).............39
Figura 5.4.2 – Duas formas de planejar a mesma obra (hipotética)..........................41
Figura 5.4.3 – Exemplo de plano de médio prazo lookahead (adaptado
de
BALLARD, 1997)........................................................................................................42
Figura 5.4.4 – Exemplo de uma situação aonde se eliminou uma atividade que não
agrega valor................................................................................................................44
Figura 5.4.5 – Minimização do número de passos na execução da alvenaria...........46
Figura 5.4.6 – Exemplo da aplicação do princípio da transparência de processos...47
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 6.1.1 – Dados da CP-02 do Edifício Emílio Hinko..........................................55
Tabela 6.1.2 – Custo Planejado para mão-de-obra da CP-02...................................55
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas
CCB
Construtora Castelo Branco
CP
Célula de Produção
CPM
Método do Caminho Crítico (Critical Path Method)
CPU
Composição de Preço Unitário
CUB
Custo Unitário Básico
EAP
Estrutura Analítica de Projeto
FGV
Fundação Getúlio Vargas
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IGLC
International Group for Lean Construction
ISO
Sistema de Gestão da Qualidade
NBR
Norma Brasileira
PBQP-H
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no
Habitat
PCP
Planejamento e Controle da Produção
PERT
Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos (Project
Evaluation Reciew Tecnique)
Pnad
Pesquisa Nacional por Amostragem de Domicílios
PPC
Percentual de Planejamento Concluído
TPS
Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System)
11
SUMÁRIO
p.
1.
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
2.
OBJETIVOS ....................................................................................................... 15
2.1
Objetivo Geral ........................................................................................................... 15
2.2
Objetivo Específico ................................................................................................. 15
3.
MÉTODO DE TRABALHO ................................................................................ 16
4.
JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 17
5
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................................................................. 18
5.1
PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................................... 18
5.1.1
Metodologia de Planejamento de Obras de Edifícios .................................. 19
5.1.2
Planejamento com Linha de Balanço ............................................................. 23
5.1.3
Aplicação da Linha de Balanço ....................................................................... 25
5.2
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ...................... 27
5.2.1
Planejamento Operacional ou de Curto Prazo ............................................. 28
5.2.2
PCP – Planejamento e Controle da Produção .............................................. 32
5.3
ORÇAMENTO DE OBRAS CIVIS DE EDIFÍCIOS .............................................. 33
5.3.1
Classificação dos Orçamentos de Obras....................................................... 34
5.3.2
O Levantamento de Quantidades ................................................................... 35
5.3.3
Elaboração das Composições de Preços Unitários ..................................... 35
5.3.4
O Orçamento para a Produção Enxuta .......................................................... 36
5.4
LEAN CONSTRUCTION .......................................................................................... 37
5.4.1
Histórico do Lean Construction ....................................................................... 37
5.4.2
Princípios da Lean Construction ..................................................................... 38
5.4.3
Metodologia do Last Planner ........................................................................... 41
5.4.4
Aplicabilidade da Metodologia da Lean Construction .................................. 43
12
6
ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 47
6.1
CONSTRUTORA CASTELO BRANCO ................................................................ 47
6.1.1
A Aplicação da Lean Construction no Planejamento da Empresa ............ 47
6.1.2
Ferramentas de Planejamento da CCB: ........................................................ 50
6.1.3
Edifício Emilio Hinko .......................................................................................... 51
7
ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 58
8
CONCLUSÕES .................................................................................................. 59
9
RECOMENDAÇÕES.......................................................................................... 61
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 62
ANEXO A .................................................................................................................... 1
ANEXO B .................................................................................................................... 2
ANEXO C .................................................................................................................... 3
13
1. INTRODUÇÃO
O mercado imobiliário brasileiro tem vivido um período de intensa atividade nos
últimos anos. Existem muitos empreendimentos em construção e várias construtoras
disputando clientes e expandido seus negócios para qualquer região que apresente
algum potencial de crescimento.
O perfil da maioria destes empreendimentos tem seguido uma tendência de
apresentar cada vez mais unidades residenciais, com a execução de condomínios
compostos por diversas torres e grandes áreas de lazer, em prazos de construção
cada vez mais reduzidos.
Este comportamento pode ser explicado por diversos fatores. O alto custo dos
terrenos em função da menor quantidade disponível, no caso das grandes cidades,
exige a ampliação do número de unidades para que o empreendimento se torne
viável economicamente. Fatores sociais como violência e a dificuldade de
locomoção nos grandes centros, fazem com que produtos imobiliários que ofereçam
lazer, sem que haja a necessidade de sair de casa, sejam mais valorizados.
O próprio déficit habitacional existente no país também é um fator que impulsiona a
grande oferta de imóveis, mesmo em regiões não necessariamente localizadas nos
centros urbanos. Segundo estudo da FGV (Fundação Getúlio Vargas), com base nos
dados da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) do IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), o Brasil possuía em 2006 um déficit de 8
milhões de residências (SALLES, 2007).
A execução do planejamento na construção de empreendimentos imobiliários tem o
objetivo de organizar os processos, definir prazos e recursos necessários, e
esclarecer os responsáveis por cada etapa da construção.
Muitas construtoras
brasileiras não o encaram como um processo complexo, mas sim como mais uma
tarefa sem grande importância, o que provoca o não cumprimento das metas
previstas inicialmente.
14
A metodologia de planejamento aplicada à construção de edifícios está associada a
todas as fases da obra, desde o estudo de viabilidade ao gerenciamento da
produção, e pode ser dividido em três níveis: estratégico, tático e operacional. Estes
estão relacionados aos responsáveis pela sua elaboração, ao seu nível de
detalhamento e à fase da obra a que são destinados. No nível operacional, o
planejamento está ligado diretamente ao controle de produção do empreendimento e
ao cumprimento das metas estabelecidas no plano mestre (VARALLA, 2003).
A Lean Construction é uma metodologia baseada no sistema de produção de
manufatura japonês, que visa a redução de desperdícios de prazo e recursos. Sua
filosofia está voltada principalmente para o planejamento e controle da produção.
Seus princípios adaptados à construção civil foram apresentados por Lauri Koskela,
em seu relatório técnico de 1992 (JUNQUEIRA, 2006).
Este trabalho apresenta a descrição do processo de planejamento de obras de
edifícios, em todos os seus níveis, associado à aplicabilidade dessa metodologia,
através de exemplos colhidos na bibliografia pesquisada, e no estudo de caso de
uma construtora que utiliza seus princípios e técnicas na construção de edifícios
residenciais.
A utilização das ferramentas elaboradas com base nos princípios da Lean
Construction é apresentada na forma de ações práticas, adotadas nos canteiros de
obras da empresa estudada, além de ferramentas de controle da produção e
premissas de planejamento de longo e curto prazos. Desta forma é possível analisar
as vantagens proporcionadas por esta nova filosofia de maneira clara e objetiva.
15
2. OBJETIVOS
Este trabalho tem como finalidade compreender e apresentar a importância do
planejamento na execução de obras residenciais, com ênfase na aplicação da
metodologia da Lean Construction.
2.1 Objetivo Geral
Entender o processo de planejamento de obras residenciais em geral, abrangendo
de maneira genérica todas as suas etapas, do orçamento ao planejamento da
produção, e verificar as melhores práticas adotadas para o seu desenvolvimento.
Apresentar a aplicação de uma metodologia específica, que visa a redução de
custos e prazos na obra, e a difusão de alguns de seus princípios existentes no
mercado da construção civil atual.
2.2 Objetivo Específico
O objetivo específico deste trabalho é apresentar o processo de planejamento a
partir da metodologia da Lean Construction, utilizada no planejamento do Edifíco
Emílio Hinko, construído na cidade de Fortaleza, e também demonstrar suas
técnicas nos canteiros de obras, verificando as vantagens de sua utilização em
comparação com as práticas convencionais adotadas pela maioria das empresas
construtoras.
16
3. MÉTODO DE TRABALHO
O trabalho iniciou-se com um estudo aprofundado sobre o Lean Thinking ou
Pensamento Enxuto, e as metodologias de planejamento existentes e usualmente
aplicadas à Construção Civil. Esta pesquisa foi feita a partir da revisão bibliográfica
extraída de livros especializados, teses, sites, artigos de revistas e seminários, além
da participação em algumas palestras sobre o tema.
O conteúdo deste estudo possibilitou o entendimento de como o processo de
planejamento funciona, quais são as principais premissas do pensamento enxuto e
como pode ser feita sua aplicação prática.
A etapa seguinte foi uma pesquisa para descobrir quais empresas de construção
civil da cidade de São Paulo, e de outros estados do Brasil, utilizam efetivamente a
metodologia da Lean Construction, ou aplicam alguns de seus princípios no
planejamento e execução de suas obras.
Foram colhidos dados de obras da construtora Castelo Branco, que utiliza as
técnicas no Pensamento Enxuto tanto nas fases de planejamento como na
produção, onde todas as informações pertinentes ao tema em questão foram
levantadas. Com a análise do estudo de caso foi possível caracterizar os diferenciais
da filosofia Lean com relação às práticas usuais de mercado, e chegar a uma
conclusão sobre suas vantagens.
17
4. JUSTIFICATIVA
O déficit habitacional brasileiro gira em torno de 8 milhões de moradias (FGV, 2007)
, e em função desta grande quantidade de pessoas que buscam adquirir a casa
própria, o ritmo dos lançamentos residenciais é constante mesmo em tempos de
crise. O país vive um dos períodos de maior atividade produtiva na construção civil,
como conseqüência do crescimento do setor nos últimos três anos. Existem milhares
de empreendimentos em construção, que precisam ser muito bem planejados para
garantir o cumprimento das metas de seus empreendedores, incorporadores, etc.
Para ter competitividade as construtoras necessitam satisfazer os anseios dos
futuros clientes em todos os níveis, do preço adequado na hora da venda até a
qualidade do produto final entregue. A importância da elaboração de um bom
planejamento
é
evidente
neste
cenário,
pois
a
construção
de
qualquer
empreendimento está suscetível a diversas variáveis, como preços de insumos,
custos de mão de obra, variações climáticas, etc.
Os conceitos da Lean Construction visam a mudança de pensamento dos
construtores, e seu objetivo é trazer a esta cadeia produtiva boas práticas, que
levem a redução de desperdícios e retrabalhos, o maior controle de produção e
produtividade, e conseqüentemente um desenvolvimento sustentável. Assim sendo,
a justificativa para este trabalho é que a análise da aplicabilidade destas ações, a
partir do estudo de caso apresentado, se torna essencial para concluir se as
premissas desta metodologia atingem seus objetivos.
18
5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
5.1 PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
O planejamento da construção civil é um processo que envolve várias etapas,
desde a fase de estudo de viabilidade ao controle de produção. Nele são definidos
objetivos, feitas previsões e estabelecidos quais são os recursos necessários para o
desenvolvimento e implantação de empreendimentos.
Segundo Limmer (1997, apud FERREIRA, 2002), “planejamento é um processo por
meio do qual se estabelecem objetivos; discutem-se as ocorrências por meio das
previsões; tomam-se informações, comunicando decisões entre os envolvidos, os
grupos de trabalho, os departamentos da empresa e, fora dela, a todos os
interessados.”
O planejamento se faz necessário por diversos motivos, entre eles estão o de
facilitar a compreensão dos objetivos do projeto a fim de aumentar a probabilidade
de atendê-los, definir os trabalhos a serem executados e habilitar cada participante
no entendimento e identificação de sua parcela de trabalho, desenvolver uma
referência para os processos de orçamentação e programação, e produzir
informações para que a tomada de decisões seja consistente (LAUFER, 1990 apud
BERNARDES, 2003, p.1-2).
Na indústria da construção o termo planejamento ainda é associado em muitas
empresas como sendo apenas a elaboração do cronograma geral da obra
(VARALLA, 2003). Segundo Bernardes (2003), a conseqüência disso é a sua
ineficiência e baixo desempenho em empreendimentos de construção, onde
diversos autores apontam como principais causas:
•
O planejamento da produção não é encarado como processo gerencial, mas
sim como resultado da aplicação de planos pré-definidos, a partir de
informações pouco consistentes ou baseadas apenas na experiência de seus
gestores;
19
•
O controle não é feito de maneira proativa, e é baseado apenas na troca de
informações verbais entre gestores e encarregados, não apresentando
vínculo com os planos em longo prazo;
•
Não há a preocupação com o controle de produção de cada serviço
especificamente, onde apenas o acompanhamento do desempenho global é
levado em consideração. Desta forma fica difícil a identificação de problemas
no sistema de produção e a definição de ações corretivas necessárias;
•
Sistemas computacionais implantados sem um programa de treinamento
adequado e a identificação das necessidades de informação dos usuários,
ocorrendo a geração de dados desnecessários, que indicam apenas o desvio
das metas estabelecidas, mas não apontam as suas causas;
•
A equipe que executa o planejamento muitas vezes possui apenas o
conhecimento nas técnicas de elaboração dos planos, mas desconhece a
forma de como atuar nas outras etapas do processo, como na coleta de
dados e difusão das informações geradas. Além disso, a prática obtida na
vida profissional em empresas construtoras leva a uma postura de tomada de
decisões às vezes muito rápidas, sem tempo para o desenvolvimento
adequado do planejamento.
5.1.1 Metodologia de Planejamento de Obras de Edifícios
Para descrever a metodologia de planejamento de obras é necessário ficar claro seu
conceito como um processo, pois envolve uma quantidade muito grande de
atividades e tomada de decisões, conforme segue:
•
Definição das pessoas envolvidas e suas responsabilidades;
•
Coleta de informações (projetos, especificações técnicas, metodologia
construtiva, orçamento);
20
•
Definição do prazo em que o planejamento deve ser executado e seu nível de
detalhamento;
•
Determinações de quais recursos serão necessários e sua disponibilidade;
A partir destas informações é feita uma análise de qual seria a melhor seqüência de
atividades, e a melhor forma de utilização dos recursos com o objetivo de tornar a
produção contínua e sem interrupções.
É importante salientar que os dados
levantados com a elaboração do planejamento não são definidos, mas constituem
um conjunto de diretrizes para a ação (VARALLA, 2003).
A execução do planejamento está associada ao controle de produção, que pode ser
definido como a análise crítica dos resultados e seu objetivo é permitir o
acompanhamento do que foi planejado como o que está sendo executado, e então
tomar decisões, conforme Figura 5.1.1.
Figura 5.1.1 – O ciclo do planejamento e controle
Fonte: Varalla (2003)
Os processos de planejamento e controle caracterizam um sistema integrado, que
estabelecido dentro da empresa construtora se torna uma ferramenta de
gerenciamento. Eles possibilitam a obtenção de informações que tornam a tomada
21
de decisões mais ágil e a correção de erros nos processos de produção tanto para
os empreendimentos em construção, como para aqueles que serão construídos. As
falhas ocorridas no processo produtivo são fatores críticos na construção civil, pois
sua correção envolve um custo elevado e geram perdas de materiais e o
deslocamento de mão de obra. Na Figura 5.1.2 são apresentadas as várias
interfaces envolvidas no planejamento e controle (VARALLA, 2003).
Figura 5.1.2 – O planejamento como processo dentro da empresa
Fonte: Varalla (2003)
O planejamento possui níveis hierárquicos, conforme descrito por Bernardes e
Varalla (2003), com alterações básicas na nomenclatura dada a eles:
•
Planejamento Estratégico: refere-se aos objetivos do empreendimento, com
as principais datas marco da obra e fontes de financiamento, definidos pela
Diretoria;
•
Planejamento Tático ou de Longo e Médio Prazo: envolve a elaboração do
plano geral e identificação dos principais recursos necessários, elaborado no
nível de Diretoria e Engenharia;
22
•
Planejamento Operacional ou de Curto Prazo: onde é feita a definição
detalhada das atividades de produção, prazos e alocação dos recursos,
sendo elaborado pela Engenharia da obra direcionado à equipe de produção.
Na maioria das empresas construtoras existe um departamento de planejamento
técnico, que se interliga com quase todos os outros setores da empresa, em função
da
necessidade
de
obtenção
e
organização
das
informações
sobre
o
empreendimento que será construído. É sua atribuição a coordenação dos projetos
(arquitetônico, cálculo estrutural, instalações, outros) com relação às sua integração
e compatibilização, e a escolha de especificações e metodologia construtiva, pois é
esta equipe que possui o conhecimento técnico sobre as facilidades e dificuldades
encontradas pela obra (GOLDMAN, 2004).
Este departamento também interage com o setor financeiro, pois fornece
informações com relação a viabilidade econômica do empreendimento em função do
custo calculado no orçamento da obra e do cronograma físico-financeiro, além de
fornecer previsões financeiras de desembolso conforme o andamento da construção.
Ele também é responsável em fornecer ao setor jurídico a documentação técnica
que será enviada aos órgãos competentes para a regularização de todas as fases
de construção (GOLDMAN, 2004).
Ainda existe uma forte interligação entre o departamento de planejamento técnico da
empresa e outras áreas, como o setor de suprimentos e o de engenharia das obras,
que serão descritos nos capítulos referentes ao planejamento da produção de obras.
O fluxo de processo apresentado na Figura 5.1.3 descreve de forma simplificada o
funcionamento do departamento de planejamento técnico de uma empresa
construtora. A partir do estudo de viabilidade econômica aprovado são iniciadas
todas as fases de planejamento da obra, onde são gerados os produtos destas
etapas, como os projetos de todas as disciplinas necessárias, orçamento detalhado
e o cronograma físico-financeiro. Com o início da obra também é iniciado seu
controle, tanto de prazo como dos custos reais praticados. A última etapa se dá com
o comparativo das previsões feitas no planejamento e as informações obtidas no
controle do empreendimento, gerando seus resultados.
23
Figura 5.1.3 – Fluxograma do Setor de Planejamento Técnico
Fonte: Goldman (2004)
5.1.2 Planejamento com Linha de Balanço
Existem várias ferramentas usualmente empregadas nas empresas construtoras
para a elaboração do planejamento de obras de edifícios. A técnica da Linha de
Balanço é geralmente utilizada para o desenvolvimento do planejamento de médio
prazo (ou tático) em empreendimentos que possuam um caráter repetitivo, como no
caso da construção de edifícios residenciais.
Segundo Bernardes (2003) sua forma de desenvolvimento e aplicação procura
explicitar os ritmos de produção e fluxos de trabalho, o que provoca uma visibilidade
maior do processo produtivo e auxilia na análise do plano que está sendo
desenvolvido. Conforme apresentado na Figura 5.1.4 é desenvolvida em um plano
cartesiano que apresenta a dimensão tempo no eixo “x” (dias, semanas, etc.) e as
unidades-base no eixo “y”, estas últimas definidas como as zonas da obra cujas
atividades a serem executadas são repetitivas (como por exemplo, casas,
apartamentos, pavimentos, fachadas, etc.). No encontro das coordenadas podem
ser descritas as equipes que irão atuar naquela zona de trabalho.
24
Figura 5.1.4 – Representação de parte de uma linha de balaço
Fonte: Bernardes (2003)
Para Varalla (2003) a vantagem da utilização desta técnica está no fato das
atividades que são repetidas muitas vezes serem representadas com muito mais
clareza na hora de realizar o plano de ataque à obra, conforme a Figura 5.1.5. Nela
são mostrados vários serviços em uma representação na forma de linhas, onde se
pode notar que os ciclos de execução das atividades são diferentes em função da
variação das inclinações. Normalmente as linhas não são paralelas, mas deve ser
evitado que elas se cruzem para não haver interferência entre atividades
seqüenciais.
No caso de edifícios altos esta técnica vem sendo aplicada de maneira simples e
seqüencial nas atividades de repetição, onde deve ser admitida a unidade repetitiva
os pavimentos tipo ou apartamentos. A partir desta definição o ritmo de execução
das atividades será a quantidade de unidades básicas que devem ser concluídas em
25
um determinado prazo de tempo. Para que não haja desperdício de tempo é
sugerido que todas as atividades sejam executadas em um só ritmo (MENDES JR;
HEINECK, 1998, apud MATOS, 2006).
Figura 5.1.5 – Plano de ataque à obra
Fonte: Varalla (2003)
5.1.3 Aplicação da Linha de Balanço
São sugeridos três métodos de aplicação da Linha de Balanço, onde o primeiro é
considerado mais adequado para obras em que os níveis de detalhamento dos
serviços são altos e o prazo não é reduzido. Neste método as atividades são
agrupadas em etapas construtivas. No segundo método as atividades são em menor
número, sendo agrupadas em pacotes de serviços relacionados entre si, que são
programadas seqüencialmente e onde existem poucas atividades em paralelo, que
são programadas separadamente em outro plano (MENDES JR; HEINECK, 1998,
apud MATOS, 2006).
No terceiro método ocorre a associação da Linha de Balanço a outro tipo de
ferramenta muito utilizada em planejamento de edifícios, o PERT/CPM, onde é feita
uma rede de atividades cujo foco é o caminho crítico, determinado pela seqüência
de serviços da unidade repetitiva (MENDES JR; HEINECK, 1998, apud MATOS,
2006).
26
A partir da determinação do método que será utilizado e definida a unidade de
repetição, é feito o parcelamento da obra em pacotes de serviço com a elaboração
da sua EAP – Estrutura Analítica de Projetos. São alocadas as quantidades de
serviços e definida a quantidade de mão-de-obra em cada uma das atividades de
uma unidade repetitiva, obtendo-se assim seu tempo de duração. É feita a rede de
atividades a partir de uma seqüência lógica de precedências executáveis pela obra,
obtendo-se a duração da unidade básica com a soma das durações de cada
atividade necessária (MENDES JR; HEINECK, 1998, apud MATOS, 2006).
O prazo máximo de duração da obra é definido por fatores externos a programação
feita a partir da Linha de Balanço, como os relacionados com a viabilidade financeira
do empreendimento, por exemplo. Dentro desse prazo máximo encontra-se o prazo
de folga por imprevistos e eventuais atrasos, além do tempo para mobilização,
implantação do canteiro de obras e execução das fundações (LOSSO; ARAÚJO,
1995, apud MATOS, 2006).
Segundo Losso e Araújo (1995, apud MATOS, 2006), na determinação do número
de equipes para execução de cada atividade da unidade de repetição, ocorre
geralmente a obtenção de ritmos diferentes, ou seja, na rede PERT/CPM as
durações calculadas não são iguais ou múltiplos do mesmo ritmo. Com esta situação
ocorrerá a interceptação das linhas de balanço em um determinado momento,
devido a diferença de inclinação. É necessário alterar a rede tentando-se obter
tarefas com ritmos iguais ou múltiplos entre si, onde os seguintes critérios devem
ser utilizados:
•
As atividades que possuem ritmos diferentes ou que não possuem durações
múltiplas entre si devem ser analisadas;
•
Sendo detectadas, estas atividades devem ter suas durações alteradas
conforme o critério anterior, aumentando ou diminuindo o número de
integrantes das equipes;
•
Observam-se as atividades que poderiam ser executadas pela mesma
equipe, logo poderiam formar durações múltiplas entre si.
27
5.2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Conforme citado no Capítulo 5.1, o planejamento possui níveis hierárquicos,
conforme seu objetivo e os responsáveis pela sua elaboração. Segundo Bernardes
(2003) o processo de planejamento e controle de produção em empresas de
construção pode ser dividido em um nível de longo prazo e outro de curto prazo.
O plano de longo prazo é elaborado com base no orçamento da obra e no
cronograma físico-financeiro, de acordo com a Figura 5.2.1. De posse destas
informações, a Diretoria da empresa verifica a disponibilidade financeira para
determinado período, e a partir daí define datas de início e término de serviços. O
cronograma físico-financeiro é feito para o controle da obra, e geralmente para a
tomada de decisão quando ocorrem atrasos em relação ao plano inicial. As datas
definidas são utilizadas para a elaboração do cronograma geral, que se tornarão
metas a serem alcançadas pela equipe de engenharia da obra, e que serão
reavaliadas conforme o andamento dos serviços em execução (BERNARDES,
2003).
Figura 5.2.1 – Diagrama de Fluxo de Dados característico das empresas de construção
Fonte: Bernardes (2003)
28
Para Varalla (2003), a forma de gerenciamento da produção em obras de edifícios é
estudada e definida nas fases de planejamento de médio e curto prazo, pois é neste
momento que estão concentradas as maiores quantidades de recursos e onde as
possíveis ações planejadas terão maior impacto. A ocorrência de desvios também
pode ser maior em função da grande quantidade de tarefas, sendo essencial o seu
controle.
5.2.1 Planejamento Operacional ou de Curto Prazo
O Planejamento Operacional está diretamente associado à etapa de produção
propriamente dita. Ele é elaborado levando-se em conta todas as especificidades da
obra, como localização e suas peculiaridades, a metodologia construtiva adotada
para cada uma das fases de construção, os equipamentos e tecnologias disponíveis,
o tipo de qualificação da mão de obra, etc.
Segundo Cardoso (1998, apud DIESEL, 2006) a gestão de produção envolve um
conjunto de atividades e seu planejamento, levando-se em consideração os agentes
externos que permitem a execução de determinado empreendimento. Na etapa de
produção, existem informações que devem estar definidas, como:
•
Datas em que projetos e especificações estarão disponíveis;
•
Datas em que os projetos para a produção serão disponibilizados;
•
Períodos de execução dos serviços;
•
Datas de finalização das atividades consideradas críticas da execução;
•
Prazo para mobilização e desmobilização do canteiro de obras.
Todas estas condições devem estar contidas no memorial do planejamento, cujo
conteúdo será composto por todas as informações que não se encontram de forma
explícita nos elementos gráficos do planejamento, e que foram definidas na fase de
planejamento de médio e longo prazo. Uma planilha de antecedências, com os
prazos necessários para realizar compras e contratações, deve fazer parte deste
memorial. Esta planilha deve ser elaborada em conjunto com o setor de suprimentos
da empresa, e será utilizada para evitar imprevistos e interferências entre as
29
necessidades da obra e os prazos necessários para a realização das compras
(VARALLA, 2003).
Segundo Varalla (2003) no momento em que o responsável pela obra recebe a
documentação referente ao planejamento, é importante que ele faça uma análise,
sugira modificações ou aceite as premissas estabelecidas para a execução da obra
conforme o planejado. Também é responsável em converter o planejamento de
Médio Prazo em um planejamento Operacional ou de Curto Prazo, que engloba
datas e previsões concretas, o planejamento do canteiro de obras, o gerenciamento
dos recursos e da qualidade do produto.
A organização do canteiro de obras é feita de acordo com as especificações da
obra, devendo ser prevista além do local de stand de vendas, área para depósitos e
estoque de materiais, alojamentos, banheiros e vestiários, escritório da engenharia e
centrais de produção entre outros. Segundo Cardoso (1998, apud DIESEL, 2006) a
logística do canteiro de obras contempla o planejamento e a gestão dos fluxos
físicos das etapas de produção.
Para Varalla (2003) o planejamento operacional inicia-se com um plano de ação,
cujo prazo pode ser de 90 dias inicialmente. Nele são incluídas as atividades
previstas no planejamento macro, só que agora com a execução confirmada pelos
responsáveis da produção, contendo datas de início e término, conforme a Figura
5.2.2. Também são feitas previsões de equipamentos e recursos necessários, que
deverão ser atendidas através de requisições aos departamentos responsáveis por:
•
Contratação de equipe administrativa e de produção;
•
Compra de materiais e contratação de serviços, equipamentos próprios ou
alugados;
•
Recursos para a garantia da qualidade do produto: especificações de
materiais, treinamentos, etc.
Segundo o mesmo autor é importante que sejam elaborados outros planos com
durações menores, de 30 dias divididos em semanas, que serão analisados e
30
validados junto ao mestre de obras, pois é ele o responsável em conduzir as equipes
de produção para que as metas sejam atingidas.
Atividade
Período de
Responsável Recursos
Execução
Status
Figura 5.2.2 – Modelo para elaboração de planejamento operacional de curto prazo
Fonte: Varalla (2003)
O planejamento operacional ou de curto prazo proposto por Ballard e Howell (1997,
apud BERNARDES, 2003) tem o objetivo de proteger a produção a partir de planos
exeqüíveis, que possam ser atendidos com relação a prazos e requisitos a fim de
evitar incertezas. Uma lista de tarefas semanais é apresentada na Figura 5.2.3,
representando um plano de curto prazo onde na primeira coluna são descritos os
pacotes de serviços (tarefas) a serem executados na semana seguinte à elaboração
do plano. O número de funcionários envolvidos com o pacote e seus respectivos
dias de trabalho são registrados nas colunas seguintes. Quando o trabalho é
concluído, registra-se na coluna “OK” e a identificação da causa de um possível
problema para o não cumprimento do pacote.
Neste plano também são relacionadas tarefas reservas, cujo objetivo é garantir a
continuidade do trabalho para a equipe de produção, caso ocorra algum problema
que impeça a execução das tarefas designadas à respectiva equipe. O Percentual
de Planejamento Concluído (PPC) é um indicador associado ao plano, calculado
através da razão dos pacotes de trabalho concluídos pelos totais planejados
(BERNARDES, 2003).
31
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Semana: 21/07 a 25/07
Tarefa
Colocação de fôrmas do 4º
pavimento
Desformar 2º pavimento
Alvenaria área 1 do 1º
pavimento
Mestre:Alberi
S
T
Q
Q
S
6
6
6
6
4
4
4
4
3
3
3
S
OK
Engenheiro: Carlos
Problemas
X
OK!
X
OK!
Faltou Material
PPC = 2/3 = 66,67%
Tarefas Reserva:
- Preparação das armaduras das vigas do 4º pavimento
- Colocação da armadura das vigas do 4º pavimento
Figura 5.2.3 – Exemplo de planilha utilizada na preparação do plano de curto prazo (adaptado
de BALLARD e HOWELL, 1997ª)
Fonte: Bernardes (2003)
Para Ballard e Howell (1997, apud BERNARDES, 2003) alguns requisitos precisam
ser cumpridos para que este tipo de plano possa ser elaborado, conforme segue:
•
A definição dos pacotes deve possuir especificações como o tipo e a
quantidade de material a ser utilizado, sendo possível verificar ao término do
ciclo de trabalho aqueles que foram completados;
•
Os recursos necessários devem estar disponíveis quando forem solicitados;
•
Os pacotes de serviço devem ser relacionados seguindo uma seqüência que
garanta a continuidade dos serviços realizados por outras equipes de
produção;
•
O tamanho dos pacotes deve ser compatível com a capacidade produtiva da
equipe de produção;
•
Os pacotes não concluídos e as suas causas de atraso devem ser analisados
com o objetivo de definir ações corretivas.
32
5.2.2 PCP – Planejamento e Controle da Produção
O Planejamento e Controle da Produção engloba todos os níveis de planejamento já
explanados no Capítulo 5.1.1. O modelo
de PCP apresentado na Figura 5.2.4
contempla uma composição que acontece em três etapas básicas: preparação do
processo, planejamento e controle da produção propriamente ditos e a avaliação do
processo ou resultados. Na etapa de preparação do processo são fixados os
procedimentos e padrões de planejamento que nortearão as próximas etapas deste
modelo. O restante do processo se dá nos três níveis já explanados anteriormente:
curto, médio e longo prazos (BERNARDES, 2003).
Figura 5.2.4 – Modelo de planejamento e controle da produção
Fonte: Bernardes (2003)
No final da obra ocorre a avaliação deste processo, como forma de verificar quais
melhorias podem ser implantadas em obras futuras, ou ainda durante a execução da
obra, nos períodos específicos definidos na preparação do processo. Esta avaliação
33
ocorre com a identificação dos problemas, onde podem ser realizadas reuniões com
a participação de todos os envolvidos, desde o diretor técnico ao engenheiro e
mestre de obras, com a elaboração de relatórios gerais com o detalhamento das
principais causas de desvios. O desenvolvimento de alternativas a partir dos
problemas identificados podem ser discutidos e implantados nas outras fases da
obra, ou ainda em empreendimentos futuros (BERNARDES, 2003).
5.3 ORÇAMENTO DE OBRAS CIVIS DE EDIFÍCIOS
O processo de orçamento de obras de edifícios é uma etapa muito importante na
fase de planejamento, pois as estimativas de todos os custos de uma construção
são a base para a análise da viabilidade do empreendimento e seu futuro
gerenciamento de produção.
Segundo Varalla (2003) não se pode tratar de planejamento e controle na
construção civil sem fazer referência ao orçamento, pois ele pode ser considerado
como uma ferramenta imprescindível, tanto para o gerenciamento geral da empresa
quanto para cada um dos empreendimentos que serão executados. Além disso, o
orçamento é um elemento de referência também para o controle de produção e
gastos de compras de serviços e insumos.
Para Mattos (2006) existe uma diferença entre orçamento e orçamentação, pois o
primeiro pode ser considerado como produto do segundo como resultado do
processo de elaboração. A estimativa dos custos de uma obra é basicamente um
exercício de previsão, baseado na análise de uma grande série de itens que requer
muita atenção e conhecimento técnico. A interpretação aprofundada de todos os
projetos, memoriais e especificações permitem a definição da melhor maneira de
realizar a obra e realizar cada tarefa. Assim como identificar as dificuldades de cada
serviço e seus custos de execução.
O orçamento de uma obra é elaborado e apresentado na forma de planilha, onde
estão descritos todos os serviços que serão executados, com suas respectivas
unidades de medida, as composições de preço unitário que envolvem os custos de
34
mão-de-obra, materiais e equipamentos, além do preço unitário e o custo total de
cada serviço macro e geral da obra (COÊLHO, 2006, apud HASHIMOTO, 2008).
5.3.1 Classificação dos Orçamentos de Obras
O detalhamento do orçamento é feito em função da sua finalidade, que em obras de
edifícios normalmente são divididos em estimativa de custo, geralmente para
estudos de viabilidade, orçamento preliminar ou pré-executivo, e orçamento
detalhado ou executivo. Este último voltado para o processo de controle de
produção da obra.
Segundo Bazanelli (2003) o orçamento para estudos de viabilidade também pode
ser conhecido como orçamento paramétrico, que serve de estimativa para o custo
total e retrata valores aproximados. Costuma ser utilizado quando os projetos não
estão concluídos ou disponíveis para consulta, onde o custo da obra pode ser
determinado por área ou volume construído. O valores unitários são obtidos através
de informações de obras anteriores, ou ainda por órgãos responsáveis por sua
determinação e divulgação como no caso do CUB (Custo Unitário Básico), definido
pela NBR 12721 (ABNT, 1992) e calculado pelo Sindicato da Indústria da
Construção de cada Estado.
O orçamento preliminar ou pré-executivo trata-se de uma estimativa de custos onde
é feito um detalhamento maior das informações coletadas, pois pressupõe o
levantamento estimado de algumas quantidades e a atribuição de custos a alguns
serviços, tornando seu grau de incerteza menor. Utiliza-se uma quantidade maior de
indicadores, possibilitando a geração de pacotes de serviços menores, de maior
facilidade na orçamentação e análise de custos (MATTOS, 2006).
O orçamento detalhado ou analítico é a maneira mais precisa de se prever o custo
da obra, pois é efetuado a partir de composições de custos e criteriosa pesquisa de
preços dos insumos. Seu objetivo principal é a obtenção de um valor bem próximo
do custo real (MATTOS, 2006).
35
Segundo Gonzalez (1998, apud BAZANELLI, 2003), o orçamento detalhado é
composto por uma relação extensa de serviços a serem executados na obra, que é
feita seguindo o projeto e memorial descritivo ou uma listagem sistemática de
atividades considerando as condições do local da obra.
O orçamento detalhado pode servir de base para a execução do orçamento
operacional, cujo objetivo é a instrução para a execução da obra onde os serviços
são reorganizados por conveniência do processo de produção, sendo divididos ou
reunidos em etapas ou atividades (GONZALEZ, 1998, apud BAZANELLI, 2003).
5.3.2 O Levantamento de Quantidades
Após a definição de quais serviços farão parte da listagem que compõe o orçamento,
o próximo passo é a quantificação de cada um deles. Esta etapa é chamada de
levantamento de quantidades, podendo ser considerada uma das que mais exigem
concentração e capacidade técnica do orçamentista. Este trabalho deve sempre
deixar uma memória de cálculo de fácil acesso e manipulação, com o objetivo de
poder ser conferida por outras pessoas, e caso exista alguma alteração nas
características ou dimensões do projeto não haja a necessidade de refazer todo o
levantamento (MATTOS, 2006).
A maneira mais prática e confiável de documentar o levantamento da maioria dos
serviços em obras de edifícios é a utilização de formulários executados em planilhas
eletrônicas. A maioria das construtoras possui modelos padrão para cada tipo de
serviço, inclusive os critérios de quantificação como a porcentagem de perda ou
margem de segurança entre outros.
5.3.3 Elaboração das Composições de Preços Unitários
Os preços unitários para os serviços descritos no orçamento são obtidos através das
CPU (Composições de Preços Unitários), que são fórmulas empíricas de preços,
relacionando as quantidades e preços unitários de insumos, equipamentos e mãode-obra necessários para executar cada unidade de serviço (BANAZELLI, 2003).
36
A determinação da contribuição de cada item que compõe uma CPU é a essência do
processo de sua elaboração. Ela pode ser criada antes da execução do serviço, e
nesse caso é definida como estimativa e serve para que se tenha noção do custo.
Quando é elaborada após a execução do serviço seu objetivo é a aferição da
estimativa feita previamente, passando a ser um instrumento do controle de custos,
que permite a equipe de orçamento identificar erros na composição do orçamento
original e gerar uma base de dados para futuras estimativas (MATTOS, 2006).
5.3.4 O Orçamento para a Produção Enxuta
Para Ballard (2000, apud BAZANELLI, 2003), a maneira convencional de elaboração
de orçamento de obras de edifícios contempla apenas as atividades de conversão,
ou seja, a transformação de insumos em produto final. Não são considerados os
fluxos físicos entre as atividades de conversão, como o transporte ou espera de
materiais por exemplo, na elaboração das CPU.
Neste modelo assume-se que a otimização do custo de uma obra só pode ser
conseguida com a utilização de insumos de boa qualidade e mão-de-obra
qualificada, tornando o foco da busca de melhorias apenas no sistema como um
todo e não nos sub-processos (BANAZELLI, 2003).
Os princípios da Construção Enxuta aplicada à construção civil serão explicados
com maior profundidade no Capítulo 5.4 através da Lean Construction. Segundo
Isatto et al. (2000, apud BAZANELLI, 2003) o processo para a execução de uma
atividade ou serviço consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima ao
insumo final, constituído por atividades de transporte, espera, conversão e inspeção.
Assim a determinação do valor deste processo só ocorre após a consideração de
todas estas atividades.
A Construção Enxuta propõe que os custos do orçamento sejam elaborados ao nível
das operações realizadas, e não dos serviços a serem realizados. Para isso é
necessário que o orçamento seja elaborado conforme o ciclo natural de produção,
onde todos os processos devem ser analisados de forma a obter o mapeamento
37
contendo toda a seqüência de tarefas e os controles, de execução física e de
qualidade. Somente a partir disso deve ser alocada a mão-de-obra, feita o
dimensionamento das equipes de produção e como conseqüência a elaboração da
respectiva CPU (CONTE,1999, apud BAZANELLI, 2003).
5.4 LEAN CONSTRUCTION
A metodologia da Lean Construction ou Construção Enxuta busca agregar ao
modelo de produção da construção civil os princípios da indústria de manufatura
japonesa, baseado na produção enxuta ou sem perdas. Seus conceitos e princípios
serão descritos com mais detalhes nos capítulos que se seguem.
5.4.1 Histórico do Lean Construction
O Sistema Toyota de Produção (TPS) foi desenvolvido no Japão após a Segunda
Guerra. Este modelo tinha a proposta de viabilizar a produção de lotes com pequeno
volume de produto, consumindo menores áreas e recursos, além de menos matérias
primas e produtos no processo. Seu objetivo principal era a busca por
um
fluxo
contínuo de fabricação com a aplicação de uma política de monitoramento de cada
etapa do processo, para a redução de estoques e insumos. Este sistema foi a base
conceitual para a criação da metodologia da Lean Construction (CONTE, 2003).
Segundo Junqueira (2006), a Lean Construction começou a despertar o interesse
em gerentes da área da construção civil após seu amadurecimento e a implantação
de seus conceitos pela indústria seriada, surgindo assim o conceito da Construção
Enxuta. A dificuldade da adaptação dos conceitos do contexto da indústria
automobilística japonesa para a construção civil foi um dos principais problemas
encontrados pelos seus idealizadores. Porém o fato da construção civil ser
caracterizada pelos altos indicadores de desperdício, produtos com baixa qualidade
e a grande quantidade de patologias construtivas existentes, determinou a
necessidade do desenvolvimento destes conceitos na busca de sua modernização.
Sobre o surgimento do conceito da Construção Enxuta, Junqueira (2006) descreveu:
A Nova Filosofia de Produção na Construção Civil (ou Lean Construction)
surge em contraponto à filosofia tradicional. Tem como um de seus marcos
38
iniciais a publicação, por Lauri Koskela, na Universidade de Stanford,
U.S.A., em 1992, de um relatório técnico intitulado Application of the New
Production Philosophy to Construction. Neste relatório Koskela lança as
bases dessa nova filosofia adaptada à construção civil (KOSKELA, 1992).
Em 1994, surgiu um movimento internacional cujo objetivo era buscar a sua
implementação através da criação de técnicas e ferramentas para o setor da
construção civil, formado por um grupo de pesquisadores que criou o IGLC –
International Group for Lean Construction, que resultou em encontros anuais nos
quais foram apresentadas e discutidas as últimas pesquisas realizadas sobre o
tema. O IGLC proporcionou um grande esforço para a implementação do modelo em
diversos países como os Estados Unidos, Inglaterra, Austrália, Finlândia, Chile e
Brasil (CONTE, 2009).
No Brasil o modelo proposto pela Lean Construction já foi aplicado em mais de 20
construtoras, com a atuação voltada principalmente para o planejamento e controle
de produção, e no acompanhamento de custos e controle do consumo de insumos
(CONTE, 2003).
5.4.2 Princípios da Lean Construction
A base conceitual da Lean Construction busca trazer benefícios em termos de
eficácia e eficiência nos sistemas de produção, através de seus onze princípios
básicos. O primeiro deles está relacionado com a definição das tarefas que agregam
valor, que são as atividades de conversão ou processamento, e as que não agregam
valor, mas consomem tempo, recursos ou espaço, e não contribuem para atender às
necessidades e expectativas do cliente (KOSKELA, 1992, apud BERNARDES,
2003).
39
Figura 5.4.1 – Modelo de processo de Construção Enxuta (Koskela, 1992)
Fonte: Formoso (2005)
Este princípio busca principalmente a redução das atividades de movimentação,
inspeção e espera, onde o processo de planejamento e controle de produção facilita
sua implementação, como no estudo e elaboração de um layout de canteiro que
diminua distâncias entre locais de descarga de materiais e seu respectivo local de
aplicação, por exemplo (SANTOS, 1999, apud BERNARDES, 2003).
O segundo princípio trata do aumento do valor agregado ao produto, através da
consideração e atendimento dos requisitos dos clientes, internos e externos ao
processo, pois em cada atividade existem clientes das atividades sucessoras e
clientes do produto final. A redução da variabilidade do processo produtivo, tanto da
uniformidade quanto do ritmo de produção, é o objetivo do terceiro princípio, pois
sua existência implica no aumento do tempo de ciclo e conseqüentemente na
parcela das atividades que não agregam valor ao produto (KOSKELA, 1992, apud
BERNARDES, 2003).
A redução do tempo de ciclo é o quarto princípio, sendo o primeiro definido como a
somatória dos períodos de tempo necessário para conclusão de todas as atividades
envolvidas. Esta redução deve ser alcançada sempre através da redução no prazo
das atividades que não agregam valor. A maior justificativa para este princípio está
no fato de sua aplicação resultar em ciclos de detecção e correção de desvios
menores, do ponto de vista do controle de produção (KOSKELA, 1992, apud
BERNARDES, 2003).
Segundo SANTOS (1999, apud BERNARDES, 2003) uma forma de redução do
tempo das atividades que não agregam valor é sincronizando os fluxos de material e
40
mão-de-obra no canteiro, que pode ser realizado através de programações
padronizadas e mais repetitivas. Isto também é obtido quando é feita a redução dos
lotes de material ou subprodutos de um processo produtivo.
ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)
Etapa
Período Período Período Período Período Período Período Período Período
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A
B
C
D
ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)
Etapa
Período Período Período Período Período Período Período Período Período
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A
B
C
D
Figura 5.4.2 – Duas formas de planejar uma mesma obra (hipotética)
Fonte: Matos (2006)
O quinto princípio trata da redução na quantidade de atividades do processo, ou
seja, a simplificação pela minimização dos passos existentes em um fluxo de
material ou informação. Ele é obtido principalmente com a utilização de elementos
pré-fabricados, equipes de produção polivalentes e um planejamento de curto prazo
executado de forma consistente (KOSKELA, 1992, apud BERNARDES, 2003).
O aumento da flexibilidade na execução do produto é o sexto princípio, pois o
projeto de produtos ou componentes modulares pode ser combinado com a redução
do tempo dos ciclos e maior clareza na sua execução. O sétimo princípio trata da
transparência do processo produtivo, visto que à medida que ocorre pode-se
identificar problemas mais facilmente no ambiente em que as atividades são
desenvolvidas (KOSKELA, 1992, apud JUNQUEIRA, 2006).
O oitavo princípio é focar no controle do processo global, que possibilita a
identificação e a correção de possíveis desvios antes que interfiram no prazo de
entrega da obra. A integração entre os diferentes níveis de planejamento
41
(estratégico, tático e operacional) é uma característica que pode facilitar a
implantação deste princípio (BERNARDES, 2003, apud JUNQUEIRA, 2006).
A introdução da melhoria contínua do processo, buscando a redução do desperdício
e do aumento do valor do produto, define o nono princípio, que deve ocorrer de
maneira contínua e geralmente é alcançado na medida em que os outros vão sendo
cumpridos. O décimo princípio fala em manter um equilíbrio entre as melhorias nos
fluxos e nas conversões, pois quanto mais complexo o processo, maior é o impacto
das melhorias, e quanto maior o desperdício, mais vantajoso são os benefícios nas
melhoras do fluxo comparados aos da conversão (KOSKELA, 1992, apud
JUNQUEIRA, 2006).
O benchmarking, ou referenciais de ponta, consiste em um processo de
aprendizagem a partir de práticas adotadas em outras empresas, consideradas
como líderes em um determinado segmento. Este é considerado o décimo primeiro
princípio, cujo objetivo é incentivar a análise e desenvolvimento dos processos
baseados nas boas práticas existentes no mercado, no caso o da construção civil
(ISATTO et al., 2000, apud BERNANRDES, 2003).
5.4.3 Metodologia do Last Planner
Segundo Formoso et al. (1999, apud BERNARDES, 2003) o planejamento de médio
prazo é considerado como o nível seguinte do planejamento estratégico, que vincula
as metas fixadas no plano macro com as designadas no plano operacional. O plano
de médio prazo é denominado como lookahead planning, pois tende a ser móvel e
um exemplo de sua elaboração é apresentado na Figura 5.4.3.
Para Ballard e Howell (1997, apud JUNQUEIRA, 2006) é no planejamento de curto
prazo onde são tomadas as últimas decisões a respeito do fluxo de trabalho, como
ajustes no seqüenciamento de equipes em função do cumprimento de tarefas
antecedentes, e da disponibilidade de recursos em geral.
Segundo Bernardes (2003, apud JUNQUEIRA, 2006) a aplicação do plano de curto
prazo com o lookahead faz parte de um conjunto de ferramentas que facilitam a
42
implementação do sistema de controle de produção, denominado Last Planner, que
busca melhorar o desempenho do PCP através de medidas contra os efeitos da
incerteza.
Obra: PORTO PRÍNCIPE
Engenheiro: José Mestre: João Data: 01/01/1999 Folha: 01
ATIVIDADES
Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T
Equipe: Hélio e
Miguel
PISO
CERÂMICO
APTS. 201 E
202
AZULEJO APT.
301
X X X
Mat. no canteiro
até 30/08
X X
X X X
Preparar azulejo
até 08/09
Contratar + 1
azulejista até
12/09
X X
AZULEJO APT.
401
X X X
X X
AZULEJO APT.
403
Equipe:
Pintores
1ª DEMÃO
APTS. 203 E 204
MASSA
CORRIDA
APT.304
2ª DEMÃO APT.
204
1ª DEMÃO APT.
X X X
202 E 203
MASSA
CORRIDA
PORTARIA
NECESSIDADES
X X X
X X X
X X
X X Necessidade...
Necessidade...
X X X
Necessidade...
X X X
X X
X X Necessidade...
Necessidade...
X X
Necessidade...
Figura 5.4.3 – Exemplo de plano de médio prazo lookahead (adaptado de BALLARD, 1997).
Fonte: Bernardes (2003)
Sobre a metodologia do Last Planner, Conti (2009) descreveu:
A técnica do “Last Planner” partia do princípio de que uma obra boa é
aquela que é executada conforme o seu planejamento. Por outro lado, um
bom modelo de planejamento é aquele factível, propondo metas plausíveis
de serem alcançadas no campo, ao mesmo tempo em que é flexível para
refletir o andamento dos trabalhos a cada dia.
Fica claro então que a aplicação do Last Planner está baseada na elaboração de
planos de produção de curto prazo, com duração de uma semana na maioria dos
casos, onde atividades relacionadas devem ter seus entraves operacionais
resolvidos antes de seu início. O engenheiro da obra deve garantir que as
43
respectivas atividades predecessoras, e todos os insumos necessários à execução
da tarefa, estejam sob controle. Ao final de cada semana é medido o número de
atividades executadas dentro do plano e calculado seu PPC (CONTI, 2009).
Segundo Conti (2009) este indicador mostra se a obra está ou não seguindo o ritmo
planejado, sendo uma ferramenta importante para os responsáveis pela sua
produção. Além disso, ele demonstra quais os motivos que teriam impedido a obra
de alcançar suas metas, e associado a um mecanismo de realimentação de
informações, proporciona o aprendizado de onde e como ocorrem os gargalos de
produção, antes que estes possam interferir no andamento das operações.
A técnica do Last Planner está diretamente associada à filosofia da Lean
Construction pois proporciona maior clareza ao processo produtivo em função da
redução de imprevistos, possibilita a redução dos prazos de produção devido a
diminuição da variabilidade, e maior confiança nos mecanismos de planejamento e
controle.
5.4.4 Aplicabilidade da Metodologia da Lean Construction
A aplicação da metodologia da Lean Construction na gestão dos processos
executivos de obras pode ser demonstrada em vários dos seus princípios. Serão
apresentados neste Capítulo alguns exemplos associados a eles.
Conforme já citado no Capítulo 5.4.1 a redução das parcelas de serviço que não
agregam valor ao produto, é um dos principais fatores para a diminuição do
desperdício de tempo em serviços da construção civil.
Na Figura 5.4.4 é
apresentada uma solução simples, onde o emprego de um dispositivo de suporte do
mangote utilizado no bombeamento de argamassa permite que o ajudante realize
uma atividade que agrega valor, no caso espalhar a argamassa, ao invés de
simplesmente segurar o mangote ou fazer outras atividades auxiliares solicitadas
pelo pedreiro (FORMOSO, 2005).
Segundo Formoso (2005) a redução da variabilidade da produção está associada
tanto ao maior controle de qualidade por parte dos materiais adquiridos pela obra,
44
como no ritmo de execução dos serviços, que deve estar associado a utilização de
procedimentos padronizados pela empresa. Esta padronização de processos
envolve também o treinamento dos trabalhadores envolvidos, com base nos padrões
definidos pela empresa, e o planejamento e controle adequado de execução, onde é
definido o sequenciamento das tarefas e são disponibilizados os recursos
necessários. Com relação aos insumos, pode-se citar o exemplo da equipe de
execução de alvenaria, que pode ser beneficiada caso os blocos fornecidos tenham
poucas variações dimensionais, o que facilita o assentamento e proporciona um
aumento de produtividade.
Figura 5.4.4 – Exemplo de uma situação aonde se eliminou uma atividade que não agrega valor
Fonte: Formoso (2005)
A redução da variabilidade também é obtida com a redução de qualquer tipo de
interrupção de fluxos de trabalho, causado pela interferência entre equipes, como no
caso de uma equipe de alvenaria ser deslocada para a execução de chapisco em
outra frente de trabalho, em função do atraso na execução da estrutura (FORMOSO,
2005)
Segundo o mesmo autor, o princípio da redução do templo de ciclo das atividades
está relacionado à necessidade de comprimir o tempo disponível como forma de
forçar a eliminação de atividades de fluxo. Esta redução pode ser obtida através da
concentração do esforço de produção em um menor número de unidades, através
45
do um PCP bem elaborado, e também de uma mudança nas relações de
precedência de atividades, eliminando interdependências entre elas para que
possam ser executadas em paralelo.
A aplicação do princípio da simplificação através da redução de número de passos
ou tarefas do processo pode ser obtida de diversas formas, principalmente com o
emprego de sistemas construtivos racionalizados. Na Figura 5.4.5 são apresentadas
duas alternativas para a execução de vergas, que no caso da pré-moldada (à direita)
ocorre uma redução significativa na quantidade de tarefas, pois o próprio pedreiro
pode posicioná-la ao longo da execução da alvenaria. Na execução da verga
moldada no local o processo de execução da alvenaria precisa ser interrompido para
a execução de atividades que não agregam valor ao produto final (FORMOSO,
2005).
Figura 5.4.5 – Minimização do número de passos na execução da alvenaria
Fonte: Formoso (2005)
Formoso (2005) também exemplifica um princípio facilmente aplicado nos canteiros
de obras, que é o da transparência dos processos, pois proporciona maior facilidade
na identificação de erros e aumenta a disponibilidade de informações necessárias à
execução das tarefas, além ser uma ferramenta para aumentar o envolvimento da
mão de obra na aplicação de melhorias. Sua aplicação pode ser exemplificada na
Figura 5.4.6 e nos seguintes itens:
•
Eliminação de obstáculos visuais, como tapumes e divisórias;
46
•
Comunicação visual eficiente, com a utilização de cartazes, sinalização
luminosa e demarcação de áreas, que fornecem informações importantes
para a gestão da produção, como localização de estoques e áreas de
vivência;
•
Aplicação de indicadores de desempenho visíveis, com informações de
produtividade e qualidade;
•
Programas de melhorias com relação a organização e limpeza.
Figura 5.4.6 – Exemplo da aplicação do princípio da transparência de processos
Fonte: Formoso (2005)
47
6 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso deste trabalho visa exemplificar a aplicação da metodologia
da Lean Construction em construção de edifícios residenciais, com base na
descrição das ferramentas de planejamento adotadas pela Construtora
Castelo Branco (CCB), que aplica em seus canteiros de obra ferramentas
desenvolvidas com base nos princípios da Construção Enxuta.
6.1 CONSTRUTORA CASTELO BRANCO
A Construtora Castelo Branco é uma empresa cearense, que atua no mercado
imobiliário desde 1988. Já executou diversos empreendimentos e obras, como
apartamentos de médio e alto padrão, e edifícios voltados para o mercado turístico
de segunda residência.
A filosofia da empresa é baseada no Pensamento Enxuto e no Sistema Toyota de
Produção, o que lhe proporcionou ser a ganhadora de prêmios internacionais, como
o Lean Summit 2006 (maior evento mundial sobre Pensamento Enxuto), entre
outros.
A construtora é certificada junto ao programa de qualidade PBQP-H (Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat) do governo federal e possui a
ISO 9001(Sistema de Gestão da Qualidade). Segundo o site da empresa, é
responsável pelo lançamento de mais de 2.000 mil unidades e 400.000m² em obras
já executados. Foi pioneira na aplicação da metodologia da Lean Construction na
execução de edifícios, cujo conhecimento foi obtido através de pesquisa na literatura
existente, e participação de eventos sobre o tema.
6.1.1 A Aplicação da Lean Construction no Planejamento da Empresa
A Construtora Castelo Branco vem desenvolvendo os princípios da Lean
Construction nos seus métodos e conceitos construtivos, com a aplicação de novas
tecnologias, a otimização dos fluxos de materiais e a criação de canteiros de obras
48
racionalizados, eliminando desta forma todas aquelas atividades que não agregam
valor à obra. Este conjunto de ações é desenvolvido com a aplicação de ferramentas
de gestão, e de produção propriamente ditas, que visam o aumento de produtividade
e o equilíbrio do fluxo racional de mão-de-obra e transporte de materiais.
O princípio de agregar valor ao produto também é um objetivo da construtora. A
utilização de lajes isentas de vigas e pilares no interior das unidades residenciais
possibilita uma maior quantidade de opções de planta ao futuro proprietário,
conforme mostrado na Figura 6.1.1. O padrão de acabamento elevado também é
considerado pela CCB como uma forma de atingir um maior valor agregado aos
apartamentos entregues.
Figura 6.1.1 – Lajes isentas de vigas e pilares
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
Algumas das primeiras atitudes tomadas pela CCB, para a eliminação de tarefas que
apenas consomem tempo e não agregam valor na construção de edifícios, foram:
•
Substituição de instalações elétricas e hidrosanitárias provisórias em
canteiros, buscando sempre tirar partido das instalações definitivas;
•
Utilização do poço de exaustão como forma de eliminação do coletor de
entulho da fachada;
•
Catraca eletrônica como forma de controle de acesso ao invés de pessoal
específico para esta função;
49
•
Compatibilização de projetos de acabamento, com o objetivo de utilizar peças
cerâmicas inteiras nos revestimentos de fachadas;
•
Eliminação de vergas, em paredes internas, e execução de chapisco e
emboço em função da utilização de blocos de gesso nas alvenarias internas;
•
Redução do corte de paredes com a utilização de shafts e tubulações
hidrosanitárias externas, sempre que possível.
A adoção da utilização de blocos de gesso na elevação de alvenarias internas pela
CCB, conforme mostra a Figura 6.1.2, se deu pela empresa considerar este método
como uma forma de melhoria no seu processo construtivo. Segundo a construtora,
os blocos de gesso apresentam diversas vantagens, em comparação com a
alvenaria convencional: maior produtividade no assentamento, diminuição do
número de cortes no revestimento de piso, aumento na área útil dos apartamentos,
redução de insumos em serviços subseqüentes como aplicação de massa corrida
para a pintura, além do assentamento de azulejos diretamente sobre o bloco de
gesso, sem a necessidade de execução do emboço.
Figura 6.1.2 – Execução de alvenaria com blocos de gesso
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
50
6.1.2 Ferramentas de Planejamento da CCB:
A CCB desenvolveu um sistema de gestão e controle de produção de obras, que é
constituído de um conjunto de planos e ferramentas de médio e curto prazos,
totalmente baseados nos princípios da Construção Enxuta.
O primeiro plano é o planejamento do “layout” do canteiro de obras, considerando o
planejamento de longo prazo. A CCB optou por construir as áreas comuns e
periferias no início da obra, o que possibilita uma maior utilização destes espaços
para organização de materiais, áreas de vivência e administração, diminuindo a
quantidade de instalações provisórias. No Anexo A são apresentados os “layouts “
dos canteiros de uma obra executada pela Construtora.
Uma outra ferramenta importante desenvolvida pela empresa é a elaboração de um
plano de índices de produtividade, divida em pacotes de serviço a serem aplicados
nos plano de curto prazo da construção. Esta planilha define a base para o PCP da
empresa nos canteiros de obra, e associa também os custos relativos à mão-de-obra
despendida para todas as tarefas dos pacotes de serviços, conforme o exemplo de
uma obra apresentada no Anexo B.
No Anexo B estão relacionadas as planilhas do PCP diário da obra, chamadas de
Controle das Células de Produção, e possuem a divisão dos pacotes de serviço,
onde o controle das atividades é executado e comparado com o previsto no
planejamento inicial.
51
6.1.3 Edifício Emílio Hinko
O Edifico Emílio Hinko está situado na rua Arthur Façanha, nº66 no bairro de
Meireles em Fortaleza – CE. Na Figura 6.1.3 é apresentada uma perspectiva
artística do empreendimento.
Figura 6.1.3 – Perspectiva artística do Edifico Emílio Hinko
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
O condomínio é composto por uma torre residencial de 22 pavimentos com 105
apartamentos de médio padrão e área útil de 63m², sendo 5 por andar com 03
elevadores de acesso. Possui ainda 2 subsolos, pavimento térreo e mezanino,
constituindo uma área total construída de 16.307,64m², em um terreno com
1.916,73m². Na Figura 6.1.4 é apresentada a planta do apartamento tipo.
52
Figura 6.1.4 – Planta do apartamento tipo
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
A duração da obra foi de 30 meses, cuja finalização e entrega se deu em dezembro
de 2006. Para os serviços de escavação e fundações foram necessários serviços de
rebaixamento de lençol freático, e a execução de um sistema de drenagem
permanente nos subsolos. Foram executadas fundações diretas sobre o solo
escavado, e a estrutura de concreto armado foi feita com a utilização de lajes
nervuradas. O revestimento da fachada contemplou a utilização de pastilhas
cerâmicas assentadas sobre emboço.
O planejamento da obra do Edifício Emílio Hinko contemplou um estudo para a
racionalização dos equipamentos utilizados em obra, e uma conseqüente melhora
de processos e fluxos de trabalho no canteiro. Foi utilizado o modelo de
planejamento de linha de balanço, associado a pacotes de serviços denominados
pela construtora de células de produção.
Inicialmente foram definidos a forma de como os serviços seriam executados, os
levantamentos quantitativos e índices de produtividade de cada tarefa, que foram
coletados com base em outras obras executadas pela construtora. A próxima etapa
foi a seleção dos serviços que fariam parte de cada célula de produção e o tamanho
53
das respectivas equipes, considerando a proporção do número de oficiais, para o
número de serventes, além da data de início e fim de cada ciclo.
Este trabalho inicial caracteriza de forma clara a elaboração de um plano de curto
prazo, conforme descrito no Capítulo 5.2. No caso da CCB foi adotado como
unidade de repetição para os pacotes de serviço o pavimento-tipo do edifício.
A primeira célula de trabalho foi chamada de PS-02, para os serviços de alvenarias
periféricas, sendo que esta nomenclatura se dá pelo falo de a alvenaria ser o
segundo serviço na seqüência de atividades da obra, após a estrutura de concreto
armado. Na Tabela 6.1.1, são relacionados os serviços que compõe a célula de
produção, suas quantidades, tempo de execução e tempo total, considerando uma
equipe formada por quatro pedreiros e dois serventes.
Neste processo de planejamento de curto prazo, a CCB fez um comparativo nos
custos de mão-de-obra em diferentes situações. Na primeira etapa, foi avaliado o
custo planejado em um fluxo contínuo; em segundo, o efetivamente executado e
baseado no planejamento; e por último, baseado dentro de fluxos não corretos.
O custo com o fluxo planejado de mão-de-obra para esta célula de produção foi
calculado com um período de 15 dias para a equipe dimensionada, por pavimentotipo. Os custos unitários apresentados para as diárias de servente e pedreiro foram
dimensionados em R$15,50 e R$31,00 respectivamente, conforme pesquisa de
mercado e preços praticados pela construtora. Na Tabela 6.1.2 é apresentado o
gasto total planejado para os 22 pavimentos-tipo da obra, considerando o tempo de
processo já determinado no planejamento de curto prazo inicial.
54
Tabela 6.1.2: Dados da CP- 02 do Edifício Emílio Hinko
PROCESSOS DA CÉLULA DE PRODUÇÃO 02 - CP-02 (ALVENARIAS PERIFÉRICAS)
Tempo de
Quantidade de
processo para (4
Descrição dos processos (serviços
serviço (01
Unidade
pedreiros e 2
selecionados para compor a CP-02)
pav.)
serventes) (em
dias)
Marcação da alvenaria
41,29
m²
0,74
1ª elevação da alvenaria
229,55
m²
3,38
2ª elevação da alvenaria
184,05
m²
2,71
Assent. cxs elétricas em áreas secas
100,00
pt
1,56
Alvenaria da escada
62,96
m²
0,93
Alvenaria do poço do elevador
19,00
m²
0,56
Saiotes de wcs
17,50
m²
1,12
Amestramento de piso
435,28
m²
0,49
Amestramento de parede
508,35
m²
1,27
Contramarcos
48,00
unid.
1,50
Contramarcos portas corta fogo
2,00
unid.
0,10
Cimentado polido do abrigo air split col. 3 e
4
5,18
m²
0,03
Regularização abrigo air split col. 1, 2 e 5
6,80
m²
0,02
Regularização de pisos wcs
37,35
m²
0,12
Regularização de piso varanda
10,05
m²
0,03
Tempo total de processo (dias úteis)
14,56
Tempo total de processo adotado (dias úteis)
15,00
Tabela 6.1.2: Custo Planejado para a mão-de-obra da CP- 02
Total de
Total de
Total de
Valor do
Total (R$)
pavimentos pedreiros dias pagos
dia (R$)
em gato
Mão-de-obra bruta
22
4
15
31,00 40.920,00
Vale transporte
22
4
15
3,20
4.224,00
Alimentação
22
4
15
3,00
3.960,00
Obrigações sociais
22
4
15
24,33 32.115,60
Gato total no planejado com pedreiros na célula 02 (R$):
81.219,60
Total de
Total de
Total de
Valor do
Total (R$)
Despesa
pavimentos serventes dias pagos
dia (R$)
em gato
Mão-de-obra bruta
22
2
15
15,50 10.230,00
Vale transporte
22
2
15
3,20
2.112,00
Alimentação
22
2
15
3,00
1.980,00
Obrigações sociais
22
2
15
14,09
9.299,40
Gasto total no planejado com serventes na célula 02 (R$):
23.621,40
Gasto total no planejado com mão-de-obra na célula 02 (R$):
104.841,00
Despesa
Foi observado nos primeiros pavimentos que as tarefas da célula de produção
planejada estavam com a duração maior do que o previsto inicialmente, com a
duração total de 22 dias. Com esta informação foi feita uma análise dos motivos
deste descolamento em execução e planejamento, onde inicialmente foi verificado
55
se as equipes efetivamente sabiam quais serviços precisavam ser executados e
como seriam processados. Para não haver dúvidas do processo foi elaborado um
caderno de acompanhamento e controle da célula de produção, que foi
disponibilizado para a equipe de produção. Nele constavam informações como os
serviços da célula, os tempos de duração e todos os projetos e desenhos
necessários ao esclarecimento do roteiro de execução das tarefas.
Outro gargalo observado foi a distribuição da argamassa às células de produção,
que inicialmente era feito a partir das solicitações do guincheiro ou mestre de obras,
o que se mostrou como um método ineficiente pois ocasionava atrasos na
produtividade. O problema foi solucionado com a utilização de rádios transmissores
e a instalação de interfones em todos os pavimentos, o que proporcionou a
comunicação direta entre o pedreiro e o responsável pela produção de argamassa,
eliminando assim intermediários no fluxo de informação. A Figura 6.1.5 mostra esta
solução.
Figura 6.1.5 – Comunicação direta entre operário e a central de argamassa
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
Outras medidas foram tomadas para reduzir o tempo perdido no processo desta
célula de produção, relacionadas ao fluxo de materiais e o deslocamento dos
operários, como o armazenamento dos blocos nos próprios pavimentos, a
disponibilização de banheiros em pavimentos intermediários, e a utilização de água
em garrafas térmicas para todas as equipes.
56
Estas ações específicas estão relacionadas aos princípios da Construção Enxuta,
que visam a determinação do fluxo de valor da tarefas, com a busca da redução de
tarefas que não agregam valor, mas causam desperdício de tempo e dinheiro,
conforme mostrado na Figura 6.1.6.
O fluxo de materiais também teve um papel importante no ciclo das células de
produção, pois o transporte de insumos é uma tarefa que não agrega valor ao
processo, mas consome várias horas do recurso de serventes da obra. Para reduzir
a mão-de-obra utilizada nestas tarefas, foram realizadas modificações no canteiro de
obras e adquiridos equipamentos que facilitaram o transporte de materiais, conforme
mostrado nas Figuras 6.1.7 a 6.1.9.
Figura 6.1.6 – Fluxo de valor da célula de produção da alvenaria
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
57
Figura 6.1.7 – Palets e transpallets
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
Figura 6.1.8 – Armazenamento de blocos nos pavimentos
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
Figura 6.1.9 – Rampa para o recebimento de sacarias
Fonte: Construtora Castelo Branco (2006)
58
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na execução da célula de serviços de alvenaria periférica, da obra do Edifício Emílio
Hinko, foi possível reduzir o tempo perdido nos deslocamentos dos operários e a
demora no recebimento de argamassa, a partir de medidas relativamente simples,
conforme descrito no estudo de caso. Estas ações resultaram em uma redução do
tempo do processo de 22 para 12 dias.
A CCB fez um acordo prévio com os
trabalhadores envolvidos no processo, para que estes recebessem o equivalente
aos 15 dias de trabalho previstos inicialmente. Esta atitude proporcionou um
aumento na motivação dos operários, e trouxe benefícios para todos na obra.
A CCB apurou uma redução de 46% no custo de mão-de-obra para a execução das
15 tarefas relacionadas na célula de serviços de alvenarias periféricas. Outras
vantagens desta parceria realizada com os trabalhadores foram a diminuição na
rotatividade de trabalhadores, além da maior organização e limpeza nas áreas de
produção.
Durante a obra outras células de produção foram planejadas para os serviços de
revestimento interno, fachada, contrapiso e revestimento cerâmico. Na somatória
total de todos os serviços considerados nessas células, a CCB apurou uma
economia de 26,7% do custo previsto inicialmente, sem a consideração dos fluxos
contínuos de produção efetivamente executados através pelo planejamento prévio
pelas CPs.
59
8 CONCLUSÕES
O segmento da construção civil voltado aos empreendimentos residenciais está em
um ritmo de atividade muito alto, com expectativa de um crescimento constante para
os próximos anos. A competitividade entre as empresas construtoras aumentou a
necessidade da elaboração de controles de custos e prazos, mais precisos e claros.
Para atender esta realidade o foco no planejamento é evidente, e uma das principais
formas de se atingir as metas propostas.
A experiência profissional nesta área, e o contato com outros profissionais do
mesmo segmento, mostram que na maioria das empresas não há uma preocupação,
e nem o hábito da elaboração do planejamento detalhado ao nível de curto prazo e
controle de produção. Os resultados dos empreendimentos, tanto os relacionados a
custos como a prazos, são avaliados de maneira geral, normalmente quando a meta
estabelecida inicialmente já não é mais possível de ser alcançada.
Com a realização deste trabalho foi possível entender como funciona o processo de
planejamento de empreendimentos residenciais e quais são seus objetivos, além
das metodologias utilizadas para a sua elaboração. As ferramentas de planejamento
são várias, e podem ser aplicadas em todas as fases do empreendimento, desde o
orçamento até o controle da produção.
Com o estudo de caso sobre a Construtora Castelo Branco foi possível verificar a
aplicabilidade dos princípios do Pensamento Enxuto, e comprovar suas vantagens
para a construção de empreendimentos residenciais. A otimização da logística dos
fluxos de trabalho na obra, adotada para a construção do Edifício Emílio Hinko, e
baseados na racionalização de equipamentos, métodos de trabalho e no
planejamento do canteiro de obras, se mostrou como uma forma eficiente para
garantir o bem estar de todos os operários, e o cumprimento da metas da
construtora.
60
A utilização de ferramentas de planejamento baseadas na metodologia da Lean
Construction proporcionam maior clareza e controle da obra, cujos resultados
práticos comprovados são a redução de custos e maior controle de prazos.
61
9 RECOMENDAÇÕES
Com base no estudo de caso analisado e nas conclusões deste trabalho
recomenda-se a pesquisa sobre construtoras que utilizam ferramentas de
planejamento baseadas na Lean Construction em outros Estados, principalmente na
Região Sudeste, que concentra uma grande quantidade de construtoras voltadas ao
segmento residencial. A justificativa para tal ação é que durante esta pesquisa não
foi possível contatar empresas desta região, a fim de averiguar de que forma a
metodologia do Pensamento Enxuto está sendo aplicada nestas outras regiões.
É sugerido também o estudo para o desenvolvimento de um modelo de
planejamento e controle de produção baseado na filosofia do Pensamento Enxuto,
com foco na construção de empreendimentos residenciais populares, cujas
principais características são a grande quantidade de torres, a dimensão dos
apartamentos variando de 50 a 60 m², e a metodologia construtiva ser a alvenaria
estrutural na grande maioria dos casos.
Tal segmento está sendo muito incentivado por políticas do Governo Federal, como
uma forma de aumentar a oferta de imóveis mais acessíveis, e de tentar reduzir o
déficit habitacional atual. Existem várias construtoras no mercado que já estão
desenvolvendo produtos nestes moldes, tornando necessária a criação de
ferramentas de planejamento específicas a este modelo de construção, onde as
técnicas sugeridas a partir da Lean Construction podem auxiliar muito no
planejamento, controle e apuração dos resultados de tais empreendimentos.
62
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ANEXO A
Tabela de quantitativos e índices de produtividade
2
ANEXO B
Modelos de layout de canteiro de obras – Planejamento de longo prazo
3
ANEXO C
Controle das Células de Produção