Texto 7
Adriana Roseli Wunsch Takahashi
André Luiz Fischer
Forma de apropriação do conhecimento pela
organização.
 “Refere-se ao processo de adquirir novos
conhecimentos.” (Antal et al. (2001)
 “É mais do que a aquisição e utilização do
conhecimento: ela implica a Institucionalização do
Conhecimento (PATRIOTA,2003)

A Institucionalização de regras, aos
procedimentos e aos estilos gerenciais que
promovem a captação e o processamento rápido
de informação novas permitindo o
questionamento contínuo dos padrões cognitivos
e técnicos predominantes no sistema
organizacional em dado momento.
 A Institucionalização do aprendizado de circuito
duplo nas organizações.
 Questionamento e mudança dos padrões de ação
e formas de comportamento nas organizações,
gerando inovação.

Traduz-se pela produção de uma nova
competência :
“Habilidade de aplicar novos conhecimentos para
melhorar o desempenho de uma atividade,
rotina ou processo adotado por determinada
organização”.
Articulação dos Recursos
 Segundo Mills et al. (2002) “as categorias apropriadas
para identificação de recursos são: tangíveis;
conhecimentos; habilidades e experiências; sistemas e
procedimentos; culturais e de valores; networks; e
recursos importantes para a mudança.
 Atividades necessárias ao sucesso
 Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos e
produtos e serviços.
 Valor econômico a organização e valor social ao
indivíduo (Fleury e Fleury 2004)

“Refere-se a quão bem uma organização desempenha
suas atividades necessárias ao sucesso, em face de
seus concorrentes (...) São decorrentes da capacidade
de combinar, misturar e integrar recursos e produtos e
serviços” (Mills).
“Constituem-se como resultado da aprendizagem coletiva
da organização, agregando valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.”

Competências essenciais – atividades críticas
para a estratégia e a sobrevivência da empresa.

Competência Organizacional – atividades –
chave

Competências de suporte – atividades valiosas
porque mantêm e desenvolvem as atividades e
processos organizacionais.
Na visão de Mills et al. (2002) somente a
mudança implica uma nova forma de articulação
dos recursos organizacionais.
 Mudanças incrementais, de pequeno impacto,
implicam aprendizagem de circuito simples, de
nível inferior e de baixo grau, enquanto
mudanças transformacionais implicam
aprendizagem de circuito duplo, de nível
superior e de alto grau (para Argyris e Schon
(1978), Fiol e Lyles (1985) e Barr,Stimpert e Huff
(1992).

Curitiba do Centro Federal de Educação
Tecnológica do Paraná (Cefet – PR)
Centro de Educação Tecnológica do Grupo
Opet (CET-Opet)
Perspectiva Longitudinal – pesquisa realizada ao longo
de 2005 e 2006
 Abordagem Histórica
 Questões fechadas baseadas na tipologia de Mills et
al.(2002)
 No decorrer de três meses foram entrevistados 39
docentes, entre dirigentes, coordenadores e professores

22 entrevistas com duração média de uma hora e meia
cada
 Entrevistados: 6 ocupavam cargo na reitoria, 2 em
diretoria, 12 em chefias de departamento e
coordenações de cursos, 2 eram docentes que ocupavam
cargos de diretoria no período de implantação dos CSTs.

17 entrevistados com duração média de uma
hora e meia
 Entrevistados: 3 representavam a direçãogeral(um deles era dono da instituição), 5
ocupavam cargos na diretoria,4 eram
coordenadores de cursos tecnológicos, 4
conduziam projetos pedagógicos e de integração
com o mercado, um deles era o docente que
acompanhou o processo de implementação dos
CSTs.

Caracterização de cada uma das organizações
 Identificação do processo de decisão de oferta
de cursos tecnológicos
 Identificação e avaliação das competências
organizacionais
 Descrição das fase do processo ( préimplantação, implantação, pós-implantação e
planos futuros)
 Análise do processo de aprendizagem
organizacional
 Análise da relação entre aprendizagem
organizacional e desenvolvimento de
competências

Qualidade
 Planejamento e excelência
 Interação com o mercado
 Identidade com ensino tecnológico
Missão Organizacional
“Promover a educação de excelência através do
ensino, pesquisa e extensão, interagindo de
forma ética e produtiva com a comunidade para
o desenvolvimento social e tecnológico.” (CEFET
NOTICIAS, 2005)

Qualidade
 Orientação para o mercado
 Identidade o com ensino profissional

Decreto nº 2.208 de 1997 (BRASIL,1997 a)
 Portaria nº 646 de 1997 (BRASIL,1997b)

Possibilidades para mudança
 Ofertar cursos de ensino médio e cursos técnicoprofissionalizantes
 Mudar o foco do ensino para cursos de graduação
Com base na tipologia de Mills et al. (2002)
analisou o discurso formal dos entrevistados com
o objetivo de identificar e classificar as
competências desenvolvidas.
 Competência essencial – ofertar cursos de base
tecnológica
 Competência Organizacional – ofertar os cursos
superiores de tecnologia
 Competências de suporte – Corpo docente;
estrutura física; conectar-se ao mercado

Competência essencial – ofertar cursos de acordo
com as necessidades do mercado
 Competência Organizacional – ofertar cursos
superiores de tecnologia
 Competências de suporte – ofertar cursos
tecnológicos em sinergia com as necessidades do
mercado de trabalho, ensinar e avaliar segundo
os princípios da educação tecnológica e manter
um quadro de docentes com experiência prática
e que atuem no mercado de trabalho.
 Construir uma terceira : ensinar e avaliar
segundo os princípios da educação tecnológica

Modelo propõe uma escala de cinco pontos que avalia
essa força como variável entre muito baixa e muito
alta.
 Competência Organizacional de ofertar CSTs – muito alta
(CEFET-PR e CET-Opet)
 Competências de suporte altamente diferenciadoras de
suas instituições

Adaptar a estrutura adotada pelos cursos
técnicos às necessidades dos cursos tecnológicos.
 Na CET-Opet – foi comunicado aos funcionários e
docentes da unidade, baixo nível de conflito.

Curitiba do Cefet-PR – conduziram à aprendizagem
de circuito simples, de nível inferior, ou ainda, de
baixo grau.
 Circuito simples: alterações de recursos tangíveis
 As segundas conduziram à aprendizagem de
circuito duplo, de nível superior, ou ainda, de alto
grau, por alterarem os pressupostos das ações
organizacionais (ARGYRIS e SCHON,1978;FIOL e
LYLES,1985;BARR,STIMPERT e HUFF, 1992)

Internalização de conhecimentos específicos e
técnicos
 Além da incorporação dos valores centrais do
grupo, houve também solidificação dos próprios
valores de aceitação, de reconhecimento da
validade da educação tecnológica, da metodologia
adotada e da forma de trabalho

Ampliação da estrutura física e gerenciamento
próprio
 Conhecimentos
 Regras e procedimentos de gestão de CSTs
 Relacionamento com stakeholders
 Monitoração das pressões ambientais e avaliação
da própria atividade e de cultura e valores

Incorporação dos conhecimentos na rotina
organizacional
 Aceitação gradativa – (CEFET – PR)
 No CET – Opet a aceitação do curso cresceu

Nos valores organizacionais (cultura)
 No entendimento e interpretação da realidade
organizacional (cognição)
 Nas práticas e rotinas das instituições (comportamento)

A progressiva inserção dos tecnólogos no mercado de
trabalho
 Os esforços das instituições de ensino
 Os processos de reconhecimento de curso definidos
pelo MEC
 A aprendizagem ocorrida envolveu a
operacionalização e manutenção dos CSTs.
 A aprendizagem obtida com a experiência levou uma
prática relevante para ambas as instituições : a
constante reavaliação dos cursos e das atividades
acentuou a habilidade de monitorar o mercado.

Fases
Desafio
s
Conteúdo
Processos
Envolvidos
Eventos
O que
fazer?
Decisão
Interpretação dos
eventos
CET e CSTs
Conhecimento da Conhecimento
Criação
de fundação
PréComo
Implantação começar
?
Resultado da
aprendizagem
-
Implantação Como
Rotinas
implantar
?
Conhecimento da Conhecimento
operacionalizaçã de
o
procedimento
PósComo
Implantação manter?
Senso comum
Conhecimento da Conhecimento
manutenção, da
de experiência
reformulação e
da consolidação
Futuro
Novos
conhecimentos
Conhecimento
desejável de
adaptação e
crescimento
Como
melhorar
?
Novos
conhecimentos
Mudanças ocorridas nos recursos organizacionais
foram profundas e transformacionais
 Profundidade das mudanças ocorridas (circuito
duplo)
 Institucionalização dos conhecimentos adquiridos
envolveu aspectos culturais, cognitivos e
comportamentais
 Os hábitos e as experiências das organizações (a
fonte e o resultado de seu background)
 Houve aprendizagem e esta ocorreu no nível
organizacional

Competências e aprendizagem organizacional
mostraram-se conceitos dinâmicos e interrelacionados
 Os dois conceitos de competências e
aprendizagem têm uma forte relação e que essa
relação é uma abordagem importante para
compreender a dinâmica organizacional

Natura unidade Cajamar - SP

Ramo: Fabricante brasileira de cosméticos, produtos de
higiene e de perfumaria.

Fundação: Inaugurada em 1969 (SP)

Força de venda: formada por 850 mil revendedoras
autônomas (“Consultadas Naturas”)

Empregados: 6.000

País de atuação: Brasil, Argentina, Chile, Peru, México,
Venezuela, Colômbia, Bolívia e França.

Brasil: Matriz - “Espaço Natura”, município de Cajamar
(SP)

Unidades – Unidade Comercial e de Distribuição em
Itaperica da Serra (SP),Recife, Uberlândia e Matias
Barbosa (MG)e Canoas, em Porto Alegre (RS).

Entre 1990 e 1992: Surge o jeito Natura de fazer
negócios: Missão, Razão de Ser e Crenças (“Princípios
de Relacionamento Natura”)

1998: Criação do Conselho de Administração

1999: Comitê de Auditoria – Responsável por indicar
auditores para avaliar processos importantes

2006 - Implantação do Sistema de Gestão Natura (três
pilares): Processos, cultura e liderança.

Objetivo: Tornar a empresa mais leve, ágil e eficiente
na tomada de decisões com menos níveis hierárquicos.

“A estrutura, até então orientada por áreas, passou a adotar o
modelo de unidades regionais, o que promove uma atuação mais
autônoma, direcionada e descentralizadora”.

Reestruturação organizacional:

De cultura centralizadora para gestão de processos.

“Até 2006, a empresa era muito centralizadora, tinha as
mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais
para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo
não suportaria o crescimento da Natura” (diretor de
gestão da Natura, Daniel Levy).

Implantação de “gestão por processos”: distribuição de
responsabilidade e autoridade (partes interconectadas e
interdependentes)

“Antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre
o rendimento. Quando um produto novo se esgotava por excesso de
demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam
planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela lucratividade
desse produto e não podem deixar que ele fique em falta.” (Levy)

Planejamento
processos)
estratégico:
(desdobramento
por

1.O resultado tem sempre um acompanhamento

2. Não é centralizado por diretoria ou área específica

3. Existência de hierarquia (vertical):
 “‘Depois da mudança, o planejamento estratégico da
Natura é desdobrado por processos – cujo resultado
tem sempre uma acompanhamento – e não mais por
diretoria ou área específica’. Apesar dessa distribuição
de responsabilidades, Levy afirma que dificilmente
uma empresa consegue eliminar completamente a
hierarquia”.

Organização complexa

Objetivo: “Tornar a administração mais leve, criando
uma estrutura que envolve todos os integrantes da
Companhia.” (Levy)
Estrutura:

1º
Nível:
Patrocinadores
presidência e conselho);
(presidência,
vice-

2º Nível: “Comitê de processos” (discutir as evoluções
do novo modelo e implantação da forma satisfatória);

3º Nível: Donos do processo (diretores / objetivo:
garantir a execução e alcance dos resultados);

4º
Nível:
Guardiões
do
processo
(gerente/coordenador:
responsável
pelo
cumprimento do processo)

5º Nível: Colaboradores
consciência)
(envolvimento
e

Crescimento de 5,6% (R$ 524,7 milhões lucro líquido)

Aumento de 49% de consultoras Natura

Diminuição de 46,2% de reclamações: entregas erradas

Análise:
Aprendizagem circuito duplo (Argyris):
 “Processos produtivos e gerenciais: propõe-se
questionar habitualmente suas bases de
funcionamento, a partir de novas informações obtidas,
redesenhando-se o processo ou incluindo modificações
relevantes no sistema desde que se faça necessário.”
(MOTTA, 2006, p. 334)

1. Alto grau;
 2. Questionamento e reconfiguração do sistema;
 3. Institucionalização da mudança;
 4. Inovação efetiva.
 Aprendizagem organizacional = mudanças: aumento
nos lucros e queda nas entregas erradas.


Competência Essencial: Mudança de cultura
centralizadora para uma visão sistema por processos
(descentralização)

Competência Organizacional: Reestruturação da
organização: criação das regionais

Sistema político ou de arbitragem gerencial:
Negociação entre as partes autônomas, sob orientação e
o arbítrio dos dirigentes da organização, que têm a
responsabilidade última pelos resultados da decisão
(MOTTA, 2006, p. 344)

Organizações em aprendizagem (Senge):
“Baseia-se em autonomia, estimulando o aprendizado em todos os
níveis hierárquicos como parte do próprio trabalho cotidiano dos
atores sociais.” (MOTTA, 2006, p. 336).