Inovação Aberta re-desenhando as estratégias empresariais
Ana Clara Cândido – Universidade Nova de Lisboa, Faculdade de Ciências e Tecnologia
[email protected]
Cristina Maria Paixão de Sousa – DINÂMIA’CET – Instituto Universitário de Lisboa
[email protected]
Resumo
O presente estudo teve como objetivo analisar o papel das redes de colaboração (modelo de
Inovação Aberta), no desenvolvimento e difusão de Cloud Computing. Para tanto, teve
como campo empírico a ACATE (Associação de Empresas de Tecnologia de Santa
Catarina – Brasil), mais especificamente empresas startups que compõem o grupo de cloud
computing, utilizando entrevistas realizadas aos diretos/gestores destas empresas como
fonte de dados.
Este estudo observa o caso pela ótica dos providers de cloud computing, procurando
entender qual tem sido a estratégia adotada para o desenvolvimento de produtos e soluções
em cloud. Os primeiros resultados do estudo evidenciam a presença de fatores
característicos do modelo de Inovação Aberta, porém ainda existe uma distorção nos
conceitos que permeiam este modelo. Embora as empresas se mostrem atentas ao
conhecimento externo disponível, ainda existe dificuldade na absorção de conhecimento e
na gestão do desenvolvimento da parceria.
Abstract
This study aimed to examine the role of collaborative networks (Open Innovation Model),
to the development and dissemination of Cloud Computing. Therefore, had the empirical
field ACATE (Association of Technology of Santa Catarina - Brazil), more specifically
startups that make up the group of cloud computing, using interviews to CEO / managers
of these companies as a data source.
This study observe the case from the perspective of providers of cloud computing, trying to
understand what has been the strategy adopted for the development of products and
solutions in the cloud. The first results of the study show the presence of characteristic
factors of the Open Innovation model, but there is still a distortion in the concepts that
underlie this model. Although companies are aware to the external knowledge available,
there is still difficulty in absorption of knowledge and management of the development of
the partnership.
1. Introdução
A Inovação Aberta esta atualmente em posição de destaque nas discussões sobre inovação,
competitividade, estratégia e temas relacionados a estes. Existe um entendimento por parte
da comunidade acadêmica e empresarial de que o modelo tradicional (Inovação Fechada)
deixou de ser eficiente para que as empresas alcançassem posições de destaque. O modelo
de “Inovação Aberta”, proposto em 2003 por Henry Chesbrough, desafiou os pressupostos
defendidos até então pelo modelo tradicional. De forma breve se analisarmos as premissas
da Inovação Aberta podemos concluir que o modelo é resultado da combinação de
diferentes teorias que já existiam, entre estas, destaca-se: Cohen e Levinthal (1990) sobre
capacidade de absorção; Teece (1986; 1991) sobre ativos complementares; (March, 1991)
sobre a discussão exploration vs exploitation; Von Hippel´s (1986) sobre os fundamentos
de integração de clientes no processo de inovação.
As novas formas de interação entre os stakeholders envolvidos no processo de inovação
levam à alteração da estratégia de muitas empresas. Esta dinâmica mais intensa de
interação desperta a reflexão sobre a estratégia de utilização de I&D (Investigação e
Desenvolvimento) interno, exemplo clássico desta situação é o PARC (departamento de
investigação da Xerox) que passou a comercializar as descobertas que não seriam
aplicáveis na Xerox. Portanto, o atual cenário competitivo remete à adoção do modelo de
Inovação Aberta e a participação mais ativa em redes de colaboração, seja com outras
empresas ou universidades e centros de investigação. No entanto, para adotarem este
modelo aberto, as empresas precisam ter o seu processo de gestão da inovação estruturado.
Este fator pode ser um dos entraves para a concretização de potenciais parcerias. “If you
want to bring in external partners to your innovation process, these partners expect that
you to have your own house in order” (Lindegaard, 2011, p. 152).
Os estudos empíricos tornam-se fundamentais para a percepção da realidade nos diferentes
contextos. Neste sentido, com aplicação das entrevistas realizadas no âmbito deste trabalho
pretende-se verificar qual é o papel das redes de colaboração (modelo de Inovação Aberta)
no desenvolvimento de soluções/produtos de cloud computing. A ideia central é entender
se os providers de cloud inseridos no mercado brasileiro estão ou não utilizando estratégias
abertas e de que forma isso tem acontecido.
Os temas que se fazem presente neste estudo são ambos bastante atuais. O objeto de
análise “Cloud Computing” que não é uma nova tecnologia, mas sim um novo conceito
computacional, considerado também um novo modelo de negócio ganha cada vez mais
espaço nas discussões sobre o cerne da computação. Os benefícios de cloud computing já
são reconhecidos pelas empresas adotantes que não precisam investir na compra de
recursos computacionais físicos e passam a utilizar o conceito através de utility computing
(serviços computacionais comercializados como serviços utilitários, como a energia
elétrica). As empresas providers também são beneficiadas pelo conceito, pois são capazes
de oferecer serviços de maior qualidade e comercialmente mais atrativos devido à
articulação das tecnologias e da economia de escala.
E sobre o tema inovação, já dito por Chesbrough (2003) “A maioria das inovações
fracassa. E as empresas que não inovam morrem” O fato é que “Inovação” se tornou uma
palavra da moda e todas as empresas se dizem inovadoras, porém a grande maioria delas
ainda não sabe como gerenciar o seu processo de inovação e isso reflete na dificuldade em
articular parcerias colaborativas. Estas parcerias corroboradas pelo modelo de Inovação
Aberta permitem que o conhecimento seja muito mais distribuído, encorajando as
empresas a disponibilizarem novas ideias e descobertas que não seriam aproveitadas
internamente para quem possa interessar.
Por fim, resta dizer que o presente estudo almeja evidenciar alguns insights que
enriquecerão a discussão sobre a adoção do modelo de Inovação Aberta por empresas
brasileiras no âmbito do desenvolvimento de cloud computing.
2. Inovação Aberta e Redes de Colaboração
Atualmente, as empresas têm adotado estratégias que visam a sua maior integração com os
stakeholders presentes no mercado. A ideia já era defendida na teoria das redes de
colaboração, quanto mais interações mais ideias são geradas e consequentemente mais
inovações são realizadas.
Alcançar a posição pretendida no mercado exige decisões sobre as estratégias a serem
adotadas. Este é um desafio atual constante na rotina dos gestores. Ambientes marcados
por uma intensa concorrência exigem dinamismo e visão de negócios a médio e longo
prazo. Como já afirmado por Christensen (2003) nem mesmo as grandes empresas
possuem a garantia de liderança no mercado. Foi neste cenário de forte concorrência que o
modelo de Inovação Aberta ganhou espaço e passou a ser analisado com uma estratégia
para ganhar força e competitividade.
De acordo com Vanhaverbeke et al (2012, p. 14) “The role of open innovation can only be
understood within this broad strategic setting: companies engage in open innovation to
create value for customers in new ways and to create a more profitable business”.
Além das análises que distinguem os processos de Inovação Aberta e inovação fechada,
pode-se também medir e classificar o grau de abertura, quando se tratar de um processo
com características de Inovação Aberta.
Chesbrough (2006) identifica duas funções primordias dos modelos de negócios: criar
valor e capturar parte deste valor criado. As empresas que possuem uma postura de
abertura das suas ideias e conhecimentos formam uma espécie de ecossistema de inovação.
A partir disto estão mais propensas a adquirir os conhecimentos disponíveis externamente
e, conforme já comprovado através de vários estudos empíricos (DSM - Kirschbaum,
2005; IBM - Chesbrough, 2007 e Procter & Gamble - Huston e Sakkab, 2006; TOTVS Rodrigues et al, 2011), são beneficiadas com este ambiente dinâmico de conhecimento.
Anteriormente às constatações realizadas pelo pai do conceito de Inovação Aberta, Cohen
e Levinthal´s (1989) sugeriram o papel duplo de I&D: desenvolver novo conhecimento
internamente e criar a capacidade de absorção para localizar e avaliar o desenvolvimento
fora dos limites da empresa.
Quando se analisa as estratégias existentes no modelo de Inovação Aberta, é possível
observar os processos de abertura e diagnosticar, por exemplo, se estamos a falar de
atividades: inbound (de fora para dentro), outbound (de dentro para fora) ou dupla
atividade (as duas dimensões utilizadas ora de forma exclusiva, ora de forma associada).
Cada uma destas atividades pode ter graus de abertura maiores ou menores.
Um interessante ponto de partida para esta análise é proposto por Dahlander e Gann (2010)
ao apresentarem quatro palavras consideradas chave para analisar o contexto: Acquiring,
Sourcing, Selling e Revealing1 relacionando-as de forma bastante precisa com os conceitos
de inbound e outbound. Assim, enumeram-se:
(1) No processo de inbound destacam-se as atividades: Acquiring e Sourcing
(2) No processo de outbound destacam-se as atividades: Selling e Revealing
Os autores ainda distinguem estes processos em monetários e não monetários, conforme
observa-se na Tabela 1.
Tabela 1 - Estrutura das diferentes formas de abertura
Inbound innovation
Outbound innovation
Pecuniary
Acquiring
Selling
Non-pecuniary
Sourcing
Revealing
Fonte: Dahlander e Gann (2010, p. 702).
As atividades de Outbound tratam de tipos de abertura em que os recursos internos podem
ser disponibilizados para o ambiente externo. As empresas podem o fazer de duas formas:
Revealing, utilizando métodos formais (patentes, trademark ou proteção de direitos
autorais) e métodos informais (lock-ins e lead times) e Selling, comercialização de
tecnologias através da venda ou licenciamento de recursos desenvolvidos em outras
organizações.
No caso das atividades de Inbound acontece o fluxo inverso e existem duas formas de se
fazer: Sourcing, as empresas podem utilizar fontes externas de inovação disponíveis fora
dos seus limites internos. O caso dos laboratórios de I&D pode ser um exemplo de
sourcing, estes são veículos de absorção de conhecimentos externos e mecanismos para
avaliar, internalizar e torná-los aptos com o processo interno. A outra forma refere-se à
Acquiring, neste tipo de abertura as empresas adquirem/compram inputs para o processo de
inovação através do mercado. A aquisição de recursos valiosos para um processo de
inovação requer experiência (Dahlander e Gann, 2010). Não obstante aos benefícios da
troca de conhecimentos, quando em situações de elevado grau de abertura, as empresas
precisam de certo grau de controle sobre o número de elementos das suas redes de
colaborações (von Zedtwitz e Gassmann, 2002). O entendimento destas duas dimensões é
descrito por Chiaroni et al (2011, p. 35) a seguir:
1
As palavras foram mantidas em inglês com o cuidado de não perder o verdadeiro significado de cada um dos conceitos.
“(i) inbound or outside-in Open Innovation, which is ‘‘the practice of
leveraging the discoveries of others’’ and entails the opening up to, and
establishment of relationships with, external organisations with the
purpose to access their technical and scientific competences for
improving the firm’s innovation performance; (ii) outbound or inside-out
open innovation, which suggests that ‘‘rather than relying entirely on
internal paths to market, companies can look for external organisations
with business models that are better suited to commercialize a given
technology’’
Ainda com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento das classificações de
abertura, Lichtenthaler e Lichtenthaler (2009) trazem outra perspetiva para explicar o fluxo
de conhecimento no modelo de Inovação Aberta. Assim, a contribuição principal dos
autores é baseada na distinção de três diferentes processos: knowledge exploration,
retention e exploitation. Para falar destes três processos é preciso referir a relação existente
às dimensões de inbound e outbound que já foram mencionados anteriormente. A
dimensão Inbound - de fora para dentro - as empresas beneficiam-se do conhecimento
disponível fora das suas próprias fronteiras. Esta ação corresponde ao processo
“Knowledge exploration” que refere-se àquelas atividades destinadas à procura de novos
conhecimentos para o ambiente interno.
Por outro lado, a dimensão Outbound – de dentro para fora – as empresas que possuem
determinado conhecimento podem estrategicamente torná-lo disponível para que outras
empresas o utilizem, ou seja, a capacidade tecnológica existente poderá ser aproveitada
fora dos limites da empresa. O processo que corresponde a esta dimensão é o “Knowledge
Exploitation” que é o uso e a manutenção daquele conhecimento já adquirido.
As empresas podem optar por adotar estratégias de Inovação Aberta que utilizem
atividades no âmbito das dimensões inbound ou de outbound, de forma exclusiva ou
podem ainda praticar atividades das duas dimensões.
Huizingh (2011) afirma que os estudos empíricos tem consistentemente concluído que as
empresas utilizam mais atividades da dimensão Inbound do que Outbound. O autor sugere
que essa situação ocorre porque as empresas não conseguem captar os potenciais
benefícios das interações em rede. Talvez uma explicação adicional para esta situação seja
que muitas empresas que já reconheceram as vantagens da Inovação Aberta ainda possuem
receios sobre os efeitos de disponibilizarem o seu conhecimento como um ativo de oferta
estratégico. "Possible explanations for external under exploitation include historical
reasons, the possibility to use existing relationships, and the fear of diffusing relevant
knowledge (Rivette and Kline, 2000)..." (Huizingh, 2011, p. 4).
Ao observar o fluxo de atividades de Inovação Aberta, poderia afirmar que a realização de
atividades inbound por uma determinada organização implicará na realização de atividades
outbound por outras organizações (Chesbrough e Crowter, 2006). Então se é assim, qual
seria a explicação para existência de mais atividades de inbound do que outbound? A
princípio deveria ser na mesma intensidade, não? Na realidade, a resposta para este último
questionamento é não.
Se analisarmos a situação no seu contexto, percebemos que uma das razões pelas quais as
atividades de inbound são mais frequentes do que as atividades de outbound. Isto pelo fato
de existirem mais empresas fazendo uso do conhecimento externo enquanto poucas
empresas disponibilizam o seu conhecimento interno. Por outras palavras, uma
determinada empresa poderá disponibilizar o seu mesmo conhecimento para várias
empresas de forma simultânea ou não. Assim, uma atividade de outbound designará várias
atividades de inbound. Além desta possível explicação, Huizingh (2011, p. 4) ainda
acrescenta o problema de mensuração nas informações dos estudos empíricos “... other
potential explanations are that either measurement scales, the respondents, or the samples
in these studies are biased. Further research could clarify these issues”.
Também é importante observar as diferentes fases em que a Inovação Aberta passa a ser
utilizada de acordo com o tamanho da empresa. Alguns estudos comprovam que
tendencialmente as pequenas e médias empresas (PME´s) fazem uso de práticas abertas em
fases mais avançadas do seu processo de inovação, especialmente na fase de
comercialização (Lee et al, 2010). Os primeiros estudos empíricos sobre o modelo de
Inovação Aberta abordavam casos de grandes empresas estabelecidas no mercado.
Contudo, a realidade tem mostrado que as PME´s descobriram neste modelo uma grande
oportunidade para preencher a lacuna nos fatores que faltavam no processo de inovação.
Um exemplo disto são as novas oportunidades de negócios criadas para as PME´s, pois
podem desenvolver inovações mesmo sem ter as tecnologias necessárias internamente.
Assim, a cooperação irá permitir que pudessem oferecer inovações, utilizando as
tecnologias já desenvolvidas por quem possui competências ou ativos necessários.
Nas palavras de Vanhaverbeke et al (2012, p. 10) “Managing and organizing open
innovation in SMEs is quite specific, and the lessons learned from open innovation in large
firms are not readily transferable to the context of SMEs. These factors make the need for
specific studies on open innovation in SMEs even more urgent”.
Para finalizar esta seção, menciona-se mais uma vez a contribuição de Dahlander e Gann´s
(2010) ao concluirem sobre a importância do conhecimento interno e externo. Os autores
afirmam que o conhecimento interno é um complemento necessário de abertura para ideias
de fora. Entretanto, é menos óbvio que o conhecimento externo possa ser substituído pelo
conhecimento interno. Esta observação dos autores nos demonstra a existência de algumas
lacunas ainda existentes na literatura da Inovação Aberta que devem ser preenchidas com a
elaboração de estudos empíricos. Nas palavras de Huizingh (2011) “Since the early works
of Chesbrough almost a decade ago, we have learned a lot about the content, context and
process of open innovation. Nevertheless, much more research is needed”.
Desta forma, a presente seção termina com a perspectiva de inspirar os investigadores a
continuarem o contributo para a construção do entendimento teórico e ajudar na
clarificação dos questionamentos dos gestores.
3. Cloud Computing no Brasil
Esta seção pretende apresentar evidências conceptuais e fazer uma síntese sobre o cenário
atual do conceito de Cloud Computing no Brasil.
3.1 O que é Cloud Computing?
Uma definição simplificada do conceito de Cloud Computing é a idéia de utilizar/acessar,
em qualquer lugar, independente do computador utilizado, os mais variados tipos de
aplicações através da internet, como se estivesse instalado nos próprios computadores. De
forma sucinta, no relatório “The Future of Cloud Computing – Opportunities for European
Cloud Computing Beyond 2010” define-se: “a 'cloud' is an elastic execution environment
of resources involving multiple stakeholders and providing a metered service at multiple
granularities for a specified level of quality (of service)”.
De acordo com a definição final publicada em 2011 pelo NITS (National Institute of
Standards and Technology, Information Technology Laboratory):
“Cloud computing is a model for enabling convenient, on-demand
network access to a shared pool of configurable computing resources
(e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be
rapidly provisioned and released with minimal management effort or
service provider interaction. This cloud model promotes availability and
is composed of five essential characteristics, three service models, and
four deployment models”
Além de permitir um sistema informático mais dinâmico, a Cloud Computing possui
características particulares que a distinguem dos demais recursos tradicionais e
provisionamento de serviços, entre elas:







Mobilidade, Elasticidade e Conveniência.
Flexibilidade.
Aplicações desenvolvidas são escaláveis, ou seja, paga-se pelo uso (de acordo com
a necessidade de memória e quantidade de armazenamento).
Proporciona uma ou mais de uma infraestrutura para plataforma de aplicativos (por
meio de serviços).
Podem ser usados para todos os fins de recuperação de desastres/continuidade dos
negócios através de um serviço de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação)
totalmente terceirizado por uma organização.
Implantação rápida e não burocrática.
Não exige gastos em capital, mas sim investimentos em custo operacional.
O objetivo principal do modelo de Cloud Computing é oferecer serviços de fácil acesso e
menor custo. Basicamente, o modelo oferece serviços com três importantes benefícios aos
usuários:
(1) Redução de custos na implantação da infraestrutura necessária para atender as
necessidades da empresa, pois o armazenamento de dados é feito através da internet e não
nos servidores.
(2) Flexibilidade nos recursos computacionais, é possível ajustar os serviços em
conformidade com a necessidade da empresa para determinado período. Por exemplo, em
situações em que é preciso aumentar ou diminuir a quantidade de memória na cloud, o
usuário poderá fazer a solicitação através da internet, de forma rápida e prática.
(3) Facilitar o acesso aos usuários deste serviço, visto que o processo é realizado através da
internet, não é necessário ter conhecimentos de localização física do armazenamento das
informações.
3.2 Tipologia de Serviços
Para o melhor entendimento do conceito de Cloud Computing é necessário descrevermos a
tipologia de serviços existentes atualmente. Algumas as pessoas tendencialmente acham
que o conceito refere-se a uma única forma de prestação de serviços, geralmente
imaginando o modelo de Infraestrutura (IaaS). A seguir apresenta-se uma contextualização
dos principais tipos de serviços de cloud:
Software como Serviço (SaaS):
Este modelo corresponde aos serviços oferecidos aos usuários (indivíduos, empresas e
governos) de aplicações que estão na infraestrutura da Cloud. Neste caso, o software é
executado em um servidor remoto e assim basta o acesso através da internet. Desta
maneira, não é o usuário quem administra ou controla a infraestrutura básica, mas sim a
organização fornecedora do serviço (SaaS Provider/Cloud User). Nas relações entre Cloud
Provider e Cloud User, um mesmo ator pode desempenhar várias funções neste processo.
Ou seja, a organização fornecedora de Cloud também poderá ser usuário dos seus próprios
serviços. Diferente do sistema computacional tradicional, este modelo dispensa a aquisição
de licença de software e tem um custo mais baixo. Alguns exemplos conhecidos deste tipo
de serviço no mercado são: Google Docs, Facebook, Dropbox,Gmail e Sales Force.
Plataforma como Serviço (PaaS):
Este modelo oferece uma plataforma de aplicações, como serviços de desenvolvimento e
execução dentro da cloud. São utilizados aplicativos dedicados ao controle do
comportamento de um motor de servidor de hospedagem, que executa e replica as
execuções de acordo com as necessidades do usuário (podendo ser pela sua taxa de
acesso).
Exemplos deste tipo de serviço são as plataformas de desenvolvimento, como as oferecidas
pela Force.com, Windows Azure e Google AppEngine.
Infraestrutura como Serviço (IaaS):
A Infraestrutura como Serviço é responsável por prover a infraestrutura necessária para os
modelos SaaS e PaaS. Baseia-se em técnicas de virtualização computacional, dispensando
investimentos em servidores e equipamentos de rede para ampliação de serviços. Para
clarificarmos a definição deste modelo, imaginemos a seguinte situação: nos modelos
tradicionais (anteriores a Cloud Computing) o usuário compraria um servidor para uma
determinada aplicação, a diferença é que agora basta contratar um serviço dentro de um
centro de dados que atenda as suas necessidades de infraestrutura. Assim, se houver
necessidade de aumentar ou diminuir a capacidade do serviço, poderá ajustá-lo sem
maiores preocupações. Exemplos deste tipo de serviço: Amazon EC2, Zimory,
Elastichosts.
3.3 Cenário brasileiro de Cloud Computing
De acordo com os resultados apresentados no Relatório BSA Global Cloud Computing
Scorecard 2013, o Brasil ocupa a 22ª posição2, subindo 2 posições em relação ao Relatório
BSA de 2011. O Scorecard examinou as principais leis e regulamentos relevantes para o
conceito de Cloud Computing em sete categorias políticas, levando em consideração
também a infraestrutura relacionada à TIC de cada país e a implantação de internet banda
larga.
Entre os aspectos levados em conta para o desenvolvimento de um quadro viável do
crescimento de Cloud Computing, o relatório considerou analisar as seguintes categorias:
- Privacidade de Dados
- Segurança
- Cybercrime
- Direto de Propriedade Intelectual
- Suporte para liderança da indústria em Normas de Padrões e Harmonização Internacional
- Promoção do livre comércio e Preparação de TIC e Implantação de Banda Larga
A melhora de desempenho do Brasil no ranking BSA foi alcançada devido ao progresso na
implementação do Plano Nacional de Banda Larga, sendo a disseminação mais alta da
América do Sul. O progresso também ocorreu pela adequação da legislação de cibercrime
no país em 2012.
Mas então quais seriam os motivos para evidenciar o caso do Brasil no presente estudo?
O Brasil tem sido considerado um país chave para sediar os serviços de cloud computing
na América Latina. Entre as principais razões que evidenciam a aptidão do país para
assumir tal responsabilidade destacam-se:
1 - posição geográfica favorável
2 - volume do mercado consumidor
3 - alto índice do uso de cloud (De acordo com os dados da Brasscom, 54% dos negócios
utilizam algum tipo de serviço em cloud)
4 - aumento de investimento por parte dos providers globais
5- potencial e interesse nacional pelo tema
6- aumento dos incentivos via fontes de fomento (FINEP, BNDES)
O país apresenta deficiências na infraestrutura de banda larga no país, um requisito
fundamental para a utilização de cloud. Entretanto, este assunto tem sido considerado nas
políticas públicas para o desenvolvimento do país. Destaque para o Programa Nacional de
Banda Larga, criado em maio de 2010, pelo Ministério das Comunicações, com o objetivo
de expandir a infraestrutura e os serviços de telecomunicações. A meta é proporcionar o
acesso à banda larga a 40 milhões de domicílios brasileiros até 2014 à velocidade de no
mínimo 1 Mbps.
2
Nas posições de topo, o Relatório BSA 2013 apresentou o seguinte ranking: 1º Japão (84,1); 2º Austrália (79,9); 3º
Estados Unidos (79,7); 4º Alemanha (79,1); 5º Singapura (78,5); 6ª França (78,3).
O trabalho desenvolvido pelo Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO) não
pode deixar de ser mencionado. Desde 2002 são realizados estudos no âmbito de cloud
computing e desde 2009 realizadas provas de conceitos com a finalidade de testar
tecnologias. O SERPRO possui uma diretriz que prioriza o uso de plataformas e softwares
abertos, sempre que apresentem grau de maturidade compatível. É considerada uma das
maiores organizações públicas de TI no mundo e tem atuado fortemente para facilitar a
relação dos cidadãos com o governo.
4. Metodologia
A discussão apresentada neste estudo teve como base os resultados das entrevistas
realizadas com cinco diretores/gestores (de áreas estratégicas e/ou de inovação ou I&D) da
empresas associadas da ACATE (Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia)
mais especificamente no grupo iniciado no âmbito da vertical de Cloud Computing.
Portanto, as empresas entrevistas são providers de cloud computing inseridas em um
importante pólo tecnológico brasileiro.
As entrevistas foram realizadas via skype e tiveram o objetivo principal de recolher
evidências sobre as parcerias/ redes de colaboração que as empresas tenham ou não
utilizado para o desenvolvimento de novos produtos, obtenção de conhecimento, abertura
de novos mercados, entre outros assuntos estratégicos.
O roteiro da entrevista baseou-se em um breve conjunto questões abertas relativas ao
processo de construção e utilização das redes de colaboração que permitiu verificar como
acontece a interação da empresa com os seus parceiros. Desta forma, a análise do conteúdo
obtido nas respostas das entrevistas constitui uma análise de ordem qualitativa que permite
encontrar padrões e irregularidades.
4.1 Delimitação da amostra
O tamanho do território brasileiro e também a diversidade encontrada entre as regiões
foram pontos considerados para a delimitação da amostra. Neste sentido, a análise centrouse na capital do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, considerado um dos principais
pólos de software do Brasil.
O interessante a destacar é a proximidade das temáticas envolvidas no presente estudo.
Estamos analisando as interações existentes e a formação de redes de colaboração, ao
mesmo tempo as empresas que constituem a amostra a partida possuem interesse em
interagir uma com as outras, visto que estão inseridas por iniciativa própria em um
ambiente de associação. As empresas entrevistadas fazem parte da ACATE no âmbito da
vertical de cloud computing. A ACATE trabalha com uma estrutura de verticais, com o
objetivo de aproximar as empresas associadas que atuem em mercados semelhantes ou
complementares. A associação conta atualmente com 12 grupos em funcionamento:
Agronegócios, Cloud Computing, Educação, Energia, Games, Governo, Manufatura,
Saúde, Segurança, Sustentabilidade, Telecom e Têxtil.
A vertical de cloud computing foi oficializada recentemente e desde então foram realizados
vários contatos diretamente com a direção e os associados, bem como a participação em
reuniões do grupo. A ideia marcante evidenciada pelos associados na primeira reunião do
grupo foi a motivação de trabalharem de forma colaborativa e assim se tornarem mais
fortes nos seus mercados de atuação. Partindo do princípio que as empresas que procuram
a ACATE para fazerem parte de uma das verticais de negócio é também porque possuem
algum interesse em interagir com as demais empresas associadas torna a amostra a ser
analisada ainda mais interessante.
As empresas providers de cloud computing entrevistadas serão tratadas através de letras
(A, B, C, D, E) como forma de resguardar a identificação destas empresas no estudo que
encontra-se em fase de desenvolvimento3, portanto chamaremos de: Empresa A, Empresa
B, Empresa C, Empresa D e Empresa E. A Tabela 1 apresenta algumas informações sobre
estas empresas.
Tabela 2 - Perfil das empresas entrevistadas
Tipo de serviço
SaaS
Empresa A
Empresa D
Empresa E
IaaS

Empresa B
Empresa C
PaaS




Tempo de atuação no
setor
Até 5
anos
De 5 a 10
anos




De 11 a
30 anos
Número de
funcionários
Abaixo
de 20
De 21
a 49
De 50
a 99






Fonte: Elaboração própria
Ao observar o perfil das empresas que compõem a amostra da presente análise, podemos
verificar que a maioria delas oferece soluções de cloud do tipo Software como Serviço e
conforme informações fornecidas pelas empresas o serviço de armazenamento de dados é
terceirizado para centro de dados na maioria dos casos de empresas brasileiras.
Nenhuma das empresas entrevistas fornece o serviço do tipo Plataforma como Serviço e
apenas uma das empresas entrevistada fornece Infraestrutura como Serviço.
São todas empresas startups recentes, quatro delas com até cinco anos de atuação no setor e
a maioria delas (três empresas) com um quadro de recursos humanos pequeno, abaixo de
vinte funcionários.
3
Os resultados da presente análise fazem parte de um estudo que contempla a versão completa do desenvolvimento de
uma tese em construção no âmbito do Programa Doutoral em Avaliação de Tecnologia pela Faculdade de Ciências e
Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa.
5. Insights sobre a adoção de Inovação Aberta (redes de colaboração)
Esta seção apresenta alguns insights sobre a adoção ou não adoção do modelo de Inovação
Aberta pelas empresas entrevistadas. Quando propomos analisar estas empresas inseridas
num contexto de associativismo, a partida imaginava-se que haveria uma maior propensão
à utilização de uma estratégia aberta para o desenvolvimento dos seus produtos e soluções.
A vertical de Cloud Computing da ACATE proporciona reuniões mensais para que as
empresas associadas possam discutir soluções de cloud computing, bem como
oportunidades de mercado e questões diversas no âmbito da gestão empresarial. A ideia
central é juntar forças para crescer, dar visibilidade para o nome da vertical de cloud e
assim promover o marketing das empresas que compõem este grupo. A verdade é que no
decorrer das entrevistas podemos perceber que existe certa distorção no entendimento dos
conceitos que norteiam as redes de colaboração. Algumas empresas possuem relações
diretas com outras empresas e/ou universidades, porém na maioria dos casos é uma
interação que tem um caráter de networking apenas, ou seja, não desenvolvem
soluções/produtos conjuntamente.
Considerando a consolidação dos benefícios do modelo de Inovação Aberta, podemos
listar duas possíveis explicações para o caso das empresas entrevistadas que desenvolvem
seus produtos sem utilizar o conhecimento disponível fora de suas fronteiras:
 A empresa não possui um processo de desenvolvimento de produto/gestão da
inovação estruturado. Nota-se que este é um fator importante para que a empresa
consiga absorver o conhecimento disponível no ambiente externo.
 Dificuldade de articulação no âmbito das parcerias e gerenciamento de projetos
com outras empresas/instituições.
As Tabelas 3, 4, 5, 6 e 7 resumem informações sobre o perfil das parcerias mencionadas
respectivamente pelas empresas A, B, C, D e E durante as entrevistas realizadas4.
Foi pedido às empresas que mencionassem até cinco parcerias que realizaram ao longo da
sua existência, porém como pode-se perceber nas tabelas nenhuma das empresas
mencionou mais de três parcerias. Esta situação foi questionada às empresas e a resposta é
basicamente não terem realizado mais do que três parcerias.
De acordo com Burt (1992) sobre a distinção das tipologias de rede5: Exclusiva (rede
menor, formada por laços fortes) e Empresarial (rede maior, formada por laços fracos)
pode-se afirmar que existe o predomínio dos dois tipos de perfil colaborativo nas empresas
analisadas. No caso destas empresas, a rede Exclusiva são principalmente aquelas parcerias
que deram origem a novos produtos, marcada pelo envolvimento de poucas
empresas/instituições, porém com relação de bastante proximidade, tanto pelo grau de
confiança e tanto pela frequência da comunicação. Também identificou-se o predomínio de
4
Assim como a não divulgação do nome das empresas entrevistas, optamos por não divulgar também o nome dos seus
parceiros, referenciando apenas o tipo de instituição ou tipo de ligação existente (cliente, fornecedor, etc).
5 Não abordarem sobre as tipologias e características de redes de colaboração no presente estudo, sendo este um dos
aspectos a serem desenvolvidos em trabalhos futuros.
rede Empresarial que são representadas pelas parcerias citadas pelas empresas que, mais
constituem networking propriamente, do que raízes do modelo de Inovação Aberta.
A seguir acompanharemos o perfil das redes colaborativas realizada pelas empresas:
Tabela 3 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa A
Empresa A
Parceria 1
Tipo
parceiro
Resultados
Universidade pública
brasileira
Empresa cliente
Abertura de mercado e
expansão da rede de
relacionamento
Obtenção de
conhecimento e acesso a
recursos humanos
qualificados
Acordo formal
Informal
Para aprimorar o
conhecimento de
mercado e
desenvolvimento de
produto
Informal
Semanalmente,
via skype
Semanalmente,
pessoalmente e telefone
Semanalmente,
principalmente
através de mail
Ainda decorre
(desde meados de
2012)
Aproximadamente 1 ano
Menos de 1 ano
Não é possível
mensurar, pois a
parceria ainda decorre
Não superou as
expectativas esperadas
pela empresa
Desenvolvimento de
um novo produto
ou
Frequência e
principal
forma
de
interação
Duração
parceria
Parceria 3
de Universidade americana
Motivações
Parceria
formal
informal?
Parceria 2
da
Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista
Apesar de ter realizado uma parceria com uma universidade que não teve o resultado
esperado, a Empresa A está novamente com uma parceria com o ambiente acadêmico,
desta vez está apostando na interação com uma universidade americana para abertura de
mercado e expansão da rede de relacionamento. Acredita que o desenvolvimento em
conjunto com uma instituição de renome dará maior credibilidade para abertura de
mercado no exterior.
É uma empresa que faz da inovação uma prática constante, está sempre a procura de
novas oportunidades, novos produtos e novos mercados para inovar e se posicionar
perante os concorrentes.
Uma das estratégias interessantes utilizada pela empresa é a aproximação com os seus
clientes, alguns produtos foram desenvolvidos com o apoio e a necessidade percebida
pelos clientes. Os dois lados ganham com esta situação, o cliente terá um produto mais
próximo do que necessita e a empresa A tem a possibilidade de desenvolver um novo
produto/ entrar em um novo mercado.
Tabela 4 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa B
Empresa B
Parceria 1
Parceria 2
Parceria 3
Data Center
Agência de web
design
Agência de web
design
Motivações
Fornecimento de
serviço diferenciado
que permite a empresa
tornar-se mais
competitiva
Acesso a novos
mercados
Acesso a novos
mercados
Parceria formal ou
informal?
Contrato de prestação
de serviço
Informal
Informal
Frequência
e
principal forma de
interação
Diariamente, mail e
telefone
Semanalmente,
telefone
Semanalmente,
telefone
Ainda decorre
(desde 2012)
Ainda decorre
(desde 2011)
Fortalecimento do
setor comercial da
empresa
Fortalecimento do
setor comercial da
empresa
Tipo de parceiro
Duração
parceria
Resultados
da Ainda decorre (início em
2013)
Várias oportunidades
estão se iniciando,
principalmente redução
de custo e qualidade no
serviço.
Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista
Atualmente, a principal parceria considerada pela empresa “B” é com uma empresa Data
Center que vai além de ser um fornecedor do armazenamento de dados. Temos aqui
propriamente uma relação da empresa B com o seu fornecedor, portanto esta interação só
poderá constituir uma parceria colaborativa se, para além da prestação de serviço, ocorrer o
desenvolvimento de novas soluções conjuntamente ou a utilização de tecnologia que uma
destas empresas possa ter para dar origem a novos produtos ou inovações incrementais.
Outras duas parcerias mencionadas pela empresa são de caráter informal e ambas com
agências de web design e apesar de serem empresas distintas a forma de interação é a
mesma, desde a motivação pela parceria até os canais utilizados para a comunicação entre
os envolvidos.
A empresa “B” afirmou que a inovação atualmente não faz parte da rotina empresarial,
pois estão em fase de profissionalização da empresa. Sendo assim, os assuntos estratégicos
têm sido realizados de maneira pontual, conforme a necessidade da demanda e que na
grande maioria dos casos são utilizadas inovações incrementais aos produtos já existentes.
Tabela 5 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa C
Empresa C
Parceria 1
Parceria 2
Incubadora tecnológica
Instituição pública
Estruturar o negócio
Captação de recurso e consultoria
na área do empreendedorismo
Formal, processo de seleção
de empresas
Informal
Frequência e principal
forma de interação
Semanalmente, presencial
e/ou virtual
Eventual
Duração da parceria
Ainda decorre (desde 2011)
Ainda decorre (desde 2012)
Aumento da rede de
contatos/relacionamento.
Acesso a recursos, palestras e
capacitações
Capacitações e apoio no
desenvolvimento de projetos
Tipo de parceiro
Motivações
Parceria formal
informal?
Resultados
ou
Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista
Apesar de ter mencionado duas parcerias realizadas, estas não caracterizam o verdadeiro
significado do modelo de Inovação Aberta. Nota-se que a empresa possui um dinamismo
na procura por novidades no mercado e utiliza-se das oportunidades disponíveis para
capacitar o seu quadro de funcionários. Tais evidências, contudo, não são suficientes para
representar um perfil de redes de colaboração proativo. Não pretende-se aqui desmerecer a
importância da aproximação com instituições públicas que dão suporte e apoio à gestão de
empresas. Apenas é importante deixar claro que estas são importantes canais de acesso à
rede de relacionamento e acesso à capacitações/consultoria especializada em gestão de
negócios.
Tabela 6 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa D
Empresa D
Parceria 1
Tipo de parceiro
Não realizou parceria
Motivações
____
Parceria formal ou informal?
____
Frequência e principal forma de interação
____
Duração da parceria
____
Resultados
____
Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista
No caso da empresa “D” possui a preocupação constante de oferecer produtos inovadores
no mercado, trabalha no modelo de inovação tradicional, modelo mais fechado. Apesar de
manter uma rede de relacionamento para discussão e troca de ideias que poderão dar
suporte no desenvolvimento de novos produtos, porém esta interação não passa para uma
fase mais ativa de colaboração. Desta forma, todos os produtos e soluções são
desenvolvidos apenas com recursos internos.
Tabela 7 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa E
Empresa E
Parceria 1
Parceria 2
Parceria 3
Empresa fornecedora
Universidade pública
brasileira
Empresa cliente
Vasto conhecimento de
mercado que parceiro
possui
Projeto da universidade
possibilitou o início da
empresa
Conhecimento de
mercado que o parceiro
possui
Parceria formal
ou informal?
Acordo formal
Acordo formal
Informal
Frequência
e
principal forma
de interação
Diariamente, skype
Mensalmente,
presencial
Já foi mais frequente,
mas atualmente é
eventualmente,
presencial
Ainda decorre (desde
2012)
4 anos
Ainda decorre (desde
2009)
Criação da empresa e
obtenção de
conhecimento em
termos de gestão e
mercado através dos
professores que
auxiliaram este
processo inicial.
Auxílio no
desenvolvimento de
alguns produtos
Tipo de parceiro
Motivações
Duração
parceria
Resultados
da
Ganho de produtividade
Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista
A empresa “E” mencionou a parceria com a universidade que foi consequente de um
projeto que permitiu a criação da empresa (startup). Esta forma de início da empresa
desencadeou em uma cultura aparentemente mais aberta, possui hoje parceiros de
confiança (fornecedor e cliente) os quais existem uma relação bastante próxima e com
potencial para ser uma parceria de longo prazo. Entre os resultados destas parcerias
destaca-se o ganho de produtividade, pois a empresa entendeu que precisa focar os seus
esforços onde possui mais expertise e naquilo que não possui tanta experiência adotou a
estratégia de realizar uma parceria com quem tem conhecimento maior que possa agregar
ao seu produto.
6. Conclusões
Normalmente ouvimos comentários que as empresas estão cada vez mais convencidas da
importância das em redes colaborativas e que estas são requisito indispensável para o
aumento da competitividade nos negócios. Embora ainda exista alguma resistência por
parte de algumas empresas em adotar um modelo mais aberto para desenvolver novos
projetos/ produtos, a realidade tem mostrado que só existem vantagens quando o modelo
de Inovação Aberta é adotado de forma madura. Para absorver o conhecimento vindo de
fora das fronteiras da empresa é primordial que deve ter capacidade para geri-lo.
Em relação às estratégias do modelo de Inovação Aberta foram apresentados dois tipos de
processos: Inbound e Outbound. As atividades que correspondem a cada um destes
processos foram brevemente discutidas e refletiram gaps que ainda podem ser mais bem
explorados pelas empresas. Além disso, conforme o resultado de diversos estudos
empíricos, as atividades de Inbound ainda são mais frequentes do que as atividades de
Outbound. Apesar de já existirem alguns argumentos consistentes esta explicação ainda
carece de observações empíricas.
Geralmente quando lemos as publicações dos autores que defendem a Inovação Aberta a
primeira ideia que nos ocorre é que o modelo tradicional, inovar de maneira isolada, está
completamente ultrapassado e as empresas que não estão a fazer uso da prática de abertura
estão fadadas ao declínio. Porém, observando estas empresas brasileiras providers de cloud
percebemos que, que na maioria dos casos, os benefícios deste modelo não estão sendo
postos em causa quando formulam as suas estratégias. Nas palavras de Chesbrough (2003,
p. 67) “O tradicional paradigma que as companhias usavam para gerenciar a I&D industrial
está realmente esgotado na maioria das indústrias. Mas isso não quer dizer que a I&D
interna como tal tornou-se obsoleta. O que precisamos é de uma nova lógica de inovação
para substituir a lógica do período anterior”. Para complementar este raciocínio de
Chesbrough, as empresas precisam estar preparadas para absorverem o conhecimento
disponível no amplo horizonte que as rodeia. Diante deste fato, o maior equívoco que as
empresas que possuem I&D interna poderiam cometer seria deixar tecnologias/descobertas
guardadas na espera que algum dia possa ser útil aos seus negócios. Em vez de armazenar
um determinado conhecimento que hoje não é aplicável aos produtos da empresa e tão
pouco tem a certeza de que será utilizado futuramente, poderá ganhar dinheiro a partir da
utilização deste conhecimento por outras empresas e ainda ter acesso à integração de
conhecimento externo. Por outras palavras, é utilizar a Propriedade Intelectual como um
ativo estratégico e não apenas para se proteger o conhecimento de outros interessados em
utilizar.
O que ocorre com as empresas entrevistadas que afirmaram não trabalhar num modelo
aberto/colaborativo ou mesmo aquelas que confundem networking com a adoção do
modelo de Inovação Aberta é principalmente pela dificuldade de articular processos
colaborativos com outras instituições/empresas. Quem deterá posse do
conhecimento/produto gerado? Qual o investimento e como será a divisão de lucros entre
os envolvidos? Estas são questões que travam a proliferação do modelo aberto de geração e
partilha de conhecimento. Embora inseridas em um contexto de associativismo e reuniremse mensalmente para discutir novas oportunidades no segmento de cloud computing e
almejam juntar forças para que juntas possam crescer. O fato é que são empresas
relativamente novas na disputa pelo seu espaço no mercado na qual reconhecem o
importante papel da inovação, mas ainda não descobriram como poderão trabalhar de
forma mais ativa conjuntamente.
O próximo passo a este trabalho será aprofundar a análise sobre o resultado das entrevistas,
aumentar a amostra na medida em que mais empresas aderirem à vertical de cloud
computing da ACATE. Conforme relatado anteriormente, os insights aqui apresentados
constituem apenas uma parte da análise que está a ser desenvolvida com estas empresas.
De qualquer forma, estes primeiros resultados nos permitiram desenvolver as primeiras
notas sobre a utilização ou não utilização da Inovação Aberta.
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