Logística I
Jaime Cardoso
Curso: Administração de Empresas
Disciplina: Logística I
Período: 6º
Professor: Jaime Cardoso
Currículo:
Graduado em Administração de Empresas; Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF
com o tema Responsabilidade Social Empresarial na Cadeia de Suprimentos; Pós
Graduado em Logística e Gestão Empresarial pela Faculdade Machado Sobrinho; MBA
em Organizações Estratégicas na UFF. Atuação nas áreas de Logística e Produção por
mais de 20 anos em indústrias de médio e grande porte. Participação na
Superintendência do Centro Industrial de Juiz de Fora e Sistema FIEMG por 12 anos.
Atuação na assessoria de comunicação e marketing no Instituto Vianna Júnior. Função
de Chefe de departamento de Indústria e Comércio na Prefeitura de Juiz de Fora.
Professor de Logística no Curso de Administração, Engenharia da Produção e de
Gestão do Conhecimento, Responsabilidade Ambiental e Social das Empresas e
Fundamentos da Administração no Curso Gestão Ambiental na Faculdade Machado
Sobrinho. Professor de Logística e Plano de Negócio no curso Processos Gerenciais,
no Instituto Vianna Júnior; Professor nos cursos de MBA em Comércio Exterior e
Logística Empresarial, Pós Gestão da Qualidade e Certificação na Faculdade Estácio
de Sá Juiz de Fora e professor no Pós Graduação nos cursos Engenharia da Produção
e Logística Empresarial na Faculdade Machado Sobrinho.
Currículo Late: http://lattes.cnpq.br/2374459250429370
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Logística I
Jaime Cardoso
LOGÍSTICA I
CAPÍTULO I
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Unidade I - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
I – logística
I.1 - Origem da palavra “Logística”
I.2 - Evolução do conceito de logística
I.3 - A logística no Brasil
I.4 - O Ambiente Logístico
Unidade II - PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA
II.1 - Logística “um novo enfoque”
II.2 - Conceitos
II.3 - Objetivos da Logística – os “8 R”
II.4 - Extensão da esfera da logística
II.5 - Razões de interesse pela logística
II.6 - Conflito
II.7 - Síntese
II.8 – Conclusão
II.9 - Textos – Logística Integrada
Unidade III – ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA
III.1 - Desafios e oportunidades na nova Economia
III.2 - Estratégia da Logística
III.3 - Aspectos envolvidos na
elaboração da Estratégia Logística
III.4 - Níveis de Planejamento Logístico
Unidade IV - CADEIA DE SUPRIMENTOS
IV.1 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
IV.2 - Estrutura da cadeia de suprimentos
IV.3 - Objetivos do Supply Chain Management
IV.4 - Importância do Supply Chain Management
IV.5 - Decisões de Fornecimento
IV.6 - Decisões de Localização
IV.7 - Decisões de Produção
IV.8 - Decisões de Estoque
IV.9 - Decisões de Transporte (Distribuição)
IV.10 - Gestão do Conhecimento
IV.11 - Eficácia Operacional
IV.12 - Conclusão
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IV.13 - Textos – Cadeia de Suprimentos
Unidade V - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
V.1 V.2 V.3 V.4 V.5 V.6 -
Responsabilidade Social Empresarial (RSE) na Cadeia de Suprimentos
Sustentabilidade - Triple Bottom Line (TBL)
Cadeia de Suprimento mais verde em 12 passos
Planejamento Estratégico Para A Sustentabilidade Empresarial
Caso Alcatel
Textos
Unidade VI - CADEIA DE VALOR
VI.1 VI.2 VI.3 VI.4 Vi.5 -
Criação de Valor
Atividades Primárias
Atividades de Apoio
Agregando Valor WAL-MART
Textos
Unidade VII - LOGÍSTICA REVERSA
VII.1 - Logística Reversa
VII.2 - Referencial Teórico
VII.3 - Principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa
VII.4 - Resultados obtidos pela Logística Reversa
VII.5 - Logística do Pós-consumo
VII.6 - Logística do Pós-venda
VII.7 - Textos
Unidade VIII – ESPECIFICAÇÃO – PADRONIZAÇÃO – NORMATIZAÇÃO
VIII.1 - Especificação
VIII.2 - Padronização
VIII.3 - Normatização
Unidade IX – SISTEMA DE INFORMAÇÃO
IX.1 - A importância da Informação na Cadeia de Suprimentos
IX.2 - Níveis de informação logística
IX.3 - Princípios da informação Logística
IX.4 - Software de apoio à decisão
IX.5 - Sistema ERP – “Enterprise Resource Planning”
IX.6 - Sistema CRM – “Customer Relationship Management”
IX.7 - Sistema de Informação
IX.8 - EDI – Eletronic Data Interchange
IX.9 - Tecnologia da Informação
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IX.10
IX.11
IX.12
IX.13
- Processo na Cadeia de Informações
- Radiofrequência
- PRRs
- WMS – Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de
Armazém)
IX.14 - GPS – Global Positions System
IX.15 -TMS – Transportation Management System
IX.16 - Codificação de material
IX.17 - Modelo do Código de Barra
IX.18 - Código de Barras em 2D
IX.19 - RFID – Radio Frequency Identification Data
(Leitura de Dados por radiofrequência)
IX.20 - Textos
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. Atlas,1999.
- MARTINS, Petrônio Garcia e CAMPOS, P. Administração de Materiais e Recursos
Patrimoniais. Saraiva, 2000.
http://www.logweb.com.br/index/home.asp
http://www.cvlog.net/home/
http://www.aslog.org.br/
http://www.imam.com.br/
http://www.clippingdelogistica.com.br/noticias/
Portal de Compras:
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Jaime Cardoso
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Logística I
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Para refletir
A CULTURA DO SLOW DOWN
Belo artigo...
Leia com atenção e medita bem o seu conteúdo.
“Já tem 18 anos que ingressei na Volvo, empresa sueca bem conhecida”.
Trabalhar com eles é uma convivência muito interessante. Qualquer projeto aqui
demora dois anos para se concretizar, mesmo que a ideia seja brilhante e simples. É
uma regra.
Os processos globalizados causam-nos a nós (brasileiros, portugueses, argentinos,
colombianos, peruanos, venezuelanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc...) uma
ansiedade generalizada na busca de resultados imediatos.
Consequentemente, o nosso sentido de urgência não surte efeito dentro dos prazos
lentos dos suecos.
Os suecos debatem, debatem, realizam "n" reuniões, ponderações, etc...
E trabalham! Com um esquema bem mais “slowdown". O melhor é constatar que, no
fim, isto acaba por sempre dar resultados no tempo deles (suecos) já que conjugando a
necessidade amadurecida com a tecnologia apropriada, é muito pouco o que se perde
aqui na Suécia.
1. A Suécia é do tamanho do estado de São Paulo (Brasil).
2. A Suécia tem apenas dois milhões de habitantes.
3. A sua maior cidade, Estocolmo, tem apenas 500.000 habitantes (compare-se com
Paris, Londres, Berlim, Madrid, mesmo Lisboa, onde vivem permanentemente 1 milhão
de pessoas, ou ainda a cidade do Rio de Janeiro com 7 milhões).
4. Empresas de capital sueco: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel
Biocare , etc. Nada mal, né? Para se ter uma idéia da sua importância basta mencionar
que a Volvo fabrica os motores de propulsão para os foguetes da NASA.
Os suecos podem estar enganados, mas são eles que me pagam o salário. Devo referir
que não conheço nenhum outro povo com uma cultura geral superior à dos suecos.
Vou contar uma pequena história, para terem uma idéia:
A primeira vez que fui para a Suécia, em 1990, um dos meus colegas suecos me
apanhava no hotel todas as manhãs.
Já era Setembro, com algum frio e neve.
Chegávamos cedo à Volvo e ele estacionava o carro longe da porta de entrada (são
2000 empregados que vão de carro para a empresa). No primeiro dia não fiz qualquer
comentário, nem tampouco no segundo ou no terceiro.
Num dos dias seguintes, já com um pouco mais de confiança, uma manhã perguntei:
“Vocês têm lugar fixo para estacionar”? Chegamos sempre cedo e com o
estacionamento quase vazio você estaciona o carro no seu extremo?
E ele me respondeu com simplicidade:
“É que como chegamos cedo temos tempo para andar, e quem chega mais tarde, já vai
entrar atrasado, portanto é melhor para ele encontrar um lugar mais perto da porta.
Entendeu?"
Imaginem a minha cara! Esta atitude foi bastante para que eu revisse todos os meus
conceitos anteriores.
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Logística I
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Atualmente, há um grande movimento na Europa chamado "Slow Food". A “Slow Food
International Association”, cujo símbolo é um caracol, tem a sua sede na Itália (o site na
Internet é muito interessante. www.slowfood.com)
O que o movimento Slow Food preconiza é que se deve comer e beber com calma, dar
tempo para saborear os alimentos, desfrutar da sua preparação, em família, com
amigos, sem pressa e com qualidade.
A idéia é contraposição ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de
vida.
Verdadeiramente surpreendente, é que este movimento de Slow Food está servindo de
base para um movimento mais amplo chamado “Slow Europe” como salientou a revista
Business Week numa das suas últimas edições européias.
Na base de tudo isto está o questionamento da "pressa" e da "loucura" geradas pela
globalização, pelo desejo de "ter em quantidade" (nível de vida) ao contrário do "ter em
qualidade", “Qualidade de vida" ou “Qualidade do ser".
Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, ainda que trabalhem menos
horas (35 horas por semana) são mais produtivos que os seus colegas americanos e
ingleses. E os alemães, que em muitas empresas já implantaram a semana de 28,8
horas de trabalho, viram a sua produtividade aumentar uns apreciáveis 20%.
A denominada "slow attitude" está chamando atenção dos próprios americanos,
escravos do "fast" (rápido) e do "do it now!" (faça já!).
Portanto, esta "atitude sem pressa" não significa fazer menos nem ter menor
produtividade.
Significa sim, trabalhar e fazer as coisas com "mais qualidade" e "mais produtividade",
com maior perfeição, com atenção aos detalhes e com menos stress.
Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do prazer dum belo
ócio e da vida em pequenas comunidades.
Do "aqui" presente e concreto, ao contrário do "mundial" indefinido e anônimo.
Significa retomar os valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do
cotidiano, da simplicidade de viver e conviver, e até da religião e da fé.
SIGNIFICA UM AMBIENTE DE TRABALHO COM MENOS PRESSÃO, MAIS ALEGRE,
MAIS LEVE, E PORTANTO MAIS PRODUTIVO, ONDE OS SERES HUMANOS
REALIZAM, COM PRAZER, O QUE MELHOR SABEM FAZER.
É saudável refletir sobre tudo isto. Será que os antigos provérbios: “Devagar se vai ao
longe" e “A pressa é inimiga da perfeição" merecem novamente a nossa atenção nestes
tempos de loucura desenfreada?
Não seria útil e desejável que as empresas da nossa comunidade, cidade, estado ou
país, começassem já a pensar em desenvolver programas sérios de “qualidade sem
pressa" até para aumentarem a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços
sem necessariamente se perder “qualidade do ser"?
No filme "Perfume de Mulher" há uma cena inesquecível na qual o cego (interpretado
por Al Pacino) convida uma jovem para dançar e ela responde: "Não posso, o meu
noivo deve estar chegando". Ao que o cego responde: “Em um momento, vive-se uma
vida", e a leva para dançar um tango. Esta cena que dura apenas dois ou três minutos,
é o melhor momento do filme.
Muitos vivem correndo atrás do tempo, mas só o alcançam quando morrem, quer seja
de enfarte ou num acidente automobilístico por correrem para chegar a tempo.
Ou outros que, tão ansiosos para viverem o futuro, esquecem-se de viver o presente,
que é o único tempo que realmente existe.
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Logística I
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O tempo é o mesmo para todos, ninguém tem nem mais nem menos de 24 horas por
dia.
A diferença está no que cada um faz do seu tempo. Temos de saber aproveitar cada
momento, porque, como disse John Lennon, “A vida é aquilo que acontece enquanto
planejamos o futuro".
Parabéns por ter conseguido ler esta mensagem até o fim.
É sinal que você também está afim de mudar a velocidade e a qualidade das coisas, a
começar por si.
Autor desconhecido.
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Logística I
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I.1 ORIGEM DA PALAVRA “LOGÍSTICA”
A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é
derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático.
O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades
militares e das necessidades resultantes das guerras;
Muitos historiadores argumentam que o antigo Exército Romano foi o precursor do uso
da atividade logística, porém, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada
dentro dos modernos princípios militares.
Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como
Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o
Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia,
Pérsia e Índia.
Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de
engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Os contramestres, por sua
vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época.
Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos
necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam
eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram
assassinados.
O exército de 35.000 homens de Alexandre o Grande não podia carregar mais do que
10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de
quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu exército percorreu 6.400 km,
na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos
se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro
de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a
aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas até que os animais se
esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por
dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi.
O exército de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de
alimentos e 300.000 litros de água!
Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova
estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos
experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada
a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês
“loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo
planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e
fornecimento.
Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em
1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e
táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares
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Logística I
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no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos
líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística,
fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha
desenvolvido. Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado
pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a
Segunda Guerra Mundial.
Hoje, a Logística é reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3 artes
básicas militares:



Estratégia: amplos planos para emprego da força militar no ar, na terra e no
mar. Isso inclui a estrutura de força e seus objetivos gerais em tempos de guerra
e paz.
Táticas: o emprego e a manobra de forças para implementar as estratégias.
Logística: a provisão de recursos para suportar a estratégia e as táticas das
forças de combate.
A OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte - define logística como
“a ciência de planejamento e de realização da movimentação e manutenção das forças,
abrangendo”:
O desenho, desenvolvimento, aquisição, estoque, movimentação, distribuição,
manutenção, evacuação e disponibilização de materiais;
A movimentação, evacuação e hospitalização de pessoas;
A aquisição ou construção, manutenção, operação e a disponibilização de
instalações;
A aquisição ou mobilização de serviços.
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Logística I
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I.2 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LOGÍSTICA
Fase zero
Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase
Administração Administração
Perspectiva de materiais de materiais
dominante
+
distribuição
Focos
Gestão de
Otimização do
estoques
sistema de
Gestão de
transporte
compras
Movimentaçã
o de
materiais
Logística
integrada
Visão
sistêmica da
empresa
Integração
por sistema
de
informações
Supply chain Supply chain
management management
+
efficient
consumer
response
(ECR)
Visão
sistêmica da
empresa,
incluindo
fornecedores
e canais de
distribuição.
Amplo uso de
alianças
estratégicas,
co-makership,
subcontrataçã
o e canais
alternativos
de
distribuição.
I.3 - A LOGÍSTICA NO BRASIL:
ANOS 70
- Desconhecimento do termo e da abrangência da logística;
- Informática ainda era um mistério e de domínio restrito;
- Iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e
armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel
que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs;
- Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para
embalagem, armazenagem e transporte de materiais;
- Em 1.977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais
e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se
relacionavam e nada tinham de sinérgico;
- Em 1.979 é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais
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Logística I
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ANOS 80
- Em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras
definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística;
- Em 1.982 é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT
- Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;
- Em 1.984 é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística;
- Em 1.984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento
de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e supermercados;
- É criado o Palete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo
Urbano de Carga;
- Em 1.988 é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística;
Instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s).
ANOS 90 EM DIANTE
- Estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na
administração dos custos;
- Evolução da micro informática e da Tecnologia de Informação, com o
desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de
Entregas;
- Entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske,
TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais;
- ERP / ECR / EDI /;
- Privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de
contêineres;
- Investimentos em monitoramento de cargas;
- Ascensão do e-commerce.
I.4 - O AMBIENTE LOGÍSTICO
As mudanças no ambiente podem ser vistas, do ponto de vista da Logística, segundo
três eixos :
 As mudanças sociais
 As mudanças de mercado
 As mudanças na produção
As Mudanças Sociais
 A consciência ambiental
 O aumento da longevidade
 A emancipação feminina
 O aumento e disseminação da informação
 A facilitação dos transportes
 O aumento da democracia
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Logística I
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As Mudanças de Mercado
 Maior exigência do consumidor
 O aumento da concorrência
 Produtos como commodities
 Globalização dos mercados
 Aumento da comunicação
 O aumento dos serviços
As Mudanças da Produção
 Redução de Estoques
 A filosofia Just-in-time
 Flexibilização da Produção
 Aumento da Tecnologia
 Engenharia Simultânea
 O aumento da Qualidade
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Logística I
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LOGÍSTICA I
CAPÍTOLO I
PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA
II.1 - LOGÍSTICA “UM NOVO ENFOQUE”
Até o final da década de 40, Logística era um assunto hegemonicamente militar, desde
que, em 1837, Antoine de Jomini utilizou o termo em sua obra Précis de l'art de la
guerre. Depois dos franceses, os americanos assumiram, já neste século, papel
relevante na pesquisa logística. O exemplo mais espetacular do papel da logística como
diferencial do sucesso foi o dia D, a invasão da Normandia. Depois da guerra, o Plano
Marshall para a reconstrução da Europa também é um exemplo notável de aplicação
logística. Recentemente, com mais uma guerra como pano de fundo, tivemos a
experiência logística da Guerra do Golfo, quando os Estados Unidos e seus aliados
mobilizaram, vias aérea e marítima, cerca de três milhões de toneladas de materiais e
equipamentos, envolvendo cerca de meio milhão de pessoas. Tudo isso, em questão
de meses, dentro de um raio de alcance de 12.000 milhas. Esse cenário reflete a
complexidade que também ocorre no ambiente das empresas nesse mundo
globalizado. Um outro exemplo é o do complexo intermodal do aeroporto de Chek Lap
Kok, em Honk Kong. Além das instalações típicas de um aeroporto, esse complexo
logístico, o maior do mundo, inclui túneis submarinos, pontes rodoviárias, terminais
marítimos e uma dezena de heliportos. Está ligada ao porto de maior movimentação de
carga unitizada do mundo. Espera-se que o novo aeroporto contribua para realimentar
a economia da região, vislumbrando-se um crescimento anual do transporte aéreo em
cerca de 11%, contra 7% da média mundial. Outra ilustração sobre a complexidade
logística é o sucesso da Federal Express Corporation - FedEx., que opera cerca de 500
aviões (de "jumbos" a monomotores) e 36.000 veículos terrestres. Com uma equipe
total de 120.000 pessoas, transporta mais de 900 toneladas de carga aérea a cada 24
horas. Em um dos seus principais centros de operação, nos Estados Unidos, na cidade
de Memphis, uma demonstração prática de logística aplicada é feita a cada noite.
Durante duas horas, 135 aviões, aterrissando a cada 45 segundos, descarregam e
carregam (em não mais que 30 minutos) centenas de toneladas de cargas que são
processadas e redistribuídas para todo o mundo. Um complexo formado por 275
quilômetros de esteiras transportadoras, leitores de códigos de barras, rede de
computadores e operadores produzem o mais formidável exemplo de cross-docking.
II.2 - CONCEITOS:
O termo Logística ainda é empregado com significados diferentes. De uma forma
muito rudimentar, ainda empregada por muitos, refere-se a transporte e distribuição de
produtos. Uma visão mais refinada do conceito inclui outros segmentos, como
processamento de pedidos, armazenagem, gestão de estoques, compras e mesmo
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Logística I
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produção. O Council of Logistics Management (CLM), organismo de renome mundial
no campo da Logística, define-a como:
“Parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e
controla, eficiente e eficazmente, os fluxos adiante e reverso e a estocagem de
bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de
consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes”.
Podemos ver também a Logística, particularmente de Logística Empresarial, considera
como do seu escopo, todos os processos que envolvam, de forma integrada, na cadeia
produtiva de um bem ou serviço, pessoas, recursos financeiros, gestão de materiais e
transporte, equipamentos, tecnologia, fluxos de informação, meio ambiente, destinados
ao atendimento satisfatório da razão de ser de qualquer organização: o mercado. A
satisfação desse só ocorrerá quando forem atendidos, ao mesmo tempo, pelo menos
três requisitos: qualidade (inovação), preço e serviço. Está ganhando corpo um quarto
requisito: a origem do produto ou serviço, o seu rastreamento, principalmente pelos
mercados sensíveis às questões ambientais. Assim, o exercício pleno da Logística
Empresarial não é uma tarefa intra e sim interempresarial, alinhando os diversos
processos operacionais que vão desembocar em quem realmente é o fato gerador de
todos esses passos intermediários, o cliente. No atual mundo globalizado, os conceitos
de empresa estendida e de comércio colaborativo são ferramentas essenciais para a
prática efetiva da Logística Empresarial.
“Administração e a operação eficiente dos fluxos dinâmicos de
informações, de matérias-primas, de produtos acabados, de serviços, de recursos
financeiros, baseados na eficiente coordenação da Cadeia de Suprimentos e pela
agregação de valores pelo Transporte, Armazenagem e Manuseio de bens e
serviços”. Administração Global do fluxo de Bens/Serviços/Informações.
Sheffi & Klaus - 1997
“A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.”
Logística Empresarial Ronald H. Ballou – 1995
"A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias
certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo; a
logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos
diversos segmentos ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a
armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um modo geral, a
estocagemi em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o
acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do
produto pelo cliente". ( MOURA, 1998: 51).
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Logística I
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"A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo
o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o
consumidor". (ALT & MATINS, 2000: 252)
II.3 – OBJETIVOS DA LOGÍSTICA – OS “8 R”
Segundo a SOLE – Society of Logistics Engineers
 Right Material (materiais certos)
 Right Quantity (na quantidade certa)
 Right Quality (de qualidade certa)
 Right Place (no lugar certo)
 Right Time (no tempo certo)
 Right Method (com o método certo)
 Right Cost (segundo o custo certo)
 Right Impression (com uma boa impressão)
Para satisfazer essas exigências, não é suficiente que a logística se ocupe somente da
entrega dos produtos aos clientes, dos artigos comerciais e dos serviços que possui no
momento. Necessita, ao contrário, reorganizar globalmente as funções de
abastecimento de materiais, componentes, etc., de produção e de compra no atacado,
a função de desenvolvimento de produtos e de distribuição física; é necessário
estruturá-las conjuntamente e fazer das mesmas um sistema.
Tudo isto deve ser extraído dos conteúdos dos “8 R”.
II.4 – EXTENSÃO DA ESFERA DA LOGÍSTICA
Logística tem o objetivo importante de aumentar o grau de satisfação dos clientes. Para
atingir essa meta, deve aplicar-se nas áreas funcionais e em campos de atividade muito
amplos:
Projetos e tecnologias
Unificação dos componentes; projeto orientado à facilidade de manutenção e com
segurança; economia de matérias-primas.
Abastecimento de materiais
Sincronizado com a produção; lead time breve; materiais e componentes de qualidade;
abastecimento flexível às variações da produção.
Produção
Que permita manter-se uma excelente qualidade; que atenda a demanda existente no
mercado.
Distribuição física
Lead time breve entre o recebimento dos pedidos e a expedição do produto acabado;
distribuição que atenda os prazos solicitados pelos clientes; custos de estocagem
reduzidos.
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Logística I
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Marketing e venda
Reorganização dos canais distributivos até os clientes; distribuição adequada entre os
representantes de vendas; exposição e mostra dos produtos nos pontos de venda.
II.5 - RAZÕES DE INTERESSE PELA LOGÍSTICA
Existe crescente interesse pela administração logística no Brasil, e esse interesse pode
ser explicado por seis razões principais:
1. Rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de
transporte e armazenagem;
2. Desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação
Capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a
análise de um problema logístico;
3. Complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física,
tornando necessários sistemas mais complexos;
4. Disponibilidade de maior gama de serviços logísticos;
5. Mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de
consumo;
6. Tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de
administração dos estoques para os fabricantes.
II.6 - CONFLITOS
Embora a meta do sistema logístico como um todo seja fornecer produtos úteis para o
mercado a preços realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razoável, a
meta de cada elemento do sistema difere consideravelmente.
1. Os fornecedores desejam produzir grandes lotes de produtos comuns
a diversos clientes.
2. O produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos
com projeto simples e facilidade de montagem, tendo ainda garantia
de qualidade de cada produto individual.
3. O revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho comercial
associado a marca conhecida, com um preço que garanta alta margem de
lucro.
4. E o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho individual,
preço baixo e boa marca.
Ainda assim, em algumas empresas é possível que:
- O setor de compras deseje minimizar os custos das matérias-primas e reduzir os
riscos de faltas de estoque comprando em grandes quantidades às custas de altos
níveis de estoque de matérias-primas;
- O setor de fabricação exija maiores lotes de produção que possam ser atingidos se os
níveis de estoques de matérias-primas e material em processo forem altos;
16
Logística I
Jaime Cardoso
- A eficiência do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga, mas, em geral,
quanto menor a taxa de frete, mais vagaroso é o transporte e maior o estoque
necessário para apoiar o sistema de distribuição;
- os vendedores exijam altos níveis de estoques de produtos acabados para garantir
alto padrão de atendimento ao cliente.
II.7 










Sintetizando, são incluídas entre as atividades logísticas:
compras
programação de entregas para a fábrica
transportes
controle de estoque de matérias-primas e de componentes
armazenazem de matérias e de componentes
previsão de necessidades de materiais
controle de estoque nos CD – Centros de Distribuição
processamento de pedidos de clientes
administração e planejamento dos CD
planejamento e atendimento dos clientes
planejamento e controle da produção
17
Logística I
Jaime Cardoso
II.8 – CONCLUSÃO:
Todas estas atividades têm um raio de ação muito amplo e estão interligadas entre si.
PRODUÇÃO
MARKETING
Promoções
Custo/preço
Pesquisa de
mercado
Serviço ao cliente
Embalagem
Assistência técnica
Planejamento
Controle de
qualidade
Lay-out
de fábrica
Controle de
produção
Armazenagem
LOGÍSTICA
Manuseio/Movimentação
de materiais
Estoque
Tráfego e transporte
Comunicação/informação
Aquisição de Materiais e
equipamentos
Compras
FINANÇA
S
Controle de inventário
Sistema de custeio
Orçamentos
Investimentos
18
Logística I
Jaime Cardoso
Texto:
Qualidade industrial avançou, mas a capacitação profissional patina
Em meados da década de 1990, a indústria automobilística entrou em uma ‘corrida’
para melhorar a qualidade do automóvel fabricado no País, impulsionada pela abertura
do mercado às importações. O automóvel nacional passou a concorrer com carros
importados, com tecnologias que o brasileiro desconhecia. Poucos anos mais tarde,
também como parte da evolução, a fabricação de peças e componentes foi delegada
em maior parte aos fornecedores. Na mesma proporção, a responsabilidade pela
qualidade da peça e, consequentemente, do produto final, também foi ampliada a eles.
Apesar da busca pela qualidade sempre ter existido na indústria, a evolução foi tanta
que hoje já partimos do princípio de que se vamos comprar algo, o produto tem de ter
boa qualidade. O consumidor brasileiro não compra o produto porque ele funciona
direito, mas porque tem valor e diferencial agregado.
Voltando à indústria automotiva, outro aspecto na evolução foi, justamente, o aumento
da complexidade na produção e da tecnologia nos automóveis. Hoje, há uma infinidade
de modelos disponíveis no mercado que, em curto espaço de tempo, são ultrapassados
por tecnologias mais avançadas em segurança, eletrônica, conectividade e por aí vai. E
isso está revolucionando o modo como o brasileiro compra carro, que não é só pela
beleza e bom preço, mas pelo que tem a oferecer. Além disso, com o aumento das
importações de veículos, o brasileiro sabe o que é oferecido lá fora, e exige o mesmo
padrão nos carros daqui também.
Outro aspecto é o da globalização, não só do produto, mas das empresas. Hoje, as
companhias têm ligações com outras plantas ao redor do mundo e têm de pensar em
produtos globais. Nos degraus da evolução, a qualidade não ficou para trás. Pelo
contrário, as exigências são ainda maiores e vêm de todos os lados, consumidores,
mercado e parceiros.
E um dos alicerces da qualidade é a mão-de-obra, que tem de ser altamente qualificada
e aperfeiçoada constantemente. Com os volumes recordes de produção, a tensão na
cadeia aumenta e a coloca no limite da capacidade, tanto produtiva, como no aspecto
da qualidade. Há pressão de todo lado e isso tem efeito direto na mão-de-obra. E
quanto se investe hoje na capacitação? A meu ver, ainda é muito pouco.
Com o ritmo de trabalho e produção acelerados, a rotatividade também é elevada. Na
última crise, a indústria demitiu em massa e agora contrata em peso, mas a mão-deobra não está 100% qualificada. Recentemente, pesquisa realizada pelo IQA (Instituto
da Qualidade Automotiva), em parceria com a Comissão de Qualidade da Anfavea
(Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) e o Sindipeças
(Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) apontou
que há escassez de profissionais no País que dominem as ferramentas da qualidade
utilizadas por montadoras, sistemistas e autopeças, o que acarreta, entre outros
19
Logística I
Jaime Cardoso
fatores, na falta de qualidade e perda de produtividade. Por isso, o Instituto
desenvolveu uma série de treinamentos para a formação de EQF – Especialista em
Qualidade de Fornecedores para suprir esta deficiência, além de melhorar a relação
complexa entre os elos da cadeia automotiva e transmitir as melhores práticas na
verificação e aplic ação das ferramentas Core Tools, abordando também temas
conceitos e gestão de relacionamento.
Exigindo-se mais, a pressão é grande, mas se a qualificação não acompanhar, a
consequência pode ser aumento de falhas, maior demanda por manutenção e
ampliação da ocorrência de recalls, este último reflexo direto não da queda de
qualidade, mas da ampliação de atividades.
Precisamos investir mais fortemente na cultura da qualidade, a exemplo de países
desenvolvidos. Por aqui, já se discute incorporar o conceito de qualidade na formação
dos alunos dentro das escolas e universidades, o que hoje ainda é pouco explorado na
área acadêmica em nosso País. Então, temos de trabalhar na base para que a cultura
da qualidade seja desenvolvida no Brasil.
Pegamos o bonde da qualidade já andando e como ela nunca para de evoluir, não
podemos estagnar nas conquistas. Se há falhas, principalmente de capacitação, temos
de resolver o problema. O mercado é extremamente competitivo e o consumidor é
exigente. Portanto, temos de construir bases sólidas para continuar crescendo, mas
com qualidade. A capacitação profissional é a resposta para esse desafio.
Maio / 2010. Por Ingo Pelikan – Diretor do IQA – Instituto da Qualidade Automotiva
Leia mais:
1. Qualidade x produtividade
2. Controle Estatístico de Qualidade
3. Livro: Qualidade e produtividade nos transportes
4. A história da qualidade
20
Logística I
Jaime Cardoso
Custo da logística no Brasil atinge mais de 10% do PIB
A parcela gasta pelo Brasil com logística em proporção do PIB – Produto Interno Bruto
supera a fatia destinada pelos Estados Unidos ao setor. Já que em termos absolutos os
americanos gastaram, ano passado, R$ 2,08 trilhões em logística e o Brasil “apenas”
R$ 391 bilhões, o volume representou 10,6% do PIB brasileiro, enquanto nos EUA essa
fatia foi de 7,7%. Os números constam de pesquisa divulgada pelo Ilos – Instituto de
Logística e Supply Chain, que mostra ainda uma média de 8,5% da receita líquida gasta
por empresa com o setor de logística no Brasil.
Para Maurício Lima, diretor de capacitação do Ilos e responsável pela pesquisa,
divulgada ontem no 27º Fórum Internacional de Logística, o Brasil não investe o que
deveria para diminuir os custos de logística das empresas.
“Para cada aumento de 1% do PIB, seriam necessários investimentos para garantir o
aumento de 1% na capacidade de transporte”, frisou Lima, acrescentando que o
governo brasileiro deveria estar investindo cerca de R$ 70 bilhões, ou 2% do PIB, em
logística por ano. “Hoje investimos cerca de R$ 15 bilhões na prática, mas
sem qualidade”, afirmou.
Lima ressaltou que “o que temos de logística retrata o Brasil da década de 1970″.
Durante as décadas de 1980 e 1990, o investimento público no setor somou cerca de
0,2% do PIB por ano.
O aumento médio de 4,4% do PIB nos últimos anos e o crescimento do setor de
serviços permitiu redução dos custos de logística no país em relação ao PIB, o que,
para o pesquisador, reflete um quadro comum. “Quando uma economia se desenvolve,
o normal é o custo de logística diminuir”. No entanto, para as empresas, o custo de
logística em relação à receita líquida tem crescido. Em 2005, era de 7,4% em média.
Hoje é de 8,5%.
A análise mostra que os gastos com transporte doméstico são os mais significativos,
somando R$ 232 bilhões, o equivalente a 6,3% do PIB. Os gastos com transporte
representam 54% dos custos médios das empresas com logística e 4,6% do valor de
sua receita líquida. Muito atrás, os gastos com estoque e armazenagem ficam
praticamente empatados, com 23% e 22% dos custos médios para as empresas,
respectivamente.
Fonte: Valor Econômico
Leia mais:
1. Custo logístico consome 13,1% da receita das empresas
2. Brasil sobe no ranking das potências econômicas mundiais (PIB)
3. Brasil: 6ª potência econômica no ranking do PIB mundial
21
Logística I
Jaime Cardoso
4. Brasil torna-se a 6a potência econômica (ranking do PIB mundial)
5. O setor de transporte de cargas no Brasil
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Escrito Por : Leandro Callegari Coelho Leandro é Ph.D. em Administração, com foco
em Gestão de operações e Logística pela HEC Montréal, Canadá. Conheça mais no
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22
Logística I
Jaime Cardoso
Texto:
Logística ineficiente continua causando prejuízos ao país
Fonte: Com dados do Valor online e OlharDireto
Por Logística Descomplicada, em dezembro 9th, 2010
Depois de revelado o ranking de logística e transportes que colocou o Brasil na última
posição quando comparada a diversos outros países (desenvolvidos e em
desenvolvimento), precisamos olhar para os números e entender de onde vem a
ineficiência do setor e saber o que o governo tem feito quanto a isso.
Um dos principais negócios do Brasil, que gera boa parte das receitas de nossas
exportações é o agronegócio. Infelizmente ainda não temos uma indústria de qualidade
capaz de vender produtos avançados ao exterior, e continuamos limitados à exportação
de commodities. Mesmo assim, perdemos ainda mais quando olhamos aquilo que
desperdiçamos na colheita, no transporte e na armazenagem por problemas logísticos.
Em torno de 10% da safra agrícola brasileira é perdida em ineficiências logísticas:
especialmente pelo uso de estradas em péssimo estado de conservação. Estima-se
que esse prejuízo chegue a R$ 4 bilhões por ano.
Para o correto escoamento da safra para o litoral, para ser exportada, é fundamental o
uso de hidrovias, que diminuem consideravelmente os custos e riscos no transporte. No
entanto, o modal que prevalece ainda é o rodoviário, seguido do ferroviário. Isto é válido
não somente para os grãos, mas para a carne e quaisquer outros produtos que
precisem ser escoados do centro-oeste para os portos.
O cálculo dos prejuízos foi feito com base na projeção da Companhia Nacional de
Abastecimento (Conab), que aponta produção de 147 milhões de toneladas de
alimentos para a safra de 2009/2010 e perda de 10% do volume produzido. Com o
montante perdido, o Brasil poderia construir quatro portos com 16 berços de atracação
ou 20 terminais de fertilizantes iguais ao que já existem no porto de Santos
O que tem sido feito?
O governo investiu R$ 65,4 bilhões em logística durante os quatro anos do Programa
de Aceleração do Crescimento (PAC) em ações voltadas para a área de logística e
transportes.
No entanto, a maior parte dos recursos foi aplicada em mais de 6 mil quilômetros de
rodovias. Este setor somou um montante de R$ 42,9 bilhões investidos, ou mais de
65% do total. (Leia mais: pesquisa de infra-estrutura: rodovias brasileiras)
Em ferrovias, o governo aplicou R$ 3,4 bilhões em 909 quilômetros de linhas, o que
equivale a apenas 5% do total investido. Não é surpresa que nossas ferrovias estejam
na condição descrita nesta matéria: situação do transporte ferroviário no Brasil.
Em portos, o governo investiu R$ 789,1 milhões em 14 empreendimentos, pouco mais
de 1% da verba total. Conheça mais sobre os portos nesta matéria: pesquisa infraestrutura: portos brasileiros.
Na área de marinha mercante foram financiadas 301 embarcações e 5 estaleiros, que
responderam por um volume total de R$ 17 bilhões.
Já no segmento de aeroportos, o governo investiu R$ 281,9 milhões em 12
empreendimentos executados em dez aeroportos do país. (Leia mais: pesquisa infraestrutura: aeroportos brasileiros)
No segmento de hidrovias, o governo investiu R$ 44,4 milhões em dez terminais, mais
R$ 965,5 milhões na eclusa da hidrelétrica de Tucuruí.
23
Logística I
Jaime Cardoso
Veja também uma análise do setor de logística do Brasil comparado com os outros
países do BRIC.
Custo logístico consome 13,1% da receita das empresas
Estudo da Fundação Dom Cabral mostra que esses gastos reduzem as margens de
ganho das companhias
O custo logístico compromete 13,1% da receita das empresas brasileiras, de acordo
com o estudo Custos Logísticos no Brasil, da Fundação Dom Cabral. O levantamento
foi feito com 126empresas de diversos setores – elas representam 20% do Produto
Interno Bruto (PIB) nacional.
“Quanto maior o custo logístico, menor é a margem. Nem sempre
as empresas têm condição de repassar para o preço final dos produtos um aumento do
custo logístico”, afirma Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Infraestrutura
e logística da Fundação Dom Cabral.
O estudo também aponta que o custo logístico do Brasil é de 12% do PIB, enquanto
essa relação é de 8% do PIB nos Estados Unidos. Se a logística brasileira tivesse o
mesmo desempenho da americana, o País teria uma economia de R$ 83,2 bilhões ao
ano.
“O nosso nível de investimento em infraestrutura logística nunca passou de 2% do PIB
ao logo dos último anos”, afirma Resende. De acordo com ele, o pico de investimento
foi na década de 70, quando foram feitos grandes investimentos em rodovias.
O setor que tem a maior receita comprometida com custo logístico é o de bens de
capital (22,69%), seguido pelo de construção (20,88%). O menor comprometimento é
do setor químico (6,29%). “No caso de bens de capital, os equipamentos vão montados
e, às vezes, o caminhão transporta somente um equipamento. No caso da soja ou
minério, você tem a própria ferrovia ou caminhão com mais capacidade”, diz Resende.
24
Logística I
Jaime Cardoso
O transporte de longa distância é o que mais tem contribuí- do para o custo logístico
brasileiro. Esse item é responsável, segundo as empresas, por 38% do gasto, seguido
da armazenagem (18%) e da distribuição urbana (16%).
“Há cerca de 10 anos, a média de uma viagem no Brasil era de 50 quilômetros. Hoje,
essa média está em 120 quilômetros”, afirma Resende.
Entre as principais razões apontadas pelas empresas para o aumento do custo logístico
no Brasil, estão estradas em má condição (54,5%), burocracia governamental (51,2%),
restrição de carga e descarga nos grandes centros urbanos (49,6%) e falta de
concorrência de modais (48,3%).
Solução. Para reduzir o custo logístico, 70,7% das empresas consultadas apontaram a
“melhor gestão das rodovias com integração multimodal” como solução. “As empresas
acreditam que o investimento em ferrovia vai diminuir o custo na longa distância, que é
o que mais pesa para eles”, afirma Resende.
Na avaliação dele, a ferrovia como alternativa de transporte deixaria a rodovia
pressionada pelo frete ferroviário mais baixo, o que aumentaria a concorrência e,
consequentemente,reduziria os valores.
Mudanças
Melhor acesso à malha ferroviária das Regiões Sudeste e Sul, mudança na cobrança
de ICMS e redução da burocracia portuária também são medidas apontadas para
reduzir custos.
Por Luiz Guilherme Gerbelli, O Estado de São Paulo de 31/10/2012, página B05
Leia mais:
1. Empresas perdem R$ 83 bi por ano com logística no Brasil
2. Redução do custo logístico de transportes
3. Custo da logística no Brasil atinge mais de 10% do PIB
4. Cabotagem e a vantagem competitiva das empresas no sul do Brasil
5. A Logística Verde e o Custo Logístico
25
Logística I
Jaime Cardoso
LOGÍSTICA I
CAPÍTULOI
ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA
III.I - ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA
MUDANÇAS
“Se eu não posso controlar os ventos, devo comandar as velas”.
Afinal, existe uma “Nova Economia”?
“há uma economia muito nova, sim, vinculada à aplicação de conhecimentos sem
precedentes ao processo de criação de riqueza”.
“... nova economia revolucionária baseada em princípios totalmente diferentes – nela o
dinheiro é informatizado e a informação monetarizada...”
“... as formas de trabalho mudam; as estruturas organizacionais mudam; a escala da
operação muda.”
“...(as empresas) precisam de estratégias de negócio completamente diferentes... Se
não conseguir entender essa economia de terceira onda do futuro e seus requisitos, a
empresa não poderá aproveitar ao máximo as oportunidades criadas pela nova
economia.”
“Muitos empresários têm uma visão estreita de seus negócios e sabemos que nesta
época de turbulência muitas companhias serão simplesmente eliminadas pela
concorrência, não apenas vinda do exterior, mas de outros setores de atividade em seu
país. Daí a extrema importância da estratégia.”
Fonte: Entrevista com Alvin Toffler, autor do best seller A Terceira Onda (para o site Administradores.com.br)
Desafios e oportunidades na nova Economia
 O poder se desloca para os consumidores
 Profusão de novos produtos e a consequente redução dos ciclos de vida
 Fragmentação da audiência e das mídias
 Mudança nos padrões da demanda
 Novas fontes de vantagem competitiva
 Privacidade, segurança e preocupações éticas
 Intensificação da concorrência local e internacional
 Crescente percepção da semelhança entre os produtos devido à aceleração da
transferência tecnológica
 Maior insatisfação do cliente cada vez mais sensível a relação custo/benefício
A maioria das empresas vê a logística apenas como uma maneira de reduzir custos, e
isso é uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo, começam a utilizar o sistema
de distribuição como fonte de vantagem competitiva.
26
Logística I
Jaime Cardoso
Conseguem isso personalizando o pacote de serviços oferecido, a fim de atender às
necessidades specíficas de cada grupo de clientes. Para tanto, tratam de encontrar
novas formas de organizar a cadeia de suprimentos e de alinhar seus integrantes à
estratégia global. David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan
III.2 - ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA
Metodologia
Níveis de Planejamento Logístico
Estratégico - longo prazo, recursos elevados, diretrizes e políticas de desenvolvimento.
Tático - médio prazo, alocação racional e eficiente dos recursos existentes.
Operacional - curto prazo, ambiente dinâmico de operação.
Um bom planejamento deve considerar as interferências de todas as atividades
(principais e de apoio), devendo ser efetuado em etapas. Cada etapa requer
verificações periódicas de forma a averiguarmos a efetiva implementação do que foi
planejado.
É importante observar que, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida
em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e
operacional, ganhando conteúdo estratégico.
O planejamento estratégico é o processo de identificar os objetivos de longo prazo da
organização e definir os caminhos ou estratégias para atingi-los, atendendo
expectativas dos acionistas.
27
Logística I
Jaime Cardoso
O principal objetivo a definir é o serviço aos clientes. Com base nesse conceito que os
demais objetivos e estratégias são traçadas. Inicia-se a formular os objetivos,
selecionando os mercados-alvo e a partir disso os objetivos e estratégias de seus
canais de distribuição. Sendo assim, é imprescindível que o executivo de logística
esteja envolvido na formulação desses objetivos e estratégias, considerando as ações
viáveis ou não para comercialização do produto, visto que o custo logístico tem impacto
direto no custo final do produto.
Benefícios do Planejamento Estratégico
 Agilizar decisões;
 Melhorar a comunicação;
 Aumentar a capacidade gerencial para tomar decisões;
 Promover uma consciência e visão de conjunto coletiva;
 Orientar programas de qualidade;
 Melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo.
28
Logística I
III.3 - ASPECTOS ENVOLVIDOS NA
Jaime Cardoso
ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
Estratégico
 Serviço aos Cliente
Estrutural
 Projeto do canal
 Estratégia da rede
Funcional
 Projeto do armazém e sua operação
 Gerenciamento do transporte
 Gerenciamento de materiais
 Principais dificuldades na utilização da Logística
 Fatores que dificultam o melhor uso de logística
 Falta de cultura de trabalho com enfoque integral (visão sistêmica)
 Carência de informações contábeis que apoiem a tomada de decisões logísticas
 Falta de hábito de trabalho com parceiros
 Falta de ferramentas
Principais dificuldades na utilização da Logística
Fatores que dificultam o melhor uso de logística
 Falta de cultura de trabalho com enfoque integral
(visão sistêmica)
 Carência de informações contábeis que apoiem a tomada de decisões logísticas
 Falta de hábito de trabalho com parceiros
 Falta de ferramentas
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Logística I
Jaime Cardoso
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Logística I
Jaime Cardoso
LOGÍSTICA I
CAPÍTULOI
CADEIA DE SUPRIMENTOS
IV.1 - GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
Vamos centrar nossas considerações na gestão da cadeia de suprimentos ou
cadeia logística (supply chain management). Esse novo conceito (não tão novo - data
de 1990) considera que a integração ultrapassa a simples cooperação entre clientes e
fornecedores. Vai além, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logísticos
(terceirizados) e governo troquem planos e informações, de modo a tornar uma cadeia
logística mais eficiente e competitiva. A cadeia logística, na realidade, é extremamente
complexa. Slack 17 a imagina como o fluxo de água de um rio: “organizações
localizadas próximo à fonte de fornecimento original são descritas como estando à
montante, enquanto que as mais próximas dos clientes estão à jusante”. Em outras
palavras, a cadeia logística poderia ser vista como um rio, onde seus extremos,
nascentes e foz, representam, respectivamente, a matéria-prima (fornecimento) e o
cliente final (demanda). Entre um extremo e outro, ocorre o fluxo de produtos,
informações e serviços. Para uma determinada linha de produto podem existir dezenas
de empresas na cadeia logística. Esta é a idéia básica de Slack para representar a
cadeia logística como um rio ao qual acrescentamos afluentes e subafluentes que
significam os diversos fornecedores de materiais e serviços que alimentariam o “rio”
condutor da cadeia.
Se imaginarmos uma determinada empresa, numa posição intermediária, veremos
que à montante dela (direção fornecimento) existirão outras empresas, do mesmo modo
que à jusante (direção cliente final). Antes da compreensão integral sobre a cadeia
logística, profissional da logística tradicional, em geral oriundo de marketing, atribuíam
pouca importância à gestão da cadeia à montante da função de compras. Por outro
lado, gerentes de materiais e de produção ignoravam a importância da gestão do fluxo
31
Logística I
Jaime Cardoso
de serviços e de produtos acabados à jusante de suas respectivas áreas de atuação.
Para o CLM a gestão da cadeia de suprimentos é a coordenação sistêmica e
estratégica das funções tradicionais de uma empresa, de suas táticas internas, com os
negócios existentes na cadeia de suprimentos em que está inserida, com o propósito de
melhorar, a longo prazo, o desempenho da empresa e da cadeia de suprimentos como
um todo.
Outros autores preferem considerar uma outra imagem, mais cartesiana, para
representar a cadeia que seria constituída de três elementos:
Fornecimento (à montante) ou logística do fornecimento;
Administração de material/produção (a empresa considerada) ou logística interna;
Distribuição (à jusante) ou logística da distribuição.
Por trás dessas estruturas simples está uma intricada malha, que conecta
centenas ou milhares de componentes, como fornecedores, subfornecedores, clientes,
governo, mercado externo, informações, parcerias, fusões, verticalização por compra
de empresas e, assim por diante.
A figura mostrada, a seguir, é mais realista e mostra os três grandes blocos de
uma cadeia de suprimentos (supply chain): o bloco do fornecimento (inbound), o da
produção/operação interna e o da distribuição (outbound). A partir do fornecedor mais
primário é formado o produto ou serviço até atender, no final da cadeia, o fornecedor
final. Note-se que incluímos nesse primeiro modelo dois agentes muito importantes no
processo: os modais de transporte e a comunicação entre os diversos elos da cadeia.
32
Logística I
Jaime Cardoso
MODELO TRADICIONAL:
Projetar
Procurar
Produzir
Distribuir
Servir
NOVO MODELO:
Parceiro C
Parceiro B Projetar
Parceiro A
Parceiro F
Parceiro D
Procurar
Produzir
Distribuir
Servir
Parceiro B
Parceiro E
33
Logística I
Jaime Cardoso
IV.2 - ESTRUTURA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.416).
Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998)
34
Logística I
Jaime Cardoso
IV.3 - OBJETIVOS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
 Diminuir o total de recursos necessários para proporcionar o nível exigido de
serviço ao Cliente em um dado segmento.

Sincronizar as necessidades do cliente com o fluxo de materiais dos
Fornecedores, reduzindo investimentos em estoques na cadeia como um todo,
aumentando o serviço ao Cliente, criando vantagem competitiva e valor para a
cadeia de abastecimento.

Colaboração no desenvolvimento de novos produtos

Colaboração em melhoria de processos

Redução de custos administrativos
IV.4 - IMPORTÂNCIA DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo grande avanço na redução
de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações. É nesta arena que a
guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que
trabalharem muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam
além das fronteiras corporativas (Dr. Douglas Lambert - Ohio State University)
IV.5 - DECISÕES DE FORNECIMENTO
As Decisões de Fornecimento podem ser classificadas em estratégicas e
operacionais. Basicamente, existem quatro áreas de decisão no Gerenciamento da
Cadeia de Fornecimento: Decisões de Localização, de Produção, de Estoque e de
Transporte.
IV.6 - DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO
Posicionamento geográfico das instalações de produção, pontos de estocagem,
pontos de fornecimento é o primeiro passo na criação de uma cadeia de fornecimento.
IV.7 - DECISÕES DE PRODUÇÃO
As decisões estratégicas incluem determinar que produtos produzir, em que locais
produzir, etc. Obviamente estas decisões têm forte impacto sobre receita, custo e nível
de satisfação do cliente.
IV.8 - DECISÕES DE ESTOQUE
Uma vez que o custo da mercadoria parada pode chegar a consumir de 20 a 40%
do seu valor, o gerenciamento eficiente do estoque é crítico no gerenciamento da
cadeia de fornecimento.
35
Logística I
Jaime Cardoso
IV.9 - DECISÕES DE TRANSPORTE (DISTRIBUIÇÃO)
De uma maneira geral, o transporte representa 30% dos custos de logística. As
decisões de transporte (lote a lote x "bulk") são fundamentais para minimizar os custos
da cadeia de fornecimento.
IV.10 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
O setor varejista do Brasil sofre uma reformulação de sua estrutura resultante de
pressões internas e externas. As empresas que almejam manter-se lucrativas devem
criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável nesta nova configuração do setor.
No mundo, três forças alimentam o crescente poder do varejo e reformulação do setor:
1 – O surgimento de megaformatos:
• Supercentros de desconto (Super K-Mart, Wal-Mart Supercenters).
• Clubes de atacadistas.
• Category Killers (Home Depot, Office Depot, Toys R Us).
2 – Fusões e aquisições: redes de lojas de departamentos anteriormente
independentes pertencem agora a conglomerados de varejo.
3 – Alianças horizontais: alguns varejos europeus têm-se organizado em centros
de compras para barganhar mais eficientemente com os fabricantes. No Brasil, as
mudanças das empresas no setor são provocadas por fatores como as alterações
resultantes da estabilidade econômica do País, a nova política de importação e a
hipercompetição gerada pela exposição das empresas nacionais a grandes redes
vindas do exterior, com tecnologias e práticas empresariais mais avançadas. É preciso
considerar, ainda no Brasil, a valorização crescente dos supermercados como canal de
distribuição, e a operação dos serviços com maior eficácia operacional.
IV.11 - EFICÁCIA OPERACIONAL
A logística e o gerenciamento da cadeia de abastecimento constituem neste final
de século as principais ferramentas para a busca de uma maior eficácia operacional e
posição relativa das empresas no setor de varejo.
A logística, baseada no conceito de custo total, analisa os custos compensatórios
que ocorrem entre e dentro das atividades do processo de logística das empresas. Ou
seja, a lucratividade é o resultado do ponto de equilíbrio proporcionado pela redução de
custos logísticos e manutenção do nível de serviço ao cliente.
Esta redução de custos decorrerá da utilização das "best practice", ou melhores
praticas nas atividades do processo, mediante:
• O uso dos mais avançados e adequados equipamentos e tecnologia da
informação.
• Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos.
• Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo.
Isso se traduz, num processo logístico, em investir em áreas de movimentação,
armazenagem, transporte e até projetos de loja. Contudo, esses investimentos sempre
trouxeram uma sensação de perda para muitos empresários, ficando em segundo plano
ao longo dos últimos anos. Contudo, analisando o fluxo dos bens de consumo, que no
Brasil representam hoje em torno de 80% das movimentações de materiais, vemos que
as estruturas dos canais de distribuição, envolvendo basicamente indústria/depósito ou
36
Logística I
Jaime Cardoso
central de distribuição/loja, demandam tempo e movimentos excessivos e ineficazes,
com grande potencial de melhoria e redução de custos. Alguns dados ilustram essa
situação:
• Indústrias – Na grande maioria das indústrias, os sistemas de movimentação e
armazenagem ainda são precários quanto ao aspecto de paletização, verticalização,
endereçamento lógico, seletividade e composição de pedidos. Em casos críticos, o
tempo de separação de um pedido com aproximadamente cinco itens pode demandar
mais de 30 minutos, com utilização de pelo menos dois funcionários, em razão da falta
de um sistema operacional racional e planejado.
• Loja – Realidade não menos diferente é encontrada em muitos depósitos de loja.
A situação torna-se mais crítica ainda em decorrência de fatores como baixo pé-direito,
fluxos e contrafluxos ao longo do layout, baixa utilização de paletes e precária
seletividade de itens decorrente do método de estocagem (caixas auto-empilhadas
sobre estrados).
• Manuseio – Há excessos de manuseio das mercadorias, tornando-as
vulneráveis a danos e perdas. Na cadeia de distribuição física, até chegar à gôndola,
um produto pode passar por cerca de 15 manuseios, caracterizando a pequena escala
de distribuição paletizada no Brasil.
• Carga/descarga – As operações de carga e descarga de veículos, feitas quase
sempre manualmente, são lentas. Pelo sistema manual, uma carreta pode demandar
um tempo de até duas horas para cada operação, mobilizando de três a quatro
pessoas. Numa situação de operação paletizada, este tempo seria reduzido para
aproximadamente 15 minutos.
• Fila – Associada ao fator anterior há a realidade das filas de caminhões nas
lojas. Em momentos de pico, um veículo pode aguardar até seis horas para iniciar uma
operação de carga ou descarga.
• Projetos de loja – Excluindo grandes lojas, os projetos até hoje implantados
dificultam ou bloqueiam, na grande maioria, a operacionalidade total do fluxo de
produtos.
Com essa estrutura de distribuição física, as empresas tendem a perder eficácia
operacional e competitividade de forma crescente. E a solução para o problema não é
unilateral: ao contrário, depende de total integração de fornecedores e canais de
distribuição. Com essa integração, os Estados Unidos e países da Europa têm
desenvolvido modelos eficientes de distribuição física, fazendo com que o produto
chegue ao ponto-de-venda menos de 24 horas após a efetivação do pedido.
"Supply chain management" (administração da cadeia de abastecimento) é a
denominação utilizada para consolidar esses modelos, uma vez que o objetivo é tratar
os canais como um todo e não de uma forma fragmentada, diferenciando-se dos
modelos tradicionais de controle de inventário, voltados somente para o ambiente
interno da empresa. Outro objetivo é administrar de forma integrada, desde a origem, o
fluxo total de materiais/produtos e informações nos canais de distribuição. O sucesso
desse conceito depende muito do bom nível de relacionamento entre os elementos da
cadeia (fornecedores, distribuidores e transportadores, principalmente) para que os
produtos e informações fluam de forma satisfatória em termos de tempo e qualidade.
37
Logística I
Jaime Cardoso
IV.12 - CONCLUSÃO
No novo ambiente competitivo que se configura, a busca por uma posição única e
sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, através da logística e
do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda
empresa que queira ser lucrativa a longo prazo. Esta mudança no ambiente empresarial
nacional estabelece o imperativo para as empresas desenvolverem uma mentalidade
competitiva, onde a meta principal deve ser obter um retorno superior dos investimentos
a longo prazo. As organizações que conseguirem estabelecer um posicionamento para
sua empresa e alinhar cada uma das atividades realizadas no processo logístico,
baseado no conceito de custo total, criarão sistemas coesos difíceis de imitar e serão
bem-sucedidas a longo prazo.
38
Logística I
Jaime Cardoso
Texto:
Tendências em Gestão de Cadeia de Suprimentos
Há pouco tempo vimos um panorama de tendências da logística para 2010, que você
pode conferir novamente lendo as opiniões de diferentes profissionais e
pesquisadores: a minha, a do colaborador Neimar Follmann, a do Luiz Paiva, e a
doRogério Barrionuevo.
Vimos também duas excelentes matérias de conceitução de logística e de supply chain
management além do Glossário Descomplicado.
Agora chegou a hora de vermos um pouco sobre as tendências da gestão de cadeias
de suprimentos. Por Aline Regina Santos e João Eugênio Cavallazzi
A implementação do conceito de SCM é bastante complexa e demorada, e jamais seria
exequível sem o apoio das TI. O SCM pode ser implementado utilizando um pacote
genérico de ERP, integrando os vários processos e atividades internas e externas à
empresa, contudo o planejamento e otimização da cadeia, no ERP fica muito aquém
das expectativas. Para diminuir esta deficiência existente nos sistemas ERP, surgiram
então as aplicações APS ouAdvanced Planning & Schedulling System, a denominação
genérica para uma geração de softwares de otimização de toda a cadeia de
fornecimento, que envolve desde o planejamento da procura, produção e distribuição,
possibilitando conectar as decisões logísticas e geri-las de maneira integrada.
Cresce nas empresas a percepção de que os desafios futuros da SCM estarão
relacionados às pressões crescentes para entregar melhores produtos a custos mais
baixos, com maior velocidade e em mercados customizados. As principais
características de mercado que as empresas estão enfrentando no novo ambiente
globalizado são:
 Competição entre cadeias de suprimentos;
 Pressões crescentes por melhores produtos;
 Redução de custos;
 Maior velocidade;
 Produção puxada pela demanda;
 Fluxo contínuo e suave da produção;
 Mercados globais;
 Serviços customizados;
 Comprometimento instantâneo com diferentes padrões;
 Lucros mais agressivos;
 Operação 24×7.
Cada vez mais o sucesso da organização individual parece estar relacionado a sua
habilidade em competir desempenhando diferentes papéis nas cadeias de suprimentos
39
Logística I
Jaime Cardoso
dinâmicas e virtualmente conectadas em nível global, e não pela sua atuação como
organização isolada.
Na ótica da colaboração em redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos
os membros da cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e
consumidores, hajam como se fizesse parte de uma mesma empresa. Por conseguinte,
a comunicação contínua entre os diferentes parceiros em cada ponto da cadeia é
fundamental para permitir um fluxo suave e contínuo de produção. A empresa de
sucesso terá que mover-se em direção ao modelo de redes estratégicas.
Neste contexto o desafio de TI a partir de então é suportar a lógica de relacionamentos
sincronizados e interativos, que envolvam uma multiplicidade de atores no processo
dinâmico de criar valor, ancorado em uma plataforma de padrão aberto e flexível. Na
visão da gestão ótima da cadeia de suprimentos os sistemas de informações
possibilitarão às organizações responderem instantaneamente aos movimentos do
consumidor final, fazendo com a demanda derivada seja acompanhada por um
prceosso de informação derivada.
Com o aumento do volume de informação trocada entre as empresas, cresce o risco de
erro e multiplicam-se os ciclos de tempo, dada a lógica de ligações estáticas e rígidas
que caracterizam a cadeia de suprimentos tradicional. Surge então desta limitação a
necessidade de uma cadeia eletrônica de suprimentos – e-suplly-chain. Nesta, a
proximidade dos esforços colaborativos proporcionados pela TI e Internet em particular
permite uma resposta quase em tempo real às mudanças contínuas nos mercados
consumidores.
Neste sentido pode-se afirmar que o papel de TI neste novo contexto será de:
 Habilitar alianças colaborativas entre empresas.
 Proporcionar arquitetura tecnológica adequada ao novo ambiente: agilidade,
flexibilidade, tempestividade, adaptabilidade e coordenação à rede.
 Habilitar alta conectividade promovendo relacionamentos sincronizados e
altamente interativos (real-time).
 Minimizar os riscos com eventos inesperados (contingências).
 Possibilitar
respostas
instantâneas
aos
movimentos
dos
consumidores/fornecedores (demanda/oferta).
O que é preciso é uma completa visibilidade da informação ao longo da cadeia. Uma
rede completamente interconectada na qual os clientes podem compartilhar com seus
fornecedores e estes com seus fornecedores os processos de negócio, em uma rede
que pode-se chamar de NBP (Network Business Processes).
Estas redes estratégicas de negócio quando baseadas em transações colaborativas
pela Internet são chamadas Rede Estratégica Virtual, ou seja, conjunto de
relacionamentos de uma empresa com outras organizações, sejam eles fornecedores,
clientes, concorrentes ou outras entidades, de mesma ou diferentes indústrias e
países…de significância estratégica para as empresas envolvidas, incluindo alianças
estratégicas.
Os benefícios destas redes estratégicas na gestão da SC podem ser resumidos como:
 Compartilhar informações de vendas e de planejamento com os fornecedores;
 Facilitar a implementação de programas conjuntos que aumentem a
produtividade (just in time, gestão on-line de estoques);
 Aumentar a velocidade lançamento de novos produtos através da
colaboração on-line;
 Comunicar mudanças nos produtos, promoções e níveis de estoques;
40
Logística I


Jaime Cardoso
Desenvolver novos canais de vendas em nível global;
Aumentar a satisfação do consumidor pela oferta dos serviços online, Automatizar as iniciativas com os fornecedores na gestão da entrega do
pedido ao cliente.
Quatro são os passos para se construir com sucesso uma Rede Estratégica Virtual:
 Construir uma infra-estrutura de comunicação, sistemas e processos entre as
organizações parceiras;
 Sincronizar continuamente a demanda capturada no ponto de venda com as
decisões de ofertas ao longo de toda a SC.
 Gerenciar a logística global da rede de modo a assegurar que o produto esteja
sempre em movimento ao longo de todos os nós.
 Implementar medidas de performance globais, que levem a rede à satisfação do
consumidor final da cadeia de suprimentos.
Para o estabelecimentos de Redes Estratégicas são críticos os seguintes fatores:
 Governança baseada na dimensão confiança.
 Recursos internos são definidos a partir das necessidades do cliente, ampliados
por meio da colaboração com parceiros (diferente da empresa verticalizada).
 A Internet é o pilar central: surgimento de processos flexíveis, compartilhados e
interativos de produção e gestão (contribuindo para o desmembramento da
cadeia de valor).
 Cultura organizacional orientada tecnologicamente.
 Compatibilidade entre os recursos de TI e o modelo virtual (padrões abertos).
 Nível de contribuição dos recursos obtidos para a competitividade da empresa
Concluindo, podemos afirmar que as tendências para os próximos anos, tendo em vista
a SCM são:
 Planejamento e previsão mais acurada da demanda é um dos objetivos maiores
das empresas e estas precisam esta comprometidas com tal processo sob a
perspectiva de recursos e tecnologia.
 Nenhuma área estará sendo mais afetada pela Globalização do que a SC. A
tendência é buscar um desenho da SC que possibilite maior flexibilidade em
processos e tecnologia para este novo ambiente de negócio.
 A competição acirrada, pressão de preços e comoditização dos produtos fazem
as empresas a procurar formas de reduzir seus custos, tornar suas SC mais
eficientes e prover serviços de valor agregado para seus clientes.
 A terceirização da operação completa ou de componentes da SC tenderá a
aumentar. Mas deve ser acompanhada por medidas de controle, monitoramento
e tecnologia para garantir uma coordenação maior possível. A alta conectividade
e colaboração entre parceiros da cadeia deverá ser priorizada.
 Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos e complexos impulsionarão as
empresas a implementar processos e tecnologia para ajudá-los a compartilhar
operações, componentes ou materiais com outros produtos, reduzindo custos de
compra de materiais chaves, de desenvolvimento, riscos de obsolescência e de
investimentos em infra-estrutura.
 O nível de colaboração entre empresas da Cadeia de Suprimento continuará
sendo uma prioridade para possibilitar maior visibilidade garantindo melhores
decisões e reduzir custos na cadeia. O S&OP incluirá como participantes
regulares vários parceiros a jusante e à montante da cadeia para melhor
atendimento
da
demanda,
o
41
Logística I
Jaime Cardoso
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Leia mais:
1. Gestão da Cadeia de Suprimentos – conceitos, tendências e ideias para
melhoria
2. Da Logística Integrada à Gestão da Cadeia de Suprimentos
3. Gestão da Cadeia de Suprimentos – o efeito chicote
4. Integrando a logística com a gestão da cadeia de suprimentos
5. Definições e Conceitos de Supply Chain Management (definição e conceito de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)Escrito Por : Leandro Callegari
Coelho Leandro é Ph.D. em Administração, com foco em Gestão de operações e
Logística pela HEC Montréal, Canadá. Conheça mais no menu Sobre (acima).
42
Logística I
Jaime Cardoso
LOGÍSTICA I
CAPÍTULOI
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
V.1 - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
As etapas produtivas nas cadeias de suprimentos transformam as empresas em
agentes cuja competitividade depende do seu desempenho e do desempenho de todas
as demais empresas envolvidas no fornecimento de produtos aos clientes finais. O
efeito JAY FORRESTER (SLACK etal. 1997): “quanto maior for o número de
interlocutores em um processo determinado, maior é a tendência de distorção da
informação”.
Nesse sentido, uma empresa pode ser visualizada e analisada a partir de três
unidades principais:
1. De forma isolada, no contexto de sua cadeia de valor em que as
atividades executadas são analisadas com o objetivo de apontar
potenciais de vantagem competitiva;
2. Como um dos membros de uma cadeia de suprimentos visualizada a
partir de uma empresa, e envolvendo as empresas inseridas a montante e
a jusante desta, desde as fontes originais de matérias-primas até os
clientes finais;
3. Como participante de um dos elos (indústria) de uma cadeia produtiva,
seja na cadeia principal ou auxiliar desta.
O efeito Forrester na Cadeia de Suprimentos
 Ampliação das variabilidades ao longo da cadeia
 Otimização nos elos não impede ineficiência na cadeia
 Ineficiências na cadeia geram custos “ ocultos”
 Custos “ocultos” vão para o mercado
Uma empresa não pode prescindir de planejar suas estratégias diante de um
cenário cada vez mais competitivo. Levando em consideração a Sustentabilidade
Empresarial, PORTER, (1989).
A gestão da cadeia de suprimentos possibilita o conhecimento de todo o
caminho percorrido pelo produto, incluindo todas as unidades produtivas que estão
ligadas para prover o suprimento de bens e serviços até os clientes finais.
O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de
forma multidimensional e sistêmico, buscando interdependência e interconectividade
entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa.
(ASHLEY ET AL, 2000; ASHLEY, 2001).
Não há como nominar uma empresa socialmente responsável se o seu
fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta
43
Logística I
Jaime Cardoso
antiéticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminação racial ou não apresenta
condições mínimas de segurança no trabalho.
A preocupação com a responsabilidade social tem se intensificado nos últimos
anos, e suas práticas diversificadas são aplicadas em diversos setores.
Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis Adotados
pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito
federal, como é o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei
8.078/89 conhecida como o Código de Defesa do Consumidor, o Estatuto da Criança e
do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a segurança e saúde de trabalhador, é
evidente que também os clientes estão atribuindo maior valor às empresas mais
eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social.
Desta forma, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é
tarefa simples, pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito,
envolvendo a participação apenas da empresa. Entretanto, quando associada à
estratégia global de negócio, políticas e diretrizes de responsabilidade social são
capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e
aumentam o valor agregado perante o mercado.
A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências
diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser
identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente responsável,
como por exemplo, a redução no consumo de energia, papéis e água, a diminuição do
absenteísmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela melhoria da segurança no
trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente
descartados, entre outros.
Desta forma, não poderíamos falar de responsabilidade social, sem mencionar a
importância da SUSTENTABILIDADE.
V.2 - SUSTENTABILIDADE - TRIPLE BOTTOM LINE (TBL)
Designa a idéia de que a performance de uma empresa deve ser medida
baseando-se na sua contribuição para a prosperidade econômica, qualidade ambiental
e capital social (COMISSÃO EUROPÉIA, 2001).
Na sua forma mais redutora, o termo Triple Bottom Line é usado como uma opção
de medida e de elaboração de relatórios sobre o desempenho da empresa,
confrontando-a com os parâmetros econômicos, sociais e ambientais. De um modo
mais abrangente, o termo é utilizado para definir o conjunto de valores, assuntos e
processos que as empresas devem ter objetivando a redução dos danos resultantes
das suas atividades e de modo a criar valor econômico, social e ambiental. Este
procedimento demonstra transparência no propósito da empresa e leva em
consideração as necessidades de todos os stakeholders (acionistas, clientes,
colaboradores, parceiros de negócios, governos, comunidade local e o público)
(STONNER e FREEMAN, 1985).
Dimensões de sustentabilidade:
Sustentabilidade social: ancorada no principio da equidade na distribuição de
renda e de bens; no principio da igualdade de direitos a dignidade humana e no
principio de solidariedade dos laços sociais.
Sustentabilidade ecológica: ancorada no principio da solidariedade com o
planeta e suas riquezas e com a biosfera que o envolve.
44
Logística I
Jaime Cardoso
Sustentabilidade econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social
propiciada pela organização da vida material.
Sustentabilidade espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas
relações inter-regionais e na distribuição populacional entre o rural/urbano e o urbano.
Sustentabilidade político-institucional: que representa um pré-requisito para a
continuidade de qualquer curso de ação em longo prazo.
Sustentabilidade cultural: modulada pelo respeito à afirmação do local, do regional
e do nacional, no contexto da padronização imposta pela globalização.
Sustentabilidade corporativa segundo a abordagem Triple Bottom Line.
Figura –Tripé da Sustentabilidade Empresarial
Fonte: Elkington (apud ALMEIDA, 2006).
Atualmente está em andamento no mundo corporativo e na sociedade, novas
exigências para a manutenção da competitividade das empresas. A gestão empresarial
percebe que oportunidades de negócio oferecidas nas atuais condições econômicas
geram forte procura pelo que foi denominado como o “novo contrato social global”
(KREITLON e QUINTELLA, 2001).
Por outro lado, o conceito de responsabilidade social das empresas consolida-se
multidimensional e sistemicamente. Surge a noção da interdependência e da
interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao
negócio da empresa (ASHLEY ET AL, 2000; ASHLEY, 2001).
Assim, a RSE deve associar-se, segundo diversos autores (ASHLEY ET AL, 2000;
HOPKINS, 1997; CARTER, JENNINGS, 2000), a um conjunto de políticas, práticas,
rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os níveis e operações do
negócio e que facilitam e estimulam o diálogo e a participação permanente com os
stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas dos mesmos.
45
Logística I
Jaime Cardoso
V.3 - CADEIA DE SUPRIMENTO MAIS VERDE EM 12 PASSOS
Os especialistas Paul Brody e Mondher Ben-Hamida da IBM Global Business
Services sugerem 12 medidas práticas para se obter uma cadeia produtiva mais
eficiente, econômica e ambientalmente amigável, através da redução do consumo de
energia,
e emissão de carbono.
1. Redesenhar o produto – tornando-o mais leve, fácil de reciclar ou descartar, com
menos componentes, para encurtar a extensão da cadeia.
2. Reconfigurar o processo produtivo – através de gestão ambiental, aproveitar
resíduos, eliminar desperdícios e rejeitos poluentes.
3. Priorizar fornecedores sustentáveis – ainda que inicialmente mais caros, eles se
pagam com o valor agregado à marca e ao produto.
4. Encurtar distâncias – trabalhar com fornecedores locais, mais próximos.
5. Mudar exigências de nível de serviço – cláusulas de just-in-time e min-max podem
gerar entregas em lotes não econômicos e é preciso computar as emissões de carbono
nos custos e qualidade dos produtos.
6. Diminuir as embalagens – repensar dimensões dos produtos e embalagens para
otimizar a cubagem do transporte da carga, bem como materiais usados, para posterior
reaproveitamento ou reciclagem.
7. Planejar a cadeia reversa – cada vez mais por imposição governamental as
empresas serão obrigadas a assumir responsabilidade pelo descarte de seus produtos
(no Brasil, ver legislação “Berço ao Túmulo).
8. Consolidar as remessas – planejar cuidadosamente a localização dos centros de
distribuição e transportadoras parceiras.
9. Planejar rotas menores – pasme, a UPS economizou 28.5 milhões de milhas, 3
milhões de galões de combustível e emissão de 31.000 ton/CO2 em um ano usando um
software que calculou rotas sem viradas à esquerda. Não se acomodar com meios de
transporte e rotas tradicionais.
10. Coordenar esforços com parceiros – integrar a cadeia de suprimentos online,
com rastreabilidade em todas as etapas.
11. Computar todo o ciclo de vida do produto – mensurar o consumo de energia e
emissão de CO2 não apenas na fabricação ou distribuição, mas na operação varejista,
no uso pelo consumidor e no descarte.
12. Começar já – priorizar as atividades que estão sob controle da empresa, para
depois integrar os parceiros da cadeia produtiva. O mercado já está exigindo essas
posturas, e quanto antes a empresa iniciar, melhor.
Segundo Ashley (2000), há uma tendência de consolidação de forma
multidimensional e sistêmica. A busca da interdependência e interconectividade entre
os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa é uma
realidade.
A gestão da logística sob o enfoque estratégico, desde o fornecedor de insumos
ao cliente final integrados por um sistema de informação e uma política de
responsabilidade social e empresarial consolida esta integração à formação de uma
cadeia de gestão socialmente responsável que permitirá ganhos de competitividade.
46
Logística I
Jaime Cardoso
A complexidade de se gerenciar uma organização atualmente, exige que os
dirigentes sejam capazes de visualizar e analisar o desempenho a partir de elementos
como a RSE.
Abaixo na figura encontramos um novo contexto empresarial, na cadeia
socialmente responsável.
Cadeia Socialmente Responsável
Figura :Cadeia Socialmente Responsável
Fonte Adaptado Aligrere (2001, p.10)
47
Logística I
Jaime Cardoso
Texto:
Caso Alcatel
Comunidade de Compras da Alcatel está totalmente comprometida a promover
Desenvolvimento Sustentável. Esta comunidade assegura que os fornecedores
atendem aos padrões estabelecidos e os aconselham quando são necessárias
melhorias.
Entidades de compra da Alcatel asseguram que os contratos com os fornecedores
contém cláusulas obrigatórias de “Práticas de Negócios”, e cláusulas de
“Requerimentos Ambientais” quando aplicáveis.
Qualquer documento contratual assinado com um fornecedor deve conter a
cláusula de “Práticas de Negócios”, conforme descrito abaixo:
“O vendedor reconhece estar plenamente familiarizado com a declaração da
Alcatel em Práticas de Negócios e compromete-se a aplicar os princípios estabelecidos
em respeito a performance deste acordo, em particular a não discriminação dos
empregados, combatendo a corrupção de funcionários domésticos e estrangeiros,
proteção dos direitos humanos e responsabilidade ambiental. O vendedor reconhece
que a violação destes princípios será considerada como quebra de contrato.”
Quando apropriado, qualquer documento contratual, quanto a componentes ou
produtos de OEM/Revenda, assinada com o fornecedor, deve conter a cláusula de
“Requerimentos Ambientais”, que diz:
“O vendedor é responsável por se adequar aos padrões industriais quanto ao
cuidado ambiental, bem como a padrões específicos requeridos na região do
vendedor”. O comprador se reserva no direito de exigir os requerimentos do ISO 14001.
A pedido do comprador e para a entrega de todos os itens ao comprador, o
vendedor se compromete a prover uma eco-declaração em conformidade com os
padrões ECMA-TR70 ou retornar ao comprador o Questionário Ambiental da Alcatel
após preenchê-lo.
Sendo mais específico, o Vendedor é responsável pelo cumprimento dos
regulamentos Europeus quanto as substâncias e fim de vida dos produtos. E ainda, o
Vendedor é responsável em cumprir qualquer padrão ambiental designados por
acordos locais entre Vendedor e Comprador.
O Departamento Corporativo de Aquisições & Fornecimento da Alcatel está
comprometida em assegurar que o volume total de compras do departamento esteja
coberto com eco-declarações ou questionários ambientais provido pelos fornecedores
da Alcatel. Além disso, instrui os líderes de Projeto da Alcatel a checar, regularmente,
se os fornecedores locais estão cumprindo os compromisso com a ética em prol das
ações do Desenvolvimento Sustentável.
Esta informação será usada para determinar as melhorias
necessárias,
analisando caso a caso, favorecendo a redução de consumo de energia e restringindo o
uso de Substâncias Perigosas.
Através destes compromissos, a comunidade de compras da Alcatel se assegura
que os fornecedores da Alcatel darão suporte ativo às numerosas iniciativas que a
Alcatel tem tomado em favor do Desenvolvimento Sustentável.
Philippe Germond
PRESIDENT & COO, ALCATEL
CORPORATE COMMUNICATIONS – 54, rue La Boétie – 75008 Paris – France –
(www.alcatel.com)
48
Logística I
Jaime Cardoso
Texto:
Consumidor consciente
Publicado em: 05/04/2011
Market Analysis divulga pesquisa sobre como o consumidor avalia seu poder de
influência na postura das empresas quando o tema é responsabilidade social
A edição de 2011 da pesquisa “Monitor de Responsabilidade Social Corporativa”,
realizada pelo instituto de pesquisa de mercado e opinião, Market Analysis, revelou que
69% dos consumidores acreditam que podem influenciar as empresas para que atuem
de forma responsável.
Segundo o estudo, divulgado neste mês, 34% dos 805 entrevistas concordam
totalmente com essa afirmação e outros 35% concordam de forma parcial. Apenas 9%
acham que não conseguem intervir no comportamento das empresas. A pesquisa ouviu
adultos de 18 a 69 anos, de nove capitais do país.
O estudo revelou, ainda, que para 90% dos consumidores brasileiros, as empresas
devem ter muita responsabilidade em garantir que seus produtos e operações não
sejam prejudiciais ao meio ambiente. Cerca de 89% esperam que as empresas tenham
total ou muita responsabilidade em assegurar que todos os materiais usados na
fabricação de seus produtos sejam produzidos de maneira social e ambientalmente
responsável.
Setenta e cinco por cento dos respondentes concordam com a afirmativa que os
produtos sociais e ambientalmente responsáveis têm mais qualidade do que os
comuns, ante 22% que discordam desse conceito. Vale destacar, ainda, que 61% dos
consumidores, geralmente aceitam pagar a mais por esses produtos.
Além de esperarem por um comportamento responsável das empresas, o consumidor
brasileiro também dá sinais de mudança comportamental. Mais da metade, 59% dos
consumidores concordam com a seguinte afirmação: “eu só compro produtos e serviços
de empresas éticas e responsáveis”. Para 37%, esses critérios ainda não decidem a
compra.
O consumidor brasileiro também realiza algumas ações para reduzir seu impacto no
meio ambiente. Setenta e dois por cento dos entrevistados afirmaram que, sempre que
possível, buscam compartilhar algum produto ao invés de comprar algum novo produto
somente para si e 54% disseram que com frequência escolhem deixar de comprar
alguns produtos.
49
Logística I
Jaime Cardoso
Ranking social
O estudo também traz o ranking das empresas mais citadas pelo consumidor entre as
melhores e piores quando o assunto é suas ações em responsabilidade socioambiental.
Desde a primeira edição do estudo, em 2001, a Petrobras mantém a liderança e na
segunda posição neste ano assume a Coca-Cola no lugar no Banco do Brasil. A Natura
passa da sexta posição para a terceira, assim como a Nestlé que passa da sétima para
o quarto lugar.
De acordo com o diretor da instituição, Fabián Echegaray, “os brasileiros saíram do ano
pós-crise econômica apreciando menos o trabalho socioambiental dos grandes grupos
bancários como Bradesco, Banco do Brasil e Itaú e criticando a atuação das
operadoras de telefonia de forma homogênea. Quem mais se beneficiou foi a Natura
que, associada à candidatura do seu presidente junto a Marina Silva, ganhou uma
visibilidade e prestígio na opinião dos consumidores como nunca antes”.
Entretanto, a Petrobras também lidera no ranking das piores, seguida pela Oi, Grupo
Pão de Açúcar, Ambev e a Itambé. A empresa de telefonia Claro, que não entrou na
lista da piores em 2010, passou a fazer parte do grupo neste ano, com 0,7% de votos.
Saíram do ranking das piores instituições neste ano as empresas: Unilever,
Casa&Vídeo, Souza Cruz e Mannesmann.
O estudo ouviu cidadãos das cidades de São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Belo
Horizonte (MG), Recife (PE), Salvador (BA), Porto Alegre (RS), Curitiba (PR), Goiânia
(GO) e Brasília (DF). As entrevistas foram face a face no domicílio do entrevistado entre
dezembro de 2010 a janeiro de 2011 e tem uma margem de erro de 3,4% para mais ou
para menos.
Market Analysis
Telefone: (48) 3234-8573
Site: www.marketanalysis.com.br
50
Logística I
Jaime Cardoso
Texto:
Logística Humanitária
Por Leandro - Logística Descomplicada, em fevereiro 27th, 2011
Como aplicar nossos conhecimentos sobre logística empresarial para reduzir o
impacto de desastres naturais
Em épocas de desastres ambientais como as chuvas e desmoronamentos que
vivenciamos no Rio de Janeiro no início deste ano – ou em catástrofes como os
terremotos do Chile e do Haiti no ano passado – percebemos que ajudas humanitárias
são requisitadas em (e recebidas de) todas as partes do mundo.
Neste momento notamos que os conhecimentos que temos em logística empresarial e
gestão da cadeia de suprimentos são válidos e podem ajudar a aliviar as dificuldades
daqueles que estão nos locais afetados.
Semelhanças entre a logística empresarial e a logística humanitária
Antes de destacar as semelhanças entre os dois sistemas, vejamos de maneira
simplificada o que a logística faz por uma empresa tradicional.
Começando pelos consumidores, a empresa percebe qual a demanda esperada para
os próximos períodos baseada em informações provenientes do mercado consumidor.
Esta demanda serve então de motor que impulsiona a produção de produtos, o
agendamento da mão-de-obra e a compra de matérias-primas. Para atingir estas
etapas é preciso fazer contato com fornecedores, avaliar os estoques e o fluxo
financeiro além de coordenar o transporte das partes individuais entre cada elo.
Sob o ponto de vista da logística humanitária, podemos fazer analogias em todas as
fases deste processo: o mercado consumidor passa a ser a população atingida. A
demanda estimada é a necessidade de água, comida, roupa e bens para atender a
população. Ao invés de centros de distribuição passamos a ter postos de coleta e de
distribuição de donativos. A linha de produção vira uma estação de triagem e
redirecionamento do material recebido. Empresas, governo e os voluntários passam a
agir como fornecedores. E
finalmente, é preciso que todos os donativos sejam direcionados para a área atingida,
necessitando de transporte rápido e adequado.
A fase de preparação – informação é fundamental
Informação sobre a demanda e sobre a população atingida é fundamental para o início
de uma operação de ajuda. Mas mesmo antes da ocorrência do desastre, informações
já são fundamentais em outros aspectos.
Ter conhecimento sobre áreas de risco é a primeira etapa. Agir e tomar providências
para que estas áreas deixem de ser áreas de risco é uma obrigação do poder público.
Seja através de obras de infraestrutura ou mesmo da desocupação da área, são
medidas que devem ser tomadas para evitar prejuízos futuros: vidas, perdas materiais e
gastos enormes no caso de um incidente.
51
Logística I
Jaime Cardoso
Há desastres, no entanto, que não podem ser evitados: terremotos e alagamentos têm
sua origem na natureza, que não pode ser diretamente controlada pelo homem. Ainda
assim, a informação advinda de sistemas de monitoramento e de dados históricos pode
ajudar na evacuação preventiva das áreas potencialmente atingíveis.
Uma vez ocorrido o desastre é preciso saber de antemão para quem recorrer, quais os
locais de armazenamento e distribuição dos donativos, regiões com amparos para os
desabrigados, enfim, ter algum conhecimento prévio sobre as cadeias de suprimentos
para este evento .
Atuação rápida pode ser chave para o sucesso
Tendo as informações pré-avaliadas torna-se mais fácil responder com velocidade e
agilidade quando necessário. Em especial, questões logísticas precisam estar prédefinidas: rotas dos veículos, meios de transporte utilizados e localização dos centros
de coleta, de triagem e de distribuição.
Para que estas ações sejam coordenadas com eficiência, é preciso haver uma linha de
comando, uma hierarquia. Se todos os envolvidos souberem a quem se reportar e de
onde esperar as ordens, o sistema funcionará de modo mais adequado. Por vezes as
ordens parecem dispersas e não sabemos quem realmente manda na situação:
bombeiros, defesa civil, Cruz Vermelha, a mídia… é preciso centralizar o poder de
decisão para que, com esforços coordenados, a ajuda seja mais eficaz.
Além disso, algumas decisões tomadas no início (ou até mesmo antes do início) dos
processos de resgate e ajuda tem papel fundamental no desenrolar da operação: onde
estabelecer os centros de emergência, tanto para coleta e distribuição dos recursos
(materiais e humanos tais como equipes de resgate, voluntários, ambulâncias), mas
também onde fazer a recepção, alojamento temporário e triagem dos desabrigados
e/ou feridos.
Estas decisões de localização podem levar em consideração fatores mais simples como
área de cobertura, facilidade de instalação ou rapidez no atendimento de uma
determinada área, como podem também ser mais complexas, envolvendo os custos de
instalação e de transporte para as áreas atingidas.
É possível que nos primeiros momentos da crise seja necessário utilizar aviões ou
helicópteros, pois as estradas podem estar interditadas ou mesmo destruídas. Saber
onde buscar estes recursos é fundamental para poder levar comida, remédios e água
potável para as populações atingidas da maneira mais rápida possível.
Estabelecer e divulgar centros de coleta de doações é outra medida fundamental, como
veremos na seção a seguir. Ser capaz de transportar as toneladas de doações
arrecadadas até algum centro de triagem e distribuição próximo do local do desastre é
outra etapa importante. Finalmente, fazer a distribuição em pequenos lotes para toda a
região atingida utilizando todos os caminhos disponíveis faz com que o máximo
possível de pessoas atingidas sejam ajudadas.
Todos estes são problemas que as grandes empresas enfrentam todos os dias e para
os quais existe conhecimento logístico para diminuir custos e maximizar a cobertura e
eficiência. Desde a localização de um centro de distribuição, passando pela escolha de
fornecedores e modais de transporte até a logística de distribuição física, é possível
fazer analogias com as necessidades enfrentadas por aqueles que querem ajudar em
casos de tragédias.
52
Logística I
Jaime Cardoso
Avaliação de desempenho de operações de logística humanitária
É difícil fazer uma avaliação de desempenho de uma operação de logística humanitária,
da mesma forma que é difícil levantar indicadores de desempenho para um hospital. Se
houve uma morte, é possível classificar a operação como um sucesso?
Como vimos, a ajuda deve ser ágil e rápida para evitar danos pós-tragédia. Em uma
operação de resposta a um desastre é preciso considerar a agilidade/velocidade da
ajuda, a eficiência em entregar os produtos necessários em quantidades suficientes aos
locais atingidos, e o custo da operação.
Em conjunto com operações da Cruz Vermelha, a pesquisadora Anne Davidson
conseguiu elaborar um conjunto de 4 indicadores de desempenho que podem ajudar a
compreender o quão bem sucedida é uma operação deste porte.
1)
Cobertura dos recursos: este indicador divide-se em dois outros que irão mostrar
o percentual de bens necessários frente ao que foi arrecadado e qual o percentual dos
bens arrecadados que foram efetivamente entregues à população atingida. O primeiro
ajuda a entender quão rapidamente consegue-se arrecadar aquilo que é necessário; o
segundo mostra um índice de eficiência no transporte e distribuição dos donativos.
Juntos, mostram a eficiência em arrecadar e distribuir os produtos necessários.
2)
Tempo entre doação e entrega: assim como o lead time funciona na logística
empresarial, este indicador mostra quanto tempo perde-se nos processos de transporte
e triagem.
3)
Eficiência financeira: nem sempre os produtos provém de doações – como é o
caso de remédios, as vezes comprados às pressas, de laboratórios mais próximos e
sem grandes pesquisas de preço. Então, é importante saber o custo extra incorrido pela
necessidade de ser rápido. Além disso, normalmente a infraestrutura local está
devastada e meios de transporte mais caros devem ser usados nos primeiros dias.
Com o tempo, o custo de transporte também deve diminuir, mas é importante saber
quanto se pagou a mais pelo uso de meios alternativos.
4)
Exatidão da avaliação: em momentos de crise, com informações escassas e
pouco tempo para avaliação, é comum que ocorram divergências entre aquilo que de
fato era necessário e aquilo que foi divulgado. Eventualmente espera-se necessitar de
roupas e comida para 100 mil pessoas quando na verdade 50 mil pessoas teriam sido
atingidas. Conhecer os processos de tomada de decisão e avaliar a exatidão dos
números estimados é importante para que medidas corretivas sejam tomadas para os
próximos desastres.
Conclusão
O que vemos é que a logística empresarial tem muito a ajudar nos casos de desastres
em que a logística humanitária se faz necessária. Muitos conceitos utilizados
diariamente por empresas, tais como roteirização, instalação, estocagem e
coordenação de uma cadeia de suprimentos estão presentes também nas decisões da
logística humanitária.
Assim como nas empresas, o treinamento das equipes de resgate se faz essencial para
que estejam preparados a agir quando necessário. Isto é válido para as equipes
responsáveis pelo atendimento (como bombeiros, defesa civil ou ONGs), mas também
através da oferta de cursos de primeiros socorros para as comunidades e para a
população em geral.
53
Logística I
Jaime Cardoso
Vimos que com um processo claro e bem definido é possível salvar mais vidas através
de um atendimento ágil e eficiente, utilizando da melhor maneira possível os recursos
materiais e humanos disponíveis para a tarefa.
* Este texto é de autoria de Leandro Callegari Coelho e foi publicado na Revista
Logweb de fevereiro de 2011.
54
Logística I
Jaime Cardoso
LOGÍSTICA I
CAPÍTULO I
CADEIA DE VALOR
VI.1 - CRIAÇÃO DE VALOR
Valor pode ser oferecido através de:
 Benefícios intrínsecos – características físicas e desempenho (adequabilidade
das funções, facilidade de uso, qualidade, durabilidade...)
 Benefícios intangíveis – serviço (disponibilidade, atendimento , ...), imagem da
marca e da empresa, ...
 Valor intangível é mais diferenciador do que valor intrínseco, pois produtos são
muito semelhantes.
 Logística disponibiliza produtos e serviços e viabiliza atendimento adequado ao
cliente => valor intangível
Determinantes da entrega de valor ao consumidor
Os elos mais valiosos da cadeia pertencem ao detentor do conhecimento. O cliente.
“O valor é representado pelas características e atributos que as organizações
proporcionam sob a forma de produtos ou serviços pelos quais o cliente está
disposto a pagar.”
55
Logística I
Jaime Cardoso
(Hitt MA, Ireland RD, Hoskisson RE, Strategic Management: competitiveness and globalization, Ohio: South-Western
College Publushing, 2001, p 101.)
Em 1985, Porter desenvolveu o conceito de cadeia de valor nos estudos em que
defendia afirmando que para compreender os elementos importantes na vantagem
competitiva, deve-se analisar as várias atividades distintas executadas na cadeia de
valor de uma empresa e o modo como elas interagem (PORTER, 1989, p. 31).
Apresentou inicialmente Cadeia de Valor da empresa como a desagregação das suas
atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento
dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.
Shank e Govindarajan (1993), ampliaram o conceito de Porter propondo que “a cadeia
de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas
as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando
por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do
consumidor.”
Cadeia de Valor é uma sequência de atividades que se inicia com a origem dos
recursos e vai até o descarte do produto pelo último consumidor.
Modelo que descreve como o produto se movimenta, desde a entrada até o consumidor
final.
Idéia básica
 Adicionar o máximo de valor (para o cliente final)
 De maneira menos dispendiosa possível (com o menor custo)
 Capturar esse valor (mais importante) Informar ao cliente final
Vantagens Competitivas
São as atividades relevantes de uma empresa:
a) atividades que representam custos importantes
b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras
56
Logística I
Jaime Cardoso
“O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo,
determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência.
O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua
contribuição para as necessidades do comprador, e assim, para a diferenciação”
“As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção da vantagem
competitiva. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as
diferenças que determinam a vantagem competitiva”
Em termos competitivos, valor é o montante que os clientes estão dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa lhes oferece (PORTER, 1989, p. 34).
A Logística e a Cadeia de Valor, o conceito de cadeia de valor formulado por Porter
(1989) destaca a agregação de valor através da realização de atividades primárias e
secundárias. Para Porter, não é possível entender a vantagem competitiva sem
analisar a empresa como um todo.
V.2 - ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Transportes =
absorvem, em média, de um a dois terços dos custos logísticos.
Greves ou desastres naturais (chuva, por ex.) paralisam as atividades, provocando
desabastecimento ou deterioração de produtos. O cliente não é atendido.
Transporte adiciona valor de “lugar” ao produto.
Manutenção de estoques
Geralmente, não é viável providenciar produção ou entrega instantânea aos clientes.
Para termos disponibilidade produto, os estoques agem como “amortecedores” entre a
oferta e a demanda. Grandes estoques, sem a contrapartida de demanda, resultam em
altos custos.
Estoque agrega valor de “tempo”, e deve ser posicionado próximo ao consumidor. O
segredo é manter níveis baixos de estoque, sem deixar de prover a disponibilidade
desejada ao cliente.
Processamento de pedidos = custos pequenos quando comparados ao de
transporte ou de estoque. Contudo, sua importância deriva do tempo crítico necessário
para levar produtos e serviços aos clientes.
V.3 - ATIVIDADES DE APOIO
Armazenagem = administração do espaço necessário para manter os estoques.
Manuseio de materiais = movimentação do produto no local de estocagem. Deve
considerar a seleção do equipamento de movimentação.
Embalagem = movimentar os produtos sem danificá-los. Embalagem preservada
proporciona bom aspecto e indica, ao cliente, qualidade do produto.
Obtenção = trata da seleção das fontes de suprimento (fluxo de entrada), das
quantidades a serem adquiridas, da programação de compra e da forma pela qual o
produto será pago.
Programação do produto = lida com a distribuição (fluxo de saída), quanto e onde
produzir (demanda localizada).
57
Logística I
Jaime Cardoso
Manutenção da informação = informações de custo e desempenho são fundamentais
para o correto planejamento e controle logístico. Apoia a administração com eficiência.
Subsistemas de Abordagem Logística
A logística compõe-se de dois subsistemas de atividades, cada qual envolvendo o
controle da movimentação e a coordenação demanda-suprimento:
Administração de materiais e a distribuição física
Administração de materiais
Agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a
demanda de produtos/serviços. Soma esforços de vários setores da empresa, cada
qual com visões/necessidades diferentes. Inclui a maioria ou a totalidade das atividades
de compras, recebimento, planejamento e controle da produção, expedição, tráfego e
estoques.
Distribuição física
Transporte eficiente de produtos acabados do final da linha de produção até o
consumidor.
Exige a coordenação entre demanda e suprimento. Engloba o transporte de carga,
armazenagem, movimentação física de materiais, embalagem, controle de estoque,
seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos e atendimento ao
cliente.
Transporte
Nível de
serviço
Embalagem de
proteção
Manuseio de materiais
Programação do produto
Manutenção de
estoques
Processamento
de pedidos
PRIMÁRIAS
Manutenção da
informação
Obtenção
Armazenagem
APOIO
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Logística I
Jaime Cardoso
Agregando Valor WAL-MART. Reduzindo custos por meio da estratégia logística
1) Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade.
2) Sistema de Distribuição próprio
3) Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores:
 contrato de longo prazo e alto volume,
 troca intensiva de informações de demanda (economias de escala e melhor
previsibilidade, com menor custo operacional para os fornecedores)
4) Uso intensivo da TI para:
 Controlar Vendas e Estoques
 Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD
MARTINS- Uberlândia
Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista:
 entrega rápida,
 variedade de produtos (pedido fracionado e em pequenas quantidades, com
financiamento e assistência técnica)
Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:
 Aumenta disponibilidade de produtos, custo baixo de estoques e redução de
encargos fiscais
Frota própria e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de
entrega e custos de transporte
Processamento rápido e eficiente do pedidos
Consulta on line reduz ciclo do pedido (handhelds)
Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da
armazenagem e otimiza o transporte.
59
Logística I
Jaime Cardoso
Texto:
O que é valor para um cliente?
Você pagaria por um cartão de embarque?
As taxas das companhias aéreas continuam a ser uma fonte inesgotável de fascínio e
estudos. A última novidade é que uma companhia aérea americana (a Spirit Airlines) vai
cobrar cinco dólares se eles tiverem que imprimir um cartão de embarque para você.
Isso é compensado por uma redução de 5 dólares em todas as passagens. Ou seja,
você ganha se conseguir lembrar-se de imprimir o seu cartão de embarque antes de se
dirigir para o aeroporto. Se você prestar atenção, notará que a maioria dos passageiros
viaja a ida e a volta e assim a companhia pode cobrar 10 dólares a mais caso eles não
imprimam seus próprios cartões de embarque.
O Wall Street Journal destacou o assunto da seguinte forma:
“Acreditamos que é importante permitir que os clientes decidam o que é de valor para
eles”, disse Ben Baldanza, chefe-executivo da Spirit. “Imagine que você vá a um
restaurante e todas as refeições vem com a sobremesa. Isso é ótimo se você gosta de
sobremesa, mas, se você não gosta, você preferiria a opção de pagar menos pela a
refeição e não ganhar a sobremesa.”
Ele destaca então o conceito de valor, que depende de cada cliente. Para alguns,
economizar 5 dólares e imprimir o cartão em casa é valor; para outros, valor é ser
atendido no guichê do aeroporto. Se vários clientes passarem a imprimir seus cartões
em casa, então alguns dólares a mais para imprimir o cartão de embarque no aeroporto
é um custo razoável para a prestação deste serviço (e, sim, eu entendo que o custo não
é o fator na fixação dos preços). Se quase todos os clientes aderirem à ideia de
imprimir seus próprios cartões de embarque, então pagar um funcionário para ficar o
dia todo atrás do guichê para atender apenas alguns clientes passa a ser muito caro.
Por outro lado, o cliente que imprime seu próprio cartão cria valor para ele mesmo ao
não ter que ficar na fila.
Uma ideia semelhante e já discutida aqui é o valor das sacolinhas no supermercado.
Você prefere levar suas sacolas de casa ou pagar alguns centavos no supermercado
pelas sacolinhas que utilizar?
Para você, o que é valor?
Baseado no texto “Paying for a boarding pass” de Martin A. Lariviere, publicado no blog
The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e
autorizadas pelos autores exclusivamente para o logística Descomplicada.
60
Logística I
Jaime Cardoso
LOGÍSTICA I
CAPÍTULO I
LOGÍSTICA REVERSA
VII.1 - LOGÍSTICA REVERSA
Ciclo da Logística Reversa
Logística Reversa, é a área da logística empresarial associada a retornos de produtos,
reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte de resíduos e
reformas, reparos e remanufatura.
61
Logística I
Jaime Cardoso
O interesse surgiu na década de 1990, de forma similar ao interesse pela administração
de material, quando os profissionais de logística reconheceram que matérias primas,
partes, componentes e suprimentos representam custos significativos que devem ser
administrados de forma adequada. Este conceito pode ser classificado em duas
categorias, a saber: reutilizáveis e perda.
Reutilizáveis são equipamentos de carga unitizada que devem ser recuperados e
devolvidos ao ponto de manufatura, onde poderão ser reutilizados.
Perda são equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na
forma mais propícia ao ambiente e eficiente em termos de energia.
Envolve a devolução de produtos recusados pelo Cliente, devolução de embalagens
retornáveis ou reaproveitáveis, remoção de entulho/sucata, etc.
O impacto ambiental provocado na movimentação de materiais, projeto e embalagem
dos produtos é significativo, sendo uma grande preocupação à todas empresas, reciclar
produtos e materiais são novos desafios aos projetistas de sistema, todos serão
afetados pelo foco de assegurar que a logística tenha uma função "ambientalmente
neutra".
Todos desejam fazer alguma coisa de bom para o ambiente, mas o que fazer? Como
fazer? Com certeza, ninguém sabe o que é a melhor, a forma na qual a empresa pode
fazer a diferença é dando passos para reduzir o lixo, reciclando, reutilizando e
retornando materiais de embalagem; para alguns isto, significa reprojetar uma caixa ou
contenedor para reduzir o uso de material, para outros pode ser participar de
programas de reciclagem que foram montados para conscientização das pessoas.
No Brasil os canais reversos são pouco eficientes em virtude do pequeno volume atual
de retornos, das fábricas terem sido concebidas e localizadas em função da matéria
prima virgem, das transportadoras serem pouco profissionais, dos fretes serem
elevados devido aos baixos volumes.
Não se pode mais admitir que um "bom" produto se venda por si só e que o sucesso de
hoje esteja garantido para amanhã, temos então a importância estratégica da logística
empresarial. A qualidade que no passado constituiu um instrumento de competitividade
é hoje um pressuposto assumido.
VII.2 - REFERENCIAL TEÓRICO
O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após serem usados
pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e
reaproveitamento dos materiais utilizados. Esta questão se tornou foco no meio
empresarial, e vários fatores cada vez mais as destacam, estimulando a
responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto.
Numa visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado
com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à natureza. Desta
forma surge uma Logística Verde baseada nos conceitos da Logística Reversa do Pósconsumo.
62
Logística I
Jaime Cardoso
Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do
cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de
Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pela troca imediata do produto,
ogo após a venda.
Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo, feito
logo após o processo produtivo.
O fluxo logístico reverso é comum para uma boa parte das empresas. As siderúrgicas
usam como insumo de produção, em grande parte, a sucata gerada por seus clientes e,
para isso, usam centros coletores de carga. A indústria de latas de alumínio é notável
no seu grande aproveitamento de matéria-prima reciclada, tendo desenvolvido meios
inovadores na coleta de latas descartadas.
Existem ainda outros setores da indústria nos quais o processo de gerenciamento da
Logística Reversa é mais recente, como na indústria de eletrônicos, varejo e
automobilística. Esses setores também têm de lidar com o fluxo de retorno de
embalagens, de devolução de clientes ou do reaproveitamento de materiais para
produção. Esse não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de sucata na
produção e reciclagem de vidro tem sido praticado há bastante tempo. Por outro lado,
tem-se observado que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e
reaproveitamento de produtos e embalagens têm aumentado consideravelmente nos
últimos anos.
As empresas incentivadas pelas Normas ISO 14000 e preocupadas com a gestão
ambiental começaram a reciclar materiais e embalagens descartáveis, tais como: latas
de alumínio, garrafas plásticas, caixas de papelão, embalagens cartonadas entre
outras, que, por sua vez, passaram a se destacar como matérias-primas e deixaram de
ser tratadas como lixo. A logística reversa está presente no processo de reciclagem,
uma vez que esses materiais retornam a diferentes centros produtivos em forma de
matéria-prima. Um bom exemplo é o programa de reciclagem da Tetrapak.
Segundo LACERDA (2004), os processos de Logística Reversa têm trazido
consideráveis retornos para as empresas. O reaproveitamento de materiais e a
economia com embalagens retornáveis têm trazido ganhos que estimulam cada vez
mais novas iniciativas e esforços em desenvolvimento e melhoria nos processos de
Logística Reversa.
Dentre as definições de logística reversa esta a de. STOCK (1992:73), definição:
“Logística reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o termo referese ao papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem,
substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma,
reparação e remanufatura....”
De acordo com LACERDA (2004), os clientes valorizam as empresas que possuem
políticas de retorno de produtos, pois isso garante-lhes o direito de devolução ou troca
de produtos. Esse processo envolve uma estrutura para recebimento, classificação e
expedição de produtos retornados, bem como um novo processo no caso de uma nova
saída desse mesmo produto.
63
Logística I
Jaime Cardoso
Dessa forma, empresas que possuem um processo de Logística Reversa bem gerida,
tendem a se sobressair no mercado, uma vez que estas podem atender seus clientes
de forma melhor e diferenciada de seus concorrentes. Preocupadas com questões
ambientais as empresas estão cada vez mais acompanhando o ciclo de vida de seus
produtos. Isso se torna cada vez mais claro quando se observa um crescimento
considerável no número de empresas que trabalham com reciclagem de materiais.
Segundo GRIPPI (2001), o lixo é a matéria-prima fora de lugar. A forma com que
uma sociedade trata seu lixo, dos velhos, dos meninos de rua e dos doentes
atesta seu grau de civilização, o tratamento do lixo doméstico e industrial, alem
de ser uma questão com implicações tecnológicas, é antes de tudo uma questão
cultural.
É fundamental, porém, que a reciclagem seja percebida em toda sua complexidade, e
não apenas como única e inquestionável alternativa. O principal enfoque da reciclagem
como instrumento para combate à crise ambiental deve se dar muito menos do ponto
de vista da mitigação do esgotamento de recursos, da ecomonia, de energia ou
redução de inpactos; seu grande valor está no potencial de sensibilização e mobilização
dos indivíduos e coletividades em relação à necessidade de desenvolver uma visão
crítica dos processos de produção e consumo.
Segundo NETTO (2004), o Brasil é atualmente o país que possui o maior índice de
reciclagem de embalagens de alumínio do mundo. De acordo com a Associação
Brasileira de Alumínio (ABAL), 87% de todas as latas consumidas no período (cerca de
9 bilhões de unidades) foram reaproveitadas pela indústria, gerando faturamento de R$
850 milhões e 152 mil empregos diretos e indiretos. A reciclagem proporcionou também
economia de 1,7 mil Gigawatts hora/ano, correspondendo a 0,5% de toda a energia
gerada no país e suficiente para abastecer a cidade de Campinas, com 1 milhão de
habitantes.
VII.3 - Principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa
1) Legislação Ambiental que força as empresas a retornarem seus produtos e cuidar do
tratamento necessário;
2) Benefícios econômicos do uso de produtos que retornam ao processo de produção,
ao invés dos altos custos do correto descarte do lixo;
3) A crescente conscientização ambiental dos consumidores;
4) Razões competitivas – Diferenciação por serviço;
5) Limpeza do canal de distribuição;
6) Proteção de Margem de Lucro;
7) Recaptura de valor e recuperação de ativos.
64
Logística I
VII.4 •
•
•
•
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•
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•
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•
•
•
Jaime Cardoso
RESULTADOS OBTIDOS PELA LOGÍSTICA REVERSA
Reaproveitamento de Componentes
Reaproveitamento de Materiais
Incentivo á Nova Aquisição
Exercício de Responsabilidade Ambiental
Obediência à Lei
Resultados
Liberação de Área de Loja no Varejo
Redistribuição de Mercadorias
Recaptura de Valor de Ativos
Fidelização de Clientes
Obediência à Lei
Feed - Back Qualidade
Competitividade
Retorno financeiro
Imagem corporativa
VII.5 - Logística do Pós-consumo
Os sinais de descarte tornam-se a cada dia mais evidentes. Índices de descarte de
alguns produtos comprovam na pratica o motivo da preocupação. A produção de
plástico no mundo, por exemplo, cresceu de 6 milhões de toneladas em 1960, para 120
milhões de toneladas em 2000. Anualmente são descartados por ano nos EUA cerca de
1 milhão de automóveis.
No Brasil não é diferente. Os sinais de descarte estão presentes e crescem a cada ano.
Calcula-se que no ano 2000 tínhamos 10 bilhões de latas de alumínio e mais 13 bilhões
de garrafas pet. O descarte também pode ser visto através da quantidade de lixo
produzida pelos grandes centros urbanos. São Paulo produzia em 1985, 4.450
toneladas de lixo por dia, este número subiu para 16.000 toneladas por dia em 2000.
O aumento do descarte é proporcional à diminuição do ciclo de vida dos produtos. O
crescimento do poder de consumo, gerado pelas novas tecnologias de fabricação que
barateiam o custo de venda, sistemas logísticos que buscam cada vez mais a qualidade
do serviço garantindo a acessibilidade dos consumidores e o Marketing acirrado em
função das vendas são fatores que acarretam ao problema.
O perfil do novo consumidor é de preocupação com o meio-ambiente, pois ele tem
consciência dos danos que dejetos podem causar em um futuro próximo. A falta de
aterros sanitários e o constante aumento de emissões de poluentes, inclusive nos
paises mais desenvolvidos, gera polemicas discussões em âmbito mundial. Esta
preocupação se reflete nas empresas e indústrias, que são responsabilizadas pelo
aumento destes resíduos. E é pensando nestes fatores que surgem políticas de
processos que contribuam para um desenvolvimento sustentável. A Logística Reversa
de pós-consumo vem trazendo o conceito de se administrar não somente a entrega do
produto ao cliente, mas também o seu retorno, direcionando-o para ser descartado ou
reutilizado.
Após chegar ao consumidor final o produto pode seguir em três destinos diferentes: ir
para um local seguro de descarte, como aterros sanitários e depósitos específicos, um
destino não seguro, sendo descartado na natureza, poluindo o ambiente, ou por fim,
voltar a uma cadeia de distribuição reversa.
65
Logística I
Jaime Cardoso
Fluxograma Logística Reversa do Pós-consumo
Este canal de distribuição reversa tem sido utilizado há bastante tempo por fabricantes
de bebidas, que precisam retornar suas embalagens, a fim de reutilizá-las.
Siderúrgicas já usam parte da sucata produzida por seus clientes com insumo de
produção. O retorno de latas de alumínio se torna cada vez mais um negócio rentável, e
as indústrias procuram inovar os métodos de proceder com o retorno destas
embalagens.
Um outro canal de logística reversa de pós-consumo tem se tornado necessário, o
retorno de produtos altamente nocivos ao meio ambiente. Embalagens de agrotóxicos,
pilhas, baterias assim como produtos utilizados em pesquisas laboratoriais. Estes
produtos contêm compostos químicos tóxicos e compostos químicos radioativos, e
nestes casos o perigo, na falta de uma cadeia reversa de recolhimento, é iminente.
O retorno de equipamentos tecnológicos tem se mostrado um novo e lucrativo setor.
Peças e equipamentos podem ser reutilizados, dentre outras coisas se encontram
minérios de alto valor agregado, como cobre, prata e ouro.
VII.6 - LOGÍSTICA DO PÓS-VENDA
Com o aumento da velocidade da própria logística, que permite a entrega dos produtos
num menor espaço de tempo, segue uma nova forma de consumo, juntamente com
uma nova visão de canal de distribuição. Para este novo formato, o fornecedor não se
preocupa apenas em garantir o produto para o cliente, no menor tempo possível e com
total segurança, mas também em estar pronto para um regresso imediato, caso este
seja necessário.
O ciclo de vida do produto não termina mais ao chegar no consumidor final.
Parte dos produtos necessita retornar aos fornecedores por razões comerciais,
garantias dadas pelos fabricantes, erros no processamento de pedidos e falhas de
funcionamento. Tem-se um Código do Consumidor bastante rigoroso que permite ao
consumidor desistir e retornar sua compra num prazo de sete dias. Várias empresas,
por razões competitivas, estão adotando políticas mais liberais de devolução de
produtos.
Empresas que não possuem um fluxo logístico reverso perdem clientes por não
possuírem uma solução eficiente para lidar com pedidos de devolução e substituição de
66
Logística I
Jaime Cardoso
produtos. A ação de preparar a empresa para atender estas exigências minimiza
futuros desgastes com clientes ou parceiros. A logística reversa de pós-venda segue o
propósito da criação deste determinado setor, agregando valor ao produto e garantindo
um diferencial competitivo. A confiança entre os dois extremos da cadeia de distribuição
pode se tornar o ponto chave para a próxima venda.
Fluxograma Logística Reversa de Pós-venda
67
Logística I
Jaime Cardoso
LOGÍSTICA I
CAPÍTULO I
ESPECIFICAÇÃO – PADRONIZAÇÃO - NORMATIZAÇÃO
VIII.1 - ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAL:
É a descrição técnica do material. Utilizando-se de suas características, a descrição
minuciosa possibilitará melhor entendimento entre requisitante, comprador e
fornecedor.
(utilizar catálogo técnico do fornecedor para auxiliar o comprador)
Exemplo: pilha alcalina, marca Duracell, tamanho AA, 1, 5V.
Especificação nada mais é que a identificação do material, na qual procuramos
apresentar todas as particularidades ou características físicas e químicas a fim de
individualizar tal material. Dizemos, então, que estamos adotando o método descritivo
para especificar o material.
Exemplo: lâmpada para escritório
Philips
TL 40W/75 RS
Fluorescente
40W
1200mm
40mm
Extra luz do dia
110V
Marca
referência comercial
modelo
potência
comprimento
diâmetro
tipo
tensão
General Eletric
BR 40W
incandescente
40W
120mm
60mm
econômica
110V
(A perfeita especificação do material é a certeza de uma compra exata e com
Qualidade do Produto).
VIII.2 - PADRONIZAÇÃO E NORMATIZAÇÃO DE MATERIAL
Padronização:
Objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua aplicação (vários
comprimentos de pilha). A padronização é aplicada no caso de medidas (rosca de uma
lâmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do produto (garrafa de cerveja).
O estudo do tipo-padrão a ser utilizado em uma empresa deverá ser escolhido por uma
equipe com representantes de todas as áreas envolvidas na compra, estocagem,
transporte e utilização do material, para que todos os interesses possam ser
defendidos.
68
Logística I
Jaime Cardoso
Normatização:
É a classe de norma técnica que constitui um conjunto metódico e preciso de preceitos
destinados a estabelecer regras para execução de cálculos, projetos, fabricação,
serviços ou instalações, prescrever condições mínimas de segurança na execução de
obras, máquinas ou instalações, recomendar regras para elaboração de outras normas
e demais documentos normativos.
A normatização ocupa-se da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados em
suas diversas finalidades, tornando-os “normais” a sua aplicação. (é o emprego
adequado).
Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerância do peso dos produtos,
esterilização de produtos hospitalares.
Pela resolução nº 03/76 e amparada pela lei nº 5.966, de 11-12-1973, o Conselho
Nacional de Metrologia, Normatização e qualidade Industrial – Conmetro – define
Norma Brasileira, que visam obter:
1. Defesa dos interesses nacionais;
2. Racionalização na fabricação ou produção e na troca de bens e serviços, por meio
de operações sistemáticas e repetitivas;
3. Proteção dos interesses dos consumidores;
4. Segurança de pessoas e bens;
5. Uniformidade dos meios de expressão e comunicação.
As normas diferem quanto à forma e ao tipo, dependendo dos aspectos particulares de
um assunto a ser abordado. Os tipos de norma são:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Procedimento ou norma propriamente dita;
Especificação;
Padronização;
Método de ensaio;
Terminologia;
Simbologia;
Classificação.
Os níveis de elaboração ou aplicação das normas podem ser:
1.
2.
3.
4.
5.
Nível individual;
Nível da empresa;
Nível nacional;
Nível regional;
Nível internacional.
A normalização envolve os seguintes princípios:
1. A normatização é essencialmente um ato de simplificação;
69
Logística I
Jaime Cardoso
2. A normatização é uma atividade social, bem como econômica, e sua promoção deve
ser fruto de cooperação mútua de todos os interessados;
3. A simples publicação de uma norma tem pouco valor, a menos que ela possa ser
aplicada; logo, a aplicação pode acarretar sacrifícios de poucos para benefícios de
muitos.
70
Logística I
Jaime Cardoso
LOGÍSTICA I
CAPÍTULO I
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
IX. 1 - IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
“Informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de
suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para
tomar boas decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para
reunir estas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a
cadeia de suprimentos”. Chopra e Meindl (2004),
Até 1980:
 O material movimentava-se mais rápido do que a informação.
Nos anos de 1980:
 O material movimentava-se junto com a informação.
Após os anos 1990:
 A informação move-se muito mais rápido do que o material.
IX. 2 - NÍVEIS DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICA
Transacional: entrada de pedidos, alocação de estoques, separação de pedidos,
expedição,
Controle gerencial: mensuração
Análise de decisão: gestão de estoques, roteirização de veículos,..
Planejamento estratégico: alianças, desenvolvimentos,...
Funcionam como elo que ligam as atividades logísticas em um processo integrado,
combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações
logísticas;
Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo
de toda cadeia de suprimento.
 EDI – Electronic Data Interchange;
 Portais;
 ERP (Enterprise Resource Planning);
 E – business;
 E – commerce;
 E – procurement, etc.
71
Logística I
Jaime Cardoso
IX. 3 - PRINCÍPIOS DA INFORMAÇÃO LOGÍSTICA
 Disponibilidade
 Precisão
 Atualização
 Informação das exceções
 Flexibilidade
 Formato adequado e amigável
Fluxo de informações na cadeia de suprimentos
Segundo O’Brien (2002) a abordagem do gerenciamento de bancos de dados envolve:
 Atualização e manutenção de bancos de dados.
 Fornecimento de informações requisitadas.
 Segmentar dados de forma a facilitar a reunião de dados e informações
necessárias para a tomada de decisão.
IX.4 - SOFTWARE DE APOIO À DECISÃO
 Previsão de vendas
 Gestão de suprimentos
 Gestão de estoques
 Planejamento da produção
 Gestão de armazéns (WMS)
 Gestão de transportes (TPS)
72
Logística I
Jaime Cardoso
Ferramentas relacionadas com o uso da informação
 ERP – Enterprise Resource Planning
 CRM – Customer Relationship Management
 EDI – Eletronic Data Interchange
 SCM – Supply Chain Management
 Data warehouse
 Data mining - outros
A utilização dos instrumentos da TI auxiliam a organização a enquadrar-se no conceito
de Empresa de mercado inteligente.
IX.5 - SISTEMAS ERP – “ENTERPRISE RESOURCE PLANNING”
Planejamento Integrado dos Recursos da Empresa
Papel de facilitar e apoiar a transferência do conhecimento na organização.
Sistemas auxiliares permitem maior eficiência
 DW – Data Warehouse
 CRM – Customer Relationship Management
 SCM – Supply Chain Management
 CRM – “Customer Relationship Management”
Benefícios
Orienta a área de venda para atender os clientes que trazem resultados.
Permite mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes.
Maximiza o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas,
desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas.
CRM – “Customer Relationship Management”
73
Logística I
Jaime Cardoso
IX. 6 - CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Gerenciamento Relacionamento com Clientes
Método ou conjunto de processos que permitem entender, influenciar a compra e reter
clientes.
 Visa um melhor relacionamento e interação com os clientes.
 Representa uma das práticas de gestão do conhecimento.
 Vem acompanhado de BI – “ Business Intelligence”
Benefícios
 Orienta a área de venda para atender os clientes que trazem resultados.
 Permite mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes.
 Maximiza o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas,
desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas.
74
Logística I
Jaime Cardoso
IX.7 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO
É o mais atual conceito logístico graças à utilização do código de barras e da tecnologia
de informação, que permite eliminar todas as barreiras existentes na cadeia produtiva.
IX. 8 - EDI – ELETRONIC DATA INTERCHANGE (INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE
DADOS)
Troca eletrônica de documentos (sem papel ) como ordem de compra, autorização,
faturas e nota fiscais em formato padronizados de computador entre empresas.
Existe um padrão ou linguagem internacional, que permite a troca eletrônica dos dados
entre fornecedores, varejistas e transportadores.
Importância da informação
O EDI é a troca eletrônica de dados entre elementos da cadeia de distribuição ou entre
unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa ou entre empresas
diferentes;
Diferença para as demais tecnologias a troca de dados é realizada de computadorpara- computador, baseada na utilização de um padrão concordado.
75
Logística I
Jaime Cardoso
IX. 9 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Da mesma forma que cada elo da cadeia de abastecimento agrega valor enquanto
processa suas matérias-primas gerando produtos, cada processamento na cadeia de
informação enriquece o conteúdo.
Deve ser usada de forma competitiva, e não apenas como ferramenta de controle.
Administrar as informações de modo eficiente.
É importante para acompanhar cumprimento de acordos feitos com os clientes.
Permite uma análise crítica das operações desde o fornecedor até a chegada do
produto ao consumidor.
Na prática usualmente dispomos de um oceano de dados dos quais podemos extrair
diversas informações.
Sintetiza algum conhecimento que fornece subsídios críticos para a tomada de
decisões.
IX. 10 - PROCESSO NA CADEIA DE INFORMAÇÕES
Exige enquadrar a realidade, identificando e modelando as regras.
Desenvolver aplicações genéricas que precisam ser parametrizadas e customizadas
conforme as particularidades de cada processo e organização.
Controle dos Suprimentos
 Aumento do giro de estoque e redução de custos.
 Eficiência nos processo e preços mais competitivos para o consumidor final.
 Benefícios alcançados com o uso apropriado da comunicação via EDI web.
 Protocolo eletrônico de acordos comerciais.
76
Logística I
Jaime Cardoso
Recebimento de Mercadorias
O uso de equipamentos de ponta em informática e solução de gestão tornam o
recebimento e a expedição de mercadorias dos CD’s para lojas bem mais rápidos e
seguros.
Recepção e expedição
Minimizar as operações logísticas:
 Entrega paletizada reduzindo custos e tempo.
 Otimização pelo uso do palete no armazenamento de mercadorias.
 Utilização de códigos de barras.
 Utilização da tecnologia de radiofreqüência.
 Melhoria do fluxo da qualidade do fluxo de informações.
IX.11 - RADIOFREQUÊNCIA
Coleta de dados que usa como meio de transmissão e recepção de informações as
ondas HERTZ
Funcionamento desta tecnologia:
 O sinal de código de barras é captado decodificado e lido.
 Simultaneamente a mensagem é transmitida por radiofrequência para uma base
de radio.
 Essa transmissão pode ser direta ou usando quantos repetidores forem
necessários.
 A base de rádio converte o sinal de radiofrequência em sinal elétrico.
 Transmite para um computador colocando a mensagem à disposição do sistema.
Aplicações típicas de coleta de dados:
 Controle de operações de movimentação e armazenagem de materiais.
 Pedágios e áreas de acesso a estacionamento.
 Identificação intermodal de fretes de contêiner.
 Balança e registro de caminhões.
 Identificação de animais.
 Registro de trabalho corrente e produção de troncos de dados.
Vantagens dessa tecnologia:
 Eliminação de fios e cabos.
 Redução de custos de instalação e manutenção.
 Portabilidade do coletor de dados.
 Velocidade na coleta e transmissão de dados.
 Minimização dos riscos de perdas de dados.
 Disponibilização rápida de informações para o usuário.
 Redução de custos de coleta de dados.
 Maior precisão.
77
Logística I
Jaime Cardoso
Equipamentos para operar:
 Computadores em rede.
 Controlador de rede (componente de comunicação entre o computador central e
outros componentes do sistema).
 Estação (unidade de rádio transmissão entre o controlador de rede e os
terminais de comunicação).
 Terminais de comunicação de dados de radiofrequência (equipamentos portáteis
ou instalados em veículos).
IX. 12 - PRRS são serviços logísticos alicerçados na cooperação e
compartilhamento das informações da demanda do cliente com o seu fornecedor.
no
PRRs Programas de resposta rápida:
QR, ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II
PRRs são serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das
informações da demanda do cliente com o seu fornecedor.
Resumo dos principais PRRs atualmente desenvolvidos em Diferentes Cadeias de
Suprimento
 Fabricante Varejista (ECR, CRP, CPFR, CR, VM)
 Fabricante-Fornecedor (JIT II)
78
Logística I



Jaime Cardoso
CRP - Continuous Replenishment Program - Programa de Reposição Contínua
ECR - Efficient Consumer Response - Resposta Eficiente ao Consumidor
CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - Planejamento,
Previsão e Reposição Cooperativos.
VM - Vendor Managed Inventory - Estoques Gerenciados pelo Fornecedor
QR - Quick Response - Resposta Rápida
JIT II - Just in Time
Resumo dos Principais PRRs
Quem
PRR Decide
a
Reposição
QR
Cliente
Como Decide a
Reposição
Propriedade dos
Estoques
Previsão de vendas
e independente do Cliente
fornecedor
Com
base
na
posição de estoque.
O
nível
de
CRP Fornecedor
Fornecedor/cliente
reposição
é
decidido
em
conjunto
Com
base
na
posição de estoque.
O
nível
de
ECR Fornecedor
Fornecedor/cliente
reposição
é
decidido
em
conjunto
Com
base
na
posição de estoque.
CPFR Fornecedor O
nível
de Fornecedor/cliente
reposição é decido
em conjunto
VMI
Como o Fornecedor
Utiliza os Dados da
Demanda
Aprimorar previsão
de
vendas
e
sincronização
das
operações
Atualizar posição de
estoque e modificar
nível de reposição
em conjunto com
varejo
Atualizar posição de
estoque e modificar
nível de reposição
em conjunto com
varejo
Aprimorar previsão
de
vendas
e
sincronização
das
operações
com
participação
do
cliente
Com
base
na
Gerar previsão de
Fornecedor/cliente
Fornecedor necessidade líquida
vendas e projetar
ou consignado
projetada
necessidade líquida
JIT II In-plant
Aprimorar previsão
De acordo com o
de
vendas
e
sistema de suporte Fornecedor/cliente
sincronização
das
à decisão do cliente
operações
79
Logística I
Jaime Cardoso
IX.13 - WMS – WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM
(SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEM)
Visa oferecer alto desempenho no gerenciamento de informações de armazenamento
e
distribuição
de
produtos de empresas em operação logística,
armazenagem,transportes e indústrias.
Permite que cada informação inserida no sistema fique disponível, em tempo real,
para todos os usuários, possibilitando uma grande agilidade na troca de dados e
alto controle de múltiplas situações.
Vantagens do WMS:
 Rastreia o produto e documentos desde sua entrada até a entrega.
 Permite a visualização gráfica do armazem com informações sobre
porcentagem de ocupação.
 Convocação ativa e inteligente dos recursos disponíveis na operação.
 Gestão e conferência por lotes, data de fabricação, data de validade,
número de série, utilizando código de barras e rádio frequência.
 Realiza separação (picking).
 Interface completa com sistemas de fornecedores e clientes utilizando
tecnologia e recursos WEB e EDI.
 Controla vários depósitos ao mesmo tempo.
 Permite criar relatórios para suporte às auditorias e à gestão.
 Elimina as divergências de inventário e devoluções por erros na
conferência.
Principais benefícios na implementação:
 Aumento da produtividade na separação.
 Acuracidade (precisão) do inventário.
 Informações para o gerenciamento dos recursos utilizados na operação.
80
Logística I
Jaime Cardoso
Principais fatores para a implementação do sistema:
 A necessidade de otimização de espaço interno do armazém.
 Aumento de produtividade com redução de erro ao cliente .
 Redução dos custos logísticos das operações
 Flexibilidade no layout.
Principais fatores para a implementação do sistema:
 Redução de tempo no atendimento ao cliente.
 Redução de mão-de-obra na cadeia logística.
 Automação do armazém.
 Atender a grande demanda da produção.
 Conseguir uma melhor apresentação do serviço prestado à terceiros.
IX.14 - GPS – GLOBAL POSITIONS SYSTEM
Rede de 24 satélites de média órbita,
Aproximadamente a 20 mil quilômetros da terra
Os veículos são equipados:
 Com uma antena de emissão e recepção do lado externo.
 Um comunicador com uma placa captadora de GPS.
 Um teclado com display embarcado, instrumento responsável pela troca de
mensagens (motorista e transportadora).
Rastreamento por satélites
81
Logística I





Jaime Cardoso
Tecnologia que combina o uso de satélites com a internet.
Permite o controle de veículos em trânsito.
Desenvolvida com a finalidade de garantir segurança ao transporte.
Adaptado às necessidades da indústria e do comércio eletrônico, indispensável
aos processos de logística.
Rastreamento por satélites
Estabelece comunicação entre empresa, transporte e clientes:
 Permite a tomada de decisões no meio do caminho.
 Elimina-se o risco de prejuízos no frete de retorno.
 Evita o transporte de volta vazio.
 Orienta seus veículos para atender novas encomendas.
 Mudanças no percurso (acidentes, trânsito e alterações climáticas).
 Rastreamento por satélites
Principais vantagens via satélite:
 Definição dos produtos de parada do transportador.
 Tempo para a realização dos percursos.
 Bloqueio do veículo e travamento de portas do baú.
 Detenção do desengate da carreta.
 Acionamento dos alarmes e sirenes em casos de emergência ou em ações
preventivas.
Sistema de rastreamento de veículos
Principais vantagens via satélite:
 Visualização das frotas por meio de mapas digitais atualizados.
 Controle de velocidade e rpm.
 Emissão de relatórios gerenciais com itens de desempenho dos veículos
(combustível, quilômetro carregado, performance do motorista, tempos para
carregar e descarregar).
 Acurácia de Estoque
IX.15 - TMS – TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEM
(Sistema de Gerenciamento de Transporte)
 Gerencia os processos externos de transportes, desde a coleta e o frete até a
distribuição dos produtos.
Responsável pela gestão de transportes e fretes:
 Transportadoras.
 Agenciadores de fretes e entregas
 (Operadores Logísticos e Armazens) .
 Indústrias ( compradores de fretes ).
 Modais Rodoviário, Aéreo Nacional e Internacional ). Courier, Marítimo e
Cabotagem.
82
Logística I
Jaime Cardoso
Este sistema funciona por meio de operações integradas que otimizam e
gerenciam:
 Processos de coleta e entrega (prazo,romaneio,agregados).
 Simulação de custos e receitas.
 Conferência de fretes. faturamento e emissão de nota fiscal,boletos.
 Parametrizações para zonas francas.
 Averbação, receitas e despesas por transportadoras.
 Rentabilidade e performance.
IX.16 - CODIFICAÇÃO DE MATERIAL
Objetivos:
A codificação alicerça-se em bases técnicas, a partir de uma análise dos materiais da
empresa, e tem por objetivo propiciar aos envolvidos a solicitação de materiais por seu
código, em lugar do nome habitual, e possibilitar a utilização de sistemas automatizados
de controle, objetivando:
 Facilitar a comunicação interna na empresa no que se refere a materiais e
compras;
 Evitar a duplicidade de itens no estoque;
 Permitir as atividades de gestão de estoques e compras;
 Facilitar a padronização de materiais;
 Facilitar o controle contábil dos estoques.
Tipos de codificação
Numérica - uso somente de algarismos arábicos (51)
Alfa-numérica - combinação de letras e números (XR3, 14 BIS)
Decimal - dividindo-se em três grupos:
Aglutinante: é o grupo-chave designador do agrupamento de materiais. Ex.: Matériaprima, Material de Escritório, de segurança, de limpeza, diversos, etc.
Individualizador: identifica cada um dos materiais que constam do grupo Aglutinador.
Ex.: no material de escritório, temos lápis, caneta, régua, etc.
Descritivo: descreve os materiais pertencentes ao grupo Individualizador. Ex.: Régua
milimetrada de madeira.
IX.17 - Modelo do Código de Barra
7
7 89
País
3 dígitos
concedidos pela
EAN Brasil
8
9
1
2
3
4
1 2 3 4
5
6
7
8
9
5
5 6 7 89
Empresa
Produto
4 ou 5 dígitos
4 ou 5 dígitos
concedidos pela elaborados pela
EAN Brasil
empresa
5
DC - dígito de
controle (cálculo
algorítmico)
83
Logística I
Jaime Cardoso
Vantagens para a Indústria:
 Conhecimento exato do comportamento de cada produto no mercado
 Estabelecimento de uma linguagem comum com os clientes
 Organização interna, mediante a codificação de embalagens de despacho e da
matéria-prima.
 Controle de inventários e do estoque, expedição de mercadorias.
 Padronização nas exportações
 Aproximação do consumidor ao produto (merchandising)
 Possibilidade de utilizar o Intercâmbio Eletrônico de Documentos (EDI).
Vantagens para o Comércio:
 Otimiza o controle de estoque
 Aumenta a eficiência no ponto de venda: elimina erros de digitação, diminui o
tempo das filas.
 Otimiza a gestão de preços e de crédito
 Melhora o controle do estoque central
 Obtém informações confiáveis para uma melhor negociação
 Vende mais com maior lucro
 Atende às mudanças rápidas dos hábitos de consumo
 Melhora o serviço ao cliente
 Estabelece linguagem comum com fornecedores
 Possibilita o uso de ferramentas baseadas nas informações coletadas
 Possibilita a utilização do Intercâmbio Eletrônico de Documentos (EDI).
 Codificação de Material
Vantagens para o Consumidor:
 Cupom fiscal detalhado
 Passagem rápida pelo check-out
 Eliminação de erros de digitação em sua compra
 Preço correto nas gôndolas e no check-out
 Linhas de produtos à venda de composição mais adequada ao perfil da clientela
 Melhores serviços.
IX.18 - Código de Barras em 2D
84
Logística I
Jaime Cardoso
O QR Code não é algo novo, a “coisa” já existe desde 1994, mas só agora vem
ganhando as atenções de grandes empresas e, essencialmente, do público web. QR
Code, ou Código de Barras em 2D, é uma matriz ou código de barras bi-dimensional,
criado pela empresa Japonesa Denso-Wave.
Trata-se de um código de barras em 2D que ao ser interpretado oferece um conteúdo
rico em informações. Sua capacidade de “guardar” dados está muito além do código de
barras que usualmente você vê em supermercados. Como na imagem acima, que
possui dados codificados em barras em 2D
IX.19 - RFID – Radio Frequency Identification Data
(Leitura de Dados por radiofrequência )
Etiqueta Eletrônica
Em 1999, o Massachusetts Institute of Technology (MIT) juntamente com outros centros
de pesquisa partiram para o estudo de uma arquitetura que utilizasse os recursos das
85
Logística I
Jaime Cardoso
tecnologias baseadas em radiofreqüência para servir como modelo de referência para o
desenvolvimento de novas aplicações de rastreamento e localização de produtos.
Desse estudo nasceu o Código Eletrônico de Produtos - EPC (Electronic Product
Code).
O EPC definiu uma arquitetura de identificação de produtos que utilizava os recursos
proporcionados pelos sinais de radiofreqüência e que foi chamada posteriormente de
RFID.
Principais Aplicações
 Controle de Acesso: Verificar a pessoa ou o veículo que entrou ou deixou uma
área
 Controle de entrada e saída de ativos
 Localização de ativos
 Segurança no deslocamento dos ativos
 Rastreabilidade da matéria prima e produto acabado
 Comunicação on-line com a cadeia de suprimentos
 Apontamento de produção (baixa de ordens de produção, etc...)
Principais benefícios do RFID sobre o código de barras
 Não requer uma linha de visão direta entre transponder e leitor, como ocorre no
código de barras, em que o laser tem que varrer toda a extensão do código
 Capaz de ler / gravar
 Fácil de ser fixado em objetos
 Trabalha de maneira eficaz em ambiente hostís, sujeito a diversos intempéries
proporcionando melhor distância de leitura
 Maior capacidade de armazenamento de informações.
Supermercado do futuro
 No WallMart, quando o cliente entra na loja ele é reconhecido pois o smartcard
que carrega no bolso é lido pelo leitor da porta.
 Assim ao sair, a compra já é debitada no cartão.
 Ao retirar a mercadoria da gondola, o sistema solicita a reposição quando se
chegar ao Ponto de Pedido.
 A mesma coisa no estoque. Ao sair da loja, não é preciso retirar as mercadorias
do carrinho.
Texto:
Não estão entregando
Home / Revista Exame / Edições / 0799
15/08/2003 16:42
As ferramentas de integração da cadeia de suprimentos prometem muito, mas o
nível de satisfação com elas é baixo
ERP, WMS, EDI, APS...
86
Logística I
Jaime Cardoso
Não passa muito tempo sem que apareçam novas tecnologias revolucionárias de três
letras prometendo mais eficiência no gerenciamento da cadeia de suprimentos. A última
novidade são as etiquetas inteligentes. Monitoradas por rádio, essas etiquetas de
identificação permitem que todo o movimento dos estoques seja rastreado em tempo
real. Mas até que ponto as empresas estão realmente conseguindo melhorar a gestão
de suas cadeias com a ajuda dessas invenções? Uma pesquisa que acaba de ser feita
pela consultoria Booz Allen & Hamilton com 196 grandes empresas de vários países
mostra que a colheita de resultados está bem abaixo das expectativas dos executivos.
Em 2002 os investimentos em tecnologias para gestão de cadeias de suprimentos
chegaram a 19 bilhões de dólares. Nos próximos dois anos essa cifra pode quase
dobrar. Apesar disso, poucas empresas parecem estar atingindo os objetivos
pretendidos -- 45% das empresas que participaram da pesquisa da Booz Allen
afirmaram que os resultados obtidos com suas ferramentas de tecnologia da
informação aplicadas ao gerenciamento da cadeia de suprimentos estão abaixo do
esperado.
Entre
os
benefícios
pretendidos
estão
ganhos
de eficiência, como redução de estoques e maior satisfação dos clientes, e
confiabilidade na entrega. Por que a tecnologia não as está ajudando a atingir essas
metas? As principais razões apontadas são impossibilidade de fazer previsões,
dificuldade de implementar esses sistemas e ilusão quanto ao que
as tecnologias são capazes de prover.
"A
conclusão
não
é
que
as
tecnologias
não funcionam ou não são necessárias", diz Luiz Vieira, o consultor da Booz Allen
responsável
pela
pesquisa
no
Brasil
(18% da amostra são empresas da América Latina). "Mas elas pouco adiantam sem
determinados esforços."
O grande esforço deve partir do principal executivo. Nas corporações em que a tarefa
de melhorar a gestão da cadeia de suprimentos está na agenda estratégica do CEO, a
redução anual de custos nos processos que fazem os produtos chegar aos clientes
foram de 8%, ante 4,4% nos casos em que apenas os funcionários subalternos
estavam fazendo alguma coisa. Claro que qualquer meta com a qual o CEO se
comprometa -- mesmo que a luta seja por limpeza nos banheiros masculinos dos
escritórios
-tende
a
ser
mais
fácil
de
alcançar.
Mas,
no caso da cadeia de suprimentos, sua participação é fundamental, sob o risco de o
aprimoramento da cadeia se transformar numa desgastante batalha interna.
O que é mais confortável para a produção (trabalhar com mais estoques de segurança,
por
exemplo)
não
é
necessariamente
a
melhor
prática
para
o marketing (fazer apenas o produto certo para o cliente certo). "Os conflitos
de interesses são normais", diz Vieira.
"E é papel do CEO ser o fiel da balança."
87
Logística I
Jaime Cardoso
ESPERANÇAS E FRUSTRAÇÕES
O que as empresas esperavam dos sistemas de gestão de cadeia de
suprimentos... (em % de respostas)
Redução de estoques
80
Maior satisfação dos clientes
71
Maior confiabilidade de entrega
69
Redução dos custos de transação
60
Redução dos tempos de ciclo
49
Redução de pessoal de gestão da cadeia de suprimentos
49
Redução de preços de compra de materiais
37
Melhoria no percentual de pedidos completos
34
...e por que elas não estão realizando os objetivos (em % de respostas)
Inabilidade para desenvolver previsões
56
Questões de implementação e atrasos (relacionados aos negócios)
48
Expectativas irrealistas do impacto da tecnologia
44
Inabilidade para integrar políticas e objetivos entre empresas
41
Incompatibilidade entre modelos e processos entre empresas
33
Falta de participação dos clientes e fornecedores
30
Questões de implementação e atrasos (relacionados à tecnologia)
22
Incompatibilidade entre dados e informações
19
Limitações físicas da cadeia
15
Custos de implementação acima do orçado (relacionados à tecnologia)
11
Custos de implementação acima do orçado (relacionados ao negócio)
4
Pesquisa com 196 empresas no mundo, das quais 14% faturam menos de 100 milhões
de dólares por ano, 28% de 100 milhões a 499 milhões, 14% de 500 milhões a 999
milhões, 28% de 1 bilhão a 4,9 bilhões de dólares e 16% faturam 5 bilhões ou mais por
ano
Fonte: Booz Allen & Hamilton
88
Logística I
Jaime Cardoso
Supermercado leva “prateleiras virtuais” ao metrô
Na Coréia | 23/09/2011
Consumidores podem realizar as compras ao escanear QR codes em imagens
dos produtos expostos em painéis “colados” pelos corredores de estação de
metrô
São Paulo – Uma rede de supermercados, segunda maior de um país, quer dar um gás
na disputa e abocanhar o posto do primeiro lugar entre os consumidores. A melhor
estratégia, ou a mais sensata, para atingir este objetivo é ampliar o número de lojas e
apostar que mais pessoas vão entrar e comprar. Muito bem. Mas para colocar este
plano em prática, é preciso assinar muitos cheques e gastar dinheiro em infraestrutura,
contratação de pessoal, ações de marketing, despesas comuns a qualquer rede
comercial, certo? Não necessariamente, como mostra uma rede de supermercados da
Coreia do Sul, a Homeplus, que pertence ao grupo britânico Tesco.
No fim de agosto, a marca abriu a primeira loja “híbrida” do mundo. Trata-se de um
estabelecimento parte físico, pois é plenamente acessível do corredor de uma estação
de metrô de Seul, parte virtual, pois os produtos não estão lá e sim nos armazéns da
rede, prontos para serem entregues em casa.
Para viabilizar o projeto, foram colados displays enormes nas paredes da estação de
Seonreung, e que expõem imagens das embalagens de 500 produtos, dentre os mais
populares das lojas físicas. E, para realizar a compra, basta que o consumidor tenha
em seu smartphone o aplicativo da Homeplus. Os próximos passos são escolher o que
quer comprar, escanear o QR Code nas imagens e aguardar a entrega dos itens.
Aqueles que registrarem seus pedidos até 13hs, terão suas compras entregues no
mesmo dia.
A loja virtual fica “grudada” nas paredes do metrô por um período teste de três meses e,
até agora, a reação do público tem sido mais do que positiva. Segundo a Tesco PLC,
no fim de agosto, mais de 600.000 pessoas já haviam baixado o Homeplus App e as
vendas online cresceram 200% em julho em comparação a abril de 2011.
A criação de todo o projeto foi desenvolvida pela agência de comunicação coreana
Cheil Worldwide, e foi a vencedora do Festival de Criatividade de Cannes, realizado em
julho deste ano.
Confira como funciona este possível supermercado do futuro, em um vídeo produzido
especialmente para ser apresentado em Cannes:
Para comprar, basta escanear QR code (2D) da imagem do produto com smartphone e
aguardar a entrega do item.
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Logística I
Jaime Cardoso
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