UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
ARLINDO ALVES DOS SANTOS JÚNIOR
ANÁLISE ADMINISTRATIVA E PROPOSTA DE MELHORIA PARA
A EMPRESA PORTAX
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ÁREA: ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
João Pessoa – PB
agosto de 2009
1
ARLINDO ALVES DOS SANTOS JÚNIOR
ANÁLISE ADMINISTRATIVA E PROPOSTA DE MELHORIA PARA
A EMPRESA PORTAX
Trabalho de Conclusão de Curso
Apresentado à Coordenação do Serviço
de
Estágio
Supervisionado
em
Administração, do Curso de Graduação
em Administração, do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento às
Exigências para a Obtenção do Grau de
Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. Kátia Virgínia Ayres
João Pessoa – PB
agosto de 2009
2
À Professora Orientadora Kátia Virgínia Ayres.
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno
Arlindo Alves dos Santos Júnior.
João Pessoa, 17 de agosto de 2009.
____________________________
Prof. Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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ARLINDO ALVES DOS SANTOS JÚNIOR
ANÁLISE ADMINISTRATIVA E PROPOSTA DE MELHORIA PARA
A EMPRESA PORTAX
Aprovado em: ______ de ________ de 2009.
Banca Examinadora
____________________________
Profª. Kátia Virgínia Ayres
Orientadora
____________________________
Prof. Walmir Rufino da Silva
Examinador
____________________________
Profª. Roberia Cesar Souto Maior
Examinador
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais, Arlindo Alves dos Santos e Maria da
Conceição Trindade dos Santos. No momento em que cheguei a duvidar da
conclusão do meu curso, quando pensei em desistir por causa das minhas
atribuições no trabalho, meus pais seguraram a minha mão e me trouxeram de volta
ao caminho certo. Quando eu imaginava impossível me ausentar do trabalho, meus
pais me afastaram sumariamente da empresa, deram-me férias com tempo
indeterminado para eu me dedicar plenamente aos estudos e concluir o curso. Esta
monografia só tornou-se possível após a intervenção de vocês. Obrigado por terem
me colocado de volta ao meu caminho. Essa monografia é dedicada a vocês.
5
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Professora Kátia Virgínia Ayres, que me indicou os caminhos teóricos
para a elaboração desta monografia.
Gostaria de agradecer ao meu irmão Jacob Berzelius Trindade dos Santos. Obrigado por
sempre ter me apoiado em meus projetos. Obrigado por ser tão atencioso comigo. Você
viabilizou a conclusão desta monografia. Você quem proporcionou as condições para eu
elaborar minha monografia. Afinal, só tive a tranqüilidade e a paz necessária para me
dedicar aos estudos porque você foi minha retaguarda na empresa. Você quem me
substituiu nesse período em que me ausentei na empresa para concluir minha monografia.
Assumiu minhas funções. Somou com os seus, os meus problemas. Com certeza, foi muito
difícil para você. Obrigado por ter sofrido pelos problemas na empresa, que deveriam ser
meus. Obrigado por ter sofrido por mim. Sua contribuição foi fundamental para a conclusão
da minha monografia.
Agradeço também ao meu irmão Sérgio Francisco Trindade dos Santos. Essa monografia
começou há muitos anos atrás, a partir de um estímulo provocado por você. Graças a você,
eu tive o primeiro contato com uma obra de administração, Introdução à Teoria Geral da
Administração, de Chiavenato. A partir daquele momento, consegui me identificar em um
curso, e hoje, sou uma pessoa feliz e realizada na profissão que escolhi. Obrigado por ser
um irmão tão protetor. Não tenho um melhor irmão, mas tenho um melhor amigo. De todos
os amigos de colégio ou faculdade, nenhum lhe supera. Você foi o meu melhor amigo.
Obrigado irmão. Obrigado por ter contribuído na escolha da minha profissão e na escolha do
meu ser.
6
“Uma jornada de mil milhas deve começar
com o primeiro passo.”
(Provérbio Chinês)
7
RESUMO
Este trabalho tem como título “Análise administrativa e proposta de melhoria para a
empresa Portax”. A empresa “JSA – Indústria de Esquadrias Ltda” , nome fantasia
“Portax”, foi fundada em meados de 2007. Durante os dois anos de sua existência, a
Portax conquistou alguns resultados positivos, entre eles: a penetração em novos
mercados; ampliação da linha de produtos; e crescimento médio anual de 50% em
seu faturamento. Contudo, apesar do desempenho mercadológico positivo
apresentado pela “Portax” no início de sua trajetória, nesse mesmo período a
empresa não evoluiu sua gestão interna. Atualmente, a “Portax” não possui um setor
administrativo definido e estruturado. A empresa precisa institucionalizar o setor
administrativo para dar retaguarda e sustentáculo ao seu crescimento. O objetivo
geral é organizar a gestão interna da empresa “Portax”, ou seja, buscar o
desempenho eficiente e eficaz de suas atividades, visando à sobrevivência da
empresa em um mercado altamente competitivo. Este estudo de pesquisa
apresentou um caráter descritivo. A partir dos conhecimentos adquiridos na área de
Sistemas e Métodos, foi realizada uma análise administrativa na empresa “Portax”, e
o resultado dessa análise foi a definição da estrutura organizacional da “Portax” e a
elaboração de instrumentos normativos para auxiliar no desenvolvimento das
atividades administrativas da empresa. Como conclusão, observaríamos que a
implementação dos instrumentos normativos nas organizações deve ser equilibrada,
pois o excesso de burocratização pode prejudicar o funcionamento das
organizações.
Palavras-chave: Organizações. Análise Administrativa. Gestão Eficiente.
8
ABSTRACT
This work has as heading “administrative Analysis and proposal of improvement for
the Portax company”. Company “JSA - Indústria de Esquadrias Ltda”, name fancy
“Portax”, was established in 2007 middle. During the two years of its existence, the
Portax conquered some positive results, between them: the penetration in new
markets; magnifying of the line of products; e annual average growth of 50% in its
invoicing. However, although the positive marketing performance presented by the
“Portax” at the beginning of its trajectory, in this exactly period the company did not
evolve its internal management. Currently, the “Portax” does not possess a definite
and structuralized administrative sector. The necessary company to institutionalize
the administrative sector to give to rear and structure to its growth. The general
objective is to organize the internal management of the company “Portax”, that is, to
search the efficient and efficient performance of its activities, aiming at to the survival
of the company in a highly competitive market. This study of research it presented a
descriptive character. From the knowledge acquired in the area of Systems and
Methods, an administrative analysis in the company “Portax” was carried through,
and the result of this analysis was the definition of the organizational structure of the
“Portax” and the elaboration of normative instruments to assist in the development of
the administrative activities of the company. As conclusion, we would observe that
the implementation of the normative instruments in the organizations must be
balanced; therefore the bureaucratization excess can harm the functioning of the
organizations.
Key-words: Organizations. Administrative Analysis. Efficient Management.
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................14
2.1 Organizações................................................................................................... 14
2.2 Análise Administrativa...................................................................................... 14
2.2.1 Conceito........................................................................................................ 14
2.2.2 Objetivos....................................................................................................... 15
2.2.3 Metodologia: Ciclo PDCA............................................................................. 15
2.3 Estrutura Organizacional................................................................................. 17
2.3.1 Conceito........................................................................................................ 17
2.3.2 Objetivo......................................................................................................... 17
2.3.3 Departamentalização.................................................................................... 17
2.3.4 Representação Gráfica da Estrutura Organizacional................................... 18
2.4 Análise da Distribuição do Trabalho................................................................ 19
2.5 Processos Empresariais.................................................................................. 20
2.5.1 Conceito........................................................................................................ 20
2.5.2 Representação Gráfica do Processo Empresarial........................................ 21
2.6 Formulários...................................................................................................... 21
2.7 Manuais........................................................................................................... 22
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................... 24
3.1 Natureza da Pesquisa...................................................................................... 24
3.2 Método de Abordagem.................................................................................... 24
3.3 Método de Procedimento................................................................................. 24
3.4 Técnicas de Pesquisa...................................................................................... 24
3.5 Instrumentos de Pesquisa............................................................................... 25
3.6 Análise dos Dados........................................................................................... 25
4 ESTUDO DE CASO: PORTAX.......................................................................... 26
5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS.................................... 29
5.1 Análise Administrativa...................................................................................... 29
5.2 Estruturação do Setor Administrativo.............................................................. 34
5.3 Ferramentas de Gestão................................................................................... 36
10
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................... 56
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 58
11
1 INTRODUÇÃO
A organização pode ser entendida como sendo um sistema aberto que
importa recursos do ambiente, transforma os recursos e exporta produtos para o
ambiente.
A partir desse enfoque sistêmico da organização, podemos verificar a
existência de dois ambientes que se relacionam entre si: o ambiente interno e o
ambiente externo. De acordo com Cury (2007, p. 119), “a interdependência da
organização (microssistema) do meio social em que se integra (macrosistema) é o
fundamento básico do moderno enfoque das organizações como sistemas abertos”.
Baseado nessa abordagem, concluímos que a empresa deve manter seu foco
sob duas perspectivas: nos aspectos de sua ambiência interna e nas mudanças
constantes do seu ambiente externo.
Não basta uma determinada empresa ter uma operação eficiente, se não
houver demanda no mercado para o seu produto. Assim como não adianta a
empresa ter um departamento de marketing eficiente, se não possuir mecanismos
de controle financeiro interno, pois a empresa pode atingir seu público-alvo e
encerrar o período com prejuízo financeiro. Para uma empresa obter sucesso e
consolidar-se no mercado, ela deve possuir uma gestão interna eficiente e anteciparse às rápidas mudanças do ambiente externo que influenciam sobre o seu sistema
organizacional.
A empresa “JSA – Indústria de Esquadrias Ltda” , nome fantasia “Portax”, foi
fundada em meados de 2007. Com apenas dois anos de existência, a Portax
conquistou os seguintes resultados positivos:
•
Penetração em novos mercados. No início, a Portax atendia apenas aos
Estados de Pernambuco e Alagoas. Atualmente, a empresa já distribui seus
produtos por toda a região Nordeste, com exceção apenas dos Estados do Ceará e
Sergipe;
•
Ampliação da linha de produtos. Além das linhas de produção em série e
sob encomenda e a unidade de revenda de portas lisas já existentes desde sua
fundação, a Portax teve a iniciativa de agregar novas linhas de produtos, como a
revenda de forras e madeiras para construções e a fabricação de portas lisas,
proporcionando uma expectativa de aumento no montante de vendas;
•
Crescimento médio anual de 50% em seu faturamento.
12
Quando analisamos esse início de trajetória da Portax, verificamos a
expansão de seus negócios, a consolidação de sua marca no mercado e o
crescimento de suas receitas.
Contudo, quando nos aprofundamos na análise e nos debruçamos sobre o
ambiente interno da Portax, identificamos um desempenho ineficiente na gestão
interna da empresa, contrapondo-se com o seu desempenho mercadológico bemsucedido. Ou seja, enquanto a empresa vem rompendo fronteiras no mercado desde
sua fundação, sua gestão interna não acompanhou seu desempenho externo. A
empresa ampliou sua área de atuação, dobrou suas receitas, mas não evoluiu em
termos administrativos. O setor administrativo da Portax não possui uma estrutura
organizada.
Sabemos que o administrador deve ter uma visão ampla da organização,
conceber a empresa como um sistema aberto, gerir de forma eficaz as ambiências
interna e externa da organização e as trocas existentes entre esses ambientes.
Atualmente, vivemos em uma época de complexidades, mudanças e incertezas,
onde a competitividade torna-se cada vez mais acirrada entre as organizações.
Nesse contexto, as organizações devem buscar a excelência no desempenho de
suas atividades para vencer a concorrência e assegurar sua sobrevivência em um
mercado altamente concorrido. Se o administrador centralizar-se apenas no
ambiente externo da organização, focar-se apenas no mercado, e negligenciar o
ambiente interno da organização, ele estará contribuindo para a obtenção de uma
gestão interna ineficiente, e que poderá comprometer a sobrevivência de sua
empresa. Em virtude disso, a Portax precisa aperfeiçoar e fortalecer sua gestão
interna.
Portanto, o problema identificado na Portax é a ausência de um setor
administrativo na empresa. Para solucionar esse problema, buscamos alternativas
de melhoria na gestão interna da empresa. O foco do estudo foi sobre os aspectos
formais
da
administração,
como
a
estrutura
organizacional,
processos
administrativos, fluxogramas, formulários e manuais, conhecimentos adquiridos na
área de Sistemas e Métodos do curso de Administração da Universidade Federal da
Paraíba.
O objetivo geral desta monografia é organizar a gestão interna da empresa
“Portax”, com a finalidade de buscar o desempenho eficiente e eficaz das atividades,
visando à sobrevivência da empresa em um mercado altamente competitivo.
13
Os objetivos específicos foram definir a estrutura organizacional da Portax e
elaborar os instrumentos normativos e ferramentas de gestão para auxiliar no
desenvolvimento das atividades administrativas da empresa.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Organizações
Atualmente, vivemos em um mundo dependente de instituições que
denominamos organizações.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 1):
O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de
organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens
(produtos) ou para a prestação de serviços (atividades especializadas) são
planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizações.
(...) A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do
trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem,
trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro das organizações.
As organizações variam de tamanho e de complexidade das suas operações.
Segundo Chiavenato (2000, p. 1), “por seu tamanho e pela complexidade de suas
operações, as organizações, ao atingirem um certo porte, precisam ser
administradas (...).”
Chiavenato (2000, p. 7) “ conceitua administração como sendo a condução
racional das atividades de uma organização, através do planejamento, estruturação,
direção e controle de todas as atividades que ocorrem dentro da organização”.
2.2 Análise Administrativa
2.2.1 Conceito
Um dos processos envolvidos nas organizações é o processo de análise
administrativa. Em seguida, veremos o conceito de análise administrativa, segundo
Cury (2007, p.281):
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente,
que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e
estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo,
portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças,
aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os
processos e os métodos de trabalho.
15
Portanto, identificado um problema administrativo na organização, deve ser
iniciado o processo de análise administrativa. A partir do conceito citado acima,
podemos sintetizar o processo de análise administrativa em três fases: diagnóstico
situacional das causas dos problemas; estudo das soluções para os problemas; e
implementação das mudanças.
2.2.2 Objetivos
Segundo Cury (2007, p. 284), a análise administrativa possui um amplo
campo de aplicações, e pode ser utilizada para “aprovar uma estrutura
organizacional, seja de uma empresa, de um departamento, uma fábrica ou outra
unidade qualquer da organização, de nível setorial”, assim como para “elaborar e/ou
rever instrumentos normativos diversos, como manuais, normas, instruções, rotinas
etc.”
Portanto, o processo de análise administrativa também é utilizado para definir
a estrutura organizacional da empresa, assim como a delimitação dos seus setores
e seções.
2.2.3 Metodologia: Ciclo PDCA
De acordo com Cury (2007, p. 283), “a análise administrativa deve ser
realizada por meio da adoção de uma metodologia que procure o constante
aperfeiçoamento das práticas de trabalho e a renovação organizacional, condições
indispensáveis à sobrevivência de uma empresa na sociedade contemporânea, de
grandes, complexas e rápidas mudanças em todos os setores.”
A metodologia utilizada neste processo de análise administrativa da Portax,
foi a metodologia denominada Ciclo PDCA.
Marshall, Cierco, Rocha, Mota, Leusin (2006, p. 88), conceituam o Ciclo
PDCA como sendo um método gerencial para a promoção da melhoria contínua.
De acordo Marshall, Cierco, Rocha, Mota, Leusin (2006, p. 92), “Uma das
aplicações mais usuais do ciclo PDCA é utilizá-lo na análise e na solução de
problemas.”
Segundo Marshall, Cierco, Rocha, Mota, Leusin (2006, p. 91), “Para implantar
a prática da melhoria contínua, assim como criar uma cultura de padronização por
16
toda a empresa, a alta administração tem que estar insatisfeita com o desempenho
passado e precisa ter coragem para mudar. Tem que estar ansiosa para altera seu
estilo de administração.”
De acordo com Marshall, et. al., (2006, p. 92), “o ciclo PDCA pode ser
desdobrado em etapas ou passos.” A seguir, estão os passos do ciclo PDCA para
solução de problemas, segundo os autores citados:
•
Passo 1 – Identificação do problema
•
Passo 2 – Observação
•
Passo 3 – Análise
•
Passo 4 – Plano de Ação
•
Passo 5 – Ação
•
Passo 6 – Verificação
•
Passo 7 – Padronização
•
Passo 8 – Conclusão
Durante as etapas do Ciclo PDCA o analista poderá utilizar outras
ferramentas gerenciais para auxiliá-lo no processo de análise e solução do
problema. Como cita Marshall et. al., (2006, p. 94), “Ao longo dos passos desta
metodologia utilizam-se várias ferramentas, como: diagrama de causa e efeito, lista
de verificação, estratificação, diagrama de Pareto, braistorming, diagrama de
dispersão, entre outras.”
Segundo Marshall et. al., (2006, p. 100), “O diagrama de causa e efeito,
também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é
uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um
determinado efeito.”
A ferramenta 5W2H, que representa as iniciais das palavras, em inglês, why
(por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e
how much (quanto custa), é utilizada, segundo Marshall, et. al., (2006, p. 108, 109),
para mapear e padronizar processos, para elaborar planos de ação e para
estabelecer procedimentos associados a indicadores, e buscar o fácil entendimento
através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos
associados.
17
2.3 Estrutura Organizacional
2.3.1 Conceito
Segundo Cury (2007, p. 216): “A estrutura é o arranjo dos elementos
constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão
integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa.”
O mesmo autor acrescenta que a palavra estrutura pode ser apresentada sob
duas perspectivas: as partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho)
relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes; o sistema de
organização, ou seja, a organização do trabalho.
Ou seja, de acordo com Cury (2007, p. 217), “A estrutura não deve envolver
apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como
deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações
existentes na organização.”
Portanto, durante a concepção de uma organização, assim como no processo
de análise administrativa da mesma, o administrador deve considerar as duas
perspectivas que envolvem a estrutura da organização: a estrutura física e o sistema
organizacional.
2.3.2 Objetivo
Segundo Cury (2007, p. 249), “a estrutura é a ferramenta utilizada pela
empresa para permitir, de maneira eficiente, a execução de sua estratégia.”
Ou seja, a estrutura é o meio que o administrador dispõe para atingir os
objetivos da organização.
2.3.3 Departamentalização
De acordo com Cury (2007, p. 183):
Dentro da ambiência interna de uma empresa, pública ou privada, um dos
fatores estruturais mais críticos é a natureza da divisão das novas funções
em departamentos ou unidades organizacionais de níveis inferiores,
correspondendo à forma como o trabalho da organização é dividido em
unidades semi-autônomas, ao longo da estrutura interna da empresa.
18
Segundo Cury (2007), o processo de institucionalização de unidades
organizacionais quaisquer (departamentos, divisões, seções etc.) por meio da
divisão do trabalho geral em suas funções componentes e grupamento de atividades
homogêneas é denominado departamentalização.
O processo de departamentalização não segue um modelo exato e universal
para todas as organizações. Cury (2007, p.191):
Tanto o método de divisão do trabalho como o de grupamento de atividades
homogêneas estão longe de serem atividades precisas ou exatas – aliás,
premissa não encontradiça em nenhuma atividade na administração –
sendo mais fácil encará-las como resultado de uma arte, exigindo do
analista organizacional, além de bom relacionamento com pessoas,
conhecimento da ambiência administrativa, das teorias e dos modelos de
análise organizacional e, finalmente, grande habilidade na composição final
da estrutura, verdadeiro trabalho artesanal. Daí dever a matéria receber
tratamento casuístico, altamente flexível, pela inexistência óbvia de padrões
ou modelos que se ajustem a todas as situações, pela diversidade de
cultura e de infra-estrutura das diversas empresas.
Condições para iniciar o processo de departamentalização em uma
organização, de acordo com Cury (2007, p. 188): “ao levar a efeito o processo de
departamentalização, partindo da concepção de divisão do trabalho, o analista deve
identificar
(...)
as
funções
principais
da
empresa,
as
quais
ensejam
a
departamentalização básica ou primária, culminando com a criação de unidades
denominadas departamentos.”
Segundo Cury (2007, p. 198), “o objetivo da departamentalização não é
preparar um belo organograma da organização, com bastante equilíbrio estético,
mas o de agrupar as atividades de madeira que melhor contribuam para que sejam
alcançados racionalmente os propósitos da empresa.”
2.3.4 Representação Gráfica da Estrutura Organizacional
Organograma
Conceito de organograma, segundo Cury (2007, p. 219): “organograma é
conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.”
O mesmo autor acima citado, acrescenta que o organograma tem como
finalidade representar:
19
• os órgãos componentes da empresa;
• tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas
pelos órgãos;
• as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
• os níveis administrativos que compõem a organização;
• a via hierárquica.
Portanto,
durante
o
processo
de
mudança
organizacional de
uma
determinada empresa, o administrador deve implementar a forma de agrupamento
que possibilite a melhor coordenação das atividades desenvolvidas na empresa, ou
seja, o administrador deve adotar a estrutura mais adequada para a organização.
Funcionograma
Segundo Cury (2007, p. 220):
O funcionograma é um gráfico de organização, de uso restrito aos
respectivos órgãos adotantes, tendo como finalidade principal o
detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma função, da qual se
originou um órgão no organograma. Assim, o supervisor de um órgão, na
prática, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns módulos,
integrados por equipes, cada um desenvolvendo um processo diferente,
correspondendo a um agregado de atividades/tarefas afins. Evidentemente,
no organograma não figuram esses módulos nem suas atividades/tarefas,
mas somente a função geral do órgão. Em conseqüência, para um melhor
entendimento do trabalho total, favorecendo uma equitativa distribuição de
sua carga entre os diversos subordinados, evitando, também, uma grande
dispersão, com um mesmo empregado envolvido em diversas e díspares
atividades, o chefe adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua
ambiência interna.
2.4 Análise da Distribuição do Trabalho
De acordo com Cury (2007, p. 412): ”A análise da distribuição do trabalho é
uma técnica especializada de O & M, tendo como finalidade avaliar a distribuição
das atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes, quais as tarefas individuais
de cada empregado.”
O autor acima citado acrescenta que “a análise da distribuição do trabalho
deve ser desenvolvida no sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada
20
unidade da organização, (...) não devendo, assim, enfocar o exame do
processamento do trabalho nem a análise das operações e postos de trabalho.”
Segundo Cury (2007, p. 413), a análise da distribuição do trabalho é realizada
a partir das seguintes informações:
•
Tarefas individuais desenvolvidas pelos diversos empregados do órgão
sob análise;
•
Tempo gasto, por empregado, por tarefa, num certo período de tempo
(uma semana, por exemplo);
•
Atividades desenvolvidas pelo órgão, em ordem decrescente de
importância, segundo a ótica de seu gerente;
•
Distribuição das atividades dos órgãos em tarefas, pelos respectivos
empregados.
Os objetivos buscados pela análise da distribuição do trabalho, segundo o
autor acima citado, são os seguintes:
• Identificar eventuais tempos mortos;
• Identificar as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo
em manipulação;
• Controlar a relação entre o treinamento dos empregados e as tarefas a
estes atribuídas;
• Obter o equilíbrio na distribuição das várias tarefas entre os
empregados.
O instrumento utilizado para representar a análise da distribuição do trabalho,
segundo Cury (2007, p. 413) é o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT).
2.5 Processos Empresariais
2.5.1 Conceito
21
De acordo com Chiavenato (2000, p. 259), “processo é entendido como uma
série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é
necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa.
É o chamado cliente interno.”
2.5.2 Representação Gráfica do Processo Empresarial
O gráfico pode representar a estrutura organizacional de uma empresa, como
vimos anteriormente, assim como também pode detalhar um processo ou fluxo de
trabalho, como cita Cury (2007, p. 339), “Um gráfico, portanto, é a representação de
fenômenos
quaisquer,
traduzindo,
de
um
ponto
de
vista,
um
raciocínio
esquematizado, cujo objetivo é facilitar a compreensão da exata tramitação de certo
fluxo de trabalho, de um formulário ou de uma rotina.”
Segundo Cury (2007, p. 340), “Existem vários tipos de gráficos, mas o gráfico
de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa, é o
fluxograma, um gráfico universal, que representa o fluxo ou a seqüência normal de
qualquer trabalho, produto ou documento.”
Para a elaboração do fluxograma, o analista, de acordo com Cury (2007, p.
341), “deve fazer um levantamento dos passos que envolvem o trabalho, desde o
operador inicial até o final (...)”
Assim, por meio de uma ordenada, completa, detalhada e fidedigna exposição
dos fatos, como realmente ocorrem, permitem os fluxogramas administrativos o
diagnóstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que podem responder
pelas deficiências constatadas na execução dos serviços.
2.6 Formulários
De acordo com Cury (2007, p. 372), “Um formulário pode ser conceituado
como um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica,
possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e
transmitir informações.”
A utilização dos formulários na rotina das organizações é fundamental para o
desempenho eficiente de suas atividades cotidianas. O formulário é um meio de
comunicação que facilita o fluxo de informações nas empresas.
22
A importância dos formulários é citada por Oliveira (1998, p. 288):
O formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro
de informações (...) os sistemas são apoiados por documentos cuja clareza,
formato e conteúdo tornam esses documentos eficientes e eficazes,
contribuindo de forma fundamental para o bom funcionamento dos
sistemas.
O autor acima citado acrescenta que a organização necessita dos formulários
pelos seguintes fatores:
•
A importância dos dados e informações, pois a sobrevivência de uma
empresa pode depender de ter o dado ou a informação certa na hora certa
e de utilizá-la rápida e corretamente;
•
As exigências legais e governamentais, pois a empresa, como sistema,
recebe influências de seu ambiente, e um dos principais fatores de
influência é o governo na geração de papéis, inerentes aos decretos, às
leis e aos regulamentos estabelecidos;
•
A padronização nas comunicações, sendo que este é um dos aspectos
mais importantes no esquema da eficiência da comunicação nas
empresas;
•
O armazenamento de dados e informações, sendo que este aspecto está
relacionado à vida e à história dos vários assuntos da empresa,
procurando propiciar uma caracterização de cada um dos itens inerentes à
operacionalização das atividades da empresa;
•
A função de controle, que é uma realidade no processo administrativo e
exige determinado número de formulários;
•
A alteração no número de pessoal administrativo, o que também gera
correspondente aumento quantitativo e de importância dos formulários; e
•
O treinamento administrativo dos funcionários da empresa, pois o
formulário, ao consolidar um conjunto de dados e informações, possibilita
ao funcionário tomar uma decisão mais estruturada.
2.7 Manuais
23
Conceito de manual, segundo Simcsik (1992, p. 327): “conjunto de normas,
que contém a metodologia de trabalho, isto é, procedimentos, instruções, políticas,
objetivos, técnicas, atividades, orientações, informações, seqüências de operações e
semelhantes, para que sejam seguidos.”
De acordo com Araújo (1994, p. 142), “manuais, habitualmente, apontam o
como fazer, ou seja, têm como escopo maior ensinar a fazer o trabalho.”
O objetivo da manualização, segundo Araújo (1994, p. 144), “é permitir que a
reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada
atue como instrumento facilitador do funcionamento da organização.”
24
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Natureza da Pesquisa
Este estudo de pesquisa apresentou um caráter descritivo. A partir dos
conhecimentos adquiridos na área de Sistemas e Métodos, foi realizado um
processo de análise administrativa e proposta de melhoria para a empresa “Portax”
e apresentados as principais características referentes ao tema abordado.
3.2 Método de Abordagem
Quanto ao método de abordagem, utilizamos o método dedutivo, pois, como
já foi citado anteriormente, partimos partir de estudos gerais sobre “Sistemas e
Métodos”, e, partindo do escopo amplo dessa área de conhecimento da
Administração, tratamos de um caso particular, que foi o objetivo do projeto:
implantar um programa de melhoria para a empresa Portax.
3.3 Método de Procedimento
O método de procedimento utilizado nesta monografia foi o estudo de caso,
no qual foi realizada a análise administrativa em um caso específico: Portax. A
empresa que será objeto de pesquisa será a “JSA – Indústria de Esquadrias Ltda.”,
nome fantasia “Portax”, fábrica de esquadrias de madeira em geral, estabelecida na
Rua Maria Presotto Pucci, número 160, no Distrito Industrial da cidade de João
Pessoa - PB.
A análise administrativa, processo utilizado para diagnosticar causas e
estudar soluções para os problemas administrativos e implementar mudanças
organizacionais, foi desenvolvida na Portax com a finalidade de solucionar o
problema em estudo: a ausência de um setor administrativo na Portax.
O Ciclo PDCA, método de gestão da qualidade que tem como objetivo
analisar e solucionar problemas identificados na organização, foi utilizado para
auxiliar no processo de análise administrativa.
3.4 Técnicas de Pesquisa
25
Utilizamos um conjunto de formas para a coleta dos dados para a pesquisa:
pesquisa bibliográfica, para adquirir o conhecimento teórico necessário para o
desenvolvimento do projeto; observação, através de visitas periódicas à empresa
Portax, onde foram levantados os dados para a obtenção de informações relevantes
para atingirmos o objetivo do projeto; e, por último, foram realizadas entrevistas
com alguns funcionários do setor administrativo da empresa Portax, que foram
essenciais para a obtenção de informações que contriburam na consecução do
diagnóstico situacional da empresa.
3.5 Instrumentos de Pesquisa
Os instrumentos de pesquisa utilizados nessa monografia foram os
formulários e os roteiros de entrevista, este para servir de apoio às entrevistas
realizadas com os funcionários da empresa, e aquele foi utilizado também para
auxiliar no processo de coleta de dados.
Outros instrumentos de pesquisa utilizados neste trabalho foram as
ferramentas de gestão: diagrama de causa e efeito e o 5W2H.
3.6 Análise dos Dados
A análise dos dados foram realizados de forma quantitativa, a partir do
levantamento dos números relevantes ao desenvolvimento do projeto, e qualitativa,
a partir da interpretação coerente e fundamentada dos dados levantados.
26
4 ESTUDO DE CASO: PORTAX
A empresa JSA – Indústria de Esquadrias Ltda, a Portax, foi fundada em
2007. Contudo, sua história começou a ser escrita há bastante tempo. A Portax é o
resultado de uma visão que o seu sócio-fundador teve há duas décadas.
O Sr. Arlindo Alves dos Santos, sócio-fundador da Portax, além de
empresário bem-sucedido, é engenheiro civil e construtor. Há cerca de vinte anos
atrás, em suas construções, ele sempre encontrava dificuldades na contratação das
esquadrias. As empresas do ramo madeireiro em geral não lhe atendiam quanto aos
critérios de qualidade dos produtos e serviços, diversificação dos modelos das
esquadrias, preços dos produtos e cumprimento dos prazos de entrega.
Passando por algumas capitais brasileiras, especialmente em São Paulo, ele
conhecia lojas de portas e janelas que apresentavam um show-room diferenciado,
com produtos de alta qualidade e designers variados, diferentes dos produtos que
estava acostumado a ver no comércio de João Pessoa. A partir daí, surgiu a idéia de
estabelecer uma loja de esquadrias em João Pessoa.
Em 1989, ele fundou a “Portas e Janelas”, loja de revenda de portas e janelas
de madeira fabricadas no sul do Brasil. A loja seguia as características daquelas
lojas do sul-sudeste: o ambiente era receptivo, bem arejado e bastante iluminado; e
os produtos eram de qualidade superior, com designers diferenciados e prontos para
serem comercializados e entregues com rapidez.
A loja “Portas e Janelas” foi recebida com elogios dos clientes, pela beleza e
apresentação dos seus produtos. Contudo, as vendas não correspondiam ao
esperado, o que se tornou uma verdadeira decepção para o proprietário. Analisando
as causas prováveis do fraco desempenho nas vendas, chegou-se às seguintes
conclusões: os produtos eram excelentes, tinham alta qualidade, mas os clientes
estavam habituados a consumir portas fabricadas com madeira típica da região
norte do Brasil, e as portas comercializadas na loja eram fabricadas no sul com um
compensado de alta densidade; e os clientes da cidade e região não estavam
habituados a comprar esquadrias pré-fabricadas com medidas padrão.
A solução para o problema era a fundação de uma fábrica de esquadrias, que
oferecesse produtos de qualidade, fabricados com madeira nobre do Estado do
Pará, sob-medida, para atender todos os anseios dos clientes. Em 1992, foi fundada
a empresa “O Janelão Indústria e Comércio de Esquadrias Ltda”, fábrica de
27
esquadrias em madeira. Atendendo aos critérios priorizados pelo consumidor, que
são a qualidade, preço e cumprimento aos prazos de entrega, “O Janelão” obteve o
sucesso em vendas, conquistando muitos clientes e amigos.
No sentido de sempre olhar para frente, a diretoria da empresa observou que
não havia no mercado uma empresa de porte e seriedade para atender às
pequenas, médias e grandes lojas de material de construção, como também os
famosos Home Centers das grandes capitais da região, com o fornecimento de
esquadrias em série, fabricadas com madeiras selecionadas, climatizadas ao meio
ambiente e desidratadas em estufas, oferecendo, além de qualidade, preço e prazo
de entrega, segurança e assistência técnica, dando tranqüilidade para quem vende e
para quem compra as esquadrias, isto é, a certeza de ter um excelente produto por
um preço mais acessível.
Então, com o propósito de proporcionar o crescimento da empresa, no ano de
2004, o proprietário da empresa criou a segunda linha de produção da fábrica: a
linha de produção em série. A linha de produtos em série tornou-se sucesso de
vendas na Paraíba, Rio Grande do Norte, Alagoas, Bahia e, especialmente,
Pernambuco, que absorvia cerca de 75% da produção.
O crescimento da empresa deu origem a novos problemas. O volume de
produção aumentou com a criação da linha de produção em série e, como a fábrica
estava estabelecida em uma área residencial da cidade de João Pessoa, no bairro
Água Fria, a vizinhança começou a se queixar dos ruídos das máquinas e dos
resíduos de madeira (pó de serra) que entravam em suas residências.
“O Janelão” tinha a licença de funcionamento de todos os órgãos de proteção
ao meio ambiente, de todas as esferas do governo. Mesmo assim, como a empresa
preza pela responsabilidade social e ambiental – temas que se encontram em
evidência atualmente na nossa sociedade e no mundo dos negócios – a diretoria
decidiu transferir sua unidade fabril para outro local.
Então, em 2007, foi fundada a empresa Portax, localizada na Rua Maria
Presotto Pucci, 160, no Distrito Industrial da cidade de João Pessoa, Paraíba.
O novo galpão fabril possui uma área de 4.500 m2, três vezes maior do que o
galpão anterior. Além de possuir área fabril maior, a mudança para o Distrito
Industrial possibilitou o funcionamento das atividades de produção durante o turno
da noite, fato que não era possível no galpão anterior por estar estabelecido em área
28
residencial. Conseqüentemente, a empresa obteve um aumento considerável da sua
capacidade de produção.
Portanto, a transferência da unidade fabril para o Distrito Industrial atendeu
aos critérios de responsabilidade social e ambiental exigidos pela sociedade e
proporcionou as condições estruturais para a consecução dos planos de
crescimento da empresa.
A Portax é uma empresa familiar. O Sr. Arlindo Alves dos Santos comanda a
empresa, e os seus três filhos gerenciam as funções principais da empresa: Jacob
Berzelius, engenheiro civil, coordena as atividades comerciais; Sérgio Francisco,
engenheiro de produção, coordena as atividades de produção; e Arlindo Júnior,
estudante de administração, coordena as atividades administrativas. A Portax tem
noventa colaboradores registrados em seu quadro geral de funcionários.
O Sr. Arlindo Alves dos Santos, fundador da Portax costuma argumentar que,
ao longo desses vinte anos, suas empresas nunca foram denunciadas ao Procon,
evidenciando sua seriedade e respeito com aquele que é o maior estímulo para os
que fazem a Portax: o cliente. Esse seu pensamento e os seus valores
disseminados por toda a empresa são a base dos sucessos conquistados em todos
os seus empreendimentos.
29
5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
5.1 Análise Administrativa
A análise administrativa foi desenvolvida na Portax, com o propósito de
solucionar o problema em estudo: a ausência de um setor administrativo na Portax.
A metodologia utilizada foi o “Ciclo PDCA”, método utilizado no sistema de
gestão da qualidade que tem como objetivo analisar e solucionar problemas
identificados nas organizações. Este método sistematiza o processo de busca da
melhoria através de um conjunto de etapas ou passos seqüenciados.
A seguir, serão desenvolvidas as oito etapas do Ciclo PDCA para análise e
solução de problemas.
Etapa 1: Identificação do problema
O problema identificado foi a ausência de um setor administrativo na
Portax. Atualmente, podemos observar que a empresa encontra-se desorganizada,
sem uma estrutura organizacional definida.
As conseqüências negativas ocasionadas pela indefinição de um setor
administrativo na empresa são as seguintes:
Desempenho estratégico e operacional ineficiente;
Ausência de informações financeiras confiáveis para auxiliar no processo
decisório;
Perda de valor para os proprietários.
Etapa 2: Observação
O problema em questão pode ser compreendido a partir de uma análise da
cultura da organização. Por tratar-se de uma empresa familiar, a Portax apresenta
uma série de características inerentes e comuns a organizações deste tipo,
especialmente o modo de gestão baseado no empirismo.
À medida que a organização cresce, torna-se necessário estruturá-la de
forma racional para proporcionar uma maior eficiência e eficácia no desempenho de
suas atividades.
30
A Portax possui um quadro de noventa funcionários, podendo ser considerada
uma empresa de médio porte. A visão da empresa é dobrar seu faturamento no
prazo de um ano.
Portanto, para atingir suas metas de crescimento a curto e longo prazo, a
Portax precisa abandonar o seu empirismo e se profissionalizar, adotando uma nova
filosofia de gestão baseada na organização racional.
Etapa 3: Análise das causas
Depois de identificado e compreendido o problema em análise, é necessário
levantar as causas do problema. Nesta etapa do ciclo PDCA, aplicamos o “diagrama
de causa e efeito”. Esse diagrama é uma ferramenta gerencial utilizada para
identificar as causas que levam a um determinado efeito. O levantamento e
agrupamento das causas em categorias proporcionam um direcionamento para as
ações de melhoria.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
EQUIPAMENTOS
PESSOAS
S.I.
inadequado
Estrutura organizacional
indefinida
Quadro de funcionários
insuficiente
Infra-estrutura
precária
AUSÊNCIA DE UM
SETOR ADMINISTRATIVO
NA PORTAX
Falta de padronização
dos processos
Atividades pessoais
controladas pela empresa
Falta de padrões de
documentos
PROCESSOS
Não-atendimento ao
princípio da entidade
ENTIDADE
31
Etapa 4: Plano de ação
Diagnosticadas as causas que provocam o problema em estudo, o próximo
passo foi sugerir alternativas para a solução do problema em análise. As soluções
propostas para cada grupo de causas são as seguintes:
CAUSA
SOLUÇÃO
ENTIDADE
Atender ao princípio da entidade.
PESSOAS
Definir a estrutura organizacional e contratar funcionários.
PROCESSOS
Padronização e racionalização dos processos.
EQUIPAMENTOS Aquisição de equipamentos e instalações.
As soluções serão implementadas a partir da execução de uma série de
ações, discriminadas em um plano de ação. Nesta etapa de planejamento,
utilizamos a metodologia “5W2H”, ferramenta gerencial aplicada na elaboração de
planos de ação. A metodologia “5W2H” sistematiza a definição de metas, prazos,
responsabilidades, métodos e recursos associados.
PLANO DE AÇÃO – 5W2H
Setor: Administrativo
Objetivo: Organizar o setor administrativo,
proporcionando as condições necessárias para que
este
setor
desenvolva
suas
atividades
eficientemente.
Responsável: Arlindo Júnior
Prazo: 31/12/2009
O QUE
(What)
QUEM
(Who)
QUANDO
(When)
ONDE
(Where)
POR QUE
(Why)
Controlar
retiradas de
capital dos
sócios e facilitar
orçamento
mensal da
empresa.
Setor está
sobrecar-regado
com atividades
pessoais.
Fixar os valores de
pró-labores dos sócios
e elaborar a
programação dos
créditos desses
rendimentos.
Arlindo
Júnior
Até
31/08/09
Sala de
reunião.
Eliminar a realização
de pagamentos e o
controle das contas
bancárias dos sócios.
Arlindo
Júnior
Até
31/08/09
No setor
adm.
Elaborar o
organograma do setor
administrativo.
Arlindo
Júnior
Até
31/08/09
No setor
adm.
Para definir os
setores da
empresa.
Elaborar o
funcionograma do
setor administrativo.
Arlindo
Júnior
Até
31/08/09
No setor
adm.
Para definir os
cargos e
funções para o
setor.
COMO
(How)
CUSTOS
(How much)
Através de
reunião
com os
sócios.
R$ 10,00 em
despesas
com material
de escritório.
Informar
sócios e
encerrar.
Sem custos
adicionais
Analisar
estrutura
atual e a
ideal.
Analisar
estrutura
atual e a
ideal.
Sem custos
adicionais
Sem custos
adicionais
32
Elaborar os quadros de
tarefas do
setor administrativo.
Arlindo
Júnior
Até
31/09/09
No setor
adm.
Para definir as
rotinas de
trabalho das
pessoas.
Elaborar os
fluxogramas dos
processos do setor
administrativo.
Arlindo
Júnior
Até
31/12/09
No setor
adm.
Para padronizar
processos.
Elaborar os manuais
de procedimentos do
setor administrativo.
Arlindo
Júnior
Até
31/12/20
09
No setor
adm.
Para padronizar
processos.
Treinar os
colaboradores.
Arlindo
Júnior
Até
31/12/20
09
Na
empresa.
Capacitar
pessoas.
Reunião.
Sem custos
adicionais
No
mercado.
Oferecer
condições para
a execução das
tarefas.
Listar as
necessidades,
cotar
preços e
comprar.
R$ 20.000,00
investimento
em móveis,
computadores,
impressora e
software.
Adquirir equipamentos
e instalações
necessárias ao
desenvolvimento das
atividades.
Jacob
Até
31/10/20
09
Analisar
estrutura
atual e a
ideal.
Analisar
estrutura
atual e a
ideal.
Analisar
estrutura
atual e a
ideal.
Sem custos
adicionais
Sem custos
adicionais
Sem custos
adicionais
Etapa 5: Ação
Encerrada a etapa de planejamento das ações, inicia-se a etapa de execução
e implementação do plano. Comprometimento, determinação e disciplina são
comportamentos fundamentais para a realização desta etapa do ciclo. Também é
muito importante estar atento aos prazos estabelecidos. O cronograma de trabalho a
ser seguido está detalhado abaixo:
CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
2009
MÊS
ATIVIDADE
Definição de pró-labores dos sócios.
Vetar todos os pagamentos pessoais.
Elaborar o organograma da empresa.
Elaborar o funcionograma do setor.
Elaborar os QDT do setor.
Elaborar os fluxogramas de processos.
Elaborar manuais de procedimentos.
Treinar os colaboradores.
Adquirir equipamentos e instalações.
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
33
Etapa 6: Verificação
Na data do vencimento de cada prazo estabelecido, deve ser verificado se a
meta foi cumprida. No caso de uma determinada meta não ter sido cumprida, ou se
o resultado obtido não foi o esperado, deverão ser registradas as devidas
observações.
O “Formulário de Verificação” deverá ser utilizado para auxiliar nessa etapa
do processo:
FORMULÁRIO DE VERIFICAÇÃO
META
Definição de prólabores dos sócios.
Veto de pagamentos
pessoais.
Elaboração do
organograma.
Elaboração do
funcionograma.
Elaborar os QDT do
setor administrativo.
Elaborar fluxogramas.
Elaborar os manuais
de procedimentos.
Treinamento dos
colaboradores.
Aquisição de
equipamentos.
INDICADOR
CUMPRIMENTO
SIM
NÃO
AUDITOR
DATA
Ata da reunião.
Relatório “Contas a
Pagar”.
Documento
“Organograma”.
Documento
“Funcionograma”.
Documentos “QDT”.
Documentos
“Fluxogramas”.
Documentos “Manual
de Procedimentos”.
Índice de N.C.
Verificação nos
ambientes internos.
Etapa 7: Padronização
A partir dos resultados obtidos, decide-se em padronizar o processo ou alterar
o planejamento e reiniciar o ciclo.
Etapa 8: Conclusão
Nesta última etapa do Ciclo PDCA, serão registrados os avanços obtidos e
debatidas outras oportunidades de melhoria.
34
Como já foi citada na fundamentação teórica, a análise administrativa pode
ser sintetizada em três fases: diagnóstico das causas do problema, busca das
soluções e implementação das mudanças.
A análise administrativa desenvolvida nesta monografia desenvolve as duas
fases, ou seja, faz o diagnóstico das causas do problema e aponta as soluções. A
implementação das mudanças está planejada e detalhada no plano de ação e no
cronograma de atividades expostos acima. Contudo, a implementação das
mudanças só será concretizada até o término do mês de dezembro deste ano de
2009, conforme determinado no cronograma de atividades.
5.2 Estruturação do Setor Administrativo
A definição da estrutura organizacional é um fator fundamental para o
sucesso de uma empresa, pois é através da sua estrutura que a empresa atinge
seus objetivos organizacionais.
Portanto, é muito importante que a empresa tenha uma estrutura
organizacional adequada com o seu tamanho, com a complexidade das suas
operações e com os seus objetivos estabelecidos.
A estrutura organizacional adequada para a Portax é a estrutura tradicional,
em linha, que definirá claramente as relações de autoridade e responsabilidade,
contribuindo para o atendimento ao princípio da unidade de comando.
A estrutura organizacional está esquematizada no organograma abaixo:
ORGANOGRAMA DA PORTAX
35
O funcionograma é o gráfico que sintetiza as funções e atividades
desenvolvidas pelas unidades organizacionais da empresa, sendo de utilidade
exclusiva para cada setor ou departamento respectivo. O funcionograma do setor
administrativo da Portax será o seguinte:
FUNCIONOGRAMA DO SETOR ADMINISTRATIVO
Setor Administrativo
Gerência
Administrativa
Arlindo Júnior
Seção Financeira
Seção de Logística
Seção de Pessoal
Nomes dos
empregados:
Nomes dos
empregados:
Moisés
Durvanildo
Carlos
João Batista
Nomes dos
empregados:
Josélio
Deibison
Talita
Geraldo
Atividades:
Atividades:
Atividades:
Aquisição de
materiais e
serviços
Elaboração do
fluxo de caixa
Contabilização
das NF de
entrada
Emissão de NF
de saída
Efetuação de
pagamentos
Análise de
crédito
Cobrança de
duplicatas a
receber
Controle contábil
e fiscal
Gestão de
materiais
Entrega dos
produtos aos
clientes
Monitoramento
da frota de
veículos da
empresa
Segurança
patrimonial
Controle do fluxo
de materiais e
pessoas
Controle de
resíduos de
materiais
Gerenciamento
dos serviços
gerais
Gerenciamento
das funções de
recrutamento,
seleção,
admissão,
treinamento,
motivação e
avaliação de
pessoal
Elaboração da
folha de
pagamento de
pessoal
Confecção das
férias
Confecção de
advertências e
suspensões
Confecção de
rescisões
Como os gráficos já foram confeccionados acima, podemos verificar que as
metas propostas para a elaboração do organograma e do funcionograma já estão
cumpridas.
36
5.3 Ferramentas de Gestão
Os instrumentos normativos e as ferramentas de gestão que serão
elaboradas para auxiliar no funcionamento do setor administrativo da Portax serão
os seguintes: quadros de distribuição do trabalho (QDT); fluxogramas; e manuais.
Nesta monografia, os quadros de distribuição do trabalho (QDT) dos
supervisores das seções já estão elaborados. Seguindo o cronograma, os demais
QDT do setor administrativo deverão ser concluídos até o término do mês de
setembro deste ano.
Os fluxogramas de processos e os manuais terão um prazo maior para
elaboração, devem estar concluídos até o mês de dezembro de 2009.
Nesta monografia foi confeccionado um manual de procedimento que servirá
como modelo para os demais manuais, que serão desenvolvidos com a participação
dos funcionários, afinal, quem está lidando diretamente com o processo tem
melhores condições de opinar sobre os métodos corretos de se realizar o trabalho.
Portanto, é fundamental o envolvimento dos colaboradores nesse processo de
elaboração dos instrumentos normativos.
Em seguida, serão apresentados os instrumentos normativos, que são os
quadros de distribuição do trabalho e manual de procedimento, que foram sugeridos
para a resolução dos problemas administrativos detectados.
37
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Atividades
Setor:
Seção:
Administrativo
Financeira
Nome:
Cargo:
Josélio
Supervisor Financeiro
Assinatura:
Data:
01/08/09
Número
Atividades Desenvolvidas
01
– Adquirir materiais e serviços.
02
– Contabilizar as notas fiscais de entrada.
03
– Emitir as notas fiscais de saída.
04
– Efetuar os pagamentos.
05
– Efetuar as análises de crédito.
06
– Efetuar as cobranças de duplicatas a receber.
38
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Atividades
Setor:
Seção:
Administrativo
Logística
Nome:
Cargo:
Moisés Ferreira
Supervisor de Logística
Assinatura:
Data:
01/08/09
Número
Atividades Desenvolvidas
01
– Controlar os estoques de materiais e produtos.
02
– Coordenar o processo de entrega de produtos aos clientes.
03
– Monitorar a frota de veículos da empresa.
39
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Atividades
Setor:
Seção:
Administrativo
Pessoal
Nome:
Cargo:
Talita
Supervisor de Recursos Humanos
Assinatura:
Data:
01/08/09
Número
01
Atividades Desenvolvidas
– Coordenar o recrutamento, seleção, treinamento, motivação,
avaliação de pessoal.
40
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Financeira
Nome:
Cargo:
Josélio
Supervisor Financeiro
Atividade:
Contabilizar as notas fiscais de entrada
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Receber a nota fiscal de entrada.
0,25 h
02
– Imprimir o comprovante de recebimento do auxiliar
da logística.
0,25 h
03
– Fazer o lançamento contábil da nota fiscal no
sistema.
0,50 h
04
– Imprimir o relatório de entradas e os controles de
valores.
0,25 h
05
– Anexar ao relatório de entradas as notas fiscais de
entrada, as ordens de compra, o comprovante de
recebimento da logística e os controles de valores.
0,25 h
06
– Colher a assinatura da gerência no relatório de
Entradas e nos controles de valores.
0,50 h
07
– Arquivar os documentos.
0,50 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
2,50 h
41
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Financeira
Nome:
Cargo:
Josélio
Supervisor Financeiro
Atividade:
Adquirir materiais e serviços
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Imprimir o relatório “Necessidades de Compra” e
as solicitações de compra.
0,25 h
02
– Cotar preços dos materiais e serviços requisitados.
0,25 h
03
– Elaborar as ordens de compra.
0,25 h
04
– Colher a autorização da gerência nas ordens de
compra.
0,25 h
05
– Enviar fax das ordens de compra aos
fornecedores.
0,25 h
06
– Monitorar o transporte dos materiais e atendimento
dos serviços solicitados.
0,25 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
1,50 h
42
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Financeira
Nome:
Cargo:
Josélio
Supervisor Financeiro
Atividade:
Emitir as notas fiscais de saída
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Receber a solicitação de faturamento da logística.
0,25 h
02
– Confeccionar as notas fiscais de saída.
0,50 h
03
– Integrar as informações do faturamento no sistema.
0,25 h
04
– Receber os canhotos das notas fiscais de saída.
0,25 h
05
– Arquivar os canhotos das notas fiscais de saída.
0,25 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
1,50 h
43
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Financeira
Nome:
Cargo:
Josélio
Supervisor Financeiro
Atividade:
Efetuar os pagamentos
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Elaborar as ordens de pagamento do dia: cheques
e cartas.
0,25 h
02
– Colher a autorização da gerência nas ordens de
pagamento, com os controles de valores anexados.
0,25 h
03
– Executar os pagamentos do dia.
0,25 h
04
– Controlar o caixa da empresa.
0,25 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
1,00 h
44
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Financeira
Nome:
Cargo:
Josélio
Supervisor Financeiro
Atividade:
Efetuar as análises de crédito
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Receber a solicitação de aprovação de crédito do
setor comercial.
0,25 h
02
– Executar a análise de crédito através de consulta
aos seguintes órgãos: Receita Federal; Serasa;
bancos; fornecedores; sistema (verificar se consta
algum título vencido em aberto do cliente).
0,25 h
03
– Comunicar o resultado da análise de crédito ao
setor comercial.
0,25 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
0,75 h
45
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Financeira
Nome:
Cargo:
Josélio
Supervisor Financeiro
Atividade:
Efetuar as cobranças de duplicatas a receber
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Integrar os pedidos de venda lançados pelo setor
comercial.
0,25 h
02
– Cobrar os pedidos os quais os produtos já foram
entregues e ainda constam em carteira.
0,25 h
03
– Cobrar os títulos que não foram liquidados.
0,25 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
0,75 h
46
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Logística
Nome:
Cargo:
Moisés Ferreira
Supervisor de Logística
Atividade:
Controlar os estoques de materiais e produtos
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Supervisionar o armazenamento e o fluxo de
materiais diretos, indiretos e gerais no
almoxarifado.
2,00 h
02
– Supervisionar o armazenamento e o fluxo dos
produtos acabados na expedição.
0,50 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
2,50 h
47
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Logística
Nome:
Cargo:
Moisés Ferreira
Supervisor de Logística
Atividade:
Coordenar o processo de entrega de produtos aos clientes
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Inspecionar a qualidade dos produtos acabados no
setor da produção.
0,25 h
02
– Transferir do setor da produção para a expedição
os produtos acabados com qualidade satisfatória.
0,50 h
03
– Imprimir o relatório “Programação de
Entregas”.
0,25 h
04
– Confeccionar os romaneios das entregas.
0,50 h
05
– Supervisionar o carrego dos produtos.
3,00 h
06
– Elaborar a ordem de saída e entregá-la ao
motorista junto com as notas fiscais de saída,
os romaneios e o dinheiro para pagamento de
imposto.
0,25 h
07
– Monitorar o índice de avarias das entregas.
0,25 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
5,00 h
48
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Logística
Nome:
Cargo:
Moisés Ferreira
Supervisor de Logística
Atividade:
Monitorar a frota de veículos da empresa
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Elaborar as ordens de saída dos veículos e
registrar o retorno.
0,25 h
02
– Supervisionar a manutenção dos veículos.
0,25 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
0,50 h
49
Análise da Distribuição do Trabalho
Lista de Tarefas
Setor:
Seção:
Administrativo
Pessoal
Nome:
Cargo:
Geraldo
Supervisor de Recursos Humanos
Atividade:
Coordenar o recrutamento, seleção, treinamento, motivação, avaliação de pessoal
Número
Tarefas
Tempo gasto
01
– Analisar o banco de talentos disponíveis.
0,50 h
02
– Selecionar candidatos às vagas disponíveis.
0,50 h
03
– Supervisionar o treinamento institucional e técnico
dos colaboradores.
3,00 h
04
– Implementar programas motivacionais na
organização.
2,00 h
05
– Supervisionar as avaliações de desempenho de
todos os funcionários da empresa.
2,00 h
Data:
Assinatura:
Tempo total gasto
(diário)
8,00 h
50
Manual de Procedimentos
Processo:
Aquisição de material
Seção(s) envolvida(s):
Financeira / Logística
Elaborado por:
Setor:
Data:
Folha:
Arlindo Júnior
Administrativo
01/08/09
01/06
1. Necessidade de Compra.
Existem três situações que podem gerar a necessidade de compra de materiais ou
serviços:
1.1.
Necessidade de reposição de material que apresenta quantidade de estoque
mínimo predeterminado, identificada através do relatório “Necessidades de
Compras”.
A partir do relatório “Necessidades de Compras”, o supervisor financeiro faz a análise
dos materiais que precisam ser repostos.
O relatório “Necessidades de Compras” aponta todos os itens de estoque que estão
com saldo atual igual ou abaixo do estoque mínimo estabelecido.
O relatório também informa se já existe uma ordem de compra efetuada para o item
que está com estoque baixo.
Com base nessas informações, se determinado material estiver com saldo baixo no
estoque e não tiver nenhum pedido de compra efetuado, o supervisor financeiro deverá
efetuar a compra.
1.2.
Necessidade de reposição de material que não apresenta quantidade de
estoque mínimo predeterminado, portanto não identificado no relatório
“Necessidades de Compras”.
Nessa situação, enquadram-se os materiais que, por critérios econômicos ou
circunstanciais, não têm necessidade de manter um estoque mínimo na empresa.
Nesse caso, a necessidade de reposição do material é identificada pelo colaborador
responsável. Este deve solicitar ao supervisor financeiro (via e-mail) a compra do material.
1.3.
Necessidade de compra de serviço.
A necessidade de compra de serviço é identificada por um colaborador de qualquer
seção da empresa. Quando identificada a necessidade de compra, o colaborador envia um
e-mail para o supervisor financeiro solicitando a compra do serviço.
51
Manual de Procedimentos
Processo:
Aquisição de material
Seção(s) envolvida(s):
Financeira / Logística
Elaborado por:
Setor:
Data:
Folha:
Arlindo Júnior
Administrativo
01/08/09
02/06
Obs.:
i)
Responsabilidade.
Quando o material tem um estoque mínimo predeterminado, a responsabilidade pela
falta desse material no estoque é do supervisor financeiro, afinal, é ele o responsável pela
reposição do estoque.
ii) Custo do pedido.
Em muitos casos, um fornecedor fornece mais de um insumo para a empresa.
Quando um desses materiais atinge o estoque mínimo, o comprador precisa analisar a
situação de estoque dos demais materiais entregues pelo mesmo fornecedor para avaliar se
deve também fazer o pedido destes materiais junto com o material com estoque baixo para
reduzir o custo do pedido.
2.
Compra do Material ou Serviço.
Depois de solicitada a aquisição do material ou prestação do serviço, o comprador
deverá efetuar a compra. De acordo com a regularidade da compra de determinado material
ou serviço, existem dois procedimentos distintos que o supervisor financeiro seguirá para
realizar a compra:
2.1.
Material cuja reposição é contínua.
Normalmente, os materiais cuja reposição é freqüente, já têm fornecedores fixos e
preços dos produtos tabelados.
Para auxiliar na efetuação da compra, o supervisor financeiro deve imprimir o
relatório “Coleta de Materiais”, que fornece os dados do fornecedor, o preço unitário do
produto adquirido na última compra, o consumo mensal do produto e a quantidade do lote
de compra que deverá ser solicitada.
Dessa forma, com o auxílio do relatório “Coleta de Materiais”, o supervisor financeiro
consulta os dados no relatório (fornecedor, preço, quantidade) e prepara a “Ordem de
Compra”, sem precisar fazer cotação ou contato com o fornecedor.
Depois de preparada a ordem de compra, o supervisor financeiro deve recolher a
assinatura do gerente administrativo autorizando a ordem de compra; envia o fax da ordem
de compra para o fornecedor; anexa o comprovante da emissão do fax junto à ordem de
compra; e aguarda a confirmação do faturamento do pedido, que normalmente é informada
via e-mail.
52
Manual de Procedimentos
Processo:
Aquisição de material
Seção(s) envolvida(s):
Financeira / Logística
Elaborado por:
Setor:
Data:
Folha:
Arlindo Júnior
Administrativo
01/08/09
03/06
2.2.
Material cuja reposição é esporádica.
Nesses casos, com ou sem o relatório “Coleta de Materiais”, o supervisor financeiro
deve fazer no mínimo três cotações em diferentes empresas e apresentar à gerência.
Depois de selecionada a melhor proposta, o supervisor financeiro prepara a “Ordem
de Compra”; recolhe a assinatura do gerente administrativo autorizando a ordem de compra;
envia o fax da ordem de compra para o fornecedor; anexa o comprovante da emissão do fax
junto à ordem de compra; e aguarda a confirmação do faturamento do pedido.
Obs.:
i)
Data de entrega.
Quando a ordem de compra é de um material típico, fechada sem precisar do contato
com o fornecedor, o supervisor financeiro conhece o prazo médio de chegada do material na
empresa. Portanto, o próprio supervisor financeiro lança na ordem de compra a data de
entrega, sem o contato com o fornecedor. Quando o material não é típico e o supervisor
financeiro precisa entrar em contato com o fornecedor, este irá informar o prazo de entrega.
3.
Monitoramento do transporte.
O procedimento de monitoramento do transporte corresponde ao período entre a
confirmação do faturamento do pedido até a chegada do material.
Durante esse período, existe a possibilidade de ocorrer alguns imprevistos e,
conseqüentemente, provocar o atraso na chegada do material na empresa. Como a falta de
um determinado material pode interromper a continuidade do funcionamento das operações
da fábrica, gerando prejuízos para a empresa, o procedimento de monitoramento do
transporte torna-se muito importante, coibindo os atrasos dos materiais.
3.1.
Transporte via terceiros.
Quando o transporte do material é realizado por terceiros, o supervisor financeiro
informa ao fornecedor na ordem de compra qual a transportadora que deve fazer a coleta do
material.
53
Manual de Procedimentos
Processo:
Aquisição de material
Seção(s) envolvida(s):
Financeira / Logística
Elaborado por:
Setor:
Data:
Folha:
Arlindo Júnior
Administrativo
01/08/09
04/06
O supervisor financeiro deve entrar em contato com o fornecedor para pedir o
número do conhecimento do frete e, depois, entrar em contato com a transportadora para
solicitar por e-mail o número do conhecimento de frete e sua data de chegada, confirmando
a coleta do material e o dia em que ele chegará à empresa. A data de chegada do material
informada no e-mail da transportadora deve respeitar o prazo de entrega determinado na
ordem de compra.
O supervisor financeiro deve monitorar o andamento do material para evitar o atraso
de sua chegada à empresa, que pode ocorrer devido ao atraso no faturamento do pedido,
na coleta da transportadora ou no transporte até a empresa. Portanto, o supervisor
financeiro deve acompanhar e cobrar das pessoas responsáveis o devido atendimento aos
prazos estabelecidos.
3.2.
Transporte via fornecedor.
Quando o próprio fornecedor se encarrega de fazer o transporte do material até a
empresa, o procedimento de monitoramento do transporte é mais simples, pois é feito
diretamente com o fornecedor. O supervisor financeiro faz o acompanhamento do material
entrando em contato com o fornecedor via e-mail ou telefone.
4.
Recebimento dos materiais.
No momento em que o material chega à empresa, o porteiro comunica o supervisor
financeiro. Se este autorizar o recebimento, o porteiro libera a entrada, encaminhando-o ao
almoxarifado.
O supervisor de logística abre a ordem de compra na tela do computador, confere o
material e dá a entrada do material no sistema.
Obs.:
i)
Material recebido ou serviço prestado fora da empresa.
Nessas situações normalmente a nota fiscal chegará posteriormente na empresa.
Por exemplo, compra de pneus para veículos, conserto de máquinas, etc. Nesses casos,
quando a nota fiscal chegar à empresa, o supervisor financeiro deve colher a assinatura do
colaborador solicitante.
54
Manual de Procedimentos
Processo:
Aquisição de material
Seção(s) envolvida(s):
Financeira / Logística
Elaborado por:
Setor:
Data:
Folha:
Arlindo Júnior
Administrativo
01/08/09
05/06
5.
Contabilização da nota fiscal de entrada.
Quando o supervisor financeiro contabilizar a nota fiscal de entrada, ele deve conferir
se os dados que constam na nota fiscal estão iguais aos dados da ordem de compra: dados
do fornecedor (razão social, CNPJ e endereço); especificações do material; quantidade do
material; valores; datas de vencimento das duplicatas.
Se os dados baterem, o supervisor financeiro deve iniciar o processo de
contabilização da nota fiscal de entrada no sistema.
Depois de contabilizar a nota fiscal de entrada, o supervisor financeiro deve carimbar
“Encerrado” na ordem de compra.
Contabilizadas todas as notas fiscais do dia, o supervisor financeiro anexa todas as
ordens de compra à cada nota fiscal correspondente, ao comprovante de recebimento da
logística ou assinatura do colaborador solicitante na nota fiscal, aos controles de valores
(títulos a pagar), ao relatório de entradas, e entrega ao gerente administrativo para sua
autorização de pagamentos. Nesta etapa, o gerente administrativo assina apenas no
relatório de entradas e nos controles de valores.
Obs.:
i)
Divergências entre a nota fiscal e a ordem de compra.
Diferenças de quantidade a maior na nota fiscal só serão aceitas até 10% a mais. Se
passar disso, o material só será aceito com a autorização do gerente administrativo. Se este
não autorizar, o material deverá ser devolvido;
Diferenças de quantidade a menor serão aceitas. O supervisor financeiro deve anotar
na ordem de compra o saldo que ficou a receber e, não querendo mais receber o saldo,
coloca o carimbo de saldo cancelado;
Diferenças nas datas de vencimento das duplicatas a menor da data acordada só
serão toleradas dentro do prazo de três dias. Se passar disso, o supervisor financeiro
deverá entrar em contato com o fornecedor solicitando a alteração das datas. Essa
alteração deve ser documentada, através de fax ou e-mail;
Diferenças a maior no valor dos produtos não serão aceitas. O supervisor financeiro
deve comunicar-se com o fornecedor solicitando a alteração dos valores. Se houve aumento
no preço do produto, a obrigação é do fornecedor ligar para a empresa para informar que
não pode faturar o valor que está na ordem de compra, ao invés de entregar o pedido com
preços que não foram autorizados.
55
Manual de Procedimentos
Processo:
Aquisição de material
Seção(s) envolvida(s):
Financeira / Logística
Elaborado por:
Setor:
Data:
Folha:
Arlindo Júnior
Administrativo
01/08/09
06/06
6.
Arquivo de documentos.
Enquanto o material ainda encontra-se em trânsito, as ordens de compra ficam
arquivadas na pasta do supervisor financeiro.
Quando o material chega, e o supervisor financeiro contabiliza a nota fiscal de
entrada, a ordem de compra é anexada à nota fiscal, comprovante de recebimento da
logística, controles de valores e relatório de entradas para seguir ao gerente administrativo.
Depois de autorizados os pagamentos, todos os documentos retornam ao supervisor
financeiro para o devido arquivo.
56
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do exposto, observamos neste trabalho que as organizações devem
manter-se atentas aos seus ambientes interno e externo. A estrutura interna da
organização, suas instalações físicas e seu sistema organizacional, funcionam como
o esqueleto da organização. A estrutura interna é a sustentação da empresa.
No decorrer de sua ainda curta trajetória, a Portax priorizou o crescimento de
suas receitas, a ampliação do seu campo de atuação no mercado e a consolidação
de sua marca. Contudo, podemos afirmar que a Portax não institucionalizou um
setor administrativo, não deu a devida importância para sua gestão interna.
A ausência de uma estrutura administrativa bem definida prejudica o
funcionamento da empresa. O reflexo disso é o acúmulo de funções entre os
colaboradores, os conflitos de autoridades e responsabilidades, a desmotivação dos
colaboradores, o atendimento ineficiente ao cliente, a perda de valor para os sócios,
entre outros.
Partindo deste problema identificado – a ausência de um setor administrativo
na Portax – podemos entender que este trabalho de monografia teve início a partir
da conscientização do problema administrativo da Portax e a vontade de mudança
organizacional.
Baseando-nos em estudos da área de Organização e Métodos, nesta
monografia foi desenvolvido um trabalho de análise administrativa na Portax para
chegar-mos ao diagnóstico das causas do problema da empresa, em seguida,
buscar as soluções para o problema e, por último, implementar as mudanças. Dessa
maneira, o desenvolvimento da análise administrativa configurou-se como um
programa de melhoria para a Portax, detalhado no plano de ações com prazo final
estabelecido para dezembro deste ano de 2009, sabendo que, após a conclusão de
todo o cronograma das atividades, o ciclo de mudança será reiniciado através da
busca de novas oportunidades de melhoria, caracterizando-se assim, como um
programa de melhoria contínua.
O resultado final desta monografia foi a definição da estrutura organizacional
da Portax e a elaboração de uma série de instrumentos normativos e ferramentas de
gestão que irão auxiliar no funcionamento da empresa, fatores que contribuirão para
a organização da gestão interna da Portax. A consecução desses objetivos,
57
estabelecidos no início desta monografia, proporcionará uma maior eficiência no
desenvolvimento das atividades administrativas da Portax.
A implantação dos instrumentos normativos em uma organização deverá ser
equilibrada, pois o excesso de burocratização pode prejudicar o seu funcionamento.
As organizações, como cita Smicsik (1992, p. 327), “(...) não devem prender-se de
forma imutável ao que regem os manuais, pois teríamos as empresas apenas
neutras ou reativas e nunca, pró-ativas.” De acordo com Araújo (1994, p. 144), “Se
alguém tem certas normas a obedecer, procedimentos a cumprir, rotinas a executar,
tem o seu poder de criatividade reduzido, se não eliminado”. Portanto, ainda
acrescenta Araújo (1994, p. 144):
“seu uso é acessório, subsidiário. Vale como instrumento de permanente
consulta, (...) deve ser bem elaborado, claro, lógico, sem ser limitador da
criatividade humana. (...) o pessoal responsável pela sua elaboração e
utilização tenha em mente, sempre, o objetivo maior, que é agilizar o
funcionamento da organização.”
Portanto, aplicando na empresa os instrumentos normativos e as ferramentas
de gestão com inteligência e equilíbrio, elas proporcionarão a eficiência
organizacional.
A consciência do problema, a vontade e a iniciativa da mudança partiram da
diretoria da Portax. A diretoria deve disseminar essa consciência e o projeto por toda
a empresa. O sucesso deste projeto necessita do envolvimento de todos os
colaboradores da empresa.
O planejamento foi realizado. A partir de agora, será necessário que todos os
colaboradores estejam comprometidos com o projeto de mudança para executá-lo e,
conseqüentemente, atingir as metas estabelecidas.
58
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luís César G. de. Organização e Métodos – Integrando comportamento,
estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
CURY, Antonio. Organização & Métodos – Uma Visão Holística. São Paulo: Atlas, 2007.
MARSHALL, Isnard Junior; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda; MOTA,
Edmarson Bacelar; LEUSIN, Sérgio. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos – Uma
Abordagem Gerencial. São Paulo: Atlas, 1998.
SIMCSIK, Tibor. O. M .I. S. Organização e Métodos. Vol I. São Paulo: Makron Books,
1992.
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.