A CRIAÇÃO DO CENTRO DIGITAL COMO ESTRATÉGIA PARA OBTENÇÃO DE
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO DE CASO NO
GOVERNO DO CEARÁ
Sérgio Henrique Arruda Cavalcanti Forte – CMA/UNIFOR
Alda Maria Araújo de Oliveira – CMA/UNIFOR
Ariana Falcão da Silva – CMA/UNIFOR
Nicole de Albuquerque Vasconcelos Soares – CMA/UNIFOR
Resumo
Buscando estratégias efetivas para o desenvolvimento sustentável do Ceará e ciente da
importância da Tecnologia da Informação- TI para sua evolução sócio-econômica, o governo
estadual revisou suas políticas de incentivo fiscal decidindo pela adoção de estratégias de
apoio e indução ao desenvolvimento industrial. Neste contexto, foi elaborado pelo Centro de
Estratégias de Desenvolvimento – CED, o projeto Centro Digital visando fortalecer o setor de
TI&T no Ceará. O presente artigo realiza uma análise da criação do Centro Digital à luz da
teoria da Análise da Concorrência e de Recurso Baseado em Valor-RBV. Para o levantamento
de dados empíricos realizaram-se pesquisas nos documentos do CED e nos portais do governo
(Ceará e Pernambuco) e entrevistaram-se seus Diretores-Presidente e Diretores de Pesquisa e
Desenvolvimento nos meses de dezembro/2002 e janeiro/2003. Identificou-se o estado de
Pernambuco como o principal concorrente em potencia l. Concluiu-se que uma concorrência
acirrada será negativa para ambos os Estados. Recomenda-se uma estratégia coordenada entre
os dois, o que possibilitará um processo “ganha- ganha” ampliando o desenvolvimento do
cluster de TI&T no Nordeste.
Introdução
Um dos principais objetivos do delineamento e execução de estratégias é a conquista de
vantagem competitiva. Para tanto existe um leque de teorias de administração que inovam e se
complementam oferecendo às organizações alternativas de ação.
A Tecnologia da Informação-TI tem demonstrado ser, cada vez mais, uma das forças
necessárias para acelerar o desenvolvimento econômico, atuando como diferencial
competitivo nas organizações modernas, sintonizadas com as oscilações do ambiente e as
exigências dos clientes. Aliado a isto, a TI tem contribuído para a evolução sócio-cultural do
homem e a melhoria da sua qualidade de vida, criando mecanismos para a execução das
políticas sociais de governo.
Diante de tal percepção, e buscando o desenvolvimento econômico sustentável, o estado do
Ceará, por meio do seu Centro de Estratégias de Desenvolvimento – CED, elaborou o “Plano
de Ação [email protected]á Digital”. Um dos projetos decorrentes do [email protected]á Digital é o “Centro Digital”,
condomínio de empresas especializadas em desenvolvimento de software, ponto de referência
para a comunidade de Tecnologia da Informação e ponto aglutinador para as empresas,
universidades e profissionais da área.
O Centro Digital constitui-se em uma estratégia do governo do Ceará na busca de tornar-se
competitivo em relação aos outros estados de forma a captar recursos que possam promover o
desenvolvimento sustentável do setor de Tecnologia da Informação e TelecomunicaçõesTI&T no Estado do Ceará. Neste contexto o objetivo deste artigo é “mapear” o processo de
criação do “Centro Digital” fazendo um contraponto com os apoios teóricos de Análise da
Concorrência e Recurso Baseado em Valor-RBV.
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A metodologia empírica baseou-se em pesquisas nos documentos do CED e nos portais do
governo (Ceará e Pernambuco) e entrevistaram-se seus Diretores-Presidente e Diretores de
Pesquisa e Desenvolvimento em dezembro/2002 e janeiro/2003.
1. A Análise da Concorrência
Para uma empresa competir no mercado é necessário identificar e analisar a concorrência.
Entretanto para que uma empresa obtenha vantagem competitiva é necessário, segundo
Ghemawat (2001) adquirir competências: (1) porte no mercado-alvo; (2) acesso superior a
recursos ou clientes, e (3) restrições a opções dos concorrentes”.
O objetivo da vantagem competitiva pode ser conquistado, de acordo com Ghemawat &
Pisano (In: Ghemawat, 2001) por meio de duas estratégias (1) Estratégia de fazer
comprometimento, que consiste na analise do processo estratégico visando estruturar-se e
tomar decisões, comprometendo-se o máximo possível no objetivo perseguido e (2) Estratégia
de desenvolvimento de capacidades, a qual possui maior importância, considerando que o
aprimoramento das capacidades humanas, físicas, financeiras, de articulação de comunicação
é a mola mestra da competitividade, na sociedade do conhecimento.
Porter (1986) também destaca as capacidades como parte importante na análise da
concorrência. Para o autor, estratégia competitiva consiste em posicionar um negócio de
forma a potencializar o valor dos recursos que o distinguem de seus concorrentes. Em
conseqüência, um aspecto central da formulação da estratégia é a análise detalhada da
concorrência. O objetivo desta análise é desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das
prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente pode vir a adotar.
O autor alerta para o fato de que, apesar da clara necessidade de uma análise sofisticada da
concorrência na formulação da estratégia, tal análise, às vezes, não é feita explicitamente ou
de forma completa.
Pensar que “a concorrência não pode ser sistematicamente analisada” ou que “já se conhece
tudo sobre os concorrentes” podem ser hipóteses que comprometam a análise. Outro fator
que pode constituir uma dificuldade é a grande quantidade de dados requeridos para uma
análise da concorrência, dados estes que não são fáceis de se encontrar.
Porter destaca quatro componentes diagnósticos para uma análise da concorrência, conforme
figura 1, são eles: metas futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades.
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Figura 1 - Modelo de uma Análise da Concorrência.
Fonte: PORTER (1986).
A compreensão destes quatro componentes permitirá uma bem- formada predição do perfil de
respostas do concorrente. Para Porter (1986), “a maior parte das companhias desenvolve ao
menos um sentimento intuitivo com relação às estratégias concorrentes de seus concorrentes e
aos seus pontos fortes e fracos (lado direito da figura 4). Atenção menor é, em geral, dirigida
ao lado esquerdo, ou seja, ao entendimento do que realmente está dirigindo o comportamento
de um concorrente – suas metas futuras e as hipóteses que ele mantém sobre sua própria
situação e sobre a natureza de sua indústria”.
O modelo de Porter consiste em uma metodologia básica para a análise da concorrência. O
autor ressalta que o modelo pode ser utilizado para auto-análise. Os mesmos conceitos
proporcionam à companhia uma metodologia para investigar sua própria posição em seu meio
ambiente. A realização da auto-análise possibilita à organização prospectar as conclusões que
seus concorrentes provavelmente estão tirando dela. Isto faz parte da análise sofisticada da
concorrência porque essas conclusões modelam as hipóteses de um concorrente e, portanto,
seu comportamento, sendo cruciais para movimentos competitivos, lembra Porter.
O conhecimento das metas futuras possibilita prever se os concorrentes estão satisfeitos com
sua atual posição, desempenho financeiro e fatores qualitativos (liderança, tecnologia, atuação
social, dentre outros). Dessa forma é possível prospectar a probabilidade de alteração das
estratégias e a força de reação às externalidades e movimentos no “campo de batalha”.
A análise das hipóteses sobre si próprio, sobre os concorrentes individualmente e sobre a
indústria provê condições para identificar tendências que podem influenciar a maneira como
os gerentes percebem seu meio ambiente. Atenção especial deve ser dada aos chamados
pontos cegos - áreas em que um concorrente tem dificuldade em perceber os acontecimentos.
A estratégia atual dos concorrentes, por sua vez, envolve as políticas funcionais e sua
interrelações na cadeia de valor (marketing, financeiro, RH, organização).
Por fim, as capacidades envolvem a análise dos pontos fortes e fracos e o potencial de reação
aos movimentos estratégicos ambientais e da indústria.
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2. Recurso Baseado em Valores – RBV
A abordagem de RBV vem se destacando especialmente por unificar, em vez de buscar
suplantar abordagens anteriores, afirma Wilk (2000). O autor coloca que RBV leva à
compreensão das causas que permitem às empresas que compartilham de uma mesma
indústria apresentarem desempenhos diferentes. Tal afirmação é confirmada por Baraniuk e
Bulgacov (2002).
Wilk (2000) explica ainda que a resposta não estaria apenas em um adequado posicionamento
no ambiente competitivo, conforme Porter (1986). Aliado ao ambiente externo está o fato de
as empresas possuírem recursos mais apropriados às demandas existentes.
Nesse contexto, RBV estruturou-se como uma teoria alternativa às idéias de Porter sobre
estratégia empresarial, tendo seu foco voltado para o que é interno às companhias.
Visando utilizar um modelo como base para o estudo de caso revisou-se Proença (2002),
segundo o qual desde o início da idéia de "estratégia empresarial" encontravam-se referências
a uma abordagem nesta linha, de se analisar internamente a firma e ali encontrar as
explicações e os rumos para a competitividade almejada. A definição das forças e fraquezas
de uma empresa pode ser imediatamente associada às suas capacitações e competências, isto
é, suas habilidades, já demonstradas, ou percebidas como potenciais, diante do ambiente, da
concorrência.
RBV, segundo o autor, postula que as empresas com estruturas e sistemas superiores são
lucrativas não porque investem em barreiras de entrada para prevenir menores margens no
longo prazo, ou porque ofereçam produtos diferenciados; mas sim porque elas se apropriam
das rendas oriundas da escassez dos recursos específicos da firma. O foco está no que é
interno à firma, nos seus "recursos". Proença defende que a premissa básica da RBV é de que
firmas diferem de forma fundamental porque cada uma delas irá possuir um agrupamento
singular de recursos – seus ativos, competências e capacitações específicos. A firma singular
tem história, e suas opções de futuro estarão sempre condicionadas pelo perfil e significância
do estoque de recursos que tiver acumulado, e pela velocidade e precisão na escolha com que
consegue adquirir ou desenvolver novos recursos. São as diferenças entre as firmas singulares
que explicam porque estratégias bem sucedidas não são rapidamente imitadas e então
anuladas em sua eficácia. São as diferenças em recursos, portanto, que estão no coração do
problema estratégico; recursos são "a essência da vantagem competitiva sustentável".
Os recursos de uma firma podem ser de três tipos: (1) ativos tangíveis, aqueles que são
visíveis na empresa e portanto mais fáceis da avaliar, tais como: propriedades, instalações,
estoques de matérias-primas, entre outros; (2) ativos intangíveis, importantes e mais difíceis
de medir, incluem coisas tais como marca, cultura, conhecimento tecnológico, patentes,
experiência acumulada, entre outros. Seus usos inteligentes podem fazê- los mais fortes e mais
efetivos, e (3) capacitações organizacionais, habilidades específicas da organização .
Nascem de complexas combinações de ativos, pessoas e processos das organizações. Incluem
ainda habilidades de fazer avançar o desempenho da organização. Consistem em recursos
determinantes para obtenção de vantagens competitivas.
2.1 A RBV e a formulação de estratégias empresariais
Tomando como base Grant (1991) e Collis e Montgomery (1997), Proença (2002) coloca que
o modelo usual de formulação de uma estratégia empresarial à luz da RBV considera uma
seqüência racional que poderia ser simplificada, conforme demonstrado na figura 2, a seguir:
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1. IDENTIFICAÇÃO
DE RECURSOS
DE VALOR
TRATA-SE DE ESTUDAR OS ATIVOS E AS CAPACITAÇÕES
DA FIRMA, BUSCANDO AVALIAR DENTRE ESTES, QUAIS
EVIDENCIAM-SE COMO SINGULARES E VALIOSOS
2. DEFINIÇÃO DE VANTAGENS
COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
PELOS RECURSOS
IDENTIFICADOS
O TRABALHO NESTA ETAPA SERIA O DE RETESTAR ESSE
VALOR E PONDERAR SOBRE QUE VANTAGENS EM
MERCADO TAIS RECURSOS PODERIAM GARANTIR
3. FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTO
DE MANUTENÇÃO NOS
RECURSOS
SEGUE -SE ENTÃO A CONCEPÇÃO DE ESTRATÉGIAS
QUE FAÇAM USO DO POTENCIAL DESTES RECURSOS,
INCLUINDO O INVESTIMENTO NECESSÁRIO PARA
MANUTENÇÃO OU AUMENTO DO SEU VALOR
4. ESTRATÉGIAS E
INVESTIMENTO
NOS RECURSOS PARA
DESENVOLVÊ -LOS
NESTA ETAPA É REALIZADO INVESTIMENTO PARA
IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS QUE GARANTAM O
DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS
Figura 2 - Modelo de Formulação de Estratégia à Luz da RBV.
Fonte: Elaborado pelos autores, adaptado de Proença, 2002.
A seqüência proposta por Proença (2002) inicia com a (1) identificação dos recursos de valor,
fase na qual a firma definiria seus ativos tangíveis, intangíveis e capacitações. Feito isto
segue-se a fase (2) definição de vantagens competitivas sustentáveis pelos recursos
identificados. Segundo o autor, existe uma relação entre o posicionamento competitivo
desejado e o valor percebido dos recursos relevantes, nessa fase deve-se retestar e assegurar o
valor que cada recurso proporciona como vantagem competitiva. Em seguida, na fase (3),
deverão ser formuladas as estratégias – planos e padrões projetados de ação - para
potencializar os recursos. Deverá, ainda, ser delineado o investimento necessário para garantir
a sustentabilidade da vantagem competitiva fornecida por cada recurso. Finalmente, segue-se
a fase (4) em que as ameaças de imitação e substituição levam a firma a implementar
estratégias e realizar investimentos evitando que recursos chave tenham seu valor dissipado
no tempo. Proença (2002) ressalta que dinâmica competitiva presente em muitas indústrias
leva a empresa a refletir sobre: (a) reforçar os recursos existentes, aumentando sua qualidade;
(b) acrescentar recursos complementares, que melhorem a posição da empresa no mercado, e
(c) desenvolver novos recursos, que permitam a firma a entrar em novos mercados e setores.
3. A Tecnologia da Informação evoluindo da visão operacional para a visão de negócio
O tema do apoio da Tecnologia da Informação na estratégia empresarial vem sendo
desenvolvido desde a década de 80. Para Medeiros Filho e Forte (2002), “as novas
tecnologias da Informação e da Comunicação estão modificando a forma de trabalhar, de
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aprender, bem como os conceitos de tempo, espaço e comunidade”. Tal afirmação justifica a
forte ligação entre a economia e a tecnologia, tanto no setor público como no setor privado.
Dowbon, 1994; Kliksberg, 1995 e Castells, 1998 (In: ENAP, 2002) colocam que o avanço
tecnológico é um dos fatores decisivos na transformação mundial em curso, tendo atingido
especialmente a informática e a biotecnologia.
O Gartner Group (1999), que é considerado “A voz da Tecnologia da Informação”, reforça
este pensamento ao afirmar que os negócios, na busca da competitividade planetária, avançam
na globalização através de quaisquer caminhos disponíveis, cada vez mais recorrendo a
associações, fusões e aquisições, além dos modelos de desenvolvimento tradicionais.
Buscando uma retrospectiva sobre o tema, Venkatraman (In: FLEURY e JÓIA, 2002), lembra
que o início da década de 90 foi marcado pela descrença em relação à contribuição de TI para
os negócios. Para o autor o uso da tecnologia, relacionado apenas à exploração localizada e
integração interna, produz pouco efeito sob o ponto de vista de mudanças no negócio, não
importando o grau de sofisticação das soluções implementadas. Por outro lado, a TI quando
vinculada às redefinições de processos de negócio, da rede de negócios e do escopo do
negócio, teria resultados inovadores. Tais idéias do autor ga nharam dimensão ampliada a
partir de meados da década de 90 com a expansão do uso da rede Internet e das novas
funcionalidades da tecnologia da informação, marcando o surgimento da chamada economia
da informação. A característica fundamental desta economia não se reflete em tecnologias,
mas no conhecimento, mudando definitivamente a forma como os negócios contemporâneos
são geridos. Tal fenômeno tem impactado cada vez mais o governo, que passou a utilizar TI
como aliada da melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio do que se
convencionou denominar e-government (governo eletrônico). As figuras 3 e 4, apresentadas a
seguir, ilustram a evolução tecnológica nas organizações, em geral e especificamente no
governo do Ceará.
Figura 3-Evolução do uso de TI nas Organizações.
Fonte: STI-SEPLAN, 2001.
Analisando-se a figura 3 percebe-se que a TI passou de um papel mecanicista, em que era
vista como suporte, para um papel pró-ativo, funcionando como alavancador de negócios. O
governo do Ceará, não alheio à evolução tecnológica em curso, evoluiu de forma a adotar
novas estratégias no campo tecnológico, como mostra a figura 4.
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Figura 4-Evolução do uso de TI no Governo do Ceará.
Fonte: STI-SEPLAN, 2001.
A figura 4 mostra que a TI no estado do Ceará, tanto quanto nas organizações em geral,
evoluiu quebrando, em 1999, o paradigma de tecnologia como suporte e enquadrando-a como
estratégica nos negócios do Estado. Neste contexto, ciente de que o uso adequado da
Tecnologia da Informação era essencial para a efetivação das estratégias delineadas a partir da
reforma administrativa em andamento no Estado, o governo, através do seu Centro de
Estratégia de Desenvolvimento, resolveu criar estratégias voltadas para o desenvolvimento e
consolidação do setor de TI&T do estado do Ceará, tendo como suporte a nova política
industrial, descrita a seguir.
5. O Estudo de Caso
5.1 Contextualização
O gerenciamento do setor público, segundo o Banco Mundial (1994), tem relação com (1) a
capacidade dos governantes de fazer e implementar políticas públicas; (2) a efetividade dos
programas públicos, e (3) a força das instituições públicas.
Para Rocha (2002), nos seus primeiros anos (1987-1999), observa-se que, se por um lado, a
política de incentivos motivou investimentos externos e internos para a instalação de grandes
empreendimentos industriais no Ceará, adensando seu complexo industrial, por outro, passou
a comprometer a saúde financeira do Estado, mostrando-se deficiente na alocação espacial
dos investimentos. Assim sendo, passou a transmitir para alguns setores da sociedade e do
governo, uma relativa insegurança quanto aos seus resultados de longo prazo, uma vez que a
permanência dessas empresas no Estado após o término do prazo de aplicação dos incentivos
é duvidosa.
O autor relata que tal insegurança foi proveniente de vários aspectos. Inicialmente porque
muitas empresas locais passaram a pressionar o governo estadual para obter as mesmas
reduções ou isenções de ICMS dadas aos investidores externos, argumentando que se não os
recebessem não poderiam concorrer com as novas empresas em igualdade de condições. Para
preservar a competitividade da indústria local e, também, por questões políticas, o Governo
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teve que ceder às pressões concedendo benefícios fiscais também para empresas cearenses, o
que afetou a base de arrecadação real do Estado.
Em segundo lugar, coloca ter sido possível a perda de arrecadação real pela concessão, a
posteriori, de incentivos a empresas que decidiriam por se instalar no Estado, mesmo sem o
subsídio fiscal, objetivando inicialmente acesso à mão-de-obra mais barata e menos
organizada, proximidade dos mercados do Norte e Nordeste e, também, dos mercados
caribenho, norte-americano e europeu, estabilidade político-administrativa do Estado e
menores custos portuários, dentre outros.
Por último, o autor lembra que a concorrência entre os estados – principalmente Bahia e
Pernambuco - iniciou um verdadeiro leilão por investimentos que inflou a renúncia fiscal,
levando muitas vezes à isenção total do ICMS. Nesses casos, mesmo em relação às empresas
que não viriam para o Ceará sem os incentivos, houve prejuízo real para os cofres do
Governo, pois, devido à obrigatoriedade de destinar parte da arrecadação do ICMS para
fundos constitucionais, o governo do Estado teve que arcar com o ônus de repassar para esses
fundos uma arrecadação que de fato não ocorreu, diminuindo assim sua capacidade de investir
diretamente em outras áreas como saúde, educação e infra-estrutura.
Nesse contexto, ao contrário do que imaginariam os críticos incondicionais das ‘guerras
fiscais’, o governo Ceará, ao detectar tais fatos, optou por avaliar e revisar a política de
incentivos. Contratou, então, em 1999, uma equipe de especialistas em desenvolvimento
econômico local para efetuar tal revisão, com o objetivo de reduzir custos e aumentar
benefícios, especialmente em relação à geração de emprego e renda e à otimização da
localização industrial das indústrias atraídas.
A política foi redirecionada de forma a atrair novos empreendimentos industriais, priorizando
formas de fixá- los por meio da inserção e vinculação aos diversos conjuntos industriais em
operação no Estado. A nova política visa não só a ordenar a concessão de incentivos,
ajustando seus bene fícios, mas também criar ambientes eficientes de produção (Amorim et al,
2000). Rocha (2002) destaca que “a concessão de incentivos passou a ser orientada pela visão
de cadeia produtiva, garantindo assim que cada empreendimento instalado no Estado viesse a
se integrar e aumentar a competitividade dos demais integrantes da mesma cadeia. Assim, os
incentivos passaram a ser colocados a serviço da construção de vantagens locacionais reais e
dinâmicas, tais como densidade de mercado, cadeias produtivas desenvolvidas, formação de
clusters, formação de um mercado de trabalho flexível e especializado, infra-estrutura
adequada etc. À medida que esses fatores são fortalecidos, reduz-se a necessidade de se
oferecer incentivos”.
O Governo percebeu a necessidade de estimular a expansão e consolidação desses clusters em
potencial, vez que sua existência constituiria um fator de atração adicional, podendo, no
futuro, propiciar a dispensa da concessão de incentivos fiscais, por representarem ambientes
eficientes de produção.
De acordo com o CEDIN (2002), o apoio e a indução ao desenvolvimento industrial são
compostos por um conjunto de ações que visam atingir quatro modalidades: (1) sistema
estadual de inovação; (2) Empreendedorismo, micro e pequenas empresas (MPES) e
desenvolvimento local; (3) Empresa de base tecnológica-EBT e (4) Cadeia Produtiva.
Entende-se por EBT aquela cujo ativo mais importante é uma nova tecnologia de processo, de
organização ou de produto. As EBT´s cearenses focalizadas por esta política são na sua
maioria micro e pequenos empreendimentos, muitas vezes incubados e recém incubados. O
segmento mais expressivo das EBT´s é o de Tecnologia da Informação-TI, em que a maioria
das empresas nasceu e se expandiu espontaneamente, sem o apoio da incubação. Ressalte-se
que a expansão e consolidação das EBT´s é de fundamental importância para o
desenvolvimento econômico local, devido ao seu enfoque calcado na inserção competitiva,
9
cujos impactos são a alta agregação de valor sobre os produtos e serviços e a melhoria da
qualidade do crescimento econômico do Estado.
Ressalte-se que, um grande aliado ao desenvolvimento econômico do Ceará é a sua
localização geográfica privilegiada, retratada na figura 5, abaixo, próximo aos grandes pólos
emissores de turistas e mercados consumidores mundiais (EUA, Europa e MERCOSUL), o
que valoriza o mercado local.
Figura 5 – Localização Estratégica do Ceará.
Fonte: Ceará-Vantagens Competitivas em TI & T. CED, 2002.
Para potencializar seus recursos, o governo do Estado decidiu criar mecanismos de
acompanhamento, controle e aperfeiçoamento contínuo da política industrial do Es tado. A
partir de então foi criado o Centro de Estratégias de Desenvolvimento do Estado do Ceará –
CED, detalhado posteriormente.
5.2 O Centro de Estratégias de Desenvolvimento do Estado do Ceará
Criado em setembro de 2000, o Centro de Estratégias de Desenvolvimento do Estado do
Ceará – CED, é, segundo Rocha (2002), uma espécie de think tank cuja missão é funcionar
como um centro gerador de estratégias inovadoras para o desenvolvimento sustentável do
Estado, sendo responsável, entre outras coisas, pelo acompanhamento e promoção da
melhoria contínua da política industrial do Estado, bem como, pelo monitoramento das
empresas incentivadas.
Ao analisar a macrofunção do órgão verifica-se a sua importância no desenvolvimento de
estratégias de maneira a atingir tal missão. Contudo, vale ressaltar, que dada a importância da
Tecnologia da Informação como instrumento propulsor e diferencial competitivo para o
desenvolvimento do Ceará, o governo do Estado optou por priorizar a elaboração e
implantação da Estratégia: Ceará Digital, também denominada de Plano Ceará Digital, que
consiste no objeto de estudo deste trabalho que é o Centro Digital, detalhado na figura 6.
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PROCESSOS
PRODUTOS
PRODUTOS
• Prospecção de oportunidades e
tendências
• Elaboração de estudos e avaliações das
políticas
• Articulação
• Monitoria e Acompanhamento da
implementação das estratégias e
políticas de desenvolvimento econômico
• Gestão dos recursos humanos, físicos e
financeiros
INSUMOS
INSUMOS
• Cenários e relatórios de
análise, tendência e
oportunidade
• Avaliação das estratégias e
políticas de governo
• Proposta de estratégias e
políticas de desenvolvimento
• Orientação estratégica para o
plano de governo
CLIENTES
• Órgãos / Entidades
do Gov. Estadual
PARCEIROS
•Setores
produtivos
•ONG´S
•Municípios
FORNECEDORES
• Informações
• Órgãos / Entidades públicas
• Estudos
• Setor produtivo
• Diagnósticos
• Universidades
• Pesquisas
• Instituto de pesquisa
• Recursos Financeiros
• Imprensa
• Tecnologia da Informação
• Outros Poderes
• Recursos Humanos qualificados
• Eventos
• Legislação
• Publicação
Figura 6 - Visão sistêmica do CED
Fonte: Relatório da Oficina de Planejamento do CED, SEPLAN, 2001.
5.3 O Plano Ceará Digital
Articulado pelo CED junto aos empresários e aos segmentos acadêmicos locais ligados ao
setor de TI&T, esse plano tem como função a coordenação das atividades, programas e
projetos em desenvolvimento no s setores público e privado. É um plano de desenvolvimento
de Tecnologia da Informação e Telecomunicações - TI&T, que visa promover a
democratização da informação permitindo a integração de todo o Estado com as novas
tecnologias e ferramentas de comunicação, em particular, a Internet. A figura 7 mostra a
interação existente entre as entidades que compõem o Ceará Digital.
Figura 7 - Visão sistêmica do Ceará Digital
Fonte: Projeto Centro Digital. CED, 2001.
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5.4 O Projeto Centro Digital
Dentre os vários projetos desenvolvidos pelo Plano Ceará Digital, foi concebido o Projeto
Centro Digital. Tal projeto tem como objetivo geral “criar uma infra-estrutura física que
permita a aglomeração de empresas, organizações e competências tecnológicas visando a
aceleração da aprendizagem e a formação de um entorno inovador”, sendo assim um valioso
instrumento na solidificação do cluster de TI&T no Estado do Ceará. Buscando a
compreensão do conceito de cluster revisou-se Amorim (2000). A autora define cluster como
um conjunto numeroso de empresas, em geral pequenas e médias, operando em regime de
intensa cooperação, em que cada uma das firma executa um estágio do processo de produção.
Essas empresas participam de um emsmo negócio, embora sejam entidades autônomas.
Os principais objetivos do Centro Digital, ilustratado na figura 8, consistem em: sinergia e
proximidade entre os agentes, troca de informações, transferência de conhecimento,
incubação de empresas, transferência de tecnologia universidade-empresa-universidade e
requalificação do centro comercial de Fortaleza.
Figura 8 – Centro Digital – Entidades Envolvidas
Fonte: Projeto Centro Digital, CED, 2001
Para elaborar o projeto Centro Digital, a equipe técnica do CED, em parceria com outros
agentes do governo do Estado, viajou em missão para conhecer a experiência da Índia, bem
como a de outros estados, a exemplo de Pernambuco e São Paulo, de forma a compor uma
idéia prática do funcionamento de clusters de TI&T, já estruturados ou em estruturação.
O Governo tinha como meta estruturar este empreendimento de maneira articulada com o
mercado local, sociedade civil e universidades, só para citar alguns, levando em conta a
realidade política, as características e potencialidades do Ceará.
Buscando identificar e mapear os principais atores do setor, assim como as potencialidades
em infra-estrutura física e tecnológica, de maneira a conhecer as vantagens competitivas do
Estado foi realizada pesquisa em: universidades, Instituto do Software -INSOFT, empresas de
TI&T, infra-estrutura tecnológica (laboratórios de pesquisa e parcerias estratégicas) e infraestrutura física (redes de fibra ótica, cabo submarino).
Destacam-se, a seguir, na figura 9, os gráficos que identificam (1) Empresas de Base
Tecnológica-EBT´s, por área de atuação e (2) o perfil de TI&T em relação a capacidades,
pesquisado nas Instituições de Ensino Superior – IES.
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Figura 9 – EBT´s por Área de Atuação.
Fonte: Ceará-Vantagens Competitivas em TI &T. CED, 2002.
Segundo o CEDIN (2002), a sociedade cearense demonstra ter fortes traços de
empreendedorismo, o qual se manifesta de forma espontânea e intuitiva. Nesse contexto as
micro e pequenas empresas, formais ou informais, têm contribuído para a composição de
alguns setores produtivos cearenses, dentre eles o de TI, contribuindo para o crescimento
econômico estadual. Organizar o cluster de TI&T foi uma forma de potencializar essa
capacidade empreendedora espontânea.
Do ponto de vista acadêmico verifica-se que o Estado ainda tem muito a caminhar,
observando-se as figuras 10 e 11, a seguir.
Figura 10 – Perfil em TI&T das IES
do Ceará, até junho de 2002.
Figura 11 – Perfil em TI&T das IES do
Ceará, até junho de 2002.
Fonte: Censo Setorial. Instituições de Ensino e
Pesquisa em TI & T. CED, 2002.
Fonte: Censo Setorial. Instituições de Ensino e
Pesquisa em TI & T. CED, 2002.
A pesquisa revelou que apenas 19,87% do universo são doutores na área. Somado a este fato
percebe-se a inexistência de doutorado em TI&T no Ceará. Ao se analisar os cursos ofertados
por categoria verifica-se a existência de apenas 4 mestrados na área e 2 doutorados, ainda em
implantação. Nesse contexto identificou-se que a capacitação é um ponto a ser melhorado.
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6. Análise do Estudo de Caso
Considerando tratar-se de estratégia de Governo, falar de competitividade e concorrentes pode
parecer estranho. Sob a ótica do tema em questão, competitividade tem relação direta com
atratividade. No contexto desse trabalho fala-se em competitividade porque o Ceará deve se
mostrar atrativo de forma a despertar o interesse das empresas de fazer parte do Centro
Digital. Visando ao contraponto com a teoria buscou-se destacar o(s) principal(is)
concorrente(s) do Ceará.
A equipe do CED, responsável pelas pesquisas de base para a implantação do Centro Digital,
identificou que os principais Estados do Nordeste que atualmente possuem potencial para
competir neste seguimento com o Ceará são Pernambuco e Paraíba. Tendo em vista ser
Pernambuco considerado o principal concorrente, a análise limita-se a este Estado. O modelo
utilizado serviu como base para análise interna e externa.
O cluster de TI&T de Pernambuco, denomina-se Porto Digital sendo uma sociedade civil de
direito privado sem fins lucrativos. Sua estrutura institucional inovadora (ver site
(www.portodigital.pe.gov.br) permite a execução de projetos de interesse público com a
agilidade e eficiência de instituições privadas. A organização atua como um escritório de
promoção de investimento, trabalhando em conjunto com o Investment and Technology
Prommotion Office (ITPO Recife) da Organização das Nações Unidas para o
Desenvolvimento Industrial.
6.1 O modelo de Porter e o Caso
Retomando Porter (1986), seu o modelo consiste em uma metodologia básica para a análise
da concorrência, sendo que as mesmas idéias podem ser transformadas em uma metodologia
para auto-análise. Partindo deste princípio, utilizou-se o modelo para analisar tanto
Pernambuco como o Ceará, delineando as metas futuras, as hipóteses, as estratégias e as
capacidades de ambos os estados.
a) Metas Futuras
Concorrente (Porto Digital-PE)
§ Consolidar Recife como centro de
referência em novas tecnologias;
§ Implantar, além do Porto Digital,
Centros Tecnológicos em todas as
regiões pernambucanas
Centro Digital-CE
§ Inserir o Ceará no contexto mundial neste segmento de mercado;
§ Consolidar o Estado como um centro de referência em novas
tecnologias;
§ Ampliar a geração de emprego e renda apoiados neste setor.
§ Reter o capital intelectual no Estado.
§ Desenvolvimento do centro da cidade de Fortaleza
§ Estimular a expansão e consolidação desses clusters em potencial
b) Hipóteses
As hipóteses que levaram o Estado do Ceará e Pernambuco a investirem no cluster de TI&T
são semelhantes, ambos acreditam que seu potencial específico poderá ser alava ncado com a
utilização do cluster, constituindo vantagem competitiva sustentável.
Concorrente (Porto Digital-PE)
Centro Digital-CE
§ A capacidade de formação de massa § TI provocou, está provocando e provocará profundas transformações
crítica, tendo em vista o nível elevado na economia e na sociedade. Apesar da relativa crise econômica pela
de pesquisa e desenvolvimento será qual passa atualmente, sua influência veio para ficar.
fator
de
manutenção
da § Considerando o potencial do Governo em termos de TI&T, a criação
14
competitividade obtida com o cluster
de um cluster fortalecerá o setor de forma a dar um salto qualitativo
no desenvolvimento local.
§ Aliada às políticas de educação e formação, TI poderá credenciar o
Estado do Ceará a ingressar na Sociedade e Economia do
Conhecimento.
§ TI vem demonstrando poder contribuir para a solução de inúmeros
problemas sociais, além de possibilitar a aproximação entre governo
e cidadão.
§ Há viabilidade de regiões periféricas desenvolverem seus clusters de
TI, como o exemplo da Índia.
c) Estratégias adotada pelo Centro Digital-CE
Tendo em vista a similitude dos dois Estados em análise, identificaram-se algumas estratégias
semelhantes para ambos, quais sejam:
Concorrente (Porto Digital-PE)
§ Lançar um grupo de iniciativas
alinhadas e integradas na busca de
um processo sistêmico de melhoria.
§ Envolver, engajar e estabelecer
compromissos reais entre governos
locais, empresas privadas e a
comunidade acadêmica na execução
da estratégia.
§ Criar âncoras de atração de
investimentos.
Centro Digital-CE
§ Lançar um grupo de iniciativas alinhadas e integradas na busca de
um processo sistêmico de melhoria.
§ Envolver, engajar e estabelecer compromissos reais entre governos
locais, empresas privadas e a comunidade acadêmica na execução da
estratégia.
§ Criar âncoras de atração de investimentos.
§ Potencializar os avanços e conquistas verificados no setor e a
“ordem natural” já estabelecida.
§ Incentivar o fortalecimento do mercado local por meio de uma
política de apoio ao desenvolvimento industrial de pequenas e
médias empresas na qual o Estado tem o papel de articulador e
indutor de novas tecnologias sem assumir compromissos de longo
prazo e sim pontuais.
d) Capacidades
Capacidades
Concorrente
(Porto Digital-PE)
Centro Digital-CE
Ponto(s)
Forte(s)
§ pesquisa e desenvolvimento
§ elevado número de doutores e
mestres na área de TI&T
§ apoio político agressivo
§ massa
empresarial
neste
segmento
no
âmbito
empreendedor
§ Grande número de empresas locais de base
tecnológica que surgiram de maneira espontânea
§ Mão-de-obra barata
§ Infra-estrutura de comunicação
§ Baixo nível de qualificação (número reduzido de
doutores e mestres)
§ Inexistência de curso de doutorado
§ Número reduzido de mão-de-obra qualificada
Ponto(s)
Fraco(s)
6.2 Formulação de estratégias à luz de RBV
Conforme colocado anteriormente a RBV é uma teoria alternativa à de Porter, tendo seu foco
no que é interno à firma, nos seus "recursos". Visando aferir em que nível o CED analisou
internamente as condições do Ceará, buscou-se enquadrar o caso na teoria especificando os
itens abaixo.
15
6.2.1 Identificação de recursos de valor
Ativos Tangíveis
Ativos Intangíveis
Capacitações Organizacionais
§ Espaço físico correspondente a 13
andares (4.700m2)
§ Instituto de Software do Ceará (INSOFT)
§ 10 empresas incubadas
§ 20 empresas consolidadas
§ Escritórios virtuais
§ Salas de reuniões
§ Auditório para 100 lugares
§ Sala de Vídeo Conferência
§ Salas de Treinamento
§ Cyber café
§ Centro de dados
§ Salas com fibra ótica
§ Conhecimento
§ Desenvolvimento de software a
§ Inovação
custos acessíveis em relação ao
§ Sinergia e troca de mercado em função da mão-de-obra
informações
barata
§ Oportunidade
das
empresas fazerem parte
do cluster
6.2.2 Definição de vantagens competitivas sustentáveis por tais recursos
§
A principal vantagem competitiva sustentável no Estado do Ceará é a sua massa crítica
empresarial de TI que se formou independente da Universidade, fato que não se
evidenciou em Pernambuco. Esse potencial espontâneo sugere a manutenção da vantagem
competitiva.
6.2.3 Formulação de estratégias
§
§
§
Estratégia elaborada de forma participativa integrando todos os agentes relevantes;
Revisão da política de desenvolvimento econômico existente;
Definição de um local estratégico para implantação do Centro Digital.
6.2.4 Estratégias e investimentos nos recursos para desenvolvê-los
§
§
§
§
§
Implantação de 02 (dois) cursos de doutorados na área de TI&T;
Aumento do número de cursos de graduação nesta área em função do número de
Universidade instaladas no Estado nos últimos 05 (cinco) anos.
Adoção de uma nova política baseada em estrutura de cluster;
Implementação da infra-estrutura necessária ao funcionamento do Centro Digital;
Implementação da nova política industrial do Ceará.
Conclusão
A necessidade de rever a política de desenvolvimento econômico do Estado impulsionou o
governo a adotar medidas que, além de dar um novo rumo ao desenvolvimento econômico do
Ceará, visam a garantir uma melhor distribuição de renda e a elevar o nível de qualidade de
vida do povo cearense.
Neste contexto, identificou-se TI&T como fator crítico de sucesso, tendo em vista as
potencialidades e vocação espontânea para o empreendedorismo no Ceará. Desta forma
nasceu a estratégia Ceará Digital, tendo como um dos seus projetos pilares, o Centro Digital,
considerado a base para impulsionar o desenvolvimento de cluster de TI&T no Ceará.
16
Quanto à análise da concorrência evidenciou-se a preocupação do CED em conhecer as
experiências de outros estados e países, tais como a Índia. Desta forma foi possível aprender
com as experiências já em andamento adaptando-as para a realidade cearense. Através dos
estudos realizados destacou-se Pernambuco como principal concorrente. A partir da utilização
do modelo foi possível identificar os pontos fortes e fracos do concorrente, bem como realizar
uma auto-análise.
Em relação à teoria RBV, foram enumerados os ativos tangíveis, intangíves e capacidades
organizacionais, bem como as vantagens competitivas e estratégias para desenvolvê- las. Ficou
claro que a principal vantagem competitiva do Ceará em relação a Pernambuco é a capacidade
espontânea da formação de empresas de TI, ou a grande incidência de empresas que surgiram
sem a necessidade de estratégias geradoras, o que garante a sustentabilidade do cluster
idealizado.
O estudo de caso foi analisado tendo como base os modelos teóricos apresentados neste
trabalho, possibilitando inferir sua posição em relação à concorrência e ainda uma
compreensão maior de suas potencialidades e fraquezas.
Destaca-se, em primeiro lugar, a importância da revisão da política indus trial no Ceará. A
implementação do CED garante que o Governo esteja à frente com estratégias inovadoras
para o desenvolvimento local sustentável. Ressalte-se que a política de incentivo praticada
anteriormente destinava-se a um governo que atraía empresas e as deixava caminhar. Com a
nova política, baseada no apoio e indução ao desenvolvimento industrial, o Governo terá que
fortalecer suas capacidades para esse autodesenvolvimento.
Um segundo ponto a destacar é a importância de estratégias voltadas à obtenção do apoio
político necessário ao fortalecimento da Tecnologia da Informação no Ceará, a exemplo do
que ocorre em Pernambuco, onde o Porto Digital conta com apoio político agressivo.
Em terceiro lugar, percebe-se que a concorrência com Pernambuco ainda se mostra sutil.
Porém, uma vez delineando e implementando políticas públicas fortes em TI, o Ceará poderá
chamar atenção para uma concorrência mais acirrada. Tal concorrência não será benéfica
para ambos os Estados, razão pela qual se indica uma espécie de aliança entre Ceará e
Pernambuco através de uma estratégia coordenada focada em setores. Desta forma cada
Estado ficaria com a fatia correspondente ao seu ponto forte, de modo que os dois pudessem
ganhar, crescendo juntos, gerando maior desenvolvimento para a Região como um todo.
Em quarto lugar, recomenda-se a ênfase no fortalecimento das capacidades na área de TI,
neutralizando a vulnerabilidade do Ceará em relação ao concorrente e preparando-o para as
novas estratégias delineadas para o setor de TI&T.
Finalmente, deve-se atentar para o fato de que para o crescimento desejado as estratégias de
TI deverão estar inseridas na estratégia maior do Estado, refletindo sua importância em um
contexto maior.
Tendo em vista que o Centro Digital brotou de um exercício compartilhado, com a utilização
de métodos modernos de planejamento e construção do futuro, acredita-se que tenha grandes
chances de alavancar e garantir o desenvolvimento desejado, inserindo, de forma efetiva, o
Ceará na economia digital e na sociedade da informação.
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a criação do centro digital como estratégia para obtenção