1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Silvia Caroline Lisboa Oneda
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS: UM ESTUDO NA EMPRESA
SERVIÇAL – SERVIÇOS AUXILIARES DE
LIMPEZA LTDA
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2010
2
SILVIA CAROLINE LISBOA ONEDA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS: UM ESTUDO NA EMPRESA
SERVIÇAL – SERVIÇOS AUXILIARES DE
LIMPEZA LTDA
Trabalho de conclusão de estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas - Gestão da
Universidade do Vale de Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2010
3
Difícil é o oficio de agradecer quando tantos
colaboraram para mais essa conquista.
A minha mãe, por entender as minhas
ausências, e me dar coragem para a luta,
alento para o estudo, esperança para o futuro, e
principalmente me ensinar a valorizar cada
momento da vida.
Ao meu pai (in memorian), por abrir as portas
para o futuro, iluminando o meu caminho com
o estudo.
Aos meus irmãos Gian Felippe e Joáo
Raphael, por serem meus companheiros na
caminhada da vida e morarem no meu
coração.
Ao meu namorado Anderson, pela
compreensão, paciência e incentivo.
A todos meus familiares e amigos cujas
experiências
compartilhadas
comigo
resultaram em valiosas experiências.
A minha orientadora Justina da Costa
Rodrigues, pelo incentivo e dedicação sempre
demonstrado.
A Mafalda dos Santos Neves e toda a equipe
da Serviçal, que também colaboraram na
concretização deste estudo.
E a Deus, por ser tão generoso comigo, me
brindando com essas pessoas, com Seu amor e
dedicação, sempre iluminando meu caminho.
4
“É enfrentando as dificuldades que você fica
forte. É superando seus limites que você cresce.
É resolvendo problemas que você desenvolve a
maturidade. É desafiando o perigo que você
descobre a coragem. Arrisque e descobrirá
como as pessoas crescem quando exigem mais
de si próprias...”
Roberto Schinyashiki
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Silvia Caroline Lisboa Oneda
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Mafalda das Neves dos Santos
d) Orientador de estágio
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Eduardo Krieger da Silva
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Serviçal – Serviços Auxiliares de Limpeza Ltda
b) Endereço
Rua: José Bonifácio Malburg, 310
Itajaí-SC 88330-000
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Mafalda das Neves dos Santos – Coordenadora de Recursos Humanos
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 10 de Maio de 2010.
A Empresa Serviçal – Serviços Auxiliares de Limpeza Ltda, pelo presente
instrument não autoriza a Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI, a publicar, em
sua biblioteca, o trabalho de conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pela acadêmica Silvia Caroline Lisboa Oneda.
_______________________________
Mafalda das Neves dos Santos
8
RESUMO
A competitividade de uma empresa está na capacidade que possui em desenvolver
processos, que facilitem sua diferenciação dos concorrentes que atuam no mesmo
ramo de atividade. A exigência de alto nível da prestação de serviços, que atenda os
clientes com valor agregado, justifica a busca constante de inovação nos processos
no segmento que empresa está inserida. Um tema recorrente em torno da condição
competitiva está na administração de recursos humanos que tem a finalidade de
atrair e manter mão-de-obra com conhecimentos, habilidades e atitudes. O
trabalhador precisa deixar de ser visto como um custo para passar a ser observado
como uma fonte de vantagem, contribuindo para a competitividade das
organizações. Os autores pesquisados destacam a importância dos processos
estabelecendo critérios para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar as pessoas. Considerando este cenário, por meio do presente estudo foi
realizado um diagnóstico na administração de recursos humanos da Serviçal –
Serviços Auxiliares de Limpeza com uma pesquisa-diagnóstico. Participaram da
pesquisa o dirigente, coordenadores, supervisores, e uma amostra dos funcionários.
O resultado apontou pontos fortes como a marca reconhecida e localização
geográfica estratégica, porém apontou pontos que merecem atenção da empresa
como: falta de treinamento, falta de valorização do funcionário e insatisfação nos
salários aplicados, permitindo sugestão de ações que poderão contribuir para a
melhoria dos processos de recursos humanos, aliados ao comprometimento dos
coordenadores, supervisores, aprendizado constante e motivação dos funcionários.
Para a elaboração e execução das ações foi considerado o resultado da pesquisa, a
estrutura, e a sustentabilidade financeira.
Palavras-Chave: recursos humanos, prestação de serviços, processos.
9
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Funcionários participantes da pesquisa ................................................... 20
Figura 1: Modelo de gestão ....................................................................................... 26
Quadro 2: Novo modelo de gestão de pessoas ........................................................ 27
Figura 2: Processos de gestão de pessoas .............................................................. 27
Quadro 3: Processos de recursos humanos ............................................................. 28
Figura 3: Os seis processos de gestão de pessoas .................................................. 29
Figura 4: Recrutamento interno e externo ................................................................. 33
Quadro 4: Fontes de recrutamento externo............................................................... 35
Quadro 5: Etapas do processo de seleção ............................................................... 36
Quadro 6: Indicadores de avaliação de desempenho ............................................... 42
Quadro 7: Modalidades de benefícios e exemplos.................................................... 44
Figura 5: Finalidades do planejamento de carreira ................................................... 46
Figura 6: Razões geradoras da necessidade da aplicação de T & D ........................ 49
Quadro 8: Critérios de eficácia de treinamento ......................................................... 49
Quadro 9: Aspectos positivos e negativos na contratação da terceirização .............. 57
Figura 7: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação .......... 61
Figura 8: Elementos formadores da cultura organizacional ...................................... 63
Figura 9: Organograma da empresa ......................................................................... 67
Quadro 10: Principais fornecedores .......................................................................... 69
Quadro 11: Pontos fortes da Serviçal........................................................................ 70
Quadro 12: Pontos fracos da Serviçal ....................................................................... 71
Quadro 13: Procedimentos de recursos humanos na visão dos supervisores .......... 73
Quadro 14: Fatores que causam satisfação e insatisfação na visão dos supervisors
.................................................................................................................................. 73
Quadro 15: Procedimentos de recursos humanos .................................................... 74
Quadro 16: Processo de agregar pessoas ................................................................ 75
Quadro 17: Processo de aplicar pessoas .................................................................. 76
Quadro 18: Processo de recompensar pessoas ....................................................... 77
Quadro 19: Processo de desenvolver pessoas ......................................................... 78
Quadro 20: Processo de desenvolver pessoas ......................................................... 79
11
Quadro 21: Processo de manter pessoas ................................................................. 80
Quadro 22: Processo de manter pessoas ................................................................. 81
Quadro 23: Processo de monitorar pessoas ............................................................. 81
Quadro 24: Pontos fortes e fracos na visão dos supervisores .................................. 82
Quadro 25: Fatores que causam satisfação e insatisfação na visão dos supervisores
.................................................................................................................................. 83
Quadro 26: Procedimentos de recursos humanos na visão dos supervisores .......... 84
Quadro 27: Processo de agregar pessoas na visão dos supervisores...................... 85
Quadro 28: Processo de aplicar pessoas na visão dos supervisores ....................... 86
Quadro 29: Processo de recompensar pessoas na visão dos supervisores ............. 87
Quadro 30: Processo de desenvolver pessoas na visão dos supervisores ............... 88
Quadro 31: Processo de desenvolver pessoas na visão dos supervisores ............... 89
Quadro 32: Processo de manter pessoas na visão dos supervisores ....................... 90
Quadro 33: Processo de manter pessoas na visão dos supervisores ....................... 91
Quadro 34: Processo de monitorar pessoas na visão dos supervisores ................... 92
Quadro 35: Plano de ação....................................................................................... 117
Quadro 36: Formulário para avaliação de desempenho ......................................... 119
Quadro 37: Programa de benefícios propostos ....................................................... 120
Quadro 38: Plano de treinamentos.......................................................................... 121
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Dados pessoais ......................................................................................... 93
Tabela 2: Família....................................................................................................... 94
Tabela 3: Família....................................................................................................... 95
Tabela 4: Trabalho .................................................................................................... 96
Tabela 5: Habitação .................................................................................................. 97
Tabela 6: Transporte ................................................................................................. 97
Tabela 7: Saúde ........................................................................................................ 98
Tabela 8: Escolaridade .............................................................................................. 99
Tabela 9: Escolaridade .............................................................................................. 99
Tabela 10: Lazer / Atividades culturais .................................................................... 100
Tabela 11: Alimentação ........................................................................................... 101
Tabela 12: Procedimentos de recursos humanos ................................................... 102
Tabela 13: Processo de agregar pessoas ............................................................... 103
Tabela 14: Processo de aplicar pessoas ................................................................. 104
Tabela 15: Processo de recompensar pessoas ...................................................... 105
Tabela 16: Processo de desenvolver pessoas ........................................................ 106
Tabela 17: Processo de desenvolver pessoas ........................................................ 107
Tabela 18: Processo de desenvolver pessoas ........................................................ 108
Tabela 19: Processo de manter pessoas ................................................................ 109
Tabela 20: Processo de manter pessoas ................................................................ 110
Tabela 21: Processo de monitorar pessoas ............................................................ 111
Tabela 22: Insatisfação no trabalho ........................................................................ 111
Tabela 23: Satisfação no trabalho ........................................................................... 112
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15
1.1 Problema de pesquisa ...................................................................................... 16
1.2 Objetivo do trabalho.......................................................................................... 17
1.3 Aspectos metodológicos .................................................................................. 18
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ............................................................. 18
1.3.2 Participantes da pesquisa ................................................................................ 19
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .......................................... 21
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ...................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO .............................................................................................. 24
2.1 Gestão de Pessoas ........................................................................................... 24
2.1.1 Modelos de gestão de pessoas ........................................................................ 25
2.1.2 Processos de gestão de pessoas ..................................................................... 27
2.1.3 Desafios da gestão de pessoas ....................................................................... 56
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ............................................. 64
3.1 Caracterização da empresa .............................................................................. 64
3.1.1 Histórico ........................................................................................................... 64
3.1.2 Missão, visão e valores .................................................................................... 65
3.1.3 Estrutura organizacional ................................................................................... 66
3.1.4 Área de atuação ............................................................................................... 68
3.1.5 Principais clientes ............................................................................................. 68
3.1.6 Principais fornecedores .................................................................................... 68
3.1.7 Principais concorrentes .................................................................................... 69
3.2 Resultado da pesquisa ..................................................................................... 69
3.2.1 Pontos fortes e fracos da empresa na visão do dirigente da Serviçal .............. 70
3.2.2 Entrevista semi-estruturada com coordenadores para detectar como a empresa
administra seus funcionários ..................................................................................... 72
3.2.3 Entrevista semi-estruturada com lideres e supervisores para detectar como a
empresa administra seus funcionários ...................................................................... 82
14
3.2.4 Resultado da pesquisa com os funcionários .................................................... 93
3.2.6 Apresentação do plano de ações de melhoria ............................................... 113
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 125
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA............................................................................ 127
APÊNDICES ........................................................................................................... 131
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ............................................... 139
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................................... 140
15
1 INTRODUÇÃO
A última década foi a mais revolucionária no mundo dos negócios que
atualmente é caracterizado por mudanças aceleradas, transformações significativas
na vida das pessoas e aumento de consumo em função das inovações.
Essas
mudanças
provocam
fatores
como
abertura
de
economia,
diversificação da atuação das empresas no mercado, uma nova geração de
consumidores globalizados, individualistas e com maiores informações, exigindo um
novo modelo de gestão nas organizações.
A inovação constante e agilidade fazem a diferença criando numerosas
variáveis competitivas que interage o tempo todo. Com o mercado amplamente
competitivo, é crescente a busca por profissionais com conhecimento, habilidades e
atitudes pelas empresas que estão inseridas neste contexto.
A variedade de produtos e as novas tecnologias possibilitam maior acesso
aos bens de consumo para o ser humano, que para desfrutar de todas essas
inovações, precisa de uma remuneração que atenda as suas necessidades
profissionais e pessoais.
Como a remuneração representa um dos maiores custos nas organizações,
a área de recursos humanos tem como desafio a busca de estratégias que
possibilitem atrair e manter os profissionais. Considerando Ribeiro (2006), para uma
atuação estratégica a administração de recursos humanos deve adotar meios para
desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho com perspectivas e aberto a
novas idéias.
Portanto a administração de recursos humanos deve estar atenta às
constantes mudanças do mercado externo e da realidade das pessoas que compõe
a organização. Para atrair e manter os funcionários as empresas necessitam
contratar profissionais que trabalhem em equipe, agindo com competência e
dedicação para oferecer um serviço de excelência. Sua participação e contribuição
tornam-se vitais para as organizações obterem maior produtividade e rentabilidade.
Nas empresas de prestações de serviço este desafio é ainda mais evidente,
em função da concorrência e da dificuldade de manutenção da mão-de-obra, porque
o custo é um fator de sobrevivência nas empresas desse segmento, que é o ramo
16
da Serviçal onde o estudo foi realizado. Para serem competitivas as empresas de
serviços precisam de profissionais comprometidos com os resultados, porém face ao
alto índice de rotatividade carecem de novos meios para administrar as pessoas.
Como o salário nem sempre consegue suprir as necessidades do ser
humano, devido ao consumo exagerado das pessoas que não possuem um
planejamento de suas finanças, tornando um fator crítico para a permanência do
profissional na empresa. Este fator também acaba dificultando a administração dos
recursos humanos na Serviçal.
Portanto este trabalho teve por objetivo realizar um estudo na administração
de recursos humanos da empresa citada.
1.1 Problema de Pesquisa
O trabalho foi realizado em virtude das transformações que ocorrem em
nível nacional na área de prestação de serviços, na qual o mercado de trabalho
exige maior comprometimento das pessoas e atribui maior valor as relações
humanas.
Como ressalta Roesch (2007, p.90): “[...] um problema é uma situação não
resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não
percebidas pela organização.”
Para que a Serviçal continue a melhorar na prestação de seus serviços é
preciso uma equipe de profissionais que esteja motivada e voltada para o seu
objetivo. E para que esta melhoria ocorra conciliando o crescimento da empresa
com a satisfação dos funcionários e dos clientes foi importante saber:
Que ações deverão ser implementadas para a atração e retenção dos
recursos humanos na Serviçal Serviços Auxiliares?
Quanto a originalidade considerando o autor Richardson (1999, p. 60) “não
se deve insistir em problemas já conhecidos e estudados, salvo se forem incluídos
novos enfoques ou pontos de vista”. Neste contexto, para a Serviçal foi primeiro
trabalho realizado com este tema.
Enfatizada pela autora Roesch (2007), a importância é recorrer aos
objetivos-fins de um plano ou programa que está propondo implementar ou avaliar.
17
A importância para a empresa é significativa considerando o mercado competitivo e
por tratar-se de um estudo na administração de recursos humanos que visou
proporcionar um maior aprimoramento e conhecimento para os interessados.
O mercado de prestação de serviços de limpeza é bastante amplo, mas não
basta somente prestar um bom trabalho, é preciso ressaltar os seus aspectos
positivos, perceber e atender as necessidades e as expectativas dos clientes e
colaboradores. É preciso ampliar o leque de atividades a fim de buscar segurança
no mercado. Razão pela qual, conhecer a percepção dos colaboradores e clientes
em relação à administração de recursos humanos prestados pela Serviçal Serviços
Auxiliares de Limpeza Ltda foi o foco do presente estudo.
Quanto à acadêmica pôde contribuir para a empresa com o resultado, como
também a possibilidade de desempenhar outras funções de maior responsabilidade
no futuro.
Como enfatiza Roesch (2006), a análise da viabilidade na fase de projeto é
essencial para evitar problemas futuros. O estudo foi viável por a pesquisadora
trabalhar na empresa, facilitando o acesso de dados. Outro fator relevante foi o
custo acessível do trabalho e tempo adequado para pesquisa.
1.2 Objetivo do Trabalho
O objetivo geral deste trabalho consistiu em realizar um estudo na
administração de recursos humanos na empresa Serviçal Serviços Auxiliares de
Limpeza Ltda.
Com relação ao objetivo na visão de Medeiros (2008, p. 222) “O pesquisador
pode formular objetivos gerais e específicos. Os objetivos gerais definem o que o
pesquisador pretende atingir com sua investigação.”
Quanto aos objetivos específicos na percepção de Marconi; Lakatos (2006,
p. 102) “Apresentam caráter mais concreto. Têm função intermediária e instrumental,
permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral e, de outro, aplicar este a situações
particulares.” Assim sendo, foram definidos os objetivos específicos deste trabalho:
Levantar os pontos fortes e fracos da administração de recursos humanos na
visão da empresa.
18
Detectar como a empresa administra seus funcionários na visão dos
coordenadores e dos líderes.
Identificar como os funcionários percebem a administração de recursos
humanos na Serviçal.
Apresentar um plano de ação com as melhorias necessárias.
1.3 Aspectos Metodológicos
Os aspectos metodológicos visam apresentar as etapas que serão
necessárias para o seu desenvolvimento, definindo a caracterização da pesquisa, o
contexto e os participantes da pesquisa, que procedimentos e instrumentos de
coleta de dados serão usados e o tratamento e análise dos dados do estudo.
Ao analisar os aspectos metodológicos “[...] as questões de pesquisa ou
hipóteses, descrevem os procedimentos de coleta de dados, características do
levantamento de dados e seu registro, bem como a forma como estes foram
analisados.” (ROESCH, 2005, p.192).
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Este estudo pode elevar o conhecimento e a compreensão da situação dos
processos e problemas da administração de recursos humanos na Serviçal,
buscando clarificar conceitos e estabelecer prioridades para futuras mudanças.
A tipologia utilizada para realizar este estudo foi a pesquisa diagnóstico, que
possibilitou identificar os problemas e apresentar soluções. E como enfatiza Roesch
(2005) a pesquisa-diagnóstico procura explorar tanto o ambiente interno quanto o
externo, procurando levantar problemas.
Para o tratamento dos dados levantados, o presente estudo utilizou a
metodologia dos tipos de pesquisa quantitativa e qualitativa, que visou alcançar os
objetivos e responder à pergunta de pesquisa.
19
O método quantitativo foi utilizado para identificar o perfil e a percepção dos
funcionários com relação aos procedimentos de gestão de pessoas utilizados pela
empresa. Na visão de Richardson (2007) esse tipo de método é freqüentemente
aplicado nos estudos descritivos, que procuram descobrir e classificar a relação
entre variáveis, bem como nos que investigam a relação de causalidade entre
fenômenos.
O método qualitativo teve por objetivo verificar as práticas de recursos
humanos da empresa. Ainda para o autor as pesquisas que utilizam essa
abordagem possuem uma facilidade para descrever a complexidade de um
determinado problema ou hipótese, compreender processos dinâmicos vivenciados
por grupos sociais e permite maior grau de profundidade a interpretação de
particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
1.3.2 Participantes da pesquisa
Após o tipo de pesquisa diagnosticado para ser empregado, determinou-se
que fossem definidos os participantes da pesquisa que foi a população-alvo. Como
enfatiza Roesch (2007), população pode ser um grupo de pessoas ou empresas que
interessam
ao
estudo.
Os
participantes
da
pesquisa
foram
o
dirigente,
coordenadores, supervisores e funcionários.
Foi realizada uma amostra por conveniência das empresas contratantes dos
serviços, para assim, definir os funcionários pesquisados. Na percepção de Malhotra
(2006, p.326) “A amostra por conveniência procura obter uma amostra de elementos
convenientes. A seleção das unidades amostrais é deixada em grande parte a cargo
do entrevistador.”
A quantidade de funcionários que participou da pesquisa foi determinada por
uma amostra estratificada. Na visão de Gil (2008) a amostra estratificada
caracteriza-se pela seleção de uma amostra de cada subgrupo da população
considerada, podendo ser proporcional ou não proporcional.
Com relação aos funcionários participantes da pesquisa, observa-se no
quadro 1 a seguir.
20
EMPRESA ONDE OS
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
AMOSTRA
Empresa A
70
49
Empresa B
32
22
Empresa C
27
18
Empresa D
20
14
Empresa E
16
11
Empresa F
11
8
176
122
FUNCIONÁRIOS ESTÃO ALOCADOS
Total
Quadro 1: Funcionários participantes da pesquisa
Fonte: Elaborado pela acadêmica
O
quadro
1
apresenta
os
funcionários
participantes
da
pesquisa
selecionados por meio de uma amostra estratificada que numa linha de pensamento
parecida, Barbetta (2007) afirma que uma técnica de amostragem consiste em dividir
a população em subgrupos, que são denominados de estratos e tende a gerar
resultados mais próximos dos parâmetros populacionais.
Para o autor acima citado, a fim de identificar o número da amostra deve-se
encontrar primeiramente a aproximação para o tamanho da mesma, considerando
erro amostral de 5%, este resultado deve ser utilizado para descobrir o tamanho real
da amostra. O erro amostral deve ser identificado com enfoque probabilístico, de
modo que sempre existe um risco da característica da amostra ser diferente da
característica da população estudada. Portanto, na pesquisa, percentuais de até 5%
serão considerados dentro do erro amostral. Para o cálculo, foi utilizada a fórmula a
seguir:
n = N . Eo
N+ Eo
n = 176 . 400 = 122 funcionários
n = 176 + 400
Para determinar o número de participantes foram considerados os 176
funcionários definidos pela amostra por conveniência, e que serão representados
por meio de uma amostra estratificada com base na fórmula do autor citado.
Quanto aos dados da pesquisa relacionados a empresa os respondentes
foram o dirigente, coordenadores e supervisores.
21
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
É a fase da pesquisa realizada com o intuito de reconhecer os meios para
recolher informações sobre o campo de interesse, buscando captar um volume
maior de informações para que auxilie a estruturar melhor as conclusões.
Os dados foram coletados por intermédio de fontes primárias e secundárias.
Em relação aos dados primários, considerando a autora Roesch (2005), são os
dados coletados diretamente pelo pesquisador.
No caso, as fontes primárias foram captadas por meio dos funcionários da
empresa e o dirigente. Quanto aos secundários, foram utilizados para caracterização
da empresa objeto do estudo. Como enfatiza a autora os dados secundários são
importantes para relatar sua natureza e especificações.
Os dados primários foram coletados por meio de entrevista não estruturada,
semi-estruturada, questionário aberto, questionário fechado e observação. “A
entrevista é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita
relação entre as pessoas.” (RICHARDSON, 2007, p.207).
Para identificar os pontos fortes e fracos das políticas de recursos humanos
da empresa foi utilizado um roteiro com os aspectos relacionados, por meio de uma
entrevista não estruturada. Neste sentido, Roesch (2007) sugere que na entrevista
não estruturada, é necessária uma lista de tópicos para a condução da entrevista.
Complementando com a percepção de Richardson (2007) a entrevista não
estruturada visa obter do entrevistado os aspectos mais relevantes de um
determinado problema.
A entrevista semi-estruturada foi realizada com os coordenadores e
supervisores para verificar como a empresa administra seus funcionários. Como
enfatiza Roesch (2007, p.159) “Em entrevistas semi-estruturadas utilizam-se
questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva
dos participantes da pesquisa.” Para a entrevista foi utilizado um questionário aberto,
e como enfatiza Richardson (2007) possibilita ao entrevistado responder com mais
liberdade, auxiliando o entrevistador quando ele tem pouca informação ou quer
saber um assunto.
Compete ressaltar a visão da autora com relação ao questionário, que é
utilizado em pesquisas de grande escala, com o propósito de levantar a opinião
22
política da população ou a preferência do consumidor. O questionário foi estruturado
com questões fechadas com os funcionários da empresa. Como coloca a mesma
autora o questionário com questões fechadas apresenta como vantagem a agilidade
na análise dos dados e, desvantagem como a obtenção de dados superficiais.
Ainda foi utilizada a observação não participante para complementação dos
dados. Esta técnica de pesquisa foi possível ser aplicada pelo fato da acadêmica
pertencer ao quadro de funcionários da empresa. A observação não-participante no
conceito de Gil (2008) possibilita a obtenção de elementos para a definição de
problemas de pesquisa, favorece a formulação de hipóteses acerca do problema
pesquisado e facilita a captação de dados sem produzir suspeita nos membros
participantes da empresa que está sendo estudada.
O referencial teórico foi o autor Chiavenato (2004), considerando as
categorias elencadas na figura nº 3.
Os dados para identificação dos pontos fortes e fracos da empresa foram
coletados por meio de uma entrevista não estruturada aplicada ao dirigente da
empresa no dia 26/04/2010 com duração média de 1 hora e meia.
Quanto aos dados para a identificação dos processos de recursos humanos
da empresa foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada, aplicadas aos
coordenadores e supervisores da Serviçal no período de 19/04/2010 a 23/04/2010,
com a duração média de 2 horas cada entrevista. A coleta de dados para a
identificação do perfil socioeconômico foi realizado primeiramente por meio de
esclarecimentos da pesquisa em reunião com os funcionários participantes da
pesquisa no período de 03/05/2010 a 06/05/2010, sendo posteriormente entregue o
questionário com a devolutiva no mesmo dia.
A caracterização da empresa foi efetuada mediante dados secundários que
no dizer de Roesch (2007, p. 140) são os “dados existentes em forma de arquivos,
banco de dados, índices ou relatórios.”
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
O objetivo principal do tratamento e análise dos dados é descrever,
interpretar e analisar as informações coletadas e compará-las com os fundamentos
23
teóricos, para o estabelecimento das conclusões e consequentemente propor a
solução do problema de pesquisa atingindo os objetivos do estudo.
Como ressalta Gil (2002, p.125) “[...] com a análise, pode ocorrer também à
interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação
entre os resultados obtidos [...]”.
Neste estudo os dados qualitativos foram analisados com base nos
conceitos da análise de conteúdo, que “[...] é um conjunto de instrumentos
metodológicos cada dia mais aperfeiçoados que se aplicam a discursos diversos.”
(RICHARDSON, 2007, p.223)
Para interpretação dos dados quantitativos foram utilizadas técnicas
estatísticas utilizando-se freqüência percentual, média e desvio padrão. Como
ressalta Virgillito (2008) as técnicas estatísticas de amostragem são análise e
classificação de dados, distribuição amostral (média e proporções), estimação por
parâmetros
por
ponto
e
intervalo,
amostragem
sistêmica
e
aleatória
e
dimensionamento de amostras.
Os resultados foram apresentados em quadros, gráficos, tabelas e textos
interpretativos com informações pertinentes para a compreensão e para que se
tenha um comparativo com os futuros resultados.
24
2 FUNDAMENTAÇÃO
Neste
capítulo
são
apresentadas
informações
que
fundamentam
teoricamente o trabalho, apresentando os conceitos da Administração de Recursos
Humanos, assim como suas principais atividades, objeto deste estudo.
2.1 Gestão de Pessoas
A Gestão de pessoas está passando por um amplo processo de
transformações. Mudanças ocorrem no mercado de trabalho e nas relações entre
funcionários, levando as organizações a buscarem estratégias sustentadas por uma
gestão participativa, estreitando o laço entre todos os níveis de relacionamento,
tanto interno como externo.
A capacidade de inovar a gestão de pessoas poderá constituir o diferencial
competitivo das organizações. Na visão de Lopes (2003) a gestão de pessoas, até
então relegada a aspectos meramente burocráticos, passou por mudanças
significativas, tendo que se adaptar, qualitativa e quantitativa, às transformações em
curso, cabendo-lhe um posicionamento mais estratégico dentro das organizações.
Já na percepção de França (2007, p.3) “A pedra fundamental da gestão de pessoas
está na contribuição conceitual e prática para uma vida humana mais saudável e
com
resultados
legítimos
de
produtividade,
qualidade,
desenvolvimento
e
competitividade sustentável.”
Gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos, que dependem de vários fatores, como a cultura organizacional, os
processos internos, as características do contexto ambiental, entre outros. E permite
a colaboração eficaz das pessoas para alcançar objetivos organizacionais e
individuais. Dutra (2002, p.17) parece corroborar quando afirma que gestão de
pessoas é “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las
ao longo do tempo.” Complementando a percepção do autor Gil (2006) a gestão de
25
pessoas visa a cooperação das pessoas que atuam na organização para o alcance
de objetivos individuais e organizacionais. Os seres humanos são a chave do
sucesso para aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização
dependendo da maneira como são tratadas. Podem ser fonte de sucesso, como
podem ser fonte de problemas. O autor Chiavenato (2004, p.6) afirma que:
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do
contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
Assim, como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa
para outra, e por isso é preciso estar atento as atuais tendências do mercado e
especialmente as pessoas que a compõe.
A gestão de pessoas está inserida num sistema maior com o qual interage, e
como um sistema ela também é integrada por subsistemas que interagem entre si e
transformam-se o tempo todo (DUTRA, 2002).
Na percepção de Gil (2006, p.24) “[...] a gestão de pessoas vem ganhando
adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus
empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões
e utilizando ao máximo o talento das pessoas para obtenção da sinergia necessária
para seu desenvolvimento.” Os efeitos na nova gestão já podem ser observados em
algumas empresas, incentivando outras a seguir o mesmo modelo. Esse novo
modelo apresenta atividades de recursos humanos sendo desempenhadas de
maneira estratégica para as empresas.
2.1.1 Modelos de Gestão de Pessoas
O desafio das empresas é administrar bem seus recursos humanos, visto
que são as pessoas que buscam e mantêm as vantagens competitivas. É preciso
saber selecionar, capacitar e desenvolver líderes, recompensar o bom desempenho,
prestar um bom atendimento aos clientes, reduzir custos, aumentar a produtividade,
e ao mesmo tempo conservar um tratamento justo e honrado aos colaboradores.
26
A administração de recursos humanos tem um papel importante em
encontrar e desenvolver as pessoas da organização como recursos humanos que
contribuem para o sucesso da empresa. Fidelis e Banov (2006, p.17) descrevem que
“A administração de Recursos Humanos é uma área focada às políticas e práticas
empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de trabalho.”
Muitas empresas estão incluindo em sua estrutura a administração
estratégica de recursos humanos, reconhecida como responsável pelo sucesso das
organizações no que diz respeito ao seu capital intelectual (RIBEIRO, 2006). Nesta
nova visão da área de recursos humanos, as atividades passam de puramente
operacional para um nível estratégico. Na figura 1, pode-se observar esse novo
modelo.
Figura 1: Modelo de gestão
Fonte: Adaptado de Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2008)
Considerando a figura 1, as atividades de recursos humanos estão voltadas
para a gestão estratégica, que apresenta atividades como planejamento de pessoal,
recrutamento e seleção, administração de cargos e salários, planejamento de
carreira, avaliação de desempenho e treinamento e desenvolvimento. Na percepção
de Vasconcelos, Mascarenha e Vasconcelos (2006) o modelo de gestão de pessoas
é um conceito amplo que diz respeito à maneira como os indivíduos se estruturam
para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente de trabalho.
Já na visão de Dutra (2002) O modelo de gestão de pessoas pode ser
analisado pelas seguintes partes, conforme quadro a seguir:
27
Papel das pessoas
Gestão do desenvolvimento, competitividade profissional e de sua carreira
Criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e as condições
para alavancagem das expectativas e necessidades
Papel das empresas
Processos de gestão de pessoas
Bases estruturais
Interação entre partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente
definidos
Conjunto de compromissos mútos estabelecidos entre a empresa e as pessoas
Interações fundamentais para que a gestão de pessoas possa ser efetiva e
tende a influenciá-la fortemente.
Processos de apoio
Quadro 2: Novo modelo de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Dutra (2002)
O modelo de gestão apresentado por Dutra (2002) no quadro 2, tem o
objetivo de que o profissional de recursos humanos da empresa possa gerir as
pessoas com foco no negócio, ou seja, com uma visão sistêmica.
As atividades dos processos de recursos humanos são importantes para
uma organização formar equipe competente, com conhecimento, habilidades e
atitudes. Para facilitar a implantação de qualquer tipo de modelo, as atividades de
Recursos Humanos são agrupadas em processos.
2.1.2 Processos de Gestão de Pessoas
Processo de gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos
dinâmicos e interativos. Na percepção de Dutra (2004) os processos podem ser
classificados
em
movimentação,
desenvolvimento
e
representados na figura 2 a seguir.
Movimentação
Desenvolvimento
Gestão de
Pessoas
Valorização
Figura 2: Processos de gestão de pessoas
Fonte: Dutra (2004)
valorização
e
estão
28
De acordo com a figura 2, os processos de gestão de pessoas estão
integrados entre si e influenciam-se mutuamente. Ainda, na visão do autor os
processos
de
movimentação
têm
como
objetivo
oferecer
toda
ação
de
movimentação da pessoa que estabelece uma relação com a empresa,
compreendendo
as
práticas
de
captação,
internalização,
transferências
e
promoções, expatriação e recolocação.
Quanto ao desenvolvimento, o objetivo é estimular e criar condições para o
desenvolvimento da pessoa na empresa e compreende as práticas de capacitação,
carreira e desempenho.
Já a valorização objetiva estabelecer procedimentos para distinção e
valorização das pessoas que estabelecem relações na empresa, compreendendo as
práticas de remuneração, premiação, serviços e facilidades. O fato de toda empresa
estar baseada em pessoas mostra a importância à área de recursos humanos.
A administração de recursos humanos possui alguns processos definidos
que fixam os limites do seu campo de atuação, e na visão de Gil (2006) podem ser
classificados no quadro as seguir:
PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES
Suprimento ou agregação
- Planejamento de Recursos Humanos;
- Pesquisa de mercado de Recursos Humanos;
- Recrutamento;
- Seleção;
Aplicação
- Análise e descrição de cargos;
- Planejamento e alocação interna de recursos
humanos;
Compensação ou manutenção
Desenvolvimento ou capacitação
Controle ou monitoramento
Quadro 3: Processos de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Gil (2006)
- Salários;
- Benefícios;
- Carreiras;
- Higiene e segurança no trabalho;
- Relações com sindicatos;
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
- Desenvolvimento e mudança organizacional;
- Avaliação de desempenho;
- Banco de dados;
- Sistemas de informações gerencias;
- Auditoria de Recursos Humanos;
29
Os processos apresentados no quadro 3 mostram de forma ampla as
atividades de recursos humanos e a relação que a mesma tem com o ambiente
interno e externo da empresa.
O equilíbrio na condução de todos os processos é fundamental. Quando um
processo é falho, compromete todos os demais.
Na visão de Chiavenato (2004, p.15) “Todos esses processos estão bastante
relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam
reciprocamente.” E os seis processos básicos são os definidos na figura a seguir.
Gestão de pessoas
Processos de
agregar pessoas
Processos de aplicar
pessoas
Processos de
recompensar
pessoas
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos de
manter pessoas
Processos de
monitorar pessoas
Planejamento de
Recursos Humanos
Modelagem de
trabalho
Remuneração
Socialização
Higiene e segurança
no trabalho
Banco de dados
Mercado de trabalho
Avaliação de
desempenho
Benefícios
Treinamento
Qualidade de vida
no trabalho
Sistema de
informações de
recursos humanos
Mercado de
Recursos Humanos
Incentivos
Desenvolvimento
Relações com
sindicatos
Recrutamento de
Recursos Humanos
Planejamento de
carreira
Aprendizagem
Seleção
Absenteísmo
Rotatividade
Figura 3: Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Observando a figura 3, percebe-se que as organizações, para administrar
seus Recursos Humanos, devem criar procedimentos estabelecendo critérios para
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas.
Para atingir melhores resultados, é necessária a compreensão das diversas
atividades relativas a recursos humanos, para a colaboração dos funcionários da
organização.
30
Considerando a realidade da empresa pesquisada a divisão dos processos
do autor citado foi o referencial teórico de estudo, sendo portanto enfatizada a
seguir.
2.1.2.1 Processos de Agregar Pessoas
O processo de agregar pessoas compreende a inclusão de novas pessoas
nas organizações. Envolvem as rotas de ingresso das pessoas na organização.
Como coloca Chiavenato (2004) representam as portas de entrada que são abertas
apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências
pessoais com as características predominantes na organização.
Neste
processo
são
desenvolvidas
as
atividades
relacionadas
ao
planejamento de recursos humanos, mercado de trabalho, mercado de recursos
humanos, recrutamento de recursos humanos, seleção de recursos humanos,
absenteísmo e rotatividade.
• Planejamento de Recursos Humanos
Num mundo competitivo, é importante que se disponha de uma equipe
preparada para atender os objetivos e planos da empresa, capaz de responder aos
constantes desafios que a organização tende a encontrar.
Para enfrentar esses desafios, o planejamento de recursos humanos é
elaborado a partir do plano estratégico das organizações e visa alcançar as
situações desejadas, como desenvolver e programar estratégias gerenciais de
recursos humanos para apoiar resultados e garantir a produtividade, a motivação e a
satisfação dos funcionários. Este planejamento procura estabelecer programas que
permitam aos gestores prepararem seus colaboradores para assumir maiores
responsabilidades.
Na visão de Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2008, p. 129) “O planejamento da
gestão de pessoas é um processo de decisão antecipado a respeito das pessoas
necessárias para que uma organização concretize os seus propósitos econômicofinanceiros dentro de determinado período de tempo.”
31
Não basta apenas saber divulgar, atrair e captar candidatos, é necessário
investir na adoção de planejamento da gestão de pessoas, que torne a permanência
do funcionário no posto de trabalho algo satisfatório e de longo prazo, é condição
primordial para a continuidade da gestão de pessoas nas organizações. O
planejamento é indispensável para atrair pessoas compatíveis com as oportunidades
disponibilizadas pela organização e visando que seja concretizado o objetivo
principal.
Para Lacombe e Tonelli (2001) o papel estratégico a ser desempenhado
passa a ser repensar as atividades próprias da área de recursos humanos em
termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da
organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes em
termos de pessoas.
• Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho é constituído da demanda (procura) de mão-de-obra
pelas empresas e oferta de trabalho pelos indivíduos, e a demanda dependerá da
produção, níveis de serviços e os salários que serão pagos aos funcionários
(PONTES, 2009).
As oportunidades e ameaças para as pessoas e para as empresas
existentes no mercado de trabalho influenciam as decisões sobre a movimentação
das pessoas. Como ressalta Dutra (2002) o mercado de trabalho tem sido definido
como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como
o conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força.
Como coloca Chiavenato (2004) a característica principal do mercado de
trabalho é o mecanismo de oferta e procura, que é dinâmico e sofre contínuas
transformações. Essas características influenciam as práticas de recursos humanos
das empresas.
Por virtude das inúmeras transformações, o mercado de trabalho passa por
uma reestruturação, onde o número de profissionais procurando vender sua força de
trabalho é maior que o número de vagas oferecidas pelas empresas. Com isso, os
requisitos exigidos pelas empresas passam a ser um grau acentuado de
escolaridade e um período maior de experiência.
32
Na percepção de Ribeiro (2006) no mercado de trabalho as organizações
competem em termos de salários, condições de trabalho, benefícios oferecidos e
uma boa imagem.
• Mercado de Recursos Humanos
A crescente participação nas atividades comerciais e de serviços, em que o
fator humano é predominante, vem aumentando a importância da gestão de
recursos humanos nas organizações e tornando ainda mais promissor o
mercado de trabalho.
As ações da administração de recursos humanos são profundamente
influenciadas por condições do lado de fora da empresa. Para Chiavenato (2004,
p.109) “[...] pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos)
ou
de
procura
(escassez
de
candidatos).”
O
administrador
deve
estar
constantemente alerta a mudanças nos fatores da oferta e demanda, e essa tarefa
não é fácil.
Para isso, existem algumas diretrizes e informações úteis para melhor
analisar, medir e se possível, prever as mudanças. Na visão de Ribeiro (2006) no
mercado de recursos humanos os indivíduos competem quanto a qualificação
profissional em termos de potencial, habilidades e experiências.
• Recrutamento de Recursos Humanos
O recrutamento de recursos humanos tem como objetivo atrair candidatos
diretamente nas fontes de recrutamento, sejam internas ou externas. As
características da mão-de-obra determinarão a escolha das fontes de recrutamento.
Na visão de Pontes (2009) o recrutamento é uma atividade de atrair e despertar o
interesse
de
possíveis
candidatos
para
ocupar
as
vagas
existentes.
Complementando o conceito de recrutamento na percepção de Ribeiro (2006, p. 52)
é:
Um sistema de informações, que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da
organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes
de fornecer à organização um número suficiente de pessoas.
33
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e procedimentos usados
para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais, criadas a partir da
necessidade interna da organização.
O recrutamento como aborda os autores Fidelis; Banov (2006), é o processo
que comunica, divulga e torna pública a vaga existente em uma organização, e tem
como objetivo captar os candidatos cujo perfil seja o mais adequado ao posto de
trabalho.
O autor Lacombe (2005) ressalta ainda que a maioria das empresas
mantenha um cadastro de futuros candidatos para ocupar as vagas que possam
surgir, que é constantemente alimentado por ofertas espontâneas, indicações,
apresentações, e outros meios. A primeira coisa a se fazer ao surgir uma vaga na
organização é a pesquisa no cadastro dos futuros candidatos, com base nas
características que se deseja para a pessoa que vai ocupar o cargo.
Para obter êxito no processo de recrutamento a empresa deve possuir o
perfil bem definido, procurando obter as responsabilidades e ações que o candidato
deverá exercer. Além disso, é preciso conhecer a cultura da empresa, seus valores
e sua ética. O candidato deve estar condizente com os valores e expectativas da
empresa.
Os tipos de recrutamento podem ser internos ou externos, e visualizados na
figura 4.
Interno
- O preenchimento das vagas é feito
pelos próprios funcionários atuais;
- Os funcionários internos são os
candidatos preferidos;
- Isto exige que sejam promovidos ou
transferidos para as novas
oportunidades;
- A organização oferece uma carreira
de oportunidade ao funcionário.
Recrutamento
Externo
Figura 4: Recrutamento interno e externo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
- O preenchimento das vagas e
oportunidade é feito pela admissão de
candidatos externos;
- Os candidatos externos são os
candidatos preferidos;
- Isto exige que sejam recrutados
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades;
- A organização oferece oportunidade
aos candidatos.
34
A figura 4 apresenta as diferenças de cada tipo de recrutamento e as
vantagens e desvantagens.
O recrutamento é interno quando a organização procura preencher uma
vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento dos funcionários, que
pode ser visto como uma oportunidade de promoção ou transferência. Na visão de
Pontes (2009) o recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio da
promoção ou transferência de funcionários na empresa. Complementando com a
percepção de Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2008, p. 170) “[...] o recrutamento
interno contribui para baixar a taxa de flutuação de pessoal na organização – a
rotação de pessoal (turnover) a que todas as organizações estão sujeitas.”
Com as funções criadas pelas novas tecnologias os cargos que estão
surgindo exigirão outras formas de recrutar, selecionar e remunerar. Porém faltam
cursos acadêmicos específicos e profissionais capacitados, surgindo necessidade
das empresas recrutarem internamente os profissionais, investindo na formação
desses profissionais.
O recrutamento é externo quando as empresas procuram preencher a vaga
existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. É um
processo de captação de pessoas fora da empresa, levando em consideração o
mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho.
O recrutamento externo tem como vantagens trazer pessoas com novos
talentos e habilidades, renovar o quadro de pessoal e aproveitar as pessoas que
foram desenvolvidas e treinadas em outras empresas. Porém, tem como
desvantagens o custo elevado e menor segurança. O autor Lacombe (2005) ressalta
que o recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos e
percepções, que podem cooperar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e
para sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado de recursos
humanos.
Este recrutamento para França (2007, p. 33) “tem vantagens que devem ser
ponderadas, levando-se em conta o contexto em que a empresa está inserida
naquele momento”, pode trazer benefícios para a empresa com inclusão de novos
talentos e inovação.
O recrutamento externo busca por pessoas para preencher vagas com
candidatos que estejam fora da organização, e podem ser realizados por meios das
fontes a seguir.
35
Fontes de recrutamento
Descrição das técnicas de recrutamento
Cadastro de currículos
Cadastro de currículos de candidatos externos para
possíveis vagas futuras
Anuncio de jornal
Atrai grande número de candidatos, porém não é
seletivo.
Cartazes e panfletos
Baixo custo e proporciona rapidamente um bom
número de candidatos
Apresentação de funcionários ou
Recomendação
Baixo custo, estimula a comunicação informal
Agências de empregos
Rapidez no serviço, atendimento inicial e triagem são
feitos pela agência.
Anúncios em emissoras de rádio
Atrai muitos candidatos, porém não é seletivo
Internet
Facilidade de divulgar vagas, atrai grande número de
candidatos.
Quadro 4: Fontes de recrutamento externo
Fonte: Ribeiro (2006) e Gil (2006)
Os meios utilizados para divulgação de vagas externas dependem do tempo,
do cargo e das condições econômicas da empresa. Na visão de Tachizawa;
Ferreira; Fortuna (2008, p. 171), “Tais técnicas de recrutamento dependem
diretamente do tipo de cargo a ser preenchido. Ou seja, pode-se adotar uma
estratégia para recrutar pessoal de nível superior e outra para pessoal de nível
técnico.”
Por meio do recrutamento externo ou interno é gerado um grupo de
candidatos, dos quais é preciso definir os escolhidos, e para isso é realizado o
processo de seleção.
• Seleção de Recursos Humanos
Seleção é o processo de escolha entre os indivíduos que responderam ao
recrutamento, daqueles que tem maior possibilidade de desempenho satisfatório
numa determinada função, determinando quais candidatos ou funcionários serão
contratados. Para Pontes (2009) a seleção identifica o candidato mais qualificado
entre os recrutados, e quanto mais eficaz for o processo de recrutamento, melhor
será a seleção. Na visão de Chiavenato (2004, p.130) “A seleção de pessoas
funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas
possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características
desejadas pela organização.”
36
Na seleção procura-se levantar a qualificação do candidato, o que ele
realmente domina e qual o seu diferencial. O primeiro aspecto consiste em
estabelecer o perfil desejado para a função, observando aspectos comportamentais
e técnicos. Antes de começar a busca de recursos externos, faz-se uma avaliação
para verificar a existência de pessoal interno interessado e com potencial para
responder ao desempenho esperado.
No processo, serão consideradas as diferenças individuais, o cargo e a
cultura organizacional, que combinadas, tentam ajustar indivíduo-empresa. Lacombe
(2007) ressalta que a seleção deve considerar a cultura da empresa e os valores e
crenças do candidato, pois ele deve ter condições de adaptar-se a essa cultura.
As etapas que envolvem o processo de seleção são apresentadas no quadro
5:
Etapas do processo de seleção
Descrição dos processos
Análise dos currículos
Instrumentos úteis para obtenção de
informações.
Testes
Podem ser escritos, práticos e psicológicos.
Entrevista
Contato direto com o candidato e identificação da
capacidade para exercer o cargo que se deseja
preencher.
Dinâmica de grupo
Reunião dos candidatos que por meio de
atividades demonstra sua forma de reação.
Informações de empregos anteriores
Processo de coleta de informações a respeito do
candidato.
Exame médico
Obrigatório por lei um exame médico antes da
admissão para verificar se atém as condições de
saúde necessária para a função.
Quadro 5: Etapas do processo de seleção
Fonte: Adaptado de Gil (2006) e Lacombe (2007)
O processo de seleção pode iniciar por meio das etapas apresentadas no
quadro 5. Para Gil (2006) os métodos de seleção permitem o conhecimento das
habilidades dos candidatos e a previsão de seu comportamento no cargo a ser
ocupado.
37
Uma boa seleção requer um amplo universo de candidatos. Quanto maior o
número de candidatos, maior a probabilidade de se admitir a pessoa certa. As
habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa devem ser
considerados, pois são difíceis de serem adquiridos em treinamentos, como
conhecimento de si próprio, habilidade de lidar com as pessoas, não perder o
controle de si. Não é fácil avaliar com precisão esses fatores (LACOMBE, 2007).
Atualmente, as empresa procuram selecionar candidatos capacitados e
motivados, que possam oferecer contribuições de longo prazo, adquirindo um
aprendizado continuo ao longo de sua carreira.
Uma seleção eficaz define o candidato adequado e que tem melhores
condições de ajustar-se à empresa e ao cargo, tendo um bom desempenho das
suas atividades e realização profissional, evitando assim um dos maiores problemas
das empresas, que é o absenteísmo.
• Absenteísmo
Nas organizações atuais as preocupações da área de recursos humanos
são principalmente as faltas, atrasos ou saídas antecipadas, que caracterizam o
índice de absenteísmo. Marras (2007) aparece corroborar quando afirma que
reconhece como absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e
saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período.
Ainda para o autor, a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de
horas perdidas em relação ao número de horas planejadas, demonstrada a seguir:
Ia = Nhp x 100
NhP
Definição:
Ia = Índice de absenteísmo
Nhp = número de horas perdidas
NhP = número de horas planejadas
O absenteísmo também é um dos fatores que caracteriza a insatisfação das
pessoas na empresa e provocam a falta de interesse ou de percepção quanto ao
futuro pessoal e profissional.
Os autores Fidelis e Banov (2006) descrevem que o absenteísmo é a
relação entre as expectativas de horas produtivas no mês e a quantidade de horas
38
em que o trabalhador fica ausente do seu posto de trabalho entre atrasos ao
trabalho, saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. Para o autor
Ribeiro (2006, p.239),
A ausência ao trabalho, qualquer que seja o motivo, representa um fator de
aumento dos custos e de diminuição da produtividade. Ao combater o
absenteísmo com eficiência a empresa pode aumentar as horas trabalhadas
e, com isso, a produtividade.
O levantamento do absenteísmo tem como objetivo na visão de Fidelis e
Banov (2006), auxiliar num possível diagnóstico de problemas, como insatisfação no
trabalho, injustiças, oportunidade que surgem no mercado entre outros, e buscar
soluções por meio destes dados.
A eficácia no processo de agregar pessoas está na capacidade da empresa
em atrair candidatos adequados para as vagas existentes, e as falhas existents
nesse processo podem gerar índices de absenteísmo, e como consequencia
rotatividade de pessoal.
• Rotatividade
A rotatividade ou turnover é definido como o processo de pessoas que
ingressam ou saem da empresa. Na visão de Pontes (2009) rotatividade é a
dinâmica de entrada e saída de pessoas em uma organização.
Um problema que causa preocupação na rotação de funcionários é o custo
elevado com as demissões, que envolve alem de perder recursos humanos, a
empresa está perdendo recurso financeiro, visto que com a rotação de funcionários,
não existe o retorno em dados monetários. Outro fator relevante é o custo de
recrutamento, seleção, socialização, treinamento do novo integrante no posto de
trabalho.
Na percepção de Ang e Slaughter (2004 apud AMBROSIO, BRAGA E
OLIVEIRA, 2008) as políticas de recursos humanos das empresas e o desequilíbrio
entre a baixa disponibilidade e a crescente demanda de profissionais são fatores
que influenciam os profissionais a migrarem para outras organizações causando o
denominado turnover.
Na visão de Ferreira e Freire (2001) as causas são múltiplas, e os fatores
mais mencionados são a política salarial adotada pela empresa; a política de
39
benefícios, oportunidades de progresso profissional oferecidas pela empresa; tipo de
supervisão; a política disciplinar; as condições físicas ambientais de trabalho e a
motivação do pessoal. Para Fidelis e Banov (2006) a rotatividade é influenciada por
variáveis internas como salários e benefícios, conflitos existentes, oportunidades de
crescimento e cultura e clima organizacional. Complementando com a percepção de
Oliveira (2007) a falta de motivação constitui em média 40 por cento do indicador de
rotatividade de pessoal de uma empresa.
2.1.2.2 Processos de Aplicar Pessoas
São os processos utilizados para descrever as atividades das pessoas, e
acompanhar seu desempenho. Incluem modelagem do trabalho e avaliação de
desempenho.
• Modelagem do Trabalho
A maneira como as pessoas trabalham nas organizações dependem
basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado, organizado e como foi
feita a distribuição das tarefas. Para o autor Gil (2006, p.173),
[...] o modelo da administração de recursos humanos, procura considerar
também a mutalidade do ambiente. Assim, o desenho de cargos baseia-se
no enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a responsabilidade,
os objetivos e o desafio das tarefas do cargo, na pressuposição de que a
motivação para o trabalho decorre da satisfação no cargo e da liberdade
pessoal.
O cargo é a forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem as
tarefas atribuídas às pessoas que a compõe em um conjunto mais ou menos formal
que constitui um fato organizacional (PASCHOAL, 2001).
O cargo, para a empresa constitui a base da aplicação das pessoas nas
tarefas organizacionais, enquanto para o funcionário personifica a fonte de
expectativa e de motivação na empresa em que trabalha.
40
• Descrição de Cargos
A descrição dos cargos é o relato das tarefas descritas de forma organizada,
permitindo à empresa a compreensão das atividades desenvolvidas pelo funcionário.
A descrição deve ser elaborada de forma clara e simples, para que alguém que não
conheça determinado cargo possa compreendê-lo.
Para os autores Fidelis e Banov (2006) a especificação dos cargos pode ser
dividida em quatro áreas: mental, responsabilidades, física e condições de trabalho.
E cada uma dessas áreas é subdividida em requisitos e qualificações.
Área mental: determina os conhecimentos teóricos e práticos necessários para o
ocupante do cargo desempenhar suas funções.
Área de responsabilidades: determina as exigências que a empresa impõe com o
objetivo de evitar danos ao patrimônio e a imagem da empresa.
Área física: determina os desgastes físicos do ocupante do cargo devido a
movimentos e posições assumidas.
Área de condições de trabalho: determina o ambiente onde o trabalho é
desenvolvido e os riscos que o ocupante está sendo submetido.
Com a descrição dos cargos vários setores da organização podem ser
beneficiados, tais como:
- a área de treinamento poderá desenvolver seus programas com base na avaliação
das necessidades e nas especificações analisadas por meio da descrição;
- os programas de seleção de pessoal poderão basear seus critérios para grupos de
funções mais específicos;
- plano de promoção mais realista poderão ser desenvolvidos;
- o recrutamento de candidatos a emprego poderá ser orientado de maneira mais
precisa;
Por processo de avaliações os cargos são analisados e comparados a fim
de serem colocados por ordem de importância. Por meio da avaliação de cargos é
estabelecido o valor relativo a cada cargo, com objetivo de construir uma hierarquia
entre eles.
Na visão dos autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008), o tipo de trabalho
desenvolvido pelo empregado e o nível hierárquico do cargo ocupado é que
determinam o nível salarial, porque diferentes trabalhos exigem diferentes tipos de
habilidades, que por sua vez têm valor diverso para a organização.
41
• Análise de Cargos
Garantir a correta hierarquização dos cargos, manter critérios uniformes nas
avaliações e garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de
indivíduos nas diversas áreas das empresas são os principais objetivos da análise
de cargos.
Para Pontes (2009) análise de cargo é o estudo das atribuições e
responsabilidades dos cargos e das análises são obtidas as descrições e
especificações dos cargos. E complementando com a visão de Fidelis e Banov
(2006, p.118) “Cabe ao profissional de recursos humanos a função de analisar os
cargos e elaborar um sistema de remuneração adequado às características da
empresa de acordo com o mercado de trabalho.”
Descrição e análise do cargo são atividades distintas. Por meio da descrição
dos cargos são relatadas as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo e
descritas de forma organizada, permitindo a empresa compreensão das atividades
desenvolvidas pelo funcionário. A descrição deve ser elaborada de forma clara e
simples, para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendêlo. Já a análise se preocupa com os requisitos necessários ao ocupante do cargo.
Para Oliveira (2007, p.3) “A análise de um cargo e sua descrição são formas de
ajudar na contratação de empregado dentro do perfil desejado, atendendo às
necessidades das atividades que o empregador deseja.”
Na percepção de Gil (2001), o processo de análise e descrição dos cargos é
semelhante ao de uma pesquisa social, seguindo as etapas de determinação, coleta
e análise de dados para a descrição e especificação de cargos.
Assim, é fundamental a importância de descrever e analisar os cargos para
melhor conhecer seu conteúdo e que os mesmos possam ser aplicados no setor de
recursos humanos da empresa.
• Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho pode ser considerada um importante
instrumento de que dispõe a administração de uma empresa para analisar os
resultados e prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano
disponível em seu quadro. “A avaliação do desempenho nas organizações tem por
42
objetivo verificar o resultado de um investimento realizado numa trajetória
profissional pelo retorno recebido pela organização.” (FIDELIS; BANOV, 2006, p.99).
Na visão de Marras (2007) a avaliação de desempenho foi criada
basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de
CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), mas também para fazer frente às
necessidades surgidas no âmbito do controle da administração.
A avaliação de desempenho é na percepção de Ribeiro (2006) uma técnica
utilizada para desenvolver uma força de trabalho eficaz, nada mais é que o processo
de avaliar o desempenho do funcionário registrando a avaliação e fazendo o
feedback, certamente o funcionário se sentirá mais confiante e motivado.
O quadro a seguir ilustra os indicadores valorizados atualmente numa
avaliação de desempenho.
Variáveis
Ótimo
Bom
Regular
1- INTERESSE
PELO TRABALHO.
Realiza-o com
vontade, motivação e
empenho.
Na maioria das vezes,
realiza-o com
vontade, motivação e
empenho
Em poucas situações
demonstra interesse
pelos trabalhos.
Não demonstra
interesse pelo
trabalho
Conduzir a equipe e
suas atividades de
forma segura, com
capacidade de levar a
equipe a atingir os
resultados.
Geralmente, conduz a
equipe e suas
atividades de forma
segura, sendo o
facilitador para obter
resultados
Em poucas situações
apresenta
planejamento,
segurança e tomada
de decisões.
Demonstra
morosidade em
situações que
necessite tomada de
decisões.
Detém o
conhecimento total de
seu trabalho e não
necessita de
orientação
Bons conhecimentos
do trabalho.
Pouco conhecimento,
necessita de
orientação.
Fraco conhecimento,
tendo que ser
orientado.
Adapta-se diante de
qualquer situação.
Demonstra ser
integrado com o meio.
Freqüentemente se
adapta e integra-se
nas mais variadas
situações.
Possui facilidade na
integração em
determinados grupos
e situações.
Atitude totalmente
reservada
Valoriza o aspecto
humano no
relacionamento e
preocupa-se com o
respeito, ética e
cordialidade.
Normalmente, dá
prioridade ao fator
humano como ética,
respeito e
cordialidade.
Em poucas situações
valoriza o aspecto
humano (ética,
respeito e
cordialidade)
Não apresenta
preocupação com os
aspectos humanos.
Excelente
apresentação, ordem
e exatidão no
trabalho.
Com freqüência, o
trabalho é
apresentado com
ordem e exatidão
Normalmente, o
trabalho é
apresentado com
ordem e exatidão.
Trabalho relaxado e
com grande número
de erros.
Apresenta
plenamente os
resultados esperados
pela empresa
Normalmente, os seus
resultados são os
esperados.
Apresenta os
resultados
parcialmente.
Dificilmente
apresenta os
resultados
esperados.
2 – LIDERANÇA
3–
CONHECIMENTO
DO TRABALHO
4 – SOCIABILIDADE
5 – RELAÇÕES
HUMANAS
6 – QUALIDADE DO
TRABALHO
7 – CUMPRIMENTO
DAS METAS
Quadro 6: Indicadores de avaliação de desempenho
Fonte: Adaptado de Fidelis; Banov (2006)
Fraco
43
Os indicadores de avaliação de desempenho apresentados no quadro 6, na
visão de Limongi-França (2007) enfatizam informações essenciais da avaliação de
desempenho, como por exemplo: parâmetros para promoções, demissões, nível de
salário e bonificação, planejamento de carreira e necessidade de treinamento. Com
informações sobre o desempenho de cada colaborador, a organização pode planejar
ações que melhorem o desempenho. E tem como objetivo também proporcionar o
crescimento e o desenvolvimento da pessoa.
Manter um sistema de avaliação de desempenho bem elaborado é uma
maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma artificial, que impossibilita a
empresa de identificar o desempenho dos funcionários.
2.1.2.3 Processos de Recompensar Pessoas
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as
necessidades individuais mais elevadas. Incluem remuneração, benefícios e
incentivos.
• Remuneração de Recursos Humanos
Remuneração é o conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em
contrapartida pela prestação de um serviço. Na visão de Gall (2008) a remuneração
do funcionário é a conseqüência e o elemento principal do contrato individual que o
liga a empresa, referente ao trabalho prestado, além de representar parte dos custos
de produção.
Salário é uma contraprestação normalmente em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo funcional, em face de um trabalho desenvolvido num
espaço de tempo previamente definido (FIDELIS E BANOV, 2006).
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que
visam estabelecer e manter estruturas de salários equitativas e justas na
organização. Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual.
Complementando com Pontes (2007), a organização deve perceber o salário como
função agregada de motivação. Já na visão de Paschoal (2001, p.5),
44
O salário – A importância do salário pode ser analisada sob dois prismas
distintos: o prisma do empregado e sobre o da organização. Para o
empregado significa retribuição, sustento, padrão de vida, reconhecimento.
Para a organização representa custo e fator influenciador do clima
organizacional e da produtividade.
O salário deve ser baseado em um sistema lógico de comparações internas
e externas dos cargos e de seus respectivos salários.
• Benefícios
O setor de benefícios é o conjunto de programas oferecidos pela empresa
como complemento ao salário. Atende os objetivos da organização e dos indivíduos,
pois garantem a satisfação das necessidades básicas dos empregados. Na visão de
Chiavenato (2004, p. 314) “Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas
pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a
parte de seus funcionários.” Seguindo essa linha, Marras (2007) denomina benefício
o conjunto de planos oferecidos pela organização como complemento ao salário.
Na visão de Lacombe (2007, p.151) “Os benefícios são também necessários
para manter os empregados satisfeitos com a organização. Para isso, é preciso
haver uma boa comunicação sobre vantagens de cada benefício.”
Na percepção de Araujo (2006) os benefícios podem ser apresentados de
acordo com 3 tipos, como mostra no quadro a seguir:
MODALIDADES
Tipos de benefícios
Classificação
Ramificações
• Férias
• 13° salário
Legais mandatórios
• FGTS
• Horas extras
Legais opcionais
• Gratificação
• Participação nos lucros
Monetários
Supletivos
Intrínsecos
Exemplos
Não monetários
Recreativos
Assistenciais
• Cantina
• Refeitório
• Transporte
• Recreação
• Esporte
• Atividades culturais e sociais
• Médico hospitalar
• Odontológica
• Jurídica
Benefícios flexíveis
• Composição
Flexibilização de benefícios
• Substituição
Novos conceitos flexíveis
Quadro 7: Modalidades de benefícios e exemplos
Fonte: Adaptado de Araújo (2006)
45
Os tipos de benefícios apresentados no quadro 7 podem ser utilizados em
função dos objetivos a serem alcançados da organização. Na percepção do autor
determinados objetivos oferecidos envolvem diretamente a motivação das pessoas.
Já para Marras (2007) podem atender as necessidades intrínsecas e
extrínsecas dos indivíduos. As necessidades intrínsecas nascem e florescem no
interior do indivíduo, como exemplo as necessidades sociais, de relacionamento,
status entre outras. As necessidades extrínsecas fornecem a satisfação de fatores
físicos.
Ainda para o autor, os benefícios podem ser subdivididos em compulsórios e
espontâneos. Os benefícios compulsórios são os que a empresa concede
atendendo as exigências da lei, enquanto os espontâneos a empresa oferece com o
objetivo de atender as necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da
remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho.
• Incentivos
Na busca de melhores resultados, é importante a empresa fornecer
incentivos para os funcionários, para que os mesmos possam sentir-se motivados
com suas metas, atingindo os objetos da empresa.
São os programas para recompensar funcionários com bom desempenho,
que se destacam. Para Chiavenato (2004) é preciso incentivar os funcionários
continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e
alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro.
Na visão de Lacombe (2007, p.165) “Os incentivos anuais ou de curto prazo
encorajam o uso eficiente dos ativos existentes. Incentivos de longo prazo
encorajam o desenvolvimento de novos processos, produtos e a abertura de novos
mercados.”
Para Bonafin e Brandalise (2006) o incentivo, seja material ou emocional, é
intensamente aplicado nas organizações para conseguirem de seus funcionários,
maior empenho em suas tarefas e um conseqüente desempenho melhor em busca
dos objetivos organizacionais. É necessário definir metas a serem alcançadas, forma
de apuração da qualidade dos incentivos e prêmios distribuídos, momentos, valores
e diretrizes dos mesmos, estímulos e expectativas em relação ao programa de
incentivos e considerar características ou mudanças comportamentais.
46
É importante a empresa conhecer como ocorre a motivação e o incentivo no
indivíduo para poder aplicar uma política de incentivos que realmente sensibilize,
auxiliando na motivação dos funcionários, comportamento, desenvolvimento e
crescimento na empresa.
• Planejamento de Carreira
Uma carreira bem sucedida para a força de trabalho que integra o quadro de
pessoal de uma organização pode ser obtida por meio de um planejamento cujo
resultado
final
é
o
plano
de
carreiras.
Este
planejamento
promove
o
desenvolvimento da organização por intermédio do melhor aproveitamento de seu
patrimônio humano.
O planejamento de carreira possibilita à empresa aproveitar seu capital
humano, desenvolvendo talentos e oferecendo condições de auto-realização aos
mesmos (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2008).
Complementando com a visão de Limongi-França (2007) as pessoas
sentem-se motivadas ao perceber que a empresa possibilita a construção de
carreiras bem sucedidas. A figura a seguir mostra algumas finalidades do
planejamento de carreira:
Finalidades
Planejamento de
carreira
Figura 5: Finalidades do planejamento de carreira
Fonte: Adaptado de Araujo (2006)
• Facilita a tomada de decisões;
• Auxilia o desenvolvimento;
• Funciona como alicerce;
• Assegura o dinamismo e a
transparência.
47
As finalidades apresentadas na figura 5 auxiliam no planejamento de
carreiras. A partir do momento que os indivíduos dominam o conceito de planos de
carreira e as perspectivas dentro da organização, se sentem motivados a atender as
expectativas da empresa.
2.1.2.4 Processos de Desenvolver Pessoas
São os processos utilizados para capacitar e aperfeiçoar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Para uma melhor satisfação e motivação dos
funcionários na empresa, este processo inclui socialização, treinamento de recursos
humanos, desenvolvimento de recursos humanos e aprendizagem.
• Socialização (Integração)
A socialização é um processo que tem como objetivo adaptar, integrar e
manter o funcionário nos padrões culturais da empresa. Visa o aprendizado do
funcionário, o conhecimento da empresa, história, valores e perspectivas de vida
dentro da organização.
Após o recrutamento, seleção e contratação é o momento de integrar o novo
colaborador na organização, para que o mesmo venha a ser posicionado no cargo
iniciando as atividades na organização. Com a visão mais abrangente de Pontes
(2007) a integração é um trabalho de orientação para que o novo empregado se
sinta como membro da empresa de fato, quando o empregado conhece os valores
da empresa, se sente que foi aceito como membro da equipe e é bem provável que
suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas.
Na integração são abordados assuntos relevantes, como o histórico da
empresa, visão, missão, valores, estrutura hierárquica, políticas, normas e
procedimentos, procedimentos do departamento de pessoal, benefícios e ética no
trabalho. Complementando com a visão do autor citado o programa deve facilitar a
integração do novo funcionário à equipe de trabalho, o entendimento da cultura da
empresa, o conhecimento mais profundo das normas, políticas e programas, o
48
conhecimento das pessoas com as quais ira relacionar-se. Já para os autores Fidelis
e Banov (2006, p.83),
O fator critico do sucesso na socialização organizacional está
associado ao nível e a quantidade de informações que o
funcionário recebe no início das suas atividades, pois quanto
mais informações pertinentes a sua permanência ele obtiver,
maior será o seu desempenho e interesse pelo seu posto de
trabalho.
Neste sentido, Lacombe (2007) ressalta que a integração também contribui
para encontrar o posicionamento mais adequado para cada recém admitido,
otimizando o aproveitamento do pessoal.
• Treinamento de Recursos Humanos
Na percepção de Abbad, Pilati e Pantoja (2003) o treinamento está
tornando-se mais relevante na atualidade, devido as mudanças tecnológicas, sócias
e econômicas que tem caracterizado o cenário mundial nas ultimas décadas.
O treinamento pode ser visto pelas empresas com um recurso utilizado no
processo de desenvolvimento, onde visa aperfeiçoamento do desempenho
funcional, aumento de produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais.
Como ressaltam Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2008) o treinamento prepara as
pessoas para o desempenho do cargo visando mantê-las atualizadas com a
tecnologia utilizada nas suas tarefas.
Na visão de Araujo (2006) o treinamento foi criado com o intuito de que as
pessoas pudessem ser bem capacitadas a ocupar determinadas posições na
empresa e desenvolver o seu potencial na posição ocupada.
O treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à qualificação no trabalho.
Complementando com a visão de Fidelis; Banov (2006, p. 87) “Treinar
significa qualificar, suprir carências profissionais, preparar a pessoa para
desempenhar tarefas específicas do cargo que ocupa.”
A figura a seguir mostra as razões geradoras da necessidade da aplicação
de um treinamento e desenvolvimento:
49
Diagnose da
organização que
aprende
Modernização
da organização
Recém-formados com
conhecimentos aquém do
desejável
Processo
de
T&D
Comprometiment
o da alta direção
Natureza das atividades
desenvolvidas pela
organização
Remanejamento de
pessoas
Falhas na
comunicação
Identificação de
metas
Figura 6: Razões geradoras da necessidade da aplicação de T & D
Fonte: Adaptado de Araujo (2006)
A figura 6 apresenta algumas razões geradoras das necessidades da
aplicação de treinamento e desenvolvimento na organização, pois a mesma
necessita uma equipe de profissionais bem preparados para conseguir manter um
bom nível de produtividade. O fator humano influi de maneira decisiva no nível de
desenvolvimento ou deterioração da organização.
A análise dos resultados visa comprovar que os valores consumidos em
treinamentos representam investimentos visando a consolidação de sua imagem. Os
critérios básicos para avaliar a eficácia do treinamento podem ser observados no
quadro a seguir:
Critério da relevância
Cumpre desenvolver prioritariamente os conhecimentos e
habilidades mais importantes para o bom desempenho das
tarefas.
Critério da transferibilidade
Os conhecimentos adquiridos nos programas de treinamento
devem ser passíveis de aplicação no trabalho cotidiano.
Critério do alinhamento sistêmico
Os comportamentos difundidos pelo treinamento num setor da
organização devem estender-se também ao sistema
organizacional como um todo, visando obter maior eficácia.
Quadro 8: Critérios de eficácia de treinamento
Fonte: Baseado por Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2008)
50
No quadro 8, foram apresentados os critério para a eficácia de treinamento.
Na percepção de Limongi-França (2007) o critério utilizado dependerá do
planejamento, mensuração, objetivos e custo da coleta de dados para avaliação.
Para que o treinamento possa ser considerado efetivo, deverá impactar uma ação e
uma reação por meio dos benefícios que o plano trouxer aos colaboradores e a
organização.
O treinamento pode ser considerado uma estratégia para o aumento da
produtividade, atuando como um agente motivador, por meio da satisfação do
funcionário, podendo auxiliar no desenvolvimento das pessoas dentro das
organizações.
• Desenvolvimento de Recursos Humanos
O ambiente das organizações requer o desenvolvimento voltado a
capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem.
Complementando com a visão de Gil (2006, p. 121) “[...] treinamento e
desenvolvimento vem servindo para ressaltar o papel das pessoas como o principal
patrimônio das organizações.”
O treinamento e o desenvolvimento caminham juntos, porem com objetivos
diferentes. Os planos de desenvolvimento motivam as pessoas da organização,
criam perspectivas de evolução e contribuem para a melhoria dos resultados, que é
um fator decisivo para o futuro das organizações. Está voltado para o crescimento
pessoal do empregado em direção a carreira futura e não ao seu cargo atual.
Desenvolvimento na percepção de Marras (2007, p. 167) “oferece ao treinando uma
macrovisão do business, preparando-o para vôos mais altos, a médios e longos
prazos.” Ainda para o autor o desenvolvimento deve estar sustentado na análise de
quatro fatores: interação de interesses entre indivíduos e organização; a saúde
organizacional; o momento organizacional e a análise e o gerenciamento das
mudanças.
Para Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2008, p. 220) “O desenvolvimento de
pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas
organizações.”
51
Na visão de Limongi-França (2007) o desenvolvimento é o processo de
longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos funcionários a fim de
torná-los membros valiosos da organização.
O desenvolvimento é um processo estratégico de mudança planejada que
visa a organização a crescer, ao mesmo tempo em que integra metas individuais,
grupais e empresariais. Ao desenvolver o colaborador busca-se despertar suas
potencialidades, permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de
resultados a fim de tornar os empregados em futuros membros valiosos
daorganização.
• Aprendizagem Organizacional
Uma das maneiras de manter funcionários atualizados é criar e aplicar,
dentro das organizações, o conceito de organização de aprendizagem.
Na visão de Ribeiro (2006, p.33) “Aprender diz respeito à aquisição de novos
hábitos, atitudes e comportamentos, após um treinamento específico ou novas
experiências.”
Uma organização de aprendizagem cria condições e estimula para que os
grupos de pessoas que trabalham juntas possam desenvolver suas capacidades e
trazer os resultados desejados pela organização. Para Takahashi e Fischer (2009) a
aprendizagem organizacional se traduz pela produção de uma nova competência:
uma habilidade de aplicar novos conhecimentos para melhorar o desempenho de
uma atividade, rotina ou processo adotado por uma organização.
Na percepção de Limongi-França (2007) os principais modelos de
aprendizagem são o modelo behaviorista, que o foco principal é o comportamento, e
o modelo cognitivo, que pode explicar melhor os fenômenos mais complexos, como
aprendizagem de conceitos e soluções de problemas.
As empresas conseguem desenvolver em seus colaboradores a capacidade
de inovação e rápida adaptação às mudanças. A organização propicia um ambiente
de condições favoráveis para a aprendizagem de seus colaboradores. Os
administradores devem criar organizações que aprendem.
Ainda para a autora citada, a aprendizagem constitui um evento interno, que
é inferido por meio do desempenho das pessoas.
52
2.1.2.5 Processos de Manter Pessoas
São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas.
Para Chiavenato (2004, p. 396) “Os processos de manutenção das pessoas
existem para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar
condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização [...]”.
Esse processo inclui higiene e segurança, qualidade de vida e relações com
sindicatos.
• Higiene e Segurança no Trabalho
Atualmente está muito presente a preocupação com o bem-estar geral e a
saúde dos funcionários no desempenho de suas atividades nas empresas. Na visão
de Steffen (2002) como o ambiente de trabalho é o local onde o trabalhador passa
grande parte do seu tempo, a manutenção da saúde depende, em grande parte, da
salubridade do ambiente ocupacional.
Higiene e segurança do trabalho para Marras (2007, p. 199) “É a área que
corresponde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho
relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção
quanto na de correção [...]”
Ainda para o autor a área de segurança do trabalho, também conhecida
como segurança industrial tem como preocupação a prevenção de acidentes no
trabalho e a eliminação de causas de acidentes no trabalho. Todo acidente é
provocado por um ato inseguro ou uma condição insegura.
Os acidentes de trabalho podem ser evitados com a utilização dos
equipamentos de proteção individual. Na visão de Nishide; Benatti e Alexandre
(2004) os trabalhadores devem receber equipamentos de proteção individual e
orientações, concentrando os esforços na eliminação dos perigos e riscos, não
permitindo interação direta entre os perigos e as pessoas.
A higiene no trabalho está voltada para a avaliação e o controle dos riscos
para a saúde dos empregados, visando a prevenção de doenças ocupacionais, que
tem por objetivo proteger a integridade física e mental do trabalhador, procurando
53
resguardá-lo dos riscos de saúde relacionados com o exercício de suas funções e o
ambiente físico do trabalho. Na visão de Fidelis; Banov (2006) a higiene no trabalho
envolve responsabilidades legais e morais de assegurar um local livre de riscos que
possam provocar danos à saúde física e mental do trabalhador.
Para Marras (2007) a higiene do trabalho relaciona-se direta e indiretamente
com a proteção a qualidade de vida do trabalhador e trata de questões ligadas à
saúde ocupacional como ergonomia, insalubridade, toxilogia, controles clínicos entre
outros.
É obrigação de cada empresa fornecer condições de saúde e bem-estar,
oferecendo um ambiente agradável para garantir maior produtividade e qualidade de
vida aos funcionários.
• Qualidade de Vida no Trabalho
As relações de trabalho na sociedade moderna passam por transformações
enfrentando uma nova realidade social com aumento de expectativa de vida, maior
tempo de vida trabalhando, maior consciência do direito a saúde, novos hábitos
comportamentais, responsabilidade social e consolidação do compromisso de
desenvolvimento sustentável.
Na percepção de Guidelli e Bresciani (2010) há
necessidade de uma escolha conceitual pelo que se compreende por qualidade de
vida no trabalho, de modo que as organizações possam tomar diretrizes que guiem
suas políticas de gestão de pessoas com foco no bem-estar dos funcionários no
trabalho.
Para Limongi–França (2004) existe uma crescente consciência da
importância da qualidade de vida para o administrador, independente da área de
atuação ou formação, sendo o chão de fábrica o tradicional alvo de programas de
saúde ocupacional e segurança no trabalho. A qualidade de vida no trabalho envolve
os cuidados médicos estabelecidos pela legislação de segurança e saúde no
trabalho até as atividades que envolvem as áreas de lazer e motivação dos
funcionários e empresas.
Na visão dos autores Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2008, p.229) “[...] o
investimento aplicado à área de trabalho resulta em maior produtividade e melhor
qualidade de vida para os empregados.” A mensuração dos níveis de satisfação dos
54
funcionários sobre suas condições de trabalho é uma questão chave para o sucesso
da empresa.
A qualidade de vida vem representada por condições facilitadoras que
implicam o bem-estar dos funcionários, quanto ao alcance do que ele busca no
pessoal e social.
• Relações com Sindicatos
As relações trabalhistas envolvem questões ligadas ao relacionamento das
organizações com os funcionários, que são representados pelos sindicatos.
O comportamento dos sindicatos depende, em grande parte, da forma como
os administradores conduzem a empresa. “As empresas que procuram cultivar
relações amistosas com os representantes de seus empregados podem até obter
benefícios por meio delas.” (LACOMBE, 2007, p.273).
Na visão de Gall (2008) O papel dos sindicatos é defender os interesses
como “o estudo e a defesa dos direitos, assim como interesses materiais e morais,
tanto coletivos como individuais, das pessoas abrangidas por seus estatutos.
Complementando com a percepção de Costa (2003) os sindicatos podem avançar
na construção de um padrão de relações de trabalho mais democrático, se puderem
aproveitar os espaços e o próprio discurso de participação das empresas na defesa
dos interesses dos trabalhadores.
Na medida em que a empresa é percebida como justa e correta, os
funcionários passam a contribuir positivamente para alcance do sucesso da mesma.
2.1.2.6 Processos de Monitorar Pessoas
São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, e sistemas de informações
gerenciais.
55
• Banco de Dados
O banco de dados é a base dos sistemas de informações e guardam de
maneira organizada e precisa as informações relacionadas a um determinado
assunto em uma determinada ordem. Na visão de Chiavenato (2004, p. 465) “O
banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de
informações.”
O sistema gerenciador do banco de dados é usado para armazenar as
informações possibilitando aos interessados, consultar e se basear para a tomada
de decisões. Para o mesmo autor o banco de dados funciona como um sistema de
armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis
para o processamento e obtenção de informações.
Para Resende (2004) o sistema de banco de dados deve garantir uma visão
abstrata para o usuário, e essa abstração se dá em três níveis:
- Nível de visão do usuário: as partes do banco de dados que o usuário tem acesso
de acordo com a sua necessidade individual;
- Nível conceitual: definem quais dados que estão armazenados e qual o
relacionamento entre eles;
- Nível físico: é o nível mais baixo de abstração, em que define como os dados estão
armazenados.
Heuser (1998) complemente que para manter um banco de dados, é usado
um sistema de informação ou gerencia de banco de dados.
• Sistemas de Informações de Recursos Humanos
A informação está entrando numa nova era. O novo paradigma tecnológico
se estabelece paralelamente às outras mudanças. Assim como a nova organização,
o sistema de informação nesse novo contexto é aberto e opera em rede.
Na visão de Chiavenato (2004) o conceito de sistema de informações está
relacionado com a tecnologia de informação e envolve um computador, ou uma rede
de microcomputadores e programas específicos para processar dados e
informações. Sistemas de gerencia de banco de dados para Heuser (1998) é o
56
software que incorpora as funções de definição, recuperação e alteração de dados
em um banco de dados.
Para competir com maior eficácia, as organizações estarão não só
introduzindo estratégias de custos, agilidade, qualidade e compressão do tempo em
seus ciclos operacionais, mas também implementando novas tecnologias da
informação.
Na percepção de Rosini e Palmisano (2006), sistemas de informações
gerenciais são utilizados em pequenas e simples rotinas para sumariar, condensar,
e comparar dados, sendo o contrário dos modernos modelos matemáticos ou
técnicas estatísticas.
2.1.3 Desafios da Gestão de Pessoas
O desafio da gestão de pessoas é a busca por processos de gestão que
visem a satisfação de seus funcionários, para que motivados executem suas tarefas
com eficiência e eficácia. Para Chiavenato (2004) um desafio da área de recursos
humanos na competitividade organizacional está na maneira de lidar com as
pessoas, de buscar no mercado de trabalho, integrar, desenvolver, capacitar,
orientar, recompensar, monitorar e controlar.
Na visão de Pontes (2009) gerenciar pessoas é a preocupação de muitas
organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a
participação de um grupo eficaz e motivado, liderado por um gestor que possa lidar
com os desafios estratégicos da atividade.
Para gerenciar e administrar uma organização requer conhecimento,
habilidade, informação e criatividade para vencer os desafios e conseguir formar e
manter profissionais. Os desafios da gestão de pessoas estão na terceirização,
clima organizacional, liderança, motivação e cultura organizacional.
Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2008) para atender as expectativas e
necessidades dos indivíduos e equipes de trabalho deve convidarar os impactos das
variáveis das estratégias de gestão de pessoas.
57
2.1.3.1 Terceirização
Na era industrial as empresas tinham a necessidade de ser auto-suficientes,
diferente dos dias atuais onde as empresas buscam interagir com as entidades
externas na forma de parcerias e alianças estratégicas. A tendência é a terceirização
de serviços que visa favorecer a economia, aumentar a produtividade da empresa e
reduzir os encargos trabalhistas. Corroborando com Marras (2007) ”a terceirização é
o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou serviço a um profissional
ou
empresa
sem
vínculo
empregatício
com
a
tomadora
desse
serviço,
estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados,
entre outras.”
Para Luz (2003) as empresas estão se concentrando em suas atividades
principais e transferindo para terceiros suas atividades acidentais, com o propósito
de diminuir custos, melhorar a eficiência ou a qualidade e para concentrar na sua
atividade principal.
Os novos tempos se caracterizam pela firme disposição dos clientes de
interagir com as organizações que sejam éticas, tenham boa imagem institucional no
mercado, e atuem de forma ecologicamente responsável.
Para Gil (2006) a finalidade da terceirização não é cortar custos, e sim
aumentar a produtividade. Os aspectos positivos e negativos na contratação da
terceirização podem ser observados no quadro a seguir:
Aspectos positives
Aspectos negativos
Otimização dos services
Risco na administração da empresa e dos services
Melhoria na administração do tempo na
empresa
Mudança da estrutura de poder e autoridade dos
serviços
Menor custo operacional fixo
Responsabilidade nos aspectos legais da
terceirização
Da avaliação do desempenho individual para
o do processo
Compartilhar conhecimentos com os terceiros
Aumento da especialização do processo
Contrato de risco
Quadro 9: Aspectos positivos e negativos na contratação da terceirização
Fonte: Adaptado de FIDELIS, BANOV (2006)
58
Com os aspectos apresentados no quadro 9, pode-se avaliar a viabilidade
de implantar a terceirização de serviços nas organizações. A terceirização na
percepção de Araujo (2006, p.271) é “[...] um forte argumento no sentido de prover a
organização de condições mais adequadas de competir e sobreviver para focar suas
dinâmicas direcionadas quase que exclusivamente em seus produtos e/ou serviços.”
2.1.3.2 Clima Organizacional
O clima organizacional nas organizações é a qualidade do ambiente que é
percebida pelos membros dentro da organização, e influencia no comportamento
dos funcionários, para a satisfação ou insatisfação com o trabalho.
Na visão de Lacombe (2007) o clima organizacional está vinculado a
motivação, a lealdade e a identificação com a empresa, a colaboração entre as
pessoas, ao interesse no trabalho, a facilidade das comunicações, aos
relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, a integração da
equipe e outras variáveis intervenientes.
A tendência é que as organizações ampliem seu papel, deixando de ser
somente unidades de produção de bens e serviços para serem espaços sociais.
Como ressalta Gall (2008) avaliar a qualidade das relações interpessoais ou grupais,
delinear o jogo de forças e identificar o risco de conflitos são funções do clima
organizacional.
É compromisso da área de recursos humanos das organizações tornar a
mão de obra satisfeita e motivada, proporcionando um bom clima organizacional,
buscando alternativas para que a insatisfação não ocorra e a produtividade continue.
Na percepção de Fidelis; Banov (2006) o clima organizacional pode ser
medido por meio de:
a) Índices de absenteísmo, rotatividade e demissão;
b) Avaliação de desempenho;
c) Entrevistas e questionários aplicados aos empregados;
d) Caixas de reclamações/sugestões;
59
2.1.3.3 Liderança
A liderança deve ser formada por meio da influência, sem imposições para
moldar os objetivos da empresa, motivar o comportamento para a realização destes
objetivos e ajudar a definir a cultura da organização. “Os lideres influenciam as
pessoas por meio do poder de que dispõem.” (LACOMBE, 2007).
Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que
emerge é a liderança. Na visão de Chiavenato (2005, p.183) “Ela é definida como
uma influencia interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo
de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.”
Um fator que parece revestir-se de grande importância é a qualidade da
liderança exercida. A liderança deve ser formada por meio da influência, sem
imposições para moldar os objetivos do grupo ou da empresa, motivar o
comportamento para a realização destes objetivos e ajudar a definir a cultura da
organização. Para Gil (2006) a forma de direção baseada no prestigio pessoal e na
aceitação dos subordinados é definida como liderança.
As organizações na visão de Marras (2007, p.39) “[...] adotam e difundem o
papel de líder organizacional, como sendo aquele que faz o grupo participar, que
delega responsabilidades (e não só tarefas) e que o recompensa a altura (não só
financeira, mas psicologicamente também).”
Para ser bem sucedido como líder, deve saber lidar com os aspectos
relativos a motivação, a comunicação, as relações interpessoais, ao trabalho em
equipe e a dinâmica do grupo.
2.1.3.4 Motivação
O estudo da motivação procura compreender os propósitos e motivos que as
pessoas tem no trabalho, se trabalham porque gostam do que fazem, ou em simples
razão do dinheiro. A motivação está contida dentro das pessoas e pode ser
influenciada por fatores externos ou fatores internos dentro das organizações. Para
os autores Fidelis e Banov (2006, p.175),
60
A motivação é um mecanismo que somente cada indivíduo pode acionar
como uma revolução interior. Somos compostos por hábitos que
desenvolvemos e a motivação é uma abordagem de dentro para fora,
centrada em princípios e baseada nas atitudes e comportamentos, voltandose para a eficácia pessoal, interpessoal e professional.
As pessoas são motivadas quando os seus postos de trabalham oferecem
perspectivas de reconhecimento e crescimento dentro da organização. Atualmente,
os empregados esperam um maior grau de envolvimento, maior participação,
autonomia, responsabilidade, menor grau de supervisão e controle. Para que as
pessoas sintam-se motivadas e possam atingir seus objetivos pessoais
e
organizacionais, o ambiente que estão inseridas precisa ter um clima adequado
onde a ética e o respeito prevalecem.
Para compreender o processo motivacional, várias teorias foram criadas.
Entre elas estão a teoria de Maslow, que identifica que a motivação dos indivíduos
objetiva satisfazer certas necessidades, partindo das primárias, ou fisiológicas, as
necessidades de segurança, social, de estima e de auto-realização. “Segundo
Maslow, o principio básico da motivação é: uma necessidade satisfeita não é um
motivador de comportamento.” (LACOMBE, 2007, p.130).
Herzberg criou a teoria dos dois fatores, que destaca que o primeiro fator
causa satisfação e motivação, mas a sua falta não necessariamente causa
insatisfação ou desmotivação, estes são os fatores motivacionais. E os fatores
higiênicos, são aqueles que não motivam, sua presença não necessariamente causa
satisfação, enquanto que sua ausência causa a insatisfação (CHIAVENATO, 2004).
Ainda para o autor citado pode-se destacar que há três ações básicas que a
administração de recursos humanos deve programar para trabalhar o campo
motivacional:
Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e
profissionais;
Não
desmotivá-los
com
ambientes,
condições
e
políticas
inadequadas.
Proporcionar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de
permitir um nível médio de qualidade de vida muito próximo do
desejado.
As necessidades, a partir da teoria de Maslow, aparecem na seguinte
ordem, conforme o quadro a seguir.
61
Auto-realização
Estima
Sociais
• Trabalho criativo e desafiante
• Diversidade de tarefas e
autonomia
• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados
• Reconhecimento e orgulho
• Oportunidades de promoçoes
• Amizade dos colegas
• Espírito de equipe
• Executivo amigável
Segurança
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego
Fisiológicas
• Intervalos de descanso
• Conforto físico
• Horário de trabalho flexível
Figura 7: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005)
A figura apresenta as todas as necessidades humanas de forma abrangente
caracterizadas por Maslow, definindo um padrão de prioridade que acredita ser
seguido pelas pessoas. Baseia-se na hierarquia das necessidades humanas que
mostra como as empresas podem ser mais competitivas e atrair a melhor mão-deobra do mercado. A motivação estaria ligada à busca da satisfação das
necessidades (BANOV, 2004).
Complementando com a visão de Gil (2006, p. 206) “A teoria de Maslow é
particularmente importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas
não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e
atenção dos outros.”
Também cabe destacar a visão de Chiavenato (2005) que Maslow traça o
perfil do indivíduo motivado e do não motivado. O motivado freqüentemente realça
62
empatia, bom humor e dinamismo, enquanto o não motivado usualmente é
agressivo, desinteressado, mau-humorado e inacessível.
2.1.3.5 Cultura Organizacional
A cultura de uma organização nasce através das crenças e valores de seus
fundadores e, ao longo do tempo, de seus dirigentes. A cultura organizacional
influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização.
A vantagem competitiva da organização está na construção de uma cultura forte,
homogênea, compartilhada por todos e para isso é necessário o uso dos processos
de recursos humanos.
A permanência das pessoas envolvidas no processo é vital para o
surgimento de uma identidade. A empresa que muda com freqüência o quadro de
funcionários não desenvolve uma cultura em que as pessoas se orientem e criem
essa identidade. Cabe destacar as idéias de Lacombe (2007) que uma cultura bem
definida garante consistência e coerência nas ações e decisões, proporcionando, em
média, melhores condições para alcançar as metas.
Para Sucesso (2007) o conjunto de valores e crenças característicos de uma
organização, determinado por esforço coletivo de aprimoramento é denominado
cultura organizacional.
Complementando com o autor Luz (2003) a cultura organizacional é
entendida como o conjunto de atributos físicos e psicossociais de uma organização
que caracteriza o seu modo e determina a sua identidade.
Ainda para o mesmo autor a cultura se manifesta de diferentes modos no
comportamento dos funcionários: seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como
as pessoas são tratadas, os assuntos preferencialmente discutidos, pelo vestuário
dos funcionários e a forma como se apresentam.
A cultura determina como a organização é estruturada, quem se reporta a
quem, qual é o grau de centralização ou descentralização, quais são os mecanismos
usados para a integração, como se processam as informações e como são as redes
de comunicações informais. São informações precisas sobre o comportamento da
empresa. Para conhecer a cultura devem-se observar os comportamentos das
63
pessoas e seus fluxos. Alguns elementos da cultura organizacional podem ser
observados na figura 8:
Ambiente organizacional
Rituais
Mitos organizacionais
Microculturas
Símbolos
Contraculturas
Linguagem doméstica
Regras e regulamentos
Ritos
Figura 8: Elementos formadores da cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Araujo (2006)
Os elementos formadores da cultura organizacional relacionados na figura 8
muitas vezes apresentam-se combinados, ficando difícil visualizá-los de maneira
estanque. Mas ao apresentar cada item separadamente tem uma importância e uma
responsabilidade na formação da cultura da organização (ARAUJO, 2006).
Para Luz (2003, p.14) “[...] a cultura de uma empresa acaba reforçando o
comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e
repudiando o que pode ser evitado.”
A adaptação a cultura organizacional pode ser de extrema importância no
que diz respeito ao clima e a motivação dos colaboradores, refletindo nos recursos
humanos da organização.
Considerando que as pessoas são o principal recurso de uma organização
este estudo realizado na área de recursos humanos teve etapas estabelecidas, para
atingir o objetivo no desenvolvimento do trabalho foram seguidos parâmetros,
baseados em utilização de conceitos de assuntos pertinentes e temas chaves
seqüencialmente adaptados.
A fundamentação teórica possibilitou enfatizar os aspectos que devem ser
considerados na elaboração de um diagnóstico na área de recursos humanos no
caso do presente estudo na Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza, permitindo o
desenvolvimento da pesquisa de campo.
64
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa de campo realizada na
empresa Serviçal – Serviços Auxiliares de Limpeza Ltda, com o objetivo de realizar
um estudo na administração de recursos humanos da empresa, destacando a
caracterização da empresa e os demais objetivos.
3.1 Caracterização da Empresa
Este item apresenta as origens da empresa Serviçal Serviços Auxiliares de
Limpeza, seu histórico, missão, visão, valores, área de atuação, principais clientes,
principais fornecedores, principais concorrentes e organograma.
3.1.1 Histórico
Iniciou as atividades em 1977, com a sociedade dos irmãos Sr. José
Augusto Pereira dos Anjos e Sra. Carmen T. Pereira dos Anjos Stimamiglio, com
uma pequena empresa com 100 colaboradores em Lages, denominada Orsegups,
com a atividade principal voltada para vigilância, e a terceirização de serviços de
limpeza e conservação estava como uma atividade secundária.
A administração bem sucedida propiciou a fundação da Serviçal, em 1984,
especializada em limpeza, conservação e serviços terceirizados.
Após 30 anos de sucesso, a Orsegups, especializada na area de vigilância,
foi vendida no final de 2008, permanecendo sob diretoria do Sr. José Augusto e de
sua esposa Sra. Rita de Cássia Narciso dos Anjos a empresa Serviçal.
A Serviçal conta atualmente com aproximadamente 600 colaboradores,
distribuídos nas filiais em Lages, Joinville, Blumenau , São José e na matriz em
Itajaí.
65
3.1.2 Missão, Visão e Valores
As organizações antes mesmo de iniciarem suas atividades, devem preparar
algumas diretrizes para o bom funcionamento das atividades, como por exemplo
missão, visão e valores.
• Missão
A missão da empresa objeto do estudo é “garantir a satisfação do cliente
prestando serviços com qualidade, ética e segurança.”
Na visão de Chiavenato (2004, p. 36), a missão “define o papel da
organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser
e de existir.”
Complementando com a percepção de Oliveira (2007) a missão tem por
finalidade traduzir o sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas de
atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
• Visão
A visão da empresa representa e proporciona o delineamento do
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.
Na opinião do autor Oliveira (2007, p.65) “Visão é conceituada como os
limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.”
O autor Chiavenato (2004) compreende a visão como o que a organização
deseja ser no futuro, esta é fortemente inspiradora e explica porque as pessoas se
dedicam para o sucesso da organização. Por meio da visão a empresa informa a
pretensão futura para todos os seus parceiros. Para isso estes parceiros precisam
sentir fazendo parte e com uma visão clara, motivando e estimulando para a
alcançar os objetivos organizacionais.
Seguindo este preceito a visão da Serviçal é “Crescer continuamente através
da inovação e ser reconhecida como uma excelente prestadora de serviços na área
de asseio e conservação.
66
• Valores
Os valores são os princípios que orientam ao planejamento e o caminho que
a organização deverá seguir para obter os resultados que busca por meio da missão
e visão.
Os valores definidos são foco no cliente, espírito de equipe, ética,
comprometimento e iniciativa, que norteiam o comportamento dos colaboradores no
dia-a-dia da empresa.
Para o autor Oliveira (2007, p.66), “Os valores representam o conjunto dos
princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentação para todas as suas principais decisões.”
Se estes valores forem efetivamente verdadeiros, podem servir também de
sustentação da vantagem competitiva da empresa.
3.1.3 Estrutura Organizacional
A empresa tem uma administração geral que fica a cargo da diretoria, sendo
que todos os escritórios possuem autonomia por meio de seus coordenadores para
tomar decisões estratégicas visando o bom atendimento ao cliente e o bem estar da
empresa.
O organograma, como ressalta o autor Chiavenato (2004), é o gráfico que
representa a estrutura formal da empresa e define quanto à hierarquia, órgãos,
canais de comunicação e cargos que o compõe. Seguindo a mesma lógica, Marras
(2007) denomina estrutura organizacional o conjunto de funções, cargos, relações e
responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa.
O
organograma
da
empresa
está
determinado
na
figura
9:
67
Diretoria
Diretoria e gerência
Departamento
Operacional
Departamento
Comercial
Coordenador
comercial
Coordenador
Operacional
Supervisor Itajaí
Consultor
comercial
Supervisor Itajaí
Estagiário
Comercial
Departamento
Financeiro
Coordenador
marketing
Office-boy
Contas a
pagar
Contas a
receber
Departamento de
Recursos Humanos
Compras
Coordenador de
Recursos Humanos
Assistente de Recursos
Humanos
Assistente de Recursos
Humanos
Supervisor Itajaí
Auxiliar de Recursos
Humanos
Supervisor Balneário
Camboriú
Telefonista
Supervisor Blumenau
Supervisor Joinville
Supervisor São José
Supervisor Lages
Figura 9: Organograma da empresa
Fonte: Dados secundários
68
A figura 9 mostra o organograma da Serviçal, que na visão de Chiavenato
(2004) é do tipo Clássico e de autoridade de linha, que é mais utilizado dentre os
tipos por apresentar as características mais relevantes da estrutura organizacional,
conferindo ao superior as ordens.
3.1.4 Área de Atuação
A empresa está localizada nos principais centros industriais em Santa
Catarina, com a matriz em Itajaí e filiais em Blumenau, São José, Joinville e Lages.
A maior parte dos clientes da Serviçal estão localizados na cidade de Itajaí e
região e utilizam os serviços da Serviçal para auxiliar em suas atividades de limpeza
e conservação de ambientes.
3.1.5 Principais Clientes
A Serviçal apresenta clientes empresas comerciais, industriais, instituições
de ensino, hospitais e condomínios. Entre os clientes cadastrados no banco de
dados da Serviçal, destacam-se como principais clientes: Univali, Karsten, Teconvi,
Teporti, Hospital Pequeno Anjo, Supermercado Fort Atacadista, Padra Imóveis,
Itazem, Coopercarga.
3.1.6 Principais Fornecedores
Para o bom funcionamento do atendimento aos clientes, a empresa conta
com um grande número de fornecedores cadastrados, que atendem com
regularidade as necessidades da mesma. Os principais fornecedores podem ser
visualizados no quadro 10 a seguir.
69
Produtos
Fornecedores
Materiais de limpeza
Melhoramentos, Copapel e Distribuidora Kuerten
Equipamentos de limpeza
Melhoramentos e Copapel
Uniformes
Loja do Guarda Pó e Raffagui
Quadro 10: Principais fornecedores
Fonte: Dados primários
A empresa mantém uma parceria com os principais fornecedores
apresentado no quadro 10, sendo atendidos com qualidade e prazos adequados.
Além destes, existem fornecedores comuns para insumos, materiais de expediente,
manutenção das instalações, prestadores de serviço, locação de veículos, são
adquiridos de fornecedores da região e prestam um bom atendimento.
3.1.7 Principais Concorrentes
Em seu ramo de atuação, a Serviçal compete com empresas do mesmo
ramo de prestação de serviços de limpeza e conservação de ambientes localizada
na cidade de Itajaí, e nas localidades que estão situadas as filiais.
3.2 Resultado da Pesquisa
Esta etapa do trabalho apresenta o resultado da pesquisa realizada com a
finalidade de realizar um estudo na administração de recursos humanos da Serviçal
Serviços Auxiliares de Limpeza.
70
3.2.1 Pontos fortes e fracos da empresa na visão do dirigente da
Serviçal
Este item atende ao primeiro objetivo do presente trabalho, por meio de
entrevista não estruturada, aplicada com o dirigente da Serviçal, como pode ser
observado nos quadros que apresentam os pontos levantados.
Com relação aos pontos fortes, observam-se as respostas do entrevistado
no quadro 11.
PONTOS FORTES
POSSÍVEIS CAUSAS
Marca reconhecida no mercado
A Serviçal trabalha com qualidade e por fazer
parte do Grupo Orsegups até o ano passado,
abriu muitas portas para conquistar mercado de
atuação.
Localização geográfica estratégica
A Matriz e as filiais estão localizadas em pontos
estratégicos, conseguindo atender os maiores
centros industriais no mercado.
Tempo de atuação no mercado
A empresa atua a mais de 20 anos no mercado,
atendendo clientes renomados e trabalhando
com profissionais qualificados.
Estrutura veicular adequada
“A empresa possui veículos adequados para
transporte de pessoas em todas as unidades”.
Quadro 11: Pontos fortes da Serviçal
Fonte: Dados primários
Observa-se no quadro 11 os 4 pontos fortes da Serviçal, por meio de uma
entrevista realizada com o dirigente da empresa.
Nota-se que em relação a marca, na visão do dirigente, é reconhecida e está
há 26 anos no mercado garantindo um serviço com segurança e qualidade, e por ser
destaque na região pode ser um fator de atração de funcionários. Possui também
um investimento na área de marketing, visando uma ampliação de mercado. Para
Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) o fato de a marca ser um recurso intagível contribui
para a sustentabilidade como uma vantagem competitiva. Os recursos intangíveis
são menos visíveis e mais difíceis de serem entendidos e imitados pela
concorrência.
A empresa iniciou em Lages, e foi expandindo pelo estado, conseguindo
atender diversas regiões por meio da matriz e das filiais distribuídas no estado. A
localização das unidades coloca a Serviçal à frente por estar nos pólos industriais de
Santa Catarina, conseguindo atender toda a região próxima.
71
Como a empresa trabalha com clientes renomados necessita de mão de
obra qualificada, a fim de assegurar e garantir sua missão perante os clientes.
Quando o cliente contrata um serviço terceirizado, na visão dos autores, busca o
maior valor, e somente delegará tarefas a empresas que possuam competência
essencial em termos de desempenho.
A estrutura veicular da empresa conta com uma frota de 11 carros
distribuídos nas unidades, conseguindo realizar o transporte de funcionários para os
postos de trabalho, fazer a entrega dos produtos e realizar também um trabalho
comercial, definidos por escala e roteiros previamente programados.
Estes pontos podem ressaltar como a empresa está em relação às outras
organizações da região, podendo assim utilizar estes fatores de maneira favorável e
estratégica no momento das admissões e até mesmo para a respectiva valorização
dos benefícios oferecidos.
Já, em relação aos pontos fracos e possíveis causas, o quadro 12 apresenta
as respostas do entrevistado.
PONTOS FRACOS
Falta de planejamento estratégico de longo
prazo
POSSÍVEIS CAUSAS
“A empresa Serviçal opera há 15 anos com a
terceirização de serviços de limpeza e
conservação, entre outros. Há cerca de dois
anos a empresa que fazia parte do grupo
Orsegups, separou-se e iniciou suas atividades
isoladamente. Atualmente, a empresa não
possui um plano estratégico formal e não tem
planejamento de ações futuras definidas.”
Redução no número de clientes
“Há uma um número relevante de empresas que
estão oferecendo serviços na região no ramo de
limpeza com preços abaixo do mercado, e a
Serviçal não está conseguindo competir no
preço e vem perdendo alguns clientes.”
Absenteísmo / Rotatividade de pessoal
“O absenteísmo e a rotatividade é uma
preocupação da área de recursos humanos que
gera insatisfação nos clientes e um custo
elevado para a Serviçal.”
Falta de treinamentos técnicos
A Serviçal sempre se preocupou com
treinamentos técnicos e comportamentais para
os funcionários. Os treinamentos técnicos
mantêm a qualidade na prestação dos serviços
e os comportamentais mantêm os funcionários
motivados e proporciona que eles se sintam
reconhecidos pela empresa.
Quadro 12: Pontos fracos da Serviçal
Fonte: Dados primários
72
Nota-se que a falta de articulação das operações da empresa acarretam
deficiências em todas as áreas, especialmente nas áreas comercial e operacional,
afetando o resultado como um todo. A empresa necessidade de planejamento com
analise situacional, de mercado, financeira e de estrutura. Também se faz
necessária a estruturação da organização com definição de organograma, funções e
processos.
Com a crescente oferta deste segmento de serviço no mercado, por parte de
empresas iniciantes e desestruturadas, e ainda pela ação dos principais
concorrentes, forçando a manutenção de preços bem abaixo de índices ideais de
lucratividade, verificou-se que a empresa vem apresentando uma redução constante
em sua carteira de clientes, e com isso acarretou uma queda no faturamento,
causando um grande impacto na administração do capital de giro da empresa.
O absenteísmo e rotatividade são comuns nas empresas neste ramo de
atividade, justificado pelo fato dos salários baixos e quantidade de pessoas que
compõe a família ser elevado, fatores observados pela acadêmica pelo fato de
trabalhar na empresa.
A empresa vem sofrendo com problemas no processo de contratação de
mão-de-obra, principalmente pela escassez de pessoas dispostas a trabalhar neste
tipo de atividade. Isso acarreta a contratação por demanda e não por seleção e
produz efeitos nocivos na qualidade do serviço, no clima organizacional e
principalmente no índice de absenteísmo.
Os serviços oferecidos têm variado em padrão de qualidade, uma vez que a
empresa não tem realizado treinamentos técnicos, apenas comportamentais.
3.2.2 Entrevista semi-estruturada com coordenadores para detectar
como a empresa administra seus funcionários
Com o intuito de identificar a percepção dos coordenadores da Serviçal em
relação aos procedimentos de recursos humanos foi realizada uma entrevista semi
estruturada por meio de perguntas abertas. Os entrevistados serão denominados em
A e B para a preservação de suas identidades.
73
No quadro 13 observam-se ainda questões relacionadas aos pontos fortes e
fracos da empresa adotados na Serviçal.
PONTOS FORTES E FRACOS
Quais os pontos fortes e
fracos da empresa?
ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO B
Pontos fortes
Os pontos fortes são a
presença da diretoria e tempo
de atuação da empresa.
Os pontos fortes são a marca
reconhecida e o salário em
dia.
Pontos fracos
Os pontos fracos são falta de
planejamento estratégico e da
atuação da área de marketing.
Os pontos fracos são a falta de
comunicação entre os
supervisores e seus
subordinados, equipamentos
defasados e alta rotatividade.
Quadro 13: Procedimentos de recursos humanos na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
Nota-se que os pontos fortes levantados pelos coordenadores são variáveis
internas, controláveis pela empresa e que proporcionam condições favoráveis ao
andamento dos processos administrativos.
Porém, percebe-se pontos fracos da empresa que também são controláveis,
mas causam não proporcionam condicões favoráveis, e prejudicam os processos da
empresa, sendo assim, problemas a serem resolvidos.
No quadro 14, segue respostas dos coordenadores com relação aos fatores
que causam satisfação e insatisfação nos funcionários.
FATORES QUE CAUSAM SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO
Cite três fatores que causam
satisfação e três fatores que
causam insatisfação nos
funcionários?
ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO B
Fatores que causam
satisfação
Os fatores que causam maior
satisfação é o pagamento do
salário em dia e o ambiente de
trabalho.
Os três fatores que causam
maior satisfação é o
pagamento do salário em dia,
ambiente de trabalho e horário
de trabalho.
Fatores que causam
insatisfação
Os fatores que causam
insatisfação são demora para
entrega das cestas básicas, os
procedimentos para atestados
médicos e problemas de
comunicação entre o
funcionário e supervisor.
Os três fatores que causam
maior insatisfação são o
salário baixo, falta de
treinamentos e falta de
reconhecimento pelo trabalho.
Quadro 14: Fatores que causam satisfação e insatisfação na visão dos supervisors
Fonte: Dados primários
74
Quanto aos fatores que causam maior satisfação, os pesquisados apontam
o salário em dia, que é prioridade para a empresa.
Porém são apontados vários fatores que causam insatisfação, como falta de
treinamentos, falta de reconhecimento pelo trabalho realizado, que são apontados
também pelos funcionários. Todos esses fatores estão relacionados a percepção
dos funcionários apontada na pesquisa realizada. O autor Dutra (2006) ressalta que
a organização tem várias formas de recompensar, como o reconhecimento, por meio
de um elogio, de uma carta de um prêmio, um aumento salarial ou mesmo,
promoções com desafios maiores.
Estão relacionadas no quadro 15 as respostas relativas aos procedimentos
de recursos humanos.
PROCEDIMENTOS DE
RECURSOS HUMANOS
ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO B
Quais os critérios que a
empresa utiliza para manter os
funcionários informados sobre
os serviços realizados?
Os funcionários têm
conhecimento somente do
trabalho que realizam ou por
meio de programa de
marketing da empresa.
Os funcionários têm
conhecimento somente do
trabalho que realizam.
Quais os critérios que a
empresa utiliza para repassar
aos funcionários as normas e
regulamentos estabelecidos na
área de recursos humanos?
Os funcionários têm
conhecimento por meio da
integração e manual do
colaborador, porém não há
cobrança.
As informações são passadas
no manual do colaborador ou o
supervisor orienta.
Quadro 15: Procedimentos de recursos humanos
Fonte: Dados primários
Observando o quadro 15 com relação aos procedimentos de recursos
humanos, nota-se que a empresa não tem preocupação em manter os funcionários
atualizados, comparando as respostas dos coordenadores da empresa com a
percepção dos funcionários que um número relevante afirma sempre e quase
sempre não receber informações da empresa.
Referente às normas e procedimentos da empresa, os entrevistados expõe
que são fornecidas as informações no momento da integração ou pelo supervisor.
Cabe a empresa avaliar esse procedimento utilizado, para futuramente propor
melhorias, que visem uma melhor entendimento dos funcionários referente as
normas e procedimentos adotados pela Serviçal, que é de fundamental importância
para a empresa trabalhar com mais agilidade e organização.
75
No quadro 16 estão enfatizadas as respostas relativas ao processo de
agregar pessoas.
PROCESSOS DE AGREGAR
PESSOAS
ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO B
Como a empresa identifica a
necessidade de contratar
novos funcionários?
O supervisor de cada posto de
trabalho que verifica a
necessidade e passa para a
área de recursos humanos.
A necessidade de contratação
surge conforme a necessidade
do cliente, ou por meio dos
demitidos e demissionários.
Que tipo de informações é
repassado aos funcionários no
posto de trabalho?
Informações sobre as
atividades que o funcionário
deverá exercer.
O funcionário recebe
orientações das atividades que
terá que realizar.
Que processos são utilizados
para recrutar e selecionar os
funcionários?
Panfletagens, anúncios e o
programa de indicação interno
“Indique um amigo”
O recrutamento é realizado por
meio de panfletagens,
anúncios em jornais e
agências de emprego.
Quadro 16: Processo de agregar pessoas
Fonte: Dados primários
Nota-se no quadro 16 que a necessidade de contratação é estabelecida pela
área operacional, por iniciativa da coordenação ou dos supervisores estarem
solicitando ao recrutador a contratação, que por meio de uma requisição de pessoal
passam as informações necessárias para a devida contratação ao departamento de
recursos humanos.
Além disso, deve considerar as informações contidas nas descrições do
cargo bem como os pré-requisitos estabelecidos pelo cliente e responsabilidades
esperadas. Todas essas informações auxiliam na escolha do candidato ideal e
também são repassadas aos candidatos com a finalidade de avaliarem se as
funções do trabalho estão de acordo com os seus interesses.
Para realizar o recrutamento são utilizadas várias técnicas, principalmente
divulgação por meio de cartazes, anúncios em jornais e indicação. Cabe a
importância do recrutador no apoio dessa atividade, para selecionar a pessoa com o
perfil mais adequado para o cargo. Com isso, aumenta a possibilidade de ter na
organização
um
profissional
produtivo
e
comprometido
com
a
eficácia
organizacional. Para Araújo (2006), nos processos de selecionar deve-se aplicar a
técnica mais compatível de mão de obra a ser recrutada.
Com relação ao processo de aplicar pessoas, o quadro 17 identifica a
percepção dos coordenadores.
76
PROCESSOS DE APLICAR
PESSOAS
ENTREVISTADO A
Como os funcionários têm
conhecimento de suas
atribuições e
responsabilidades?
O supervisor que passa as
informações, ou o cliente onde
o funcionário está executando
o serviço. Em alguns clientes, o
funcionário cria intimidade com
o cliente e acaba atrapalhando
o trabalho do supervisor, que
perde autoridade sobre o
funcionário.
O supervisor passa para os
funcionários as informações
necessárias.
De que forma os funcionários
são avaliados e quem avalia?
“O cliente avalia e as
avaliações são por observação.
“Tem casos que o cliente
acaba mantendo o funcionário
por pena.”
“Os funcionários são avaliados
por observação e histórico na
empresa. São avaliados pelo
supervisor e pelo cliente.”
Recebem o feedback do seu
trabalho por meio de elogios,
diálogos e em reuniões por
meio dos supervisores.
O supervisor passa o feedback
para os funcionários.
Como os funcionários recebem
o feedback?
ENTREVISTADO B
Quadro 17: Processo de aplicar pessoas
Fonte: Dados primários
No quadro 17 percebe-se que é necessário que a empresa fique atenta com
relação as atribuições e responsabilidades dos funcionários. É uma função dos
supervisores, porém os clientes atrapalham em alguns casos, devido ao funcionário
criar intimidade com o cliente, e o supervisor perde a autoridade perante o
funcionário. É importante verificar este processo, visto que um número significativo
de funcionários, raramente tem conhecimento de suas atribuições, e isso pode
acarretar em falta de qualidade no trabalho prestado ao cliente.
Os entrevistados constatam que a empresa recorre a dois meios de
avaliação de desempenho, sendo o supervisor e o cliente os avaliadores.
A
avaliação inclui oportunidades como rever o desempenho, planejar o trabalho e
função futura, reforçar e ampliar ou identificar as necessidades.
Em relação as avaliações realizadas, é de extrema importância que os
colaboradores recebam feedback pelo trabalho realizado, e isso também os
coordenadores notam quando afirmam que não existe um padrão para realizar o
feedback, mas que repassa ao supervisores para que estes realizem este retorno
para seus funcionários.
A seguir, será apresentado o quadro 18 com as respostas dos
coordenadores em relação ao processo de recompensar pessoas.
77
PROCESSOS DE
RECOMPENSAR PESSOAS
ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO B
Como a organização tem
conhecimento que os salários
dos funcionários são iguais, ou
melhores do que os praticados
pelas empresas do mesmo
ramo?
Os sindicatos mantêm a
empresa informada.
Os sindicatos mantêm a
empresa informada.
Quais os benefícios oferecidos
pela empresa e como
funcionam?
Ticket alimentação, vale
transporte, plano de saúde e
plano odontológico. Todos os
benefícios têm uma
porcentagem de desconto em
folha de pagamento.
Ticket alimentação, vale
transporte, plano de saúde e
plano odontológico. Todos os
benefícios têm uma
porcentagem de desconto em
folha de pagamento.
Que indicadores demonstram
a satisfação dos funcionários
em relação a remuneração?
Muitas trabalham por
necessidade e não estão
satisfeitos com o salário.
Somente quando os
funcionários comentam.
Quadro 18: Processo de recompensar pessoas
Fonte: Dados primários
Pode ser observado no quadro 18 que quanto ao processo de recompensar
pessoas, para os respondentes A e B, a organização tem conhecimento de que os
salários oferecidos são iguais aos praticados no mercado por meio do sindicato.
Considerando o salário oferecido e a impossibilidade de aumentos salariais, devido
a concorrência, cabe ressaltar que a elaboração de planos de incentivos e
benefícios pode ser uma estratégia de atração e retenção de funcionários.
Os
entrevistados
apresentam
possuir
conhecimento
dos
benefícios
oferecidos e complementam colocando que há uma porcentagem de desconto na
folha de pagamento do funcionário. Nota-se pela resposta da empresa que são
oferecidos vários benefícios, sendo este fator utilizado para se tornar mais atrativa
para o mercado de trabalho, reter recursos humanos e se tornar competitiva.
Observa-se nesta questão que os funcionários possuem dúvidas quanto ao que
recebem ser ou não benefício, justificado pela variedade nas opções de respostas
apresentadas na tabela 15. O fato de não reconhecerem essas facilidades ou
conveniências oferecidas pela empresa pode afetar de maneira negativa,
considerando o que argumenta Marras (2007) benefícios é o conjunto de programas
ou planos oferecidos pela organização para complementar o sistema de salário,
sendo que o somatório compõe a remuneração dos funcionários.
A relação que se pode fazer em relação a satisfação dos funcionários com a
remuneração, é que mesmo a empresa oferecendo alguns benefícios, os
entrevistados afirmam que a maior parte dos funcionários não tem satisfação,
78
somente quando comentam, fato que pode ser confirmando em comparação com a
resposta dos funcionários.
Com relação aos processos de desenvolver pessoas, as respostas estão no
quadro 19.
PROCESSOS DE
DESENVOLVER PESSOAS
ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO B
Que informações os
funcionários recebem na
integração?
“Os funcionários recebem
informações sobre os
procedimentos da empresa,
benefícios oferecidos,
informações sobre os recursos
humanos da empresa.”
“Os funcionários recebem
informações sobre as
atividades a serem exercidas e
normas da empresa.”
Como a empresa percebe se
os funcionários entendem e
seguem as informações do
manual do colaborador?
“Percebemos quando os
funcionários procuram a área
de recursos humanos para tirar
alguma dúvida.”
“Quando os mesmos procuram
a empresa para tirar alguma
dúvida, porém não existe uma
cobrança.”
Como os treinamentos
oferecidos auxiliam o
desempenho profissional dos
funcionários?
“Os funcionários se sentem
parte da empresa e
valorizados, ficam
impressionados. Os
treinamentos também auxiliam
na satisfação do cliente”.
Auxiliam na melhoria da
prestação do serviço e
satisfação do cliente e na
valorização do funcionário.
Quadro 19: Processo de desenvolver pessoas
Fonte: Dados primários
Em relação as informações passadas na integração, os entrevistados
responderam que os funcionários recebem informações sobre os procedimentos,
benefícios e normas da empresa. Cabe ressaltar que na pesquisa realizada com os
funcionários consta um número significativo de pessoas que não segue as normas,
procedimentos e as informações fornecidas na integração. O que parece corroborar
com a falta de compreensão do manual do colaborador, que consta todas as
informações sobre a empresa e é explicado na integração realizada no período de
contratação. O autor Ribeiro (2005), afirma que a ambientação do novo funcionário,
através da explicação das políticas básicas da empresa, se faz necessária para a
rápida adaptação do novo colaborador ao ambiente da organização.
Os treinamentos são considerados um ponto fraco da empresa na
percepção do dirigente, porém merecem uma atenção, analisando na resposta dos
coordenadores os benefícios que podem trazer para a empresa. Como enfatiza
Lacombe (2007) a principal razão pela qual as empresas treinam para proporcionar
novas habilidade ou melhorar as que os funcionários já possuem.
79
Em relação ao processo de desenvolver pessoas, verifica-se as respostas
dos entrevistados no quadro 20.
PROCESSOS DE
DESENVOLVER PESSOAS
ENTREVISTADO A
De que forma os funcionários
são incentivados a continuar
os estudos?
Os funcionários não são
incentivados a continuar os
estudos por parte da empresa.
A empresa não oferece
nenhum incentivo para o
estudo.
Como a organização percebe
se os funcionários se ajudam
mutuamente?
Colaboram entre os
funcionários por iniciativa
própria, em função da amizade.
Quando existe cooperação
entre os colaboradores nos
postos de trabalho.
Quais os critérios para
promoção dos funcionários na
empresa?
São avaliados o histórico na
empresa, capacitação do
funcionário e indicação dos
supervisores que estão direto
em contato com o funcionário.
Por meio de observação dos
colaboradores e avaliação de
histórico na empresa.
ENTREVISTADO B
Quadro 20: Processo de desenvolver pessoas
Fonte: Dados primários
Em relação a incentivos ao estudo, os funcionários não recebem nenhum na
afirmação dos entrevistados. A educação é de extrema importância para as
organizações, objetiva alinhar o desenvolvimento das pessoas aos resultados
organizacionais. E para os funcionários é importante para o crescimento pessoal e
valorização no mercado de trabalho.
Correlacionando a pesquisa com os funcionários nota-se que ajuda mutua é
percebido e acontece nos postos de trabalho por iniciativa dos mesmos. A empresa
não utiliza nenhum método para estimular a cooperação entre os funcionários,
sendo realizada por meio dos próprios funcionários ou estímulo dos supervisores.
Em relação a promoção dos funcionários, a maioria dos funcionários aponta
raramente ou nunca conhecer os critérios, o que pode se justificar pelas respostas
dos coordenadores quando abordam não ter critérios claros para os funcionários,
percebido nas respostas que os critérios utilizados para promoção dos funcionários
é por meio de análise do histórico na empresa e o entrevistado A complemente a
necessidade de capacitação profissional e indicação dos supervisores. Como
ressalta a autora Limongi-França (2007), o processo de recrutamento (interno) pode
estimular
o
aperfeiçoamento
devido
à
possibilidade
de
mudança
e
de
relacionamento com outros setores e pessoas, além de criar um sentimento de
valorização pelo oferecimento de promoção na empresa.
80
No quadro 21, segue respostas dos coordenadores referente aos processos
de manter pessoas.
PROCESSOS DE MANTER
PESSOAS
ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO B
A empresa fornece ticketalimentação para os
funcionários, deixando de ser
obrigada a fornecer um local
para refeição dentro da
empresa.
No fechamento de contrato a
empresa solicita ao cliente que
forneça um local para refeição
e necessidades dos
funcionários.
Como é feito o controle da
necessidade de material e
equipamentos nos postos de
trabalho?
O supervisor verifica a
necessidade, ou o funcionário
solicita direto para o cliente.
Tudo depende de como foi
assinado o contrato, em
alguns casos é
responsabilidade da Serviçal,
e em outros é
responsabilidade do cliente.
Como é feito o controle de
verificação da utilização de
equipamentos de segurança e
uniformes?
O funcionário faz a solicitação
de uniforme na Serviçal para o
Rh ou supervisor.
O funcionário solicita para o
supervisor ou diretamente para
o RH.
Como é controlado o local
para refeições e necessidades
dos colaboradores nos postos
de trabalho?
Quadro 21: Processo de manter pessoas
Fonte: Dados primários
Analisando o quadro 21, observa-se que em relação ao local para refeição a
empresa não tem obrigação de fornecer, visto que fornece um ticket alimentação
como benefício para o funcionário realizar a alimentação, porém cabe ressaltar que
mesmo fornecendo o benefício, solicita aos clientes a disponibilização de um local
para atender as necessidades fisiológicas e biológicas dos funcionários, como
alimentação e repouso. Em observação pela acadêmica, por trabalhar na empresa,
complementa que a maior parte dos funcionários leva marmita para a empresa ou
postos de trabalho e utiliza o ticket para complementar as compras de alimentos em
mercados.
O controle de material e equipamentos nos postos de trabalho é realizado
pelo supervisor ou pelo próprio cliente, observa-se na resposta dos entrevistados
que o cliente tem a opção de fornecer o material ou a Serviçal estar disponibilizando
os materiais de limpeza e os equipamentos para realização dos serviços.
Os uniformes e equipamentos de segurança necessitam ser utilizados pelos
funcionários, por uma questão de segurança. A falta da utilização pode acarretar em
graves problemas tanto para os funcionários, quanto para a empresa.
Ainda referente ao processo de manter pessoas, observa-se as respostas
dos entrevistados, no quadro 22 a seguir.
81
PROCESSOS DE MANTER
PESSOAS
ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO B
Que indicadores apontam
como é o relacionamento da
chefia com os funcionários?
Quando os funcionários
procuram a empresa e falam.
Os indicadores são apontados
pelos funcionários quando eles
procuram a empresa, ou pela
cooperação que o funcionário
tem com o supervisor.
Como são processadas as
críticas e sugestões dos
funcionários? E como recebem
o feedback?
“São analisadas pelo RH e
repassadas para a diretoria.
Quando temos o retorno,
informamos o supervisor para
dar o recado para o
funcionário, ou quando o
funcionário procura o
supervisor, o mesmo tenta
atender e solucionar”.
O supervisor tenta atender e
resolver, quando não
consegue busca auxilio na
coordenação.
Quadro 22: Processo de manter pessoas
Fonte: Dados primários
Não
existem
indicadores
definidos
pela
empresa
para
avaliar
o
relacionamento dos funcionários com a chefia, que para os entrevistados são
apontados quando os mesmos procuram a empresa. Porém, cabe ressaltar que nas
respostas dos funcionários verifica-se um índice pequeno de funcionários que
alegam raramente ou nunca existir uma boa comunicação com os supervisores, mas
precisam ser analisados.
O Autor Marras (2007) afirma que a opinião dos colaboradores sobre
determinado assunto, pode solucionar problemas, mas que é preciso retornar suas
idéias com o reconhecimento que merecem, ou reforçando os pontos que os
mesmos precisam melhorar. Como colocam os entrevistados, a empresa permite
que os funcionários exponham suas críticas e sugestões, tentando atendê-las e
solucioná-las repassando um feedback aos mesmos.
Esta categoria demonstra a liberdade dos funcionários para com seus
superiores, a mesma confirma a opinião da maioria dos funcionários, quando coloca
que geralmente esta oportunidade é atendida.
O quadro 23 apresenta a posição dos coordenados referente ao processo de
monitorar pessoas.
PROCESSOS DE
MONITORAR PESSOAS
ENTREVISTADO A
Como a empresa mantém
atualizados os dados
cadastrais dos colaboradores?
A empresa passa comunicados
solicitando atualização de
dados.
Quadro 23: Processo de monitorar pessoas
Fonte: Dados primários
ENTREVISTADO B
Quando o funcionário procura
a empresa.
82
A empresa procura manter os dados atualizados, porém observa-se nas
respostas apresentadas, que não existe um procedimento correto para a realização
deste processo. A área de recursos humanos deve estabelecer sistema de coleta e
obtenção de dados para abastecer o sistema utilizado, podendo fornecer suporte
aos demais setores.
3.2.3 Entrevista semi-estruturada com lideres e supervisores para
detectar como a empresa administra seus funcionários
Visando atender o objetivo de identificar os processos de recursos humanos
adotados pela Serviçal, foi realizada uma entrevista semi-estrutura com quatro
supervisores da empresa.
O resultado da entrevista apresentado nos quadro 24 a 34 mostra as
respostas dos entrevistados, que para facilitar melhor entendimento e manter o sigilo
dos participantes foram classificados em A, B, C e D, evitando assim a exposição do
entrevistado.
Com o intuito de levantar os pontos fortes e fracos na visão dos
supervisores, observa-se a seguir as respostas dos entrevistados.
PONTOS FORTES E FRACOS
Quais os pontos fortes e fracos da empresa?
Respostas dos pesquisados
Pontos fortes
Para o respondente A o ponto forte da empresa
é o pagamento do salário em dia.
Para B a empresa tem como ponto forte a
presença da diretoria para auxiliar nos
problemas. Para C os pontos fortes estão no
nome da empresa e no atendimento da área de
recursos humanos com os colaboradores.
Pontos fracos
Como pontos fracos para A e C estão a falta de
uniforme e de procedimentos.
O respondente B relata como pontos fracos a
pouca estrutura da área de recursos humanos e
a falta de comunicação e procedimentos entre
setores.
Já o respondente D levanta apenas os pontos
fracos, sendo a falta de condições para trabalho
e a qualidade dos serviços internos que deixa a
desejar.
Quadro 24: Pontos fortes e fracos na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
83
Assim, no que se refere aos pontos fortes e fracos na visão dos
supervisores, os resultados obtidos no quadro 24 são relevantes para valorizar os
pontos fortes levantados pelos supervisores, que são pontuados como o nome da
empresa, o pagamento do salário em dia, atendimento da área de recursos
humanos e presença da diretoria. Os pontos fortes podem auxiliar na atração de
funcionários.
Já em relação aos pontos fracos levantados pelos supervisores estão falta
de uniformes, falta de procedimentos e de condições de trabalho que afetam na
qualidade dos serviços prestados e que precisam de uma atenção da empresa para
garantir a satisfação dos funcionários, e assim evitar fatores como rotatividade e
absenteísmo.
O quadro 25 apresenta os resultados da pesquisa referente aos fatores que
causam satisfação e insatisfação nos funcionários.
FATORES QUE CAUSAM SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO
Cite três fatores que causam satisfação e
três fatores que causam insatisfação nos
funcionários?
Respostas dos pesquisados
Fatores que causam satisfação
Os fatores que causam maior satisfação na
visão dos respondentes B, C é o salário em dia.
O pesquisado C também coloca como fatores
que causam satisfação o ambiente de trabalho e
benefícios oferecidos.
O respondente A não respondeu a questão.
Fatores que causam insatisfação
Os respondentes C e D pontuam dois fatores
que causam insatisfação sendo o salário baixo e
a falta de uniformes.
Para o respondente B um dos fatores que
causam insatisfação é a demora no prazo de
entrega das cestas básicas. Para o mesmo
outro item que causa insatisfação, sendo a falta
de procedimentos, que o pesquisado C também
pontua este fator.
Quadro 25: Fatores que causam satisfação e insatisfação na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
No quadro 25, observa-se que na visão do respondente B e C o salário em
dia é o fator que causa satisfação entre os funcionários. Fato confirmado com a
visão dos coordenadores da empresa que alegam o pagamento do salário em dia
ser prioridade da empresa.
84
Observa-se nas respostas do pesquisado D que existe muita falta de
informações,
levando
os
funcionários
a
não
terem
conhecimentos
dos
procedimentos da empresa, e levantando fatores que causam insatisfação.
Verifica-se no quadro 26 a resposta dos entrevistados em relação aos
procedimentos de recursos humanos.
PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Conhecimento dos procedimentos
Respostas dos pesquisados
Quais os critérios que a empresa utiliza para
manter os funcionários informados sobre os
serviços realizados?
Para os respondentes A e C a empresa não
mantêm os funcionários atualizados. Já para B
por meio do marketing a empresa informa os
funcionários sobre os serviços realizados.
Enquanto para D os funcionários são
atualizados por meio de informações que o
supervisor passa.
Quais os critérios que a empresa utiliza para
repassar aos funcionários as normas e
regulamentos estabelecidos na área de
recursos humanos?
Os respondentes B e D afirmam que a maioria
dos funcionários não tem conhecimento sobre
as normas e regulamentos da empresa.
Enquanto A acredita que os funcionários
recebem essas informações no momento da
integração. Já para o pesquisado C os
funcionários só tem conhecimento quando
procuram a empresa para esclarecer dúvidas ou
resolver algum problema.
Quadro 26: Procedimentos de recursos humanos na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
No quadro 26, nota-se que os respondentes A e C acreditam que a empresa
não mantêm os funcionários atualizados, enquanto para B e D existem meios que a
Serviçal utiliza para manter os funcionários atualizados. Propõe-se ações de
melhorias para resolver este problema e manter todos os funcionários atualizados,
visto que é essencial os funcionários terem conhecimento da empresa e do trabalho
realizado pela mesma.
Já em relação aos critérios utilizados para passar as normas e
procedimentos da empresa, nota-se opiniões diferentes entre os respondentes, e
nas pesquisas realizadas com os funcionários um número relevante de funcionários
não tem conhecimento, tornando um fator a ser analisado pela empresa.
Estão relacionadas no quadro 27 as respostas dos supervisores relativas ao
processo de agregar pessoas.
85
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Conhecimento do processo
Respostas dos pesquisados
Como a empresa identifica a necessidade de
contratar novos funcionários?
Para os respondentes A, B, C e D a
necessidade é identificada pelos mesmos e
passada para a área de recrutamento e seleção
fazer a contratação.
Que tipo de informações são repassadas aos
funcionários no posto de trabalho?
Para os respondentes A, B, C e D os
funcionários recebem informações sobre os
serviços que tem que efetuar. C complementa
que existe a necessidade de passar as
informações do serviço e treinar os funcionários,
pois em muitos casos eles não entendem dos
produtos.
Que processos são utilizados para recrutar e
selecionar os funcionários?
Para o respondente A são utilizados
panfletagens, indicações e os candidatos são
selecionados, de acordo com o perfil desejado
pelo cliente.
Já o pesquisado B e D não tem conhecimento
dos processos para recrutamento e seleção.
Enquanto o respondente C coloca os processos
de recrutamento externo e interno, sendo o
ultimo pouco utilizado pela empresa.
Quadro 27: Processo de agregar pessoas na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
Nota-se nas respostas dos respondentes que existe um processo que os
funcionários concordam em relação a mesma visão e procedimento para executar a
atividade. Os respondentes alegam passar as informações referente a contratação
para a área de recursos humanos fazer o recrutamento e seleção, visto que são os
mesmos que fornecem essas informações para iniciar o processo. É de fundamental
importância que as informações fornecidas referente ao perfil do candidato e das
atividades que desempenhará no posto de trabalho sejam claras e detalhadas para
a realização de uma contratação obter sucesso.
Em relação às informações que os funcionários recebem no posto do
trabalho estão ligadas as atividades que deverá realizar o trabalho na visão dos
respondentes A, B, C e D. Outro fator importante a ser passado é os procedimentos
adotados no posto de trabalho, visto que cada posto de trabalho tem um
procedimento diferente e o funcionários precisa ter conhecimento para realizar um
bom trabalho.
Observa-se que em relação ao recrutamento e seleção têm respondentes
que não tem nenhum conhecimento sobre os procedimentos adotado pela empresa
para este serviço.
Para Aparecida, Aparecida, e Coltre (2009) em termos
estratégicos, as alternativas mais adequadas para a procura de pessoas e meios de
86
viabilizar a sua contratação, depende diretamente das políticas, diretrizes e
demanda da alta direção das organizações, as quais consideram o mercado de
trabalho, os cenários e a legislação.
Em relação ao processo de aplicar pessoas, a apresentação das respostas
pode ser observada no quadro 28 a seguir.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Conhecimento do processo
Respostas dos pesquisados
Como os funcionários têm conhecimento de
suas atribuições e responsabilidades?
Para o respondente A e B o supervisor ou o
cliente informam sobre o serviço. B
complementa que em alguns casos o cliente
muda as funções do funcionário, e o mesmo cria
uma intimidade com o cliente, e o supervisor
acaba perdendo sua autonomia e espaço.
Já para C o funcionário tem conhecimento das
atividades que o cliente solicita.
Enquanto o respondente D afirma que as
informações sobre as atividades são passadas
pelos lideres e tem acompanhamento de um
funcionário que já trabalha na empresa.
De que forma os funcionários são avaliados e
quem avalia?
Para A, B e C os funcionários são avaliados
pelo cliente. O respondente A complementa que
também são avaliados pelos supervisores.
Para D os funcionários são avaliados por meio
de observação pela disciplina e qualidade do
serviço prestado.
Como os funcionários recebem o feedback?
O respondente A acredita que os funcionários
recebem o feedback por meio de elogios.
Para B e C como os funcionários não são
avaliados pela empresa, não sabe responder
como eles recebem o feedback.
Para o respondente D os funcionários não
recebem feedback.
Quadro 28: Processo de aplicar pessoas na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
No que se refere ao processo de aplicar pessoas, as respostas obtidas no
quadro 28 são relevantes. Verifica-se que não existe um procedimento correto e que
o cliente contrata o serviço oferecido pela Serviçal, porém o supervisor não tem um
acompanhamento para passar as atividades, sendo o próprio cliente que repassa as
informações. Os cargos integram a forma estrutural da empresa e são os
responsáveis pelas atribuições de cada pessoa, distribuindo atividades e tarefas a
serem realizadas. O autor Chiavenato (2004), ressalta que para a organização o
cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais, e para
a pessoa constitui uma das maiores fontes de motivação na organização.
87
Para a maior parte dos respondentes quem avalia os funcionários é o
cliente, que tem um acompanhamento com maior freqüência das atividades
realizadas para os funcionários.
Já referente ao feedback, os respondentes tem opiniões diferentes, em que
para um o feeedback é passado, e para outro não existe um retorno. Enquanto para
dois respondentes não tem informação, visto que para os mesmos somente o cliente
avalia o funcionário. Para Ribeiro (2005) para um programa de feedback, é
necessário levar um tempo, planejar, definir pontos chaves, ter respostas para
questões relevantes e saber quais resultados deseja alcançar.
A seguir o quadro 29 apresenta as respostas dos pesquisados com relação
ao processo de recompensar pessoas.
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Conhecimento do processo
Respostas dos pesquisados
Como a organização tem conhecimento que os
salários dos funcionários são iguais, ou
melhores do que os praticados pelas empresas
do mesmo ramo?
Para os respondentes A, B, C e D a
organização tem conhecimento por meio dos
sindicatos.
Quais os benefícios oferecidos pela empresa e
como funcionam?
Para o respondente A essas informações são
repassadas diretamente pela área de recursos
humanos.
Já os pesquisados B, C e D não tem
conhecimento dos benefícios e o
funcionamento.
Que indicadores demonstram a satisfação dos
funcionários em relação a remuneração?
O respondente A acredita que um indicador é
por meio da realização de um bom trabalho.
Já o respondente B afirma que “os funcionários
trabalham por necessidade, não tem satisfação
pelo salário”.
Enquanto para C os indicadores são apontados
somente por meio da entrevista de
desligamento quando o funcionário está se
desligando da empresa.
O respondente D não respondeu a questão.
Quadro 29: Processo de recompensar pessoas na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
Quanto aos processos de recompensar pessoas, em relação aos salários
praticados pela empresa, todos os respondentes acreditam que o conhecimento é
proveniente do sindicato, visto que a empresa mantêm uma boa relação com o
sindicato para negociar as condições de trabalho para favorecer o funcionários e não
prejudicar a empresa. Para Ribeiro (2006) os sindicatos se relacionam com a
empresa, como parceiros leais, visando a melhoria das condições de trabalho, o
bem estar do trabalhador e sua empregabilidade.
88
Já em relação aos benefícios os respondentes não têm conhecimento,
sendo que um afirma que a área de recursos humanos que passa essas
informações ao funcionário. Esse fato deve ser observado pela empresa, visto que
quando um funcionário necessita de uma informação referente a benefícios têm que
procurar á área de recursos humanos.
Estes subsistemas são integrados e formam o processo de planejamento,
execução e controle das recompensas salariais e a formação da política de
pagamento e desenvolvimento na organização.
Nota-se que não existem indicadores que demonstram a satisfação dos
funcionários em relação a remuneração, fato observado nas pesquisas realizadas
que a maioria apontou insatisfação em relação ao salário. Visto que a empresa
trabalha com prestação de serviços e como levantado pelo dirigente o custo é um
fator de elevada preocupação, não é possível melhorar os salários, mas há a
necessidade de criar outras formas para agregar valor na remuneração.
Com relação ao processo de desenvolver pessoas, observam-se as
respostas dos pesquisados no quadro 30.
PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Conhecimento do processo
Respostas dos pesquisados
Que informações os funcionários recebem na
integração?
Para o respondente A os funcionários recebem
informações sobre os procedimentos da
Serviçal.
Para o respondente B os funcionários recebem
informações referente “Asseio, aparência,
comportamento, educação e normas”
O respondente C não respondeu a questão.
O respondente D não tem conhecimento.
Como a empresa percebe se os funcionários
entendem e seguem as informações do manual
do colaborador?
Para o respondente A a empresa percebe
somente “ Quando os funcionários procuram a
empresa para tirar dúvidas”
Já para os pesquisados B e C a empresa
percebe quando os funcionários questionam e
interagem sobre um determinado assunto.
Já para D os funcionários “ não seguem,
precisam de alguém cobrando o tempo todo.”
Como os treinamentos oferecidos auxiliam o
desempenho profissional dos funcionários?
Para o respondente A, B e D motivam e
incentivam, proporcionando o crescimento
profissional.
O respondente B complementa que “os
funcionários se sentem parte da empresa, ficam
impressionados e se sentem valorizados.”
Já para C não tem treinamento.
Quadro 30: Processo de desenvolver pessoas na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
89
A apresentação do quadro 30 revela dados que parecem importantes,
observando que os respondentes A e B tem opiniões parecidas sobre as
informações que os funcionários recebem na integração, enquanto o respondente D
não tem conhecimento sobre as informações. A integração é um fator relevante no
ingresso de um novo colaborador na empresa, visto que ocorre a socialização do
funcionário e apresentação da empresa, normas e procedimentos.
Quanto ao manual do colaborador os respondentes A, B e C percebem que
os funcionários entendem o manual quando interagem sobre um determinado
assunto, enquanto para D os funcionários não seguem o manual, precisam ser
cobrados o tempo todo.
Os supervisores apontam como o treinamento pode auxiliar no desempenho
profissional, e o dirigente levanta a importância do treinamento, que é um dos pontos
fracos da empresa e merece uma atenção.
No quadro 31 a seguir, é possível visualizar as respostas referente ao
processo de desenvolver pessoas.
PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Conhecimento do processo
Respostas dos pesquisados
De que forma os funcionários são incentivados
a continuar os estudos?
Para os respondente A, B, C e D os funcionários
não recebem incentivo.
Como a organização percebe se os funcionários
se ajudam mutuamente?
Quais os critérios para promoção dos
funcionários na empresa?
Para C quando existe um problema e há
cooperação entre os funcionários.
Para A, B e D é percebido por meio de ajuda
entre os funcionários, por iniciativa deles.
O respondente A expõe que o critério utilizado é
somente por indicação.
Já para B a empresa não tem critérios. Na
maioria dos casos é por meio de indicação dos
supervisores.
Para C “A empresa não tem promoções, visto
que já trabalha com custo de salário reduzido”.
O respondente D não tem conhecimento.
Quadro 31: Processo de desenvolver pessoas na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
90
Em relação ao incentivo para os estudos, pode-se confirmar com as
respostas dos coordenadores, supervisores e funcionários que afirmam que a
empresa não incentiva. A educação em cooperação com várias entidades está
sendo estimulada por muitos órgãos. Por isso, a aproximação da empresa com
instituições de ensino tende a gerar resultados extraordinários, uma vez que a
demanda hoje é por profissionais de talento. Inovar e ousar são exigências do
mundo moderno e o estudo abre caminho no mercado de trabalho e na empresa
para esses profissionais.
A ajuda mútua entre os colaboradores é percebida pelos respondentes por
meio de iniciativa dos próprios funcionários, que necessita de uma preocupação da
Serviçal para incentivar a ajuda entre os funcionários, visto que um número
significante de funcionários expõe existir sobrecarga nos postos de trabalho.
Nota-se que os supervisores respondentes não sabem os critérios para
promoção dos funcionários, correlacionando com as respostas dos funcionários e
divergindo das respostas dos coordenadores da Serviçal. Necessita de uma atenção
da empresa para estabelecer critérios para promoção claros e definidos.
No quadro 32 a seguir, observa-se as respostas em relação ao processo de
manter pessoas.
PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Conhecimento do processo
Respostas dos pesquisados
Como é controlado o local para refeições e
necessidades dos colaboradores nos postos de
trabalho?
O respondente A afirma “A maioria dos clientes
oferece, no fechamento do contrato já é
combinado com o cliente para oferecer local
para refeição e necessidades”
Já para B nem todos os postos tem local para
refeição.
Para C a empresa fornece Ticket alimentação e
não é obrigada a oferecer local para refeição.
Para D é controlada pelo cliente
Como é feito o controle da necessidade de
material e equipamentos nos postos de
trabalho?
Para o respondente A o controle é feito pelo
cliente ou pelo supervisor, depende de como foi
acordado com o cliente no contrato.
Para B e C não existe um controle.
Para D cada funcionário tem o controle da
necessidade e responsabilidade pelo pedido.
Quadro 32: Processo de manter pessoas na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
91
Em relação ao local para refeição e necessidades, cada respondente tem
uma opinião diferente. O procedimento seguido pela empresa esta de acordo com a
resposta do pesquisado A, que corresponde ao procedimento adotado no
fechamento do contrato com o cliente, que a Serviçal tem a preocupação de
estabelecer uma parceria com o cliente, e o mesmo fornecer um locar para refeição
e necessidades do funcionário.
Nota-se que os materiais e equipamentos de trabalho são controlados de
maneira diferenciada por cada supervisor, justificado pelo fato de cada cliente adotar
um procedimento diferente para o controle, e na maioria dos casos o cliente fornece
o material.
Ainda em relação ao processo de manter pessoas, continua as respostas
dos pesquisados no quadro 33.
PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Conhecimento do processo
Resposta dos pesquisados
Como é feito o controle de verificação da
utilização de equipamentos de segurança e
uniforme?
O respondente A alega que não tem como fazer
controle, pois muitos funcionários não têm o
equipamento de segurança.
Para B quando o supervisor está presente e
cobrando, senão os funcionários não utilizam.
Para C o controle é realizado somente quando o
cliente tem o técnico de segurança para
verificar.
Para D por meio de cobrança diária e punição
para uso indevido.
Que indicadores apontam como é o
relacionamento da chefia com os funcionários?
Para B os funcionários que não aceitam os
procedimentos da empresa o relacionamento
não é bom, enquanto para os que aceitam o
relacionamento é bom.
Enquanto para os pesquisados A e C os
indicadores são apontados quando o
funcionário reclama ou na entrevista de
desligamento.
Para D os indicadores apontados são cobrança
e tratamento igual para todos.
Como são processadas as criticas e sugestões
dos funcionários? E como recebem o feedback?
Para os respondentes A, B, C e D, tenta
resolver e passar verbalmente um retorno.
Quadro 33: Processo de manter pessoas na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
92
Com relação as informação apresentadas no quadro 33, os equipamentos
de segurança na visão de lideres e supervisores podem ser analisados de diferentes
maneiras, cada supervisor justifica o item com respostas diferentes, fato que deve
ser observado pela empresa para realização de melhorias.
Quanto aos indicadores do relacionamento com a chefia as respostas dos
pesquisados A e C pode ser um fator preocupante para empresa, devido a apontar
os indicadores somente na demissão de um funcionário, que é quando a empresa
realiza uma entrevista de desligamento e os funcionários sentem que naquele
momento podem falar realmente o que pensam da empresa. É percebido nas
entrevistas que os funcionários têm medo de reclamar e serem demitidos ou
prejudicados nos pontos de trabalho, esse fato é observado pela acadêmica por
realizar essa entrevista com os funcionários demitidos e demissionários.
Para todos os respondentes em relação as criticas, sugestões e feedback a
resposta é a mesma, visto que todos utilizam o mesmo procedimento, que parece
confirmar com a resposta dos funcionários que a maioria sempre ou quase sempre é
atendido pelos supervisores e está satisfeito com o serviço realizado.
O quadro 34 demonstra a seguir o processo para manter pessoas adotado
na Serviçal por meio da resposta dos pesquisados.
PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
Conhecimento do processo
Respostas dos pesquisados
Como a empresa mantêm atualizados os dados
cadastrais dos colaboradores?
Para o respondente A, a empresa só atualiza os
dados quando o funcionário procura a empresa
Enquanto para o respondente B e D, a empresa
não atualiza os dados dos funcionários.
O respondente C não respondeu a questão
Quadro 34: Processo de monitorar pessoas na visão dos supervisores
Fonte: Dados primários
Observa-se que as opiniões dos respondentes são diferentes para os
supervisores,
fato
justificado
com
a
resposta
dos
coordenadores
serem
diferenciadas, alegando não existir um procedimento correto para esse processo. E
de extrema importância a empresa manter o banco de dados dos funcionários
atualizados, por meio de comunicados solicitando confirmação de dados, com o
objetivo de facilitar comunicação quando necessário.
93
3.2.4 Resultado da pesquisa com os funcionários
Visando atender os objetivos do trabalho foram realizadas pesquisas com os
funcionários da empresa como podem ser visualizas a seguir utilizando como
referencial teórico os autores Chiavenato (2004) e Luz (2003).
3.2.4.1 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários
Para obter informações sobre o perfil sócio econômico dos funcionários, foi
aplicado um questionário abordando questões pessoais, econômicas e sociais,
considerando o autor Luz (2003).
Foi importante para a empresa conhecer o perfil para fornecer subsídios na
análise dos processos de recursos humanos para a elaboração do plano de ação e
tomar futuras decisões, como avaliação, treinamento e desenvolvimento dos
funcionários.
Na tabela 1, podem ser visualizados os dados pessoais dos funcionários que
participaram da pesquisa.
Tabela 1: Dados pessoais
Masculino
Feminino
18 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
Acima de 51 anos
Solteiro
Casado
Amasiado
Divorciado
Viúvo
Outros
Fonte: Dados primários
Sexo
Freqüência
27
95
Idade
Freqüência
14
20
49
28
11
Estado Civil
Freqüência
23
39
39
12
6
3
Percentual
22,13%
77,87%
Percentual
11,48%
16,39%
40,16%
22,95%
9,02%
Percentual
18,85%
31,97%
31,97%
9,84%
4,92%
2,46%
94
Analisando os dados coletados na tabela 1, verifica-se a predominância de
funcionários do sexo feminino. Este resultado justifica-se pela maioria dos clientes
da Serviçal solicitar profissionais do deste sexo. Já os funcionários do sexo
masculino referem-se aos funcionários que desempenham as funções de jardineiros,
zeladores e serventes de limpeza que são contratados para limpeza de banheiro
masculino pela preferência de alguns clientes.
Em relação a idade, observa-se uma diversidade, porém a maioria possui de
31 a 40 anos, verificando também um número considerável de funcionários com
idade entre 26 a 30 e 41 a 50 anos, caracterizado com a faixa etária que a empresa
procura oportunizar empregos as pessoas de todas as idades.
Como pode ser analisado no estado civil dos funcionários há predominância
do estado civil casado e amasiado, não deixando de observar uma quantidade
relevante de solteiros, o que pode ser justificado comparando com a faixa etária.
Com relação a pesquisa sobre a família dos funcionários percebe-se nas
tabelas 2 e 3:
Tabela 2: Família
Sim
Não
Não possuí
Um
Dois
Três
Quatro
Cinco ou mais
Não Possui
Com os pais
Creche
Sozinhos
Com parentes
Cônjuge
Com filho mais velho
Outro
Fonte: Dados primários
Possui Filhos?
Freqüência
101
21
Número de filhos
Freqüência
21
33
31
15
16
6
Com quem fica seus filhos menores?
Freqüência
21
15
26
23
9
6
6
16
Percentual
82,79%
17,21%
Percentual
17,21%
27,05%
25,41%
12,30%
13,11%
4,92%
Percentual
17,21%
12,30%
21,31%
18,85%
7,38%
4,92%
4,92%
13,11%
95
Na tabela 2 observa-se que a maioria dos funcionários possui filhos, o que
pode relacionar-se a um número relevante dos funcionários ser casados ou
amasiados.
A quantidade de filhos que os funcionários têm mostrou-se bem
diversificada, sendo que 17,21% não possuem, o que pode ser relacionado aos
funcionários solteiros, porém mais da metade têm entre 1 a 2 filhos, e uma
quantidade significativa tem mais de 3 filhos, e deixam os filhos em creche ou com
algum familiar.
Ainda em relação a família, observa-se as respostas dos entrevistados na
tabela 3.
Tabela 3: Família
Seu cônjuge trabalha atualmente?
Freqüência
Percentual
Não possue
35
28,69%
Sim
71
58,20%
Não
16
13,11%
Seu filho (s) trabalha (m) atualmente?
Freqüência
Percentual
Não possui
15
12,30%
Sim
37
30,33%
Não
70
57,38%
Das pessoas que moram com você quantas contribuem com as despesas da casa?
Freqüência
Percentual
Um
54
44,26%
Dois
54
44,26%
Três
7
5,74%
Mais de três
7
5,74%
Fonte: Dados primários
Observa-se na tabela 3, que mais da metade dos funcionários possue
cônjuge, o mesmo está atuando no mercado de trabalho, exercendo uma atividade
fora do lar, e que pode ser justificado com a resposta da maioria dos respondentes
alegar que têm mais uma ou duas pessoas que contribuem nas despesas da casa, e
ocorre pelo fato de atualmente ambos buscarem agregar um valor na renda familiar.
Nota-se que 57,38% dos respondentes que possuem filhos, os mesmos não
trabalham, 30,33% dos respondentes possuem filhos trabalhando, isso demonstra
que a maioria dos funcionários possuem filhos menores, o que pode ocasionar uma
96
preocupação quando não estão presentes e justificar o absenteísmo nos postos de
trabalho.
Apresenta-se na tabela 4, o resultado referente ao trabalho dos funcionários
e remuneração.
Tabela 4: Trabalho
Este é seu primeiro emprego?
Freqüência
Percentual
Sim
12
9,84%
Não
110
90,16%
Há quanto tempo você trabalha na empresa?
Freqüência
Percentual
Menos de um ano
54
44,26%
Entre 1 e 3 anos
32
26,23%
Entre 3 e 5 anos
27
22,13%
Entre 5 e 10 anos
5
4,10%
Mais de 10 anos
4
3,28%
Fora da empresa você possui outra atividade remunerada?
Freqüência
Percentual
Sim
10
8,20%
Não
112
91,80%
Você já fez algum empréstimo na empresa nos últimos 2 anos?
Freqüência
Percentual
Um
17
13,93%
Dois
6
4,92%
Três
5
4,10%
Não
94
77,05%
Fonte: Dados primários
Analisando os dados coletados na tabela 4, nota-se que a empresa não é
referencia como primeiro emprego, justificado que maior parte dos clientes da
Serviçal solicita profissionais com experiência na função.
A maioria tem menos de um ano de empresa, o que confirma a alta
rotatividade de funcionários e a grande oferta de trabalho para os profissionais
dessa categoria.
Nota-se que a maior parte não possui outra atividade remunerada, o que
pode ser relacionado a um número relevante de funcionários alegar sobrecarga de
trabalho no posto.
Observa-se nas respostas uma parte relevante de funcionários não fez
empréstimo na empresa, justificado pelas normas para empréstimo exigirem mais de
um ano de tempo de serviço.
97
Com o intuito de verificar as condições de moradia dos funcionários, na
tabela 5 são observados dados referente à habitação e o tipo de habitação.
Tabela 5: Habitação
Sozinho
Com família
Com amigos
Alvenaria
Madeira
Mista
Outros
Própria
Alugada
Mora com os pais
Emprestada
Fonte: Dados primários
Você mora onde?
Freqüência
21
97
4
Qual o tipo de construção de sua residência?
Freqüência
71
23
25
3
Sua residência é:
Freqüência
47
58
9
8
Percentual
17,21%
79,51%
3,28%
Percentual
58,20%
18,85%
20,49%
2,46%
Percentual
38,52%
47,54%
7,38%
6,56%
Contribuindo com a tabela 5, correspondentes a moradia, nota-se a
predominância de funcionários que mora com a família. Fator que pode ser
justificado pelo maior parte dos funcionários ser casados ou amasiados e possuir
filhos.
Observa-se também que um número relevante dos funcionários mora em
casa de alvenaria, notando-se também uma parte significativa que mora em casa de
madeira ou mista.
Há um equilíbrio entre os que têm residência própria e os que alugam, fato
que pode ser justificado pelo salário mensal dos pesquisados.
O transporte utilizado para os funcionários irem ao posto de trabalho está
descrito na tabela 6.
Tabela 6: Transporte
Qual o meio de transporte utilizado para chegar ao trabalho?
Freqüência
Percentual
A pé
32
26,23%
Bicicleta
42
34,43%
Ônibus
36
29,51%
Moto
9
7,38%
Carro
3
2,46%
Fonte: Dados primários
98
Observa-se na tabela 6 uma variedade no meio de transporte utilizado para
chegar ao trabalho, destacando-se a bicicleta, ônibus ou a pé. Os funcionários que
utilizam a bicicleta justificam-se por morarem próximo ao posto de trabalho, sendo
uma preferência na contratação para candidatos que morem o mais próximo
possível do posto de trabalho.
Na tabela 7 é possível visualizar a resposta referente à saúde dos
funcionários.
Tabela 7: Saúde
Você tem boas condições de saúde?
Freqüência
Percentual
Sim
116
95,08%
Não
6
4,92%
Você já sofreu algum acidente de trabalho ou trajeto?
Freqüência
Percentual
Sim
23
18,85%
Não
99
81,15%
Você possui algum tipo de convênio médico?
Freqüência
Percentual
Sim
13
10,66%
Não
109
89,34%
Você toma algum tipo de medicamento com freqüência?
Freqüência
Percentual
Sim
11
9,02%
Não
111
90,98%
Fonte: Dados primários
Esta questão apresentada na tabela 7 julga-se importante para a empresa
conhecer a saúde dos funcionários. A maioria alega ter boas condições de saúde,
explicado pelo fato de não tomarem nenhum medicamento com freqüência.
Um número significativo de funcionários não sofreu nenhum acidente de
trabalho ou trajeto.
Destaca-se que a maioria dos funcionários não tem convênio médico, visto
que a empresa oferece este benefício com custo para os funcionários, e devido a
baixa renda dos mesmos, pode não ter condições financeiras de dedicar uma parte
do salário para usufruir do benefício.
Em relação a escolaridade, podem ser observadas as respostas na tabela 8
e 9.
99
Tabela 8: Escolaridade
Não freqüentei escola
Ensino fundamental incompleto
(até 4º série)
Ensino fundamental incompleto
(até 8° série)
Ensino fundamental completo
(8º série)
Ensino médio incomplete
Ensino médio complete
Sim
Não
Fonte: Dados primários
Qual a sua escolaridade?
Freqüência
9
Percentual
7,38%
31
25,41%
37
30,33%
18
13
14
Você ainda está estudando?
Freqüência
15
107
14,75%
10,66%
11,48%
Percentual
12,30%
87,70%
Analisando os dados na tabela 8 quanto a escolaridade, a maioria tem o
ensino fundamental incompleto até 4° ou 8° série e não está estudando atualmente,
relacionado ao fato de a empresa não exigir uma escolaridade mínima na maioria
das funções, e não incentivar os estudos dos funcionários.
Ainda em relação a escolaridade, observa-se na tabela 9 as respostas dos
pesquisados.
Tabela 9: Escolaridade
Por que você não está estudando?
Freqüência
Percentual
Por causa do horário
34
27,87%
Por causa da minha idade
21
17,81%
Não tenho interesse
32
26,23%
Outro motive
20
16,39%
Você gostaria de voltar a estudar?
Freqüência
Percentual
Sim
52
42,62%
Não
70
57,38%
Qual o meio que você utiliza para se manter informando sobre os fatos atuais?
Freqüência
Percentual
Jornal escrito
16
13,11%
Jornal falado – radio
23
18,85%
Jornal falado – TV
95
77,87%
Revistas
15
12,30%
Internet
19
15,57%
Outras pessoas
9
7,38%
Não tenho me mantido
informado
9
7,38%
Fonte: Dados primários
100
Com base nos dados apresentados na tabela 9, verifica-se que 42,62% têm
interesse em voltar a estudar, e que deve ser observado pela empresa para futuras
ações de incentivo ao estudo. Nota-se uma variedade relevante dos motivos para
não estarem estudando. Os funcionários que não estão estudando justificam que um
dos principais motivos é o horário de trabalho, porém uma porcentagem relevante
não tem interesse de dedicar-se ao estudo neste momento.
Em relação aos que não terem interesse em voltar ao estudo, deve ser
observado pela empresa, sendo que os mesmos podem não ter conseqüências
positivas futuramente, visto que o mercado de trabalho vem exigindo qualificação
profissional, conhecimento, e nesta área de atuação a escolaridade pode ser um
diferencial, e sendo que alguns clientes da Serviçal exigem funcionários com
escolaridade.
Observa-se, que quanto aos meios utilizados para busca de informações
atuais são os mais variados e o jornal falado – TV é o mais utilizado pelos
funcionários.
Apresentam-se na tabela 10, os resultados referente ao lazer de preferência
dos funcionários.
Tabela 10: Lazer / Atividades culturais
Você gosta de algum esporte?
Freqüência
Sim
76
Não
46
Qual o seu esporte favorito?
Freqüência
Nenhum
46
Caminhada
38
Academia
10
Futebol
14
Outros
14
Fonte: Dados primários
Percentual
62,30%
37,70%
Percentual
37,70%
31,15%
8,20%
11,48%
11,48%
Observando estes resultados na tabela 10, percebe-se que a maioria dos
funcionários gosta de algum esporte, podendo refletir positivamente em sua
qualidade de vida, contribuindo com a disposição na sua saúde. E o esporte favorito
escolhido foi a caminhada, justificado por a maioria ser mulher.
101
Estes dados são interessantes para verificar a qualidade de vida dos
funcionários para futuras ações relacionadas as condições físicas e psíquicas do
trabalho.
Com relação a alimentação dos funcionários, observa-se as respostas na
tabela 11.
Tabela 11: Alimentação
Você faz alguma refeição na empresa?
Freqüência
Percentual
Almoço
68
55,74%
Lanche
19
15,57%
Nenhuma
35
28,69%
Quanto aproximadamente você gasta por mês com alimentação?
Freqüência
Percentual
Até R$ 200,00
19
15,57%
De R$ 201,00 a R$ 400,00
53
43,44%
De R$ 401,00 a R$ 600,00
29
23,77%
Acima de R$ 600,00
21
17,21%
Fonte: Dados primários
Verifica-se na tabela 11 que a maior parte dos funcionários almoça na
empresa, que pode ser relacionado ao horário de trabalho ser integral na maior parte
dos postos.
Nota-se o gasto com alimentação ser na faixa de R$ 201,00 à 400,00,
devido a quantidade de pessoas que compõe o grupo familiar e auxiliam nas
despesas.
Considerando a pesquisa, os dados sociais referente ao perfil dos
funcionários foram indispensáveis para direcionar e reconhecer aspectos voltados
para a qualidade de vida, com objetivo de buscar estratégias para reter e motivar os
funcionários. Conhecer o estilo de vida dos funcionários por meio da pesquisa
facilitou a elaboração do plano de ação apresentado para a empresa.
3.2.4.2 Percepção dos funcionários em relação aos Processos de Recursos
Humanos da Empresa
Este item apresenta a percepção dos funcionários em relação aos processos
de recursos humanos na Serviçal.
102
Para
esta
identificação
utilizou-se
um questionário
com perguntas
relacionadas aos processos de recursos humanos, utilizando-se como referencial
teórico Chiavenato (2004).
Na tabela 12 a seguir, é possível verificar o resultado da percepção dos
funcionários em relação aos procedimentos de recursos humanos da empresa.
Tabela 12: Procedimentos de recursos humanos
Recebo informações sobre os serviços prestados pela Serviçal?
Peso
Freqüência Percentual
Sempre
4
44
36,07%
Quase sempre
3
35
28,69%
Raramente
2
28
22,95%
Nunca
1
15
12,30%
Tenho conhecimento das normas e regulamentos da empresa?
Peso
Freqüência Percentual
Sempre
4
54
44,26%
Quase sempre
3
31
25,41%
Raramente
2
27
22,13%
Nunca
1
10
8,20%
Fonte: Dados primários
Média
Desvio Padrão
2,89
1,03
Média
Desvio Padrão
3,06
0,99
Analisando a tabela 12, a pesquisa aponta que houve um equilíbrio entre os
funcionários que sempre e quase sempre recebem informações sobre os serviços
prestados pela Serviçal, visto que a área de marketing mantém os funcionários
atualizados, e os supervisores. Porém um número significativo raramente ou nunca
teve conhecimento, fato que pode ser justificado comparando com a resposta dos
supervisores, que dois alegam que a empresa não mantém os funcionários
atualizados, resultando nas respostas que raramente ou nunca recebem
informações sobre os serviços prestados.
Quanto às normas e regulamentos, observa-se que a maioria dos
respondentes afirma sempre ter conhecimento das normas e regulamentos, visto
que os funcionários recebem essas informações na integração realizada antes de
iniciarem no posto de trabalho. Porém um número significativo de pesquisados
raramente ou nunca tem conhecimento sobre as normas e regulamentos aplicados,
fato que pode ocorrer pela falta de atenção dos funcionários na integração, visto
que a empresa afirma passar essas informações. Neste caso a empresa precisa
rever esse item, realizando reuniões para reciclar as informações de normas e
procedimentos.
103
A seguir a tabela 13 apresenta os dados referente aos procedimentos de
agregar pessoas.
Tabela 13: Processo de agregar pessoas
Conheço a maneira como a empresa contrata os funcionários?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
39
31,97%
Quase sempre
3
33
27,05%
2,8
1,01
Raramente
2
37
30,33%
Nunca
1
13
10,66%
As informações recebidas na admissão são iguais as que recebo no posto de trabalho?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
46
37,70%
Quase sempre
3
31
25,41%
2,89
1.04
Raramente
2
31
25,41%
Nunca
1
14
11,48%
Tenho conhecimento como as pessoas são selecionadas para outra função?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
21
17,21%
Quase sempre
3
24
19,67%
2,23
1,07
Raramente
2
39
31,97%
Nunca
1
38
31,15%
Fonte: Dados primários
Verifica-se por meio da pesquisa que houve um equilíbrio nos funcionários
que sempre e quase sempre possuem conhecimento em relação a maneira como a
empresa contrata os funcionários. Mas em relação aos funcionários que raramente
ou nunca têm conhecimento existe um número significativo. Essa variedade nas
respostas pode ocorrer pelo fato da empresa divulgar vagas por meio de cartazes e
realizar entrevista apenas nos postos de trabalho com maior número de
funcionários, sendo que são os locais que há o maior número de rotatividade.
Nota-se ainda que a maioria dos funcionários respondeu que sempre e quase
sempre as informações recebidas na admissão são iguais as que recebem no posto
de trabalho, sendo que são os supervisores que passam as informações para a
admissão. Porém, observa-se uma quantidade significante de respondentes que
alegam raramente e nunca as informações recebidas na admissão serem iguais ao
posto de trabalho, que deve ser averiguado pela empresa, visto que são os
supervisores que repassam as informações em relação as atividades para o setor de
recrutamento e seleção.
104
Observa-se que a maioria nunca ou raramente tem conhecimento de como
as pessoas são selecionadas para outra função, visto que a empresa não tem
procedimento para esse item. Os pesquisados que afirmam sempre e quase sempre
terem conhecimento, pode ser justificado correlacionando as respostas dos
supervisores em relação aos processos, que repassam as informações aos seus
subordinados.
Na tabela a seguir observa-se o processo de aplicar pessoas.
Tabela 14: Processo de aplicar pessoas
Tenho conhecimento das atividades do meu trabalho?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Sempre
4
68
55,74%
Quase sempre
3
32
26,23%
3,36
Raramente
2
20
16,39%
Nunca
1
2
1,64%
Sei quem avalia e como meu trabalho é avaliado?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Sempre
4
24
19,67%
Quase sempre
3
34
27,87%
2,61
Raramente
2
56
45,90%
Nunca
1
8
6,56%
Recebo algum retorno quanto ao resultado das minhas atividades?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Sempre
4
18
14,75%
Quase sempre
3
40
32,79%
2,47
Raramente
2
45
36,89%
Nunca
1
19
15,57%
Fonte: Dados primários
Uma
porcentagem
expressiva
dos
respondentes
Desvio Padrão
0,81
Desvio Padrão
0,87
Desvio Padrão
0,92
afirma
que
tem
conhecimento de suas atividades, visto que os supervisores afirmam passar as
informações referente as atividades a serem realizadas. Este é um fator que a
empresa deve considerar e deixar claro para o funcionário, para obter-se um melhor
desenvolvimento, visto que um número significante de funcionários afirma raramente
ou nunca receber essa informação.
Observa-se nas respostas dos pesquisados referente aos mesmos saberem
quem avalia e como são avaliados uma diversidade de respostas entre sempre ou
quase sempre e raramente ou nunca. A empresa precisa ficar atenta para este fato,
para verificar esta divergência de opiniões, apesar dos supervisores entrevistados
105
enfatizarem que são realizadas as avaliações. O ponto a ser revisto pode ser os
postos que foram realizadas estas avaliações, podendo ter interferido nas respostas.
Outra variedade nas respostas verifica-se que os funcionários dificilmente
recebem algum retorno, sendo que a maior parte das respostas está nas variáveis
quase sempre e raramente. Pode ser relacionado com a maioria dos respondentes
raramente terem conhecimento de quem avalia o trabalho. Este item difere da
resposta dos coordenadores quando alegam que os supervisores repassam um
feedback do trabalho para os funcionários.
Sendo assim nota-se a necessidade da empresa estar analisando esta situação. A
avaliação pode fornecer a empresa informações que auxiliem no enquadramento
dos funcionários e torna-os mais motivados tendo o conhecimento que estão sendo
avaliados, por quem estão sendo avaliados e principalmente recebendo o retorno
desta avaliação. Como descreve a autora Limongi-França (2007), a avaliação
fornece para a organização informações para a tomada de decisão como nível de
salário, bonificação, promoções, demissões entre outros e para o colaborador
proporciona desenvolvimento e crescimento por saber como está se saindo no
trabalho.
A apresentação das respostas em relação ao processo de recompensar
pessoas está contida na tabela 15, a seguir.
Tabela 15: Processo de recompensar pessoas
Meu salário está de acordo com as outras empresas do mesmo ramo
Peso
Freqüência
Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
75
61,48%
Quase sempre
3
30
24,59%
3,46
0,77
Raramente
2
15
12,30%
Nunca
1
2
1,64%
Tenho conhecimento dos benefícios que a empresa oferece e como é o seu funcionamento
Peso
Freqüência
Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
23
18,85%
Quase sempre
3
49
40,16%
0,8
Raramente
2
46
37,70%
Nunca
1
4
3,28%
2,75
Considero os benefícios como parte integrante do meu salário?
Peso
Freqüência
Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
25
20,49%
Quase sempre
3
48
39,34%
2,7
0,9
Raramente
2
37
30,33%
Nunca
1
12
9,84%
Fonte: Dados primários
106
Na opinião dos funcionários, sempre ou quase sempre a remuneração
oferecida pela empresa equipare-se a outras empresas que são do mesmo porte,
ramo e região geográfica. Sendo este resultado positivo em relação á remuneração.
Os pesquisados que alegam raramente ou nunca terem conhecimento em relação
ao salário praticado estar iguais, devem ser informados devido ao fato poder
contribuir para possível desmotivação.
No que diz respeito aos benefícios oferecidos, na maior parte dos
funcionários quase sempre ou raramente tem conhecimento dos benefícios e o
funcionamento, sendo que é apresentado para cada funcionário no momento da
integração e manual do colaborador. Porém verifica-se uma quantidade relevante de
funcionários que alegaram raramente ou nunca entender e ter conhecimento dos
benefícios, e que pode ser comparado com a resposta de alguns supervisores que
responderam não ter conhecimento dos benefícios oferecidos.
Constata-se que uma parcela relevante dos funcionários percebe sempre e
quase sempre os benefícios como parte integrante da remuneração. Acredita-se que
por falta da percepção dos funcionários que responderam raramente ou nunca,
alguns benefícios oferecidos não estão sendo valorizados. Portanto, é um aspecto
que merece atenção da empresa. Para Marras (2007) benefício é o conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organização para complementar o sistema de
salário, sendo que o somatório compõe a remuneração dos funcionários. As tabelas
16, 17 e 18 a seguir, apresentam os processos de desenvolver pessoas.
Tabela 16: Processo de desenvolver pessoas
Na integração recebo as informações necessárias sobre a empresa e minhas tarefas?
Peso
Freqüência
Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
59
48,36%
Quase sempre
3
48
39,34%
3,34
0,73
Raramente
2
13
10,66%
Nunca
1
2
1,64%
Entendo as informações que estão no manual do colaborador?
Peso
Freqüência
Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
52
42,62%
Quase sempre
3
36
29,51%
3,08
0,95
Raramente
2
26
21,31%
Nunca
1
8
6,56%
Os treinamentos oferecidos atendem a minha necessidade?
Peso
Freqüência
Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
19
15,57%
Quase sempre
3
24
19,67%
2,15
1,08
Raramente
2
35
28,69%
Nunca
1
44
36,07%
Fonte: Dados primários
107
Na integração a maior parte dos funcionários sempre e quase sempre
recebe as informações necessárias. O fato de alguns pesquisados responderem
raramente ou nunca pode ser comparado a questão das normas e procedimentos
que também são passadas na integração, e os funcionários que responderam não
terem prestado atenção no momento da integração. O autor Ribeiro (2006), afirma
que a ambientação do novo funcionário, por meio da explicação das políticas
básicas da empresa, se faz necessária para a rápida adaptação do novo
colaborador ao ambiente da organização.
O manual do colaborador é apresentado na integração dos funcionários e
explicado todos os itens, observando-se um número relevante de pesquisados
sempre e quase sempre entenderem. Com relação aos que responderam raramente
ou nunca, deve ser verificado pela empresa o procedimento no momento da
integração e analisado possíveis melhorias.
No item sobre os treinamentos dos funcionários a maioria das respostas foi
que raramente ou nunca atendem a necessidade. A porcentagem referente ao
sempre ou quase sempre corresponde ao novo projeto da empresa no qual estão
sendo realizados treinamentos nos postos de trabalho, porém até o momento nem
todos os funcionários receberam o treinamento. O treinamento tem uma importância
relevante, para os funcionários executarem melhor suas atividades e obter um
aprendizado continuo visando a satisfação dos clientes.
Ainda, em relação ao processo de desenvolver pessoas, observam-se as
respostas na tabela 17.
Tabela 17: Processo de desenvolver pessoas
Sou incentivado a continuar os estudos?
Peso
Freqüência Percentual
Sempre
4
7
5,74%
Quase sempre
3
21
17,21%
Raramente
2
43
35,25%
Nunca
1
51
41,80%
O trabalho em equipe é incentivado pela empresa?
Peso
Freqüência Percentual
Sempre
4
42
34,43%
Quase sempre
3
45
36,89%
Raramente
2
23
18,85%
Nunca
1
12
9,84%
Fonte: Dados primários
Média
Desvio Padrão
1,87
0,9
Média
Desvio Padrão
2,96
0,96
108
Quando perguntados se são incentivados a continuar os estudos, apenas
um pequeno número de pesquisados afirma sempre e quase sempre ser
incentivado, justificado por a empresa não incentivar, e somente alguns supervisores
incentivarem. Em relação ao número relevante de funcionários que raramente ou
nunca recebem incentivos, a empresa deve verificar e estabelecer um procedimento
para incentivar o estudo valorizando sua mão de obra, que considerando Pontes
(2009), quanto maior o grau de escolaridade, conhecimentos, habilidades, maior a
possibilidade de estar nos níveis superiores da estrutura organizacional.
Constata-se que grande parte dos funcionários sempre e quase sempre são
incentivados pela empresa a realizar o trabalho em equipe, confirmado com as
respostas dos supervisores que afirmam incentivar suas equipes de trabalho. Em
relação aos respondentes que raramente ou nunca são incentivados, um fator que a
empresa deve considerar e adequar um procedimento para incentivar o trabalho em
equipe. Esta relação interpessoal é muito importante para um comprometimento com
o bom desempenho dos trabalhos.
A tabela 18 apresenta ainda questões relacionadas ao processo de
desenvolver pessoas.
Tabela 18: Processo de desenvolver pessoas
Os funcionários auxiliam uns aos outros no ambiente de trabalho?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
51
41,80%
Quase sempre
3
43
35,25%
3,14
0,88
Raramente
2
22
18,03%
Nunca
1
6
4,92%
Conheço os critérios para que um funcionário seja promovido na empresa?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
16
13,11%
Quase sempre
3
23
18,85%
2,09
1,03
Raramente
2
39
31,97%
Nunca
1
44
36,07%
Fonte: Dados primários
O relacionamento entre os funcionários no que diz respeito ao auxilio no
posto de trabalho é percebido sempre e quase sempre, fato justificado pelo incentivo
dos supervisores. Um número pequeno de pesquisados alega que raramente ou
nunca os funcionários auxiliam uns aos outros nos postos de trabalho. Neste caso a
109
empresa precisa rever qual o procedimento que precisa ser adotado para que ocorra
o entrosamento entre os funcionários.
Em relação aos critérios para promoção dos funcionários na empresa, nota-se que
uma pequena quantidade de funcionários tem conhecimento. Porém é relevante o
número de funcionário que raramente ou nunca tem conhecimento, neste item fica
claro que a empresa não demonstra ou introduz os procedimentos de recursos
humanos, nem os pré-requisitos para a promoção dos funcionários na empresa.
Como ressalta o autor Marras (2005), os profissionais estão cada vez mais
preparados e competitivos e em busca de posições de destaque nas empresas, as
organizações devem verificar a seleção, os processos avaliativos que devem ser
cada vez mais exigentes para o desenvolvimento e retenção desses talentos.
A tabela 19 e 20 apresentam a percepção dos pesquisados acerca das
condições de trabalho.
Tabela 19: Processo de manter pessoas
As condições de trabalho oferecidas pela empresa permitem que eu realize minhas
atividades?
Peso
Freqüência
Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
51
41,80%
Quase sempre
3
40
32,79%
3,14
0,85
Raramente
2
28
22,95%
Nunca
1
3
2,46%
A empresa oferece todo o material necessário para a realização do meu trabalho?
Peso
Freqüência
Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
52
42,62%
Quase sempre
3
43
35,25%
3,2
0,8
Raramente
2
26
21,31%
Nunca
1
1
0,82%
Os equipamentos oferecidos pela empresa permitem que eu realize meu trabalho com
segurança?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Desvio Padrão
Sempre
4
36
29,51%
Quase sempre
3
53
43,44%
2,99
0,81
Raramente
2
29
23,77%
Nunca
1
4
3,28%
Fonte: Dados primários
A percepção dos funcionários em relação as condições de trabalho
oferecidas pela empresa é positiva, mais da metade afirma que sempre e quase
sempre a empresa se preocupa em manter boas condições de trabalho, podendo
fazer com que os funcionários executem o trabalho com boa produtividade. Porém,
um número significativo afirma raramente ou nunca a empresa oferecer condições
110
de trabalho, fato que deve ser observado se está ocorrendo em um determinado
posto de trabalho ou em mais de um posto e verificado a condição de trabalho em
cada posto. Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) as condições físicas
adequadas como fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e se
preocupam com os custos decorrentes dos acidentes de trabalho e doenças
profissionais. Criar e manter um ambiente saudável são considerados fatores
indispensáveis para as boas relações entre a empresa e o funcionário.
Verifica-se que a maior parte dos funcionários possui sempre e quase
sempre todo o material para a realização do seu trabalho. Porém, observou-se que
um número pequeno, porém significativo dos funcionários, nunca ou raramente
possuem o material necessário para realizar o trabalho, fato que a empresa deve
estar atenta, sendo que sem o material necessário, o funcionário pode estar
prejudicando-se, não finalizando o trabalho completo e com a qualidade necessária.
Nota-se em relação aos equipamentos para o trabalho permitirem a
segurança, um número relevante de funcionários responder sempre e quase
sempre, visto a preocupação da empresa em manter equipamentos de segurança
corretos e cobrar dos supervisores. O fato de ter um número significativo de
respondente que alega raramente ou nunca, pode estar relacionado a falta de
equipamentos de segurança nos últimos meses na empresa.
Ainda em relação ao processo de manter pessoas, observa-se na tabela 20
a resposta dos pesquisados.
Tabela 20: Processo de manter pessoas
Existe boa comunicação com os supervisores?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Sempre
4
57
46,72%
Quase sempre
3
46
37,70%
3,27
Raramente
2
14
11,48%
Nunca
1
5
4,10%
O supervisor aceita e discute as opiniões e contribuições dos funcionários?
Peso
Freqüência Percentual
Média
Sempre
4
53
43,44%
Quase sempre
3
38
31,15%
3,13
Raramente
2
25
20,49%
Nunca
1
6
4,92%
Fonte: Dados primários
Desvio Padrão
0,82
Desvio Padrão
0,9
Um número significativo de funcionários da empresa afirma existir boa
comunicação sempre e quase sempre com os supervisores, assim possibilitando um
local de trabalho mais agradável. Mas, por outro lado, 19 pesquisados afirmam
111
raramente ou nunca existir boa comunicação com o supervisor, fato que deve ser
observado pela empresa, devido que esse fator talvez possa implicar nas melhorias
que pode ocorrer nos processos de recursos humanos.
Verifica-se que a maioria nota que quase sempre e sempre os supervisores
aceitam e discutem as opiniões e contribuições dos funcionários. Em relação aos
funcionários que responderam raramente ou nunca, pode ocorrer por possuir estilos
de liderança diferenciados, os quais não seguem os mesmos métodos de trabalho
para atender os funcionários.
É possível verificar na tabela 21, a percepção dos funcionários em relação
ao processo de monitorar pessoas.
Tabela 21: Processo de monitorar pessoas
A empresa mantém os meus dados atualizados?
Peso
Freqüência
Sempre
4
12
Quase sempre
3
17
Raramente
2
35
Nunca
1
58
Fonte: Dados primários
Percentual
9,84%
13,93%
28,69%
47,54%
Média
Desvio Padrão
1,86
0,99
Constata-se nos dados apresentados na tabela 21, que os funcionários que
responderam sempre ou quase sempre, justifica-se com relação a um dos
coordenadores afirma que os dados são atualizados quando os funcionários
procuram a empresa. A maior parte dos funcionários reconhece que a empresa
nunca ou raramente mantém os dados atualizados, sendo que é importante manter
todos os dados atualizados, devido a um número significativo morar de aluguel,
podendo mudar de endereço, permanecendo os dados desatualizados.
A tabela 22 apresenta as alternativas que causam maior satisfação e
insatisfação no trabalho.
Tabela 22: Insatisfação no trabalho
Alternativas que causam maior insatisfação no seu trabalho na organização
Freqüência
Salário
79
Impossibilidade de crescimento professional
46
Sobrecarga de trabalho
39
Falta de treinamento e desenvolvimento
35
Falta de reconhecimento pelo trabalho que realize
17
Relacionamento com a chefia
5
Ambiente de trabalho
3
Fonte: Dados primários
Percentual
64,75%
37,70%
31,97%
28,69%
13,93%
4,10%
2,46%
112
O índice apresentado na tabela 22 que causa maior insatisfação dos
funcionários é o salário. Este é um fator importante, e como é ressaltado por
Chiavenato (2004) o salário é a retribuição em dinheiro que o funcionário recebe da
empresa, por exercer um cargo e prestar serviço durante um período de tempo, e
também define a importância de um indivíduo na organização.
Outro
índice
com uma porcentagem
relevante foi em
relação a
impossibilidade de crescimento profissional, que está atribuída ao ramo de atividade
e pouca possibilidade de crescimento profissional.
A sobrecarga de trabalho pode estar relacionada ao absenteísmo e a
rotatividade dos funcionários, sendo que quando a falta de um colaborador
sobrecarrega as atividades dos demais funcionários.
A falta de treinamento que gera insatisfação dos funcionários é uma das
preocupações do dirigente da empresa, que aponta relevância nos treinamentos
técnicos e comportamentais.
Na tabela 23 são relacionados os itens que causam maior satisfação na
percepção nos funcionários pesquisados.
Tabela 23: Satisfação no trabalho
Alternativas que causam maior satisfação no seu trabalho na organização
Frequencia
Ambiente de trabalho
67
Relacionamento com a chefia
59
Horário de trabalho
32
Treinamento e desenvolvimento
13
Reconhecimento pelo trabalho que realize
12
Salário
9
Possibilidade de crescimento profissional
7
Fonte: Dados primários
Percentual
54,92%
48,36%
26,23%
10,66%
9,84%
7,38%
5,74%
Já em relação a satisfação com o trabalho as alternativas mais relevantes
foram em relação ao ambiente de trabalho, relacionamento com a chefia e horário
de trabalho.
O ambiente de trabalho é levantado pelos colaboradores como uns dos itens
que causa maior satisfação, visto que é de fundamental importância um clima
favorável nas relações de trabalho.
Nota-se um índice com uma porcentagem relevante de respondentes
satisfeitos com o relacionamento com a chefia, visto que na entrevista com os
supervisores observa-se a preocupação dos mesmos com os funcionários.
113
O horário de trabalho também é levantado como um fator que causa
satisfação, visto que no processo de recrutamento e seleção é um requisito avaliado
com relação a disponibilidade de horários dos candidatos para trabalhar.
Considerando os autores pesquisados para a fundamentação e o
desenvolvimento do estudo, possibilitou identificar os objetivos propostos, por meio
de entrevistas realizadas com o dirigente, coordenadores, supervisores e elaboração
para levantar o perfil socioeconômico de seus funcionários, como também sua
percepção com relação aos processos de recursos humanos aplicados atualmente
na empresa, e percebe-se que para a administração de recursos humanos deve
possuir processos de recursos humanos definidos e clarificados. Assim, essa
verificação possibilitou realizar um diagnóstico dos processos de recursos humanos
aplicados pela Serviçal e elaborar um plano de ação com sugestões de melhorias.
3.2.6 Apresentação do plano de ações de melhoria
Este item apresenta o plano de ação para a empresa com base no resultado
da pesquisa realizada com funcionários, supervisores, coordenadores e dirigente da
empresa.
O plano de ação permite que a empresa descreve como deseja por em
prática o planejamento, que por meio deste, propõe mudanças necessárias, indica
novos processos a serem adotados e capacitação necessária para funcionários. O
planejamento na visão de Corrêa e Corrêa (2007) é entender como a consideração
conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas
no presente para que atinjam determinados objetivos no futuro. Por meio do
planejamento podem ser realizadas as atividades de antecipar problemas e
oportunidades, trabalhar de modo orientado e dar foco a equipe e decidir
previamente as atividades a serem realizadas.
Então, para a realização do plano a base é o planejamento estratégico, que
Costa (2005) afirma ser extremamente necessário um plano de ação para um
planejamento estratégico, caso não exista, esse planejamento não estará completo,
sendo que para cada objetivo e para cada meta proposta, é preciso ter um plano de
ação específico.
114
Nogueira (2003, p. 47) aponta uma ferramenta a ser utilizada para a
elaboração de um plano de ação, 5W1H, que para o autor é um instrumento que:
Trata-se de uma forma sistemática de se listarem as causas de um
problema, as contramedidas propostas para neutralizá-las (o que fazer –
What), seguidas no nome do responsável por tomá-las (quem – Who), do
local onde estas medidas deverão ser tomadas (quando-When), a razão
pela qual estas medidas estão sendo propostas (porque – Why), e a
maneira (como-How) de implementa-las.
Complementando com a percepção das autoras Rorato e Borin (2006) o
5W1H fornece meios de se planejar as ações corretivas de maneira clara e objetiva.
Esta ferramenta descrita foi utilizada para elaboração das ações, que estão
agrupadas e apresentadas na mesma sequência utilizada na para elaboração dos
instrumentos de pesquisa e descritas no quadro a seguir.
115
PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
O QUE?
QUEM?
QUANDO?
POR QUÊ?
ONDE?
COMO?
Jornal para divulgação das
atividades da empresa
Coordenador de
marketing,
coordenador de
recursos humanos
e diretoria
Novembro / 2010
Para os funcionários obterem
conhecimento das atividades
da empresa
Na empresa
Jornal informativo para os funcionários
e clientes para divulgação dos
serviços oferecidos pela serviçal.
Reuniões de reciclagem de
normas e regulamentos
Coordenador de
recursos humanos
e diretoria
Julho / 2010
Para os funcionários seguirem
um regulamento, seguindo os
procedimentos estabelecidos
pela empresa
Na empresa
Revisar, estudar e reciclar
periodicamente as normas e
regulamentos aplicados pela Serviçal
e que não estão sendo cumpridos.
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
O QUE?
QUEM?
Revisão nos
procedimentos de
contratação e seleção
Coordenador de
Recursos Humanos
Realinhar informações das
atividades nos postos de
trabalho entre o
departamento operacional
e recursos humanos
Coordenador de
Recursos Humanos
e Coordenador
Operacional
QUANDO?
POR QUÊ?
ONDE?
COMO?
Julho / 2010
Para obter um maior número de
candidatos qualificados e
realizar um processo seletivo
eficaz.
Na empresa
Estabelecendo procedimentos no
programa de recrutamento e seleção.
Julho / 2010
Melhorar a comunicação entre
os setores e visando uma maior
satisfação dos funcionários
contratados.
Na empresa
Realinhar, estudar e reciclar o modelo
de requisição de pessoal utilizado pela
empresa.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
O QUE?
QUEM?
QUANDO?
POR QUÊ?
ONDE?
COMO?
Acompanhamento de
atividades pelos
supervisores nos postos de
trabalho
Coordenador do
departamento
operacional
Agosto / 2010
Para prestar um melhor
atendimento aos funcionários e
satisfação dos clients
Nos postos de
trabalho
Elaboração de um cronograma de
visita nos postos de trabalho.
Sistema de avaliação de
desempenho
Coordenador de
recursos humanos
Setembro / 2010
Para avaliar o desempenho dos
funcionários e verificar o que
pode ser melhorado
Nos postos de
trabalho
Por meio de aplicação da avaliação de
desempenho realizada pelo supervisor
nos postos de trabalho, com feedback
para o funcionário.
116
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
O QUE?
QUEM?
Implantação de benefícios
de recompensa por metas
Coordenadores e
diretoria
Reavaliar a divulgação dos
benefícios oferecidos
Coordenador de
recursos humanos,
supervisores
QUANDO?
POR QUÊ?
Outubro / 2010
Incentivar o envolvimento dos
funcionários nas metas da
empresa
Julho / 2010
Visando os supervisores terem
um maior entendimentos dos
benefícios e seu funcionamento
para repassar aos funcionários
ONDE?
COMO?
Na empresa
Estabelecendo critérios para
proporcionar pequenas recompensas
financeiras ou não financeiras.
Premiando por assiduidade,
desempenho por meio de alternativas
criativas.
Na empresa
Aplicar um treinamento para os
supervisores com uma explicação de
todos os benefícios oferecidos, o seu
funcionamento, e os descontos
aplicados com relação ao benefício.
PROCESSO DESENVOLVER PESSOAS
O QUE?
QUEM?
QUANDO?
POR QUÊ?
ONDE?
COMO?
Reformular o programa de
integração dos funcionários
Coordenador de
recursos humanos
Julho / 2010
Para obter um maior
entendimento dos funcionários
sobre a Serviçal
Na empresa
Realinhar, estudar e reciclar a
integração utilizada pela Serviçal,
criando um novo modelo de
integração.
Ações de treinamento e
desenvolvimento
Coordenador de
recursos humanos
Setembro / 2010
Para a capacitação profissional
e valorização dos funcionários
Na empresa e
nos postos de
trabalho
Seguir o cronograma apresentado no
quadro 38, com a programação de
treinamentos técnicos e
comportamentais.
Programa de incentivo ao
estudo
Coordenadores e
supervisores
Setembro / 2010
Incentivar, capacitar e qualificar
os funcionários da Serviçal
Na empresa e
postos de
trabalho
Convênio e parcerias com prefeituras,
escolas e estabelecimentos que
oferecem cursos de qualificação.
Estabelecer critérios para
promoção dos funcionários
Coordenador de
recursos humanos
Novembro / 2010
Com o objetivo de incentivar os
funcionários a buscarem
crescimento profissional
Na empresa
Estabelecendo pré-requisitos em
relação ao conhecimento para os
funcionários buscarem um
crescimento na empresa.
117
PROCESSO DE MANTER PESSOAS
O QUE?
QUEM?
QUANDO?
POR QUÊ?
ONDE?
COMO?
Cobrança de equipamentos
de segurança
Coordenadores e
Supervisores
Julho / 2010
Visando manter a segurança
dos funcionários da empresa.
Nos postos de
trabalho
Informativo para todos os
colaboradores e cobranças diárias
realizadas pelos supervisores.
Melhoria no
relacionamento entre
funcionário e supervisor
Coordenadores e
Supervisores
Julho / 2010
Para obter um melhor
relacionamento entre os
funcionários e supervisores
No posto de
trabalho
Revisar, estudar, reciclar e avaliar o
comportamento dos supervisores em
relação aos funcionários.
Julho / 2010
Visando obter a real análise de
cada funcionário.
Na empresa
Colocando uma caixa de sugestões
no balcão da empresa com o intuito
de captar sugestões e reclamações
dos funcionários
ONDE?
COMO?
Na empresa
Criando um formulário de atualização
de dados cadastrais, e enviado por
meio dos supervisores para o
preenchimento dos funcionários nos
postos de trabalho.
Implantação de caixa de
sugestões, críticas.
Coordenadores
PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
O QUE?
Atualização de dados
cadastrais
QUEM?
QUANDO?
POR QUÊ?
Departamento de
Recursos Humanos
Julho/2010, com
freqüência a cada 6
meses.
Manter os dados dos
funcionários atualizados, como
endereço e telefone.
Quadro 35: Plano de ação
Fonte: Dados do resultado da pesquisa
118
Visando garantir a implementação do plano de ações é visualizado no quadro
35 os responsáveis, os prazos e os motivos das ações detalhadas a seguir:
PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
JORNAL PARA DIVULGAÇÃO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA
Com o objetivo de divulgar os serviços realizados pela empresa para o
conhecimento dos funcionários, um jornal informativo contendo noticias sobre os
serviços oferecidos pela empresa, informações relevantes a saúde dos funcionários,
informações relacionadas a área de recursos humanos e a área de prestação de
serviços, para entregar aos funcionários e aos clientes da empresa. O jornal
informativo poderá ser elaborado mensal.
REUNIÕES DE RECICLAGEM DE NORMAS E REGUMENTOS
Revisar as normas e regulamentos aplicados atualmente pela Serviçal, e levantar os
que não estão tendo um entendimento dos funcionários, com o objetivo de verificar a
necessidade, ou estar reciclando para uma melhor compreensão. Após, poderá
iniciar as cobranças relacionadas as normas e regulamentos.
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
REVISÃO NOS PROCEDIMENTOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Revisar os procedimentos utilizados atualmente pela empresa, verificar e realinhar
os meios de recrutamento para uma melhor capitação de candidato, e estabelecer
perfis de acordo com a necessidade do cliente para realizar uma melhor seleção do
candidato desejado.
REALINHAR INFORMAÇÕES DAS ATIVIDADES NOS POSTOS DE
TRABALHO ENTRE O DEPARTAMENTO OPERACIONAL E RECURSOS
HUMANOS
Com o intuito de melhor a comunicação entre departamentos e realizar um trabalho
correto na contratação, verifica-se a necessidade de rever os perfis para cada
cliente, as atividades a serem realizadas no posto de trabalho, horários de trabalho.
119
Para a realização, deve ser elaborado um programa de visitas do supervisor com a
coordenadora de recursos humanos e realinhado os perfis solicitados.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES PELOS SUPERVISORES NOS
POSTOS DE TRABALHO
Elaborar um cronograma de visitas periódicas dos supervisores para atender as
necessidades do cliente e dos funcionários.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Criar um programa para os supervisores com o objetivo de avaliar e mensurar o
desempenho dos colaboradores, com feedback aos mesmos. Para Lacombe (2007)
essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas
atividades que executam. Para realizar a avaliação sugere-se o modelo da autora
citada no quadro 35.
Funcionário:
Cargo:
Supervisor:
Data:
Fatores de
avaliação
Quantidade
Muito abaixo do
Abaixo do
Dentro do
Acima do
Muito acima do
esperado
esperado
esperado
esperado
esperado
(Fraco)
(Insuficiente)
(Normal)
(Bom)
(Excelente)
de
trabalho: Volume
de produção
Qualidade
de
trabalho: Cuidado,
exatidão, correção
Sociabilidade:
Relacionamento
com as pessoas
Quadro 36: Formulário para avaliação de desempenho
Fonte: Adaptado de Lacombe (2007)
O quadro 36 apresenta um formulário sugerido pela acadêmica para avaliar o
desempenho dos funcionários. É um formulário simples e de fácil entendimento para
os supervisores, e deverão ser aplicados pelo menos uma vez a cada semestre em
reunião de acompanhamento do trabalho, e o feedback deverá ocorrer no decorrer
da reunião.
120
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
IMPLANTAÇÃO DE BENEFÍCIOS DE RECOMPENSA POR METAS
Implantar um benefício de recompensa para os funcionários que não tiverem
absenteísmo, com a finalidade de aumentar desenvolvimento do profissional,
fazendo com que os mesmos se sintam valorizados pela empresa que exercem
diariamente suas funções.
A sugestão para o este plano considerou como referencial teórico Marras
(2007). E as recompensas poderão ser por meio das técnicas apresentadas no
quadro 37.
BENEFÍCIOS
OBJETIVOS
Remuneração por resultados
Vincular desempenho a produtividade e qualidade
Distribuição de ganhos
Sugestão de idéias
Quadro 37: Programa de benefícios propostos
Fonte: Adaptado de Marras (2007)
O programa de benefícios proposto no quadro 37 poderá auxiliar na atração
e retenção dos funcionários na Serviçal.
Em relação o a remuneração por resultados, Marras (2007) ressalta que
esse tipo de remuneração avalia o desempenho a produtividade e a qualidade dos
resultados, estimulando o funcionário na busca da otimização do seu trabalho. Este
benefício estará atrelado a metas estabelecidas, e avaliará o desenvolvimento dos
funcionários no desempenho de suas atividades. Na medida em que o colaborador
avançar no seu nível de habilidade, receberá uma recompensa determinada por uma
premiação a ser definida pela empresa. Como sugestão para essa premiação a
acadêmica sugere uma bonificação no ticket alimentação no valor de R$ 30,00 no
mês correspondente.
Quanto a distribuição de ganhos, é estabelecido por meio de um sistema de
participação ou contribuição de sugestões e idéias, que serão analisadas e sendo
aceitas pelo dirigente da empresa, são colocadas em prática e dos resultados
obtidos com as idéias, distribuem-se os lucros entre a empresa e o funcionário autor
da idéia. Esse programa poderá estar atrelado a caixa de sugestões recomendada
no processo de manter pessoas, e visa estimular a participação dos funcionários na
empresa, e proporcionando que os mesmos se sintam valorizando diante de suas
idéias.
121
REAVALIAR A DIVULGAÇÃO DOS BENEFÍCIOS OFERECIDOS
Continuar passando as informações referente aos benefícios na integração dos
novos funcionários e elaborar uma capacitação para os supervisores e lideres sobre
os benefícios oferecidos pela Serviçal e o seu devido funcionamento, podendo aos
que não conhecem e que possuem dúvidas, ou mesmo não compreendem alguns
benefícios.
PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
REFORMULAR O PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Reavaliar o manual do colaborador e reajustar a integração dos colaboradores para
que os mesmos compreendam todos os procedimentos e normas da empresa antes
de iniciarem as atividades nos postos de trabalho. Para isso será reformulado o
programa repassando a entrega do manual de integração do funcionário e o manual
das normas e procedimentos da Serviçal (criados, mas que necessitam de ajustes),
atualizados.
AÇÕES DE TREINAMENTOS E DESENVOLVIMENTO
Além de avaliar a necessidade de treinamento, criar um cronograma de treinamento
e verificar profissionais capacitados para treinar os funcionários. E elaborar o
cronograma de treinamentos e capacitação para os funcionários, tanto na área
técnica, quanto na área de relações humanas. Para o cronograma de treinamentos,
sugere-se no quadro 38 a seguir.
TREINAMENTO
PÚBLICO ALVO
DATA
ENTIDADE
CUSTO
Liderança
Coordenadores e
supervisores
Julho / 2010
SOCIESC
R$ 450,00 por
participante
Técnicas de limpeza
Supervisores
Agosto / 2010
ABRALIMP
R$ 380,00 por
participante
Motivacional e
relacionamento
interpessoal
Todos os
funcionários
Agosto /2010
ELEVA
TREINAMENTOS
R$ 300,00 por
treinamento
Quadro 38: Plano de treinamentos
Fonte: Elaborado pela acadêmica
O treinamento de liderança será realizado com os coordenadores e
supervisores, visando uma melhoria na comunicação e a liderança com os
funcionários.
122
O treinamento de técnicas de limpeza será realizado em data a ser
estabelecida no mês de agosto de 2010 em São Paulo na sede da ABRALIMP. Tem
como objetivo fornecer técnicas de limpeza, utilização de produtos adequados,
equipamentos ideais. Assim, os supervisores terão um melhor conhecimento para
orientar seus funcionários a desempenharem um bom trabalho e atingir a excelência
na prestação de serviço, garantindo a satisfação do cliente que é a missão da
empresa.
O treinamento motivacional poderá ser realizado pela Eleva Treinamentos,
com que a empresa já tem uma parceria, e será ministrado por uma psicóloga.
Serão realizados uma vez por semana, será definido em um cronograma específico
as datas e locais para realização dos treinamentos. A quantidade
máxima de
funcionários aceitos por treinamento pela Eleva é de 35 participantes, podendo ter
uma melhor integração entre os participantes.
PROGRAMAS DE INCENTIVO AO ESTUDO
Incentivando os funcionários por meio de programas elaborados pela
empresa, como convênio e parcerias com prefeituras, escolas e estabelecimentos
que oferecem cursos de qualificação, que possibilitem descontos nas instituições
particulares, que também podem ser colocados informações no informativo
proposto.
ESTABELECER CRITÉRIOS PARA PROMOÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Visto que a área operacional de prestação de serviços oferece poucas
pespectivas de crescimento, a empresa tem como meta estabelecer pré-requisitos
para promoções, que por meio desse trabalho os funcionários terão um incentivo
para buscar o estudo e crescimento profissional para a empresa e para o mercado
de trabalho.
PROCESSO DE MANTER PESSOAS
COBRANÇA DE EQUIPAMENTOS DE SEGURANÇA
A segurança dos funcionários é de fundamental importância para a empresa.
A empresa, junto ao técnico de segurança estará elaborando um informativo sobre a
importância da utilização dos equipamentos de segurança no trabalho, visando a
123
conscientização
dos
funcionários.
Esse
informativo
será
distribuído
pelo
departamento operacional a todos os funcionários e o supervisor acompanhará com
maior precisão a utilização dos equipamentos.
MELHORIA
NO
RELACIONAMENTO
ENTRE
FUNCIONÁRIO
E
SUPERVISOR
O coordenador deve acompanhar o trabalho realizado pelo supervisor com
os funcionários, analisando, avaliando com o objetivo de orientar um melhor
atendimento atendo as necessidades da empresa, do cliente e do funcionário.
Elaborar um treinamento específico para os supervisores, para garantir o bom
relacionamento entre lideres e liderados, e salientar a importância do líder dentro da
organização.
IMPLANTAÇÃO DE CAIXA DE SUGESTÕES E CRÍTICAS
Visando obter a opinião dos funcionários da Serviçal em relação a
satisfação, insatisfação, sugestões, relato de algum fato será implantado uma caixa
de sugestões na empresa no departamento de recursos humanos, sendo realizada a
coleta das informações todas as semanas e analisando cada caso para dar um
feedback aos funcionários.
PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
ATUALIZAÇÃO DE DADOS CADASTRAIS
Os coordenadores necessitam criar um procedimento para manter os dados
cadastrais dos funcionários atualizados. Para isso, necessitará do auxilio dos
supervisores que estão diretamente nos postos de trabalho e podem estar coletando
essas informações e repassando para o departamento de recursos humanos
atualizar o cadastro de cada colaborador.
Com a análise do resultado da pesquisa, foi possível elaborar um plano com
as ações necessárias para a melhoria nos processos de recursos humanos a fim de
contribuir para o crescimento da empresa pesquisada.
Para a elaboração do plano de ação foram consideradas além do resultado da
pesquisa a observação da acadêmica e as condições financeiras e estrutura da
124
empresa para realização das sugestões de melhoria, demonstradas por meio do
prazo estabelecido para início das ações.
125
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A sobrevivência em um mundo competitivo é o desafio das empresas. A
inovação presente no ambiente de trabalho busca um novo perfil de organizações,
que valorizem o conhecimento e a visão de futuro. A competitividade do mercado
aumenta a cada instante, surgindo à necessidade das empresas em atrair e reter
mão de obra qualificada. O momento exige organizações capazes de transformar
conhecimento em competências que permitam identificar ameaças, oportunidades e
antecipar mudanças que assegurem sua competitividade.
E neste contexto, a administração de recursos humanos tem sido uma das
preocupações em todos os momentos, desde o ingresso do funcionário à empresa,
seu comportamento no ambiente de trabalho e resposta diante das atividades que
deve executar.
O presente trabalho teve como objetivo geral realizar um estudo na
administração de recursos humanos da Serviçal.
Para revisão teórica foram utilizados diversos autores sobre Administração e
Gestão de Recursos Humanos, que contribuíram para a compreensão dos conceitos
necessários.
Assim, esta pesquisa que foi norteada no estudo da administração de
recursos humanos da Serviçal, considerando que possibilitou responder que para a
atração e retenção dos recursos humanos na Serviçal Serviços Auxiliares, com base
nos dados coletados será necessário uma revisão nos processos relacionados com
causas como desmotivação da equipe de trabalho, insatisfação no salário,
insatisfação nos benefícios oferecidos, falta de treinamentos. Diante destes fatos, foi
possível elaborar um plano de ação com melhorias necessárias.
O estudo proporcionou para a empresa ainda a oportunidade de conhecer a
opinião de seus funcionários, supervisores e coordenadores e reconhecer os fatores
que estão prejudicando os procedimentos da área de recursos humanos. Os
processos de recursos humanos se relacionam entre si, portanto é necessário que
sejam bem estruturados e coordenados por um profissional capacitado para orientar
as pessoas, divulgar os processos, monitorar e revisar.
126
Do ponto de vista acadêmico a importância do trabalho está em um
envolvimento para que os objetivos propostos fossem cumpridos, resultando num
maior aprendizado, possibilitando maior aprimoramento e aprofundamento dos
conhecimentos adquiridos no decorrer do curso e especialmente um conhecimento
mais aprofundado da área de recursos humanos, podendo colocá-los em prática e
analisá-los dentro da empresa.
Neste sentido, recomenda-se para futuras pesquisas elaboração de
sistemas de remuneração por meio de alternativas criativas e um diagnóstico da
qualidade de vida no trabalho.
127
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131
APÊNDICES
132
APENDICE A
Entrevista semi-estruturada a ser aplicada com supervisores e coordenadores para
verificar como a empresa administra seus funcionários.
Quais os pontos fortes e fracos da empresa?
Cite 03 fatores que causam satisfação e 03 fatores que causam insatisfação
nos funcionários na percepção da empresa.
PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Quais os critérios que a empresa utiliza para manter os funcionários
informados sobre os serviços realizados?
Quais os critérios que a empresa utiliza para repassar aos funcionários as
normas e regulamentos estabelecidos na área de recursos humanos?
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Como a empresa identifica a necessidade de contratar novos funcionários?
Que tipo de informações são repassado aos funcionários no posto de
trabalho?
Que processos são utilizados para recrutar e selecionar os funcionários?
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Como
os
funcionários
têm
conhecimento
de
suas
atribuições
e
responsabilidades?
De que forma os funcionários são avaliados e quem avalia?
Como os funcionários recebem o feedback?
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Como a organização tem conhecimento que os salários dos funcionários são
iguais, ou melhores do que os praticados pelas empresas do mesmo ramo?
Quais os benefícios oferecidos pela organização e como funcionam?
133
Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação a
remuneração?
PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Que informações os funcionários recebem na integração?
Como a empresa percebe se os funcionários entendem e seguem as
informações do manual do colaborador?
Como os treinamentos oferecidos auxiliam no desempenho profissional dos
funcionários?
De que forma os funcionários são incentivados a continuar os estudos?
Como a organização percebe se os funcionários se ajudam mutuamente?
Quais os critérios para promoção dos funcionários na empresa?
PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Como é controlado o local para refeições e necessidades dos colaboradores
nos postos de trabalho?
Como é feito o controle da necessidade de material e equipamentos nos
postos de trabalho?
Como é feito o controle de verificação da utilização de equipamentos de
segurança e uniformes?
Que indicadores apontam como é o relacionamento da chefia com os
funcionários?
Como são processadas as criticas e sugestões dos funcionários? E como
recebem o feedback?
PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
Como
a
empresa
colaboradores?
mantêm
atualizados
os
dados
cadastrais
dos
134
APENDICE B
Questionário a ser aplicado com os funcionários para levantar o perfil
socioeconômico e a percepção em realçao aos procedimentos de recursos humanos
na Serviçal
Prezado colaborador,
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de estágio do curso
de administração da UNIVALI, e tem como objetivo colher informações para um
estudo na administração de recursos humanos na Serviçal. Solicitamos sua
colaboração enfatizando que o sigilo das identidades será respeitado.
PESSOAIS
Sexo:
( ) Masculino
(
) Feminino
Idade:
( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos
( ) Acima de 51 anos
Estado civil:
( ) Solteiro
( ) Amasiado
( ) Viúvo
(
(
) Casado
( ) Divorciado
) Outros
FAMÍLIA
Você possui filhos?
( ) Nenhum
( ) 02
( ) 04
(
(
(
) 01
) 03
) 05 ou mais
Quando você está trabalhando, com quem ficam os seus filhos?
( ) Com meus pais
( ) Na creche
( ) Sozinhos
( ) Com meus parentes
( ) Cônjuge
( ) Com meu filho mais velho. De que idade?____
( ) Outro
135
Seu cônjuge trabalha?
( ) Não
( ) Sim
( ) Não possuo
Seus filhos trabalham?
( ) Sim
( ) Não
Das pessoas que moram com você, quantas contribuem nas despesas da casa?
_________________
TRABALHO
Este é o seu primeiro emprego?
( ) Sim
( ) Não
Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de um ano
( ) Entre 1 e 3 anos
( ) Entre 3 e 5 anos
( ) Entre 5 e 10 anos
( ) Mais de 10 anos
Fora da empresa você possui outra atividade remunerada?
( ) Não
( ) Sim.
Você já fez algum empréstimo na empresa nos últimos dois anos?
( ) Sim.
Quantos? ( ) 01 ( ) 02
( ) 03
( ) Não
HABITAÇÃO
Você mora onde?
( ) Sozinho
(
( ) Com amigos
) Com família
Qual o tipo de construção de sua residência?
( ) Alvenaria
( ) Madeira
( ) Mista
( ) Outros
Sua residência é
( ) Própria
( ) Alugada
( ) Mora com os pais
( ) Emprestada
EDUCAÇÃO
Qual a sua escolaridade?
( ) Não freqüentei a escola
( ) Ensino fundamental incompleto ( até 4 série)
( ) Ensino fundamental incompleto (até 8 série)
( ) Ensino fundamental completo (até 8 série)
136
(
(
) Ensino médio incompleto
) Ensino médio completo
Você ainda está estudando?
( ) Sim
( ) Não
Por que você não está estudando?
( ) Por causa do horário
( ) Por causa da minha idade
( ) Não tenho interesse
( ) Outro motivo. Qual? _______________________
Você gostaria de voltar a estudar?
( ) Sim
( ) Não
Qual é o meio que você utiliza para se manter informado sobre os fatos atuais?
( ) Jornal escrito
( ) Jornal falado – rádio
( ) Jornal falado – TV
( ) Revistas
( ) Internet
( ) Outras pessoas
( ) Não tenho me mantido informado
TRANSPORTE
Qual o meio de transporte que você utiliza para chegar ao trabalho?
( ) A pé
( ) Bicicleta
( ) Ônibus
( ) Moto
( ) Carro
SAÚDE
Você tem boas condições de saúde?
( ) Sim
( ) Não. Por que?______________
Você já sofreu algum acidente de trabalho ou trajeto?
( ) Sim
( ) Não
Você possui algum tipo de convênio médico?
( ) Sim
( ) Não
Você toma algum medicamento com freqüência:
( )Sim. Qual?________________
( ) Não
LAZER / ATIVIDADES CULTURAIS /SOCIAIS
137
Você gosta de algum esporte?
( ) Sim
( ) Não
Qual o seu esporte favorito?
( ) Nenhum
( ) Caminhada
( ) Academia
( ) Futebol
( ) Outros
ALIMENTAÇÃO
Você faz alguma refeição na empresa?
( )Almoço
( ) Lanche
( ) Nenhuma
Quanto aproximadamente você gasta por mês com alimentação?
( ) Até R$ 200,00
( ) De R$ 201,00 a R$ 400,00
( ) De R$ 401,00 a R$ 600,00
( ) Acima de R$ 600,00
Com relação aos itens abaixo, faça o seguinte:
- Assinale com um “X” a resposta que melhor representa a sua opinião, a respeito de
cada frase apresentada;
- Assinale apenas uma alternativa
- Evite respostas em branco
Avalie como se encontra o grau de satisfação de cada um destes itens na Serviçal
Serviços Auxiliares de Limpeza, segundo sua opinião, considerando a escala a
seguir
138
(4) Sempre
(3) Quase sempre
(2)Raramente
Política de recursos humanos
Recebo informações sobre os serviços prestados pela Serviçal?
Tenho conhecimento das normas e regulamentos da empresa?
Processo de agregar pessoas
Conheço a maneira como a empresa contrata os funcionários?
As informações recebidas na admissão são iguais as que recebo no posto de
trabalho?
Tenho conhecimento como as pessoas são selecionadas para outra função?
Processo de aplicar pessoas
Tenho conhecimento das atividades do meu trabalho?
Sei quem avalia e como meu trabalho é avaliado?
Recebo algum retorno quanto ao resultado das minhas atividades?
Processo de recompensar pessoas
(1) Nunca
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
Meu salário está de acordo com as outras empresas do mesmo ramo?
Tenho conhecimento dos benefícios que a empresa oferece e como é o seu
funcionamento?
Considero os benefícios como parte integrante do meu salário?
Processo de desenvolver pessoas
4
3
2
1
Na integração recebo as informações necessárias sobre a empresa e minhas
tarefas?
Entendo as informações que estão no manual do colaborador?
Os treinamentos oferecidos atendem a minha necessidade?
Sou incentivado a continuar os estudos?
O trabalho em equipe é incentivado pela empresa?
Os funcionários auxiliam uns aos outros no ambiente de trabalho?
Conheço os critérios para que um funcionário seja promovido na empresa?
Processo de manter pessoas
4
3
2
1
As condições de trabalho oferecidas pela empresa permitem que eu realize
minhas atividades? (local para refeição, sanitários, transporte)
A empresa oferece todo o material necessário para a realização do trabalho? (
material de limpeza, equipamentos)
Os equipamentos oferecidos pela empresa permitem que eu realize meu trabalho
com segurança?
Existe boa comunicação com os supervisores?
O supervisor aceita e discute as opiniões e contribuições dos funcionários?
Processo de monitorar pessoas
4
3
2
1
A empresa mantem os meus dados atualizados?
Assinale as alternativas que causam maior insatisfação no seu trabalho na organização.
( ) Salário
( ) Falta de reconhecimento pelo trabalho que realizo
( ) Falta de treinamento e desenvolvimento
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Ambiente de trabalho (físico)
( ) Outros. Qual?___________________________
Assinale as alternativas que causam maior satisfação no seu trabalho na organização.
( ) Salário
( ) Reconhecimento pelo trabalho que realizo
( ) Treinamento e desenvolvimento
( ) Possibilidade de crescimento profissional
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Horário de trabalho
( ) Ambiente de trabalho (físico)
( ) Outros. Qual?___________________________
AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO!
139
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio Serviçal Serviços Auxiliares de Limpeza
Ltda declara, para os devidos fins, que a estagiária Silvia Caroline Lisboa Oneda,
aluna do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas –
CECIESA / Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 01/03/2010 a
07/06/2010, cumpriu a carga horária prevista para o período, seguiu o cronograma
de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 07 de junho de 2010.
_________________________
Mafalda das Neves dos Santos
140
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Silvia Caroline Lisboa Oneda
Estagiário
Mafalda das Neves dos Santos
Supervisor de campo
Justina da Costa Rodrigues
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos estágios em Administração