MICRO
OUTSOURCING
Oportunidades e Orientações Estratégicas
para PME TICE
I
MICRO
OUTSOURCING
Ficha Técnica
Título: Micro-Outsourcing: Oportunidades e Orientações Estratégicas para PME TICE
Edição: Inova-Ria – Associação de Empresas para uma Rede de Inovação em Aveiro
Autor: CH Academy
Equipa de projeto e investigação: Lurdes Morais (Project Manager), João Orvalho
Oportunidades e Orientações Estratégicas
para PME TICE
(PhD, Senior Consultant), Joana Raquel Silva (Junior Consultant), Silvia Pinto
(Designer)
Ano: 2014
1
SUMário
executivo
Portugal é reconhecido como um
dos principais destinos para a
prestação de serviços em regime
de outsourcing na área das TIC,
figurando ao lado de outros
sete países europeus - Irlanda,
Israel, Irlanda do Norte, Escócia,
Espanha, Gales e Grécia.
De acordo com a denominação da Gartner, Portugal é
considerado atualmente como um “potential nearshore
country”, sendo referenciado como um destino com
disponibilidade de profissionais com elevadas competências
e qualidades nas áreas de TIC e Processos de Negócio.
As empresas portuguesas, a par das multinacionais
instaladas em Portugal, são vistas como inovadoras,
dispondo de profissionais qualificados acima da média, e,
consequentemente, com enorme potencial de crescimento nos
mercados internacionais.
O outsourcing tem vindo a demonstrar um elevado potencial
de crescimento a que as empresas nacionais não podem estar
alheias, sendo por isso fundamental um melhor conhecimento
das tendências, a nível nacional e internacional, bem como
a definição de uma estratégia adequada que garanta uma
abordagem eficaz e com sucesso.
Associação de Empresas para uma Rede de Inovação em
Aveiro (adiante designada Inova-Ria) pretende contribuir para
um novo posicionamento das PME TICE portuguesas face a
empresas compradoras destes serviços, com a realização
do estudo “Relatório Diagnóstico para o “Micro-Outsourcing”:
Oportunidades e Orientações Estratégicas para PMEs TICE”.
Este trabalho enquadra-se no âmbito do Projeto Alvos
Estratégicos, aprovado no âmbito do Sistema de Apoio a Ações
Coletivas do COMPETE, cofinanciado pelo QREN e UE e tem
por finalidade a análise do potencial de especialização e/ou
organização conjunta das PMEs TICE, com enfoque na Região
Centro, para se posicionarem como uma oferta competitiva
para o “Micro-Outsourcing” ou para o Outsourcing de forma
geral, caracterizando as principais tendências deste setor.
Assim, atendendo à sua missão de promoção e dinamização
da investigação, conhecimento e formação na área das
Tecnologias de Informação e Eletrónica, a Inova-Ria 2
3
O estudo inicia com “o estado dos serviços e do outsourcing
em 2014” de onde se retiram os seguintes resultados:
os serviços partilhados e de outsourcing estão a
crescer;
dois terços das empresas estão aquém em áreas
digitais;
os modelos integrados de serviços globais que
incorporam ambos os serviços partilhados e
outsourcing são o foco principal para a maioria das
empresas, com cerca de 56% dos compradores de
outsourcing a aumentarem os investimentos na sua
função centralizada de governança, a fim de gerir a sua
diversidade de modelos de prestação de serviços;
45% dos compradores têm expectativas de mudança,
nos próximos dois anos, para uma larga escala de
processos de negócios, alavancados por novas
tecnologias /plataformas;
graças à crescente tendência de mudança de trabalho
de maior valor em serviços compartilhados no exterior,
as empresas devem aumentar AS suas atividades de
nearshoring em 20% a 30% ao longo do próximo ano;
os clientes estão rapidamente a perder a paciência
com os prestadores de serviços que não trabalham
de forma proativa, entregando mais valor do que os
termos básicos do contrato original;
perto de 60% das empresas encaram a análise
operacional como um resultado muito importante do
outsourcing e, em idêntica maioria, também estão à
espera que os seus fornecedores tragam talento mais
experiente e melhores tecnologias, dentro de dois
anos;
muitos clientes começam a contrastar as vantagens
de mudarem de modelos convencionais de outsourcing
para os modelos <as-a-Service>
os compradores querem serviços de consultoria
que os ajudem a gerir melhor os seus contratos
de outsourcing e, também, necessitam de dados
e investigação (I&D) para que a abordagem do
outsourcing seja efetuada de forma mais eficaz.
Da análise do “Mercado do outsourcing na Europa”,
verificou-se que cerca de três quartos dos serviços de IT
das organizações são geridos por recursos internos (inhouse), dando a indicação prospetiva de haver margem
para progressão nos serviços ITO, que lideram relativamente
aos processos de negócio em regimes de outsourcing.
Interessante, também, é saber que as organizações na
Espanha, Reino Unido e Alemanha aparentam ter maior
maturidade pois estão dispostas a estabelecer parcerias
externas para melhorar processos centrais dos seus negócios,
e daí, retirar vantagens competitivas. Assim como a redução
de custos continua a ser o maior driver para o outsourcing.
No entanto, outros fatores como a melhoria na eficiência ou o
acesso ao conhecimento, ferramentas e a competências muito
específicas e especializadas, são drivers de influência. Facto
que se verifica na Noruega, Suécia e Reino Unido. Relevante
e assinável é que a redução de investimento de capital é um
driver a considerar. Nos setores industriais de produção e
fabricação, muito marcados pelas condições (flutuações) do
mercado, este driver adquire um maior peso. Quanto aos riscos
do outsourcing, quer em ITO ou em BPO, são considerados
pelas empresas europeias de acordo com a seguinte ordem
de importância: dependência de um fornecedor externo, perda
de controlo, impacto na qualidade, perda de conhecimento e
perda de confidencialidade (particularmente em Espanha).
O “Nearshoring é o modelo mais popular de outsourcing na
Europa”– tendência que se mantém em crescimento para
os países da Europa de Leste, estando Portugal a ganhar
importância neste quadro, sendo a indústria de IT (software)
a mais procurada, dentro dos serviços de outsourcing IT.
Contudo, a Europa tem escassez de competências IT, isto é,
mão de obra qualificada, constituindo uma forte ameaça ao
desenvolvimento da economia e ao setor de outsourcing,
em particular. Por fim, salienta-se que os principais drivers
estratégicos dos serviços ITO e BPO, geradores de dinâmicas
para as grandes empresas e para as PME da Europa são:
computação na cloud, a combinação de serviços ITO e BPO, big
data (analytics), mobilidade, conhecimento e competências
muito especializados, grande flexibilidade no modelo de preço
e inovação.
Pela análise de “Os centros de serviços partilhados em
Portugal”, atualmente, Portugal é um dos centros de nearshore
mais interessantes da Europa, em virtude das condições de
proximidade, das condições financeiras muito competitivas
(incentivos do governo, etc), do nível de trabalho altamente
4
qualificado, das competências linguísticas e comunicacionais e
do espírito de compromisso. Porque, de facto, o elevado nível de
qualificações e as competências linguísticas, nomeadamente o
inglês, que caracteriza a mão de obra portuguesa, associada a
uma elevada competitividade ao nível do custo da mão de obra,
contribuem para Portugal ser competitivo.
Outra componente muito relevante deste estudo, prende-se
com “A indústria de software”, em virtude de, hoje em dia,
o outsourcing para desenvolvimento de software ser uma
tendência muito comum para grandes, médios e até pequenos
fornecedores. Assumindo-se, assim, como um importante
driver do mercado de IT. É apresentado um caso de sucesso, um
excelente exemplo, que é o Germany Software Industry Survey
(2013). Os seus resultados devem ser retidos e retiradas as
devidas elações, especialmente para a indústria de software
em Portugal e, muito particularmente, para o ecossistema
de empresas da Inova-Ria. As empresas da Inova-Ria para
ultrapassarem as debilidades associadas à sua reduzida
dimensão, da falta de escala, devem adotar vários modelos
de associação, de forma o poder tirar partido de maior massa
crítica: investimento na qualificação dos recursos e nas
metodologias de desenvolvimento, etc. Como tal, para melhor
conhecer a realidade da indústria de software em Portugal,
a equipa de projeto criou e lançou um survey: Potencial da
Indústria de Software das PME TICE. Numa primeira fase, para
as empresas associadas da Inova-Ria, havendo a intenção de o
aplicar a todo o país, numa fase posterior.
Também na “Indústria de eletrónica e hardware” se registou
uma importante evolução dos acordos de outsourcing, o que
resultou em mais partilha do risco, passando os parceiros
a trabalhar mais juntos, medindo os desempenhos. Ou seja,
passou a haver uma estreita ligação entre os parceiros. O
nível de relacionamento dos parceiros de outsourcing na
cadeia de abastecimento é um dos fatores críticos e mais
determinantes para o sucesso. A reindustrialização na Europa,
e particularmente Portugal, terá de aproveitar a estratégia
eletrónica para a Europa, segundo o plano “A European
Industrial Strategic Roadmap for Micro- and Nano-Electronic
Components and Systems” da Comissão Europeia.
A equipa de projeto efetuou a caracterização do ecossistema
da Inova-Ria: as suas PME TICE (oferta de serviços,
potencialidades e vulnerabilidades) e os principais resultados
do Survey: Potencial da Indústria de Software das PME TICE
5
associadas da Inova-Ria: as empresas estão confiantes
no que respeita ao crescimento do negócio, prevendo
aumentar o número de colaboradores nos próximos cinco
anos. Diversas empresas têm receitas provenientes de
negócios internacionais, parte significativa tem e assume
um perfil exportador, tendo uma forte determinação para
a internacionalização. Há um impacto muito positivo da
flexibilidade no desempenho das empresas durante os ciclos
económicos, representando os projetos desenvolvidos à
medida, cerca de 46,8% das receitas. A cloud é, praticamente,
tão importante para o desenvolvimento de software como as
plataformas de servidores tradicionais: crescimento planificado
de + 24%; as plataformas de mobilidade que terão também um
crescimento planificado. Contudo, a dimensão destas empresas
é um fator limitativo, assumido de forma inequívoca.
Tendo como base o conceito estratégico deste estudo,
pretende-se contribuir para a definição/identificação de
uma estratégia de atuação apresentada sob a forma de
recomendações. Esta permite tirar partido das forças e
potenciar as oportunidades ao mesmo tempo que minimiza e/
ou elimina as fraquezas e mitiga o risco associado às ameaças
identificadas. Para ultrapassar estas dificuldades poderão haver
diversas soluções, passando pela cooperação e articulação
de parcerias estratégicas entre as empresas (PME’s) criando
massa crítica que lhes permita investir na qualificação de
recursos e nas metodologias de desenvolvimento de software,
fomentando processos e equipas sólidas do ponto de vista de
maturidade. Nesta visão estratégica, a Inova-Ria deve continuar
na senda da promoção de ações que qualifiquem as suas
empresas associadas, e outras, em standards internacionais.
A Inova-Ria deverá promover a consciencialização coletiva
(identidade) de um cluster de software, ou seja, a capacidade
instalada das suas associadas. Existem semelhanças com
o software-cluster na Alemanha, bem como uma cultura de
trabalho exigente, metodologias de qualidade reconhecidas,
dispostas a competir com outras áreas europeias (Europa
de Leste e Irlanda). Neste sentido, a Inova-Ria deve dar
continuidade ao survey efetuado: “Survey: potencial da
indústria de Software das PME TICE associadas da Inova-Ria”,
dando-lhe uma dimensão nacional : Indústria de Software em
Portugal, de caráter anual. Não havendo nenhum, tornar-se-á
um avanço vanguardista e um instrumento estratégico para
as empresas portuguesas (benchmarking, etc), para estudo
em projetos e análise de I&D e para as entidades públicas
responsáveis por políticas de desenvolvimento. A Inova-Ria
6
deve ser o farol da suas empresas na afirmação internacional,
especialmente naquilo que a Europa Central mais solicita:
software em modelos de desenvolvimento em outsourcing; e
continuar a sua atividade estratégica de captação de recursos
humanos qualificados e adequados às necessidades das suas
empresas.
Resumindo, as empresas PME do ecossistema TICE da
Inova-Ria devem ter particular atenção aos seguintes eixos
fundamentais:
A indústria
de outsourcing
Tendências, drivers e riscos: capítulo com análise de
importantes documentos internacionais, vistas de topo e casos
de uso.
·· A procura de serviços de Cloud e a de aplicações móveis
(app’s) está em crescimento;
·· O mercado de desenvolvimento para redes sociais tem uma
procura elevadíssima;
·· A diferenciação e competitividade são determinantes;
·· As tendências do nearshoring e centros de serviços
partilhados é uma realidade;
Caracterização do
ecossistema da Inova-Ria
Capítulo dedicado ao PME TICE, ao survey do potencial da
indústria de software existente no ecossistema da Inova-Ria e
às opiniões recolhidas em reuniões com diversos stakeholders.
·· As exigências dos compradores na UE de serviços ITO e
BPO têm de ser mapeadas em requisitos prioritários sem
esquecer os pontos fortes e fracos das suas empresas e
agindo adequada e atempadamente sobre eles;
·· Obtenção de certificações internacionais;
·· Desenvolvimento de políticas de estímulo e estratégias de
sistematização de processos de inovação;
·· Desenvolvimento de estratégicas para recrutamento e
retenção de talentos: técnicos, engenheiros e doutorados;
·· O “Going Green” é uma tendência que promoverá o
desenvolvimento;
·· A responsabilidade social cria notoriedade e reconhecimento.
Recomendações
Último capítulo, antes das referências bibliográficas, das
entidades do setor, dos eventos e dos anexos com detalhes
sobre o “Inquérito ao cluster da indústria de software, 2014”,
“Âmbito sectorial Empresarial TICE (Informa D&B, dezembro
2011)” e a “Oferta de Serviços TICE no Ecossistema InovaRia”. Neste capítulo, estão elencadas um conjunto de apostas
estratégicas, sob a forma de recomendações, que permitam
tirar partido das forças e potenciar as oportunidades, ao
mesmo tempo que minimiza e/ou elimina as fraquezas e mitiga
o risco associado às ameaças identificadas.
O documento encontra-se estruturado nos seguintes capítulos:
7
Índice
1. Objeto do estudo e metodologia 10
2. Conceitos12
A indústria de outsourcing: tendências, drivers e riscos
16
1. Vistas do topo18
2. O estado dos serviços e do outsourcing em 2014 20
3. O mercado do outsourcing na Europa 28
4. Os centros de serviços partilhados em Portugal
38
5. A indústria de software42
Germany Software Industry Survey (2013)42
Segmentos promissores na UE + EFTA (31 países)44
Uma nova onda de desenvolvimento de aplicações em outsourcing45
Indústria de Software em Portugal46
Caso de uso - Software-Cluster da Alemanha47
6. A indústria de eletrónica e hardware48
Caracterização do ecossistema da Inova-Ria
1. As PME TICE
52
54
2. Survey: Potencial da Indústria de Software das PME TICE Associadas da Inova-Ria
60
3. Auscultação de stakeholders62
Recomendações66
Referências bibliográficas
78
Anexos84
Anexo 1 - Inquérito ao cluster da indústria de software, 201486
Anexo 2 - Âmbito Setorial Empresarial TICE (Informa D&B, dezembro 2011)
118
Anexo 3 - Oferta de Serviços TICE no Ecossistema Inova-Ria119
AGRADECIMENTOS122
8
9
objeto
do estudo e
metodologia
A Inova-Ria pretende
contribuir para um novo
posicionamento das
PMEs TICE portuguesas,
face a empresas
compradoras de
serviços em regimes de
outsourcing.
10
Com este objetivo, a Inova-Ria necessita que seja elaborado
um estudo sobre as operações de outsourcing em escala
reduzida, ou “Micro-Outsourcing”. Este estudo divide-se em
duas partes. Na primeira parte é feita uma análise profunda
do potencial de especialização e/ou organização conjunta
das PMEs TICE, com enfoque na Região Centro, de forma a
que estas se posicionem como uma oferta competitiva para
o “Micro-Outsourcing” ou para o Outsourcing de forma geral,
caracterizando as principais tendências deste setor.
Ria afirmar-se como entidade agregadora, representante e
representativa das empresas associadas e parceiras com vista
a um novo posicionamento setorial na Região.
Numa segunda parte, o estudo identifica oportunidades
de outsourcing em Tecnologias de Informação (ITO), em
Processos de Negócio (BPO) e em áreas do setor da eletrónica
transformando-as em alvos a alcançar por ofertas disponíveis
ou a construir pelas PMEs TICE.
Tendo por base um conjunto alargado de documentos
estratégicos internacionais e nacionais, bem como informação
recolhida através de investigação documental e em reuniões
exploratórias com entrevistas semiestruturadas a:
.. empresas líderes do setor de outsourcing em Portugal;
.. empresas clientes de serviços de outsourcing;
.. entidades mais representativas do Estado português, nas
suas diferentes estruturas: centrais, regionais, locais, setor
empresarial, organizações autónomas e outras;
.. reconhecidos especialistas;
.. empresas associadas da Inova-Ria.
A apresentação detalha orientações das PMEs TICE de forma
a reposicionarem-se estratégica e organizacionalmente para
as oportunidades identificadas. Pretende-se que seja obtido
um “roadmap para o Micro-Outsourcing” que permita à Inova-
A equipa de projeto procedeu à análise e identificação
das principais tendências, drivers e riscos da indústria de
outsourcing, à caracterização do ecossistema da Inova-Ria e à
elaboração de um conjunto de recomendações.
11
conceitos
MICRO-OUTSOURCING
Siffat Ullah Khan na sua tese de doutoramento (Ph. D.),
“Software outsourcing vendor’s readnisse model (SOVRM)” 2,
abril 2011, na Universidade de Keele em Inglaterra,
INSOURCING
OUTSOURCING
Contratação de serviços a uma entidade juridicamente
autónoma, afiliada do mesmo grupo económico. 1
Contratação de serviços a uma entidade juridicamente
autónoma, não afiliada do mesmo grupo económico. 1
OFFSHORING
NEARSHORING
SOFTWARE DEVELOPMENT OUTSOURCING
Types based
on Geographic
distance
Types based
on Relationships
Onshore
Outsourcing
Dyadic
Outsourcing
Nearshore
Outsourcing
Multivendors
Outsourcing
Offshore
Outsourcing
Co-Sourcing
Microsourcing
Complex
Outsourcing
Contratação de serviços a uma entidade juridicamente
autónoma (afiliada, ou não, do mesmo grupo económico)
localizada num país distinto do da entidade contratante. 1
Contratação de serviços a uma entidade juridicamente
autónoma (afiliada, ou não, do mesmo grupo económico)
localizada num país distinto mas, geograficamente, próximo do
país da entidade contratante (até 2 fusos horários). 1
enquadra o micro-outsourcing ou microsourcing num género
de relacionamento simples, muito pessoal (micro), entre um
fornecedor e um cliente, tal como, Obal 3 , concetualizou na
sua investigação teórica e na sua proposta de “Microsourcing
Theoretical Framework”:
ONSHORING
1
Shared Services Center, Get the global picture, Estudo de implementação de
plataforma de desenvolvimento de centros de serviços partilhados, Deloitte, 2014
Contratação de serviços a uma entidade juridicamente
autónoma (afiliada, ou não, do mesmo grupo económico)
localizada no mesmo país da entidade contratante. 1
12
2
“Software outsourcing vendor’s readnisse model (SOVRM)”, Siffat Ullah Khan, Ph.D.,
Keele University, April 2011
3
“Microsourcing – Using Information Technology to Create Unexpected Work
Relationships and Entrepreneurial Opportunities – Work in Progress”, Lorie Obal,
Proceedings of the 2006 ACM SIGMIS CPR conference on computer personnel research:
Forty four of computer personnel research: achievements, challenges & the future,
Claremont, California, USA. 60-62
13
Serviços típicos ITO e
BPO
MICROSOURCING THEORICAL FRAMEWORK
STRUCTURATION THEORY
ENTREPRENURIAL MODEL
Giddens, 1984
Chiasson & Saunders, 2005
NEW BUSINESS/WORK MODEL
MICROSOURCING
BUSINESS
(Entrepreneurial)
EFFECTUATION
Survival
Threats
Quality
(Sarasvathy, 2001)
RECOGNIZED MARKET
CONDITIONS & ADAPT
IT
Enabling/ constraining
technology
ENTREPRENEURIAL SCRIPTS
(Chiasson
& Saunders, 2005)
TRIGGER
Opportunity from
technology change
Microsourcing
(Personal outsourcing)
Behavorial
EMBEBEDNESS
Scripts
Tech-interation
Relationship
(Jack & Anderson, 2002)
Como referem os autores supracitados, esta situação ocorre
a uma escala reduzida, ao nível do relacionamento pessoal. É
típica de projetos de desenvolvimento de software, onde há
muita disponibilidade de profissionais que atuam num regime
de freelancer, mais especificamente, em áreas tipicamente
ligadas ao web design, à programação web, à programação para
ambientes de mobilidade (app’s), ao design, à escrita criativa,
às traduções, etc.4
Hoje existem muitos serviços de oferta na internet, segundo
este modelo de prestação-relacionamento. Por exemplo o Fiverr:
https://www.fiverr.com, o qual, possui mais de 3 milhões de
entradas.
No entanto, Lord Young defende no seu “A Report On Growing
Micro Business” 5, de maio de 2013, que: “se pudéssemos
ajudar os milhões de micro empresas, que empregam entre
um e nove pessoas, a criar emprego para mais um empregado,
em média, iríamos transformar a economia”. A importância do
crescimento das micro e das pequenas empresas, é vital para
a economia. Não só pela criação de emprego, mas também,
pela atividade económica, medida nos indicadores de utilização
flexível de pessoas, tecnologias e serviços. Entre 2011 e 2012,
verificou-se no Reino Unido, um crescimento no setor das
micro e das pequenas empresas, a par de um crescimento da
economia. Isto deveu-se ao “aumento da inovação, através
da crescente adoção de tecnologia, pela disponibilização
de financiamento e por novos clientes” e ao “aumento dos
serviços partilhados e serviços de outsourcing, mantendo os
baixos custos de operação, flexibilidade e uma resposta rápida
a novas oportunidades”.
·· ITO – Information Technology Outsourcing
·· BPO – Business Process Outsourcing
BUSINESS PROCESSES
Call center and customer
support
Design and engineering
Facilities management
Finance and accounting
HR Services
Knowledge processes
Legal services
Logistics
Marketing
Payroll services
Procurement
Production and development
Sales
IT SERVICES
Application development
Application management
Desktop and workplace
management
Infrastructure and data
center service
IT helpdesk and support
Testing
Other ITO Services
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
Reciprocal actions between agents and structures = Evolution (Sarason et al.2005)
4
A Clouded future, May 13th 2010, The Economist (print edition)
Lord Young of Graffham, “Growing Your Business, A Report On Growing Micro
Business”, May 2013 (Crown copyright 2013, Open Government Licence).
5
14
15
A INDÚSTRIA DE
OUTSOURCING,
TENDÊNCIAS,
DRIVERS E
RISCOS
16
17
1
AS VISTAS
DO TOPO
Mark Devonshire
Vice President, Capgemini6
Para entender como o outsourcing se vai desenvolver,
precisamos entender o impacto da tecnologia no contexto dos
negócios.
“... precisamos de olhar para o modelo de negócios como
um todo, porque as decisões sobre outsourcing - e, na
verdade sobre as TI – estão-se a mover para além da
função das TI, mas para o negócio em si.“
“Em primeiro lugar, os utilizadores esperam cada vez
mais poder usar (ter disponível) a tecnologia quando,
onde e da forma que entenderem; as tecnologias de
mobilidade e cloud já o permitem fazer.”
“Em segundo lugar, numa economia digital, as TI são
uma parte integrante da forma como o negócio faz
dinheiro e não apenas um facilitador.”
“Portanto, no futuro, o outsourcing não será guiado
(alavancado) pelo que a função das TI prescreve, mas
pela procura dos utilizadores.”
“Vamos ver o crescimento de abordagens de outsourcing
alternativas, como a interação e integração de serviços,
enquanto os silos de serviços típicos, serão cada vez
mais uma commodity.”
Kerry Hallard
CEO, NOA
As motivações para o outsourcing estão a mudar
“Uma das tendências, mais positivas, para a indústria
do outsourcing em 2014 é a ideia de os parceiros
especializados poderem contribuir muito para além
da, importantíssima, redução de custos. É claro que o
desejo de economizar dinheiro faz parte da natureza
humana, especialmente com a recessão global ainda tão
presente. Os compradores ainda querem mais barato do
que podem fazer internamente, com os seus recursos,
mas eles querem que os seus investimentos consolidem
e deem mais valor do que anteriormente. O que vai muito
para além da redução de custos: os compradores estão
agora a contratualizar outsourcing para terem acesso a
mais e melhores competências, processos mais eficazes
e novas tecnologias. Muitos veem a parceria como
a rota mais rápida para alterar a maneira tradicional
de relacionamento, trazendo vantagens sobre seus
concorrentes.”
Kathy Rudy
ISG7
“Os clientes estão a optar pela maior flexibilização de
contratos de outsourcing, de dimensão mais reduzida
e duração mais curta, estando dispostos a assumir as
responsabilidades da sobrecarga adicional, de gestão e
governança, em ter que lidar com mais fornecedores, que
este modelo acarreta.”
6
Outsourcing Yearbook 2014, Published by EOA Ltd in association with the National
Outsourcing Association and www.sourcingfocus.com
18
“Smaller, Shorter-Term Deals Shake Up IT Outsourcing Industry”, By Stephanie
Overby, CIO, Feb 7, 2014
7
19
2
O ESTADO
DOS SERVIÇOS
E DO
OUTSOURCING
EM 2014
Num estudo 8
muito recente
sobre este
setor, os autores
concluíram que
“as coisas nunca
mais serão iguais
ao que foram”.
Isto porque os serviços e o outsourcing entraram numa
fase de perturbação muito significativa. O estudo teve 1079
respondentes: sendo 312 (20%) do lado das organizações
compradoras de serviços; 347 (32%) assessores, analistas e
consultores da área dos serviços partilhados e de outsourcing
e, finalmente, 420 (39%) em representação dos fornecedores
de processos de negócio e tecnologia de outsourcing – BPO
e ITO. Incidiu sobre três grupos de empresas: empresas com
receitas abaixo de 1$ bilião; entre 1$ e 10$ biliões e acima
de 10$ biliões. Estas empresas pertencem a três zonas
geograficamente distintas: Américas (EUA + Canadá - 60%
e Latina- 2%), EMEA (Europa, Médio Oriente e África) – 24%
e Ásia (incluindo a maioria dos países asiáticos e a Nova
Zelândia) – 14%; e, atuando em vários setores: BFSI (banca,
serviços financeiros e seguradoras), empresas com processos
industriais contínuos e discretos (farmacêutica, alta tecnologia,
consumo e indústria pesada) e outras.
8
Executive report: The State of Services & Outsourcing in 2014: “Things will never be
the same again”, David Brown, Global Lead, Shared Services and Outsourcing, Advisory
KPMG LLP and Phil Fersht, Chief Executive Officer, HfS Research
20
Telecom
3%
Nonprofit
3%
Less than $500M
13%
Between $500M
and $1B
10%
Software
& Hi-Tech
4%
Transportation
& Logistics
5%
Automotive
3%
Retail
& Hospitality
3%
Banking,
financial services
20%
Public Sector
7%
Consumer
packaged goods
4%
Greater than
$10B
38%
Between $1B
and $3B
12%
Between $3B and $5B
11%
Between $5B and $10B
14%
“O outsourcing está num momento crucial, oscilando
entre o fornecimento de valor genuíno e o aumento
dos recursos humanos de baixo valor”
Se em muitos países a redução de custos continua a ser um fator
determinante dos serviços, noutros assiste-se a uma oscilação
à crescente entrega (pelos fornecedores de serviço) de valor
acrescentado. Estes, não indo ao encontro de compradores,
requerem mais competências (quadros especializados), mais
tecnologia de ponta, maior capacidade analítica e de inovação.
Esta cumplicidade fornecedor/comprador exige uma resposta
adequada, desviando-se dos serviços operacionais básicos e/ou
aumento de mão de obra barata.
Energy, oil and gas
3%
Pharma, Life Sciences
& Health Care
16%
Manufacturing/
industrial products
13%
Entertainment, media
& publishing
3%
Insurance
15%
As empresas estão a externalizar os serviços da sua cadeia de
fornecimento;
O Digital está no topo da cadeia das prioridades. Transforma
os talentos, cativa-os, retém-nos, conquistando-os
(recrutamento);
Estamos, atualmente, na efervescência da criação de
conhecimento. A ultrapassar a fase da coleção massiva de dados
(brutos) não estruturados. Constituindo isto, um dos drivers de
maior determinância é a análise de dados (“data analytics”) 9
“A informação, de repente, está em todos os lugares”
”A discussão está a afastar-se rapidamente da redução
de custos e da melhoria dA eficiência dos processos”
A informação é, cada vez mais, pervavise.
As mudanças em curso registam um afastamento da redução
de custos (não deixando de ser um fator determinante) e das
melhorias dos processos;
“Estamos a entrar num período de mudança
secular, genuína, para a indústria de serviços e de
outsourcing”
Neste enquadramento de outsourcing, em que se verifica
uma evolução dos contratos de bodyshopping para relações
de valor acrescentado, o “custo do trabalho” está a passar a
conceito politicamente incorreto, “sujo” 9;
Globalmente, a indústria dos serviços e do outsourcing está em
mudança acelerada.
“Big Data: Transforming the Design Philosophy of Future Internet”, Hao Yin, Yong
Jiang, Chuang Lin, Yan Luo, and Yunjie Liu, IEEE Network • July/August 2014
9
21
Principais
resultados a reter
·· “Serviços partilhados e de outsourcing estão a crescer”;
·· “Dois terços das empresas estão aquém em áreas digitais”;
·· “Os modelos integrados de serviços globais que incorporam
ambos os serviços partilhados e outsourcing são o foco
principal para a maioria das empresas, com cerca de
56% dos compradores de outsourcing a aumentarem os
investimentos na sua função centralizada de governança, a
fim de gerir a sua diversidade de modelos de prestação de
serviços”;
·· “45% dos compradores têm expectativas de mudança, nos
próximos dois anos, para uma larga escala de processos de
negócios, alavancados por novas tecnologias /plataformas”;
·· “Graças à crescente tendência de mudança de trabalho
de maior valor em serviços compartilhados no exterior, as
empresas devem aumentar suas atividades de offshoring em
20% a 30% ao longo do próximo ano”;
·· “Os compradores querem serviços de consultoria que os
ajudem a gerir melhor os seus contratos de outsourcing e,
também necessitam de dados e investigação (I&D) para que
a abordagem do outsourcing seja efetuada de forma mais
eficaz”.
Q: How important are
the following business
benefits that you
expect to be achieved
from your company’s
current IT outsourcing
and BPO experiences
over the next two
years?
Business Process Outsourcing
22%
50%
27%
Significantly lower operating costs (25%)
44%
18%
Better automated processes
51%
28%
Greater flexibility to scale operations
6%
24%
5%
23%
45%
37%
Meet complains requirements
21%
24%
39%
22%
Better transformed processes
24%
25%
7%
10%
Q: How effective have
your current BPO/IT
outsourcing initiatives
been for achieving the
following business
benefits to date?
10%
25%
13%
32%
9%
Very effective
Somewhat effective
not achieved
Important, but not critical
Tomorrow’s digital value:
“More savvy and creative”
Improved analytics to improve operations
12%
48%
Access to strategic talent
11%
48%
9%
Acess to new technologies
Somewhat important
Improved analytics for revenue growth
Not important
Better cloud-based delivery of services
14%
10%
0%
Source: HfS Research 2014
2014 State of Outsourcing Study, conducted with support from KPMG. (Sample 312 Enterprises)
30%
Strategic measures
20%
10%
28%
47%
30%
33%
33%
29%
25%
50%
Gaining access to new
technology
Gaining access to
analytical capabilities
Transforming /
re-engineering processes
Forcing change into our
business ops
Reducing operating Costs
Gaining acess to capable
talent
Meeting regulatory
requirements
More effective ops at a
global level
35%
Supporting more effective ops at a global level
29%
Standardizing processes
29%
Meeting regulatory requirements
Reducing
operating Costs
52%
12%
18%
56%
16%
63%
20%
Forcing change into our business operations
Standardizing
processes
53%
23%
Gaining access to capable talent
Transforming processes
Not effective
13%
20%
75%
Providing
innovation
15%
61%
17%
15%
19%
61%
22%
63%
21%
13%
20%
40%
0%
Poor
Performance
Likely to fire provider if
40%
IT Outsourcing
Better standardized processes
Today’s table-stakes:
“Changing how we do”
Q: How effective
have your current
outsourcing initiatives
been for achiveving
the following business
benefits to date? (“Very
Effective” responses
only)
Na figura seguinte está um quadro muito revelador da visão
das empresas compradoras de serviços, sobre o que esperam
HOJE e nos próximos dois anos, dos seus fornecedores de
serviços ITO e BPO, sintetizando, de certa forma, algumas das
tendências mais fortes para este setor.
Tactical measures
Good
Performance
·· “Perto de 60% das empresas encaram a análise operacional
como um resultado muito importante do outsourcing e,
em idêntica maioria, também estão à espera que os seus
fornecedores tragam um talento mais experiente e uma
melhor tecnologia, dentro de dois anos”;
Where Outsourcing
is Very Effective:
IT Outsourcing vs.
Business Process
Outsourcing
Average
Performance
·· “Os clientes estão rapidamente a perder a paciência com
os prestadores de serviços que não trabalham de forma
proactiva, entregando mais valor do que os termos básicos
do contrato original”;
·· ”Muitos clientes começam a contrastar as vantagens de
mudarem de modelos convencionais de outsourcing para os
modelos <as-a-Service>”;
Esta constatação está em consonância com as tendências
globais do ITO e BPO identificadas num estudo anterior 10,
realizado pela HfS Research em 2013, com 399 empresas
clientes destes serviços, apresentando uma perspetiva das
áreas onde o outsourcing era mais eficaz. É de salientar que o
BPO tinha melhores indicadores estratégicos, como a redução
de custos e a padronização de processos, do que o ITO.
Gaining access to new technology
Gaining access to analytics capabilities
Providing innovation
18%
55%
13%
9%
56%
53%
27%
31%
38%
100%
Source: HfS Research 2013
“2013 State of Outsourcing”, n=399 Buy-side Enterprises Conducted with the support of KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory
“The State of the Outsourcing Industry 2013, Phil Fersht, Chief Executive Officer, HfS
Research e Jamie Snowdon, Vice President of HfS Research”
10
22
23
Mostra-nos ainda, nas áreas operacionais do negócio, perspetivas
extremamente relevantes de expansão do outsourcing,
com especial relevância para o Software, por exemplo,
Desenvolvimento de Aplicações, e para os serviços de Finanças e
Contabilidade:
Este estudo permite, ainda, concluir que as empresas do
Norte da América procuravam mais valor acrescentado dos
serviços de outsourcing, enquanto que as empresas europeias
valorizavam a redução de custos operacionais.
Q: How important
are the following
business drivers
behind your company’s
IT outsourcing and
BPO decision making
in today’s business
environment? (Missiocritical only)
54%
47%
46%
41%
38%
37%
36%
35%
32%
30%
29%
32%
38%
32%
31%
26%
26%
24%
23%
25%
24%
21%
18%
15%
15%
17%
15%
13%
11%
Europe
8%
7%
Will start outsourcing for
the 1st time
Reduce
Operating Costs
Greater flexibility
to scale operations
Standardize
processes
Meet compliance/
regulatory
requirements
More effective
operations at a
global level
Transform/re-engineer
processes
Gain access
to talent
Gain access to new
technology
Proven/mature
offerings from service
providers
Improve
analytical capabilities
Force change into our
business operations
Source: HfS Research 2013
“2013 State of Outsourcing Study”, n=399 Buy-side Enterprises. Conducted with the support of
KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory
Q: Which delivery model
do you predominantly
use for managing the
following processes?
IT Help Desk
Payroll
Ongoing ERP Maintenance
IT Infrastructure Management
Application Development
Benefits Administration
Accounts Payable
Purchase-to-pay/Transactional Purchasing
Accounts Receivable
General Accounting/GL
Employee contact center
Recruitment/Staffing
Strategic Sourcing: Indirect Procurement
Management Reporting
Inhouse
Workforce data management/analytics
Stay the same
No plans
9%
Finance & Accounting Outsourcing
8%
IT Infrastructure Outsourcing
10%
Human Resources Outsourcing
10%
Document & Print Operations Outsourcing
10%
Industry Specific Processes
Analytics
4%
29%
6%
4%
Customer Relationship Management
3%
5%
6%
5%
17%
3%
5%
30%
16%
4%
26%
15%
48%
52%
1%
2%
36%
21%
39%
45%
2%
26%
15%
30%
47%
30%
9%
29%
40%
19%
15%
6%
5%
34%
17%
8%
Legal Process Outsourcing
37%
25%
21%
9%
Knowledge Process Outsourcing
Marketing Operations Outsourcing
39%
32%
43%
13%
31%
3%
50%
1%
31%
4%
50%
Source: HfS Research 2013
“2013 State of Outsourcing”, n=399 Buy-side Enterprises Conducted with the support of KPMG
Shared Services & Outsourcing Advisory
38%
18%
40%
42%
45%
6%
42%
4%
33%
20%
6%
33%
6%
32%
17%
46%
38%
23%
18%
10%
21%
44%
32%
4%
25%
56%
30%
8%
19%
52%
22%
55%
23%
60%
23%
6%
19%
7%
19%
5%
19%
71%
73%
69%
Assim sendo, verifica-se que em 2013 as empresas
planificaram um aumento da contratualização do
desenvolvimento de aplicações, finanças e contabilidade em
outsourcing, tendo as empresas de maior dimensão planos
para aumentar a atividade no setor das infraestruturas de IT e
nos recursos humanos no BPO.
17%
6%
15%
16%
2%
11%
13%
4%
10%
19%
73%
76%
3%
2%
15%
14%
10%
9%
5% 5%
Shared Services
Logistics/Supply Chain Management
Offshore captive
Financial Planning & Analysis
78%
13%
3% 5%
Strategic Sourcing: Direct Procurement
79%
14%
2% 5%
Outsourced
Increase scope
Decrease scope
Apesar do outsourcing ainda ter um longo caminho a percorrer,
especialmente para o BPO, a HfS dá-nos uma perspetiva
interessante sobre os modelos predominantes para a gestão
de processos empresariais:
Application Development & Maintenance
Procurement & Sourcing Outsourcing
11%
8%
North America
Asia Pacific
Q: Are you likely to
increase or decrease
your outsourcing
activity across the
following business
operations areas in the
next 12 months?
Source: HfS Research 2013
“2013 State of Outsourcing”, n=399 Buy-side Enterprises Conducted with the support of KPMG
Shared Services & Outsourcing Advisory
24
25
Este estudo, dá-nos uma perspetiva, interessante, da
planificação de crescimento do outsourcing, ITO e BPO, por
setores de atividade:
Q: Are you likely to
increase or decrease
your outsourcing
activity across the
following business
operations areas in
the next 12 months?
(increase scope only)
·· Os clientes questionam como é que o outsourcing e os
serviços de cloud se encaixam, precisam de ambos? Como
se evolui para a cloud?
F&A BPO
CRM PBO
Industry Specific Processes
HR BPO
Software, Hi-Tech and Telecoms
45%
Pharma, Life Sciences
16%
Retail
33%
Banking
CPG
43%
Energy & Utilities
18%
Manufacturing
32%
Insurance
Insurance
15%
CPG
35%
40%
Manufacturing
14%
Software, Hi-Tech
35%
Manufacturing
Transportation & Logistics
CPG
13%
Insurance
33%
Other industries
12%
Entertainment
31%
Entertainment
11%
Banking
39%
Banking
11%
Pharma, Life Sciences
25%
22%
23%
22%
20%
Other industries
20%
Banking
20%
Entertainment
Other Industries
19%
Manufacturing
Insurance
19%
15%
Pharma, Life, Science
13%
13%
Software, Hi-Tech
8%
Other industries
25%
Public Sector
6%
Transportation & Logistics
16%
Retail
8%
Energy & Utilities
25%
Transportation & Logistics
6%
Energy & Utilities
15%
Energy & Utilities
8%
22%
Retail
6%
Entertainment
CPG
8%
Retail
Public Sector
16%
ANALYTICS
Pharma, Life Sciences
10%
ADM
25%
IT INFRASTRUCTURE OUTSOURCING
45%
Banking
Retail
20%
Insurance
CPG
20%
Software, Hi-Tech and Telecoms
40%
Pharma, Life Sciences
30%
38%
Banking
29%
Other industries
17%
CPG
Software, Hi-Tech and Telecoms
15%
45%
36%
CPG
35%
Insurance
Entertainment
38%
Manufacturing
29%
Banking 15%
Manufacturing
37%
Energy & Utilities
28%
Transportation & Logistics
14%
Pharma , Life Sciences
37%
Software, Hi-Tech and Telecoms
25%
Insurance
14%
Other Industries
36%
Entertainment
Energy & Utilities
Energy & Utilities
33%
Entertainment
Retail
32%
Manufacturing
Transportation & Logistics
Source: HfS Research 2013
“2013 State of Outsourcing Study”, n=399 Buy-side Enterprises Conducted with the support of KPMG
Shared Services & Outsourcing Advisory
20%
·· A automatização de processos (robotização).
16%
Transportation & Logistics
Pharma, Life , Sciences
·· Os drivers de grande alcance e transversalidade são
a Internet das coisas (IoT), a big data, a analytics e a
mobilidade;
A CenturyLink, num estudo de 2014 12, deixa claro que a
chave do sucesso do outsourcing passa pela capacidade dos
fornecedores de serviços em ajudar as organizações nos seus
processos de migração para a cloud. É quase consensual: 97%
dos respondentes estão de acordo nesta questão.
Contudo, há que ter em conta o mundo real da cloud, que
oferece, de facto, significativos benefícios, mas também
tem muitos riscos, que muitas vezes são mascarados pela
simplicidade da sua abstração (cloud)13.
Tomemos como exemplo uma lista recente de problemas
relevantes, dignos de registo (do ACM Riscos Fórum: http://
www.risks.org):
·· “Dropbox’s sharing services were hacked, resulting from a
security hole in its link-sharing scheme. The exploits were
also disseminated by the perpetrators.
24%
23%
Other Industries
Transportation & Logistics
14%
Retail
14%
·· CryptoLocker and other ransom ware programs have forcibly
encrypted stored information, and demanded payment to
decrypt it (although in some cases have never done so even
after receiving the ransom!). Although most of these attacks
have been on individual users, the opportunity for attacks on
remote storage repositories is clearly a risk. (Recently, an
antidote website has reportedly been created.)
Estas tendências, naquela data, estão em consonância com
uma monitorização 11 mais atual, relativa ao 2º trimestre de
2014 (2Q14). Destacando-se as seguintes:
·· A mudança de parceiros de ITO, por alteração de paradigmas
e procura de parceiros que tragam soluções estratégicas;
·· No-IP had 22 of its most frequently used domains taken
down by Micro- soft, under a seemingly overreaching federal
court order.
·· Amazon Web services have gone down (briefly) several
times. Code Spaces (a valued source-code repository built
using Amazon’s AWS facilities) was effectively destroyed by
an attacker demanding ransom.
·· Cisco Systems had a private crypto key embedded in their
VoIP manager that allowed unauthorized control of sensitive
messaging gear.
·· TrueCrypt (full disk encryption) was discontinued as source
available software by its pseudonymous authors, “as it may
contain unfixed security issues.” (Uncertainty remains as to
the severity and impact of those possible issues, and how
they found their way into the code base.)
·· Similar things happened to Lavabit, which provided privacy
and security features in email services to over 400,000
customers, but was then withdrawn after prolonged legal
harassment that attempted to coerce the installation of
surveillance equipment.
·· Megaupload.com was taken down by authorities, blocking
both illicit and legitimate users.
·· Nirvanix went belly up financially, giving its users two weeks
to exit.
·· Various talks at Black Hat and DEF CON in August were rather
disenchanting. In short, essentially every device seems to be
comprisable, often with a fixed master password embedded in
the system, but with much more subtle vulnerabilities as well.”
No estudo da DATAMARK 14, para muitas empresas pioneiras
ou acabadas de chegar, a robotização ou automatização de
processos é cada vez mais atrativa. Não sendo um processo
tão disruptivo como os drivers de desenvolvimento SMAC:
Social, Mobil, Analytics e Cloud, tem um elevado potencial de
redução de custos e uma maior flexibilidade para projetos de
outsourcing. Contudo, as lacunas existentes na indústria de
estandardização, para estas tecnologias, fazem com que a sua
adoção seja lenta.
·· O mercado para a cloud está à procura da maturidade, a qual
implica um refreshing das soluções clássicas de IT;
Global IT TRENDS 2014, GLOBAL IP Leadership report, CenturyLink Technology
Solutions, January 2014
12
Peter G. Neumann, “Risks and Myths of Cloud Computing and Cloud Storage”,
Communications of the ACM, October 2014, Vol. 57, Nº 10
13
11
26
KPMG 2Q14 global Sourcing Advisory Pulse survey, KPMG
14
10 Business Process Outsourcing Trends to Watch For in 2014
27
3
O MERCADO DO
OUTSOURCING
NA EUROPA
Quem contrata
outsourcing e em que
serviços
Em 2013, a Ernst & Young realizou um estudo 15 sobre o
outsourcing na Europa, tendo-se focado nos seguintes
países: Alemanha, Holanda, Noruega, Espanha, Suécia, Reino
Unido, Dinamarca e Finlândia. O survey on-line teve 3700
respondentes destes 8 países e foram entrevistados cerca de
30 especialistas de organizações clientes (compradores de
serviços) e fornecedores de serviços (ver caracterização em
detalhe no estudo). Foram obtidos os seguintes resultados:
OUTSOURCING DE SERVIÇOS POR SETOR
Automotive
24%
Cleantech
76%
12%
Consumer products
88%
25%
IT
75%
11%
Telecommunication
Verifica-se que as organizações, na maioria dos setores
da indústria, externalizam mais serviços de tecnologias
de informação do que processos de negócios. Contudo, na
indústria de petróleo e gás, a situação é diferente. Tal, pode ser
explicado pela maturidade dos seus serviços de IT.
89%
23%
77%
0%
100%
OUTSOURCING DE SERVIÇOS IT POR SETOR
42%
Automotive
58%
31%
Cleantech
10%
Consumer products
IT
69%
90%
13%
QUAIS OS SERVIÇOS QUE AS ORGANIZAÇÕES MAIS
EXTERNALIZAM
87%
35%
Telecommunication
65%
0%
100%
Processos de negócio em regime de outsourcing
(BPO) por setores
21%
Consumer products
Mining and metals
7%
Other
10%
82%
90%
0%
100%
SERVIÇOS IT EM REGIME DE OUTSOURCING
27%
73%
Other ITO services
26%
74%
25%
22%
21%
79%
Application management
Desktop and workplace
management
81%
Outsourced
Outsourced
In-house
In-house
15
28
Outsourcing in Europe report, EY, 2013
81%
Payroll services
18%
82%
16%
84%
15%
85%
13%
87%
Marketing
Production and
development
9%
91%
9%
91%
Procurement
7%
93%
Knowledge processes
7%
93%
HR Services
7%
93%
Finance and accounting
7%
93%
Sales
6%
94%
100%
Os serviços IT lideram, abrindo portas para que outros serviços
(processos de negócio) sejam colocados em regimes de
outsourcing (BPO).
75%
19%
0%
81%
78%
Testing
15%
19%
0%
Application
development
IT helpdesk and support
Infrastructure and
data center service
19%
Design and engineering
75%
93%
18%
Oil and gas
Legal Services
Facilities management
Logistics
Call center and
customer support
79%
25%
Management consulting
Constata-se ainda que cerca de ¾ dos serviços de IT das
organizações, respondentes a este survey, são geridos por
recursos internos, dando a indicação prospetiva de, mesmo
num mercado maduro como o de ITO, haver margem para
progressão.
75%
100%
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
29
Onshore, nearshore,
offshore – quem
contrata, onde e
porquê
Será a maturidade um
fator determinante
dos processos de
outsourcing?
LOCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS EM OUTSOURCING POR SETORES
Government
and public sector
92%
48%
Life sciences
Oil and gas
5% 3%
32%
36%
55%
Telecommunication
22%
73%
59%
Spain
59%
26%
100%
65%
Germany
21%
76%
Netherlands
80%
Norway
18%
10%
87%
Sweden
77%
United Kingdom
0%
13%
10%
9% 5%
86%
Spain
8%
14%
11%
11% 3%
10%
As organizações na Espanha, Reino Unido e Alemanha
aparentam ter maior maturidade, pois estão dispostas a
estabelecer parcerias externas para melhorar processos
centrais dos seus negócios e daí retirar vantagens
competitivas.
14%
100%
A FALHA DA REDUÇÃO DE CUSTOS LEVOU AO REGRESSO DE
MUITOS SERVIÇOS PARA O MODELO IN-HOUSE
Application
development
76%
24%
Testing
75%
25%
Other ITO Services
77%
23%
0%
In-house
Insourced
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
Alguns respondentes indicaram o desenvolvimento de
aplicações e teste de software, como exemplo de serviços que
regressaram para a gestão direta com recursos próprios, inhouse. Os motivos indicados foram os de não se ter verificado
redução de custos, nem ganhos de eficiência, nem a melhoria
de qualidade.
Onshore
Access to specific knowledge, expertise and tools
23%
Loss of knowledge
Loss of confidentiality
43%
35%
29%
29%
Particularly in Spain
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
16%
74%
Finland
Impact on quality
Part of non-core business
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
Denmark
Loss of control
24%
52%
0%
Part of core business
Improved focus on core business
Particularly in
Norway, Sweden
and the
United Kingdom
51%
Dependency on external service provider
Reduction in headcount objectives
84%
48%
United Kingdom
33%
26%
41%
16%
Sweden
POR PAÍS
78%
27%
Norway
100%
59%
22%
Netherlands
23%
0%
Efficiency improvements
41%
Os riscos do ITO e BPO existem e os respondentes identificaramnos da seguinte forma:
42%
Improvement in cost level
89%
Germany
6%
69%
11%
Finland
21%
94%
31%
Denmark
20%
43%
Real estate
OS DRIVERS PRINCIPAIS PARA O OUTSOURCING ESTÃO A MUDAR
100%
A redução de custos continua a ser o maior driver para o
outsourcing. No entanto, outros fatores, como a melhoria
na eficiência ou o acesso ao conhecimento, ferramentas e
competências muito específicas e especializadas são drivers
de influência. Facto que se verifica na Noruega, Suécia e Reino
Unido.
Graeme Butterworth, Leader of EY’s Center of Excellence
Outsourcing Advisory, teceu os seguintes comentários:
“Quando as organizações entendem a confidencialidade como
um risco do outsourcing, estão menos disponíveis para colocar
em outsourcing os seus serviços fora do seu país”.
A redução de investimento de capital é outro driver a considerar.
Nos setores industriais de produção e fabrico, muito marcados
pelas condições (flutuações) do mercado, este driver adquire
um maior peso.
Segundo os autores do estudo, apesar dos riscos do
outsourcing, apenas um pequeno número de organizações
implementa atividades de mitigação para reduzir o risco de
dependência.
Para a primeira geração de contratos de outsourcing, o foco
principal foi a redução do nível de custos, o aumento da
eficiência e a melhoria do foco nos processos nucleares.
Para a segunda geração de outsourcing, as organizações
tomaram como adquirido a redução de custos e mudaram os
drivers principais para a melhoria da eficiência, o acesso a
conhecimento específico e ferramentas, melhoria da qualidade
e padronização dos serviços.
Sobre este tema, o survey deixa o comentário de um cliente de
outsourcing: “É preciso mudar a maneira de trabalhar, a fim de
tirar o melhor proveito de um contrato, o que significa adotar
padrões de fornecimento, permitindo que não haja o risco do
excesso de dependência do conhecimento de um fornecedor e
que seja reduzido o risco de mudar para outro provedor ou de
trazer o serviço de volta para casa (in-house)”.
O outsourcing vai crescer!
Contudo, há pensamentos
contraditórios acerca do
modelo de aquisição.
Nearshore
Offshore
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
30
Tem destaque a opinião de outro cliente de outsourcing: “Neste
survey há uma vontade, um desejo, claro de aquisição de
serviços em outsourcing, em vez de expetativas”.
31
Ou seja, há um sentimento, generalizado, de crescimento do
outsourcing nos próximos anos, especialmente na Noruega.
Finland
27%
Germany
29%
50%
11%
54%
42%
Norway
6%
60%
33%
Netherlands
11%
67%
13%
50%
7%
Spain
27%
58%
15%
Sweden
27%
59%
14%
United Kingdom
28%
65%
7%
0%
Sum of increase
100%
Sum of stay the same
Sum of decrease
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
O survey indica igualmente uma previsão de crescimento por
função, em particular na área da produção e desenvolvimento:
Production and
development
Infrastructure and data
center service
35%
Sales
35%
36%
50%
57%
45%
24%
Design and engineering
25%
59%
·· “O desenvolvimento Web é a área IT com maior volume de
externalização (outsourcing)”;
·· “Nearshoring é o modelo mais popular de outsourcing na
Europa”– tendência que se mantém em crescimento para os
países da Europa de Leste;
·· “2011 foi o ano dos projetos de outsourcing IT com valores
até €50k” – sendo uma oportunidade para as PME’s;
Inquiridos sobre o que fariam quando os contratos de
outsourcing em curso chegassem ao fim, as respostas
evidenciam, no cômputo geral, o quanto as organizações estão
satisfeitas com os seus parceiros de outsourcing, pretendendo
manter a relação contratual existente.
41%
8%
5%
0%
100%
Extended the current contract
Execute a selection process
Select a new service provider
Bring service in-house
·· “A redução de custos continua a ser o maior driver das
decisões empresariais relativamente ao outsourcing de IT e
desenvolvimento de software na Europa”;
·· “As empresas Europeias quando escolhem os seus hub de
ITO, certificam-se que existem recursos humanos com muito
talento (técnicos muito qualificados) em número elevado
e com excelentes competências em línguas estrangeiras,
concretamente o inglês”;
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
Naturalmente, também se pode interpretar que os custos de
mudança podem ser demasiado elevados. Havendo no entanto,
por parte de algumas, a intenção de lançar um processo de
seleção. Os 8% de empresas que pretende selecionar outro
32
1200
Main Forecast
Scenario
913,000
800
·· “Ao procurar potenciais prestadores de serviços de ITO,
as empresas europeias confiam mais nas suas próprias
16
http:// www.cbi.eu/
730,000
558,000
600
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
45%
Disruptive
Boost
1,346,000
1400
1000
Decrease
THE EUROPEAN COMMISSION GRAND COALITION FOR DIGITAL
JOBS TUBE MAP
1600
17%
100%
Stay the same
E-SKILLS SHORTAGES (POTENCIAL VACANCIES) IN EUROPE (EU
27) FROM 2012-2020: COMPARISON OF THE THREE SCENARIOS
8%
12%
0%
Increase
A agência holandesa CBI - “Centre for the Promotion of Imports
from developing countries” (internationally known by its Dutch
acronym CBI)16, Netherlands Ministry of Foreign Affairs tem
a responsabilidade na cooperação para o desenvolvimento
das relações externas da Holanda e desenvolve um trabalho
interessante e fundamental no setor do ITO e do BPO,
estudando e caracterizando o setor na Europa. No âmbito do
seu trabalho, projeta padrões de comportamento de toda a
Europa, construindo um ângulo diferente para se “olhar” este
setor. Assim, segundo a CBI:
·· “A indústria de IT (software) manifesta uma elevada procura
por serviços de outsourcing IT”;
14%
54%
30%
Procurement
Contudo, o estudo “E-Skills in Europe”, datado de janeiro de
2014, “Escassez de competências TI na Europa”/ “IT skills
shortage in Europe”, revela que na Europa a 27, em 2015, haverá
uma escassez (défice entre procura e disponibilidade) de
talentos IT (mão de obra qualificada: engenheiros e outros)
em cerca de 500.000 especialistas evoluindo, em 2020, para
um défice de 900.000, constituindo uma forte ameaça a este
desenvolvimento.
THOUSANDS
38%
Denmark
referências de pesquisa e consideram os fornecedores dos
seus concorrentes”.
parceiro, quando o atual contrato acabar, devido à insatisfação,
denota que as organizações estão menos resistentes a
processos de mudança de fornecedores de serviços em
outsourcing. Esta vontade de mudança aumentará à medida que
os serviços vão ficando mais estandardizados e as soluções de
cloud mais estáveis, disponíveis e com custos variáveis.
Stagnation
509,000
400
449,000
274,000
200
100
0
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Empirica, 2013
A Comissão Europeia tem várias ações estratégicas para a
dinamização da economia digital europeia, nomeadamente
a iniciativa Grand Coalition for Digital Jobs, lançada em 2013:
“colmatar a falta de competências digitais na Europa e as
várias centenas de milhares de vagas não preenchidas no
domínio das TIC” e que no dia 3 de outubro de 2014 realizou
uma cimeira em Lisboa, com o propósito de refletir sobre esta
grave ameaça.
Esta ameaça, especialmente sentida nos países do centro
da Europa é, no entanto, uma oportunidade para todas
as empresas e grupos de empresas portuguesas que
estiverem em condições de competir com fornecedores mais
competitivos, como é o caso de muitas empresas da Europa de
Leste: República Checa, Roménia, Bielorrússia, etc.
33
Casos de uso
The CBI (Centre for the Promotion of Imports from
developing countries) Market Intelligence Platform
Outra iniciativa da Comissão Europeia de grande amplitude
e relevo, é a Agenda Digital para a Europa (DAE), a qual
pretende reanimar a economia da Europa, ajudar os cidadãos
e as empresas europeias para tirar o máximo proveito
das tecnologias digitais. É a primeira de sete iniciativas
emblemáticas da Estratégia Europa 2020, a estratégia da
UE para melhorar o crescimento sustentável, inteligente e
inclusivo. Tem havido uma marca que esta iniciativa tem
trabalhado e reforçado: o DIGITAL. Aparece-nos na agenda
comunicacional dos fornecedores de serviços europeus de IT,
como uma das mensagens, mais forte para o Go-To-Market, nos
dias de hoje. Todos estes eixos da Europa estão alinhados com
as tendências evidenciadas no estudo da EY (Outsourcing in
Europe report, 2013):
(http://www.cbi.eu/marketintel_platform/it-outsourcingito/177482)
O CBI disponibiliza uma plataforma que fornece perspetivas
atualizadas sobre os mercados da União Europeia, constituindo
uma importante fonte para os exportadores, mapeando
tendências e oportunidades. A plataforma tem um sentido de
orientação (coaching) para empresas prestadoras de serviços
ITO e BPO dos chamados países em desenvolvimento poderem
construir as suas estratégias comercias e conseguirem
exportar para a UE e EFTA (ao todos são 31 países).
36%
Cloud computing
23%
Combined outsourcing of IT and business processes
Specific or specialist knowledge and expertise
22%
Big data
21%
Particularly in Germany
New (more flexible) pricing models
20%
Particularly in Spain and Netherlands
Sustainable outsourcing
20%
19%
Social media connections
Vertical outsourcing
Significant improved governance
15%
13%
Multisourcing
11%
Insourcing
10%
Crowd sourcing
9%
Other
0%
[Outsourcing in Europe report, EY, 2013]
Sendo estes os drivers estratégicos dos serviços ITO e BPO,
geradores de dinâmicas para as grandes empresas e para as
PME.
Particularly in Spain
Particularly in Spain
Fill the shortage
in certain IT areas
Benefit from increased
demand and for cloud
computing
Use CSR and green
as a USP
Booming demand for mobile
application development
Growing market
for social media
development
More focus on cost reduction
Differentiate from your competitors
Tendency to nearshoring is a threat to offshor providers
Improve your chances by specialising
Outsourcing has become more common practise
A plataforma para o setor ITO está organizada em três vetores:
Tecnologia, Social (recursos humanos especializados,
responsabilidade social das empresas, etc.) e Economia. Cada
vetor tem diversos eixos estratégicos, como nos mostra a
figura anterior.
34
35
G-Cloud: cloud pública do governo do Reino Unido
A G-Cloud 17 é uma iniciativa do governo do Reino Unido
destinada a todos os serviços públicos com sistemas de
computação na nuvem. Criada em 2012, a G-Cloud consiste
numa infraestrutura de cloud. Nela os fornecedores colocam
os seus serviços e os organismos públicos procuram-nos,
adquirem-nos e utilizam-nos. O governo do Reino Unido
estabeleceu uma política de “Cloud First” para os serviços
IT (driver para adoção de serviços cloud pelo setor público),
esperando que em 2015, 50% dos serviços estejam na G-Cloud.
A G-Cloud vai na quinta chamada – G-Cloud 5 (G5) - para
fornecedores de serviços, que decorreu de fevereiro a maio de
2014.
“Digital Marketplace”: uma forma simples de vender e comprar
serviços no setor público – interface de venda online (online
shop). Há catálogos, guias para fornecedores (vendedores) e
para compradores, com base em requisitos funcionais e outros.
Cada serviço encontra-se organizado por categorias (lotes) tipo
de uma cloud:
os custos de IT ainda são muito altos. Uma maneira de reduzilos é acelerar a adoção da Cloud em todo o setor público para
maximizar os benefícios disponibilizados e, ao mesmo tempo,
apoiar a inovação e o crescimento no setor TIC do Reino Unido”.
Em março de 2014, 60% do total das vendas 18, em termos de
valor, foram efetuados por PME´s. O ecossistema das PME TICE
no Reino Unido está, desta forma, a receber receitas do setor
público (muitos acham que é uma devolução) 17, à medida que
muitos contratos de outsourcing, de longa data, chegam ao fim.
G-CLOUD - CUMULATIVE SALES OVER TIME, SHOWING THE
DIVISION BETWEEN SMEs AND LARGER ENTERPRISES
:160m
:140m
:120m
:100m
·· Lot 1 - Infrastructure as a Service (IaaS)
£80m
·· Lot 2 - Platform as a Service (PaaS)
£60m
·· Lot 3 - Software as a Service (SaaS)
£40m
·· Lot 4 - Specialist Cloud Services (oferta de especialistas
de IT, individuais e empresas, para migração de serviços e
aplicações para a G-Cloud)
£20m
0
July
O Ministro do Gabinete do Governo do Reino Unido, Francis
Maude, referiu-se à G-Cloud da seguinte forma:
Total
“G-Cloud traz uma mudança radical na forma como o governo
compra serviços IT. É mais rápido, mais barato e mais
competitivo, aberto a uma ampla gama de empresas, incluindo
a maioria das PME´s, e oferece mais possibilidades de escolha
e inovação”.
October
2013
April
Small and medium enterprises
July
October
2014
Large enterprises
[KENNY MACIVER, “How G-Cloud became a poster child for the UK government’s SME
engagement policy”, diginomica, APRIL 24, 2014.]
“Muitos organismos governamentais já usam G-Cloud, mas
17
G-Cloud – cloud do governo do Reino Unido - https://www.gov.uk/digital-marketplace
36
18
KENNY MACIVER, “How G-Cloud became a poster child for the UK government’s SME
engagement policy”, diginomica, APRIL 24, 2014. http://diginomica.com/2014/04/24/
g-cloud-poster-child-uk-governments-sme-engagement-policy/#.VD2g8CldXwc
37
4
Os centros
de serviços
partilhados
em Portugal
“Portugal é um destino
atrativo” 19, afirma
Vincent Rouaix,
presidente do grupo
francês Gfi Informatique.
“Portugal é um dos centros de nearshore mais interessantes da
Europa, em virtude das condições de proximidade, condições
financeiras competitivas (incentivos do governo, etc.), nível de
trabalho altamente qualificado, competências linguísticas e
comunicacionais e o espírito de compromisso”.18
Segundo o estudo da Deloitte 1 , a revolução das TIC foi o
elemento catalisador que levou ao surgimento dos serviços
partilhados e do outsourcing em regime de offshoring na
década de 80 do século passado. Permitiu às empresas
fragmentarem os seus processos no mercado global, de forma
eficaz e eficiente.
Portugal volta a ser destacado no mercado internacional dos
serviços de base tecnológica através da APO - Associação
Portugal Outsourcing - que, em maio de 2014, foi incluída na
short-list dos 2014 European Outsourcing Association Awards
(EOA), na categoria “Offshoring Destination of the Year”. A
5ª edição deste evento, em Londres, reuniu os principais
stakeholders do mercado de Outsourcing da Europa, onde
se premeia as melhores práticas e esforços das empresas
e indivíduos que demonstraram excelência no mundo do
Outsourcing em 2013/2014.
linguísticas, nomeadamente o inglês, que caracteriza a mão
de obra portuguesa. Destaca-se ainda, o facto de Portugal
apresentar uma elevada competitividade ao nível do custo
da mão de obra, resultante da prática de salários nominais
mais baixos, bem como da apresentação de custos unitários
do trabalho inferiores (rácio entre as remunerações por
trabalhador e a sua produtividade).
No que diz respeito aos pontos fracos, é de destacar a elevada
complexidade e instabilidade do sistema fiscal, bem como
a respetiva carga burocrática excessiva. Paralelamente, o
desconhecimento internacional de Portugal enquanto destino
de nearshoring constitui uma fraqueza muito relevante, na
medida em que reduz a probabilidade de inclusão do País nas
long lists de potenciais localizações, aquando dos processos de
implementação de centros de serviços partilhados.
Esta distinção surge depois do recente reconhecimento feito
pela Gartner, que voltou a classificar Portugal, pelo 4.º ano
consecutivo, como um dos 14 países desenvolvidos líderes
para a prestação de serviços de Tecnologia de Informação (IT)
e Business Process Outsourcing (BPO). Tendo em conta a boa
avaliação ao longo destes anos, Portugal é considerado um
potential nearshore country pela Gartner.
José Carlos Gonçalves, Presidente da Direção da Associação
Portugal Outsourcing (APO), afirmou a propósito desta
distinção: “O reconhecimento feito ao nosso país resulta de
uma combinação dos fatores competitivos de que Portugal
dispõe. Portugal é referido uma vez mais como um destino com
disponibilidade de profissionais com elevadas competências e
qualidades nas áreas de TIC e Processos de Negócio. Também a
alta qualidade e robustez das infraestruturas e a existência de
legislação adequada no domínio da proteção eficaz em matéria
de privacidade e segurança da propriedade intelectual e de
dados são alguns dos atributos de Portugal”.
19
38
Revista Exame, outubro de 2014
Neste contexto importa, assim, destacar, de entre os pontos
fortes, o elevado nível de qualificações e as competências
39
TIPOLOGIAS DE SERVIÇOS PRESTADOS PELOS CENTROS DE
SERVIÇOS PARTILHADOS EM PORTUGAL
Resumindo, e segundo os autores do estudo da Deloitte, temos:
25%
Oportunidades
Ameaças
·· Tendência de crescimento da importância da tipologia de
nearshoring no contexto das decisões de localização dos
investimentos em centros de serviços partilhados, a qual
privilegia a proximidade à sede da empresa-mãe e às suas
operações;
·· Forte concorrência de países que, apesar de estarem em
diferentes estágios de evolução (Polónia e República Checa,
por exemplo, encontram-se em fase de crescimento, ao
passo que outros, como a Irlanda e Espanha, encontram-se
em fase de maturidade), possuem um forte reconhecimento
internacional neste setor. Com um número significativo de
centros de serviços partilhados instalados e uma estratégia
integrada para a atração do investimento e desenvolvimento
neste setor (sendo já reconhecidos internacionalmente a
este nível);
23%
23%
20%
19%
15%
15%
10%
8%
5%
4%
4%
4%
0%
Accounting
& Finance
Business
Customer
Process
Care
Outsourcing Service
and
Information
Technologies
Engineering
Human Investments
Resources
Legal
Purchasing
Process
Outsourcing
·· Continuação da tendência de implementação de estratégias
que preconizam a otimização de custos, a qual potencia
a expansão dos investimentos em centros de serviços
partilhados no contexto de muitas empresas/organizações
com vocação internacional, fruto da consolidação do
fenómeno da globalização;
·· Saturação de algumas localizações ao nível da
disponibilidade de recursos humanos qualificados,
nomeadamente na Europa de Leste (forte concorrente de
Portugal);
MERCADOS SERVIDOS PELOS CENTROS DE SERVIÇOS
PARTILHADOS EM PORTUGAL
100%
90%
·· Elevado crescimento dos salários nominais, verificado nos
últimos anos, em países que têm sido fortes concorrentes de
Portugal ao nível do fator “custo”, ao passo que em Portugal
os salários têm-se mantido estáveis;
80%
70%
60%
50%
40%
·· Instabilidade financeira do País e deterioração das condições
macroeconómicas, o que prejudica, em certa medida, a
captação de investimento;
·· Crescente emigração de adultos qualificados (em particular,
jovens), com consequente perda de mão de obra qualificada
em território nacional.
Foram ainda abordadas várias medidas que a Câmara Municipal
do Fundão 18 se encontrava a equacionar, com o objetivo de
promover o Fundão como destino de nearshoring e de captar
novos investimentos. Destaca-se aqui a criação de uma
academia para formação específica na área dos centros de
serviços partilhados (com mestrados, pós-graduações e outras
formações específicas), em parceria com a Universidade da
Beira Interior e o Instituto Superior de Economia e Gestão. Com
efeito, em fevereiro de 2014, foi lançada uma pós-graduação
em “Gestão de Serviços Partilhados”, no âmbito da Academia
dos Serviços Partilhados criada pela Câmara Municipal do
Fundão e pela Universidade da Beira Interior, que conta com a
colaboração do corpo docente da Universidade da Beira Interior
e de outras universidades, não apenas de Portugal como
também de outros países europeus e do Brasil.
·· Disponibilidade de fundos estruturais da UE para o período
2014-2020, no âmbito do QEC/Portugal 2020, os quais
poderão ser direcionados para o apoio ao investimento em
centros de serviços partilhados em Portugal;
30%
20%
10%
0%
Europa
América
do Norte
América
Central
Fonte: Inquérito da Deloitte Consultores
40
·· Existência de países concorrentes que têm vindo a oferecer
sistemas de incentivos especificamente vocacionados para o
apoio à implementação e à expansão de centros de serviços
partilhados;
Neste benchmarking internacional, é relevante o estudo de
caso da Altran, onde a Câmara Municipal do Fundão teve um
papel determinante. Segundo os autores do estudo da Deloitte,
a Câmara Municipal do Fundão tem vindo a implementar
medidas especificamente direcionadas para a captação de
investimento, nomeadamente ao nível dos centros de serviços
partilhados e, em particular, do nearshoring, as quais foram
fundamentais para a instalação do recente investimento da
Altran Portugal, nesta região.
América
do Sul
Ásia
África
Oceânia
·· Afinidades culturais e linguísticas com alguns dos países
em desenvolvimento, nomeadamente os PALOP, que se
destacam no cenário mundial e possuem uma importância
crescente no contexto económico internacional.
41
5
A indústria
do software
Hoje em dia, o outsourcing de desenvolvimento de
software é uma tendência muito comum, para grandes,
médios e até pequenos fornecedores de todo o mundo.
Assumindo-se assim, como um importante driver do
mercado de IT.
Germany Software
Industry Survey
(2013)
Nas últimas décadas o outsourcing de tecnologia da
informação (ITO) tornou-se uma questão importante para
empresas de desenvolvimento de software. Daí que, o
outsourcing de software tem vindo a ser alvo de diversos
estudos de investigação e desenvolvimento em vários países
do mundo (por exemplo na Alemanha). Isto não só pelos
benefícios do baixo custo da mão de obra em países em
desenvolvimento, mas também, pela disponibilidade de um
conjunto de mão de obra, altamente qualificada, sujeita a um
processo dinâmico de contratação constituindo, desta forma,
um forte driver da tendência para o outsourcing. 20
Se, há muitos anos, o outsourcing era contratualizado para
toda a estrutura de IT, nos dias de hoje, temos outsourcing
em componentes da mesma, nomeadamente atividades
específicas do desenvolvimento de software e do seu ciclo de
desenvolvimento. Se, inicialmente, os players de outsourcing
eram só as grandes empresas, ultimamente também são as de
média dimensão e as PME’s. Especialmente na Alemanha, que
é o caso de estudo deste trabalho de investigação, que serve
como modelo para as PME’s de todo o mundo, comprovando o
sucesso do outsourcing, pela sua evolução frutífera dentro da
economia alemã.
No German Software Industry Survey 2013 21, o setor é
caracterizado por um estado da arte muito completo. Nele são
analisados os modelos e as estratégias das empresas alemãs
de software, dando particular atenção à formação de Grupos
Estratégicos, que emergem segundo critérios e interesses
similares e os Software Ecosystems (parcerias de empresas,
ou estruturas colaborativas).
no setor e a importância das grandes empresas para a
indústria de software;
CONCENTRAÇÃO DAS EMPRESAS
Gross value added
·· As empresas de software consideram a diferenciação como
sendo mais importante do que as estratégias de baixo custo;
Revenue
>= 250 employees
23,2%
48,4%
Employes
Number of firms
·· Por outro lado, a rentabilidade e crescimento são dois
objetivos simultâneos;
42,8%
48,4%
20,4%
3,8% 6,8%
2%
50 - 249 employees
11,7% 7,6%
20,4%
12,1%
14,7%
12,1% 6,7% 12,5%
6,7%
12,5%
87,1%
20 - 49 employees
10 - 19 employees
0 - 9 employees
·· As opções tradicionais prevalecem, tais como a cobrança
direta aos utilizadores finais, utilização de preços
independentes de uso e utilização de plataformas clássicas
(servidores, desktop / laptop);
TIPO DE EMPRESAS
38,4%
·· Contudo, o modelo de software on-demand, as plataformas
de computação móvel e cloud estão claramente a ganhar
quotas de Mercado;
·· Software Ecosystems (estruturas colaborativas): 70%
das empresas trabalham em parceria, num modelo de
“hub” – uma empresa líder, rodeada por pequenas PME’s
(“spokes”), ligadas às suas plataformas ou produtos. Os
mais importantes são: Microsoft, Oracle, SAP, Google/Android
e Apple.
29,2%
1,6%
1,6%
3%
4,3%
22%
Software product firm
CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA ALEMÃ DE SOFTWARE
Software - related technology service provider
20%
Software reseller and distributor
Firm that manufactures devices which contain software
Software - related business consulting firm
15%
Implementation and implementation consulting firm
Individual/custom development firm
10%
Alguns dos resultados, mais relevantes:
German Software Survey 2013
5%
·· A generalidade das empresas tem pouca idade;
0%
·· Há um elevado número de pequenas empresas;
2011/01
2011/02
2011/03
2011/04
2012/01
2012/02
2012/03
2012/04
YEAR/QUARTER
·· As grandes empresas dominam o setor, em termos de
recursos humanos e receitas. Isto acentua alta concentração
Employess
Revenue
Eurostat, statistics for industry NACE R2 Code 62 (computer programming and
consultancy)
20
“Outsourcing Decisions of Small and Medium-Sized Enterprises: A Multiple-Case
Study Approach in the German Software Industry”, Tommi Kramer, Lars Klimpke and
Armin Heinz, 46th Hawaii International Conference on System Sciences, 2013
21
Results of the German Software Industry Survey 2013, 12th August 2013,
Technische Universität Darmstadt
42
43
Uma nova onda de
desenvolvimento
Segmentos
promissores na UE + de aplicações em
outsourcing
EFTA (31 países)
Um outro estudo elaborado pela CBI 22, fornece diversa
informação relevante sobre o setor de desenvolvimento
de software em outsourcing, designadamente ao nível dos
segmentos promissores.
Alguns dos maiores segmentos horizontais no mercado ITO são:
·· Web software development
As tecnologias disruptivas, como são a cloud, a mobilidade
e a big data (analytics), influenciam muito a forma como
as empresas são geridas. Além disso, combinando-as
em soluções chave na mão, podem até gerar benefícios
exponenciais para as empresas, mas exigem uma escola muito
diferente de pensamento para o desenvolvimento do software
(app). 23
·· Mobile software development
·· Enterprise software development
·· Cloud Computing/SaaS
·· Big data
A seguinte figura evidencia, no âmbito deste estudo da CBI, de
onde provém a procura para as diferentes áreas (segmentos)
de desenvolvimento dos projetos de software em regime de
outsourcing, com referência ao ano 2012.
UK
77
Sweden
80
Germany
Denmark
Web
Mobile
58
35
60
100
Norway
Netherlands
58
65
45
75
Enterprise
25
SaaS/Cloud
20
40
19
8
20
9
35
Existe então, uma grande oportunidade para evoluir as
aplicações existentes (legado). Na sua maioria foram concebidas
num paradigma diferente (metodologias, uso, etc.), ainda estão
alojadas em centros de dados (datacenters) corporativos, não
são ajustados à mobilidade (ex. capacidade de atender um largo
número de utilizadores simultaneamente), nem orientados para
o serviço (SOA) e muito menos tiveram as pessoas no centro da
sua conceção-design (HCI – Human Computer Interaction, na
sua vertentes de UX-user experience e servisse design).
20
19
36
50
23
20
40
30
Um smartphone é um bom exemplo para este capítulo. É uma
forma totalmente nova de fornecer informação ao cliente final,
em que recursos como a geolocalização e acelerómetros não
são comumente encontrados em dispositivos tradicionais
e precisam de um novo conjunto de regras para o design e
projeto de desenvolvimento de software (app).
18
20
Embebbed
Source: IT Sourcing Europe Research
As organizações para serem competitivas precisam de
software atualizado, ajustado às novas tecnologias, aos novos
paradigmas. O software tem um ciclo de validade e os próximos
anos serão de forte transformação, onde muitas aplicações
existentes irão, pura e simplesmente, “morrer”.
A chave da transformação, reside na forma como um novo
conjunto de princípios e ferramentas de engenharia de software
tem de ser aplicado para abraçar essas tecnologias em
desenvolvimento de software aplicativo, nos próximos anos. 22
Albert Ma, “A New Wave Of Application Developmente Outsourcing”, Chief Innovation
Officer at Insigma Hengtian, Hangzhou, China, Outsourcing Journal, Software
Developing Outsourcing, Special Edition, Q4 2013
23
CBI Tradewatch for Information Technology Outsourcing (ITO), Netherlands, junho
2013
22
44
Indústria
de Software em
Portugal
Tal só será possível com empresas bem preparadas, com o
domínio de tecnologias e metodologias de ponta, a trabalhar em
ambientes e regimes de outsourcing de software, entregando
serviços de valor acrescentado aos seus clientes e com um
retorno sobre investimento (ROI) aceitável. 22
Com a adoção explosiva do móvel, cloud e big data (analytics)
nos próximos anos, os fornecedores de serviços ITO terão
de expandir os seus horizontes para além dos modelos de
negócios clássicos.
Em Portugal não há muitos estudos sobre este setor. No
entanto, é reconhecido que a área do software é uma das
que apresenta maior crescimento orgânico e económico no
contexto dos últimos anos (mesmo em tempo de crise).
Pesando a sua importância, nem sempre é uma área de
core business para as organizações. Veja-se um exemplo do
ecossistema da Inova-Ria, o caso da ISA. O seu core business
é a telemetria mas também não deixando de ter e suportar um
importante e não menos relevante departamento de software.
Muitas empresas, na área do software, têm uma dimensão
reduzida (PME’s) não dispondo, por consequência, de
massa crítica capaz de grandes investimentos ou apostar em
atividades de internacionalização.
Adicionalmente, tendem a estar centradas em competências
específicas e no investimento necessário para desenvolver
essas mesmas competências e outras adicionais (novas).
A este nível é, também de realçar, a baixa capacidade
de investir de forma representativa e sistemática em
metodologias avançadas de qualidade e maturidade de
software (ex: processos e certificação).
Em Portugal, as empresas afastadas dos principais centros de
decisão, como por exemplo, as que se encontram localizadas
na Região Centro (principalmente no eixo Coimbra-Aveiro) onde
se situa grande parte do ecossistema da Inova-Ria, têm que
lidar com dificuldades acrescidas.
Para se ultrapassar as debilidades associadas à sua reduzida
dimensão, da falta de escala, podem ser adotados vários
modelos, de forma a poder tirar partido de maior massa crítica:
investimento em qualificação dos recursos e nas metodologias
de desenvolvimento, etc.
A Critical Software, uma das empresas do ecossistema da
Inova-Ria, é um exemplo de sucesso e tem conquistado a
pulso a “presença internacional no competitivo mercado de
software”, como sublinha Gonçalo Quadros, o seu CEO, numa
entrevista ao semanário Expresso de 23 de agosto de 2014.
“Na indústria de software em Portugal não há crise, mas se
estivermos partilhados e pulverizados em ações individuais
não conseguimos ser ambiciosos”, defende, ainda, o líder da
Critical Software.
45
Caso de uso Software - Cluster
da Alemanha
Para melhor conhecer a realidade da indústria de software
em Portugal, criou-se e lançou-se um survey: potencial da
Indústria de Software das PME TICE. Numa primeira fase para
as empresas associadas da Inova-Ria, havendo a intenção
de, numa fase posterior, o aplicar a todo o país. (Anexo 1 –
inquérito ao cluster da indústria de software, 2014).
O cluster de software no sudoeste da Alemanha é considerado
o Sillicon Valley da Europa para a indústria de software. É
constituído por 11.000 empresas de software que empregam
mais de 120.000 pessoas da Região.
O cluster de software suporta uma rede-relacionamento entre
as empresas da indústria de software na região, universidades
e instituições de I&D. Também garante a formação prática
da nova geração de engenheiros e outros recursos para o
desenvolvimento de software. O cluster software é uma
referência, um caso de estudo, para as empresas de indústria
de software e inovação na Europa.
Procurando responder aos principais desafios, as empresas e
as instituições que integram o Software-Cluster 24 perseguem
os seguintes macro objetivos:
·· Cooperação: criação de inovações complementares;
·· Fortalecimento do cluster: competitividade, crescimento e
emprego;
·· Visibilidade internacional: estar na vanguarda dos clusters de
excelência;
·· Agenda clara: posicionar a marca “software emergente” para
as empresas digitais.
http://www.softwarecluster.org/
24
46
http://www.softwarecluster.org/
47
6
a indústria de
eletrónica
e HARDware
A evolução do
Outsourcing: de
transacional
para parcerias
colaborativas 27
Numa entrevista25 recente, o professor Andy A. Tsay afirmou
que “não há muitos livros dedicados ao outsourcing do
“manufacturing and supply chain” em oposição aos de ITO e
BPO e que “All organizations outsource. They differ only in the
scope and extent of what they procure as goods and services
from outside entities.” 26
“The proliferation of options offered by third-party logistics
(3PLs) providers, Electronics Manufacturing Services (EMS)
companies, and Original Design Manufacturers (ODMs) has
increased their customers’ difficulty of choosing correctly from
among ever more permutations of supply-chain structures.
And if the result is that more processes are outsourced to a
larger portfolio of independent players, then coordination of the
extended enterprise becomes even harder.” 2
“In the electronics industry, the term EMS (Electronic
Manufacturing Services) refers to the segment of CMs (Contract
Manufacturer) who generally do more than manufature, with
the S in the name covering related services such as design,
test, distribution, or repair.” 2
“The OBM label emphasizes that the brand owner also performs
the manufacturing. In this sense, OBM (Original ou Own Brand
Manufacturer) is a relatively new term for an old phenomenon
(the classical OEM - Original Equipment Manufacturer - model).
The electronics industry began using OBM as early as 2004,
and the term has appeared in sectors as diverse as bicycles,
home appliances, and apparel.”
O professor Andy A. Tsay enquadra o uso de outsourcing na
indústria da fabricação, especialmente na eletrónica, como um
instrumento para alcançar os objetivos de negócio, documenta
e explica os fatores relevantes para a conceção e gestão de
cadeias de fornecimento com quantidades significativas de
Technologies Forecasters, “A Welcome and Honest New Book on Outsourcing the
Supply Chain” efetuada por Pamela J. Gordon, http://www.techforecasters.com/
archives/a-welcome-and-honest-new-book-on-outsourcing-the-supply-chain/ - posted
em 30/9/2014
25
26
[“Designing and Controlling the Outsourced Supply Chain”, Andy A. Tsay, Ph.D.Leavey
School of Business, Santa Clara University, OMIS Department, 500 El Camino Real
Santa Clara, CA 95053, USA [email protected] - Foundations and Trends_R in Technology,
Information and Operations Management, Vol. 7, Nos. 1–2 (2013) 1–160 _c 2014
A. A. Tsay
DOI: 10.1561/0200000030] e com publicação na “Now The essence of
knowledge” em 30 de julho de 2014: http://www.nowpublishers.com/articles/
foundations-and-trends-in-technology-information-and-operations-management/
TOM-030
48
outsourcing. Ou seja, tem um olhar profundo e realista sobre
o que é necessário para manter sob controle um processo de
negócios em outsourcing.
A mensagem é o outsourcing ser, a maior parte das vezes,
a escolha certa, contudo, também tem muitos custos e
riscos escondidos. Consequentemente, o outsourcing pode
não reduzir a quantidade de trabalho mas muda a natureza
desse trabalho exigindo, portanto, um conjunto diferente de
competências.
O outsourcing na indústria eletrónica evoluiu dramaticamente
durante a última década. Na sua primeira forma, mais
elementar, no modelo OEM (Original Equipment Manufacturer):
‘Fazer versus Comprar’, as decisões eram baseadas, em grande
parte, nas oportunidades para reduzir custos ou encontrar
fabricação especializada e precisa. Os fornecedores de
outsourcing assumiam a fabricação de produtos específicos
numa base de contratos específicos. Através de economias
de escala, por via de muitos desses contratos, os fabricantes
foram capazes de alavancar a capacidade operacional, baseada
em mão de obra barata e outras competências para diminuir os
custos do OEM.
Este modelo convencional de outsourcing serviu o setor de
OEMs da indústria eletrónica até meados dos anos 1990,
quando a procura era relativamente previsível, a concorrência
era menor e menos agressiva e os produtos eram mais simples.
Depois, a situação começou a mudar: os produtos tornaramse mais complexos. As OEMs constataram que tinham que
aumentar dramaticamente os investimentos para manter os
novos requisitos de fabricação, reduzindo substancialmente os
lucros.
O ritmo da inovação aumentou com a fabricação de produtos
com ciclos de vida mais curtos e menor tempo de entrada no
mercado. Os clientes tornaram-se cada vez mais exigentes e
inconstantes, num modelo de mercado muito partilhado.
Em resposta, muitas OEM evoluíram para o regime
de outsourcing de parceria para desenvolvimento de
novos produtos, reduzindo custos e tempo (ciclo de
desenvolvimento)3. As OEMs verificaram que se tivessem mais
contratos de colaboração em outsourcing, melhoravam a sua
capacidade de planeamento diminuindo o tempo de resposta
às rápidas mudanças do mercado. Colocando em outsourcing
a fabricação e algumas atividades de “upstream” da sua cadeia
de abastecimento, as OEMs constataram que, assim, poderiam
concentrar-se nas suas competências essenciais ou nucleares.
Strategic Outsourcing: Electronics Manufacturing Transformation in Changing
Business Climates, By Al Delattre, Tom Hess and Ken Chieh, Supply Chain Management,
Accenture, 2013
27
49
Esta evolução dos acordos de outsourcing, resultou em mais
partilha do risco passando os parceiros, a trabalhar mais
juntos, medindo os desempenhos, ou seja, passou a haver uma
estreita ligação entre os mesmos. O nível de relacionamento
dos parceiros de outsourcing na cadeia de abastecimento é um
dos fatores críticos, mais determinantes, para o sucesso.
Assim, a fabricação segundo acordos de outsourcing não se
traduz na passagem de responsabilidades da produção e na
redução de custos. Hoje, o exigente ambiente de negócios
expôs muitas destas fraquezas. Mais do que nunca, as relações
de outsourcing estão focadas em resultados estratégicos,
que irão melhorar a cadeia de abastecimento e promover
os objetivos de negócios das OEM. Ambas as partes criam
relações que aproveitam os pontos fortes de cada um, havendo
esforços conjuntos para melhoria de processos e integração de
tecnologia, além da partilha das perceções do sucesso.
Durante a década de 1990, a quota europeia de produção de
semicondutores aumentou para mais de 15% da produção
mundial. No entanto, na última década, caiu para abaixo de
10% (Japão 22%; Coreia do Sul 18%; Taiwan 17%; os EUA 13%).
A Europa tem pontos fortes em mercados verticalmente
integrados, como o automóvel, energia, segurança e
smartcards e uma posição de liderança em novos mercados,
como sensores e microssistemas (MEMS). A indústria europeia
é forte em componentes virtuais e processadores de baixa
potência, e no fornecimento de equipamentos, materiais e
propriedade intelectual.
Em 23 maio 2013, a Comissão anunciou uma estratégia para
a Europa Eletrónica, destinada a alargar a base de fabrico
avançado da Europa, mobilizando 100 000 milhões de euros
em novos investimentos privados até 2020, facilitando a
duplicação do valor da produção de micro-chip da UE e a
criação de 250 000 postos de trabalho na Europa.
O plano “A European Industrial Strategic Roadmap for Microand Nano-Electronic Components and Systems”, um relatório
para a Vice Presidente da Comissão Europeia Neelie Kroes
do Electronic Leaders Group 28 foi apresentado no dia 14 de
fevereiro de 2014, completando uma ação da Estratégia
Eletrónica para a Europa. O plano contém medidas a serem
implementadas pela indústria, Comissão Europeia, Estados
membros, regiões, universidades e investidores e baseia-se na
experiência de parcerias público-privadas existentes, tal como
a ENIAC que investiu mais de € 1,8 bilhão em linhas-piloto e
projetos-piloto em 2012/13. Essas linhas-piloto e projetospiloto, no futuro, podem ser apoiados no âmbito da nova
iniciativa Electronic Components & Systems (ECSEL), entre
os setores privados e públicos dos sistemas e componentes
eletrónicos, lançada em maio de 2014, e que tem um
orçamento total previsto de, pelo menos, € 5 bilhões ao longo
dos próximos sete anos.
O grupo de trabalho constituído por onze CEO’s da indústria
Eletrónica - Electronics Leaders Group (ELG) - assumiu que a
Europa pode capturar até 60% de novos mercados eletrónicos
e dobrar o valor económico da produção de componentes de
semicondutores na Europa nos próximos 10 anos.
Áreas em que a Europa é forte – “automotive”, energia,
automação industrial e segurança.
A meta é dobrar a produção atual nos próximos 10 anos.
Novas áreas de alto crescimento, em particular, Internet das
Coisas (IoT) e o posicionamento adequado para beneficiar do
desenvolvimento dos mercados ‘Smart-X’ (por exemplo, casas
inteligentes, redes inteligentes).
O objetivo consiste em capturar 60% deste mercado emergente
até 2020.
Recuperar a forte presença nas comunicações móveis e sem
fios.
A meta é para a Europa capturar 20% do crescimento projetado
para esses setores.
Do lado da procura, o grupo propõe uma importante iniciativa,
“Tudo Inteligente Everywhere” estabelecer centros de
excelência e zonas de grande escala, teste da vida real das
tecnologias emergentes em toda a Europa.
Do lado da oferta, o grupo vê uma oportunidade clara para
aumentar a capacidade de 70,000 novos wafers (as fatias de
material semicondutor, no qual as fichas são fabricadas) por
mês a partir de 2016/17 – uma média de 10% de aumento
da capacidade por ano. A Europa pode contar com a sua forte
indústria de materiais e equipamentos para manter uma
vantagem competitiva na produção, incluindo na próxima
transição para um tamanho maior wafer para reduzir os custos.
Na Europa, o próprio ecossistema de semicondutores emprega
aproximadamente 250,000 pessoas diretamente; com 2.5
milhões de empregados na cadeia de valor. Os componentes
e sistemas micro e nano eletrónicos representam pelo menos
dez por cento do PIB da Europa, e a procura mundial está a
aumentar anualmente em 9% (volume) e 5-6% (valor).
Segundo Mira Amaral 29:
“O problema europeu não é apenas um problema financeiro
da crise de dívidas soberanas. É preciso perceber que a
Europa envelheceu, acomodou-se a ser a potência do “lifestyle” e tem perdido empregos industriais para os outros
continentes. Se se perceber que é nos empregos industriais
que se gera maior valor acrescentado e que os serviços estão
intimamente ligados à atividade industrial, percebe-se que a
desindustrialização europeia é uma causa determinante do seu
impasse económico e da “malaise” europeia.”
“Temos assim que transformar o nosso país numa plataforma
de Produção e de Serviços na Economia Global, tirando partido
da nossa inserção das Redes Globais de Comunicação, através
das TIC’s e de uma Logística que permita a gestão eficiente das
Cadeias de Abastecimento (SCM)”.
“Reindustrialização significará em nossa opinião a enfâse na
realocação de recursos para a produção de bens e serviços
transacionáveis (isto é competitivos em economia aberta quer
na exportação quer na redução de importação) nos setores
primário, secundário e de serviços com muito maior valor
acrescentado. A título de exemplo:
·· Nas atividades de TICE (Tecnologia, Informação,
Comunicação e Eletrónica);
·· Na indústria transformadora em geral (vestuário, calçado,
química, moldes e injeção de plásticos, indústria automóvel
e aeronáutica e respetivos componentes, metalomecânica,
têxteis técnicos, novos materiais e produtos compósitos).”
“Em Portugal, a grande preocupação da política económica
tem de ser então a questão da competitividade. Só tornando o
país mais produtivo e competitivo é que poderemos melhorar
a prazo a nossa qualidade de vida e reduzir as desigualdades.
Fala-se muito na necessidade de aumentar as exportações.
Mas sem competitividade não teremos produtos para vender no
mercado internacional!”.
“Reindustrialização nos dias de hoje deve ter um conceito
mais lato. Não é apenas a manufatura mas sim todos os bens
e serviços transacionáveis que conseguimos não só exportar
mas também reduzir, em mercado aberto e concorrencial, as
importações através da produção nacional!”
“A Reindustrialização no Sec. XXI e os bens Transacionáveis - O caso português”, Luís
Mira Amaral, Engenheiro e Economista, Professor Catedrático Convidado de Economia
e Gestão – Deg/Ist Ex-Ministro da Industria e Energia, Ordem dos Engenheiros,
Comissão de Engenharia e Gestão Industrial, Instituto Superior Técnico, 15 De abril
De 2014.
29
28
http://www.eureporter.co/pt/frontpage/2014/02/14/electronics-industry-submitsplan-to-make-europe-a-global-leader-in-micro-and-nano-electronics/
50
51
caracterização
do
ecossistema
da inova-ria
52
53
1
as pme tice
A Inova-Ria – Associação de Empresas para uma Rede de
Inovação em Aveiro, integrava no final de 2013 um universo de 55
associados, direta ou indiretamente relacionados com o setor das
Tecnologias de Informação, Comunicação e Eletrónica, fruto dos
objetivos que determinaram a sua constituição (não se incluem
nesta análise duas entidades ligadas ao setor bancário). Deste
grupo de empresas, 16 atuam em setores como a consultadoria,
comunicação e marketing e as restantes 39 empresas, cerca de
67%, são enquadradas na definição do setor empresarial adotada
pelo pólo TICE, considerando aqui um conjunto de atividades
nucleares -Telecomunicações, Eletrónica e Hardware, Sistemas
de Informação, e de atividades de suporte (Anexo 2 – Âmbito
Setorial Empresarial TICE, Informa D&B, dezembro 2011). É este
grupo de empresas que constitui o ecossistema predominante
da Inova-Ria sobre o qual incide o presente estudo e cuja
caracterização é pertinente no contexto metodológico adotado.
Distribuição de associados Inova-Ria (2013)
2%
Evolução do volume de negócios (M€)
500,000.00€
4%
400,000.00€
29%
300,000.00€
47%
200,000.00€
18%
100,000.00€
-€
2011
Eletrónica e Hardware
Telecomunicações
Associados
2012
2013
TICE
Fonte: R&C, Inova-Ria, 2013
Sistemas de informação
Atividades de suporte
TELECOMUNICAÇÕES
Outras
26300 - Fabricação de aparelhos e equipamentos
26400 - Fabricação de recetores de rádio e de televisão e bens de consumo similares
Fonte: R&C, Inova-Ria, 2013
27310 - Fabricação de cabos de fibra ótica
27320 - Fabricação de outros fios e cabos elétricos e eletrónicos
61100 - Atividades de telecomunicações por fio
61200 - Atividades de telecomunicações sem fio
61300 - Atividades de telecomunicações por satélite
61900 - Outras atividades de telecomunicações
ELETRÓNICA E HARDWARE
26110 - Fabricação de componentes eletrónicos
26120 - Fabricação de placas de circuitos eletrónicos
26200 - Fabricação de computadores e de equipamento periférico
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
58210 - Edição de jogos de computador
O ecossistema TICE da Inova-Ria é responsável por 98% do
volume de negócios gerado no universo de associados, com
cerca de 361 milhões de euros, empregando, no final do ano
2013, um total de 3009 colaboradores. Estes indicadores estão
fortemente associados a três empresas que, em conjunto
representavam mais de 83% do volume de negócios e cerca
de 51% do total de pessoas ao serviço. São elas: a Ericsson
Telecomunicações, Lda., a PT Inovação e Sistemas S.A. e a
Nokia Siemens Networks, S.A. Empresas de referência no setor
empresarial TICE, e que representam uma âncora importante no
contexto regional da Inova-Ria, na medida em que se tratam de
grandes players nacionais.
Já no que respeita ao número de colaboradores, verifica-se
um aumento superior a 10% na passagem do ano 2011 para
2012, seguida de um significativo decréscimo no último ano da
ordem dos 12,3%. Esta variação negativa deve-se, sobretudo, à
redução dos postos de trabalho verificados na Nokia Siemens
Networks, S.A., decorrente do processo de reestruturação do
grupo que ocorreu nesse ano.
Evolução do número de colaboradores
3800
3600
3400
3200
3000
2800
2600
2011
58290 - Edição de outros programas informáticos
62010 - Atividades de programação informática
62020 - Atividades de consultoria em informática
62030 - Gestão e exploração de equipamento informático
62090 - Outras atividades relacionadas com as tecnologias da informação e
informática
63110 - Atividades de processamento de dados, domiciliação de informação e
atividades relacionadas
63120 - Portais web
Fonte: Estudo Prospetivo do setor TICE - Telecomunicações, Eletrónica e Hardware,
Sistemas de Informação, SPI, 2013
54
Em termos evolutivos, constata-se um cenário de regressão
no volume de negócios gerado por este grupo de empresas
nos últimos três anos, em linha com a retração dos mercados,
em particular com a diminuição da procura no mercado
interno, que se traduziu numa variação negativa da ordem
dos 16%. Perante o reduzido peso das restantes atividades,
este comportamento é generalizado ao nível do universo de
associados da Inova-Ria, que sofreu assim de um decréscimo
no volume de negócios da ordem dos 18% em igual período.
Associados
2012
2013
TICE
Fonte: R&C, Inova-Ria, 2013
No final do ano 2013, o subsetor de Sistemas de Informação
era responsável por empregar 51% do total de colaboradores
integrados no ecossistema da Inova-Ria, tendo passado a
assumir posição de liderança em relação às atividades de
suporte TICE. De notar que estes colaboradores são, na sua
grande maioria, quadros com formação superior altamente
especializados nos domínios de saber específicos do subsetor
55
e com uma média etária ainda jovem. Excluindo o fenómeno
provocado pela Nokia Siemens Networks, S.A. atrás referido, é
possível registar uma certa estabilidade nos níveis de emprego
associados a este grupo de empresas, embora seja reconhecida
alguma dificuldade em reter os seus colaboradores. Tratase de um grupo profissional altamente qualificado, cujas
competências são procuradas por outros players nacionais
e internacionais, provocando uma elevada rotatividade nas
empresas, podendo esta situação, em paralelo com a atual
tendência para a emigração, constituir uma forte ameaça à
evolução do setor em Portugal e, nesta região, em particular.
Restringindo a análise aos subsetores associados às
atividades nucleares das TICE, apenas encontramos uma
empresa classificada no subsetor da Eletrónica e Hardware
e duas empresas do subsetor das Telecomunicações, as
restantes 26 empresas enquadram-se nos Sistemas de
Informação, com destaque para as atividades de programação
informática (CAE 62010), com um total de 12 empresas,
seguido das atividades de consultadoria em informática (CAE
62020) com 9 empresas.
Com dados financeiros de 2013
Atividades
Nucleares
Variação do número de colaboradores
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
2011
Sistemas de Informação
2012
2013
Atividades de suporte
Fonte: R&C, Inova-Ria, 2013
Em termos de dimensão é de sublinhar a predominância
do número de micro e pequenas empresas no denominado
ecossistema da associação, com um peso de 69,1%, que
são responsáveis apenas por 5,3% do volume de faturação
total. Todas elas operam no subsetor de Sistemas de
Informação, pelo que este constitui o subsetor de atividade
mais representativo no conjunto de associados da Inova-Ria,
sendo o foco principal das estratégias de desenvolvimento
preconizadas no âmbito dos seus planos de ação.
Com dados financeiros de 2013
GRANDE
MÉDIA
PEQUENA
MICRO
N.D.
TOTAL
Fonte: R&C, Inova-Ria, 2013
Pesos
Empresas
Empregados
Volume de Negócios
Empresas
Empregados
Volume de Negócios
3
9
15
10
2
39
1781
825
349
54
0
3009
209.088.197€
132.791.117€
16.520.968€
2.429.294€
-€
360.829.576€
7,7%
23,1%
38,5%
25,6%
5,1%
100%
59,2%
27,4%
11,6%
1,8%
0,0%
100%
57,9%
36,8%
4,6%
0,7%
0,0%
100%
Empresas
Empregados
ELETRÓNICA E HARDWARE
1
105
TELECOMUNICAÇÕES (*)
2
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
ATIVIDADES DE SUPORTE
TOTAL
Pesos
Volume de
Volume de
Empresas
Empregados
8.005.928€
2,6%
3,5%
2,2%
8
1.310.134€
5,1%
0,3%
0,4%
26
1537
138.359.072€
66,7%
51,1%
38,3%
10
39
1359 213.154.442€
3009 360.829.576€
25,6%
100%
45,2%
100%
59,1%
100%
Negócios
Negócios
* Dados referentes a uma empresa
Fonte: R&C, Inova-Ria, 2013
As atividades nucleares TICE ocupam cerca de 75% das
empresas do ecossistema e empregam 54,9% de total de
colaboradores, embora sejam apenas responsáveis por 40,9%
do volume de negócios. Destas, a grande maioria encontrase classificada no subsetor de Sistemas de Informação, cujo
ranking é liderado pela PT Inovação e Sistemas, S.A. seguida
da OLISIPO – Formação e Consultoria em Tecnologias de
Informação, S.A., em ambos os indicadores. Ao nível do volume
de negócios, o grupo das médias empresas (entre 51 e 249
colaboradores) é liderado pela Uartrónica Eletrónica Lda. e na
dimensão das pequenas empresas (de 10 a 49 colaboradores)
o primeiro lugar pertence à Ponto C - Desenvolvimento de
Sistemas de Informação, Lda. Por último, o grupo das micro
empresas (inferior a 10 colaboradores) é liderado pela
Strongstep - Innovation in Software Quality.
Por outro lado, as atividades de suporte às TICE, representam,
neste universo, uma percentagem muito significativa do
volume de negócios, superior a 59%. Encontram-se aqui
representadas o comércio por grosso de equipamentos
eletrónicos e de telecomunicações, atividades de engenharia e
outras atividades de investigação e desenvolvimento. O ranking
de empresas que prestam atividade neste domínio é liderado
56
57
Investimentos em
I&D e Certificações
pela Ericsson Telecomunicações, Lda., seguido da Nokia
Siemens Networks, S.A. e da ISA – Intelligent Sensing Anywhere,
S.A., que, em conjunto, representam 95,3% do total de volume
de negócios e empregam mais de 70% dos colaboradores deste
subsistema.
O elevado peso que este subsetor representa no ecossistema
em análise, influencia a tendência de decréscimo no volume
de faturação verificado nos últimos três anos. Com efeito, o
subsetor das Atividades de Suporte no universo das empresas
associadas da Inova-Ria reduziu o seu volume de faturação em
mais de 23% neste triénio, mormente justificado pelo processo
de reestruturação da Nokia Siemens Networks, S.A. já referido,
enquanto que o subsetor de Sistemas de Informação, apenas
diminuiu 6,4% em igual período.
Também se destaca nestes dois subsetores (Sistemas de
Informação e Atividades de Suporte) a predominância das
micro e pequenas empresas com uma reduzida expressão,
quer em termos de volume de negócios, quer em número
de colaboradores. Pelo que se pode afirmar que o tecido
empresarial da Inova-Ria é constituído essencialmente por
empresas de pequena dimensão.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
90%
80%
70%
60%
50%
40%
Esta característica é responsável por alguma fragilidade nos
processos de gestão destas empresas, em particular ao
nível do planeamento estratégico, com efeitos na definição
do seu posicionamento perante os mercados (nacional
e internacional) e relacionamento com os stakeholders.
Aspetos estes, que poderão comprometer o desenvolvimento
sustentado do ecossistema.
No ecossistema da Inova-Ria é de realçar, como aspeto
positivo, o nível de investimento em I&D que se tem situado
entre os 8 e 9% do volume de negócios, assim como o
investimento das empresas na certificação de sistemas de
gestão, em particular no domínio da qualidade e IDI. De acordo
com os dados do Relatório e Contas da Associação de 2012,
existiam 20 empresas certificadas segundo a NP4457:2007 –
Requisitos do Sistema de Gestão da IDI, referencial normativo
que avalia os procedimentos definidos e implementados pelas
empresas na organização das suas atividades de IDI e outras
3 empresas com o processo em curso. Este indicador assume
uma elevada relevância no contexto nacional atendendo a
que, no mesmo ano, segundo dados do Instituto Português de
Acreditação, existiam em Portugal 141 empresas certificadas
de acordo com esta Norma, das quais 48 se enquadravam no
setor empresarial das TICE (IPAC).
30%
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
20%
300,000.00
10%
0%
Grande
250,000.00
200,000.00
Média
Pequena
Micro
ATIVIDADES DE SUPORTE
150,000.000
90%
80%
100,000.00
Esta elevada performance no domínio das certificações
deve-se, também, ao esforço desenvolvido pela Inova-Ria e
que tem contribuído, de forma decisiva, para a qualificação
e certificação das empresas do setor empresarial TICE em
diversas normas nacionais e internacionais, designadamente
a NP4457:2007, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27001, IT Mark e ainda
a CMMI – DEV, assumindo uma posição de liderança a nível
nacional em relação ao apoio prestado no âmbito deste último
referencial.
70%
Contudo, constata-se ainda uma reduzida aposta destas
empresas na obtenção de outro tipo de certificações de âmbito
internacional, que lhes permita responder às exigências de
serviços associados ao ITO e BPO, sobretudo num cenário de
internacionalização.
60%
50,000.000
50%
0.00
30%
40%
2011
2012
2013
20%
10%
Eletrónica e Hardware
Telecomunicações
0%
Grande
Média
Pequena
Micro
Sistemas de informação
Atividades de suporte
Empresas
Empregados
Fonte: R&C, Inova-Ria, 2013
Volume de Negócios
Fonte: R&C, Inova-Ria, 2013
58
59
Principais
Potencialidades e
Vulnerabilidades
Oferta de serviços
de ITO
Decorre da análise efetuada a cada uma das empresas
do ecossistema e complementada com informações
disponibilizadas pela Inova-Ria, uma oferta diversificada em
múltiplas áreas suscetíveis de gerar e potenciar modelos de
outsourcing na área das tecnologias de informação (Anexo
3 – Oferta de serviços ITO nos associados da Inova-Ria). A
maioria destas empresas assume-se como prestadores de
serviços de consultadoria, demonstrando assim, uma reduzida
especialização no quadro da oferta.
Embora as empresas pertencentes ao ecossistema da InovaRia, possuam competências para fornecer serviços de IT em
regime de outsourcing, não o expressam de forma clara na
sua estratégia de comunicação externa. Existem apenas três
empresas que mencionam especificamente esta componente
de serviços na página web e outros meios promocionais.
Contudo, à semelhança do que se passa à escala nacional,
muitos destes serviços de outsourcing identificados por este
grupo de empresas, são confundidos com outros modelos,
em que existe uma cedência de pessoas com determinadas
competências para desempenharem, sob as instruções do
cliente, tarefas específicas, ou seja, bodyshopping.
Outras
Desenvolvimento/
alojamento web
Telecomunicações
Suporte Técnico/Help Desk
A recolha de contributos por parte de algumas empresas
associadas da Inova-Ria na fase de entrevistas realizadas no
âmbito do estudo, complementada com a análise documental
exposta anteriormente, permite identificar um conjunto de
potencialidades e vulnerabilidades que merecem reflexão
e que conduzem a algumas das recomendações para a
sustentabilidade deste ecossistema, em particular num
contexto de abordagem ao outsourcing.
Potencialidades
Vulnerabilidades
Elevada representatividade de empresas que operam
no subsetor de Sistemas de Informação e atividades de
suporte às TICE;
Predominância de empresas de pequena dimensão, com
debilidades ao nível do planeamento estratégico e gestão
da inovação;
Forte ligação com os grandes players nacionais no setor
TICE;
Ausência de uma cultura de cooperação e fraca
disponibilidade para o estabelecimento de redes e
parcerias empresariais;
Existência de um quadro de colaboradores altamente
qualificado dos domínios técnicos e científicos;
Integração de Sistemas
Desenvolvimento
software
Flexibilização das estruturas organizacionais e capacidade
de adaptação a novos desafios;
Serviços de I&D
Proximidade com estruturas ligadas ao Sistema Científico
e Tecnológico nacional e internacional;
Gestão Serviços
de Segurança
Expressivos investimentos em I&D consolidando uma
estratégia baseada na inovação e certificação de
processos de gestão.
Gestão Data Centre
Consultoria
Reduzida vocação para a internacionalização, dependendo
fortemente do mercado nacional, com elevada exposição à
sua instabilidade económica e fraco dinamismo;
Falta de alinhamento com estratégias europeias, nacionais
e até regionais;
Deficiente abordagem aos mercados, quer a nível nacional,
quer a nível internacional, apresentando dificuldades na
identificação de oportunidades de negócio;
Elevada rotatividade dos quadros técnicos altamente
especializados;
Gestão de aplicações
0
5
10
15
20
25
30
Escassez de certificações relevantes no acesso a
mercados internacionais;
Excessiva diversificação em múltiplas áreas, conduzindo a
uma baixa especialização no quadro de oferta de serviços
ITO.
60
61
Resultados Gerais
As empresas estão confiantes no que respeita ao crescimento
do negócio, prevendo aumentar o número de colaboradores nos
próximos cinco anos.
Diversas empresas têm receitas provenientes de negócios
internacionais, sobretudo da Europa e de África.
Volume de vendas (milhares de euros)
Como se distribui percentualmente o volume de vendas?
56%
Com o objetivo de melhor conhecer a realidade e o potencial
das empresas próximas da Inova-Ria e integradas na indústria
de Software em Portugal, foi realizado no âmbito do presente
estudo, um Survey inspirado no “Finnisch Software Industry
Survey” desenvolvido pela Aalto University (Anexo 1 - Inquérito
ao cluster da indústria de software, 2014).
Visão do Setor
22%
22%
22%
33%
Distribuição da amostra por tipo de negócio
Pacífico Sul (p.e.
Austrália)
0%
0%
Médio Oriente
0%
0%
Sul de África (p.e. Índia)
0%
0%
Este da Ásia (p.e. Japão,
China)
0%
0%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
20%
30%
67%
África
43%
22%
2
Survey:
potencial
da indústria
de Software
das PME TICE
associadas
da Inova-Ria
0 - 49
2013
0%
10%
40%
50 - 99
2014
0%
0%
0%
0%
100 - 249
2019
750 - 1499
1500 - 4999
100%
> 5000
América do Norte
0%
0%
Europa do Leste e Rússia
0%
0%
Oeste da Europa
(incluindo Países Nórdicos)
Empresas com desenvolvimento de produtos de software - Empresa com produto de software
14%
América Central e Sul
250 - 749
Espanha
Empresas com desenolvimento de produtos de software - Empresa que fabrica dispositivos que
67%
25%
33%
20%
incorporam software (software embutido)
Empresas de serviços - Empresa de consultadoria na indústria de software ou outros serviços relacionados
Percentagem de seleção
Média de respostas
Empresas de serviços - Empresa de consultadoria na indústria de software ou relacionada
Outras empresas - Empresa distribuidora e/ou revendedora de produtos de software
Outras empresas - Empresa que não está de forma alguma relacionada com a indústria de software
62
63
Parte significativa das empresas assume um perfil, uma
identidade, exportadora.
Flexibilidade: A investigação demonstrou que há um impacto
muito positivo da flexibilidade no desempenho das empresas
durante os ciclos económicos. Os projetos desenvolvidos à
medida são indicadores da flexibilidade das empresas que,
neste caso, representa 46,8% das receitas.
A sua empresa é exportadora?
0,0%
14,29%
De que forma são distribuídas as receitas na sua empresa?
14,29%
70%
60%
60%
50%
46,8%
40%
30%
27%
28,57%
10%
42,86%
0%
23,7%
23,3%
20%
20%
11%
0%
0%
Sim, temos volume de vendas internacionais significativas e regulares
Vendas de licenças de software próprio
Sim, mas sem expressão ou irregulares
Vendas de licenças de software de terceiros
Não, mas pretendemos internacionalizar
Vendas de software na internet como um serviço: “Software as a service”
Não, a internacionalização não é uma prioridades
Venda de dispositivos com o software próprio incorporado
Não, mas já tivemos volume de vendas internacionais
Projetos de desenvolvimento de software à medida
Contratos de manutenção relacionados com produtos de software
Desenvolvimento de projeto relacionados com produtos de software
Apesar de ser um processo lento e difícil com base no software
tradicional, as empresas têm uma forte determinação para a
internacionalização. É este o caminho por onde perspetivam o
seu crescimento.
Publicidade ou venda de conteúdos relacionados com software
Outras receitas não directamente relacionadas com software
As empresas consideram-se flexíveis, quer pelos recursos, quer
pela adaptabilidade.
Classifique os seguintes itens de acordo com a perspetiva de crescimento da sua empresa
Classifique os seguintes itens de acordo com o modelo de negócio da sua empresa
3.14
Os mercados internacionais são considerados mercados alvo desde a criação da empresa
3.71
A equipa de gestão acredita que seremos um importante player a nível internacional
4.43
Desejamos crescer fortemente em mercados internacionais
A nossa empresa tem de crescer mesmo que implique maiores riscos
0
0,5
1
1,5
3.14
Produzimos os nossos produtos ou serviços individualmente para cada cliente
1.86
Atualmente a dimensão da empresa é ideal e não vemos necessidade de reforçar o crescimento
1.57
Não estamos disponíveis para negociar preços
3.14
O crescimento da empresa é o objetivo mais importante da equipa de gestão
2.00
Os preços são iguais para todos os clientes
3.57
O crescimento da empresa não deve por em causa a rentabilidade
2.43
Os preços são simplificados (p.e. pequeno número de componentes para elaboração do preço)
3.43
3.71
Oferecemos um vasto portfólio de produtos ou serviços
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
1.71
Oferecemos produtos ou serviços altamente estandardizados
4.43
Disponibilizamos soluções completas aos nossos clientes
1.29
A nossa oferta não inclui trabalho específico e customizado
4.71
Os nossos produtos ou serviços apresentam um número elevado de características
1.71
Os nossos produtos ou serviços são iguais para todos os clientes
0
64
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
65
Classifique os seguintes itens de acordo com o modelo de vendas da sua empresa
Esta flexibilidade na rápida adoção de plataformas que
possibilitem novas oportunidades de negócio e eficiência
de custos, constata-se na perspetiva de crescimento de
oportunidades para as empresas.
4.00
Na nossa comunicação enfatizamos a partilha de risco com o cliente
Apresentamos sempre mais do que uma opção ao cliente, não hesitamos em recomendar produtos da concorrência no caso do nosso
3.20
produto não ser a melhor opção
2.20
Apresentação dos benefícios financeiros quantificados é o aspeto mais importante de um argumento de venda
Classifique os seguintes itens de acordo com a perspetiva de crescimento de oportunidade da sua empresa
Temos definidos métodos para quantificar os benefícios financeiros dos nossos clientes tais como calcular os custos do ciclo de vida ou
2.20
o retorno do investimento
Recolhemos informações que permitam justificar aos clientes o benefício financeiro
3.00
Somos capazes de organizar com rapidez novas atividades com outros parceiros
Por sua iniciativa, os nossos vendedores apresentam ao cliente o impacto financeiro decorrente da aquisição dos nossos produtos ou serviços
3.00
Somos capazes de nos organizar internamente com rapidez para a execução de novas atividades
2.80
Identificar indicadores de performance do cliente é um aspeto importante das nossas vendas
0,5
1
1,5
2
2,5
3
2.86
O desenvolvimento de novas competências é muito demorado
3.40
0
4.43
1.57
Não somos capazes de utilizar rapidamente os recursos internos para responder às necessidades dos clientes
4.20
Explorar os desafios de negócio do cliente é uma tarefa importante do vendedor
Percecionar a estrutura de custos do cliente e as fontes de receita é uma das competências essenciais do vendedor
4.29
3.14
A procura de novas competências é muito dispendiosa para a nossa empresa
3,5
4
4,5
5
3.71
A especialidade dos nossos colaboradores é facilmente transposta para outras atividades
3.29
A adaptação de produtos/serviços a novos mercados conduz a custos significativos
Cloud: A cloud é, praticamente, tão importante para o
desenvolvimento de software como plataformas de servidores
tradicionais: crescimento planificado de + 24%. Estas empresas
estão a adotar as plataformas de cloud muito rapidamente.
As plataformas de mobilidade também terão um crescimento
planificado. Muito especialmente para o Windows phone (+
29%) e para o iOS (+ 14%), ficando o Android mais estabilizado,
mas com um cota 57% (relevante).
Plataformas mobile
Servidores
Computadores
Desktop ou
portáteis
Cloud Computing
Outros
66
Android
iOS (iPhone, iPod touch, iPad)
Qt
Windows Phone / RT
Outras
Web or application server (pe. Tomcat)
Application server product (pe. Sharepoint)
Web publishing platforms and CMSs
Outras
Linux ou outro Unix
Mac OS
Windows
Outros
Public cloud, rented computing capacity (e.g. Amazon EC2, Azure)
Public cloud, application platform (e.g. Heroku, App Engine, Azure)
Open-source (e.g. Hadoop, OpenStack)
Private cloud
Social media platforms (e.g., Facebook)
Game consoles or game engines
Embedded systems
4.00
Somos muito rápidos na criação de novos produtos/serviços em novos segmentos
4.43
Os nossos produtos/serviços são adaptáveis a novos mercados
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Contudo, a dimensão destas empresas é um fator limitativo,
assumido de forma inequívoca.
2014
57%
57%
0%
34%
14%
43%
43%
57%
54%
57%
57%
71%
29%
50%
86%
14%
43%
14%
18%
14%
0%
29%
29%
0%
0%
14%
14%
2015
57%
71%
0%
43%
43%
43%
43%
57%
54%
57%
57%
71%
29%
50%
86%
14%
43%
43%
32%
43%
0%
29%
29%
0%
0%
29%
29%
Indique se os seguintes fatores limitam o crescimento da sua
empresa
100%
90%
86%
80%
70%
60%
50%
43%
40%
43%
30%
20%
29%
14,29%
43%
43%
28,57%
14% 14,29%
29%
14%
10%
0%
0% 0%
Discordo
totalmente
0%
Discordo
0%
0% 0%
Não concordo
nem discordo
0% 0%
Concordo
Concordo
totalmente
Temos lacunas nas competências de vendas e marketing
Somos uma empresa demasiado pequena para certos clientes
O conhecimento do mercado e dos clientes é muito fraco
Não nos encontramos suficientemente relacionados com outras empresas
67
No domínio da cooperação entre estas empresas, ou trabalho
em rede, não há evidência de um modelo bem definido
podendo, eventualmente, concluir-se que não há uma cultura
enraizada para o funcionamento em rede.
Na nossa rede de empresas:
Todos os parceiros contribuem para a identificação e seleção de oportunidades de negócio
0%
33%
67%
Um parceiro assume a liderança na identificação e seleção de oportunidades de negócio
0%
100%
0%
Os parceiros aguardam a aprovação dos outros antes de tomarem a decisão
0%
83%
17%
17%
Os parceiros tomam decisões individuais
67%
17%
17%
Os parceiros são obrigados a confiar nos objetivos definidos para orientar as suas atividades
50%
33%
Suportamos o esforço de cada parceiro no trabalho realizado autónomamente
0%
57%
43%
0%
68
20%
40%
60%
80%
100%
120%
69
O aumento da sua centralidade e da sua colocação transversal,
verifica-se pela tendência, cada vez mais evidente, do recurso a
concursos, o aumento da concorrência, com excesso de oferta
de fornecedores de serviços, especialmente de ITO, e aumento
da subcontratação, especialmente de mão de obra pouco
qualificada no setor da BPO, como sublinhou a DELL.
Esta tendência em Portugal está a fazer com que muitos dos
stakeholders temam pela diminuição de qualidade dos serviços
prestados, nomeadamente no setor de ITO. Contudo, alguns
clientes de maior dimensão, promovem a redução de custos
dos contratos em outsourcing pelo modelo de ganhos de
eficiência, como a CGI muito enfatizou.
Por outro lado, o recrutamento de mão de obra qualificada de
especialistas para a área ITO enfrenta sérias dificuldades, por
haver escassez destes profissionais e o cenário no ensino
superior (universidades e politécnicos), pela diminuição
generalizada da procura de cursos das áreas das engenharias.
De referir que a Associação Portugal Outsourcing está a preparar
diversas ações estratégicas para contrariar esta tendência.
Esta tendência tem muito impacto na dimensão dos
fornecedores de serviços. A escala aumenta, os grandes
projetos requerem alocação de recursos, que uma PME
nem sempre consegue. No entanto, o grande driver que é a
CLOUD (serviços em nuvem) vai ter grande impacto neste
relacionamento, criando novas oportunidades, na medida em
que irá desmaterializar, simplificar processos e será disruptivo,
como referiram a generalidade dos entrevistados.
Estando os clientes a reduzir orçamento de IT, opinião
generalizada dos stakeholders, e os serviços clássicos de Cloud
em baixa acentuada de preço durante 2014, nomeadamente o
armazenamento e processamento de aplicações – segundo
o artigo “Cloud computing: Silver lining”, Aug 30Th 2014, The
Economist até final de março a Google tinha reduzido os
preços entre 30% e 85%, como o processamento de aplicativos
e armazenamento de dados, Amazon (AWS), com reduções
até 65% e a Microsoft a seguir o exemplo – está-se a criar um
conjunto fantástico de oportunidades para o desenvolvimento
de serviços de valor acrescentado, diferenciando-se dos típicos
serviços de ITO, hoje adquiridos como uma “commodity”.
Em 2014, espera-se que os clientes e prestadores de serviços
de ITO definam os seus objetivos estratégicos para os serviços
na Cloud. Afinem métricas consistentes para quantificar
o retorno dos investimentos e aprendam a navegar num
ambiente onde os modelos de contratação terão dinâmicas
muito rápidas.
A escassez de técnicos altamente qualificados (engenheiros
informáticos e afins) é um problema global. Contudo,
em Portugal devido à sua especificidade, é preciso tomar
urgentemente medidas estratégicas, caso contrário as nossas
empresas enfrentarão maiores dificuldades de competitividade.
Hoje, as ações para retenção de talentos são uma prática
generalizada dos grandes fornecedores de ITO, tendo as PME
que enveredar pelo mesmo caminho.
E, nesse sentido, os clientes estão a optar por flexibilizar a
oferta de serviço de ITO, em projetos menores e de duração
inferior aos atuais, com mais fornecedores, assumindo assim,
responsabilidades de gestão e governança adicionais que este
modelo acarreta. É o caso da Galp Energia.
Os setores fortes de aquisição de serviços ITO e BPO,
nomeadamente das telecomunicações, da energia, da banca,
dos seguros e da saúde privada estão a centralizar os
processos de aquisição destes serviços, quer em centrais de
compras quer em centros de recursos partilhados, como ficou
Para a EDP, grande cliente de serviços ITO e BPO, os grandes
projetos precisam de fornecedores com escala. Contudo, tal como
com outros grandes clientes, no caso da Galp Energia, os projetos
de inovação, com pilotos de provas de conceito, protótipos ou
desenvolvimentos à medida, são mais ajustados às PME’s TICE. A
maior flexibilidade, a grande proximidade, os tempos de resposta
muito curtos são, entre outros fatores, elementos diferenciadores
e procurados por este tipo de clientes.
A cloud abre um enorme conjunto de oportunidades para os
fornecedores de serviço da dimensão das PME, pois os grandes
clientes de ITO em Portugal estão a iniciar o caminho para a
cloud, de forma muito controlada, como por exemplo a EDP, que
está a avançar com o serviço de correio eletrónico.
A migração para a cloud, seja por clientes de grande dimensão,
seja por clientes de dimensões médias e pequenas (micro
e pequenas empresas) é uma realidade nova e uma grande
oportunidade para as PME’s fornecedores de serviços IT em
outsourcing e desenvolvimento de software. Trata-se de um
novo modelo de negócio, onde o eixo de inovação tem um
papel relevante, sendo, já hoje, alvo de grande procura. Nas
reuniões com a IBM este eixo foi muito enfatizado, tendo sido
dado a conhecer um estudo recente, de 2013, para ajudar a
enquadrar o “porquê” e o “como é que” as organizações estão
a externalizar serviços onde a inovação empresarial já é
contemplada. Foram cerca de 39% os clientes que identificaram
a inovação como a principal motivação para aquisição de
serviços em outsourcing, em pelo menos um serviço de
negócios (BPO) ou na área de serviços de IT30.
IBM SURVEYED 1351 CLIENTS TO UNDERSTAND SOURCING
MOTIVATIONS AND THE EXTENT OF OUTSOURCING - FOUR
PARTNERING STRATEGIES EMERGED
Respondent distribution by partnering strategy
Innovation
Segundo os stakeholders, um driver constantemente
mencionado no ambiente português é o da “redução de
custos”, como reforçou a Associação Portugal Outsourcing.
claro por muitos dos stakeholders, nomeadamente a Portugal
Telecom – Inovação e Sistemas.
Sourcing
innovation
Foram efetuadas diversas reuniões, num modelo de entrevista
semiestruturada, com empresas fornecedoras de serviços
de outsourcing, com empresas clientes destes serviços,
com alguns especialistas e com institutos do Estado: da
administração central, regional e local.
Efficiency
& effectiveness
3
auscultação
de
StakeHolders
É uma grande oportunidade para as PME’s do setor, como
sustenta a Microsoft.
20%
Focused
Innovators
Enterprise
Innovators
34%
27%
Focused
Optimisers
Narrow
70
19%
Enterprise
Optimisers
Extent
of outsourcing
Broad
IBM Center for Applied insights analysis, 2013 Outsourcing Study based on survey of
1,351 sourcing decision-makers
Tony Morgan, “That Old Chestnut ...”, IBM Strategic Outsourcing UK and Ireland,
Outsourcing Yearbook 2014, NOA
30
71
A generalidade dos stakeholders está alinhada quanto às
tendências e às oportunidades estarem nos seguintes drivers
chave: redes sociais (media), mobilidade, analytics (big data)
e serviços na cloud – SMAC (social media, mobility, analytics
and cloud services), os fornecedores de serviços da indústria
de outsourcing, IT ou BP, têm de evoluir da “commodity”,
do outsourcing/bodyshopping para serviços de maior valor
acrescentado, diferenciados, especializados, para além
das atuais ofertas específicas para mercados horizontais e
verticais. Também o aumento da automatização ou robotização
de serviços “commodity” de ITO e BPO, a diferenciação a níveis
mais baixos, segurança dos dados, a IoT (Internet das Coisas)
e o contributo da inovação para o aumento dos resultados
fazem parte de um novo paradigma para os modelos ITO e
BPO, onde estas forças disruptivas (SMAC) são os drivers
impulsionadores.
O outsourcing está a mudar, vai apara além da redução de
custos: os clientes estão a solicitar à indústria de outsourcing
competências mais fortes, melhoria de processos e novas
tecnologias. Muitos vêem a parceria como um caminho mais
curto para a inovação, como um jogo de mudança, procurando
vantagens competitivas sobre os seus concorrentes, como nos
indicou a Indra.
Os clientes têm de ter uma procura evidente, estratégica,
para a inovação – atende-se na explicitação da Galp Energia
na “proatividade e inovação” como um dos requisitos de
valorização para os seus prestadores de serviços outsourcing:
A inovação está na agenda de todos os clientes, contudo, num
contexto de outsourcing é muito exigente, difuso e complexo.
UmA visão 31
eg reducing
response
eg time
on critical services
Strategic
eg offering
new service
to end-customer
Improvements
in critical operations
Game-changers
at industry level
Improvements
in non-core operations
Transformation of services,
technological plataforms
and methodologies
Os fornecedores têm de ter, também, uma estratégia clara para
a inovação, que passa por metodologias de sistematização
dos processos de inovação e uma clara compreensão dos
resultados esperados.
IMPACT LEVEL
operational
Incremental
eg on-going
optimisation
of some support
functions (IT)
O cliente Estado português nas suas diferentes estruturas:
centrais, regionais, locais, setor empresarial, organizações
autónomas e outras, é um stakeholder com um nível de
aquisição de serviços ITO assinalável, onde as oportunidades
continuam a aumentar.
radical
Innovation type
eg back-office
integration
Ilan Oshri, “Have you got the goods?”, Loughborough Centre for Global Sourcing and
Services, Outsourcing Yearbook 2014, NOA
31
72
O Instituto de Informática do Ministério da Solidariedade,
Emprego e Segurança Social e a Entidade de Serviços
Partilhados da Administração Pública, são dois stakeholders do
setor estatal, com drivers de outsourcing IT focados na redução
de custos, contratualizações segundo o “Código dos Contratos
Públicos”, com requisitos muito exigentes de certificação
para os profissionais das empresas (ver em recomendações),
onde só os grandes fornecedores da indústria de outsourcing
conseguem dar resposta.
73
recomendações
74
75
1. O aumento
da procura de
serviços de Cloud
A Inova-Ria deve ser o farol da suas empresas, e não só, na
afirmação internacional, especialmente naquilo que a Europa
Central mais solicita: software em modelos de desenvolvimento
outsourcing, mas, estrategicamente, na captação de recursos
humanos qualificados e adequados às necessidades das
empresas. A Inova-Ria possui um capital de experiência
ímpar e reconhecido, gerindo uma rede de cooperação
com um vasto número de stakeholders e participando em
76
Ofereça soluções para a cloud
/ serviços para acompanhar a
tendência.
Nunca se deve ignorar ou desvalorizar que o processo de
migração para a cloud é um processo muito complexo e o
seu posicionamento como parceiro confiável só terá uma
construção positiva se ele for evolutivo. “Reparem” e tenham
em conta o conselho de um grande “provider”, a IBM:
THE JOURNEY FROM TRADITIONAL ENVIRONMENTS TO CLOUD
CAN BE IN ONE STEP OR AN EVOLUTION
CLOUD
Dynamic provisioning for workloads
SHARED RESOURCES
Common workload profiles
AUTOMATE
tod
is
th
STANDARDIZE
so
do
es
Operational Efficiency
tu
re
VIRTUALIZE
Increase Utilization
CONSOLIDATE
Physical Infrastructure
TRADITIONAL IT
Standard Managed Services
Invista em segurança e numa
infraestrutura boa e confiável, a
fim de convencer o seu potencial
comprador, garantiNdo que não
há risco em usar as suas soluções
de cloud computing / serviços
COMO OS há com prestadores de
serviços onshore ou nearshore.
ay
Flexible delivery & Self Service
uc
Direcione para os clientes
menores. A maioria deles
ainda não começaram a usar
computação em nuvem soluções
/ serviços, mas estão cada vez
mais interessados e, muitas
vezes preferem trabalhar com
pequenos fornecedores de
serviços.
Clients make wordloaddriven decisions to
migrate to cloud based
on functions such as
security, degree of
customization, control
and economics
nf
ras
tr
A Inova-Ria deverá promover a consciencialização coletiva
(identidade) de um cluster de software, ou seja, a capacidade
instalada das suas associadas. Existem semelhanças com
o software-cluster na Alemanha, com cultura de trabalho
exigente, com metodologias de qualidade reconhecidas (ex.
CMMI), disposto a competir com outras áreas europeias
(Europa de Leste e Irlanda). Neste sentido, a Inova-Ria deve
dar continuidade ao survey efetuado: “Survey: potencial da
indústria de Software das PME TICE associadas da Inova-Ria”,
dando-lhe uma dimensão nacional: Indústria de Software em
Portugal, de caráter anual. Não havendo nenhum, tornar-se-á
uma avanço vanguardista e um instrumento estratégico para
as empresas portuguesas (benchmarking, etc.), para estudo
em projetos e análise de I&D e para as entidades públicas,
responsáveis por políticas de desenvolvimento.
Importa concentrar esforços e o modo de atuar em soluções de
cloud privada e como limitar o risco da exposição de dados.
he
i
Nesta visão estratégica, a Inova-Ria deve continuar na senda
da promoção de ações que qualifiquem as suas empresas
associadas (projetos QuERIA e ATOR), e outras, em standards
internacionais como tem feito com CMMI (dev 2, 3 e 5) ou IT
Mark séries ou ISO 27001 e 20000.
As empresas PME do ecossistema TICE da Inova-Ria devem ter
particular atenção aos seguintes eixos fundamentais:
Contudo, há que ter em conta o mundo real da cloud, que
oferece, de facto, significativos benefícios, mas também
tem muitos riscos, que muitas vezes são mascarados pela
simplicidade da sua abstração (cloud).
yt
Para ultrapassar estas dificuldades poderão haver diversas
soluções. Soluções estas que passam pela cooperação e
articulação de parcerias estratégicas entre as empresas
(PME’s) criando massa crítica, que lhes permita investir
na qualificação de recursos e nas metodologias de
desenvolvimento de software, criando processos e equipas
sólidas do ponto de vista de maturidade.
projetos internacionais, como é o caso do Projeto FI4VDI:
Desenvolvimento de uma rede de infraestruturas federadas
para a geração de serviços de virtualização de postos de
trabalho, aprovado no âmbito do Programa Interreg IV B SUDOE,
sendo cofinanciado pelo FEDER/EU. Neste, está a ser concluído
o desenvolvimento de um software para apoio à gestão de
equipas em outsourcing através da virtualização de postos de
trabalho na rede federada de cloud computing do projeto, que
permitirá à Inova-Ria reforçar a sua capacidade como entidade
determinante no ecossistema de inovação que lidera.
Re
ad
Tendo como base o conceito estratégico deste estudo,
pretende-se contribuir para a definição/identificação de
uma estratégia de atuação, apresentada sob a forma de
recomendações, que permita tirar partido das forças e
potenciar as oportunidades, ao mesmo tempo que minimiza e/
ou elimina as fraquezas e mitiga o risco associado às ameaças
identificadas.
·· Develop a cloud
strategy and roadmap
·· Ready the
infrastructure
·· Deploy specific
workloads to cloud
Cloud Delivered Services
77
2. O aumento
da procura de
aplicações móveis
(app’s)
FoquE-se no desenvolvimento
móvel tailor-made, ou seja, em
soluções feitas à medida. Porque
é esperado, para breve, que o
mercado de desenvolvimento
móvel padrão esteja saturado.
Não prestE apenas serviços de
desenvolvimento. OlhE Também
para o fornecimento de soluções.
As soluções são, por exemplo,
local ou SaaS aplicativos, mas
também podem ser baseados em
plataformas de código aberto
(exemplo).
EspecializE-se em
desenvolvimento de aplicações
móveis para um mercado vertical
específico, a fim de agregar
valor e diferenciar-se dos seus
concorrentes.
3. O crescimento
do mercado de
desenvolvimento
para redes sociais
EspecializE-se em
desenvolvimento para redes
sociais num mercado vertical
específico, a fim de agregar
valor e diferenciAR-se dos seus
concorrentes.
78
4. Pela
diferenciação
Seja criativo; idealize serviços
novos e / ou inovadores de
desenvolvimento de redes sociais,
recorrendo a metodologias do
HCI, como User Experience (UX),
a fim de se obter uma vantagem
competitiva.
Especialize-se num mercado
horizontal e / ou vertical.
Algumas empresas oferecem
vários serviços diferentes
para diferentes indústrias, mas
nenhum desses serviços são de
excelente qualidade.
FAÇA referência à competitividade
em relação a fornecedores de ITO
de outros países, tanto nearshore
como offshore.
AnalisE as melhores práticas dos
fornecedores de ITO competitivos
que já entraram no mercado ITO
da UE com sucesso e aprendA com
eles. (trabalho de continuidade –
“futher work” deste estudo).
5. As tendênciaS
do nearshoring
e centros
de serviços
partilhados
EstabeleÇA parcerias com
fornecedores de serviços ITO
nestEs centros.
79
6. Aumentar a
competitividade
Desenvolva ferramentas/
soluções que podem ser
facilmente integradas com outras
ferramentas/soluções por meio
de padrões abertos (interface),
a fim de serem capazes de operar
com vários fornecedores no
ambiente de TI dos potenciais
clientes.
Especialize-se, ganhando
diferenciação e identidade.
ObteNHA referências no mercado
horizontal e/ou vertical onde
estão focados/deseja focar.
No desenvolvimento de software
comuniQUE as competências do
”Saber” e do “Saber Fazer”.
Pela redução de custos: não há
volta a dar: é como uma commodity
… a mensagem tem de ser clara.
TentE obter um projeto
experimental, a fim de provar as
suas capacidades para potenciais
compradores e obteNHA boas
referências no mercado da EU.
80
7. Como o
outsourcing se
tornou uma prática
comum
Estude as exigências dos
compradores na UE de serviços
ITO e BPO, trabalhe os requisitos,
sem esquecer os pontos fortes
e fracos da sua empresa e ajA
sobre eles.
Obtenha certificações, exemplos:
·ISO
· 9001;
·ISO
· /IEC 20000
·ISO
· /IEC 27000 series
·ITIL
·
·CMMI
·
·IT
· Mark
·NP
· 4457:2007
·ISO
· 15504 (SPICE)
·ISO
· 12207
·ESA
·
·PMI
·
·Six
· Sigma
·Oracle
·
Database administrator Certified Professional;
·Oracle
·
certified Specialist;
·Oracle
·
Weblogic Certification;
·Oracle
·
Soa Suite Certification;
·Oracle
·
Linux Certified Implementation Specialist;
·Certificação
·
Java OCP Certification;
·Certificação
·
CCIP (Routing e Switching) ou equivalente;
Certificação CCDA (Design) ou equivalente;
·Certificação
·
CCNA (Security) ou equivalente;
·Certificação
·
SAP Basis Netweaver Certified Consultant;
·Certificação
·
mínima SAP Professional na área de
administração de sistemas SAP na versão ECC ERP 6.0 e
superiores;
·Certificação
·
MCITP: Database Administrator 2008;
·Certificação
·
MCITP: Database Developer 2008;
·Certificação
·
MCITP: Server Administrator on Windows Server 2008;
·Certificação
·
MCITP: Enterprise Administrator on Windows
Server 2008;
·Certificação
·
Microsoft Certified Solutions Associate: SQL Server;
·Certificação
·
Microsoft Certified Solutions Expert: Data
Platform;
·Certificação
·
Microsoft Certified Solutions Associate: Windows
Server 2008;
·Certificação
·
Microsoft Certified Solutions Associate: Windows
Server 2012;
·Certificação
·
Microsoft Certified Solutions Expert: Server
Infrastructure;
·Certificação
·
Microsoft Certified Solutions Expert: Private Cloud;
·Red
· Hat Certified System Administrator;
·Suse
·
Certified Linux Administrator;
·Certificação
·
Red Hat Certified Enginneer;
·Certificação
·
Suse Certified Linux Professional;
·Certificação
·
Oracle Linux Administrator Certified Associate;
·Certificação
·
Oracle Certified Associate, Oracle Linux 5 and 6
System Administrator;
·Certificação
·
Oracle Certified Professional, Oracle Linux 6
System Administrator;
·Certificação
·
VMware Certified Professional 5 – Datacenter
Virtualization;
·Certificação
·
VMware Certified Advanced Professional 5 Datacenter Administration;
·Certificação
·
VMware Certified Professional – Cloud;
81
8. Desenvolver
políticas de estímulo
e estratégias de
sistematização de
processos de inovação
·Certificação
·
Oracle VM for x86 Certified Implementation
Specialist;
·Certificação
·
Microsoft Certified Solutions Expert: Sharepoint;
·Certificação
·
Microsoft Certified Solutions Expert: Messaging;
·Red
· Hat Certified JBoss Administrator (RHCJA);
·Red
· Hat Certified JBoss Developer (RHCJD);
·Red
· Hat Certificate of Expertise in Enterprise Service Bus (ESB);
·Oracle
·
Certified Associate, Java SE
·Oracle
·
Certified Professional, Java SE Programmer
·Oracle
·
Certified Master, Java EE Enterprise Architect
·Symantec
·
Certified Specialist in NetBackup 7.5 for Windows
ou superior
·Symantec
·
Certified Professional (SCP) in Data Protection
·IBM
· Certified Advanced Deployment Professional - IBM Service
·Management
·
Tivoli Storage Management
·Certificação
·
EMC Information Storage Associate
·Certificação
·
EMC Storage Administrator
·Certificação
·
HP ASE - Storage Solutions Integrator
·Certificação
·
HP ASE - Storage Solutions Architect
·Certificação
·
Fujitsu ETERNUS Systems Engineer
·Certificação
·
Fujitsu ETERNUS Senior Systems Engineer
·Certificação
·
NetApp Certified Data Management Administrator
·Certificação
·
NetApp Certified SAN Implementation Engineer
·Certificação
·
- IBM Certified Specialist - Midrange Storage
Technical Support
·Certificação
·
IBM Certified Specialist - Enterprise Storage
Technical Support
82
·Certificação
·
Hitachi Data Systems Certified Professional
·Certificação
·
Hitachi Data Systems Certified Implementer
·Certificação
·
Hitachi Data Systems Certified Architect
·Certificação
·
Nagios Certified Professional – Core
·MCTS:
·
Microsoft System Center Operations Manager 2007 ou
superior
·CISSP
·
- Certified Information Systems
·SecurityProfessionalCISM
·
- Certified Information Security
Manager.
REALIZE pesquisas de mercado
para identificar os países e as
áreas de TI em que há / haverá uma
escassez de competências. Fontes
úteis são associações nacionais
de TI, especialistas do setor
e empresas de pesquisa como
Gartner e Forrester.
Como fornecedores de serviços
TEM de ter uma estratégia clara,
para a inovação, que passa por
metodologias de sistematização
dos processos de inovação e
uma clara compreensão dos
resultados esperados.
9. Défice de mão de
obra especializada
em TI: alvo
estratégico
TENHA estratégias para
recrutamento e retenção de
talentos: técnicos, engenheiros e
doutorados.
83
“Going Green” é uma tendência
consolidada e um grande driver
para o setor da eletrónica: eixo
smart cities (sensores, IoT, smart
grids, energy storage, smart
metering ...), com elevada procura,
dinamizadas pela política
ambiental europeia, tendo SIDO
aprovado, no dia 24 de outubro de
2014, novas metas para a redução
das emissões de carbono: em 2030
terão de ser reduzidas em 40%
face a 1990, assim como, 27% da
energia europeia em 2030 terá
de vir de energias renováveis
(Horizonte 2020).
10. EletrÓnica e
hardware
As oportunidades aumentarão
com o “A European Industrial
Strategic Roadmap for Micro- and
Nano-Electronic Components
and Systems” e com políticas de
reindustrIAlização em muitos
países europeus.
O movimento nos EUA de
“reshoring” 32, ou seja, de
regresso a casa de muitas
indÚstrias do setor da eletrónica
e hardware é uma realidade e
estimulará o aparecimento de
novas oportunidades.
32
11. Desenvolver a
responsabilidade
social
MOSTRE compromisso com a
responsabilidade social das
empresas e práticas verdes.
Embora o cumprimento da
responsabilidade social das
empresas e as políticas verdes
não seja fácil, pode ser um
facilitador para o mercado ITO da UE.
VerifiQUE a ISO 26000, que é uma
das diretrizes mais importantes
em matéria de responsabilidade
social.
TornE público o compromisso com
a responsabilidade social das
empresas e do meio ambiente. Reshoring manufacturing, Coming home, A growing number of American companies
are moving their manufacturing back to the United States, The Economist, Jan 19th
2013 | From the print edition
84
85
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bibliográficas
86
87
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Imports from developing countries) is an Agency of the Ministry
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CBI Market Channels and Segments for ITO, CBI (Centre for the
Promotion of Imports from developing countries) is an Agency
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CBI Market Competitiveness for ITO, CBI (Centre for the
Promotion of Imports from developing countries) is an Agency
of the Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands
CBI Tradewatch for Information Technology Outsourcing (ITO),
June 2013, CBI (Centre for the Promotion of Imports from
developing countries) is an Agency of the Ministry of Foreign
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The Outsourcer’s Guide to Success: Nine Factors for Successful
Governance, KPMG, 2014
Outsourcing is Dead, Long Live Outsourcing! An HfS & KPMG
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The Power of Partnership, Reinventing the services relationship,
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Founder and CEO HfS Research, May 16, 2013
The State of the Outsourcing Industry 2013, Phil Fersht,
Chief Executive Officer, HfS Research e Jamie Snowdon, Vice
President of HfS Research
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Ahead, European Comission, 2014 - http://eskills-monitor2013.
eu/fileadmin/monitor2013/documents/Country_Reports/
Brochure/e-Skills_Monitor_Broschuere.pdf
Tony Morgan, “That Old Chestnut ...”, IBM Strategic Outsourcing
UK and Ireland, Outsourcing Yearbook 2014, NOA - National
Outsourcing Association
International Association of Outsourcing Professionals - esta
entidade organiza, entre outros eventos importantes, o evento
anual “Outsourcing World Summit”– http://www.iaop.org/
Shared Services & Outsourcing Network – entidade responsável
pela organização do encontro anual European Shared Services
& Outsourcing Week;
Deloitte Annual Shared Services & BPO Conference – evento
anual do setor que atrai anualmente cerca de 600 dos
principais diretores europeus nas áreas dos centros de
serviços partilhados;
European Outsourcing Association – esta associação é
responsável pela organização de seminários, webinars,
simpósios, e de um evento anual de atribuição de prémios - o
“EOA Awards and Best Practice Showcase”, em colaboração com
a National Outsourcing Association;
Nordic Shared Services & Outsourcing (NSSO) – organiza
um fórum anual do setor, especialmente dirigido aos países
nórdicos;
Gartner – entidade organizadora dos eventos “Gartner
Outsourcing & Strategic Partnerships Summit” e “Gartner
Symposium/ITxpo”;
of Cloud Services across the whole of the Public Setor. http://
govstore.service.gov.uk/
“Top 100 Outsourcing Destinations - Ranking and Report
Overview” – relatório anual publicado pela Tholons, onde
constam os 100 melhores destinos para a prestação de
serviços de outsourcing. Neste relatório, são identificados os
países e as cidades mais bem posicionadas a este nível, assim
como as tendências mais recentes registadas no setor.
“The Global Services Location Index” (formalmente designado
de Offshore Location Attractiveness Index) – ranking anual
publicado pela A.T. Kearney Inc. que avalia a atratividade
dos países tendo em consideração, indicadores financeiros,
qualificações e disponibilidade da mão de obra e fatores como o
ambiente de trabalho.
“30 Leading Locations for Offshore Services” – ranking
anual publicado pela Gartner, Inc., sendo identificados os 30
destinos de excelência para a implementação de serviços
partilhados em offshoring, de acordo com vários critérios,
a saber: competências linguísticas, apoio governamental,
infraestruturas, sistema educacional, custos (mão de obra,
telecomunicações, infraestruturas, imobiliário), ambiente
político e económico, compatibilidade cultural, maturidade
legal, proteção da propriedade intelectual e segurança e
privacidade de dados.
CEE Outsourcing and Shared Services Awards – evento de
atribuição de prémios no setor, organizado pelos países da
Europa Central e de Leste.
National Outsourcing Association (NOA) – centro de excelência
europeu na temática do outsourcing, sendo responsável pela
organização de seminários, webinars, simpósios, entre outros
eventos relevantes - http://www.noa.co.uk/
Associação Portugal Outsourcing (APO) - http://www.
portugaloutsourcing.pt/
Outsourcing Journal - http://www.outsourcing-journal.org/
Outsource Magazine - http://outsourcemagazine.co.uk/
The CloudStore is the easy way for the whole of the UK public
setor to buy cloud computing commodity and support services.
G-Cloud is a UK Government initiative to encourage the adoption
90
91
ANEXOS
92
93
ANEXO 1
INQUÉRITO
AO CLUSTER
DA INDÚSTRIA
DE SOFTWARE,
2014
CARACTERIZAÇÃO
DA AMOSTRA
Das 62 empresas inquiridas, foi verificado o acesso por parte de
cerca de 43,55% do universo selecionado.
Para a estruturação da diferenciação do tipo de negócio das
empresas abordadas, foram selecionados três grandes grupos:
Contudo, para uma análise correta e afunilada do Cluster que
se pretende caracterizar, foi definido como critério de validação
a resposta integral ao inquérito distribuído. Neste sentido,
apenas serão considerados para a amostra os inquéritos
que apresentem resposta a todas as perguntas de carácter
obrigatório.
·· Empresas com desenvolvimento de produtos de software
(37,5%)
Neste sentido, a amostra que servirá de base para a
caracterização do Cluster da Indústria de Software diz respeito
a um total de 10 inquéritos, originando uma taxa de resposta
válidas na ordem dos 16,13%.
Neste sentido, numa perspetiva global, verifica-se uma
predominância no setor de serviços, estando metade da
amostra retratada pelo setor dos serviços de desenvolvimento
de projetos de software ou outros serviços relacionados. Já
as empresas de consultadoria na indústria de software ou
relacionada representam a menor parcela desta análise com
12,5% das empresas da amostra.
·· Empresas de serviços (62,5%)
·· Outras empresas (0%)
Distribuição da amostra por tipo de negócio
na tipologia “Empresa distribuidora e/ou revendedora
de produtos de software”, pelo que estes negócios não
apresentam contribuição para os resultados do estudo a seguir
apresentado.
Torna-se ainda crucial referir que do total de respostas válidas
ao inquérito, 30% caracterizaram a sua empresa como “Empresa
que não está de forma alguma relacionada com a indústria de
software”, sendo automaticamente redirecionadas para o fim do
questionário por não se considerarem pertinentes para o estudo
do Cluster da Indústria de Software.
Qual das seguintes opções descreve o seu negócio?
0%
0%
12,5%
37,5%
20%
Organizando os resultados de uma forma mais afunilada, é
possível retirar outras conclusões. Assim, o estreitamento da
caracterização do tipo de negócio é apresentado da seguinte
forma:
·· Empresas com desenvolvimento de produtos de software Empresa com produto de software (37,5%)
50%
0%
Empresas com desenvolvimento de produtos de software - Empresa com produto de software
·· Empresas com desenvolvimento de produtos de software Empresa que fabrica dispositivos que incorporam software
(software embutido) (0%)
·· Empresas de serviços - Empresa de desenvolvimento de
projetos de software ou outros serviços relacionados (50%)
Empresas com desenolvimento de produtos de software - Empresa que fabrica dispositivos que
incorporam software (software embutido)
Empresas de serviços - Empresa de consultadoria na indústria de software ou outros serviços relacionados
·· Empresas de serviços - Empresa de consultadoria na
indústria de software ou relacionada (12,5%)
Empresas de serviços - Empresa de consultadoria na indústria de software ou relacionada
Outras empresas - Empresa distribuidora e/ou revendedora de produtos de software
Outras empresas - Empresa que não está de forma alguma relacionada com a indústria de software
·· Outras empresas - Empresa distribuidora e/ou revendedora
de produtos de software (0%)
·· Outras empresas - Empresa que não está de forma alguma
relacionada com a indústria de software (0%)
Importa mencionar que das empresas respondentes, nenhuma
se enquadra na tipologia “Empresas com desenvolvimento
de produtos de software - Empresa que fabrica dispositivos
que incorporam software (software embutido)” nem
94
95
RESULTADOS GLOBAIS
a.Caracterização da empresa
Indicadores numéricos e financeiros
Para a caracterização das empresas constituintes da amostra no
que diz respeito aos seus indicadores numéricos e financeiros
foi requerido: “Por favor indique os valores correspondentes
ao último e ao atual ano fiscal da sua empresa”. Os inquiridos
deveriam fornecer valor para os seguintes indicadores:Volume
de vendas em 2013 (milhares €):
Relativamente ao capital humano das empresas constituintes da
amostra, verifica-se que 38% apresentava no final de 2013, um
número total de colaboradores no intervalo entre os 5 e os 9.
Volume de vendas estimado para 2014 (milhares €)
11%
13%
0%
0 - 49
50%
0%
20%
50 - 99
40%
100 - 249
0%
60%
250 - 749
750 - 1499
25%
0%
80%
1500 - 4999
100%
> 5000
Despesas de I&D em 2013 (Milhares €)
13%
Com percentagem análoga de 25%, encontra-se retratada a
fração do número de colaboradores entre os 20 e os 49 e entre
os 50 e os 75, sendo o maior valor desta análise, um total de 62
colaboradores.
13%
25%
13%
·· Volume de vendas estimado para 2014 (milhares €)
O intervalo entre os 250 e os 749 milhares de euros
apresentam a maior parcela desta análise, representando
50% da amostra. Elaborando uma análise comparativa face ao
indicador anterior, verifica-se que a parcela de valores entre os
100 e os 249 milhares de euros é totalmente transportada para
o escalão seguinte, representando uma tendência positiva face
ao crescimento da empresa.
·· Número de colaboradores no final de 2013
·· Número de colaboradores estimado para o final de 2014
·· Despesas de I&D em 2013 (milhares €)
·· Resultado operacional em 2013 EBIT (milhares €)
A parcela com uma percentagem mais inferior, no valor de 13%,
caracteriza o intervalo até aos 4 colaboradores, sendo o menor
valor representado por uma empresa com 3 trabalhadores.
Número de trabalhadores no final de 2014
13%
0%
0 - 49
10%
20%
50 - 99
25%
30%
100 - 249
25%
40%
50%
250 - 749
60%
13% 0%
13%
70%
750 - 1499
80%
1500 - 4999
90%
100%
> 5000
No que diz respeito ao volume de vendas em 2013, verifica-se
que 50% da amostra está concentrada em valores entre os 100
e os 749 milhares de euros. Sendo exatamente metade (25%)
representada por um volume no intervalo entre os 100 e os 249
milhares de euros e o restante na casa entre 250 e os 749.
Os restantes agrupamentos, embora mantendo uma
percentagem idêntica face ao volume de vendas de 2013,
apresentam uma perspetiva positiva comum de crescimento
(à exceção de duas respostas, uma situada no escalão entre os
750 e os 1499 milhares de euros, que estima um panorama de
decréscimo para 2014 face ao ano transato; e outra no intervalo
até aos 49 milhares de euros representando uma tendência de
estabilidade entre os dois anos).
Número de trabalhadores no final de 2013
0
45%
40%
Constata-se uma grande disparidade entre os extremos desta
análise, situando-se o menor volume de vendas na casa dos 23
milhares de euros, representando apenas 0,09% do valor mais
elevado que se situa na casa dos 2.450 milhares de euros.
25%
25%
25%
20%
15%
25%
20%
15%
13%
13%
13%
10%
0%
5%
0%
0-4
5-9
10 - 19
20 - 49
50 - 75
13%
25 - 49
50 - 99
100 - 174
> 175
A outra metade da amostra é distribuída em partes iguais pelas
restantes classes de valores representadas no gráfico acima,
embora sem existência de qualquer registo no grupo entre os
10 e os 24 milhares de euros.
> 75
A maior parcela desta análise pertence agora ao escalão
entre os 20 e os 49 colaboradores, representando-se com 38%
do total da amostra. Com 13%, mantém-se o intervalo até 4
colaboradores, sendo esse o valor mais baixo apresentado para
2014.
30%
10 - 24
As despesas de I&D em 2013 encontram-se maioritariamente
na casa entre os 1 os 9 milhares de euros, e os 25 a 49, com
uma percentagem de 50%, distribuída igualmente.
25%
38%
35%
1-9
35%
Face ao final de 2013, a expectativa para 2014 apresenta
uma distribuição mais equitativa, apresentando um cenário
favorável no que diz respeito à contratação futura.
50%
0%
25%
38%
40%
30%
Volume de vendas em 2013 (milhares €)
13%
Relacionando este investimento com o volume de vendas de
2013, conclui-se que nesta análise são as micro e as empresas
de média dimensão aquelas que mais investem em I&D por
proporção ao seu volume de vendas, chegando a ser verificado
em 2013 um investimento de cerca de 60% do volume de
vendas em I&D. Excluindo o outlier encontrando, o valor médio
da relação entre o investimento em I&D e o volume de vendas
ronda os 10%.
10%
5%
Neste sentido, não pode ser retirada uma conclusão
tendenciosa desta análise, os valores deverão ser analisados
numa perspetiva ilustrativa, uma vez que o volume de vendas é
um indicador diretamente afetável pelas várias condicionantes
que variam de acordo com o diferente contexto de negócio de
cada empresa não sendo possível estabelecer uma relação
entre os valores apresentados.
96
0%
0%
0-4
5-9
10 - 19
20 - 49
0%
50 - 75
> 75
97
Número de colaboradores
Resultado operacional em 2013 | EBIT | (milhares €)
60%
13% 0%
25%
25%
50%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
40%
0-9
10 - 24
25 - 49
50 - 99
37,5%
37,5%
37,5%
100 - 174
em grande escala o seu número de colaboradores numa
perspetiva de 5 anos. Contudo, à semelhança da situação
observada na análise do número de colaboradores esperados
para 2014, também nesta projeção a médio prazo se verifica
a existência de uma empresa prevendo estabilizar o número
de colaboradores e uma outra prevendo diminuir o seu capital
humano nos próximos 5 anos.
Percentagem de afetação do pessoal por atividades
Para a caracterização da afetação do pessoal por atividades,
foi questionada “Qual a percentagem de afetação do pessoal
nas seguintes atividades?”. Devendo a resposta pretendida ser
percentual e fazer referência às seguintes atividades:
30%
25%
No que diz respeito ao resultado operacional (EIBT) em 2013,
com uma percentagem de 25% estão representados dois
intervalos de valores, o escalão dos 50 aos 99 e dos 100 aos
174.
Número de colaboradores e volume de vendas para 2019
Para caracterização das empresas respondentes no que diz
respeito à perspetiva ideal futura, foi solicitado: “De acordo com
a equipa de gestão, qual seria a dimensão ideal da sua empresa
daqui a cinco anos?”. Os valores a fornecer deveriam fazer
referência a:
·· Nº de colaboradores
·· Volume de Vendas (milhares €)
25%
Volume de vendas em milhares € (2013, 2014 e 2019)
20%
60%
10%
12,5%
12,5%
12,5%
12,5%
50%
0%
O patamar de resultado operacional entre os 0 e os 9 milhares
de euros é o que regista uma maior representação de
empresas, com 38%. Já o escalão até aos 9 milhares de euros
apresenta uma percentagem na ordem dos 13%. O maior valor
apresentado é de 137 milhares de euros, em contraposição ao
valor mais baixo desta análise de 2 milhares de euros.
25%
0%
0-4
2013
2014
0%
5-9
0%
10 - 19
0%
20 - 49
50%
·· Serviços de suporte e manutenção (%)
0% 0%
50 - 75
> 75
Assim, numa perspetiva individual, verifica-se que todas as
empresas da amostra projetam um aumento do seu volume de
vendas para 2019. Desde um panorama de crescimento de 30
a 94%, a média prevista de aumento do volume de vendas para
2019 face a 2014 regista uma média de 62%.
40%
37,5%
·· Serviços de desenvolvimento, consultadoria e formação (%)
2019
30%
Se for analisada a evolução da situação do ano transato
(2013) com as perspetivas futuras a curto e médio prazo das
empresas constituintes da amostra, verifica-se uma grande
alteração na maioria dos patamares de valores.
O intervalo entre 5 e os 9 colaboradores apresenta uma
evolução a curto e médio prazo decrescente. Isto é, face a
2013, é cada vez menor a percentagem de empresas em
análise que caracteriza o seu capital humano neste patamar,
fazendo-se representar com 25% para 2014 e 12,5% para 2019.
Em contraposição, o intervalo de 20 a 49 colaboradores
apresenta um aumento percentual contínuo para 2014 e 2019.
Neste sentido, as empresas em análise fazem-se representar
neste patamar de forma mais assertiva para os próximos anos
com 37,5% em 2014 e 50% em 2019.
Também o intervalo para um número de colaboradores superior
a 75, apesar de não se fazer representar em 2013 e 2014,
apresenta alterações para 2019, apresentando-se com 37,5% de
empresas.
Já o intervalo até aos 4 colaboradores e dos 10 aos 19, não
é representado por nenhuma empresa da amostra, sendo
percetível que a estratégia a médio prazo das organizações
passará pelo reforço das suas competências humanas.
25%
25%
25%
25%
·· Serviços de I&D (%)
20%
12,5%
12,5%
12,5%
·· Comercial e marketing (%)
12,5% 12,5% 12,5%
10%
0%
0%
0 - 49
2013
2014
50 - 99
0% 0%
100 - 249
0%
250 - 749
750 - 1499
0% 0%
1500 - 4999
> 5000
2019
Percentagem de afetação do pessoal
60%
50%
47,75%
40%
30%
Já no que diz respeito à evolução do volume de vendas verificase um maior aumento no escalão de valores entre os 1500 e os
4999 (passando de uma percentagem representativa no ano de
2013 para 2019, de 12.5 % para 37,5%), seguido do patamar do
volume de vendas superior a 5000 milhares de euros que regista
um aumento na ordem dos 25% de 2013 e 2014 para 2019.
Os intervalos de valores até aos 49 e dos 750 aos 1499 milhares
de euros não apresentam alterações significativas face à
perspetiva a longo prazo, embora denotando-se um decréscimo
para o final do ano de 2014 no escalão entre os 750 aos 1499
milhares de euros.
Relativamente ao escalão entre os 50 e os 249 milhares de
euros, verifica-se que as empresas em análise não se farão
representar neste patamar em 2019, projetando assim o seu
volume de vendas futuro nos escalões superiores.
20%
10%
13,75%
10,38%
12,75%
0%
Serviços de suporte
e manutenção (%)
Serviços de desenvolvimento,
consultadoria e formação (%)
Serviços de I&D (%)
Comercial
e Marketing (%)
No que concerne à distribuição de pessoal por atividade
verifica-se que a média das percentagens apresentadas
regista o seu maior valor na atividade de “Serviços de
desenvolvimento, consultadoria e formação”, com uma
percentagem bastante superior às restantes, de 47,75%.
A menor parcela desta análise é representada pelos “Serviços
de suporte e manutenção” com uma média de 10,38%. No
entanto este valor é imediatamente seguido pelos “Serviços de
I&D” e atividade “Comercial e marketing” com 13,75% e 12,75%,
respetivamente.
Consolidando esta perspetiva, torna-se importante observar
que a maioria das empresas questionadas prevê alargar
98
99
Enquadramento do produto desenvolvido
O enquadramento do produto desenvolvido pelas empresas
foi caracterizado através da seguinte pergunta: “Qual das
seguintes opções melhor descreve o principal produto da sua
empresa?”. A resposta, com carácter exclusivo, apresentava as
seguintes opções:
Enquadramento da oferta de software
Para o enquadramento da oferta de software, foi questionado:
“Qual das seguintes opções descreve a oferta de software
mais importante da sua empresa?”. A resposta, com caráter
exclusivo, apresentava as seguintes opções:
Das opções selecionadas, a percentagem distribui-se de igual
forma: (14,3%) para “Serviços para a “Industrial Internet”
(Machine to Machine Communications, Internet of Things,
Internet of Everything, Big Data, etc.)/app” e (14,3%) para
“Serviços de localização (outdoors/indoors)/app”.
Distribuição das receitas (média da amostra)
70%
60%
60%
50%
46,8%
40%
30%
·· Desporto e bem-estar
27%
·· Aplicações para o consumidor
10%
·· Jogos ou aplicações móveis (app)
b.Modelo de Negócio
·· Aplicações relacionadas com segurança
Distribuição das receitas
Para um entendimento mais claro do modelo de negócios da
amostra em análise, foi definido, numa primeira instância,
perceber de que forma são distribuídas as receitas das
empresas em estudo. À pergunta “De que forma são
distribuídas as receitas na sua empresa?”, deveria ser atribuída
uma resposta numérica percentual, totalizando 100% no
conjunto das opções disponibilizadas:
0%
23,3%
20%
20%
23,7%
11%
0%
0%
·· Aplicações empresariais
·· Nenhuma destas opções
·· Serviços para a “Industrial Internet” (Machine to Machine
Communications, Internet of Things, Internet of Everything,
Big Data, etc.)/app
Produto desenvolvido
Qual das seguintes opções melhor descreve o principal produto
da sua empresa?
·· Nenhuma destas opções
12,5%
12,5%
·· Serviços de localização (outdoors/indoors)/app
·· Vendas de licenças de software de terceiros (%)
0% 0%
14,3%
·· Vendas de software na internet como um serviço: “Software
as a service” (%)
·· Venda de dispositivos com o software próprio incorporado (%)
75%
14,3%
·· Projetos de desenvolvimento de software à medida (%)
Nenhuma destas opções
0%
Verifica-se que a opção que melhor descreve o principal produto
das empresas questionadas se insere na área das aplicações
empresariais, apresentando uma percentagem de 75%.
Da amostra recolhida, 12,5% descreve como principal produto
da empresa as aplicações para o consumidor. Neste sentido,
as restantes empresas questionadas (12,5%) refere que o
seu produto não se enquadra nem na área de aplicações
empresariais nem para o consumidor.
Desporto e bem-estar
Jogos ou aplicações móveis (app)
Aplicações relacionadas com segurança
·· Contratos de manutenção relacionados com produtos de
software (%)
·· Desenvolvimento de projetos relacionados com produtos de
software (%)
71,4%
Serviços para a “Industrial Internet”
Serviços de localização (outdoors/indoors)/app
·· Publicidade ou venda de conteúdos relacionados com
software (%)
Nenhuma destas opções
·· Outras receitas não diretamente relacionadas com software (%)
Na caracterização da oferta de software, verifica-se que apenas
28,6% das respostas englobam as hipóteses disponibilizadas.
Comprovando-se a seleção “Nenhuma destas opções” pelos
restantes elementos da amostra.
100
Vendas de software na internet como um serviço: “Software as a service”
Venda de dispositivos com o software próprio incorporado
Projetos de desenvolvimento de software à medida
Contratos de manutenção relacionados com produtos de software
Desenvolvimento de projeto relacionados com produtos de software
Publicidade ou venda de conteúdos relacionados com software
Outras receitas não diretamente relacionadas com software
Qual das seguintes opções melhor descreve a oferta de
software mais importante da sua empresa?
Aplicações empresariais
Vendas de licenças de software de terceiros
·· Vendas de licenças de software próprio (%)
Oferta de software
Aplicações para o consumidor
Vendas de licenças de software próprio
Os contratos de manutenção relacionados com produtos de
software, embora apresentando uma média de percentagem
das receitas inferior à vertente melhor representada (23,7%),
caracteriza-se como o serviço mais recorrente, isto é, 86% das
empresas da amostra selecionaram esta opção como relevante
para a obtenção de receitas.
No que concerne à forma como as receitas da empresa estão
distribuídas num rácio representação da amostra/percentagem
de receitas, constata-se uma forte aposta nos projetos de
desenvolvimento de software à medida. Com uma média
de representação das receitas de 46,8%, esta componente
caracteriza a vertente mais forte de distribuição de receitas
para as empresas da amostra.
Embora representando graficamente a média mais alta (60%),
“Outras receitas não diretamente relacionadas com software”,
diz respeito a apenas uma empresa do total de respostas.
Não apresentando assim, um padrão relevante para o
comportamento da amostra.
Importa ainda referir que quanto a “Vendas de software na
internet como um serviço” e a “Publicidade ou venda de
conteúdos relacionados com software” não são tidas como
pertinentes para a análise em questão, uma vez que não
apresentam quaisquer resultados.
101
Caracterização do modelo de negócios
Ao nível da caracterização do modelo de negócios foi requerido
o seguinte: “Classifique os seguintes itens de acordo com o
modelo de negócio da sua empresa.”. A resposta de caráter
apreciativo obedecia a 5 níveis:
·· Discordo totalmente
·· Discordo
·· Não concordo nem discordo
·· Concordo
·· Concordo totalmente
Os parâmetros a avaliar apresentam uma organização
coerente, e que permite auferir o paradigma do negócio de
cada empresa. Neste sentido, os itens a classificar, desde
a estruturação de preços à diversidade da oferta, são os
seguintes:
·· Os nossos produtos ou serviços são iguais para todos os
clientes
·· A nossa oferta não inclui trabalho específico e customizado
Relativamente ao modelo de negócios adotado pelas empresas
questionadas, a figura mostra-nos que a apresentação de um
elevado número de características dos produtos ou serviços e
a disponibilização de soluções completas aos clientes é, sem
dúvida, o paradigma dominante, com uma classificação de 4,71
e 4,43, respetivamente.
·· Disponibilizamos soluções completas aos nossos clientes
·· Oferecemos produtos ou serviços altamente
estandardizados
·· Oferecemos um vasto portfólio de produtos ou serviços
Sendo definido 2,5 o valor acima do qual existe um padrão de
relevância para o indicador, constata-se que, e tal como nos
itens anteriormente abordados, também aqui a produção de
produtos ou serviços individuais para cada cliente e a oferta
de portfólio vasto de produtos ou serviços, são parâmetros
importantes para as empresas em estudo, com uma
representação de 3,14 e 3,71 valores, respetivamente.
Com as classificações mais baixas de 1,29 e 1,57 estão
representados, a oferta sem inclusão de trabalho específico e
customizado e a indisponibilidade para negociar preços.
·· Produzimos os nossos produtos ou serviços individualmente
para cada cliente
·· Não estamos disponíveis para negociar preços
·· Os preços são iguais para todos os clientes
·· Os preços são simplificados (p.e. pequeno número de
componentes para elaboração do preço)
·· Os nossos produtos ou serviços apresentam um número
elevado de características
Modelo de negócios
Classifique os seguintes itens de acordo com o modelo de negócio da sua empresa
2.43
Os preços são simplificados (p.e. pequeno número de componentes para elaboração do preço)
Os preços são iguais para todos os clientes
1.57
3.14
Produzimos os nossos produtos ou serviços individualmente para cada cliente
3.71
Oferecemos um vasto portfólio de produtos ou serviços
1.71
Oferecemos produtos ou serviços altamente estandardizados
4.43
Disponibilizamos soluções completas aos nossos clientes
1.29
A nossa oferta não inclui trabalho específico e customizado
4.71
Os nossos produtos ou serviços apresentam um número elevado de características
1.71
Os nossos produtos ou serviços são iguais para todos os clientes
0
102
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
·· Percecionar a estrutura de custos do cliente e as fontes de
receita é uma das competências essenciais do vendedor
·· Explorar os desafios de negócio do cliente é uma tarefa
importante do vendedor
·· Identificar indicadores de performance do cliente é um
aspeto importante das nossas vendas
·· Por sua iniciativa, os nossos vendedores apresentam ao
cliente o impacto financeiro decorrente da aquisição dos
nossos produtos ou serviços
·· Recolhemos informações que permitam justificar aos
clientes o benefício financeiro
Assim sendo, é possível concluir que a adaptabilidade
ao cliente, mesmo considerando o nível de preços como
diversidade de oferta, é o elemento chave na definição do
modelo de negócios da amostra em análise. Aparecendo este
elemento como comportamento padrão das empresas do setor.
·· Temos definido métodos para quantificar os benefícios
financeiros dos nossos clientes tais como calcular os custos
do ciclo de vida ou o retorno do investimento
Caracterização do modelo de vendas
Para a especialização do modelo de vendas, a estrutura
apresentada reflete a estruturação do modelo de negócios
anteriormente apresentada.
·· Apresentamos sempre mais do que uma opção ao cliente,
não hesitamos em recomendar produtos da concorrência no
caso de o nosso produto não ser a melhor solução
2.00
Não estamos disponíveis para negociar preços
Os itens alvo de avaliação, dizem respeito a:
Foi solicitado “Classifique os seguintes itens de acordo com
o modelo de vendas da sua empresa”. Aqui, apenas era
pretendida a avaliação destes parâmetros do inquérito, no
caso da empresa questionada conter um modelo de negócios
B2B. À semelhança do ponto anterior, os níveis de classificação
representam-se por:
·· Discordo totalmente
·· Discordo
·· Não concordo nem discordo
·· Concordo
·· Concordo totalmente
·· A apresentação dos benefícios financeiros quantificados é o
aspeto mais importante de um argumento de venda
·· Na nossa comunicação enfatizamos a partilha de risco com
o cliente
103
Disponibilização de plataformas e interfaces para o
desenvolvimento de software
Modelo de vendas
Classifique os seguintes itens de acordo com o modelo de vendas da sua empresa
A sua empresa disponibiliza uma plataforma ou interfaces que
outras empresas possam usar para desenvolvimento de software?
4.00
Na nossa comunicação enfatizamos a partilha de risco com o cliente
·· Plataformas Mobile
·· Android
·· iOS (iPhone, iPod touch, iPad)
Apresentamos sempre mais do que uma opção ao cliente, não hesitamos em recomendar produtos da concorrência no caso do nosso
0,0%
3.20
produto não ser a melhor opção
14,3%
Temos definidos métodos para quantificar os benefícios financeiros dos nossos clientes tais como calcular os custos do ciclo de vida ou
Recolhemos informações que permitam justificar aos clientes o benefício financeiro
3.00
Por sua iniciativa, os nossos vendedores apresentam ao cliente o impacto financeiro decorrente da aquisição dos nossos produtos ou serviços
3.00
·· Servidores
0,0%
4.20
Explorar os desafios de negócio do cliente é uma tarefa importante do vendedor
·· Web or application server (pe. Tomcat)
3.40
Percecionar a estrutura de custos do cliente e as fontes de receita é uma das competências essenciais do vendedor
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
71,4%
5
Sim, para desenvolvimento de software
capacidade de resposta para satisfação total da necessidade
do cliente.
Disponibilidade de plataformas ou interfaces
Para aferir a posição da empresa perante a oferta de
plataformas ou interfaces para outras empresas, foi colocada a
seguinte questão: “A sua empresa disponibiliza uma plataforma
ou interfaces que outras empresas possam usar para
desenvolvimento de software?”.
As hipóteses subdividem-se em 5 respostas, são elas:
·· Sim, para desenvolvimento de software
104
Sim, infraestruturas de software
·· Web publishing platforms and CMSs
Sim, outras plataformar ou interfaces
Não, não disponibilizamos plataformas ou interfaces
Relativamente a este parâmetro de análise, verifica-se que 28,6%
das empresas disponibilizam plataformas e interfaces, sendo
esta percentagem igualmente dividida para o desenvolvimento
de software e para a infraestrutura de software.
Analisando o gráfico anterior constatamos que, 71,4% das
empresas da amostra não disponibilizam plataformas
ou interfaces que outras empresas possam usar para
desenvolvimento de software. Ressalvando ainda, que
não se verificam modelos de negócios que incluam a
disponibilização de interfaces de hardware ou qualquer outro
tipo de plataformas ou interfaces não referidas no questionário
apresentado.
·· Sim, interface de hardware
·· Sim, outras plataformas ou interfaces
A nível do modelo de vendas conclui-se que o padrão se centra
numa metodologia de trabalho conjunta com o cliente. Isto
porque proporciona uma análise das perspetivas do negócio
desde os desafios e riscos até à estrutura de custos e fontes
de receitas do cliente. Assim, reforçando o modelo de negócios
centrado no cliente, verificado no ponto anterior, constata-se
que as empresas do setor adotam esse fator como estratégia
de vendas, aferindo, inclusive, uma abertura de recomendação
da concorrência. Isto, caso a empresa verifique a ausência de
Sim, interfaces de hardware
·· Application server product (pe. Sharepoint)
·· Outras
·· Computadores Desktop ou Laptop
·· Sim, infraestruturas de software
Os restantes parâmetros desta análise encontram-se num
intervalo de valores entre 2,8 e 3,4 considerando-se assim
indicadores de alguma relevância para a análise.
·· Outras
14,3%
2.80
Identificar indicadores de performance do cliente é um aspeto importante das nossas vendas
Abaixo do nível mínimo satisfatório de avaliação (2,5),
embora com pouca diferença percentual (2,20), encontra-se
a pertinência da apresentação dos benefícios financeiros
quantificados para o argumento de venda e a definição de
métodos para quantificar os benefícios financeiros dos clientes
(tais como calcular os custos do ciclo de vida ou o retorno do
investimento).
·· Windows Phone / RT
2.20
o retorno do investimento
Verifica-se que para as empresas em análise, o modelo de
vendas encontra-se muito centrado na exploração dos desafios
do negócio do cliente, sendo esta uma tarefa importantíssima
do vendedor. Este parâmetro apresenta a cotação mais alta
nesta análise com 4,20 valores, seguida da importância da
comunicação da partilha de risco com o cliente que, com 4
valores, se considera pertinente para o estudo em questão.
·· Qt
2.20
Apresentação dos benefícios financeiros quantificados é o aspeto mais importante de um argumento de venda
·· Não, não disponibilizamos plataformas ou interfaces
·· Linux ou outro Unix
·· Mac OS
·· Windows
·· Outros
·· Cloud Computing
·· Public cloud, rented computing capacity (e.g. Amazon EC2, Azure)
·· Public cloud, application platform (e.g. Heroku, App Engine, Azure)
·· Open-source (e.g. Hadoop, OpenStack)
Utilização de plataformas (de terceiros) para 2014 e 2015
Neste patamar do inquérito, pretende-se entender quais
as plataformas atualmente utilizadas pelas empresas e
auscultar qual será o panorama de alterações para o próximo
ano. Neste sentido, à questão “Que plataformas de terceiros
são utilizadas atualmente e quais prevê utilizar em 2015
para o desenvolvimento de software?” pretende-se que os
elementos da amostra selecionem de entre as opções a seguir
apresentadas, as que representam a situação da empresa:
·· Private cloud
·· Outras
·· Social media platforms (e.g., Facebook)
·· Game consoles or game engines
·· Embedded systems
105
Utilização de plataformas (2014 e 2015)
Plataformas mobile
Servidores
Computadores
Desktop ou
portáteis
Cloud Computing
Outros
Android
iOS (iPhone, iPod touch, iPad)
Qt
Windows Phone / RT
Outras
Web or application server (pe. Tomcat)
Application server product (pe. Sharepoint)
Web publishing platforms and CMSs
Outras
Linux ou outro Unix
Mac OS
Windows
Outros
Public cloud, rented computing capacity (e.g. Amazon EC2, Azure)
Public cloud, application platform (e.g. Heroku, App Engine, Azure)
Open-source (e.g. Hadoop, OpenStack)
Private cloud
Social media platforms (e.g., Facebook)
Game consoles or game engines
Embedded systems
2014
57%
57%
0%
34%
14%
43%
43%
57%
54%
57%
57%
71%
29%
50%
86%
14%
43%
14%
18%
14%
0%
29%
29%
0%
0%
14%
14%
2015
57%
71%
0%
43%
43%
43%
43%
57%
54%
57%
57%
71%
29%
50%
86%
14%
43%
43%
32%
43%
0%
29%
29%
0%
0%
29%
29%
As perspetivas modeladas, dizem respeito a:
·· Os nossos produtos / serviços são adaptáveis a novos
mercados
·· O desenvolvimento de novas competências é muito
demorado
·· Somos muito rápidos na criação de novos produtos /
serviços em novos segmentos
·· Não somos capazes de utilizar rapidamente os recursos
internos para responder às necessidades dos clientes
·· A adaptação de produtos / serviços a novos mercados
conduz a custos significativos
·· Somos capazes de nos organizar internamente com rapidez
para a execução de novas atividades
·· A especialidade dos nossos colaboradores é facilmente
transposta para outras atividades
·· Somos capazes de organizar com rapidez novas atividades
com outros parceiros
·· A procura de novas competências é muito dispendiosa para a
nossa empresa
Perspetivas de crescimento de oportunidades
Classifique os seguintes itens de acordo com a perspetiva de crescimento de oportunidades da sua empresa
4.29
Somos capazes de organizar com rapidez novas atividades com outros parceiros
4.43
Somos capazes de nos organizar internamente com rapidez para a execução de novas atividades
1.57
Não somos capazes de utilizar rapidamente os recursos internos para responder às necessidades dos clientes
Relativamente à análise anual individual, as plataformas
maioritariamente utilizadas pelas empresas em estudo, dizem
respeito ao uso do Windows e Linux ou outro Unix, com uma
representação de 86 e 71%, respetivamente, em contraste
com as plataformas de Game Consoles ou Game engines e
plataformas mobile – Qt que não assumem qualquer valor
nesta análise.
Numa perspetiva global, denota-se que a curto prazo, o uso de
plataformas de terceiros apresenta uma tendência crescente
passando de uma média de utilização de 28% (das plataformas
apresentadas) para 35% relativamente a 2015.
2.86
O desenvolvimento de novas competências é muito demorado
3.14
A procura de novas competências é muito dispendiosa para a nossa empresa
3.71
A especialidade dos nossos colaboradores é facilmente transposta para outras atividades
3.29
A adaptação de produtos/serviços a novos mercados conduz a custos significativos
4.00
Somos muito rápidos na criação de novos produtos/serviços em novos segmentos
4.43
Os nossos produtos/serviços são adaptáveis a novos mercados
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
c. Crescimento da Empresa
Num contexto agrupado, o conjunto dos servidores representam
a maior média de utilização. Apresentando-se como plataforma
utilizada por 54% da amostra, em ambos os anos.
Em termos de evolução (2014 para 2015), verificam-se
alterações em três grupos distintos: as Plataformas Mobile
(34% em 2014 para 43% em 2015) especificamente a utilização
iOS e Windows Phone / RT; o Cloud Computing (18% para 32%) a
nível do uso de Public cloud, application platform (e.g. Heroku,
App Engine, Azure) e Open-source (e.g. Hadoop, OpenStack); e
os Embedded systems representando um aumento de 15% face
ao ano 2014.
106
Perspetivas de crescimento de oportunidades
Para entender qual o panorama projetado pelas empresas para
o seu futuro, foi requerido “Classifique os seguintes itens de
acordo com a perspetiva de crescimento da sua empresa”, com
base nos moldes de avaliação anteriormente utilizados:
·· Discordo totalmente
·· Discordo
·· Não concordo nem discordo
·· Concordo
·· Concordo totalmente
No gráfico supra apresentado, é percetível a perspetiva positiva
relativamente ao crescimento de oportunidades das empresas
questionadas.
Tal como referido anteriormente, sendo 2,5 o valor acima do
qual existe um padrão de relevância para o indicador, verificase que no que concerne a esta análise, apenas um parâmetro
se encontra abaixo do nível (1,57). No entanto, uma vez que o
item se refere à incapacidade de utilizar rapidamente os seus
recursos internos para responder às necessidades dos clientes,
conclui-se que as empresas são de facto detentoras dessa
capacidade, o que posiciona este parâmetro numa conjuntura
favorável quanto às perspetivas futuras.
107
Os indicadores melhor avaliados, dizem respeito à capacidade
de rápida organização interna para a execução de novas
atividades e a adaptabilidade dos produtos / serviços a novos
mercados, representando uma avaliação análoga de 4,43.
Desta análise pode ser concluído que a amostra projeta
favoravelmente o crescimento de oportunidades,
nomeadamente a nível da sua capacidade de organização
interna e rápida resposta às necessidades da conjuntura de
mercado onde operam.
Perspetivas de crescimento da empresa
As perspetivas de crescimento da empresa foram obtidas
através das respostas à grelha de classificação resultante do
item solicitado: “Classifique os seguintes itens de acordo com
a perspetiva de crescimento da sua empresa”, com base nos
mesmos moldes de avaliação:
·· Discordo totalmente
·· Discordo
·· Não concordo nem discordo
·· Concordo
·· Concordo totalmente
As perspetivas de crescimento foram modeladas de acordo com
os seguintes critérios:
·· Atualmente a dimensão da empresa é ideal e não vemos
necessidade de reforçar o crescimento
·· O crescimento da empresa é o objetivo mais importante da
equipa de gestão
Quanto às perspetivas futuras, constata-se que 86% da
amostra não considera a dimensão atual da empresa como
ideal. Verificou-se a necessidade de reforço do crescimento
pela quase totalidade das empresas questionadas. Isto, embora
apenas 43% dos questionados afirme ser o crescimento o
objetivo mais importante da equipa de gestão.
Fatores limitativos do crescimento da empresa
Indique se os seguintes fatores limitam o crescimento da sua
empresa
100%
90%
86%
80%
70%
É de salientar, a forte ambição de crescimento em mercados
internacionais, sendo este crescimento o parâmetro melhor
avaliado, com 4,43 valores. No entanto, ainda que validada
esta unanimidade, 57% da amostra afirma que os mercados
internacionais não foram considerados mercados alvo desde
a criação da empresa. Neste sentido, é possível concluir e
realçar, que esta é uma aposta incentivada pela conjuntura
atual, passando a ser um mercado estratégico no processo de
crescimento e solidez das empresas em caracterização.
·· O crescimento da empresa não deve pôr em causa a
rentabilidade
·· A nossa empresa tem de crescer mesmo que implique
maiores riscos
·· Desejamos crescer fortemente em mercados internacionais
60%
50%
43%
40%
43%
30%
20%
29%
14,29%
43%
43%
28,57%
14% 14,29%
29%
14%
10%
0%
0% 0%
Discordo
totalmente
0%
Discordo
0%
0% 0%
Não concordo
nem discordo
0% 0%
Concordo
Concordo
totalmente
Temos lacunas nas competências de vendas e marketing
·· A equipa de gestão acredita que seremos um importante
player a nível internacional
Os restantes critérios, não apresentam uma avaliação
tão vincada e unânime. Mostram assim, que embora seja
reconhecida a necessidade de crescimento, existe uma
preocupação na forma como o conduzem, sobretudo a nível dos
riscos inerentes e à suscetibilidade/ rentabilidade da empresa.
·· Os mercados internacionais são considerados mercados alvo
desde a criação da empresa
Fatores limitativos do crescimento da empresa
Para a análise dos fatores limitativos do crescimento da
empresa, foi requerido: “Indique se os seguintes fatores limitam
o crescimento da empresa”, tendo por base os seguintes
critérios de avaliação:
·· Discordo totalmente
·· Discordo
·· Não concordo nem discordo
·· Concordo
·· Concordo totalmente
Perspetivas de crescimento da empresa
Classifique os seguintes itens de acordo com a perspetiva de crescimento da sua empresa
3.14
Os mercados internacionais são considerados mercados alvo desde a criação da empresa
3.71
A equipa de gestão acredita que seremos um importante player a nível internacional
4.43
Desejamos crescer fortemente em mercados internacionais
3.43
A nossa empresa tem de crescer mesmo que implique maiores riscos
3.57
O crescimento da empresa não deve pôr em causa a rentabilidade
3.14
O crescimento da empresa é o objetivo mais importante da equipa de gestão
0
0,5
1
1,5
O conhecimento do mercado e dos clientes é muito fraco
Não nos encontramos suficientemente relacionados com outras empresas
O fator limitativo mais reconhecido pelas empresas
questionadas, diz respeito à pequena dimensão para o alcance
de certos clientes. Verificando-se uma unanimidade a 100%
(86% Concordo e 14% Concordo Totalmente).
As lacunas de competências de vendas e marketing, embora
não sendo menos unânime, são igualmente reconhecidas pela
maioria das empresas questionadas, verificando-se apenas 14%
de empresas discordantes com esta limitação. Desta forma,
ocupam as vendas e o marketing um papel crucial a qualquer
estratégia de crescimento. Considerando este fator bastante
limitativo, torna-se imprescindível que a empresa invista no
incremento destas competências.
Os parâmetros a avaliar foram definidos como:
1.86
Atualmente a dimensão da empresa é ideal e não vemos necessidade de reforçar o crescimento
Somos uma empresa demasiado pequena para certos clientes
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
·· Temos lacunas nas competências de vendas e marketing
·· Somos uma empresa demasiado pequena para certos
clientes
·· O conhecimento do mercado e dos clientes é muito fraco
Já o relacionamento com outras empresas apresenta uma
dissemelhança de respostas, com uma taxa de abstenção (Não
concordo nem discordo) de 29%, enquanto 43% das empresas
questionadas concordam estar bastante relacionadas com
outras empresas, 29% afirma que as relações existentes
não são as suficientes. Assim, é possível concluir que existe
a necessidade de reforço na componente relacional, nas
empresas em estudo.
·· Não nos encontramos suficientemente relacionados com
outras empresas
108
109
A fraqueza quanto ao não total conhecimento do mercado e
dos clientes foi também alvo de alguma discrepância. Com
uma ausência de opinião elevada de 43%, o parecer quanto
a esta questão foi equitativamente dividido, enquanto 28,6%
reconhece esta limitação, outros 28,6% discordam totalmente.
Neste sentido, este parâmetro pode ser também considerado
como limitativo para o crescimento das empresas, sendo
necessário o reforço de competências internas para um mais
aprofundado conhecimento do mercado e potenciais clientes
evitando assim possíveis riscos de investimento.
Relativamente ao panorama das exportações das empresas
em estudo, verifica-se que 42,86% da amostra já possui um
perfil exportador. Das mesmas, 14,29% afirma ter um volume
de vendas internacionais significativas e regulares enquanto
as restantes, embora exportadoras, representam-se por um
volume sem expressão ou irregular.
Para entender como se distribui o volume de vendas das
empresas questionadas importa analisar a questão em duas
vertentes: por um lado, a média de percentagem de vendas
que foi atribuída pelas empresas a cada país e, por outro, a
percentagem da amostra que exporta para os países.
·· Europa de Leste e Rússia
·· América do Norte
·· América Central e Sul
Assim sendo, verifica-se que Espanha, Oeste da Europa,
América Central e Sul e África foram os únicos países
selecionados como destino das exportações das empresas em
estudo.
·· Este da Ásia (p.e. Japão, China)
É possível observar que 14.29% afirma não ter um perfil
atualmente exportador, no entanto, afirma já ter tido um volume
de vendas internacionais.
·· Sul da Ásia (p.e. India)
·· Médio oriente
Neste sentido, os restantes elementos da amostra, 42,86%,
expressa a sua vontade de se internacionalizar no futuro. No
entanto, para nenhuma das empresas questionadas esse
objetivo é assumido como prioritário.
d.Internacionalização
Caracterização da exportação
Para uma caracterização do panorama de exportação das
empresas constituintes da amostra foi questionado: “A sua
empresa é exportadora?”. Os questionados deveriam optar por
uma das seguintes opções:
·· África
Percentagem do volume de vendas por país (média)
·· Sim, mas sem expressão ou irregulares
Percentagem do volume de vendas por localização
geográfica
Na sequência da pergunta anterior, foi ainda requerido às
empresas que se apresentaram com um perfil exportador, que
mencionassem os países com os quais direcionavam a sua
exportação e qual a sua representatividade. Neste sentido, foi
solicitado: “Como se distribui percentualmente o volume de
vendas?”, perfazendo 100% no total nas seguintes opções:
·· Não, mas pretendemos internacionalizar
·· Espanha
Sul de África (p.e. Índia)
0%
0%
·· Não, a internacionalização não é uma prioridade
·· Oeste da Europa (Incluindo os Países Nórdicos)
Este da Ásia (p.e. Japão,
China)
0%
0%
·· Sim, temos volume de vendas internacionais significativas e
regulares
·· Não, mas já tivemos volume de vendas internacionais
43%
Pacífico Sul (p.e.
Austrália)
0%
0%
Médio Oriente
0%
0%
0%
0%
Europa do Leste e Rússia
0%
0%
Oeste da Europa
(incluindo Países Nórdicos)
14,29%
28,57%
14%
América do Norte
Espanha
42,86%
67%
África
100%
A sua empresa é exportadora?
14,29%
Com a mesma percentagem de seleção, 67%, estão
posicionadas a África e o Oeste da Europa, sendo nesta análise
considerados como os países mais procurados, embora
assumindo proporções diferentes no que diz respeito ao
volume de vendas exportado pelas empresas, com 43 e 25%,
respetivamente.
Como se distribui percentualmente o volume de vendas?
América Central e Sul
Panorama de exportação
0,0%
A América Central e a América do Sul, são os países com maior
representatividade em termos de volume de vendas. Estes
países são alvo do total das exportações, representando 14%
da amostra. Já a Espanha representa uma média de 20% do
volume de vendas de 33% das empresas respondentes.
·· Pacífico Sul (p.e. Austrália)
Sim, temos volume de vendas internacionais significativas e regulares
Percentagem de seleção
Sim, mas sem expressão ou irregulares
Média de respostas
67%
25%
33%
20%
Não, mas pretendemos internacionalizar
Não, a internacionalização não é uma prioridades
Não, mas já tivemos volume de vendas internacionais
110
111
e. Gestão Estratégica
Modelo da Estratégia
Ao nível da caracterização da estratégia foi requerido:
“Classifique os seguintes itens de acordo com a estratégia e
tomada de decisões da sua empresa”. A resposta de caráter
apreciativo obedecia a 5 níveis:
·· Discordo totalmente
·· Discordo
·· Não concordo nem discordo
·· Concordo
·· Concordo totalmente
A nível da estratégia e tomada de decisões da empresa,
denota-se uma assimetria de resultados nos parâmetros a
avaliar. Encontrando-se a sua avaliação acima do limite mínimo
satisfatório previamente estabelecido (2,5).
·· A estratégia é definida pelo CEO e alguns colaboradores mais
diretos
·· O CEO define a “visão”, ou seja, as linhas de orientação
genéricas
·· O Diretor Executivo determina e executa a estratégia baseada
numa análise da situação do negócio
·· A estratégia é definida de forma interativa, envolvendo os
responsáveis, o staff e os executivos de forma contínua
Os parâmetros a avaliar apresentam uma organização
coerente, o que permite aferir o paradigma da estratégia
modelo de tomada de decisões de cada empresa. Neste
sentido, os itens a classificar são os seguintes:
·· A nossa empresa segue um plano estratégico anual que
orienta a atividade operacional
·· O planeamento estratégico é um procedimento formal
definido periodicamente
·· O plano de negócios na nossa empresa é contínuo,
envolvendo todos os colaboradores
O elemento com cotação mais baixa (2,86) diz respeito à
análise do ambiente de negócio e da concorrência, tendo
como base o plano estratégico da empresa. Neste parâmetro
43% da amostra optou por resposta sem opinião, isto é, “Não
concordo nem discordo”. Neste sentido, as restantes respostas
foram igualmente divididas (28,5%|28,5%) entre respostas
concordantes e discordantes. Quanto a este parâmetro pode
ser concluído que não existe uma uniformidade padrão que
possa caracterizar as empresas em análise.
Como elemento melhor avaliado (4,43) e em total
concordância, apresenta-se o item relativo à responsabilidade
de definição da “visão”, sendo que 100% das empresas
constituintes da amostra concordam que esse item se encontra
ao cargo do CEO. É ele quem define as linhas de orientação
genéricas da empresa. Já a estratégia da empresa é definida
pelo CEO em conjunto com alguns colaboradores mais diretos,
assenta 86% das empresas.
·· A maioria dos colaboradores contribui para as decisões que
lhes afetam diretamente
·· A nossa empresa adapta a estratégia continuamente de
acordo com o feedback do mercado
·· A análise do ambiente de negócio e da concorrência é a base
do plano estratégico da empresa
·· A produção de propriedade intelectual interna (patentes,
design, software, ideias…)
·· A produção de propriedade intelectual em colaboração com
parceiros e clientes
·· O outsourcing de processos rotineiros e sem valor
acrescentado, sempre que possível
·· A manutenção de todas as funções dentro da empresa
·· O recurso ao nosso perfil de competências
·· O investimento em novas competências
·· O recurso aos clientes habituais com a atual oferta
·· A procura de novos clientes e segmentos usando novos
produtos e serviços
·· O focus numa determinada área de negócio e num único
objetivo
·· O investimento em múltiplas opções estratégicas
Em terceiro lugar da classificação, com 4 valores, 71%
das empresas concordam que a empresa siga um plano
estratégico anual. Concluindo-se, desta forma, que exista
uma estruturação astuciosa prévia que orienta a empresa nas
atividades operacionais ao longo do ano.
Modelo da estratégia
Classifique os seguintes itens de acordo com a estratégia e tomada de decisões da sua empresa
3.71
A nossa empresa adapta a estratégia continuamente de acordo com o feedback do mercado
Modelo de gestão da administração
Para a definição do modelo de gestão da administração
adotado pelas empresas constituintes da amostra foi requerido
“A Administração da minha empresa favorece:”, respondendo de
forma avaliativa de acordo com os 5 graus definidos:
·· Sempre
·· Ocasionalmente
·· Nunca
3.43
A maioria dos colaboradores contribui para as decisões que lhes afetam diretamente
3.14
O plano de negócios na nossa empresa é contínuo, envolvendo todos os colaboradores
3.43
A estratégia é definida de forma interativa, envolvendo responsáveis, o staff e os executivos de forma contínua
3.71
O Diretor Executivo determina e executa a estratégia baseada numa análise da situação do negócio
4.43
O CEO define a “visão”, ou seja, as linhas de orientação genércas
4.14
A estratégia é definida pelo CEO e alguns colaboradores mais diretos
2.86
A análise do ambiente de negócio e da concorrência é a base do plano estratégico da empresa
3.86
O planeamento estratégico é um procedimento formal definido periodicamente
4.00
A nossa empresa segue um plano estratégico anual que orienta a atividade operacional
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
E de acordo com os seguintes parâmetros:
·· A manutenção das funções e competências dentro da
empresa
·· A externalização de processos, funções e competências
112
113
Modelo de gestão da administração
(Modelo de gestão da administração), foi requerida a avaliação
no que diz respeito a “Na nossa rede de empresas”, seguindo
uma grelha de avaliação definida como:
·· Sempre
·· Ocasionalmente
·· Nunca
A administração da minha empresa favorece:
14%
O investimento em múltiplas opções estratégicas
57%
14%
14%
O focus numa determinada área de negócio e num único objetivo
71%
14%
A procura de novos clientes e segmentos usando novos produtos e serviços
0%
57%
O investimento em novas competências
14%
·· Suportamos o esforço de cada parceiro no trabalho realizado
autonomamente
43%
43%
0%
14%
Modelo de gestão da rede de empresas
29%
A manutenção de todas as funções dentro da empresa
43%
29%
Na nossa rede de empresas:
14%
O outsourcing de processos rotineiros e sem valor acrescentado, sempre que possível
29%
57%
Todos os parceiros contribuem para a identificação e seleção de oportunidades de negócio
Um parceiro assume a liderança na identificação e seleção de oportunidades de negócio
0%
100%
Os parceiros aguardam a aprovação dos outros antes de tomarem a decisão
0%
83%
14%
17%
86%
0%
17%
Os parceiros tomam decisões individuais
67%
0%
17%
43%
57%
0%
Ocasionalmente
0%
0%
71%
A externalização de processos, funções e competências
Nunca
33%
67%
71%
29%
A manutenção das funções e competências dentro da empresa
0%
0%
14%
A produção de propriedade intelectual interna (patentes, design, software, ideias...)
·· Um parceiro assume a liderança na identificação e seleção
de oportunidades de negócio
29%
43%
A produção de propriedade intelectual em colaboração com parceiros e clientes
·· Os parceiros aguardam a aprovação dos outros antes de
tomarem a decisão
·· Todos os parceiros contribuem para a identificação e seleção
de oportunidades de negócio
71%
14%
O recurso ao nosso perfil de competências
·· Os parceiros tomam decisões individuais
E avaliando os seguintes parâmetros:
43%
O recurso aos clientes habituais com a atual oferta
·· Os parceiros são obrigados a confiar nos objetivos definidos
para orientar as suas atividades
10%
20%
30%
40%
50%
17%
Os parceiros são obrigados a confiar nos objetivos definidos para orientar as suas atividades
60%
70%
80%
90%
50%
33%
100%
Suportamos o esforço de cada parceiro no trabalho realizado autonomamente
Sempre
0%
57%
43%
0%
A nível das práticas da administração, os padrões de
comportamento mais frequentes dizem respeito à manutenção
das funções e competências dentro da empresa e a procura de
novos clientes e segmentos, usando novos produtos e serviços,
às quais corresponde 57% “Sempre” e 43% “Ocasionalmente”.
parte da administração e por 43% existir essa tendência
“ocasionalmente”. Neste sentido, é possível aferir que
o outsourcing pode surgir como resposta por parte da
administração, exportando algumas funções para fora da
empresa.
Já o favorecimento, sempre que possível, do outsourcing
de processos rotineiros e sem valor acrescentado, embora
apresente 57% de empresas que o fazem regularmente, 14%
afirmam nunca optar pelo outsourcing nessa situação.
Também o focus numa determinada área de negócio e num
único objetivo não se verifica ocorrer, como prática, por parte
da administração das empresas da amostra, visto que apenas
14% afirma que esta situação é recorrente (“Sempre”).
Constatamos que o modelo mais vincado no que diz respeito
às redes de empresas se centra na contribuição de todos os
parceiros para a identificação e seleção de oportunidades
de negócio. Foi este o parâmetro assinalado como o mais
recorrente. Com 67% das empresas a afirmar que é prática
frequente (“Sempre”) e 33% como sendo ocasional.
Relativamente aos parâmetros com menor ocorrência,
“a manutenção de todas as funções dentro da empresa”,
ocupam o maior destaque, sendo registado por 29% das
empresas ”nunca” se verificar esse comportamento por
Modelo de gestão da rede de empresas
Com vista à compreensão do funcionamento das redes de
empresas da amostra, e à semelhança do ponto anterior
Ocupando também uma posição de destaque nesta análise,
encontra-se o suporte do esforço de cada parceiro no trabalho
realizado autonomamente. Com uma classificação de 43% em
“Sempre” e de 57% como “Ocasionalmente”.
114
Nunca
Ocasionalmente
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Sempre
O item “Um parceiro assume a liderança na identificação e
seleção de oportunidades de negócio” é 100% avaliado como
uma prática ocasional, não podendo ser atribuído qualquer
comportamento padrão das empresas em estudo.
Relativamente ao parâmetro menos verificado, “Os parceiros
tomam decisões individuais”, assume 17% de respostas como
“Nunca” e 67% como “Ocasionalmente”.
115
Modelo de gestão da empresa
Ao nível da caracterização do modelo de gestão das empresas
foi requerido: “Indique os seguintes itens de acordo com
a caracterização da sua empresa”. A resposta, de caráter
apreciativo, obedecia a 5 níveis:
·· Discordo totalmente
·· Discordo
·· Não concordo nem discordo
·· Concordo
·· Concordo totalmente
·· Avaliamos com regularidade a satisfação dos clientes
Os itens para classificação foram os seguintes:
·· Despendemos muito tempo a falar sobre as necessidades
dos clientes
·· Experimentamos diferentes produtos e diferentes modelos
de negócio
Tal como foi referido anteriormente, definiu-se 2,5 como o
valor abaixo do qual a interpretação dos resultados não possui
o nível mínimo satisfatório para uma avaliação positiva do
parâmetro relativo ao modelo em análise.
·· Partilhamos com regularidade aos nossos parceiros as
necessidades dos clientes
·· Os técnicos de vendas e marketing raramente partilham
internamente as necessidades dos clientes
Neste sentido, o item “Os técnicos de vendas e marketing
raramente partilham internamente as necessidades dos
clientes”, é representado por uma avaliação de 2,43 valores.
·· A informação sobre as necessidades dos clientes é
distribuída de forma eficiente a todos os colaboradores
Muito perto da linha média, com 2,86, regista-se o parâmetro
“A informação sobre as necessidades dos clientes é distribuída
de forma eficiente a todos os colaboradores”. Denota-se
assim uma insuficiência de partilha por parte das empresas
questionadas. Apenas 14,28% da amostra afirma existir uma
distribuição de informação eficiente.
·· Avaliamos continuamente os nossos produtos / serviços em
relação às necessidades dos clientes
·· Os produtos / serviços são normalmente um pouco
diferentes do que inicialmente foram imaginados
·· Decidimos rapidamente em relação às necessidades dos clientes
·· Tentamos diversas aproximações até conseguir um modelo
de negócio eficaz
·· Todas as atividades da nossa empresa estão integradas de
forma a responder às necessidades do cliente
·· Recolhemos regularmente informação dos clientes sobre as
suas necessidades
·· Respondemos com rapidez às necessidades dos clientes
·· De forma a que a produção de documentação seja uma
função essencial da sua atividade.
·· De forma a que a documentação seja a parte menos
importante da sua função.
·· De forma a que sigam metodologias e objetivos acordados
pela equipa.
·· De forma a que sigam a metodologia e metas fixadas pela
administração.
Quanto aos itens melhor classificados, surgem-nos com maior
incidência sobre a forma de resposta às necessidades dos
clientes. Facto que denota uma preocupação acrescida pelas
empresas em colocar o cliente em primeiro lugar. A resposta
com rapidez às necessidades dos clientes, as decisões rápidas
em relação às necessidades dos clientes e alteração imediata
das atividades após feedback negativo por parte dos clientes
aparecem cotadas com 4,29, 4,14 e 4 valores, respetivamente.
·· Alteramos de imediato as nossas atividades depois de
receber feedback negativo por parte dos clientes
f. Métodos de desenvolvimento
Modelo da gestão da empresa
Indique os seguintes itens de acordo com a caracterização da sua empresa
4.00
Alteramos de imediato as nossas atividades depois de receber feedback negativo por parte dos clientes
4.29
Respondemos com rapidez às necessidades dos clientes
3.71
Todas as atividades da nossa empresa estão integradas de forma a responder às necessidades do cliente
4.14
Decidimos rapidamente em relação às necessidades dos clientes
3.71
Avaliamos continuamente os nossos produtos/serviços em relação às necessidades dos clientes
2.57
Despendemos muito tempo a falar sobre as necessidades dos clientes
2.86
A informação sobre as necessidades dos clientes é distribuída de forma eficiente a todos os colaboradores
2.43
Os técnicos de vendas e marketing raramente partilham internamente as necessidades dos clientes
Para parâmetros seguintes:
3.50
Partilhamos com regularidade aos nossos parceiros as necessidades dos clientes
3.43
Avaliamos com regularidade a satisfação dos clientes
·· De forma a permitir que as equipas estejam sempre
preparadas para as solicitações ou pedidos.
3.71
Recolhemos regularmente informação dos clientes sobre as suas necessidades
3.86
Tentamos diversas aproximações até conseguir um modelo de negócio eficaz
3.43
Os produtos/serviços são normalmente um pouco diferentes do que inicialmente foram imaginados
3.71
Experimentamos diferentes produtos e diferentes modelos de negócio
0
116
Caracterização dos métodos de trabalho das equipas de
desenvolvimento
Com vista à caracterização dos métodos de trabalho das equipas
de desenvolvimento foi requerida uma avaliação de acordo com
“Os métodos de trabalho das nossas equipas de desenvolvimento
estão organizados” seguindo uma escala de classificação:
·· Sempre
·· Ocasionalmente
·· Nunca
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
·· De forma a que o projeto seja executado tal como planeado
sem estar sujeito a pressões.
117
Caracterização dos métodos de trabalho das equipas de desenvolvimento
De forma a corresponder aos parâmetros seguintes:
Os métodos de trabalho das nossas equipas de desenvolvimento estão organizados:
De forma a que sigam a metodologia e metas fixadas pela administração
·· Com os clientes utilizando as formas mais simples e sempre
que necessário
0%
57%
43%
De forma a que sigam metodologias e objetivos acordados pela equipa
0%
·· Com os clientes utilizando procedimentos e modelos
previamente acordados
29%
71%
60%
De forma a que a documentação seja a parte menos importante da sua função
40%
0%
·· Com os membros da equipa usando os métodos predefinidos
internamente
14%
De forma que a produção de documentação seja uma função essencial da sua atividades
57%
29%
De forma a que o projeto seja executado tal como planeado sem estar sujeito a pressões
0%
·· Dentro da equipa, utilizando livremente um método mais
adequado
29%
71%
De forma a permitir que as equipas estejam sempre preparadas para as solicitações
0%
29%
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Caracterização do modelo de comunicação das equipas de desenvolvimento
A nossa equipa de desenvolvimento comunica preferencialmente:
Nunca
Ocasionalmente
Sempre
Dentro da equipa, utilizando livremente um método mais adequado
No que diz respeito à organização dos métodos de trabalho
das equipas de desenvolvimento, aparecem-nos padrões de
comportamento muito semelhantes entre os parâmetros.
Verifica-se a existência de três critérios que são considerados
como prática no funcionamento das empresas questionadas
uma vez que a sua avaliação se traduz numa percentagem
de 71% em “Sempre” e 29% “Ocasionalmente”. Neste sentido,
pode afirmar-se que as empresas representativas da amostra
organizam os métodos de trabalho das suas equipas de
desenvolvimento de forma a permitir que estas estejam
sempre preparadas para as solicitações ou pedidos; que o
projeto seja executado tal como planeado sem estar sujeito
a pressões e a que se sigam metodologias e objetivos
acordados pela equipa.
A avaliação do parâmetro “Os métodos de trabalho das nossas
equipas de desenvolvimento estão organizados de forma a que
a documentação seja a parte menos importante da sua função”
é apresentada de forma algo distinta das restantes, traduzindose 60% da opinião em “Nunca” e 40% em “Ocasionalmente”. No
entanto, a consideração de que produção de documentação é
uma função essencial da atividade não é unânime para todos
os questionados, visto que as opiniões estão divididas: 14% em
“Nunca”; 57% em “Ocasionalmente”; e 29% em “Sempre”. Estes
resultados permitem concluir que os métodos de trabalho das
118
equipas de desenvolvimento estão organizados de forma a que
os procedimentos relacionados com a documentação sejam
integrados nos processos do projeto, sendo-lhes atribuída
importância, embora nem sempre prioritária, para todas as
situações.
Com os membros da equipa usando métodos predefinidos internamente
0%
50%
50%
0%
43%
57%
Com os clientes utilizando procedimentos e modelos previamente acordados
0%
57%
43%
17%
Com os clientes utilizando as formas mais simples e sempre que necessário
50%
33%
Por fim, ao fator de organização das equipas de
desenvolvimento de forma a que sejam seguidas as
metodologias e metas fixadas pela administração, apesar
de não ser uma prática tão destacada como as restantes, é
considerada como um indicador importante. Sendo reconhecida
como rotina para 43% da amostra (“Sempre”).
Caracterização do modelo de comunicação das equipas
de desenvolvimento
Quanto à caracterização do modelo de comunicação das
equipas de desenvolvimento foi requerida uma avaliação de
acordo com “A nossa equipa de desenvolvimento comunica
preferencialmente” seguindo uma escala de classificação:
·· Sempre
·· Ocasionalmente
·· Nunca
0%
Nunca
Ocasionalmente
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sempre
No que respeita à forma de comunicação preferencial das
equipas de desenvolvimento apenas o critério “Com os clientes
utilizando as formas mais simples e sempre que necessário”,
apresenta uma avaliação algo diferente das restantes. É o único
parâmetro que apresenta respostas discordantes (17%) e com
a percentagem mais baixa de total concordância com o critério
(33% “Sempre”).
Os restantes fatores, apresentam-se de forma muito
semelhante. Dividindo-se as opiniões quase equitativamente
entre a ocorrência frequente e ocasional.
Fica comprovado que as equipas de desenvolvimento das
empresas em análise numa primeira fase privilegiam a forma
de comunicação interna, comunicando com os membros da
equipa, quer através dos métodos predefinidos internamente
ou utilizando livremente um método mais adequado. A
comunicação é também estabelecida com os clientes
privilegiando o uso de procedimentos e modelos previamente
acordados e, em casos excecionais, através de formas simples
e sempre que necessário, sendo esta menos frequente.
Caracterização do modelo de projetos de
desenvolvimento
Com vista à caracterização do modelo de projetos de
desenvolvimento foi requerida uma avaliação para “A nossa
equipa de desenvolvimento comunica preferencialmente”
seguindo uma escala de classificação:
·· Sempre
·· Ocasionalmente
·· Nunca
119
Para parâmetros seguintes:
Caracterização da rentabilidade dos projetos de
desenvolvimento
Para uma caracterização eficaz da rentabilidade dos projetos
de desenvolvimento foi requerida uma avaliação respondendo
a “Para que um projeto de desenvolvimento de software
seja rentável, é necessário que” seguindo uma escala de
classificação:
·· Sempre
·· Ocasionalmente
·· Nunca
·· Haja falhas quando existe uma preocupação maior com o
planeamento e documentação do que com as alterações a
realizar
·· Haja falhas quando se realizam muitas alterações sem
preocupação com o planeamento e documentação
·· Seja um sucesso, porque para além do trabalho de software
foi produzida documentação explicativa
Para os parâmetros seguintes:
·· Seja um sucesso, porque para além do trabalho de software
foi produzida o mínimo de documentação
·· Possa responder objetivamente ao desejo do cliente
·· Possa responder às alterações pedidas pelo cliente durante o
processo de desenvolvimento
Caracterização do modelo de projetos de desenvolvimento
Num projeto de desenvolvimento de software é provável que:
·· Esteja focado apenas na produção de software
33%
33%
33%
Seja um sucesso, porque para além do trabalho de software foi produzida o mínimo de documentação
·· Produza um trabalho de software, assim como uma
documentação de elevada qualidade
17%
Seja um sucesso, porque para além do trabalho de software foi produzida documentação explicativa
50%
33%
Haja falhas quando se realizam muitas alterações sem preocupação com o planeamento e documentação
0%
17%
Caracterização da rentabilidade dos projetos de desenvolvimento
83%
17%
Haja falhas quando existe uma preocupação maior com o planeamento e documentação do que
Para que um projeto de desenvolvimento de software seja rentável, é necessário que:
67%
17%
0%
Nunca
Ocasionalmente
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
14%
Produza um trabalho de software, assim como uma documentação de elevada qualidade
90%
57%
29%
Sempre
40%
40%
Esteja focado apenas na produção de software
20%
O parâmetro com um maior número de respostas, indica que é
frequente a existência de falhas quando se realizam alterações
sem preocupação com o planeamento e documentação (83%
“Sempre”); sendo ocasional a falha quando existe uma maior
preocupação com o planeamento e documentação do que com
as alterações a realizar (67% “Ocasionalmente”).
Verifica-se que é maior a probabilidade de sucesso dos projetos
de desenvolvimento de software quanto mais explícita
a documentação produzida. As empresas questionadas
acreditam que o projeto seja um sucesso, porque para além do
trabalho de software foi produzida documentação explicativa
(33% “Sempre”, 50% “Ocasionalmente”). Embora não excluindo
a hipótese de sucesso, é produzido o mínimo de documentação
(33% “Sempre” e 33% “Ocasionalmente”), verificando-se que há
120
uma maior percentagem do sucesso nunca ser atingido com o
mínimo de documentação do que quando existe documentação
explícita (33% e 17%, respetivamente).
Possa responder às alterações pedidas pelo cliente durante o processo de desenvolvimento
0%
29%
71%
Possa responder objetivamente ao desejo do cliente
0%
29%
71%
Embora existindo exceções, conclui-se que o desenvolvimento
de documentação clara ao longo dos processos de trabalho
ocupa um papel fundamental para o bom funcionamento
dos projetos de desenvolvimento de software. Quando o
planeamento e a documentação são descurados, o sucesso de
todo o projeto é posto em causa.
0%
Nunca
Ocasionalmente
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sempre
Nesta análise verifica-se uma opinião bastante frisada de que
para que um projeto de desenvolvimento de software seja
rentável, é necessário que este possa responder objetivamente
ao desejo do cliente e às alterações pedidas pelo cliente
durante o processo de desenvolvimento (71% “Sempre” e 29%
“Ocasionalmente”).
Já o foco apenas na produção de software e a produção de um
trabalho de software e documentação de elevada qualidade por
si só não apresentam opiniões tão estanques e diferenciadas.
Cerca de 40% da amostra considera que um projeto de
desenvolvimento de software nunca é rentável se a equipa
apenas se encontrar focada na produção. A rentabilidade
também não parece ser completamente assegurada em casos
121
onde a produção do trabalho de software e a documentação
apresentem elevada qualidade, uma vez que apenas 29% o
consideram como um acontecimento certo (“Sempre”) e 57% o
avaliam como ocasional.
De forma a corresponder aos parâmetros seguintes:
Assim sendo, verifica-se que para as empresas em análise, o
foco e adaptabilidade às necessidades do cliente garantem
mais e maior rentabilidade ao projeto do que a dedicação
salientada na produção, ainda que resulte num trabalho de
excelente qualidade.
·· São selecionados com flexibilidade para as diferentes tarefas,
de acordo com as competências definidas pelo responsável
·· São selecionados com flexibilidade para as diferentes tarefas,
de acordo com as suas competências individuais
·· São formados para aumentar a capacidade de planeamento
de atividades extensivamente e de forma proativa
·· São formados para aumentar a capacidade de resposta às
constantes alterações
Caracterização da equipa de desenvolvimento
Relativamente à caracterização da equipa de desenvolvimento,
foi requerida uma avaliação respondendo a “Para que um
projeto de desenvolvimento de software seja rentável, é
necessário que”, seguindo uma escala de classificação:
·· Sempre
·· Ocasionalmente
·· Nunca
Constata-se que a formação da equipa de software é frequente
existir para aumentar, tanto a capacidade de planeamento
de atividades extensivamente e de forma proativa, como a
capacidade de resposta às constantes alterações (43%). As
diferenças entre os parâmetros assentam em 14% da amostra
que considera nunca haver formação centrada no aumento da
capacidade de resposta às constantes alterações.
·· São mais produtivos quando definem os seus próprios
métodos de trabalho em colaboração com a restante equipa
·· São mais produtivos quando usam métodos comuns
adotados pela empresa
Já relativamente à capacidade produtiva das equipas de
desenvolvimento, esta apresenta ser mais frequente quando
são usados métodos comuns adotados pela empresa
(50%). No entanto, 33% concorda que os colaboradores são
igualmente produtivos quando definem os seus próprios
métodos de trabalho em colaboração com a restante
equipa. As discrepâncias de avaliação centram-se em 14%,
representando as empresas que os colaboradores “Nunca” são
mais produtivos quando definem os seus próprios métodos de
trabalho em colaboração com a restante equipa.
Caracterização da equipa de desenvolvimento
Os colaboradores da equipa de desenvolvimento:
São mais produtivos quando usam métodos comuns adotados pela empresa
0%
50%
50%
17%
São mais produtivos quando definem os seus próprios métodos de trabalho em colaboração com a restante equipa
Quanto à caracterização das equipas de desenvolvimento
das empresas em estudo, verifica-se uma uniformidade de
comportamento no que diz respeito à sua seleção, visto
71% da amostra consentir que estes são selecionados com
flexibilidade para as diferentes tarefas, de acordo com as
competências definidas pelo responsável. No entanto, essa
flexibilidade, de acordo com as suas competências individuais,
não apresenta tanta unanimidade de resultados dado apenas
50% das empresas afirmarem que essas competências são
sempre consideradas.
50%
Para aos parâmetros seguintes:
·· Serem rentáveis quando ajustamos o planeamento de
acordo com as alterações solicitadas durante a fase de
desenvolvimento
·· Serem rentáveis quando criamos planos de funcionamento
no início do projeto e não há desvios
·· Definir o objetivo com o cliente na fase de planeamento e
concluir o produto/serviço em conformidade
·· Ser possível alterar o projeto de acordo com o feedback do
cliente
·· Serem selecionados de acordo com a estratégia de longo
prazo
·· Serem selecionados de acordo com a situação e
necessidades atuais
·· Serem genericamente acordados com o cliente, deixando
espaço para alterações a negociar posteriormente
·· Acordar com o cliente os resultados do projeto antes do seu
início
33%
14%
São formados para aumentar a capacidade de resposta às constantes alterações
São formados para aumentar a capacidade de planeamento de atividades extensivamente e de forma proativa
43%
43%
0%
57%
43%
São selecionados com flexibilidade para as diferentes tarefas, de acordo com as competências definidas pelo responsável
0%
29%
71%
17%
São selecionados com flexibilidade para as diferentes tarefas, de acordo com as suas competências individuais
33%
50%
0%
Nunca
122
Ocasionalmente
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Caracterização dos projetos de desenvolvimento
Para uma caracterização eficaz dos projetos de
desenvolvimento, foi requerida uma avaliação respondendo a
“É característica dos nossos projetos” seguindo uma escala de
classificação:
·· Sempre
·· Ocasionalmente
·· Nunca
Sempre
123
Caracterização da rentabilidade dos projetos de desenvolvimento
É característica dos nossos projetos:
Acordar com o cliente os resultados do projeto antes do seu início
0%
50%
50%
17%
Serem genericamente acordados com o cliente deixando espaço para alterações a negocias posteriormente
57%
17%
Serem selecionados de acordo com a situação e necessidades atuais
0%
60%
40%
17%
Serem selecionados de acordo com a estratégia de longo prazo
33%
50%
Ser possível alterar o projeto de acordo com o feedback do cliente
0%
57%
43%
9%
Definir o objetivo com o cliente na fase de planeamento e concluir o produto/serviço em conformidade
Serem rentáveis quando criamos planos de funcionamento no início do projeto e não há desvios
50%
50%
0%
29%
71%
Serem rentáveis quando ajustamos o planeamento de acordo com as alterações solicitadas durante a fase desenvolvimento
0%
57%
43%
0%
Nunca
Ocasionalmente
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Sempre
A característica mais salientada, relativamente aos projetos de
desenvolvimento de software, diz respeito à sua rentabilidade.
Cerca de 71% da amostra afirma que os projetos são sempre
rentáveis quando se criam planos de funcionamento no início
do projeto e não existem desvios.
O fator “Serem selecionados de acordo com a estratégia
de longo prazo” apresenta também 17% de respostas em
desacordo. No entanto, os 50% da amostra que afirmam
existir, sempre essa seleção, faz com que se considere como
especificidade dos projetos das empresas em análise.
Embora com menos realce, dada a sua frequência, o acordo
com o cliente dos resultados do projeto antes do seu início e
a definição do objetivo com o cliente na fase de planeamento
e conclusão do produto/serviço em conformidade, são
parâmetros que se podem considerar como características dos
projetos de desenvolvimento de software das empresas em
análise.
Todos os restantes parâmetros, embora com cotações
diferentes entre o “Ocasionalmente” e o “Sempre”, foram
reconhecidos pelas empresas questionadas. Podendo mesmo,
ser definidos como características inerentes aos projetos de
desenvolvimento de software.
A especificidade menos assentida pelas empresas
questionadas diz respeito ao acordo genérico com o cliente,
deixando espaço para alterações a negociar posteriormente.
Enquanto 17% afirma que esse acordo acontece “Sempre”,
outros 17% dizem “Nunca” existir. O que o torna um critério
bastante “indefinido” com 67% de respostas assegurando que
este é um fator ocasional.
124
125
ANEXO 2
âmbito
setorial
empresarial
TICE
(informa
D&B,
dezembro
2011)
126
Atividades Nucleares
Atividades de Suporte
26110 - Fabricação de componentes eletrónicos
26120 - Fabricação de placas de circuitos eletrónicos
26200 - Fabricação de computadores e de equipamento
periférico
26300 - Fabricação de aparelhos e equipamentos para
comunicações
26400 - Fabricação de recetores de rádio e de televisão e bens
de consumo similares
26511 - Fabricação de contadores de eletricidade, gás, água e
de outros líquidos
26512 - Fabricação de instrumentos e aparelhos de medida,
verificação, navegação e outros fins, n.e.
26520 - Fabricação de relógios e material de relojoaria
26600 - Fabricação de equipamentos de radiação,
eletromedicina e eletroterapêutico
26701 - Fabricação de instrumentos e equipamentos óticos não
oftálmicos
26702 - Fabricação de material fotográfico e cinematográfico
26800 Fabricação de suportes de informação magnéticos e
óticos
27310 - Fabricação de cabos de fibra ótica
27320 - Fabricação de outros fios e cabos elétricos e
eletrónicos
58210 - Edição de jogos de computador
58290 - Edição de outros programas informáticos
60100 - Atividades de rádio
60200 - Atividades de televisão
61100 - Atividades de telecomunicações por fio
61200 - Atividades de telecomunicações sem fio
61300 - Atividades de telecomunicações por satélite
61900 - Outras atividades de telecomunicações
62010 - Atividades de programação informática
62020 - Atividades de consultoria em informática
62030 - Gestão e exploração de equipamento informático
62090 - Outras atividades relacionadas com as tecnologias da
informação e informática
63110 - Atividades de processamento de dados, domiciliação de
informação e atividades relacionadas
63120 - Portais Web
63910 - Atividades de agências de notícias
63990 - Outras atividades dos serviços de informação, n.e.
71120 - Atividades de engenharia e técnicas afins
72190 - Outra investigação e desenvolvimento das ciências
físicas e naturais
74100 - Atividades de design
(…)
46510 - Comércio por grosso de computadores, equipamentos
periféricos e programas informáticos e,
46520 - Comércio por grosso de equipamentos eletrónicos, de
telecomunicações e suas partes
127
128
Outras
Desenvolvimento/alojamento WEB
Telecomunicações
Suporte Técnico/Help Desk
Integração de Sistemas
Desenvolvimento Software
Serviços de I&D
Gestão Serviços de Segurança
Gestão Data Centre
Consultadoria
DENOMINAÇÃO SOCIAL
All Ways -Si, Lda.
Ambisg- Ambiente Sistemas De Informação Geográfica, S.A.
Bi-Bright - Comunicação Visual Interativa, S.A.
BEEVC - Eletronic Systems, Lda.
Choque Virtual - Tecnologias de Informação Unipessoal, Lda.
Criativa - Serviços de Informática, Lda.
Dognaedis, Lda.
Dreamlab, Desenvolv. e Consultoria em Multimédia, S.A.
Ericsson Telecomunicações,SA
Exatronic - Engenharia Eletrónica, Lda.
Globaltronic - Eletrónica e Telecomunicações, S.A.
HFA - Henrique, Fernando & Alves, S.A.
ICTECH, Lda.
ISA – Intelligent Sensing Anywhere, S.A.
Matchpoint -Consultoria, Inovação e Serviços, Lda.
Maisis – Information Systems, Lda.
Match Profiler - Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas de
Gestão, Lda.
Metatheke - Software, Lda.
Micro I/O - Serviços de Eletrónica, Lda..
Nokia Siemens Networks S.A.
Olisipo– Formação e Consultoria em Tecnologias de Informação, S.A.
Outsoft, Lda.
PASSWORD - Informática e Telecomunicações, Lda.
Pictónio, Lda.
Ponto C - Desenvolvimento de Sistemas de Informação, Lda.
Portugal Telecom Inovação, S.A.
Present Technologies - Serviços Informáticos, Lda
Prodcent Lda.
Rederia - Innovation, S.A.
Shortcut - Consultoria e Serviços de Tecnologias de Informação, Lda.
Strongstep - Innovation in Software Quality, Lda.
Sys-Match - Consultores de Sistemas de Informação, Lda.
Telbit- Tecnologias de Informação, Lda.
Uartrónica – Eletrónica, Lda.
Ubiprism, Lda.
Ubiwhere, Lda.
Versão Integral, Lda.
Withus - Inovação e Tecnologia, Lda.
XLM - Serviços de Informática, Lda.
Gestão de aplicações
ANEXO 3
oferta de
serviços
TICE no
ecossistema
inova-ria
129
agradecimentos
PT Inovação e Sistemas
Alcino Lavador
galp
Carlos Silva
ISA
Basílio Simões
entidade de serviços partilhados da administração
pública
Jaime Quesado
CGI
Celestina Santos
Luís Carlos Fernandes
Nuno Laginha
IBM
Luís Ramada Pereira
Nelson Cruz
Associação portuguesa de outsourcing
Guilherme Ramos Pereira
DELL
Pedro Gonçalves
INDRA
Vasco Mendes de Almeida
Comunidade intermunicipal de coimbra
João Ataíde
Microsoft
Joyce Fernandes
instituto de informática do ministério da
solidariedade, emprego e segurança social
João Mota Lopes
bosch
João Paulo Oliveira
Nuno André Silva
altran
Cecília Rodrigues
ictech
Paulo Ramalheira
be.ubi
Luís Faceira
exatronica
Nuno Gomes
Pedro Fonseca
hfa
Carlos Alves
shortcut
Valter Henrique
ponto C
Rui Lopes
MAISIS
João Filipe
universidade de aveiro
Borges Gouveia
Nokia
José Delgado
edp
Carlos Silva Neto
Garcia Mendes
Cãmara municipal do fundão
Paulo Fernandes
130
131
132
133