Evoluindo com o Rio Grande:
a modernização do Banrisul
PRÊMIO TOP DE MARKETING ADVB RS 2013
C AT E G O R I A F I N A N Ç A S
O problema
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MERCADO PÚBLICO
Ardia o dorso da nossa história.
A memória viva de Porto Alegre, feita de sabores, de cheiros e temperos, queimava em um incêndio terrível.
Ardia o ventre da nossa cultura.
Porto Alegre se machucou inteira enquanto o Mercado Público incendiava. Choramos. Lá dentro estava o
gosto de manhãs de domingo, dos frutos do mar, da erva-mate e das carnes
defumadas. Telefonamos para os amigos. Postamos milhares de fotos no Facebook, lamentamos.
Enquanto isto, antes que as chamas
fossem completamente apagadas, o presidente do Banrisul, Tulio Zamin, ligava
para seu Diretor de Marketing, Guilherme Cassel, em pleno final de semana.
Usaram quatro palavras ao telefone e
desligaram. Não precisaram dizer mais
nada.
– Viste o Mercado?
– “Já disparei”, foi a resposta.
Trocaram cumprimentos. E desligaram.
Era um final de semana. Não precisavam falar mais do que isto.
Segunda-feira, estava montada uma linha de crédito especial à disposição dos lojistas para a reconstrução das bancas do Mercado.
Rhian Dantas
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ARROIO FEIJÓ
INDÚSTRIA
Um mês depois, o Arroio Feijó explodiu suas comportas. Alagou
o Sarandi.
Cães. Idosos e crianças molhados, casas simples, pequenos comércios, veículos arruinados. Tudo embaixo d’água. Colchões, cobertores. Móveis. Eletrodomésticos. Desespero. Frio.
O Banrisul se apresentou. Colocou microcrédito de até R$ 15 mil
para cabeleireira, para mecânico, padaria, para todo mundo botar
de pé de novo a sua loja, sua porta de comércio. E tocar a vida.
Reconstruir. Superar o que passou.
Cristiano Goulart/Rádio Gaúcha
Ainda em agosto, este banco
multifacetado, onipresente na vida
gaúcha, com um modelo bancário
único hoje no Brasil, terminava de
costurar a engenharia de atratividade para trazer R$ 280 milhões
de investimentos de um grande
player mundial da área automotiva para o Rio Grande do Sul. O
banco participou do pool de inteligência que montou um pacote
de ofertas competitivas, capaz de
definir a conquista desses investimentos de médio e longo prazos
para o mapa da Economia gaúcha.
Geração de empregos, impactos
produtivos em cadeia, tecnologia
mundial. Negócios. Prosperidade.
Com resultados negociais atraentes para o banco.
COOPERATIVAS
Na propriedade rural, os cooperados em um forte desafio
focal de uma cadeia produtiva
primária, em uma das maiores
regiões produtivas do interior do
Rio Grande do Sul, temeram pelo
pior: se quebrassem, levariam
junto toda a economia regional,
de vocação predominantemente agrícola. O risco comunitário
era avassalador. Era preciso alavancar a retomada produtiva,
blindando a economia regional
do alto risco de desagregação. O
Banrisul fez um pacote de socorro viabilizador para a cooperativa. E ganhou reciprocidades, de
médio e longo prazo, comercialmente importantes para a estratégia do banco naquela região.
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Nenhuma dessas ações foi feita a
fundo perdido. Todas as operações
foram estruturadas em bases seguras e rentáveis para o banco, a curto,
médio e longo prazos – embasadas
em critérios de gestão de risco e políticas pré-estabelecidas para atender
objetivos negociais relevantes no
segmento bancário. A protagonia
do Banrisul na vida gaúcha tem um
compromisso fortemente estruturado em seguir parâmetros negociais
de sucesso, garantir a perenidade do
banco e dar lucro. Simultaneamente,
o Norte desta bússola aponta para
um polo mais ambicioso do que
todo o seu segmento: a moeda em
que é lastreada este lucro tem que
ser convertida em Bem Comum, em
contribuição à Sociedade, que é o
que realmente lastreia uma história
de 85 anos de operação em um banco público. Ou nada feito.
O capital que o Banrisul acumula na vida gaúcha tem um nome que soa estranho ao segmento
bancário: Amor.
Mas não é poesia: são fatos e dados mensuráveis, pesquisados com metodologia científica de Comunicação, ouvindo 1.008 pessoas em junho de 2012, em oito cidades gaúchas – simultaneamente à
constituição de 20 grupos de discussão em sete cidades do Rio Grande do Sul (reunindo 180 pessoas
no mesmo período). A pesquisa mostrou que as pessoas têm raiva e frustração com os defeitos do
banco, mas amam o Banrisul como se fosse da família. E o admiram também.
As evidências e análises
apresentadas pela Ideia
TOP OF MIND – PALAVRA QUE DEFINE O BANRISUL
Inteligência de Pesquisa,
do Rio de Janeiro, há um
ano, contaram com a interpretação de analistas
com experiência internacional, especializados em
segmento financeiro, no atendimento a bancos nacionais e multinacionais. Um deles, professor em
uma universidade em Nova York, acompanhando os estudos dos relatórios de pesquisa, se disse claramente surpreso: “Eu não sei o que está havendo com estes dados, eu nunca vi isto”, disse. “As pessoas
têm afeto por este banco. Francamente: nunca vi ninguém ‘amar’ um banco. Isto não é normal”.
A pesquisa de mercado foi o start norteador de um grande plano de Comunicação, com o reposicionamento da Marca, em paralelo com o redesenho da gestão tática e estratégica do Banco, que partiu
para uma corajosa transformação do modelo de negócios consagrado até então, para ganhar fôlego
de enfrentar uma cascata de efeitos ameaçadores, desencadeados pela tempestade internacional que
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se abateu sobre o Mercado
Financeiro mundial a partir
da crise de 2009.
Repercussões em cadeia,
no primeiro momento administradas e blindadas no
Brasil pela política macroeconômica, retardaram o
golpe que o mundo bancário sofreu em 2009, mas
inevitavelmente as ameaças
acabaram chegando com
força nas portas do sistema
financeiro nacional a partir
de 2010 e 2011. Em 2012,
somaram-se a estas ameaças, ataques competitivos
entre os players brasileiros,
que bateram especificamente na posição do Banrisul (portabilidade). O risco
era muito alto.
E se tornava muito re-
TRADIÇÃO GAÚCHA
FORÇAS
• Tradicional – há muitos anos no RS, é o
banco do Estado.
• Confiável e Segurança – solidez, banco
público.
• Necessário – onde o salário é depositado.
• Conveniente – onde é possível pagar tributos municipais e estaduais.
• Próximo, prático e fácil – agências em
todas as cidades e Estado.
• Prático – Banricompras (45/60 anos)
VULNERABILIDADES
• Burocrático – difícil de
abrir conta, atendimento
moroso.
• Velho – funcionários
mais velhos, prestes a se
aposentar, agências com
layout ultrapassado.
• Complicado – caixas eletrônicos sempre quebrados
ou sem dinheiro.
“Os clientes se orgulham.”
“Um mal necessário.”
AVALIAÇÃO DOS ATRIBUTOS
DO BANRISUL – TOTAL (%)
É UM BANCO
EXPERIENTE
É UM BANCO
DINÂMICO
É UMA EMPRESA
CONFIÁVEL
É UM BANCO
IMPORTANTE PARA O
DESENVOLVIMENTO DO RS
É UM BANCO QUE ACOMPANHA AS NECESSIDADES
DOS SEUS CLIENTES
É UM BANCO QUE
PROCURA AJUDAR
OS SEUS CLIENTES
SE FOSSE UMA PESSOA, SERIA...
• Homem.
• Idade: entre 35, 50, 60 e 80 – traços de envelhecimento.
• Gaúcho tradicionalista, firme, responsável, sério, seguro
• Brincalhão, alegre, sincero, descontraído, confiável, bonito, tolerante, simples, decidido, experiente – tradição.
• Amiga e atrapalhada, “mané”, meio inconveniente, séria, clássica, amigona
“para quem eu empresto meu carro!” (18/25 A/B) – certo distanciamento.
• Mas... aposentada, rabugenta, má vontade, lenta, cansada, desatualizada,
falsa, interesseira – certo envelhecimento e distanciamento.
• Vínculo: tio, amigo, irmão, pai, avô falecido, padrinho, sogra – proximidade,
respeito, com certo distanciamento.
“Um cara que valoriza a família e as tradições.” (Passo Fundo – 18/25 – B/C)
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levante a resposta do Banrisul para o mercado e para a
Sociedade gaúcha. Por quê? Este seria o primeiro grande
teste do modelo único do Banrisul no mercado brasileiro,
resultante da resistência do Banco à privatização, no perío­
do de 1998 a 2001, com a afirmação da excelência de um
modelo público regional, lucrativo e competente. Todos
os outros bancos estaduais foram vendidos (no PROES)
– apenas dois sobreviveram, mas se tornando pequenos
e especializados em fomento, sem a expressão original.
O Banrisul, ao recusar a privatização, e tampouco recuar
em seu pacote de valor múltiplo e comercial, ficou sozinho
em um nicho próprio de mercado, onde é líder exclusivo e
absoluto de seu segmento.
Assumiu a liderança com o
maior share em banco no
mercado gaúcho. E estava
desafiado a comprovar a
excelência de seu modelo
na prova de fogo. Como o
Banco iria enfrentar uma
crise sem precedentes?
No cenário brasileiro, o
Banrisul se situa em meio
a gigantes estatais nacionais e a grupos multinacionais privados – em um mercado que se completa com operações de pequeno e médio portes, altamente
focadas em nichos específicos (agribusiness, crédito consignado, cooperativas), mas que não competem com um banco múltiplo de 4 milhões de contas
correntes, mais de 500 agências e lucro líquido de R$ 419,7 milhões no primeiro semestre de 2013.
Enquanto o Planejamento Estratégico e a Gestão buscavam uma equação desafiadora – que contemplasse a ousadia e a prudência ao mesmo tempo, a Comunicação e o Marketing, junto com suas Agências de Propaganda, corriam atrás
de Reposicionar uma imagem de marca fragmentada, com experiências negativadas pela descontinuidade de boas propostas.
Uma forte base de percepção se revelou ancorada nas experiências no ponto
de venda, com filas grandes, relacionamento estressado e layout retrô. Simultaneamente, a forma errática de se comunicar com o público ao longo das
décadas, permitiu que o único eixo permanente da
identidade fosse o peso da tradição e da marca gaúcha. Era preciso reposicionar o banco na percepção
moderna da Sociedade. E corrigir os erros acumulados de informação. Um deles, o erro de entender o
Banrisul como antigo ou desatualizado.
O desafio era gigantesco.
E as equipes tinham pouco tempo para não errar.
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MATRIZ PFOA
PONTOS FORTES
IMAGEM:
• Tradicional
• Confiável e seguro
• Necessário
• Conveniente
• Próximo e fácil (agências em todas as cidades do Estado)
• Prático (Banricompras)
BUSINESS:
• Maior rede de distribuição no RS (mais de 500 agências)
• Fidelidade
• 4 milhões de clientes
• Portfólio de produtos com forte potencial de venda
• Ciclos sucessivos de resultados positivos e equilíbrio financeiro
OPORTUNIDADES
PONTOS FRACOS
IMAGEM:
• Burocrático (atendimento moroso)
• Velho
• Pessoas desmotivadas (atendimento)
• Gargalos técnicos (caixas eletrônicos, POS,
velocidade rede)
BUSINESS:
• Baixa rentabilização da base de clientes (cross-selling)
• Parte da força de trabalho desmotivada
• Rede de agências com layout antigo
• Estratégia recente de conquista de folhas de
pagamento surpreendida pela legislação de
portabilidade
AMEAÇAS
IMAGEM:
• Levantar os pontos positivos, diluindo percepções negativas
acumuladas em uma empresa de 85 anos de idade
• Potencializar o forte afeto de todos os stakeholders pelo Banco
• Criar um Posicionamento capaz de enfeixar todas as
excelências em um novo discurso coerente e mobilizador
IMAGEM:
• Ser percebido pelos pontos negativos de imagem
• Dispersar o afeto da marca
• Não ser percebido pela consistente entrega de valor
devido ao acúmulo de experiências negativas nos
pontos de venda
BUSINESS:
• Promover Forte Cross-Selling sobre a base de 4 milhões de
clientes
• Busca de Resultados através de tarifas e margens de produtos
(segurança negocial – menor risco). Funcionários de carreira
com potencial de estímulo para resultados
• Fortalecer e expandir produtos-âncora
• Investimento tecnológico
BUSINESS:
• Inadimplência sistêmica no crédito
• Redução de spreads (sistêmica)
• Legislação de portabilidade da folha de pagamento
• Risco de baixa produtividade por desmotivação
OBJETIVOS DE MARKETING
•Suporte aos objetivos de venda do novo
Modelo de Negócios
•Estratégia de cross-selling
•Aumento da performance de produtos remunerados por tarifas ou baixo risco (seguros, cartões, consórcios, crédito consignado)
•Foco em Motivação e Mobilização de todos
os públicos
ESTRATÉGIA DE MARKETING
•Novo Posicionamento – Conceito Mobilizador para todos stakeholders
•Campanha de Endomarketing e integração
da força interna no mesmo conceito mobilizador
•Campanha Institucional de renovação da
percepção da marca, rejuvenescimento da
imagem, e extensão para campanhas de
produtos
A solução
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A R E C R I A Ç Ã O D O MO D E LO D E NEGÓC I O D O BA NC O
Se fôssemos francos, usaríamos aqui a palavra “revolução”. Foi exatamente isto que aconteceu no Banrisul nos
últimos 12 meses. Por uma questão de prudência, não
vamos mencionar aqui esta expressão tão querida dos tradicionalistas, porque sempre que se usa a palavra “revolução”,
no Rio Grande do Sul, corre alguém para acender um fogo
de chão. Conscientes de que o perfil identitário tradicional
é parte valiosa do banco – e sempre será -, seria impróprio,
ainda assim, acender a “pira” semântica justamente em
um momento em que o Banrisul escolheu viver a crescente
diversidade de relações com stakeholders de uma forma cosmopolita,
incluindo todos os estilos e falando
o idioma da contemporaneidade
em seu discurso de Identidade de
Marca.
Mas foi uma revolução. A mudança no coração do Modelo de Negócios do Banco foi uma cirurgia que
focou as artérias do core business.
Para administrar o conjunto de riscos do cenário financeiro internacional e
das ameaças nacionais graves em direção às posições de força do Banrisul, a
bússola da gestão apontou para um composto de produtos e serviços totalmente diferenciado do que vinha sendo oferecido ao mercado.
No seu mapa estratégico, o Banco precisava fazer movimentos rápidos como
resposta para o cenário de aumento de risco por inadimplência no crédito. Um
cenário que trazia a queda vertiginosa das taxas de juros e ainda somava o potencial ataque da nova legislação de Portabilidade à carteira de Folhas de Pagamento corporativas (um eixo no qual o Banrisul havia investido pesadamente,
comprando, em anos anteriores, folhas de servidores públicos de municípios).
O novo composto do Modelo de Negócios privilegiou produtos e serviços com baixo risco de inadimplência, optando por correr por fora também do eixo das oscilações
negativas dos spreads. A cesta de produtos
remunerados de forma estável e garantida
por comissionamento, por desempenho em
vendas e por tarifa de serviços permitia puxar
radicalmente a performance de vendas, sem
aumentar o risco.
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Passaram a compor a cesta principal do segmento comercial, alguns produtos que eram trabalhados de forma inercial anteriormente. Hoje, são carros-chefes no Banco: Crédito Imobiliário, Crédito Rural, Crédito Consignado,
Seguros (vida, auto, residência, pessoa física/pessoa jurídica), Cartão BNDES,
Cartão de Crédito, Consórcio.
De outro lado, produtos estratégicos, indutores de negócios em cadeias produtivas alavancadoras de desenvolvimento (e de negócios unitários), foram focados pelo Banco, em lances de clara ousadia tática na concorrência. No crédito
imobiliário, o Banco fez um movimento histórico ao estilo divisão panzer: em
um mercado que era quase exclusivo de bancos federais, lançou produtos, fez
relacionamentos novos e abocanhou R$ 2, 5 bilhões em operações, um recorde
histórico. No segmento Rural, depois de passar a última década abrindo espaços no mercado para pequenos e médios concorrentes – o Banrisul foi lá e buscou sua fatia
de volta. Foram 3,5 bilhões em crédito rural
– liderança absoluta no Rio Grande do Sul.
CARTA NA MANGA
Se no modelo de negócios o movimento
foi ousado, ainda que de uma forma cuidadosamente equilibrada, ele tinha que ser baseado em inteligência e gestão da informação.
Para fortalecer e equipar a força de vendas
para um salto monumental de performance, simultaneamente ao aumento da capilaridade, foi desenvolvido um
CRM customizado, sob demanda da área comercial e especificações da TI do Banco, produzido pela IBM, que agregou
um nível de potencialidade de segmentação que a consultoria internacional disse não ter visto ainda em nenhum outro
Banco. Hoje, o operador na agência pode focar sua agenda
produtiva por múltiplos cruzamentos na sua base de clientes, especificando suas buscas e análises exatamente no
foco de trabalho desejado, com informação em tempo real,
consolidada em sua tela. Perfil do cliente, segmentação por
ramo de atividade, por operações contratadas, por consumo de produtos, visão das carteiras e sua gestão, é virtualmente
infinito o gradiente de possibilidade de oferecer produtos focados nas potencialidades consumidoras. Ao contrário de uma força
genérica aplicada sobre toda a
carteira – que gerava uma perda
significativa de energia – os gerentes e operadores se dirigem
à segmentação mais produtiva.
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O P R O DU T O - E S T R E L A – O B A N R IC OMP RAS
Durante toda esta transformação, havia uma rede firme estendida sob o trapézio da ousadia. Lá estava o Banricompras.
Ter um produto-estrela em curva geométrica de ascensão –
em plena etapa de novo incremento depois de ter alcançado a
maturidade, aos 20 anos, consolidando a área de negócios da
adquirência no Banrisul – é uma estratégia que blinda parcialmente uma grande quantidade de
ousadia. Individualmente este produto – entre as mais de 40 famílias
de produtos do Banrisul – consegue alterar a balança de resultados
de toda a operação do maior banco da Região Sul do Brasil. A rede
Banricompras (a “maquininha” de
cartão de crédito e débito do Banrisul), desde 2001, quando terminou sua fase “piloto”, até a maturidade completa da
rede própria, se tornou líder em várias regiões do Rio Grande
do Sul. Em Porto Alegre, maior mercado gaúcho, o Banricompras, competindo com Cielo, Redecard e GetNet, fica com a
liderança, alcançando um share de 20%. E, desde 2010, este
que era um produto maduro, com incremento inercial acompanhando o crescimento (confortável, na média de 17%) de todo o setor, passou a dar saltos
de crescimento vertiginosos da ordem de 40% a 50% de crescimento ao mês.
O marco regulatório da multiadquirência foi transformado em oportunidade
para um salto de crescimento e qualificação astronômico pelo Banricompras.
TECNOLOGIA
A cada produto ou serviço corresponde uma solução tecnológica. Ao se
alterar a matriz de produtos e serviços do Banco, foi preciso promover a Tecnologia de Informação a um membro estratégico do board. O resultado nos
mostrará que o Banrisul alçou a TI a Diretoria de Tecnologia, em 2011. Exatamente porque inteligência e informação passaram a ser um capital tão decisivo nesta nova economia bancária quanto o lastro de capital físico.
Tudo precisou se “movimentar” junto, evoluir simultaneamente. Aliás, esta
é a marca da Evolução: ou é sinérgica, ou não acontece. É um privilégio contar com um time histórico e referencial da tecnologia no Rio Grande do Sul
para fazer este movimento em segurança.
Eles não são agentes secretos.
Mas são brilhantes e trabalham disfarçados. Estão disfarçados no cotidiano
de um banco público de 85 anos, com instalações físicas cinquentenárias, fre-
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quentemente reformadas para perder os ares de “repartição” e se adequar a normas internacionais. Se
vestem de forma despojada, sabendo que raramente serão percebidos ou chamados à boca de cena.
No entanto, a Tecnologia do Banrisul é considerada uma das Mecas da Tecnologia no Brasil. Para
quem pratica a paixão por esta área de Conhecimento, valeria elevar um pensamento de gratidão,
algumas vezes por dia, em direção à Rua Caldas Júnior 108, no centro de Porto Alegre.
É lá que eles fazem chover pra cima, com datacenters modernos, mainframes de última geração,
storages e infraestrutura adequada, capazes de realizar 15 mil MIPS com alta estabilidade e segurança.
O que quer dizer exatamente “chover pra cima”?
Em 2012, o Banco Central baixou uma resolução
modificando as regras da poupança.
O Banco A (de um grupo multinacional, presente
em todos os continentes) saiu na imprensa dizendo
que precisaria de 200 pessoas reprogramando seu
sistema por duas semanas, para poder colocar no ar
a modificação com sucesso.
O Banco B – um dos maiores grupos financeiros
do Brasil – não disse o que ia fazer, mas derrubou
o sistema de poupança e saiu do ar, tentando fazer
a modificação.
O Banrisul escalou três pessoas em dois dias de
um final de semana e implementou a mudança
com sucesso. Nunca deu problema. Nenhum leigo sabe disto. Mas os especialistas em Tecnologia
Bancária em todo o Brasil, murmuram loas quando passa a equipe do Banrisul.
E ninguém, além de técnicos do setor, sabe disto.
NOVO MODELO NEGÓCIOS
• Segmentação de Clientes
Pessoa Física e Pessoa Jurídica
• Ampliação da Rede e Canais
de Distribuição
• Metas Estratégicas
• Painel de Gestão de
Agências
• Alteração na Modelagem de
Crédito
• Diversificação na Matriz de
Receitas
• Novos Produtos e Serviços
• CRM – Ferramentas para
Equipes de Vendas
MODELO DE NEGÓCIOS
nSegmentação de clientes PF e PJ
nAmpliação da Rede e Canais de
Distribuição
nMetas Estratégicas
nPainel de Gestão de Agência
nAlteração na modelagem de crédito
nDiversificação na matriz de receitas
nNovos produtos e serviços
nFerramentas para equipe de
vendas – CRM
NOVOS PRODUTOS
ESTRATÉGICOS
MUDANÇA CULTURA
VENDEDORA
• Cartão de Crédito – emissão
e ativação
• Seguros
• Consórcio
• Captação de Novos Clientes
• Ativação de Clientes –
consumo de produtos e
serviços
• Ampliação de Tarifas
• Cartão BNDES – emissão e
ativação
• Adquirência
• Banriconta Multicartões
• Treinamento e capacitação
nos produtos e serviços
• Capacitação dos Gestores
• Seminários com Gestores e
Vendedores
• Comunicação direta com
vendedores
• Força de vendas é estimulada por meio dos Indicadores
de Desempenho individuais,
relacionados a crescimento de
carreira e remuneração
• Concurso para 2 mil novos
funcionários
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REP O S I C I O N A ME N T O : LU Z S O B RE S OMBR AS
O fato é que ela estava lá.
Densa, velha, jogada sobre a marca.
O BANRISUL TEM ATIVOS VALIOSOS.
OPORTUNIDADE DE REVERSÃO
DA IMAGEM DO BANRISUL
Um dos maiores desafios da UniUm banco que cria Banricompras;
Os pontos negativos
produtos e soludade de Marketing do Banrisul em
Mesada Eletrônica;
jogam uma sombra
ções inovadoras
Banco
antigo;
Crédito 1 Minuto;
conjunto com a agência de propagansobre os positivos.
porque conhece
profundamente
Saque
Fácil;
da, ao criar o novo Posicionamento
seus clientes.
Atendimento
Dispositivo de Segurança Internet.
da Marca em 2012, foi enfrentar uma
“cansado”, filas;
grande área de sombra.
Banricompras;
MAS AS PESSOAS NÃO OS
Mesada Eletrônica;
Em uma biografia fundamental na
RECONHECEM/VALORIZAM.
Agências antigas,
Crédito 1 Minuto;
vida do Rio Grande do Sul, associada
A imagem do Ban- Tradição, solidez, proximidade;
mal cuidadas;
Saque Fácil;
risul é construída
à vida de todos os segmentos produBanco antigo, lento, engessado;
em grande parte
Dispositivo de SeguranAtendimento “cansado”, filas;
tivos e às políticas de Estado durante
a partir dos seus
ça Internet;
Ferramentas
DEFEITOS.
Agências antigas, mal cuidadas;
85 anos, era praticamente impossível
Tradição, solidez,tecnodigitais antigas.
Ferramentas
digitais
antigas.
logia, atualização, força.
saber o que veio primeiro: o ovo ou a
galinha.
ramente na pesquisa de junho de 2012 e também surgiu da imersão analítica de
Por que esta sombra estava lá? Desde quando pentrinta dias feita pela agência dentro do Banco. Se não fosse o afeto que a marca
sou que podia se instalar ali? Esta sombra de percepções
produz e a protagonia inequívoca do Banrisul na vida da Sociedade, talvez o Banco
negativas cristalizadas na imagem do banco conseguia
já tivesse se prejudicado negocialmente por causa dela. Ela tinha que sair dali. E
ofuscar muitas de suas excelências tanto para o públieste era o grande desafio.
co externo como para o público interno. Aparecia cla-
13
A tática proposta foi de uma lógica platina: em vez de enfrentar a sombra no seu território escuro de negatividades, batendo
boca com ela, a ideia foi jogar luz ao lado dela, construindo através da comunicação um propósito de valor, que produzisse nas
pessoas (e clientes) identificação, oportunidades de crescimento
e pertencimento.
CONSTRUINDO O POSICIONAMENTO
QUAL O PROPÓSITO
DO BANRISUL NA
VIDA DAS PESSOAS?
O que é necessário e
que só o Banrisul tem?
Um profundo
conhecimento das
pessoas e intimidade
com o seu público
ISSO PERMITE QUE
O BANRISUL AJUDE
AS PESSOAS A
EVOLUIR.
O Norte estratégico orientado pela alta gestão do Banco era demonstrar a todos os públicos que o
Banrisul está “em movimento”. Era preciso mostrar este movimento – intenso e virtuoso – e quebrar a
“sombra” colada na imagem, que remetia à uma percepção de “antigo, cansado, parado”. Todos esses
atributos demonstravam que, tanto negocialmente como na Comunicação, era preciso rejuvenescer.
POSICIONAMENTO/
CONCEITO CRIATIVO
Banrisul.
Evoluindo sempre com você.
MOBILIZA O
PÚBLICO FINAL.
MOBILIZA O
PÚBLICO INTERNO.
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A sensibilidade da Diretoria, da equipe de
marketing do Banco e da agência de propaganda, foi decisiva para conseguir reposicionar o
Banrisul. EVOLUINDO SEMPRE COM VOCÊ revela
a transformação do Banco capacitado e qualificado para acompanhar a busca de crescimento
das pessoas. A campanha publicitária e os demais movimentos de contato do Banrisul com
seus diferentes públicos (stakeholders) contemplavam a inspiração ao movimento, à construção do novo, tanto na cabeça dos funcionários
quanto na relação junto aos clientes.
CAMPANHA “O QUE MOVE VOCÊ?”
1ª ETAPA: Lançamento – 09 a 19 de dezembro 2012
2ª ETAPA: Sustentação – 20 a 30 de dezembro 2012
3ª ETAPA: Sustentação 2 – janeiro a março 2013
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MOVE
“O que move você?” extrapolou, foi um marco na história da comunicação do Banrisul, provocou reflexão, ação e principalmente evolução. O acerto estratégico criativo revelou-se a partir do momento em
que as pessoas (clientes ou não do Banco) foram inseridos na condição
de protagonistas da vida do Banrisul e não mais o contrário. Naquele
momento nascia uma provocação, a qual faria com que milhares de
gaúchos passassem a perceber o Banco como um “amigo próximo”,
mas com a condição e propósito de acompanhar o movimento da
vida, desafio e a evolução de todos, e cada um em especial.
O conceito criativo “O que move você?”, desenvolvido pela Com-
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petence, foi orientado ao rejuvenescimento da marca e sua
identificação com modernidade e tecnologia, visando, ainda,
ampliar e rejuvenescer a base de clientes.
Linguagem moderna, inclusão, diversidade e contemporaneidade – as peças criadas para a campanha “O que Move
Você?”, repletas em associações de imagem e significado verdadeiros, representando novas relações, mostrando ousadia
propositiva ao sugerir relacionamentos familiares e sociais em
contextos de vanguarda e tratando naturalmente as novas
realidades de valorização dos casais homoafetivos, interraciais, pessoas alternativas, tatuadas invertendo esteriótipos
de comportamento e compondo tranquilamente uma vida
real, exatamente como a realidade diversa da Sociedade se
apresenta hoje. Finalmente, aos 84 anos, o banco descalçava
as alpargatas e largava o chimarrão – pelo menos como uniforme corporativo. Um grande público interno e externo curtiu
a campanha cosmopolita nas redes sociais, se manifestou,
aprovou e aplaudiu. Uma das proposições mais ousadas e delicadas do filme da campanha era a imagem de duas meninas,
caminhando de costas, uma com a mão na bunda da outra
– sugerindo um namoro homoafetivo. Um banco de 84 anos
pode se integrar a uma nova realidade social. E compreender
que este é o bonde da modernidade. Onde ele quer estar.
AS MOÇAS
Moisés Mendes, em Zero Hora, 03 de janeiro de 2013
Estavam certos os que previam que Ronaldo Nazário iria se separar de Bia Antony tão logo emagrecesse os 18 quilos estabelecidos como meta no Fantástico. É uma das notícias de impacto do
final de 2012.
Estavam certos também os que sabiam que o Twitter substituiria todos os grandes pensadores. Se
não estivessem certos, não teríamos de brinde, quase na virada do ano, uma tirada existencialista da
Adriane Galisteu. Adriane escreveu: “Por que a vida tem que ser um roteiro se a gente pode improvisar?”.
Sessenta e cinco toques da mais genuína reflexão instantânea. Com síntese, com o estilo Galisteu.
E isso que ela se referia à escolha de um vestido. Tinha programado um branco e foi de vermelho.
Peço desculpas pelo relato, mas é só para dizer que todos nos empanturramos de futilidades no
ano que passou. Como a internet nos bombardeou com irrelevâncias, e tudo na capa dos sites!!! O
mundo emburreceu em 2012.
Todos ficamos mais burros e só não ficamos imbecis porque esse é um estágio superior da idiotia,
como diz o Sant’Ana. Mas há quem tenha ficado mais inteligente. Vou dar um exemplo de como um
gesto singelo pode contribuir para a guerra ao modo Galisteu de ser.
Os gaúchos ficarão mais inteligentes com uma publicidade para TV feita para o Banrisul. Estou
fazendo propaganda para o banco? Como se fosse preciso. Estou reconhecendo uma ousadia.
Imagino o desgaste da decisão em torno de uma ideia provocativa. Quantas vezes a ideia foi e
veio? Quantas vezes foi bombardeada? A imagem, que você já viu mil vezes, é a do comercial institucional “O que move você é o que move a gente”.
O texto é edificante, fala do coração que bate forte, de veias, liberdade, amor, paixão. São ideias-síntese que funcionam e passam o recado. E o recado é: nós estamos sintonizados com o que você é e faz.
Mas não é o texto o que interessa, é uma imagem. Num Estado briguento, garganteiro e machista,
essa imagem tem o poder que nenhum discurso teria em defesa da diversidade e das diferenças. É
o belo momento de duas moças de costas, caminhando, uma com a mão na bunda da outra. Sim,
sejamos claros, para que os eufemismos não atrapalhem tudo o que a imagem quer mostrar. As
moças que namoram num campo passam rápido. Quem piscar perde a cena.
Você deve ter um primo, um cunhado, um vizinho que não vai gostar e que pode dizer que isso
não é coisa para aparecer no institucional de uma organização séria. Mas você, não. Você sabe que
chegará o dia em que outras moças, como aquelas do comercial, andarão de mãos pelas ruas na
maior naturalidade.
A cena dura exatamente um segundo. Esse segundo sutil, gingado, balançado, é um dos segundos mais atrevidos da criação. Trilhões de horas de preconceito, às vezes gritado, às vezes beiçudo
e emburrado, foram peitadas por este segundo.
Repercussões positivas na mídia editorial
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CAM PA NHA D E E N D O MA R K E T I N G
Em qualquer área da vida, ser o “primeiro a saber” é um
valor inestimável de relacionamento. Em qualquer área da
vida, ser o último a saber é uma dor que não passa. Em
um momento histórico de valorização dos funcionários do
Banrisul, a Campanha de Endomarketing, disparada no período de novembro a dezembro de 2012, foi implantada
em três momentos e se baseou em informação em primeira mão, emoção compartilhada e orgulho de ser Banrisul.
Na primeira etapa utilizou-se a ferramenta de marketing teaser, chamando a atenção do público interno para
o conceito de MOVIMENTO.
CAMPANHA INTERNA
Teaser
`Projeto
Projeto de Endomarketing
para o Banrisul
CAMPANHA INTERNA
Teaser
Caixa nas Agências e
Áreas da DG
03 a 06.12
Cartaz Interno
Dia 05 a 15.12
• Infográficos com as mensagens: ”o mundo em movimento”, “o Brasil em
movimento”, “o Banrisul em movimento”, ”você em movimento” foram lançadas na intranet e compuseram cartazes afixados nos murais internos.
• Caixas enigmáticas, com os dizeres “Não é só com a curiosidade que essa
caixa vai mexer” foram colocadas nas agências e nas áreas da Direção Geral. Elas
só podiam ser abertas simultaneamente com o evento no Teatro Bourbon Country.
• E-mails marketing foram enviados para as lideranças, convidando para um
evento no Bourbon Country, sem contudo explicitar que seria o lançamento da
campanha, incitando apenas a curiosidade.
No segundo momento houve o lançamento oficial da campanha, batizado
de Dia B.
Equipes
Gerente Adjunto/ colaborador da área coordena ação de abertura
da caixa às 16h30. Cada colaborador ganhará um kit:
Fala do Presidente
Dados e fatos dos 2 anos (mercado e Banrisul) e os
MOVIMENTOS da Gestão para os próximos 2 anos
Reservar agenda
E-mail marketing para
participantes do Evento
Dia 30.11
Campanha Institucional - Diretor Cassel
Apresentação do Filme, Campanha Externa e Interna
Reservar agenda
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• Abertura da caixa simultânea (nas agências): Liderança (Gerente Adjunto/colaborador
da área) coordena a ação de abertura da caixa às
16h30. Cada colaborador ganhou um kit, contendo uma camiseta e uma mochila estampadas com o slogan “Você move o Banrisul”.
• Na Intranet é veiculado um vídeo com a apresentação do posicionamento da campanha pelo presidente do Banrisul, Tulio Zamin,
e a exibição do filme da campanha.
• Grande evento
n o Te a t r o
do Bourbon
Country, em
Porto Alegre,
para lançamento oficial
da campanha interna
e externa, contando com o jornalista Tulio Milman, como mestre
de cerimônias. No evento, o Presidente do Banrisul, Tulio Zamin,
apresentou dados sobre o dois anos de gestão e a prospecção para
os próximos dois anos. Na sequência, o Diretor Cassel realizou a
apresentação da Campanha Institucional. A festividade prosseguiu
com uma palestra motivacional e a apresentação da Orquestra Jovem.
Todos os participantes receberam a mochila e a camiseta com o logo
da Campanha Interna.
• Canais de comunicação interna: Equipes enviam fotos e depoimentos sobre o dia B para: Minuto a Minuto, Intranet e Revista.
A terceira etapa da campanha é constituída por ações de sustentação, visando uma mudança na cultura do Banco, alinhada com o
novo norte estratégico.
Reuniões de Equipe: os líderes e equipe constróem um Plano de
Ação, com o desenvolvimento de ações relacionadas aos objetivos estratégicos e comerciais do Banco no curto e médio prazo – 1 ou 2 meses.
• Ações de Desenvolvimento de Pessoas: Criação do Módulo
“Você move o Banrisul”, em conjunto com a área de Treinamento e do
Programa de Desenvolvimento de Lideranças 2013.
• Ações Digitais apresentando a campanha nas principais mídias
eletrônicas.
• Linguagem
unificada: as comunicações do
Banco, colaboradores e pontos
de contato devem alinhar o discurso com a identidade da marca.
Resultados
A força dos Resultados contempla
um dos maiores momentos de sucesso e crescimento do Banrisul em seus
85 anos. O Modelo de Negócios não
apenas foi operado com segurança,
mas atingiu resultados históricos para
o Banco.
Os produtos estão em pleno vetor
ascendente. E o Rio Grande do Sul aceitou o convite do novo Posicionamento:
se move, com amor, e evolui na mesma
direção dos resultados do Banco.
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Novo datacenter TIER 3 com
investimento de R$ 42 bilhões
BASE DE CLIENTES
Concurso interno para
funcionários em substituição a
estagiários: 2 mil pessoas
Número de agências novas
ou remodeladas: 100
Aquisição da Rede Bemvindo de
Crédito Consignado, constituindo
o Banrisul Bemvindo
Primeiro banco a receber a
certificação PCI-DSS de
segurança na Indústria de Cartões
DEZ/10
JUN/11
DEZ/11
JUN/12
DEZ/12
CARTÕES DE CRÉDITO
EVOLUÇÃO DA BASE
SEGUROS
MATRIZES DE RECEITAS
Seguros de Pessoas
Seguros Gerais
Capitalização
JUN/13
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FOCO NA EXPANSÃO
TARIFAS
EVOLUÇÃO DAS RECEITAS
CONSÓRCIO
EVOLUÇÃO DAS VENDAS – COTAS
CAPTAÇÃO
EVOLUÇÃO NO PERÍODO (R$)
SALDO ÚLTIMO DIA (ESTOQUE)
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w w w. b a n r i s u l . c o m . b r
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