Administração da Produção
“ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços”
Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira
1
Currículo Resumido do Professor
Ualison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em
Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre
em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal
Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação
Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais
pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração
Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista
em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes,
Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de
Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em
Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em
Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em
Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação
em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico
Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de
Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) e
professor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica
de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e
Administração Financeira.
2
Administração da Produção
É o conjunto de atividades que criam
bens e serviços por meio do processo de
transformação de entradas em saídas.
As atividades que criam bens e serviços
ocorrem em todas as organizações.
3
Ementa da Disciplina
Introdução à Administração da Produção e Operações;
Planejamento da Capacidade; Localização das
Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo
Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da
Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado;
Programação da Produção. Controle da Produção.
Sistemas Integrados de Gestão da Produção.
4
Objetivos
GERAL
Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam
serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função
produção nos níveis estratégico, tático e operacional.
ESPECÍFICOS
1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda
organização;
2. Conhecer o processo de gestão da função produção;
3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em
diversos níveis na área da administração da produção;
4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da
produção e estratégia corporativa;
5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a
administrar a produção;
6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em
administração de Produção.
5
Bibliografia
BÁSICA
MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO:
CENGAGE LEARNING, 2002.
RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002..
COMPLEMENTAR
CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001.
REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO:
LTC, 2005.
6
Administração
da produção e
operações
Empresas
de Serviços
 Tamanho da fábrica,
hospital, escola
 Decisões sobre a
capacidade
 Onde será localizado
Bancos
Escolas
Hospitais
Aeroportos
Ação (utiliza
meios físicos)
Atividades
Industriais
Calçados
Geladeira
Sabonete
Livro
Móveis
Físico
Tangível
As decisões abrangentes na área de
produção e operações
 Programação da
rotina diária
 Controle das
atividades
As atividades devem ser planejadas,
organizadas, dirigidas/lideradas e
controladas (Funções Administrativas)
7
Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
 O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a
função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus
recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander
(2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses
recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade,
projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade,
seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão
da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção;
 Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações
devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de
operações, de forma a criar o plano para o projeto e o
gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia
empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade,
tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se
encontram desdobradas, a seguir:
8
Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
 Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto
a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos
concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da
estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade
competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos
do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de
instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo
unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID
e SANDERS, 2005).
 Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço
que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade
possui importantes implicações para o mercado. No tocante às
operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas
dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e
serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para
focalizar aspectos da qualidade como características superiores,
tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao
cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende
exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI,
2004; REID e SANDERS, 2005).
9
Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
 Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão
competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo
tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade
competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira
crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar
tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez
de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é
que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem
disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a
comprá-los. (SLACK et al., 2002);
 Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo,
significa os consumidores receberem sues bens ou serviços
prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de
uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao
selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não
terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade.
Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais
importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002);
10
Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
 Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que
a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e
eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o
ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as
necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de
acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora.
Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a
flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que
enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão
criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e
flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos
no mercado e aumentam a customização do produto de forma
eficiente em termos de custo (PINE, 1994
11
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
Produtividade
Localização
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Planejamento Produção
12
Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
Custo
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Qualidade
Qualidade + Confiabilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo
13
Conceito de produtividade
Produtividade =
Saída
Entrada
“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.”
14
Conceito de produtividade
 Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.
 Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.
 Produzir mais output usando menor nível de inputs.
E
x
e
m
p
l
o
Turbina
USINA
GPS
GBM
SEG
ITAIPU
Gerador
Engolimento
m3/s
Potência
MW
10
350
300
650
62
418
315
700
Queda
Altura líq.
m
750
140
117
120
PRODUTIVIDADE
(MW/m3/s)/m
0,008
0,008
0,008
0,008
15
Melhoria da produtividade
Ciclo da Produtividade
Medida
da
Produtividade
Melhoria
da
Produtividade
Figura 1.3
Avaliação
da
Produtividade
Planejamento
da
Produtividade
16
Melhoria da produtividade
Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade
Melhoria na
qualidade do
produto
Melhoria nos
processos
produtivos
AÇÃO
GERENCIAL
Aumento no
“output” por
unidade de
“input”
Redução no
“input” por
unidade de
“output”
Aumento no
“output” e
redução no
“input”
Nosso enfoque,
nesse momento
Maior valor
percebido
Maior
participação
no mercado
Preços
mais altos
Aumento
na receita
Produtividade
melhorada
Baixos custos
de manufatura
e serviços
Maiores
lucros
17
Melhoria da produtividade
Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser
considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias
da produtividade. São eles:
MODIFICAR
a seqüência das operações
ELIMINAR
trabalho desnecessário
SIMPLIFICAR
as operações essenciais
COMBINAR
operações e tarefas
18
Tipos de Desperdícios
SUPERPRODUÇÃO
Produzir somente o necessário e no momento correto
Produzir antecipadamente à demanda.
Altos tempos de setup induzem a produção de grandes
lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção.
Grandes distâncias a percorrer, que induzem à
superprodução.
19
Tipos de Desperdícios
ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e
balancear as linhas de produção
 Material à espera de processamento;
 Filas que visam garantir altas taxas de
utilização do equipamento;
 Utilização sem necessidade dos
equipamentos;
 Pessoas aguardando atendimento;
 Espera de processo e espera de lote.
20
Tipos de Desperdícios
TRANSPORTE
Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias
Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;
Armazenagem incorreta dos materiais;
Layout das células mal dimensionado;
Formas inadequadas de transportar materiais.
21
Tipos de Desperdícios
PROCESSAMENTO
Simplificar o número de componentes ou operações
 Componentes com funções questionáveis;
 Etapas no processo produtivo que não agregam valor;
 Operações que só agregam custo;
 Única preocupação de fazer mais rápido.
22
Tipos de Desperdícios
MOVIMENTAÇÃO
Economizar movimentos e obter
consistência nos mesmos
Difícil visualização de desperdício;
Falta de padronização;
Presente nas mais variadas operações.
23
Tipos de Desperdícios
RETRABALHO
Prevenir a ocorrência de defeitos
Problemas de qualidade;
Armazenagem de produtos defeituosos;
Transporte de produtos defeituosos;
Uso de dispositivos que não são a prova de falha.
24
Tipos de Desperdícios
INVENTÁRIO
Eliminar as causas da necessidade
de se manter estoque
Ocultam os problemas;
Desperdício de investimento e espaço;
Tempo de Setup e Lead Time;
Máquinas não confiáveis.
25
Exercícios
Descreva os passos que são
realizados para cada uma das
atividades a seguir:




digitar uma carta;
consertar um automóvel;
estudar para a prova;
viajar para Angra dos Reis
Após, levante quais são as os
desperdícios existentes.
26
Reflexão!
Descreva quais são os principais tipos
de desperdício do Departamento ou
Empresa que você trabalha e responda
a seguinte pergunta: Você acredita que
existe algum modo de melhorar esse
desperdício?
Guarde essa informação consigo (não é necessário
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
27
Desperdício x Agregação de Valor
DESPERDÍCIO: tudo
que
não
agrega valor do ponto de vista do
cliente em Serviço e/ou Manufatura.
28
Desperdício x Agregação de Valor
Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do
cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do
que se espera; expectativas são frustradas.
AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo
apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração
física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a
realização da venda; a estadia do hóspede; etc.
NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para
que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma
linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado;
a limpeza do quarto; etc.
NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não
deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando
material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a
confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações
29
desnecessárias ou redundantes; etc.
Desperdício x Agregação de Valor
Em tese:
NAD
NAN
ra
up
t
e
e
p r .
s
s
e be a
e to .
d
e
m
e
i
d c r
o pos lho
p
p
e
o
a
p a r iab
m
o
a
m r r
Te d tr
Te pa até
de
m
a
AV
de nto
po me ).
m sa e
e
T es tim
oc run
r
P (
NAD
ra
e
p o .
s
e ut do
e
d rod nta
po o p me
m a vi
Te par mo
r
e
s
NAN
.
de ão
po taç
m en
e
T im
ov
m
No entanto, como você classificaria ...
 Distâncias muito longas.
 Setups demorados.
 Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.
 Manutenções que poderiam ser executados via TPM.
30
Desperdício x Agregação de Valor
Em
um
ambiente
de
produção de bens, a relação
entre os tempos consumidos
pelos três tipos de atividades
gira em torno de:
5%
5% atividades
atividadesque
queagregam
agregamvalor
valor(AV).
(AV).
60%
60% não
nãoagregam
agregamvalor
valor(NAD).
(NAD).
35%
35% não
nãoagregam,
agregam,mas
massão
sãonecessárias
necessárias(NAN).
(NAN).
31
Desperdício x Agregação de Valor
Companhia
Típica
Enfoque
Traditional nas
Tarefas
AV
NAV
AV
AV
Melhorias
Tradicionais
NAV
NAV
Melhorias nas
Atividades NAV
Enfoque de
Produção
Enxuta
TEMPO
32
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
Quais são as prioridades?
Processos que impactam prioritariamente
os resultados operacionais.
Processos críticos para a implementação
da estratégia organizacional.
Processos que impactam nas interações
ou nas interfaces de outros processos
prioritários, estrangulando ou limitando
resultados.
33
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
O caso da empresa BETA,
onde seus estoques encobriam
todo o tipo de problema,
PRINCIPALMENTE
os
desperdícios.
34
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
35
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
36
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
37
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
38
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
39
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
40
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos
existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas,
como por exemplo:
 Esta complexidade é necessária?
 São possíveis simplificações?
 Existe excesso de transferências interdepartamentais?
 O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?
 Os custos são adequados?
Envolva
Envolvaoogestor
gestordo
doprocesso
processono
nomapeamento
mapeamento
para
paraobter
obteraprovação.
aprovação.
Envolva
Envolvapessoas
pessoasafetas
afetasao
aoprocesso
processo(clientes
(clienteseefornecedores)
fornecedores)para
para
obter
obtersubsídios
subsídioseevalidação.
validação.
41
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
 Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell
tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde
então, a PepsiCo tem buscado melhorar a
produtividade da Taco Bell. Como muitos
serviços, a Taco Bell depende cada vez mais
de sua função de operações para melhorar a
produtividade e reduzir os custos.
42
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
 Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil
preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da
preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o
processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os
bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram
reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em
sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira
semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham
picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8
segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.
 Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o
tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de
circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que
pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O
gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de
produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco
Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos.
Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.
43
Exercícios
Retornando aos dados do exercício
anterior faça uma análise dos quatro
processos
(digitar
uma
carta;
consertar um automóvel; estudar
para a prova; viajar para Angra dos
Reis) e levante quais são as
atividades AV, NAD, NAN e quais
desperdícios poderiam ser eliminados
ou minimizados. Aponte as soluções
que você encontrou para resolver os
problemas de desperdício de cada
processo!
44
Reflexão!
Descreva quais são as atividades AV,
NAD e NAN do Departamento ou
Empresa que você trabalha e
responda a seguinte pergunta: Existe
a possibilidade de eliminação das
atividades NAD e minimização das
atividades NAN?
Guarde essa informação consigo (não é necessário
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
45
Entendendo o que é um processo
Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser
decomposto em outros processos.
Macroprocesso
ENTRADAS
Subprocessos
SAÍ
SAÍDAS
Processos
46
Entendendo o que é um processo
47
Entendendo o que é um processo
PROCESSOS
PROCESSO
ENTRADA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
TRANSFORMAÇÕES
EM CADA
POSTO DE TRABALHO
SAÍDA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
48
Entendendo o que é um processo
Exemplo: Escovar os dentes
PROCESSO
ENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
•
•
•
•
ESCOVAR
OS DENTES
ESCOVAS
PASTA DE DENTE
ÁGUA
PESSOA - AGENTE
SAÍDA
PRODUTO
• DENTES HIGIENIZADOS
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
49
Exercícios
Descreva o processo (entrada, saída e
agregação de valor), exatamente com
os ícones utilizados no exemplo do
processo de escovar os dentes, das
seguintes atividades:
a) Digitar uma carta no computador.
b) Consertar um automóvel.
c) Estudar para a prova.
d) Viajar para Angra dos Reis.
50
Início do Mapeamento de Processos
Antes de sair mapeando tudo por aí,
preste atenção nos próximos slides!
51
Início do Mapeamento de Processos
Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.
(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através
da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos
atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu
trabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”,
consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:
“O que você faz em seu trabalho?”
As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o
mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da
premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o
processo podem mapeá-lo.
52
Início do Mapeamento de Processos
Questões utilizadas por mapeadores de processos:
Questões a respeito dos processos (do geral para o específico)
· Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?
· Você pode citar quais atividades compõem este processo?
· Quais prazos você tem que cumprir?
· Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?
Questões a respeito das atividades
· Quem desempenha estas atividades (atores)?
· Quais são os objetivos desta atividade?
· Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta
atividade?
53
Início do Mapeamento de Processos
· Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou
ter disponível para esta atividade?
· Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?
· Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização
desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou
interdependências)?
Pontos importantes a serem observados:
• Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)
• Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada
• Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo
O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!!
54
Exercícios
Monte
um
questionário
com
CINCO
QUESTÕES
relacionadas
ao
processo
produtivo de uma organização (que sirva para
qualquer
tipo
de
organização).
Esse
questionário deve, dentro das cinco questões,
levantar o máximo de informações necessárias
para o início do entendimento de como
funciona a empresa entrevistada. Após essa
etapa, junte-se a outro colega e faça uma
entrevista com ele (ele entrevistará você e você
ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair
informações necessárias para conhecimento da
organização a ser mapeada.
55
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos
Geral
SIPOC
SIPOC
Mapa
Mapa de
deProcesso
Processo ou
ouFluxo
Fluxo de
de Processo
Processo
Fluxograma
Fluxograma de
deProcesso
Processo
Mapofluxograma
Mapofluxograma
Balanceamento
Balanceamentode
deLinha
Linha
Detalhe
56
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas
(Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers).
O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do
início dos trabalhos.
Fornecedores
Entradas
Processo
Saídas
Clientes
57
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos,
departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou
recursos que serão trabalhados no processo em análise.
Fornecedores
Entradas
Processo
Saídas
Clientes
As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais
fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra
maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as
informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de
carregamento e transporte, entre outras.
58
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as
entradas em produto ou serviço final (as saídas).
Fornecedores
Entradas
As saídas (O) se referem
aos produtos ou serviços
finais que são resultados
do processo.
Processo
Saídas
Clientes
Os consumidores (C) são
indivíduos, departamentos ou
organizações que recebem
as saídas dos processos.
59
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
Fornecedores
Suppliers
Entradas
Inputs
- Distribuidora - Peças
de auto peças
Processo
Process
Descrição do processo: reparo do carro
danificado em uma colisão
Saídas
Outputs
Clientes
Customers
Carro
reparado
- Proprietário
do
automóvel
Mapa do Processo:
- Proprietário
do automóvel
- Automóvel
- Informações
adicionais
sobre o
automóvel
Cliente
entrega o
carro
Mecânico
registra o
pedido
Mecânico
verifica o
carro
Mecânico
estima
custo do
reparo e
tempo
Aprovação
do Cliente
e da
Seguradora
Obtenção
das peças
Instalação
das peças
Teste
Drive
Cliente
apanha
seu carro
- Companhia
de Seguro
60
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de
fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois
este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem
atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs
para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e
informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro
passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro
danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo
proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão
o start do processo.
Start Step: cliente entrega o
carro e explica o problema
Stop Step: cliente recebe seu
carro
em
condições
satisfatórias
61
Exercícios
Expresse, através do SIPOC, o
mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer café (um simples café preto)
em casa para sua família;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de água em um banco
ou casa lotérica;
d) Fazer compras de artigos de
alimentação, limpeza, higiene, etc. em
um supermercado;
62
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim
de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria.
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a
execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.
Símbolo
Significado
Descrição
Operação
Alguma coisa está sendo feita no momento.
Transporte
Há um movimento de um local para o outro.
Inspeção
Observação para verificar qualidade e
precisão
Atraso
Espera antes de iniciar o próximo passo de
um processo
Armazenagem
Há armazenagem de produtos acabados ou
armazenagem de estoque em processo
63
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
Método Atual
Gráfico do Fluxo do Processo
[x]
Método Proposto
[ ]
Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas
Data:26 / 01 / 2004
Departamento: Laboratório de Pesquisa
Distância (m) Tempo (s)
60
22,5
Símbolos
Descrição do Processo
Pedido de mercadoria
180
Na mesa esperando mensageiro
540
Pedido de mercadorias entregue
3.600
22,5
Esperando aprovação
120
Pedido examinado e aprovado
240
Esperando transferência
4.740
1
1
1
3
0
TOTAL
64
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
65
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
Processo:
Início:
Fim:
Requisição de Pequenas Ferramentas
Mesa do supervisor
Mesa do digitador (Compras)
Resumo
Numero
de ativ.
Atividade
Operação
Transporte
Inspeção
Atraso
Armazenagem
Atividade Tempo
no.
(min)
Distância
(m)
1
2
3
4
5
0.5
10.0
0.5
5.0
1.0
15
-
6
7
8
9
10
0.5
3.0
1.0
5.0
1.0
5
40
11
12
13
14
15
4.0
1.0
6.0
0.5
4.0
5
-
16
17
1.0
3.0
-
3
4
2
8
—
Tempo
(min)
Distância
(m)
2.5
2.5
2
40
—
—
65
—
—
—
Descrição das Atividades
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia)
Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)
Para a mesa da secretária do superintendente
Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação)
Requisição digitada (copiada da requisição original)
Para o superintendente
Sobre a mesa do superintendente (para aprovação)
Examinado e aprovado
Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)
Para o departamento de compras
X
Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação)
Examinado e aprovado
Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)
Para a mesa do digitador
Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra)
X
Ordem de compra digitada
Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central)
X
X
X
X
66
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentação
Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente?
67
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentação
...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria
68
Exercícios
Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o
mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer café (um simples café preto) em casa
para sua família;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de água em um banco ou casa
lotérica;
d) Fazer compras de artigos de alimentação,
limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão
conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação,
espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos
dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68).
69
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Fluxograma
Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de
mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO
AÇÃO A SER EXECUTADA
DECISÃO A SER TOMADA
DOCUMENTAÇÃO
ARMAZENAGEM
70
Início do processo
Fluxograma
1
Transporte de pneus da borda de
linha de pneus para a esteira
Sim
Balanceamento do conjunto
pneu/roda
Transporte de rodas da borda de
linha de rodas para a esteira
Não
Montagem do componente
Pneu/Roda
O Pneu está devidamente balanceado?
Montagem da peça “anel” no
componente Pneu/Roda
Sim
Envio do conjunto pneu/roda para
armazenagem temporária
Enchimento do componente
Pneu/Roda
Não
Armazenagem do conjunto
pneu/roda para seqüência na
produção de caminhões
O Pneu está com a calibragem correta?
Fim do Processo
1
71
Exercícios
Expresse, através do FLUXOGRAMA, o
mapeamento dos seguintes processos:
a) Recebimento de matéria-prima
adquirida de um fornecedor, onde serão
executadas as seguintes atividades:
recebimento,
conferência,
movimentação
da
matéria-prima,
armazenagem, inclusão da matériaprima no computador, outras atividades
que julgar pertinente;
b) Preparar um churrasco completo.
72
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapofluxograma
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se
registra as linhas do mapa de processo em uma planta que
represente a área onde o processo se desenvolve
73
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapofluxograma
MÉTODO ORIGINAL
MÉTODO NOVO
Caminhão
Rampa
Escritório
Balanças
Caminhão
Rampa
Bancada
Balanças
Bancada
Escritório
Área para desempacotamento
Área para desempacotamento
Recepção
Prateleiras
Recepção
Prateleiras
Inspeção
Registro
Registro
Inspeçãoo
74
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapofluxograma
75
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
Produtividade
Localização
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Planejamento Produção
76
Estratégia de Localização
Euro Disney
O que deu errado?
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir
no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais
importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em
duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e
altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo,
se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da
Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na
Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas
experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta
oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua
abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de
lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana.
Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela
experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os
Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem
estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney
como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido,
especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que
viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney,
com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença
entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas
das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por
que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um
continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque
temático em um continente que em si mesmo já é um parque
temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram
vencidas.
77
Estratégia de Localização
Euro Disney
O que deu errado?
Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo
menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro
na França. A vantagem da França é que estava numa localização
mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu
parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma
distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos
conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma
infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo
francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à
Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo
baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em
impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e
provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos
fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem
crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha
sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação
franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O
projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico
francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores
apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e
folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos
obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no
recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney
os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses)
foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário
como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney
nos Estados Unidos.
78
Estratégia de Localização
A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio.
Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia é
normalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que
para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia
concentra-se na maximização da receita.
A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida
por uma combinação de custos e rapidez de entrega;
De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização é
maximizar os benefícios da localização para a empresa;
As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação
existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais
enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento
da instalação existente e a transferência para outro local.
79
Fatores Básicos de Localização









Localização dos materiais de produção (insumos);
Disponibilidade de mão-de-obra;
Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos;
Distância da fonte de combustível;
Facilidades de transporte;
Distância e dimensão do mercado e facilidades de
distribuição;
Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de
esgotos;
Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos;
Estrutura tributária.
80
Critérios e Métodos de Localização
 FATORES DE
QUALITATIVA;
AVALIAÇÃO
 MACRO E MICRO FATORES;
 FATORES DE AVALIAÇÃO
QUANTITATIVA.
81
Fatores de Avaliação Qualitativa
 Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou
produtos semi-acabados;
 Disponibilidade de transporte em geral;
 Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e
financiamentos locais.
 Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical;
 Acidentes e fatores geográficos;
 Zoneamento em face de regulamentos municipais
(ruídos, resíduos, etc.)
82
Macro Fatores
 O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo
uma previsão futura;
 O processo técnico-econômico e as necessidades de
energia, matérias-primas e integração com outras
indústrias;
 A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima;
 A mão-de-obra disponível.
83
Micro Fatores
 Conseqüências danosas para as comunidades oriundas
do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos,
emanações nocivas, etc.);
 Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios
ferroviários;
 Condições de segurança contra acidentes (inundações,
incêndios, etc.);
 Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à
empresa.
84
Hierarquia das decisões de localização
Nível
hierárquico
Região
global
Sub-Região
Comunidade
Local
específico
Decisão
Região do mundo
ou país
País ou
região de país
Cidade
Endereço
Fatores principais
•Potencial de mercado
•Custos operacionais
•Estabilidade política
•Acaitação cultural
•Adequação ao clima e temperatura
•Infra-estrutura global de utilidades e serviços
•Custos de transporte
•Impostos e incentivos
•Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos
•Legislação e incentivos fiscais regionais
•Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade)
•Protecionaismo
•Infra-estrutura interna de utilidades e serviços
•Potencial de mercado
•Acesso a mercados
•Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos
•Legislação e incentivos fiscais locais
•Atitude da comunidade
•Disponibilidade de locais; custo do espaço
•Infra-estrutura local de utilidades e serviços
•Fatores referentes a qualidade de vida
•Acesso a infra-estrutura de transporte
•Acesso a mercados locais
•Características do endereço (ambiente físico e de negócio)
•Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços
•Custo do espaço; disponibilidade para expansão
•Impostos territoriais
•Incentivos locais (fiscais ou outros)
•Fatores referentes a qualidade de vida
85
Estágios do processo de Localização (Quali)
Escolha dos fatores de localização mais importantes
Restrição da área a ser levada em consideração,
escolha das zonas
Pesquisas locais nas zonas escolhidas
Atribuições de pesos aos fatores escolhidos
Comparação final
86
Exemplo de Localização: método qualitativo
A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de
uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A
acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que
promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível.
Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também
era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de
privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos
funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para
estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados
importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual
é a localização que deve ter a preferência?
FATOR
Acessibilidade para
viciados
Custo do aluguel anual
Anonimato para os
pacientes
Facilidade e segurança
para os funcionários
PESO
5
3
3
2
LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS
Rua A, nº
Av. B, nº
Rua 1, nº
23, Centro
438,
6, Vila
Centro
Nova
PONTUAÇÃO PONDERADA
Rua A, nº
Av. B, nº
Rua 1, nº
23, Centro
438,
6, Vila
Centro
Nova
10
9
4
50
45
20
3
10
7
9
30
21
5
4
9
15
12
27
6
5
7
12
10
14
86
97
82
PONTUAÇÃO TOTAL
87
Exemplo de Localização: método qualitativo
OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, está
ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O
Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado
do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O
imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu
aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de
um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora.
FATOR
Acessibilidade para
viciados
Custo do aluguel anual
Anonimato para os
pacientes
Facilidade e segurança
para os funcionários
PESO
5
3
3
2
LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS
Rua A, nº
Av. B, nº
Rua 1, nº 6,
23, Centro
438, Centro
Vila Nova
PONTUAÇÃO PONDERADA
Rua A, nº
Av. B, nº
Rua 1, nº 6,
23, Centro
438, Centro
Vila Nova
10
9
4
50
45
20
3
10
7
9
30
21
5
4
9
15
12
27
6
5
7
12
10
14
86
97
82
PONTUAÇÃO TOTAL
88
Exercícios
Defina a localização de uma nova refinaria de
petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como
base seis fatores (relacionados a seguir) e seus
respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua
média ponderada final, para a correta localização.
FATOR
1
2
3
4
5
6
NOME DO FATOR
Proximidade de portos
Disponibilidade e custo da fonte de energia
Atitude e custo da força de trabalho
Distância de Jauzinho
Conveniência da comunidade
Fornecedores de equipamentos na área
PESO
5
3
4
2
2
3
A Gerência classificou cada localização, para cada
fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE
1
100
2
80
3
30
4
10
5
90
6
50
PITITICA
80
70
60
80
60
60
PUNAÚ
80
100
70
60
80
90
89
Fatores de Avaliação Quantitativa
 Análise do ponto de equilíbrio;
 Método do centro de gravidade;
 Modelo de Transportes
90
Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio
Análise de Equilíbrio de Localização
Informações de
Custos
330000
300000
Fixos p/ XTPO,
XYZ e ABC:
270000
240000
Custos
210000
$30.000; $60.000;
$110.000,
180000
150000
120000
respectivamente.
90000
60000
Variáveis p/ XTPO,
XYZ e ABC:
30000
0
0
1000
2500
Quantida de Produzida/Transporta da
XTPO
XYZ
ABC
4000
$75; $45; $25,
respectivamente.
91
Estratégia de Localização: Centro de Gravidade
 O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada
para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá
minimizar os custos de distribuição. O método leva em
consideração a localização dos mercados, o volume de produtos
embarcados para esses mercados e os custos de expedição para
encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;
 Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de
material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de
insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes),
são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;
 A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as
localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o
mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide;
92
EXEMPLO
PROBLEMA
LOCALIZAÇÃO
No mapa, ao lado,
há cinco unidades já
existentes
[quatro
distribuidores
independentes
(círculo)
e
uma
fábrica (triângulo)].
Nosso problema de
localização é “onde”
LOCALIZAR
um
armazém
intermediário entre a
fábrica
e
os
distribuidores
independentes, para
que os custos de
transporte
sejam
mínimos.
800
700
600
500
400
300
200
100
0
100
Distribuidor
200
300
Fábrica
400
500
600
700
800
900
93
POSIÇÕES
APROXIMADAS:
800
São Paulo (630,330)
700
Presidente
Venceslau (120, 510)
600
Bauru (410, 470)
Franca (590, 650)
São
José
dos 500
Campos (720,350)
400
QUANTIDADES
DESPACHADAS:
300
São Paulo 15.500 ton
200
Presidente
Venceslau 2.500 ton
100
Bauru 5.500 ton
Franca 3.000 ton
São
José
dos
Campos 4.500 ton
0
100
Distribuidor
200
300
Fábrica
400
500
600
700
800
900
94
Estratégia de Localização: Centro de Gravidade
dixVi

Cx 
Vi
diyVi

e Cy 
Vi
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix = Coordenada x do iésimo local
diy = Coordenada y do iésimo local
Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local
Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
95
RESULTADO:
800
Cx = 17.330 / 31
Cx = 560
Cy = 12.500 / 31
Cx = 403
Isso dá ao analista
as coordenadas X e
Y
(560,403)
do
“grid” como um
ponto de partida
para a decisão de
localização
do
armazém
intermediário. Isso,
no mapa, leva a
uma
localização
nas proximidades
de Piracicaba.
700
600
500
400
300
200
100
0
100
Distribuidor
200
300
Fábrica
400
500
600
700
800
900
96
Exemplo de sucesso em Localização
Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões
com suas mais de 4.300 lojas ao redor do
mundo, empregando mais de 1,3 milhão de
pessoas (é o maior empregador privado do
planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas
visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.
Um fator que contribuiu grandemente para o
sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de
localização e a habilidade de seu fundador de
identificar bons locais para estabelecer suas
lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962,
manteve-se fiel à sua estratégia de localizar
lojas em pequenas cidades americanas, onde
havia pouca ou nenhuma concorrência.
97
Estratégia de Localização: Modelo de
Transportes
 O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão
de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes)
para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar
os custos totais de produção e de transporte;
 Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais
II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL.
98
Exercícios
Uma pequena empresa manufatureira está
sendo planejada para alimentar três grandes
fabricantes com peças. As localizações das três
grandes plantas clientes são dadas pelas
coordenadas da tabela a seguir, na qual
também são informados os volumes de peças a
serem transportadas. Para facilitar a solução,
utilize o mapa do Estado de São Paulo, que
consta nos slides anteriores.
LOCALIZAÇÃO
Botucatu
Pirassununga
Tupã
COORDENADAS
(X,Y)
470, 400
580, 490
270, 500
VOLUME
(TON. POR ANO)
4.000
6.000
3.000
99
Exercícios
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal
tem duas plantas industriais; a primeira em São
Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas
plantas, atualmente, distribui seus produtos
para quatro centros de distribuição localizados
em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba.
Devido aos elevados custos de distribuição a
empresa pensa em instalar um armazém geral
que abasteceria estes CD’S com os produtos
das fábricas. Diante dessas informações,
determine a localização deste armazém geral
pelo método do centro de gravidade.
LOCALIZAÇÃO
Curitiba
Vitória
Cuiabá
São Paulo
Rio de Janeiro
Belo Horizonte
COORDENADAS
VOLUME
(X,Y)
(TON. POR ANO)
65, 40
100
127, 130
300
30, 120
200
80, 70
300
90, 110
100
58, 96
400
100
Exercícios
A principal agência dos correios de Sergipe, ora
situada em Aracajú, deverá ser substituída por
uma instalação moderna que vai poder manipular
o enorme fluxo de correspondências que
acompanhou o crescimento do estado desde
1970. Como toda correspondência que entra ou
sai trafega das diversas agências interioranas de
Sergipe através da agência de correios principal, a
escolha da localização pode significar uma grande
diferença na eficiência geral da entrega e da
movimentação. Utilizando os dados da tabela
abaixo, calcule a localização do centro de
gravidade para a nova instalação proposta.
LOCALIZAÇÃO
COORDENADAS
(X,Y)
AQUIDABA
TOMAR DO GERU
BREJO GRANDE
CARIRA
CRISTINÁPOLIS
SIRIRI
ARACAJU
10, 5
3, 8
4, 7
15, 10
13, 3
1, 12
5,5
VIAGENS DE IDA E
VOLTA DOS
CAMINHÕES (POR DIA)
3
3
2
6
5
3
10
101
Exercícios
a)
b)
c)
Os custos fixos e variáveis de quatro
possíveis locais das instalações de um
fabricante de equipamentos de solda são
mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):
Faça o gráfico das linhas de custo total das
quatro localizações potenciais;
Acima de que faixa de volume anual de cada
localização se torna preferível (a que
apresenta o custo esperado mais baixo)?
Se o volume esperado de equipamentos de
solda é de 5.000 unidades, qual localização
você recomendaria?
LOCAL
QUATIS
PORTO REAL
RESENDE
ITATIAIA
CUSTO FIXO
POR ANO
R$ 75.000,00
R$ 100.000,00
R$ 125.000,00
R$ 50.000,00
CUSTO VARIÁVEL
POR UNIDADE
R$ 5,00
R$ 4,00
R$ 6,00
R$ 12,00
102
Exercícios
a)
b)
Os custos fixos e variáveis de três possíveis
locais das instalações de um fabricante de
cadeiras de balanço se encontram na tabela
abaixo:
Acima de que faixa de produção cada
localização deve ser considerada ótima?
Para uma produção de 200 unidades, qual é o
melhor local?
LOCAL
PORTO REAL
RESENDE
ITATIAIA
CUSTO FIXO
POR ANO
R$ 500,00
R$ 1.000,00
R$ 1.700,00
CUSTO VARIÁVEL
POR UNIDADE
R$ 11,00
R$ 7,00
R$ 4,00
103
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
Produtividade
Localização
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Planejamento Produção
104
Previsão da Demanda
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico
da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.
Permite que os administradores destes sistemas antevejam
o futuro e planejem adequadamente suas ações.
As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste
sistema produtivo.
 Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,...
 Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,
seqüenciamento
105
O consumo interno de aço vem crescendo, em
média, 7,5% a.a. desde 1992...
...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano.
40
103t
35
30 28,2
25 25,7
28,3
29,5
30,4
32,4
30,8
29,1
34,2
34,7
34,7
30,0
27,9
25,1
25,2
26,2
25,8
25,3
25,0
20
18,9
17,0
15
13,4
33,6
13,3
14,5
16,1
20,9
22,2
23,7
17,5
15,6
10
5
Realizado
Previsto
0
1994
1995 1996 1997 1998
Consumo Aparente
1999 2000 2001 2002
Capacidade Instalada
2003
2004 2005
Produção
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
106
Por que prever?
hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo
tempo
médio prazo
Longo prazo
decisões
Efeito da
decisão A
Efeito da
decisão B
Efeito da
decisão C
A
B
C
107
Atenção para as previsões no longo prazo:
Erros esperados crescem com horizonte!
Previsão de
demanda / erro
Previsão
Hoje
Faixa de erro esperado
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Horizonte futuro
(tempo)
108
Previsão como processo
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar
previsões
Processo
Informações da
conjuntura econômica
Decisões da área
comercial
Outras informações do
mercado
Informações do cliente
Informações que expliquem
comportamento atípico
Tratamento
quantitativo
Tratamento estatístico
dos
dados
de
vendas
e e
dosoutras
dadosvariáveis
de
vendas
outras variáveis
Tratamento estatístico
Tratamento
Qualitativo
dos dados de
vendas e das
outras
variáveis
informações
Dados históricos de
vendas
Dados de variáveis que
expliquem as vendas
Informações do
concorrente
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas envolvidas
Tratamento das informações
Tratamento
das
disponíveis
Previsão
de Vendas
Previsão
de vendas
Avaliação crítica do processo de gerar previsões
109
Etapas do Modelo de Previsão
Objetivo do
do Modelo
Modelo
Objetivo
Coleta ee Análise
Análise dos
dos Dados
Dados
Coleta
Seleção ee Análise
Análise das
das Técnicas
Técnicas de
de Previsão
Previsão
Seleção
Obtenção da
da Previsão
Previsão
Obtenção
Monitoramento do
do Modelo
Modelo
Monitoramento
110
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual
necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos,
será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão
trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.
 A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da
importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser
previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.
 Itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim
como admite-se margem de erro maior para previsões de longo
prazo, empregando-se dados agregados de famílias de
produtos.
111
Coleta e Análise dos Dados
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se
adapte. Alguns cuidados básicos:
 Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais
confiável a técnica de previsão será;
 Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos
produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas
passadas (faltas, postergação,...);
 Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...)
devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis
com o comportamento normal da demanda;
 O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal,
mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão
mais adequada, assim como na análise das variações
extraordinárias.
112
Seleção da Técnica de Previsão
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque
na escolha da técnica de previsão:
 Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;
 A disponibilidade de dados históricos;
 A disponibilidade de recursos computacionais;
 A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
 A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e a previsão;
 O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
113
Técnicas de Previsão
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças
substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características
gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de
previsão, que são:
 Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada
continuarão a agir no futuro;
 As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever
todas as variações aleatórias que ocorrerão;
 A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de
tempo auscultado;
 A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais
de previsão se anulam (veja os três próximos slides)
114
Efeito da agregação dos dados
Sanduíche
Previsão para o mês passado
(feita há um ano e meio)
Quarteirão com queijo
2500
Big Mac
6000
Hamburger
4500
Cheeseburger
3000
Filé de peixe
1200
MacChicken
1800
Total
18.000
115
Efeito da agregação dos dados
Sanduíche
Vendas efetivas no
mês passado na loja
analisada
% erro da
previsão
Média dos
Quarteirão com queijo
1930
22,8%
erros das
Big Mac
7269
21,5%
Hamburger
4980
10,6%
previsões
por
Cheeseburger
2730
9,0%
Filé de peixe
1429
19,0%
MacChicken
1050
41,6%
18.443
2,4%
Total
Sanduíche
20,8%
116
Efeitos dos horizontes e da agregação dos
dados nas previsões
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Previsão
Hoje
Horizonte futuro
Agregação gradualmente maior
dos dados faz erros gradualmente
diminuirem
Previsão de
demanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
(tempo)
117
Técnicas de Previsão
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
 As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos,
os quais são difíceis de representar numericamente. Estão
baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves,
especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;
 As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.
Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda
futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas
baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais
conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)
118
Técnicas de Previsão
Técnicas Qualitativas
 Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos
produtos, cenário político/econômico instável
 Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos
e técnicas quantitativas
Técnicas Quantitativas
 Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura
relacionando dados históricos de vendas do produto com o
tempo
 Causais – associar dados históricos de vendas do produto com
uma ou mais variáveis relacionadas à demanda
119
Técnicas de previsão
Técnicas de
previsão
Quantitativas
Intrínsecas
Médias móveis
Suavizamento
exponencial
Projeção de
tendências
Decomposição
Extrínsecas
Regressão
simples
Regressão
múltipla
Qualitativas
Método Delphi
Juri de
executivos
Força de
vendas
Pesquisa de
mercado
Painel de
Especialistas
120
Modelos Quantitativos e Qualitativos
QUANTITATIVO
Modelos
Matemáticos
Médias móveis
Suavizamento exponencial
Projeção de tendências
Decomposição
Regressão Simples
Regressão Múltipla
QUALITATIVO






Previsão
Conhecimento
e opiniões
Técnica Delphi
Análise de Cenários
Júri executivo de opiniões
Painel de Especialistas
Composição de forças de vendas
Pesquisas de mercado
121
Abordagem qualitativa x quantitativa
Presença crescente da hipótese de “continuidade”
dos padrões de comportamento
Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados
“parcela” qualitativa
da previsão
“parcela” quantitativa
da previsão
122
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Características: anonimato, realimentação controlada das informações,
quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística
(pode não haver consenso).
Processo:
 1º. Passo – Coordenador elabora Questionário
 2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)
 3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera
questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os
argumentos manifestados
 4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as
informações da análise estatística e dos argumentos), respostas
discrepantes com relação à Média devem ser justificados
 5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações
significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.
123
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Objetivos da Pesquisa
(1)
Nova Rodada
Respostas
Tabulação/Análise
Questionários
Seleção de Painelistas
(2)
Questionário
Tem Convergência?
Tabulação/Análise
Questionários
Conclusões Gerais
Novas Questões?
Relatório
Respondentes
Elaboração/Remessa
Novo Questionário
Relatório Final
124
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Vantagens
Desvantagens
•
Ótimo método para lidar com
aspectos inesperados de um
problema
•
Processo lento, média de 6
meses
•
Previsões com carência de
dados históricos
•
Dependência dos
participantes
•
Interesse
pessoal
participantes
•
Dificuldade de redigir o
questionário
•
Minimiza
psicológicas
•
Possibilidade de consenso
forçado
•
dos
pressões
Não exige presença física
125
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
Características Gerais:
 Situações muito complexas;
 Geralmente utilizado para o longo prazo;
 Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão
segura.
Três possíveis cenários:
 Cenário base: sem surpresas
 Cenário alternativo 1: otimista
 Cenário alternativo 2: pessimista
126
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
Aplicação do método
1. Construir uma base de dados
2. Selecionar objetivos organizacionais
3. Identificar as variáveis ambientais
4. Identificar as variáveis organizacionais
5. Selecionar os cenários
6. Desenvolver os cenários
7. Analisar implicações dos cenários
8. Implantar um plano de ação
127
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Vantagens
Desvantagens
•
Estruturar e sistematizar o
processo
de
projeções
qualitativas
•
Identificar as variáveis que
impactam a demanda e seus
impactos mútuos
•
•
Estabelecer
longo prazo
objetivos
•
Dependência dos resultados
em função da escolha das
variáveis
•
Complexidade para se tratar
muitas variáveis ao mesmo
tempo
•
Pequenas alterações nas
variáveis
podem
causar
grandes
distorções
nas
previsões
de
Identificar prioridade de ação
128
Método qualitativo – Júri executivo, Painel de
Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado
Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se
reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por
executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças,
Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode
fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que
interessam à empresa;
Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os
segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário.
Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver
previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda
de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado
de consumo” futuro dos seus clientes;
Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc.
formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos
comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a
serem introduzidos em novos segmentos de mercados.
129
Reflexão!
Analise quais seriam os impactos de uma
previsão de demanda malfeita para as
operações a seguir; analise separadamente os
impactos de más previsões de curto, médio e
longo prazos:
 A Cia Siderúrgica Nacional (CSN)
 O portal de compras pela internet
“Submarino”
 Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em
São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de
Janeiro;
 Uma empresa fabricante de cosméticos;
 Uma linha aérea, a exemplo da GOL.
130
Métodos Quantitativos de Previsão
Previsões Baseadas em Séries Temporais
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus
valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.
 É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem
elaborado oferece bons resultados;
 Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados
passados e identificar os fatores que estão por trás das
características da curva obtida (Previsão final = composição dos
fatores);
 Uma curva temporal de previsão pode conter tendência,
sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas
(há técnicas para tratar cada um destes aspectos).
131
Series Temporais
Tendência
Sazonalidade
60
Demanda
50
40
30
20
10
0
Jan.
Variação irregular
Variação randônica
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
132
Tipos de Demanda
DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA SAZONAL
CONSUMO
TEMPO
133
Series Temporais
Quantidade
Horizontal: os dados se agrupam em
torno de uma linha horizontal. As
variações aleatórias são flutuações
que ocorrem ao longo do tempo.
Quantidade
Tempo
Tendência: é um padrão de movimento
direcional dos dados, com natureza
gradual, ascendente ou descendente.
Quantidade
Tempo
Ano 1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Meses
Sazonal
(também
chamado
de
ciclicidade): refere-se às variações
razoavelmente regulares de curto prazo
geralmente relacionados a fatores tais
como clima, meses comemorativos,etc.134
0
Vendas
tendência
nov/03
set/03
jul/03
mai/03
mar/03
jan/03
nov/02
set/02
jul/02
mai/02
mar/02
jan/02
nov/01
set/01
jul/01
mai/01
mar/01
jan/01
Unidades
Tendência e Ciclicidade
450
400
350
300
250
200
150
100
50
Meses
Ciclicidade
135
Projeções
Demanda
Vendas reais do passado
Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro
Ciclicidade identificada no passado
e projetada no futuro
X
X
X
Previsões de curto prazo
feitas com base nas projeções
Tendência identificada no passado
e projetada no futuro
tempo
passado
futuro
136
Previsão de demanda por Médias Móveis
Vendas reais
Média móvel de 3 períodos
de copos
MM3
Janeiro
154
Fevereiro
114
Março
165
Abril
152
(154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio
176
(114 + 165 + 152) / 3 = 143,7
Junho
134
(165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho
123
(152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto
154
(176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro
134
(134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro
156
(123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro
123
(154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro
145
(134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
137
Previsão de demanda por Médias Móveis
Vendas Reais
m
br
D
o
ez
em
br
o
ro
N
ov
e
ut
ub
O
br
o
em
st
o
Se
t
Ag
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Ju
lh
o
M
ai
o
Ju
nh
o
il
Ab
r
ço
M
ar
ei
ro
Fe
ve
r
iro
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Ja
ne
Unidades Vendidas
Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3
Vendas Previstas
138
Previsão de demanda por Médias Móveis
Ponderadas
Vendas reais
Média móvel de 3 períodos
de copos
ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro
154
Fevereiro
114
Março
165
Abril
152
[(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio
176
[(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho
134
[(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho
123
[(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto
154
[(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro
134
[(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro
156
[(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro
123
[(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro
145
[(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
139
Ju
lh
o
Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
ro
N
ov
em
br
D
o
ez
em
br
o
Ab
ril
M
ai
o
Ju
nh
o
M
ar
ço
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Previsão Média Móvel Ponderada de Três
Períodos MM3 com pesos 3, 2 e 1
Ja
ne
iro
Fe
ve
re
iro
Unidades Vendidas
Previsão de demanda por Médias Móveis
Ponderadas
Vendas Reais
Vendas Previstas
140
Previsão com Suavizamento exponencial
Vendas reais
Suavizamento exponencial com alfa
Suavizamento exponencial
de copos
0,1
0,8
última previsão (feita em dezembro)
Janeiro
154
150
150
Fevereiro
114
[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4
153,2
Março
165
[(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8
121,8
Abril
152
[(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6
156,4
Maio
176
[(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9
152,9
Junho
134
[(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6
171,4
Julho
123
[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9
141,5
Agosto
154
[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2
126,7
Setembro
134
[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9
148,5
Outubro
156
[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5
136,9
Novembro
123
[(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4
152,2
Dezembro
145
[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0
128,8
141
Previsão com Suavizamento exponencial
Vendas Reais
Ju
lh
o
Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
N
ov ro
em
br
D
o
ez
em
br
o
Ab
ril
M
ai
o
Ju
nh
o
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Ja
ne
Fe iro
ve
re
iro
M
ar
ço
Unidades Vendidas
Previsão com Suavizamento Exponencial
Suavizamento alfa = 0,1
Suavizamento alfa = 0,8
142
Previsão da demanda por Regressão Linear
CONSUMO
Y
Y=a+bX
X =TEMPO
143
Previsão da demanda por Regressão Linear
Uma equação linear possui o seguinte formato:
Y  a  bX
b

  X  Y
n X     X 
n  XY 
2
2
Y  b  X 

a
n
Y = Variável Dependente;
a = Intercepto no eixo dos Y;
b = Coeficiente angular;
X = variável Independente;
n = número de períodos observados.
144
Previsão da demanda por Regressão Linear
Semana(X) Demanda(Y)
1
2
3
4
5
6
7
8
450
430
470
480
450
500
520
530
3830

b

  XY
n X    X 
n  XY 
2
2
b
X
X
1
3
6
10
15
21
28
36
1
5
14
30
55
91
140
204
2
XY
450
860
1410
1920
2250
3000
3640
4240
17770
8  17770  36  3830
4280

 12 , 73
8  204  36  36
336
Y = 421,46 + 12,73 X
Y  b X 

a
n
a 
3830  12,73  36
 421,46
8
145
Comparativo entre vários modelos sem
inclusão de tendência e ciclicidade
MÉDIA
MÉDIA
SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA
n=3
n= 5
a= 0,2
a = 0,5
1
120
100
100
2
125
104
110
3
130
108
118
4
140
125
113
124
5
155
132
118
132
6
150
142
134
125
143
7
150
148
140
130
147
8
165
152
145
134
148
9
180
155
152
140
157
10
200
165
160
148
168
11
170
182
169
159
184
12
190
183
173
161
177
13
210
187
181
167
184
14
180
190
190
175
197
15
190
193
190
176
188
REGRESSÃO
LINEAR
162
169
181
198
192
200
212
199
146
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
Modelo:Decomposição Clássica
A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma
percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série.
Caso exista tendência, ela deve ser considerada.
 O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como
índice de sazonalidade.
 Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou
seja, é 30% maior que a média anual.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da
demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período
sazonal em questão, e assumi-lo como previsão.
Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em
julho/2002 + tendência
147
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
Modelo:Decomposição Clássica
A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da
demanda, consiste em obter o índice de sazonalidade para os
diversos períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-los
sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em
questão.
 O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da
demanda no período pela média móvel centrada neste período. O
período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da
sazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes,
calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média.
148
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
Dia
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Sábado
Domingo
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Sábado
Domingo
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Sábado
Domingo
Segunda
Terça
Quarta
Demanda
50
55
52
56
65
80
85
55
50
58
50
70
75
80
52
50
54
60
65
85
90
50
53
55
Média Móvel Centrada
443/7=63,28
448/7=64
443/7=63,28
449/7=64,14
443/7=63,28
448/7=64
443/7=63,28
438/7=62,57
435/7=62,14
435/7=62,14
431/7=61,57
441/7=63
436/7=62,28
446/7=63,71
456/7=65,14
454/7=64,85
457/7=65,28
458/7=65,42
Índice
56/63,28=0,88
65/64=1,01
80/63,28=1,26
85/64,14=1,32
55/63,28=0,86
50/64=0,78
58/63,28=0,91
50/62,57=0,79
70/62,14=1,12
75/62,14=1,20
80/61,57=1,29
52/63=0,82
50/62,28=0,80
54/63,71=0,84
60/65,14=0,92
65/64,85=1,00
85/65,28=1,30
90/65,42=1,37
Exemplo:
vendas de cerveja
Isegunda = 0,84
Iterça = 0,79
Iquarta = 0,87
Iquinta = 0,86
Isexta = 1,04
Isábado = 1,25
Idomingo = 1,32
149
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência,
há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo
de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:
 Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dados
históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de
sazonalidade;
 Com estes dados, desenvolver uma equação que represente o
componente de tendência;
 Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e
multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.
150
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
 Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendência
dada pela equação: Y = 40 + 2X.
 Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feira
é o 18º Dia.
Solução:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84
D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62
D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60
D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52
D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36
D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50
D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16
151
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade: outro exemplo
TRIMESTRE
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
1
45
70
100
100
2
335
370
585
725
3
520
590
830
1160
4
100
170
285
215
TOTAL
1000
1200
1800
2200
MÉDIA
250
300
450
550
152
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade: outro exemplo
TRIMESTRE
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
MÉDIA
1
45/250=0,18
70/300=0,23
100/450=0,22 100/550=0,18
0,20
2
335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32
1,30
3
520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1
2,00
4
100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39
0,50
153
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade: outro exemplo
ACRESCIMO NA MÉDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANO
MÉDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5º ANO = 550 + 75 = 625 UNID.
TRIMESTRE
PREVISÃO
1
625 X 0,20 = 125
2
625 X 1,30 = 813
3
625 X 2,00 = 1250
4
625 X 0,50 = 313
154
Tecnologia em Previsões da Demanda
Participação no mercado dos software de previsão
Outros
7,1%
Delphus
0,3%
Distinction
0,3%
Parker
0,3%
Churchill
1,0%
Aut omatic Forecasting
1,0%
Applix
1,7%
Chesapeake
1,7%
Retek
2,4%
RER
2,7%
Adaytum
2,7%
Demantra
SPSS
Bus. Forecast System
Smartsoft ware
3,7%
4,0%
4,4%
5,1%
John Galt
5,4%
SAS
Lotus (Planilha)
10,1%
3,7%
M C Excel Planilha)
0,0%
42,4%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
155
Exercícios
VENDAS VENDAS
ANO 1
ANO 2
JANEIRO
1664
1882
FEVEREIRO
2365
1922
MARÇO
1891
1928
ABRIL
1731
1594
MAIO
2441
2020
JUNHO
1478
2445
JULHO
2215
2054
AGOSTO
2373
2662
SETEMBRO
2460
2200
OUTUBRO
2088
2150
NOVEMBRO
2467
2635
DEZEMBRO
2321
2564
VENDAS
ANO 3
1983
2291
2162
1969
1845
1868
2205
2122
2667
2432
2519
2669
O gestor de uma pequena livraria tem de
fazer sua alocação de pessoal de
recebimento de livros e planejar possível
aumento de pessoal para garantir níveis
desejados de serviço aos clientes, sempre
com um mês de antecedência. Uma
informação importante refere-se às
previsões de quantos recebimentos serão
feitos, pois isso determina em grande
parte as necessidades de pessoal. Os
históricos de recebimentos (número de
recebimentos feitos por mês) encontramse na tabela abaixo, para os últimos três
anos. Com base nessas informações, faça
a previsão para janeiro do ano 4 usando
os seguintes métodos: a) média móvel
simples de três períodos; b) média móvel
ponderada
de
três
períodos;
c)
suavizamento exponencial com α = 0,3; d)
regressão linear.
156
Exercícios
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
SEMANA 5
SEMANA 6
SEMANA 7
SEMANA 8
SEMANA 9
SEMANA 10
ALUGUÉIS
26
28
30
26
27
22
26
24
20
23
A proprietária de uma empresa de locação
de equipamento precisa saber qual o
volume de aluguéis de impressoras para
alguns de seus clientes principais para
poder prever a quantidade de suprimentos
que irão junto. Os dados das últimas dez
semanas se encontram na tabela ao lado.
De posse dessas informações, PEDE-SE:
a) Prepare uma previsão para as semanas
de 6 a 10 usando a média móvel de 4
semanas;
b) Qual seria a previsão para a semana 11
usando esse método?
c) Prepare uma previsão, usando
suavizamento exponencial com α = 0,2
para as semanas de 6 a 10, considerando
que a previsão feita para o mês 6, no mês
5, foi de 21.
157
Exercícios
Considerando os dados a seguir (tabela
superior ao lado), use a regressão linear para
deduzir uma equação de previsão. Além disso,
com base nessa equação, calcule a estimativa
de demanda do período 7.
O gerente de operações de um distribuidor de
instrumentos musicais sente que a demanda
por baterias pode estar relacionada ao número
de aparições do popular grupo de rock Capital
Inicial. O gerente coletou os dados mostrados
na tabela ao lado (tabela inferior). Com base
nessas informações, PEDE-SE: a) Trace o
gráfico desses dados para ver se uma equação
linear pode descrever o relacionamento entre
os shows do grupo na televisão e as vendas de
baterias; b) Use o método de regressão linear
para deduzir a equação de previsão; c) Qual
seria a estimativa de vendas de baterias para o
próximo mês, caso o grupo Capital inicial
aparecesse na TV por nove vezes?
Período
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
Período
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Demanda
7
9
5
11
10
13
Aparições
do Capital
Inicial na
TV
3
4
7
6
8
5
Demanda
por
Baterias
3
6
7
5
10
8
158
Exercícios
As vendas mensais dos computadores
ITAUTEC no site de vendas do portal
Submarino
em
2006-2007
são
mostrados na tabela ao lado. Caso a
demanda anual média de computadores
em 2008 fosse estimada em 1.200
unidades,
PEDE-SE:
encontre
a
demanda média mensal (para todos os
meses) de computadores levando em
consideração questões de sazonalidade
e excluindo-se aspectos de tendência.
Para tanto, siga os seguintes passos: a)
Calcule o índice de sazonalidade de
cada mês com base em 2006/2007; b)
calcule a demanda mensal para cada
mês de 2008.
VENDAS VENDAS
2006
2007
JANEIRO
80
100
FEVEREIRO
75
85
MARÇO
80
90
ABRIL
90
110
MAIO
115
131
JUNHO
110
120
JULHO
100
110
AGOSTO
90
110
SETEMBRO
85
95
OUTUBRO
75
85
NOVEMBRO
75
85
DEZEMBRO
80
80
159
Exercícios
a)
b)
c)
d)
Com base nos dados de
vendas de livros da tabela
ao lado, PEDE-SE:
Desenvolva uma equação
de previsão de demanda
com base no método de
regressão linear;
Faça uma reta (um gráfico)
para identificar a tendência
de evolução dos dados;
Calcule, em relação à reta
de
tendência,
os
coeficientes
de
sazonalidade para cada
mês;
Calcule, com base nos
resultados
dos
itens
anteriores, sua melhor
previsão de vendas de
livros para o ano de 2004.
VENDAS VENDAS
2000
2001
JANEIRO
174
99
FEVEREIRO
98
121
MARÇO
145
136
ABRIL
193
306
MAIO
277
118
JUNHO
128
68
JULHO
63
134
AGOSTO
236
248
SETEMBRO
90
177
OUTUBRO
91
181
NOVEMBRO
151
64
DEZEMBRO
50
23
VENDAS
2002
158
98
79
199
143
48
92
106
231
46
78
47
VENDAS
2003
85
177
165
164
154
76
77
180
205
64
67
70
160