REUNIÃO DA COMISSÃO DE
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS
HUMANOS - CDRH.
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA INFLUENCIANDO RESULTADOS
29/11/2012
QUEM SOMOS
www.talentostop.com
Desde 2002
Endereço:
Av. das Américas, 4200 – Ed. Genève – bloco 8 – 214A
Centro Empresarial Barra Shopping - Barra da Tijuca
Tel. 3385-4566
UM AMBIENTE REPLETO DE OPORTUNIDADES
análise de
feedback
currículos ações
coaching desenvolvimento política
trabalhistas
organizacional
planejamento
educação
headcount
assessme
s perf
de rh melhores
gest indicadores
corporativa
práticasplanos
nt cadastro de entrevist
pessoal
demissão
il
as
parceiros
programa
gerente
budg
clima
organizacional
ão
prepostobenchmark
estrutura
plano de
s
meritocracia
mudan
s
et
necessidadeing
de
organizacional
ação
promoção bônus process stakeholders
certificação
pessoas
treinamen
pesso
negóciocompetênci
aposentadoça
os
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e
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legislaçã
ões
pipelin
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s
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o
desenvolver
reter
e
transferênci
consultoria interna
líd
desenvolvim
er
ento
liderançtalento
integração
pesquisa
salarial
recrutamen
organiza
conflitos
to
ção
benefíci
os
ponto e
frequência
supervisão equipe
as
folha de s
pagamento
ambientação
cargos e
seleçãonegociação
salários
sindical
estratégias
sucessão
turnov
er
capital
avaliação
de desempenho pagament
intelectual
o
O QUE OS DIRIGENTES ESPERAM DO RH
COMPETÊNC
IAS
CULTURA
LIDERANÇ
A
Temos as competências
necessárias e suficientes para
sustentar e conduzir as
melhorias e crescimento?
Nossa cultura está preparada
para incorporar as mudanças
necessárias?
Estamos preparados para liderar
as mudanças que precisam ser
implementadas?
ONDE PODEMOS CONTRIBUIR - PORTFÓLIO
 Gestão estratégica
 Gestão por competências
 Clima organizacional
 Pesquisa de clima
 Avaliação de desempenho
 Avaliação 360º
 Assessment Center
 Coaching Executivo
 Coaching de equipe
 Remuneração Estratégica
 Plano de cargos e salários
 Pesquisa salarial
 Remuneração variável
 Desenvolvimento Organizacional
 Investigação apreciativa
 Executive Search
 Programas trainee
 Treinamento e Desenvolvimento
 Palestras e Workshops
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO REFERENCIAL
As diretrizes estratégicas, assim como as
metas e o plano de ação definidos para
cada objetivo, representam os elementos
essenciais para a definição das áreas e de
sua importância em todas as fases de
elaboração de um Plano de Cargos e
Salários.
OBJETIVO
ESTRATÉGIA
PLANO DE AÇÃO
1. Aumentar o volume
de produção
a) Definição de
necessidade de
pessoas e
equipamentos.
b) Aprimorar o processo
e identificar pontos
críticos para
melhoria.
a) Capacitar pessoas.
b) Investir em máquinas
e equipamentos.
RESULTADOS
a) Aumento do
faturamento
b) Aumento da
capacidade de
produção para
300.000
unidades/mês
ÁREA
a) Produção,
b) Compras e
c) RH
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 Com base no Planejamento Estratégico, identificam-se as áreas a serem
consideradas para o alcance dos objetivos e metas.
 Pode-se desenhar resumidamente o fluxo das atividades e processos,
identificando-se setores que se alinham a essas áreas e que devam ser
considerados.
 Com essas ações, teremos o desenho da estrutura básica da organização,
ou seja o organograma com todas as suas ramificações.
DIRETORIA
COMERCIAL
OPERAÇÃO
FATURAMENTO
IDENTIFICAÇÃO DOS CARGOS E
EFETIVAÇÃO DAS DESCRIÇÕES
 Identificadas as áreas a serem consideradas, os
gestores relacionam os cargos que devam ser
descritos e que irão compor a estrutura de cargos da
área.
 Verificar se os títulos estão compatíveis com as
funções exercidas.
 Corrigir os desvios em relação a dois ou mais cargos
com funções iguais, bem como cargos com mesmo
título e funções diferentes.
 Elaborar descrições considerando a estrutura
desejada, não levando em conta cargos e estruturas
atuais e tendo como referência os direcionadores
estratégicos da empresa.
 Evite a comodidade de estar copiando a descrições
que retratam a situação presente, pois estará
mantendo o que já existe e muitas vezes distorcida da
realidade.
Jurídico
Qualidade/HSE
Assessor Jurídico
Engenheiro
Advog. Jr,HSE
PL, Sr
Administrativa
Téc.Administrativo
Seg. Trabalho
Gerente
Finanças
Rec.
Humanos
Médico
Trabalho
Coord.
Compras
Gerente
Finanças
Gerente
Rec.
Humanos
Comprador
Jr, PL, Sr
Coord.
Orçam/Custos
Comercial
Coord.
Comum.
Interna
Assistente
Compras
Analistas
Orçam/Custos
Gerente
Comercial
Operações
Analista
Comum.
Interna.
Coord.
TI
Coord.
Contabilidade
Coord.
Mkt/Com.
Gerente
de
Operações
Coord.
T &Contábil
D Jr, PL, Sr
Sist.
Analista
Analista
Marketing
Coordenador
Produção
Analista
TSupte
& DPag./Rec.
Analista
Jr, PL Sr
Coord.
Contas
Assistente
Comun.
Supervisor
Turno
Coord.
&IIIS Pag./Rec.
Identificação
Analista
Jr, PL, Sr
Analista
Contas.
Imprensa
Oper.Assessor
Máquinas
I, RII,Rdes
& S Admin.
Coord.
Apoio
Coord.
Coord.
Vendas
Auxiliar
deAnalista
Produção
dos
cargos
eRTributário
Analista
Remuneração
e Benefícios
Analista
Tributário
Vendedor
Enc. Suprimentos
efetivação
das
Coord. Admin. Pessoal
Almoxarife
descrições
PCS
Adm. Pessoal
Oper.Analista
Empilhadeira
Assist.
Adm. Pessoal
Coord.
Logística
Assist.Assistente
Logística Social
Técnico Manutenção
MODELO PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS
DESCRIÇÃO DE CARGO
Título do Cargo
Grade:
Local:
Diretoria
Área:
Cargo do Superior Imediato:
Preparado por:
Data:
/
/
Aprovado por:
Data:
/
/
Missão di Cargo: (Em uma única frase, mencionar o que o cargo tem por executar de uma forma geral, qual o objetivo e qual a
abrangência de atuação)
Principais responsabilidades: : (Atividades de maior responsabilidade do cargo, mencionando em cada item: O que? Como? e Para
que?)
MODELO PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS
DESCRIÇÃO DE CARGO
Resultados: (Indicadores de importância do cargo, relativos as metas a serem alcançadas em termos de valores e/ou quantidades anualizados
Perfil do Cargo: (formação mínima necessária para desempenhar as funções do cargo)
Formação: (Ensino Fundamental, Ensino Médio, Ensino Superior, Pós-Graduação ou outro
Área: (Administração, Economia, Engenharia, Arquitetura ou outra)
Especialização: (curso complementar a sua área de atuação)
Experiência: (tempo mínimo de prática no cargo ou em funções semelhantes
Conhecimentos (conhecimentos e cursos específicos para o exercício
do cargo)
Competências (requeridas para o ocupante do cargo)
MODELO PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS
DESCRIÇÃO DE CARGO
Organograma:
Títulos dos outros cargos subordinados ao seu superior
Títulos dos cargos de seus subordinados diretos (e número de
indiretos) :
Clientes e Fornecedores
Principais Clientes do Cargo
Interno (I) Externo (E)
Principais Fornecedores do Cargo
Interno (I) Externo (E)
Comparativos de Desempenho: (informações sobre os indicadores de desempenho e qualidade com que os clientes podem medir a eficiência
do ocupante do cargo e a forma como o ocupante do cargo monitora o grau de satisfação de seus fornecedores)
TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS
Montagem do manual de avaliação de cargos sob medida, com base nos valores da
organização: ordem de importância dos fatores de avaliação, pesos, graus e pontos.
 Formação do comitê de avaliação de cargos: definida com a direção da empresa.
 Realização das avaliações.
 Análise da consistência do quadro de avaliação de cargos.
 Cálculo do número de níveis e respectivas faixas de pontos.
 Desenho da estrutura dos cargos para análise final.
FATOR
DEFINIÇÃO
PESO (%)
1) Conhecimentos
Nível de educação formal, mais tempo de exposição em atividades semelhantes ou em cargos
de mesma natureza.
10
2) Habilidade de gestão de
pessoas; Processos
operacionais
Habilidade em funções de gestão (planejamento, organização e controle), liderança (influência
em pessoas e equipes para obtenção de resultados) e no relacionamento para trocar
informações ou para negociações internas e externas.
35
3) Complexidade analítica de
raciocínio.
Processo analítico e grau de intensidade do raciocínio requerido pelo cargo, no que diz respeito
a solução de problemas. O fator também contempla a constância da supervisão ou orientação
necessária para o ocupante do cargo.
20
4) Responsabilidade por
resultados
Responsabilidade pelos recursos materiais e financeiros e pelas ações necessárias (tomada de
decisões), em nível técnico, profissional ou gerencial para o alcance ou superação dos
resultados planejados.
35
Total dos pesos
100
TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS
FATOR E DEFINIÇÃO
PESO
(%)
1 - CONHECIMENTOS
Nível de educação formal,
mais tempo de exposição em
atividades semelhantes ou
em cargos de mesma
natureza.
10
PONTUAÇÃO
GRAUS
DEFINIÇÃO DOS GRAUS
MÍNIMO
MÉDIO
MÁXIMO
1
Ensino Fundamental Completo + prática de 1 ano
4
5
6
2
Ensino Médio Completo + prática de 1 ano
6
7
8
3
Ensino Médio Completo ou Nível Técnico + prática
de 2 anos
9
11
12
14
16
19
21
25
28
5
Ensino Médio Completo ou Nível Técnico + prática
de 2 anos
Ensino Superior Cursando + prática de 1 ano
6
Ensino Superior Completo + prática acima de 1 ano
33
38
43
7
Ensino Superior Completo + prática acima de 3
anos
50
57
66
76
87
100
4
8
Pós Graduação e/ou MBA + prática acima de 5
anos.
TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS
Conhecimentos
Nº
Cargo atual
Cargo proposto
Grau
Pontos
Habilidade de
Gestão
Grau
Pontos
Complexidade
Responsabilidade
Resultados
Grau
Grau
Pontos
Pontos
Total
Pontos
ESTRUTURA DE CARGOS – VISÃO ESPACIAL
LOCAL GRADE
COMERCIAL
ECONÔMICO - FINANCEIRO
RECURSOS HUMANOS
Grade 16 (1283-1500)
Grade 14 (939-1097)
Grade 13 (803-938)
[887] Especialista de Serviços de
Valor Agregado
Grade 12 (687-802)
Grade 11 (588-686)
[673] Especialista em Controle de
Gestão
[631] Analista Financeiro Sênior
[599] Analista Tributário Sênior
Grade 10 (503-587)
[570] Analista de Desenvolvimento
Financeiro
[515] Analista de Controles Internos
[509] Analista de Controle de Gestão
Pleno
[509] Analista de Informações
Gerenciais
[578] Analista de Sist. De Cogeração e Climatização
[597] Analista de Remuneração
[568] Analista de Admin. de
Pessoal Sênior
[561] Analista de Orçamento de
RH
[542] Analista de Recursos
Humanos
TÉCNICAS PARA DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL
1) Pesquisa Salarial
 Seleção das empresas a serem convidadas;
 Seleção dos cargos a serem pesquisados;
 Elaboração do Caderno de coleta de dados: salários, adicionais fixos,
práticas de recursos humanos e planos de benefícios;
 Preenchimento dos cadernos nas empresas participantes;
 Tabulação dos dados;
 Relatório da pesquisa: comparativo dos salários por cargo e práticas de RH e
benefícios
 Alternativas para a definição da estrutura salarial (faixas).
2) Planilha de Enquadramentos funcionais e salariais.
3) Minuta da política salarial e das normas para movimentações na carreira.
Observação: pode-se coletar informações do banco de dados
existente em arquivo ou pode-se estabelecer valores mínimos e
máximos, para aplicação da fórmula de cálculo das faixas salariais.
PESQUISA SALARIAL
CARGOS PESQUISADOS
LOGOMARCA
EMPRESAS PARTICIPANTES:
•
•
•
•
•
•
AmBev
Bayer
Embelleze
Essilor
Fabrimar
Farmoquímica
•
•
•
•
•
L’Oréal Brasil
Merck
Michelin
Osklen
Vulcan
Outubro/2012
1– Presidência
1.– Auditor Junior
2.– Auditor Sênior
3.– Coordenador de Custos
1.4 – Gerente de Desenvolvimento de
Produtos
2 - Suprimentos
2.1 – Assistente de Compras
2.2 - Comprador Junior
2.3 - Comprador Pleno
1.- Coordenador de Compras
3 – Industrial
3.1- Auxiliar de Produção
3.2- Meio Oficial
3.3- Conferente de Produção
3.4- Operador de Máquina de Gravação
3.5- Programador de Produção Junior
3.6- Auxiliar de Materiais
3.7- Chanfrador
3.8- Oficial de Mesa
3.9- Costureira
3.10- Cortador
3.11- Controlador da Qualidade
3.12- Assistente de Materiais
3.13- Inspetor de Qualidade
PESQUISA SALARIAL
INFORMAÇÕES CADASTRAIS
PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Empresa:
ESCALA SALARIAL:
Endereço:
Número de Níveis ou graus:
CEP:
Telefone:
Site
FAX:
Amplitude das faixas (%) ou níveis de steps utilizados e intervalos
percentuais:
Responsável pela informação:
POLÍTICAS DE CONCESSÃO DE AUMENTO POR MÉRITO:
Nome:
Qual o parâmetro para concessão do aumento?
Cargo:
Telefone
E-mail
Qual o percentual máximo para concessão (%)?
Intervalo em relação ao último aumento individual (meses):
Responsável por Recursos Humanos:
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO / COMPETÊNCIAS
Nome:
Sim:
Cargo:
Telefone:
E-mail
Tipo de atividade:
Categoria Sindical:
Não:
Avaliação está vinculada a aumento salarial?
Sim:
Não:
PROMOÇÃO:
Qual o critério utilizado para concessão?
Data-base
Número de Empregados:
Qual o percentual máximo concedido (%)?
Número de Empregados:
OUTROS TIPOS DE AUMENTO SALARIAL
Faturamento anual:
A empresa concede algum outro tipo de aumento, tais com
enquadramentos, especial, etc.?
Nº de salários por ano
RESPONSABILIDADES E REQUISITOS DOS CARGOS PESQUISADOS
Cargo: Auditor Junior
Funções: Executar auditorias operacionais e contábeis em todas as áreas da empresa, visando assegurar a correta aplicação das
normas de controle interno, elaborando relatórios com as recomendações e acompanhando a sua implantação.
Requisitos: Nível Superior Completo. Especialização em Auditoria. Experiência de 1 a 3 anos.
CÓDIGO:
FREQUÊNCIA
TÍTULO NA EMPRESA PESQUISADA:
SALÁRIO
ADCIONAIS
Cargo: Auditor sênior
Funções: Executar auditorias operacionais e contábeis em todas as áreas da empresa, visando assegurar a correta aplicação das
normas de controle interno, elaborando relatórios com as recomendações e acompanhando a sua implantação.
Requisitos: Nível Superior Completo em Administração ou Contabilidade. Especialização em Auditoria. Experiência prática de 5 a 7
anos.
CÓDIGO:
FREQUÊNCIA
TÍTULO NA EMPRESA PESQUISADA:
SALÁRIO
ADCIONAIS
TABULAÇÃO POR CARGO
CARGO
Auxiliar de Serviços Gerais
Ajudante de Frota
Copeira
Auxiliar de Produção
Embalador
Telefonista
Estoquista
Meio Oficial
Conferente de Produção
Auxiliar de Manutenção
Auxiliar de Materiais
Motorista
Assistente Financeiro
Oficial de Mesa
Auxiliar Administrativo
Faturista
Assistente de Compras
Costureira (o)
Program. Produção Pleno
Assistente de Materiais
Inspetor de Qualidade
Assistente de PCP
Inspetor de Contr. Qualidade
Técnico Segur. Do Trabalho
Técnico de Informática
Mecânico de Máquinas
Eletricista de Manutenção
Técnico Enferm. Do Trabalho
FREQ. 1o. QUARTIL MEDIANA 3o. QUARTIL
377
116
5
986
42
31
18
13
36
7
239
32
28
122
179
33
20
80
21
14
2
7
143
172
6
304
38
29
694,00
774,00
939,00
765,00
1.043,00
800,00
997,00
792,00
1.204,00
1.177,00
1.387,00
1.194,00
1.944,00
781,00
1.257,00
1.626,00
1.670,00
1.568,00
1.789,00
1.433,00
1.311,00
749,00
862,00
1063,00
838,00
861,00
1.099,77
1.214,00
1.024,00
1.373,00
860,00
1.230,00
1.352,00
1.663,00
1.354,00
1.404,00
1.593,00
2.095,00
933,00
1.393,00
1.674,00
1.729,00
2.906,00
1.700,00
2.153,00
1.716,00
1.820,00
1.501,00
2.101,00
844,00
944,00
1071,00
907,00
1.118,00
1.564,00
1.047,00
1.100,00
1.257,00
1.640,00
1.858,00
1.614,00
2.247,00
952,00
1.899,00
1.721,00
1.729,00
2.680,00
1.852,00
1.569,00
3.817,00
MENOR
MAIOR
583,00
861,00
706,00
739,00
583,00
1.006,00
632,00
979,00
1.095,00
762,00
1.118,00
782,00
817,00
953,00
1.112,00
1.537,00
1.691,00
708,00
1.030,00
1.507,00
1.862,00
975,00
1.257,00
1.121,00
1.111,00
1.813,00
1.871,00
1.332,00
1.523,00
1.648,00
1.364,00
2.099,00
2.221,00
1.756,00
1.859,00
1.648,00
2.696,00
972,00
3.236,00
1.823,00
2.066,00
1641,00
666,00
1.677,00
1.757,00
1.276,00
946,00
3.531,00
1.781,00
6.679,00
2.066,00
2.263,00
2.400,00
4.686,00
EMPRESA
666,00
808,00
749,00
666,00
666,00
883,00
921,00
682,00
1.003,00
782,00
867,00
1.620,00
1.262,00
894,00
841,00
1.062,00
1.323,00
942,00
1.111,00
1.117,00
1.684,00
1.598,00
1.352,00
2.464,00
2.508,00
1.568,00
1.515,00
1.617,00
DIF %
-12,46
-6,68
-41,92
-25,83
-29,28
-31,81
-31,81
-50,15
-36,89
-9,97
-41,87
19,82
-31,77
-51,45
-66,94
-50,00
-58,35
0,96
-25,38
-49,87
-2,67
-81,85
-25,74
14,44
46,15
-16,07
0,93
-29,93
TABELA SALARIAL
GS
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
1
651,00
696,57
745,33
797,50
853,33
913,06
2
809,07
865,70
926,30
991,14
1.060,52
1.134,76
3
1.005,50
1.075,89
1.151,20
1.231,78
1.318,01
1.410,27
4
1.249,64
1.337,11
1.430,71
1.530,86
1.638,02
1.752,68
5
1.553,05
1.661,77
1.778,09
1.902,56
2.035,74
2.178,24
6
1.930,13
2.065,24
2.209,81
2.364,50
2.530,01
2.707,11
7
2.398,77
2.566,68
2.746,35
2.938,59
3.144,30
3.364,40
8
2.980,10
3.188,71
3.411,92
3.650,75
3.906,31
4.179,75
9
3.703,68
3.962,93
4.240,34
4.537,16
4.854,77
5.194,60
10
4.602,93
4.925,13
5.269,89
5.638,78
6.033,50
6.455,84
11
5.720,52
6.120,95
6.549,42
7.007,88
7.498,43
8.023,32
12
7.109,46
7.607,12
8.139,62
8.709,39
9.319,05
9.971,38
13
8.841,17
9.460,05
10.122,25
10.830,81
11.588,96
12.400,19
POLÍTICA SALARIAL
MANUAL DO PLANO DE CARREIRA
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Participação nos resultados
Bônus
Deve estar sempre em sintonia com o planejamento estratégico aprovado,
buscando alavancar altos padrões de desempenho e prover aos colaboradores os
níveis de desafios adequados às necessidades da organização.
OBJETIVOS
 Possibilitar transparência e praticidade do
gerenciamento do sistema, tanto para a direção da
empresa, quanto para os colaboradores (os
próprios interessados tem como calcular o seu
valor);
 Incentivar desempenho de equipes e a relação cliente/fornecedor interna e
externa;
 Melhorar a competitividade e a atratividade frente ao mercado;
 Melhorar a relação da estrutura interna, incentivando a colaboração entre
as equipes, visando atingir as metas estabelecidas para o resultado final da
empresa;
 Mesclar desempenho individual, de equipe e da organização;
 Premiar progressivamente o desempenho excepcional.
FÓRMULA
A fórmula mais utilizada para a aplicação deste programa considera 3 (três)
módulos:
 GERAL: Objetivos Corporativos da Empresa.
Peso %
 EQUIPE: Objetivos Departamentais.
Peso %
 INDIVIDUAL: Objetivos de cada Colaborador. .
Peso %
EXEMPLO DE UM DESENHO
4.1.1 – GERAL: Objetivos Corporativos da Empresa.
ITEM
OBJETIVOS
A
Lucro líquido
B
Aumento do faturamento no exterior
C
Aumento da participação no mercado
D
Aumento nas vendas em relação ao ano anterior
E
Conquista de novos clientes
4.1.2 – EQUIPE: Objetivos Departamentais.
Peso %
R$
Peso %
Avaliação dos resultados alcançados por cada Área, com base nos Objetivos
Departamentais relacionados no Plano Estratégico.
4.1.3 –INDIVIDUAL: Objetivos de cada Colaborador. .
Peso %
Competências de cada Colaborador, desmembradas daquelas consideradas
para a equipe. Cada colaborador será avaliado pelo seu Gestor e revisado
pelo respectivo Diretor.
%
MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO
 Revisão das metas por um determinado período,
geralmente a cada 3 (três) meses até 6 (seis)
meses.
 Base: Manual aprovado, com pesos, graus e pontos,
para o cálculo do valor da participação a ser paga.
FORMA DE PAGAMENTO
Em geral, é semestral ou Anual, junto com a folha de pagamento, a título de
prêmio por participação nos resultados da empresa, ou uma outra forma para
diluir o impacto do Imposto de Renda.
PONDERAÇÃO DOS FATORES DE MEDIÇÃO
Para cada fator ou para todos eles, definir a proporcionalidade mínima a ser
considerada e a graduação com os respectivos pontos.
Exemplo: 1) - Geral
GRAU
CRITÉRIO
PONTOS
1
Abaixo do Esperado: atingiu entre 95 e 99 % da meta prevista.
120
2
Dentro do Esperado: atingiu entre 100% e 105% da meta prevista.
144
3
Acima do Esperado: atingiu entre 106% e 115% da meta prevista.
172
4
Muito Acima do Esperado: atingiu mais de 115% da meta prevista.
206
PONDERAÇÃO DOS FATORES DE MEDIÇÃO
Exemplo: 2) - Equipe
GRAU
CRITÉRIO
PONTOS
1
Abaixo do Esperado: atingiu entre 95 e 99 % da meta prevista.
104
2
Dentro do Esperado: atingiu entre 100% e 105% da meta prevista.
125
3
Acima do Esperado: atingiu entre 106% e 115% da meta prevista.
150
4
Muito Acima do Esperado: atingiu mais de 115% da meta prevista.
180
Exemplo: 2) - Individual
GRAU
CRITÉRIO
PONTOS
1
Abaixo do Esperado: atingiu entre 95 e 99 % da meta prevista.
40
2
Dentro do Esperado: atingiu entre 100% e 105% da meta prevista.
50
3
Acima do Esperado: atingiu entre 106% e 115% da meta prevista.
60
4
Muito Acima do Esperado: atingiu mais de 115% da meta prevista.
72
PONDERAÇÃO DOS FATORES DE MEDIÇÃO
CONCEITO
FAIXA DE PONTOS
VALOR DE PARTICIPAÇÃO
Abaixo do esperado
De 408 a 499
½ salário nominal
Dentro do esperado
De 500 a 599
1 salário nominal
Acima do esperado
De 600 a 719
1,4 salário nominal
Muito acima do esperado
Igual ou acima de 720
2 salários nominais
FÓRMULAS PARA APLICAÇÃO DA PROPORCIONALIDADE
 A premiação será paga pela proporcionalidade ao tempo de casa.
 Se o colaborador solicitar desligamento, não fará jus ao recebimento da participação.
 Se não for alcançado o índice nos fatores relativos aos resultados da empresa (Geral) e
caso seja alcançado o índice dos fatores relativos a Equipe e/ou Individual, será feito o
cálculo proporcional, através de fórmula, conforme exemplos a seguir:
ADICIONAL BÔNUS EXECUTIVO
Atingido o índice individual pelo Gestor (Diretor, Gerente, Coordenador e Supervisor), o
adicional relativo ao Bônus Executivo será concedido da seguinte forma:
A. Para o Coordenador: 1 a 4 salários,
dependendo do resultado (pontos) alcançado,
devendo ser de, 95 a 99% (1 salário), de 100 a
105% (2 salários), de 106 a 115% (3 salários) e
acima de 115% (4 salários);
B. Para Gerentes: 2 a 8 salários, dependendo do
resultado (pontos) alcançado, 95 a 99% (2
salários), de 100 a 105% ( 4 salários), de 106 a
115% ( 6 salários) e acima de 115% ( 8 salários);
C. Para Diretores: 4 a 8 salários, dependendo do
resultado (pontos) alcançado, devendo ser de,
95 a 99% ( mais 4 salários), de 100 a 105%
(mais 6 salários) e acima de 115% (8 salários).
OBRIGADO!
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