UN IVERSIDADE CÂN DIDO MEN DES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SEN SU”
IN STITUTO A VEZ DO MESTRE
CON TABILIDADE GEREN CIAL ASSOCIADA AO PALAN EJAMEN TO E
CON TROLE DE PRODUÇÃO (PCP) COMO FERRAMEN TA N A REDUÇÃO
DE CUSTOS E DE OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS IN DUSTRIAIS
Orientadora.: Ana Claudia Morrissy
Eliane Fernandes Marques
Rio de Janeiro
2010
CON TABILIDADE GEREN CIAL ASSOCIADA AO PALAN EJAMEN TO E
CON TROLE DE PRODUÇÃO (PCP) COMO FERRAMEN TA N A REDUÇÃO
DE CUSTOS E DE OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS IN DUSTRIAIS
OBJETIVOS:
Trabalho apresentado ao Instituto a
Vez do Mestre pela Universidade
Cândido Mendes como requisito
para obtenção do certificado de
Pós-Graduação em Finanças e
Gestão Corporativa.
AGRADECIMEN TOS
Aos meus pais que sempre se esforçaram
para que eu pudesse dar continuidade aos
meus estudos, a minha irmã que esteve lado
a lado nesta jornada, ao meu irmão que me
apoiou, aos meus familiares que me
incentivaram a ir além, aos amigos que
compreenderam a algumas renuncias, aos
mestres
que
conduziram
as
aulas
compartilhando seus conhecimentos e
principalmente a Deus a me dar saúde, força
e determinação para seguir em frente.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais que
sempre fizeram de tudo, dispensaram todos
os esforços para que eu chegasse até aqui e é
por eles que eu vou além.
RESUMO
Este estudo apresenta e descreve algumas diferentes funções executadas pela
Contabilidade Gerencial associada ao planejamento e controle de produção (PCP) para
apoiar os sistemas produtivos visando a redução de custos, pois a indústria tem sido
muito estimulada para tornar seus processos mais eficientes. Esta demanda advém da
maior competitividade imposta pelas transformações que têm afetado a ordem
econômica mundial. O Brasil se enquadra também nesta tendência e tem experimentado
profundas mudanças no setor produtivo no que tange a modernização de seus processos
de produção, melhoria da qualidade de seus produtos e racionalização administrativa.
Em um sistema industrial, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular
planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos, físicos e financeiros necessários
para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e financeiros e
controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da
produção, este processo é realizado pela função do PCP, que significa um conjunto de
funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo
com os demais setores administrativos da empresa. Resumindo, pode-se relacionar que
o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando
informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto
exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores
com produtos e serviços e os acionistas com lucros e baixos custos, pois o PCP é um
elemento central na estrutura administrativa de um sistema industrial e um elemento
decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos
consumidores por melhor qualidade e entregas mais confiáveis a preços mais atraentes.
Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência deste sistema.
PALAVRAS-CHAVE
Planejamento, Controle, Produção, Estoques, Processo e Custos.
SUMÁRIO
Resumo.......................................................................................................................5
Palavras-Chave...........................................................................................................5
1. Introdução .............................................................................................................7
2. Desenvolvimento..................................................................................................10
2.1 Contabilidade Gerencial..........................................................................10
2.2 PCP..........................................................................................................11
2.2.1 Planejamento de Compras........................................................21
2.2.2 Controle dos Tempos Produtivos e os seus Custos..................21
2.2.3 Gerenciamento de Processos ...................................................22
2.2.4 Qualidade ................................................................................22
2.2.5 Prazos de Entrega ....................................................................23
2.2.6 Centralização e Descentralização de Estoque .........................23
2.2.7 Flexibilidade de Produção .......................................................24
3. Conclusão .............................................................................................................25
4. Bibliografia ...........................................................................................................31
1. IN TRODUÇÃO
Este estudo vem da necessidade de mostrar possíveis soluções para os problemas no que
se dizem respeito à fabricação de produtos, tais como: recursos de matérias-primas
(fornecedores), estoques, custos, controle de tempos de produção, e prazo de entrega das
mercadorias produzidas (clientes) em uma industria e com isso otimizar a produção,
através da implantação do PCP.
Visto a deficiência apresentada por empresas que não possuem este sistema de gestão
industrial, este trabalho visa demonstrar a estas mesmas que, por muitas vezes, as falhas
e ameaças existentes no que se diz respeito à produção acontecem por falta de um
planejamento e controle dos processos produtivos, onde um processo é qualquer
atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os e
lhes agrega valor, criando um ou mais produtos para clientes.
Será direcionado a Executivos, Administradores, Gerentes e Diretores Industriais,
estudantes e Engenheiros de Produção, profissionais ligados ao ramo industrial.
Com isso, o profissional da área administrativa e da área industrial que analisar este
estudo poderá compará-lo com a realidade da empresa e identificar mudanças em busca
de melhoria que poderão ser aplicadas na mesma
Dificilmente se encontram, na prática, dois sistemas de Planejamento e Controle da
Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são: tipo de
indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas.
Na área específica do Planejamento da Produção e a Contabilidade Gerencial, juntos,
têm-se verificado um aumento do uso de sistemas computacionais de apoio à decisão
que buscam englobar múltiplos e complexos aspectos que intervêm nos processos de
produção e, por isso mesmo, difíceis de ser analisados de forma racional por
planejadores. Tais ferramentas permitem que se escolham as melhores alternativas de
produção com respeito aos custos envolvidos e às restrições inerentes ao processo.
Dentre esses sistemas, um dos que mais tem sido utilizado é o MRP (Material
Requirements Planning). Os sistemas MRP têm como um dos seus principais
componentes constitutivos um problema típico de otimização que é o dimensionamento
de lotes. Seu objetivo é determinar um plano de produção para componentes (itens)
dentro de um horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as previsões de
demanda para os produtos finais.
O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de
materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar
computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,
permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de
compra e fabricação.
A primeira parte deste plano de pesquisa concentra-se em desenvolver metodologias de
dimensionamento de lotes com o objetivo de minorar as deficiências apontadas acima e
contribuir para a criação de uma nova família de sistemas MRP. Neste sentido, o plano
se reveste de um caráter bastante aplicado e em sintonia com as demandas do setor
produtivo. Nosso campo de atuação é o da pesquisa desses novos sistemas. A concepção
dessa nova geração é um tema de pesquisa desafiador em todo o mundo, dado a sua
complexidade. Por tratarem de problemas de natureza combinatória de grande porte,
faz-se necessário buscar procedimentos de otimização que sejam eficientes. Isso nos
coloca na fronteira do conhecimento da otimização combinatória. É importante
salientar, porém, que não é nosso objetivo desenvolver sistemas para uso prático ou
comercial, mas sim apontar soluções de caráter matemático-computacional para as
dificuldades que aparecerão no curso do desenvolvimento de tais sistemas para uso
final. Ainda enfocando o problema de dimensionamento de lotes em sistemas de
manufatura, este plano pretende abordar este problema no caso de um estágio com
máquinas paralelas.
Em sua segunda parte, que trata dos problemas de programação da produção, o plano de
pesquisa se concentra no desenvolvimento de algoritmos eficientes para solucionar uma
série de problemas de scheduling (sincronização). Esta é uma extensa área de pesquisa
que tem merecido grande atenção de pesquisadores devido a sua relevância na
otimização dos processos produtivos e na redução dos custos. Os problemas de
scheduling também têm uma natureza combinatorial complexa que faz com que os
problemas encontrados no mundo real sejam geralmente tratados por métodos
heurísticos. No horizonte do plano de pesquisa, pretende-se enfocar dois grupos de
problemas de programação de tarefas: programação em uma máquina e programação
em múltiplas máquinas .
Tanto os problemas de planejamento como os de programação, objetos deste plano de
pesquisa, podem ser formulados como problemas de otimização combinatória que é
uma área deficiente de métodos gerais e eficientes. Existem softwares comerciais
dotados de métodos de otimização gerais que não são capazes de lidar com problemas
difíceis de manufatura, pois não exploram a estrutura combinatória dos mesmos. Uma
dificuldade adicional é a dimensão de problemas práticos, que os torna intratáveis
através de métodos de otimização exata. Estas constatações indicam a necessidade do
desenvolvimento de métodos heurísticos adaptados aos problemas e que forneçam uma
solução de boa qualidade, em tempo computacional coerente com as decisões a serem
tomadas em manufatura. Métodos heurísticos possuem características desejáveis, tais
como: possibilidade de tratamento de peculiaridades do problema real que são de difícil
modelagem matemática; facilidade de serem entendidos pelo usuário e, por isso,
permitirem alguma forma de interação com o mesmo.
2. DESEN VOLVIMEN TO
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por
Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias:
itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens
de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com
base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado
possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com
base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de
materiais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se
produzir um determinado produto.
A partir do PCP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular
precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível
calcular as quantidades necessárias através do PCP, da lista de materiais, o custo da
produção e status dos estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar).
Observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a
entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra
inválidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de
materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no chão-de-fábrica, tanto
em quantidades quanto em precedência entre as partes componentes do
produto acabado, pois caso contrário, as listas de materiais resultarão em
necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas
datas.(Martins, 1993)
Russomano (1995) acredita que há benefícios trazidos pelo MRP, como: redução do
custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos
custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica.
2.1 CON TABILIDADE GEREN CIAL
A Contabilidade Gerencial pode ser definida como processo de identificação,
mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação, e comunicação de
informação (tanto financeira como operacional) utilizada pela administração para
planejamento, avaliação e controle dentro da organização e para assegurar o uso e a
responsabilidade de seus recursos, focando a redução adequada dos custos e sendo uma
parte integral do processo de gestão agrega valor pela investigação contínua sobre a
efetividade da utilização dos recursos pelas organizações – na criação de valor para
acionistas, clientes e outros credores.
2.2 PCP
O Planejamento e Controle de Produção (PCP) é uma técnica de ambiente fabril que
também utiliza a logística, onde o objetivo é otimizar os processos produtivos como: as
informações imediatas e atualizadas dos estoques, o ressuprimento das linhas/células de
produção, os tempos que serão gastos para alcançar os programas pré estabelecidos, as
necessidades para colocar em prática as atividades deste processo.
O foco estratégico da gestão da logística e da cadeia de suprimentos prioriza o
atendimento das necessidades dos clientes, em virtude do aumento da competitividade,
exigindo portanto uma atuação globalizada, com vistas a disponibilizar para demandas
locais e globais um nível de serviço que os satisfaçam com um custo menor possível; ou
seja, os desafios, a partir da década de 1990, direcionam-se cada vez mais a oferecer
produtos e serviços no lugar e no momento certo, com o menor custo de entrega ao
cliente final. Este foi o motivo de muitas empresas fracassarem, por não estarem
preparadas para as mudanças e as poucas que prosperaram obtiveram o crescimento de
receitas, maiores lucros e valor de mercado, porque começaram a valorizar o cliente
final, quando identificaram finalmente que é a fonte de seus lucros.
Entende-se como Empresa Industrial, aquela que produz matérias-primas ou as
transforma em produtos acabados, para posteriormente distribuir e vender estes
produtos.
O objetivo deste artigo é apresentar um conceito que está permitindo diversas empresas
competirem eficientemente na cadeia de suprimentos, através do planejamento e
controle de produção associados à gestão de estoques centralizados, de modo a
minimizar o custo total para um determinado nível de serviço – o posicionamento
logístico de seus produtos. Atualmente existem diversos motivadores que levam a uma
crescente busca pela integração das operações de produção e logística, no âmbito da
cadeia de suprimentos. Abaixo são relatados os recursos que possibilitam o alcance do
objetivo:
Necessidade de reduzir os níveis de estoque, em função dos elevados custos de
oportunidade de manter estoques. Necessidade de agilizar o atendimento ao cliente,
reduzindo o prazo de entrega e aumentando a disponibilidade, já que os clientes estão se
tornando cada vez mais exigentes. Necessidade de oferecer para uma grande variedade
de clientes, o mesmo produto. Saber o que será produzido e verificar a capacidade
máxima de produção, analisando a demanda a ser atendida, para que não haja
imprevistos referentes a programações indevidas que prejudiquem não somente a
fábrica, mas ainda a empresa como um todo, pois assim como é grave errar uma
programação para menos e gerar ociosidade de maquinários, operários, etc., também é
grave programar acima da capacidade total, pois os resultados não serão totalmente
alcançados.
A partir de então, estudar as necessidades de matérias – primas para que estas estejam
na fábrica antes do início do processo de produção, a fim de que as operações industriais
não sejam interrompidas por falta das mesmas, pois uma vez que as compras de
matérias – primas são realizadas de maneira correta, não geram um estoque indevido
nem uma falta indesejável de material.
Calcular os tempos de produção, pois são necessários para pré-estabelecer se algum
setor necessitará de horas extras ou terá horas ociosas; disponibilidade de mais
maquinário; remanejamento de funcionário; prioridades de produção.
Após o planejamento, deve-se aplica-lo e fazer o controle do mesmo, pois só o
acompanhamento da produção pode impedir, se não, minimizar imprevistos que
ocorram durante este processo, e mesmo que não seja possível, é o controle que
possibilita tomadas de decisões capazes de resolver algum problema ou definir alguma
mudança de melhoria.
Por fim, deve-se cumprir todo o planejamento e controle. Respeitar suas ordens e
prioridades para ser capaz de prometer os menores prazos possíveis de entrega aos
clientes e depois, fazer cumpri-los.
O planejamento é o estabelecimento antecipado de um esquema norteador
relativo às ações futuras. O traçado de diretrizes, um projeto de pesquisa, a
preparação de um cronograma para o lançamento de um novo produto, a
elaboração de um orçamento de vendas, são exemplos de planos
administrativos. O controle é a verificação da execução do plano, a fim de
corrigir os desvios e atingir os objetivos pré-estabelecidos. Machline (1990,
Pág. 09)
Para a obtenção de bons resultados em produção e administração, é preciso reconhecer
que o fator humano é preponderante, conforme foi provado através de experiências dos
psicólogos Elton Mayo, F.J. Roethlisberger, W. White, e outros, a partir de 1925, pois o
homem segundo eles, é muito complexo para ser considerado apenas como entidade
econômica, além do lucro, ele tem muitos objetivos.
O sucesso do PCP também é proveniente de uma adequada divisão de trabalho. De fato
a distribuição de serviços deve ser de acordo com as aptidões naturais e o treinamento
de cada um, para que uma pessoa especializada possa alcançar melhores resultados,
embora atualmente, o processo industrial ocorra mais intensamente por fatores
tecnológicos como máquinas, do que em massa pelo fator humano, ainda que este
último seja o responsável por todo o processo.
O planejamento constitui processo intelectual de previsão, em virtude do qual são
estabelecidos s fatos e as vias essenciais para atingir o objetivo desejado, com o auxílio
de um plano. O processo de planejamento deve ser contínuo. Em cada momento deve-se
ter a noção da situação presente, a visão do futuro, os objetivos pretendidos (que podem
alterar-se ao longo do tempo) e o entendimento de como esses elementos afetam as
decisões que se devem tomar no presente.
“À medida que o tempo passa, o planejador deve, periodicamente estender sua visão de
futuro, de forma que o horizonte de tempo futuro sobre o qual se desenvolva a visão
permaneça constante.” (Gianesi, 2001; p. 37)
Faz-se necessário um planejamento e controle de produção mais eficaz para tornar os
sistemas produtivos mais ágeis, porém deve-se saber que a organização precisa fazer
com que seu capital e sua estrutura aumentem, pois é esta a base de toda organização,
mas para isso é necessário que a empresa seja competitiva, ou seja, apresente as
melhores ofertas a níveis de qualidade e preço, visto que a função da empresa, como
dito antes, é progredir e aumentar o seu capital.
A empresa não existe para fazer bem seu planejamento e controle de
produção, ou mesmo para fazer uma boa logística. A empresa, se forem
observados alguns conceitos econômicos, existe para reproduzir
ampliadamente seu capital. Isto se traduz em “ser competitiva”. Em outras
palavras, como não há mercados demandantes suficientes para todos os
ofertantes colocarem seus produtos, alguns conseguirão faze-lo e outros não.
A diferença será a capacidade maior ou menos da cada ofertante de oferecer
aos segmentos (nichos) de mercado visados o que a estes mais interessa.
Baseado nisto, conceitua-se a competitividade, que consiste em ser capaz de
superar a concorrências naqueles aspectos que os nichos de mercado mais
valorizam. Corrêa (2001, p. 26),
O planejamento e controle de produção tem, entre outros objetivos, fixar diretrizes de
atuação dos processos produtivos, podendo dar à empresa assim, uma vantagem
competitiva, tal vantagem pode ser determinada através da qualidade total, que significa
que o produto mesmo tendo baixo custo, possui uma alta qualidade, já que passou por
todo o planejamento e controle do processo produtivo, pois toda empresa existe para
produzir um produto/serviço final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter esse
diferencial na fabricação e/ou na prestação de um serviço constitui o objetivo das
operações da empresa.
“Aumentando-se a qualidade, aumenta-se a produtividade” (Martins, 2002, p. 390)
Planejar é, portanto, função do objetivo final, que se utiliza de dados iniciais de
referência obtidos por pesquisa ou por simples consulta. Para o planejamento é preciso
analisar não apenas os pontos de referência, mas também o maior ou menor grau de
capacidade de prever e integrar todos os elementos pertinentes a um problema.
São referências básicas de planejamento: a constituição da empresa e seus objetivos,
análise do mercado, previsão de vendas, edifícios, instalações e localização,
planejamento do produto, processo e da fábrica, bem como os custos de produção, a
organização administrativa, análise econômica dos resultados, previsão financeira,
análise da mão de obra, compras e estoque.
Atualmente, em busca de melhor desempenho, as empresas optam por recursos
tecnológicos, como internet e softwares, a fim de se tornarem competitivas, pois na
gestão de estoques existem inúmeras variáveis que interferem e contribuem para
modificar os níveis de estoques, fazendo com que especialistas da área de logística
desenvolvessem técnicas analíticas para definição da política de gestão, como
centralizar os estoques e controlar via softwares, visto que as variáveis que interferem
os níveis de estoque não permanecem totalmente estáveis, pois algumas oscilam e
outras não.
Para que o PCP tenha um bom desempenho, é necessário que este seja apoiado pelas
funções dos departamentos auxiliares de produção, que são: Engenharia de Produtos,
Controle de Produção e Materiais (Compras) JIT, Estoques e Cadeias de Suprimentos,
Engenharia de Processos, Manutenção e Contabilidade de Custos.
A engenharia de Produção é responsável pela pesquisa de novos produtos e pela
melhoria de produtos existentes. Suas tarefas principais são: a elaboração dos desenhos
dos produtos na parte estilística e funcional, a determinação de tolerância das peças e
suas especificações, a aplicação destes produtos, a codificação de todas as matériasprimas, a simplificação da linha de produtos, a fabricação de módulos e protótipos, a
pesquisa e invenção de novos produtos, o estabelecimento de projetos de produtos. É de
extrema importância e geralmente subordinada, em uma empresa industrial, ao Diretor
de Produção.
O controle de produção e materiais (compras) também chamado de departamento de
suprimento, tem por função adquirir matérias-primas, materiais indiretos e demais
suprimentos necessários à fabricação, ao melhor preço, no prazo e na qualidade
especificados.
Geralmente, este departamento, a partir de um programa pré-estabelecido do que será
produzido, “explode” as necessidades materiais, confronta estas informações com o
estoque, efetua a baixa dos itens constantes em estoque e “dispara” as compras de
acordo com as ordens de prioridade para a produção ou complexidade da matéria-prima
que dificulta a entrega imediata por parte do fornecedor, exigindo então uma
programação de compra mais delicada.
Deve-se planejar os materiais a serem comprados para que estes não cheguem nem
antes, nem depois, nem em quantidades maiores ou menores do que aquelas necessárias
ao atendimento da demanda.
Deve-se planejar bem as compras para não causar interrupções prejudiciais
ao atingimento do nível pretendido de utilização dos recursos produtivos e,
por outro lado, para que a organização não arque com os custos decorrentes
da eventual sobra por compras excessivas. Caon (2001, p. 23)
O planejamento de controle da produção e materiais, tem como objetivo acompanhar a
fabricação e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos
estabelecidos sejam cumpridos.
A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes
como : quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado
e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve
acionar as atividades de PCP e Planejamento de Materiais para o replanejamento
necessário ou acionar a atividade de Programação e Sequenciamento da Produção para
reprogramação necessária.
Num ambiente Just in time (JIT) o planejamento da produção se faz tão necessário
quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber
quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos
O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é atender
de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo
normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento e programação
da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda
esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é alcançado
através da utilização da técnica de produção nivelada (Gabela, 1995).
Através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem produzir vários
produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado. É fundamental para a
utilização da produção nivelada que se busque a redução dos tempos envolvidos nos
processos.
Observa-se que a utilização do conceito de produção nivelada envolve duas fases: a
programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da demanda ao longo
do ano; e a programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações
da demanda ao longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da produção que é
baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que
depende de fatores característicos da empresa, tais como : lead times de produção e
incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser
o horizonte de planejamento, proporcionando previsões mais seguras.
Este planejamento mensal da produção resulta em um Programa Mestre de Produção
(PMP) que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada mês e os
níveis médios de produção diária de cada estágio do processo. Com um horizonte de
três meses, o mix de produção pode ser sugerido com dois meses de antecedência e o
plano detalhado é fixado com um mês de antecedência ao mês corrente. Os programas
diários são então definidos a partir deste Programa Mestre de Produção. Já a
programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de produção usando
sistemas de puxar sequencialmente a produção
A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando fazer com
que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo
produtivo. A ênfase prioritária do sistema JIT para as linhas de produção é a
flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produção sejam balanceadas muitas
vezes, para que a produção esteja ajustada às variações da demanda.
A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de preparação de
equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de modelos mesclados de produtos,
permitindo uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de
produtividade.
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção,
é necessário "puxar" a produção dos componentes através de todos os estágios do
processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao início da
produção de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessárias
do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que
chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para
satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo
processo subseqüente, e assim, cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos
processos anteriores ao longo da linha.
O gerenciamento dos estoques e da cadeia de suprimentos almeja a sincronização entre
os processos de uma empresa e os de seus fornecedores, para compatibilizar o fluxo de
materiais, serviços e informações com a demanda dos clientes.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a integração dos processos
industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os
fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que
agreguem valor para o cliente. Novaes (2004, p.40)
Possui implicações estratégicas, porque o sistema de suprimentos pode ser usado para
estabelecer prioridades competitivas importantes.
Uma finalidade básica do gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste
em controlar o inventário gerenciando os fluxos de materiais, pois o
inventário é um estoque de matérias usado para satisfazer a demanda dos
clientes ou apoiar a produção. Ritzman e Krajewski (Pág. 233)
O inventário consiste de matérias-primas, materiais em processo, estoques de segurança
e produtos acabados.Os sistemas de produção evoluíram muito nos últimos anos. A
oferta de produtos de qualidade a baixo custo, atendendo às necessidades de mercado
globalizado é a tônica deste século, por isso a necessidade de uma indústria se tornar
altamente competitiva, pois a demanda procura qualidade de entrega e baixo custo nos
produtos. É estrategicamente fundamental o entendimento das funções de planejamento
e controle dos sistemas produtivos, tais sistemas são: estoques, compras, tempos de
produção, o que, como e quanto produzir, para que se possa determinar como e quando
será possível atender ao cliente.
Uma das funções de extrema importância é o estoque de segurança, pois é projetado
para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações
no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que o
estoque pode acabar e causar problema ao fluxo produtivo. A falta de um estoque pode
ocasionar um atraso na produção e conseqüentemente, na entrega para o cliente.
Reduzir os Leads Times produtivos: A manutenção de estoques
intermediários (segurança) dentro dos sistemas produtivos permite que os
prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos, pois ao invés de
esperarmos pela produção ou compra de um item, podemos retirá-lo do
estoque e usa-lo imediatamente. Dalvio Ferrari Tubino (2000, p. 107)
O valor do gerenciamento da cadeia de suprimentos, tornar-se visível quando a
complexidade da cadeia é reconhecida. O fluxo de materiais determina os níveis de
estoque. O desempenho de numerosos fornecedores determina o fluxo de materiais que
são entregues. Uma programação para as entregas de materiais é extremamente
importante para que não ocorra um caos, caso os fornecedores ajam de forma
independente, antecipando ou atrasando uma entrega.
A engenharia de processos, também conhecida como engenharia de métodos, é o
departamento responsável por racionalizar a produção, visando a aumentar a
produtividade, portanto, encarregado do arranjo físico das seções da fábrica, e da
disposição das máquinas nas seções, selecionando os equipamentos apropriados, desde
maquinário, ferramentas e acessórios de produção mais diversos. Analisa os processos
existentes e futuros, seqüência de operações, determinação de tempos. Projeta
máquinas, ferramentas e dispositivos; calcula a conveniência de fazer peças ou compralas fora, como também projeta dispositivos contra acidentes.
A manutenção é o departamento responsável pela lubrificação e conserto das máquinas,
bem como pela conservação dos equipamentos e edifícios. Deve ser uma manutenção
preventiva, porém o ideal é a corretiva, a fim de se evitar danos/quebras de
equipamentos com prejudiciais conseqüências.
O planejamento rigoroso da manutenção permite reduzir ao mínimo as interrupções na
produção. Esta manutenção abrange verificações constantes do estado das máquinas e
equipamentos; preservação de todos os dados relativos a incidentes e acidentes
anteriores, individualmente; compilação dos catálogos das máquinas; conservação de
um estoque mínimo (de segurança) de peças sobressalentes. Este departamento pode ser
dividido internamento em seções de manutenção mecânica, elétrica, pintura, limpeza,
etc.
A contabilidade de custos, destina-se principalmente a conhecer os custos unitários dos
diversos produtos fabricados pela empresa e a compará-los com os custos padrões, a fim
de determinar se os produtos dão lucros satisfatórios. A partir do estudo individual dos
departamentos, é possível determinar suas fraquezas e estabelecer algumas soluções. Há
várias formas de solucionar estes problemas.
2.2.1
Planejamento de compras:
Através do orçamento de vendas e de produção, estabeleceu-se qual seria a necessidade
de matéria – prima para que este material fosse comprado antecipadamente, visto que os
fornecedores também necessitam de um planejamento para o atendimento dentro do
prazo desejado e com isso este material estivesse à frente da linha de produção antes de
iniciar o processo produtivo. Deve-se sincronizar as compras de matérias primas com
operações de produção.
2.2.2
Controle dos Tempos Produtivos e os seus Custos:
Tendo o conhecimento do tempo disponível para produção em um determinado período,
o tempo necessário para a fabricação de um produto e o número de funcionários
capacitados a realizar esta produção, pode-se avaliar os custos desta produção e
estabelecer se o planejamento poderá ser cumprido ou se haverá a necessidade da
aplicação de outros recursos para que sejam realizados, tais como horas extras,
remanejamento de funcionário, reprogramação das quantidades a serem atendidas.
Aproveitar melhor os equipamentos disponíveis e a capacidade das equipes é uma das
tarefas indispensáveis para conseguir melhores resultados. A redução do tempo ocioso
de máquinas e a minimização dos atrasos por falta de material resultam do maior poder
de planejamento e controle das condições de operação.
2.2.3
Gerenciamento de Processos
Através da seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos
para transformar os insumos em resultados, a seleção dos insumos tem início com a
decisão de que os processos serão realizados internamente, executados externamente e
adquiridos sob forma de materiais e serviços.
“As decisões envolvendo o processo também lidam com a combinação apropriada de
aptidões humanas e equipamentos e com que partes dos processos devem ser
desempenhadas por cada um.” (Ritzman, p.29, 2004)
2.2.4
Qualidade
Antes a ênfase era à garantia da qualidade, não só do produto, como também dos
serviços associados (entrega, atendimento pós-venda, etc.) paralelamente, e como
decorrência da forte competição entre as empresas, passou-se a buscar a redução de
custos em todos os níveis e de forma sistemática.
As empresas que ainda não conseguiram implantar um controle de qualidade
adequado, ou que vêm apresentando níveis de custo acima da prática de seu
setor, dificilmente conseguirão atuar de forma integrada e com sucesso na
cadeia de suprimento otmizada (Novaes, p. 191, 2005)
2.2.5
Prazos de Entrega:
O controle de tempos de produção disponibiliza informações com as quais a empresa é
capaz de prometer os menores prazos possíveis de entrega aos clientes e depois fazê-los
cumprir, desde que os recursos necessários para o processo de produção estejam
disponibilizados.
2.2.6 Centralização e Descentralização de Estoque
A centralização dos estoques pode causar conflitos e não atingir um nível sustentável
para a sua aplicação. Por isso, tem vários fatores que determinam o grau de
centralização dos estoques, dentre as quais, existem fatores que devem ser analisados
antes de tomar a decisão.
Característica dos produtos: verificando o valor agregado que ele tem a sua margem de
contribuição e também o grau de obsolescência. Um produto de alto valor agregado
requer uma centralização de estoque, senão o produto além de onerar aos atacadistas e
distribuidores, ocorre um aumento considerável no preço final por causa das
movimentações que ocorrem nos estoques descentralizados.
Características da Demanda: um produto de giro de estoque considerável tende a ter seu
viés para a centralização de estoque.
O Nível de exigência do mercado: o prazo de entrega e disponibilidade do produto
aponta para a descentralização dos estoques, dependendo fortemente do modal de
transporte escolhido. Hoje, para se diferenciar da concorrência, não basta ter um
excelente produto, com preço competitivo e muito bem divulgado, por isso a
necessidade de “prever” e planejar a produção do mesmo, para que ele esteja disponível
para o cliente no lugar certo e na hora certa.
2.2.7 Flexibilidade de Produção
Possibilidade de adiar a execução de determinadas etapas de produção até a colocação
do pedido, implicando numa descentralização dos estoques de produtos semi-acabados.
Em tempo de globalização, logística e internet formam uma dupla inseparável quando o
assunto é e-business. Logística é um tripé formado por planejamento, operação e
controle. É responsável por administrar todo o fluxo de produtos e informação, tais:
controlar montagens complexas ; gerenciar recursos gargalos e ferramentas especiais;
possibilitar o uso de rotas alternativas de produção e recursos preferenciais; programar a
produção com lotes de diferentes tamanhos; gerenciar a disponibilidade de mão de obra
por especialidade : operadores, equipe de manutenção, etc; gerenciar tempos de
preparação de máquinas de acordo com a seqüência de execução.
3. CON CLUSÃO
É de extrema importância que as tomadas de decisões sejam coerentes e sensatas em
relação aos posicionamentos logísticos e produtivos. As decisões são diferenciadas de
empresa para empresa conforme o custo da oportunidade de se manter ou não, estoques,
devido o mesmo ser calculado com base na visão dos produtos na cadeia de
Suprimentos, pois quando cada empresa faz sua auto-avaliação nas alocações de seus
estoques, pode-se definir suas críticas e fundamentar um planejamento de produção de
acordo com a sua realidade.
Planejar e controlar permite que os resultados sejam alcançados de forma otmizada, pois
a falta de planejamento acarreta na incapacidade de lidar com as adversidades. As
empresas que não utilizam a técnica de PCP estão perdendo espaço o mercado industrial
competitivo, pois a falta de planejamento e controle deixa brechas para falhas, custos
altos, baixa qualidade produtiva, tempo dispendioso, fatores que não contribuem para o
desenvolvimento e crescimento industrial.
Faz-se necessário uma previsão de demanda. As análises das futuras condições de
mercado e previsão da demanda futura, são da maior importância para a elaboração do
Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob
encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta
direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios
futuros da empresa.
Segundo Buffa & Sarin (1987) as previsões de demanda podem ser classificadas em :
longo prazo, médio prazo e curto prazo:
Curto prazo : estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao
controle de estoque. Médio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente
de seis meses a dois anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produção e Plano
Mestre de Produção se baseiam nestas previsões.
Longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente há cinco anos
ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade,
alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...
Previsões de demanda podem-se basear em dados referentes ao que foi observado no
passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição).
Um bom sistema de previsão deve ter boa acuridade, simplicidade de cálculo e
habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças. As empresas devem se preparar
elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras,
através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento
estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos
recursos
necessários
(equipamentos,
mão-de-obra
especializada,
capital
para
investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto
prazo.
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de
Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção,
dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de
produção pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial.
O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem
produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e
completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens
semelhantes.
A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada
como nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como
previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que
muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo
Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subseqüente e mais detalhada.
Outra necessidade é o planejamento de materiais, que significa atividade através da qual
é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano
de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências
impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e
itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais
devem ser fabricados e comprados.
O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os
tipos de estoques são : matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados.
Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem
transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso,
a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de
manufatura.
O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investimentos
em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.
O sistema de PCP requer um acompanhamento da programação e sequênciamento da
produção, pois a atividade de programação determina o prazo das atividades a serem
cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De
posse de informações tais como : disponibilidade de equipamentos, matérias-primas,
operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das
ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros
produtivos onde será iniciada a execução do PMP.
Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e seqüenciamento da produção
são: aumentar a utilização dos recursos; reduzir o estoque em processo; reduzir os
atrasos no término dos trabalhos
Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis:
Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração do PMP,
quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser
fabricados em períodos de tempo sucessivos.
Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de
planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser
reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de
fornecimento externo.
Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem de
fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em
cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de
passagem de cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de
montagem de cada operação, os tempos de movimentação e espera existentes entre cada
operação.
A escolha pelas organizações por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinação
deles) constitui-se em uma importante decisão, que deve estar de acordo com as
necessidades estratégicas da organização. É importante que a empresa tenha uma visão
muito clara do negócio em que está envolvida e qual é o seu foco de atuação, pois existe
uma grande variedade de objetivos e políticas de marketing. Estas variedades refletem
as diferenças entre os vários segmentos de mercado, que podem incluir : diferentes
necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos
pedidos dos clientes; freqüência de mudanças no projeto do produto; e introdução de
novos produtos.
Os diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes níveis de desempenho
nos diferentes critérios competitivos, que são influenciados pelo sistema de manufatura;
o que evidencia a importância da escolha do sistema de produção para a estratégia da
empresa. Corrêa & Gianesi (2001) observam que : "... a escolha do Sistema de
Administração da Produção, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos
humanos que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratégia
global da organização e coerente uma em relação à outra."
Segundo Corrêa & Gianesi (2001) existem algumas variáveis que devem servir de
referência ao se escolher um sistema de PCP. Estas variáveis são : variedade de
produtos; complexidade dos roteiros; introdução de novos produtos; complexidade das
estruturas; variabilidade dos lead-times; nível de controle; centralização na tomada de
decisões; favorecimento de melhoria contínua e simplicidade do sistema. Deve-se
observar que qualquer análise em termos de adequação ou não de um sistema de PCP a
um determinado sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas
sim analisado em conjunto dentro do contexto da organização. Cada um dos sistemas de
PCP apresenta seus pontos fortes e fracos.
As empresas do mundo contemporâneo perceberam que não estão sob uma competição
individualizada, mas sim entre conjuntos de organizações que formam cadeias de
suprimento bem estruturadas. A viabilidade de uma organização depende do modo que
esta é capaz de responder às necessidades e vontades do mercado consumidor e, ao
mesmo tempo, permanecer enxuta, com seus custos reduzidos. As organizações
começaram a entender os benefícios e a importância de uma estratégia voltada à
cooperação entre seus colaboradores, ou seja, os compradores e vendedores de uma
mesma cadeia de suprimentos. No ambiente competitivo atual, a valorização dos
processos logísticos e da cadeia de suprimentos deve ser prioridade da estratégia das
empresas e não mais ser vista como um fardo ou um custo para se fazer negócios.
REFERÊN CIA BIBLIOGRÁFICA:
BUFFA, E. S. & SARIN, R.K., Modern production/operations management. New
York, John Wiley & Sons, Inc., 1987. 834p.
CATELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. e CAON, Mauro. Planejamento,
Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2001.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Teoria da contabilidade. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
GABELA,J.M.,Contribuição da informatização no sistema Kanban: critérios e
exemplos de implementação.Dissertação de mestrado. UFSC, Florianópolis,162p.,
1995.
MARTINS, Petrônio G. e LAUGENI, Fernando P..Administração da Produção. São
Pailo: Saraiva, 2002.
MARTINS, R. A., Flexibilidade e Integração no novo paradigma produtivo
mundial: estudos de casos. Dissertação de Mestrado, EESC/USP, São Carlos,(137p.),
1993.
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição.
São Paulo. Campus, 2ed.
PIRES, R. I. S. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Ed. Atlas, 2004
RESENDE, M. O., Planejamento e controle da produção : teoria e prática da
indústria mecânica no Brasil. São Carlos, EESC/USP (Tese de doutorado), 1989.
233p.
RUSSOMANO, V. H., PCP: Planejamento e Controle da Produção. São Paulo,
Pioneira, 1995,320p.
TUBINO, Dalvio Ferrari., Manual de Planejamento e Controle da Produção. São
Pailo: Atlas, 2000.
RITZMAN, Larry P. e KRAJEWSKI Lee J. Administração da Produção e
Operações. Afiliada.
WANKE, Peter; Gestão de estoques na cadeia de suprimentos. São Paulo: Ed Atlas,
2003.