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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE PROCESSSOS
PARTE V
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ENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES
UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
2.11 Análise de Valores
Conceito
A análise de valor (em inglês value analysis, value engineering)
entende-se como um sistema ativo para a solução de problemas
complexos para os quais não existem soluções claras nem são
possíveis soluções com a ajuda de processos numéricos, como por
exemplo o uso do computador.
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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
2.11 Análise de Valores
Conceito
A técnica de Análise de Valores / Engenharia de Valores (AV/EV)
é um esforço organizado para atingir o valor ótimo de um
produto, sistema ou serviço, promovendo as funções necessárias
ao menor custo. Seu surgimento está ligado a pesquisa de novos
materiais, de mais baixo custo e mais fácil obtenção, substituindo
os materiais escassos devido a II Guerra Mundial. Esta pesquisa
ocorreu na General Eletric nos EUA, sendo a técnica de AV/EV
formalizada por Lawrence D. Miles em 1947.
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2.11 Análise de Valores
Conceito
A análise do valor (AV) é utilizada para produtos já existentes, em
fase de produção. A AV/EV aplica-se portanto em todas as fases
do ciclo do produto. Melhores resultados são obtidos quando a
metodologia é aplicada aos novos produtos já na fase introdutória,
onde os custos de mudanças implementadas são menores e o
potencial dos resultados é bastante alto.
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2.11 Análise de Valores
Aplicação e metas da análise de valor
A análise de valor ocupa-se com os efeitos de um produto, de um
processo, que são formulados em funções. São verificados:
 quais efeitos o produto ou o processo analisado em geral
deve desenvolver ;
 se todos os efeitos que um objeto apresenta são desejados
ou necessários,
 se eles não podem ser mais bem realizados com outras
soluções e com custos mais favoráveis,
que preço um cliente está disposto a pagar pelo efeito.
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2.11 Análise de Valores
Funcionalidades da AV/EV
1. Especialização: reúne e confronta todos os conhecimentos
especializados e habilidades disponíveis na organização;
2. Criatividade: o processo criativo é um processo mental, no
qual se combinam e se recombinam as experiências passadas. Em
AV/EV, os processos criativos são dirigidos a redução do custo
necessário à realização de uma função, mantendo-se sua
confiabilidade. Dentre os vários métodos utilizados para
direcionar o processo criativo, em AV/EV, o Brainstorming é o
mais recomendado;
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2.11 Análise de Valores
Funções da AV/EV
3. Reconhecimento e contorno dos Bloqueios Mentais: que
podem ser de percepção - "bitolamento" de visão, culturais tendem a manter o normalmente aceito, emotivos - medo das
consequências, e de hábito - oposição às mudanças de costumes;
4. Análise das funções: o valor propriamente dito é a relação
entre o que desempenha a função para um comprador e o seu
preço.
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2.11 Análise de Valores
Procedimentos em AV/EV
a) fase de orientação: objetivo, desejos reais do consumidor,
características e propriedades desejadas, etc.
b) fase de informação: coleta de todos os dados e informações
disponíveis, as funções devem ser estabelecidas e definidas,
avaliação de cada função por comparação.
c) fase criativa: determinação de como o custo do produto ou
operação poderá ser reduzido para o valor avaliado, por
eliminação de funções desnecessárias ou substituição de ítens ou
operações. É comum o uso do brainstorming nesta fase.
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2.11 Análise de Valores
Procedimentos em AV/EV
d) fase de análise: as idéias são analisadas e para cada uma
escreve-se a resposta adequada, do que falta para funcionar, e não
porque é que não funciona. Nesta fase são consideradas
alternativas como comprar ou fazer, seleção do processo e do
material e problemas de produção.
e) fase de planejamento do programa: será planejada a
execução do trabalho. Uma sugestão é dividir o projeto em áreas
funcionais, facilitando a análise por especialistas. Deve ser feita
uma programação para as atividades, considerando-se os tempos e
custos envolvidos.
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2.11 Análise de Valores
Procedimentos em AV/EV
f) fase de execução do programa: acompanhamento dos
resultados e consequente ajustagem do programa em função do
andamento.
g) fase final com conclusões e relatório: o processo decisório é
de importância capital. Vários elementos devem ser levados em
conta: o elemento do conflito, do tempo, do acaso e da estratégia.
O relatório é fundamental como registro de estudo.
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2.12 Medição de Desempenho
Conceito
Medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica
usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de
negócio.
Um sistema de medição de desempenho não apenas fornece dados
necessários para a gerência controlar as várias atividades da
empresa, mas também influenciam as decisões e o
comportamento organizacional. Um sistema de medição focado
em metas, pode ser um instrumento valioso para propor mudanças
na administração de processos.
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2.12 Medição de Desempenho
Conceito
A análise dos indicadores passa pelas seguintes questões:
 Que indicadores serão utilizados?
 Para que eles são utilizados?
 Quanto irá custar?
 Que benéficos eles trarão?
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2.12 Medição de Desempenho
Outras Medidas de Desempenho
Há necessidade atual de formulação de sistemas de medição de
desempenho que contemplem não apenas os indicadores
financeiros.
Cada empresa utiliza medidas as quais são relevantes para sua
própria situação. Por outro lado, alguns dados são comuns a todas
as empresas. A padronização é uma forma de evitar a proliferação
desnecessária de medidas e ter a certeza que importantes variáveis
estão sendo corretamente medidas.
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2.12 Medição de Desempenho
Outras Medidas de Desempenho
Um dos mais conhecidos sistemas de indicadores é o Balanced
Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1992), o qual é
baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e
aprendizado e crescimento organizacional) e no princípio de que
um sistema de medição deve fornecer aos administradores,
respostas as algumas perguntas.
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2.13 BOM – Bill Of Material
Conceito
BOM – bill of material ou a estrutura de produto é uma lista de
todas as submontagens, componentes intermediários, matériasprimas e itens comprados que são utilizados na fabricação e/ou
montagem de um produto, mostrando as relações de precedência e
quantidade de cada item necessário.
Além desses itens, a BOM também pode conter outros, tais como,
instruções de trabalho ou ferramentas requeridas para suportar o
processo de manufatura.
Através da BOM é estabelecida uma relação entre um item e seus
componentes diretos.
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2.13 BOM – Bill Of Material
Funcionalidades
Seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas
integrados. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado à
qualidade das informações que eles manipulam, a maioria das empresas
não garante que suas informações fundamentais sejam completas e
precisas. As informações fundamentais muitas vezes não são
estruturadas e gerenciadas de acordo com o tipo de negócio e produto.
A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida
por meio da expressão “garbage in, garbage out”, ou seja, se os
processos da empresa estão manipulando informações sem qualidade,
consequentemente os resultados alcançados por esses processos também
estarão comprometidos.
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2.13 BOM – Bill Of Material
Funcionalidades
A BOM é também um elemento que gera integração uma vez que suas
informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da
empresa. Logo, a forma como é gerenciada, controlada e estruturada
pode diretamente influenciar o sucesso da empresa.
É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto
mais comum para interface ou integração entre os sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e
entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando
assim o fluxo e a consistência das informações.
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2.13 BOM – Bill Of Material
Questões Importantes
 o meu produto tem diversos opcionais e alternativas, como
conviver com o grande número de estruturas de produto
necessárias?
 Como a estrutura de produto pode refletir diferentes
estratégias de estoque?
 Como conviver com mais de uma estrutura de produto?
 Como simplificar a estrutura de produto?
 Como aumentar a precisão das informações?
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2.14 Método Taguchi
Conceito
O método Taguchi/Projeto Robusto pode ser entendido como uma
abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e do
processo. Esta abordagem foi desenvolvida pelo Prof. Genichi Taguchi
e por ele denominada de controle de qualidade off-line. Segundo
Taguchi, a qualidade é medida pelo desvio que uma característica
funcional apresenta em relação ao valor esperado da mesma. Os fatores
chamados "Ruído" (temperatura, umidade, poeira, deterioração, etc.)
causam tais desvios e resultam em perda de qualidade do produto. Este
"prejuízo" pode ser avaliado através de uma "função perda" que foi
inicialmente proposta pelo professor Taguchi.
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2.14 Método Taguchi
Conceito
A proposta do método Taguchi/Projeto Robusto é a de determinar a
função perda do produto e otimizá-la empregando técnicas estatísticas.
Estas análises permitem identificar os parâmetros ótimos de projeto que
minimizam ou mesmo eliminam as influências dos fatores ruído no
desempenho do produto.
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2.14 Método Taguchi
Fontes de Ruídos
Ruídos ou fatores de perturbação são os fatores que causam a
variabilidade da função do produto. Tais ruídos podem ser
enquadrados em três tipos:
1. Ruídos Externos: decorrem tanto das condições de utilização
do produto quanto do ambiente em que o produto é utilizado,
como, por exemplo, falha na operação do produto, umidade do
ar, tensão da rede de energia, poeira, temperatura ambiente,
etc.;
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2.14 Método Taguchi
Fontes de Ruídos
2. Ruídos Internos ou Ruídos Degenerativos: estão ligados às
características próprias do produto, do processo ou serviço que o
produto sofre antes de chegar no mercado, e procuram
estabelecer valores (ou níveis) dos fatores (ou parâmetros) que
têm influência no valor estabelecido para a saída (ou resposta)
do sistema, com baixa variação em torno desse valor.
3. Variações na Produção: corresponde à variabilidade entre
unidades do produto manufaturados sob as mesmas
especificações.
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2.14 Método Taguchi
Qualidade Robusta
É uma abordagem para a garantia da qualidade, também chamada
de método Taguchi em referência ao seu criador, com enfoque no
projeto do produto e do processo. Seu princípio fundamental é o
de que, para assegurar uma qualidade consistente, deve-se
procurar projetar produtos que sejam insensíveis a despeito de
flutuações que venham ocorrer no processo de produção e no
ambiente de uso do produto, ou seja, o produto e o processo de
produção, devem ser projetados de modo que o seu desempenho
seja o menos sensível a todos os tipos de ruídos.
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2.14 Método Taguchi
Controle de Qualidade “off line” (ou fora de linha)
São os esforços aplicados à qualidade do projeto, o que inclui
qualquer atividade de projeto e desenvolvimento que ocorre antes
da fabricação do produto. É o controle da qualidade aplicado
durante o projeto do produto e durante o projeto do processo.
Controle de Qualidade “on line” (ou na linha)
É o controle de qualidade exercido durante a produção ou
manufatura do produto
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2.14 Método Taguchi
Função Perda
O conceito da função perda é demonstrado no slide seguinte.
O gráfico demonstra a função perda associada com a idéia de
estar dentro ou fora dos limites de especificação. O alvo central,
T, representa o nível ideal do parâmetro de projeto. Os dois
limites de especificação LSE e LIE, são os limites de
especificação simétricos padronizados. O eixo vertical é a medida
do valor de perda devido ao desvio da característica do nível
desejado.
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2.14 Método Taguchi
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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
Dinâmica de Grupo:
Empresa: Sempre Limpa Ltda.
Grupo A: Responder: como diminuir custo através de valores qualitativos?
Grupo B: Elaborar um conjunto de indicadores de desempenho para nortear a tomada
de decisão da empresa.
Grupo C: Como simplificar a estrutura de produto no processo de fabricação?
Grupo D: Determinar parâmetros no processo de fabricação de determinado produto
com a finalidade de manter uma correspondência ótima entre a função desempenhada
pelo produto e as especificações do projeto deste produto.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Design for Manufacture – DFM significa diferentes coisas para
diferentes pessoas... A chave para o sucesso da aplicação de DFM é
a simplificação da manufatura do produto. Enquanto que as
técnicas de DFA – Desigh For Assembly objetivam, através da
simplificação da forma do produto, reduzir os custos de
montagem. DFM traduz a busca durante o projeto, em tornar mais
fácil a manufatura dos componentes que formarão o produto depois
de montado. Enquanto DFA tem por objetivo tornar a montagem do
produto o menos custosa e mais otimizada possível.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Assim, temos que Design For Manufacturing and Assembly –
DFMA é uma filosofia que se utiliza de diversos conceitos, técnicas,
ferramentas e métodos para aperfeiçoar a fabricação de
componentes ou simplificar a montagem de produtos, utilizando
para tal desde a análise de valores, a complexidade do produto,
número mínimo de componentes necessários, layout do produto
dentre outros.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
 Projetar para um número mínimo de componentes;
 Projetar componentes para serem multifuncionais;
 Utilizar componentes e processos padronizados;
 Desenvolver uma abordagem de projeto Modular;
 Utilizar uma montagem empilhada/Uni-direcional;
 Facilitar alinhamento e inserção de todos os componentes;
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
 Eliminar parafusos, molas, roldanas, chicotes de fios;
 Eliminar ajustes;
 Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes;
 Ter sempre em mente as possibilidades de automação;
 Utilizar e promover o trabalho em equipe.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
Existe ainda uma medida da eficiência de um projeto, considerando
sua montagem.
Este índice é calculado a partir de tabelas de tempos e custos e
avalia a qualidade de seu projeto para montagem. Este índice
relaciona o número teórico mínimo de todas as peças necessárias,
com o tempo total para a montagem das peças. Isso multiplicado por
3, valor característico para um tempo médio padrão para uma
montagem livre de embaraços.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
Deve-se ressaltar a necessidade de avaliar bem a necessidade de um
componente, devendo sempre procurar reduzir ao máximo o número
de componentes do produto final. Para tal, pode-se fazer uso de três
regras básicas para verificar a necessidade de determinado
componente:
1. Existe necessidade de movimento relativo entre as partes?
2. Existe necessidade de especificação de diferentes materiais por
razões físico-químicas?
3. O componente deve ser desmontável para facilitar manutenção?
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
Deve-se então valer da possibilidade de integrar componentes
quando possível, pois componentes integrados não precisam ser
montados, e geralmente possuem menor custo de fabricação
comparados com a soma dos custos das peças separadas
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Conceito
Portfolio Management – Gestão de Carteira é usado para selecionar
uma carteira de projetos de desenvolvimento de novos produtos para
atingir os seguintes objetivos:
Maximizar a rentabilidade ou o valor da carteira;
Proporcionar o equilíbrio;
Apoiar a estratégia da empresa.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Conceito
Portfolio Management é da responsabilidade da equipe de
gerenciamento sênior da empresa ou de uma unidade de
negócios. Essa equipe, que poderia ser chamado de Comitê de
Produtos, se reúne regularmente para gerir as linhas de produtos e
tomar decisões sobre o portfólio de produtos. Muitas vezes, é o
mesmo grupo que realiza as avaliações de retiradas de produtos na
organização.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Funcionalidades
Um ponto de partida lógico é criar uma estratégia de produto mercados, clientes, produtos, estratégia de abordagem, a ênfase
competitiva, etc.
O segundo passo é entender o orçamento ou os recursos
disponíveis para equilibrar os desníveis da carteira de projetos da
empresa.
Em terceiro lugar, cada projeto deve ser avaliado de acordo com a
rentabilidade, necessidades de investimento, riscos e outros fatores
relevantes.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Funcionalidades
A ponderação dos objetivos na tomada de decisões sobre produtos
varia de empresa para empresa.
Mas as organizações devem equilibrar essas metas:
 Risco x rentabilidade;
 Novos produtos x melhorias;
 Adaptar a estratégia de mercado x remuneração
 Mercados x a linha de produtos
L ongo prazo x curto prazo.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Práticas
Vários tipos de técnicas foram usadas para apoiar o processo de
gestão de carteiras:
 Modelos matemáticos ou heurísticos;
 Técnicas de pontuação;
 Visual ou técnicas de mapeamento.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Práticas
No entanto, algumas abordagens deram pouca atenção ao equilíbrio
ou alinhamento do portfólio à estratégia da organização como
índices financeiros e critérios de pontuação que levam em conta as
exigências de investimento, rentabilidade, risco. A lacuna com esta
abordagem é sentida por dar mais ênfase às medidas financeiras e
uma incapacidade de otimizar o mix de projetos. É necessário
utilizar, juntamente com técnicas de mapeamento e do uso da
representação gráfica para visualizar o equilíbrio de um portfólio.
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Dinâmica de Grupo:
Empresa: Sempre Limpa Ltda.
Projeto A: Reflorestamento de uma área próxima da fábrica com investimento
inicial de R$ 1.200.000,00, para a produção de óleo de mamona a ser utilizado na
fabricação de produtos. Retorno previsto daqui a 3 anos de R$ 1.450.000,00.
Projeto B: Simplificação e redução de 3% nos custos de fabricação daqui a 3
anos. O investimento em máquinas e processo é da ordem de R$ 1.250.000,00 e o
retorno esperado é de R$ 1.500.000,00.
Sabe-se que um investimento em título governamentais teria um retorno de 12%
ao ano.
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2.15 Modelagem de Empresas
Conceituação
Para permitir a integração de empresas é preciso que todos os
elementos que a compõem, sejam eles homens, máquinas e sistemas
computacionais, entre outros, sejam capazes de trocar informações
entre si numa profundidade além da simples troca física de dados.
Isto passa necessariamente pelo desenvolvimento de uma visão
holística dentro da empresa, isto é, o desenvolvimento de uma
imagem única e integrada nas pessoas que fazem parte desta
organização.
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2.15 Modelagem de Empresas
Conceituação
É por meio da atuação de pessoas possuidoras desta imagem ampla
e integrada e, portanto, capazes de considerar a interação entre
múltiplos fatores, que se desenvolve e sedimenta a integração da
manufatura. Um dos mecanismos que podem auxiliar as pessoas a
obter esta imagem integrada da empresa são os modelos de empresa.
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2.15 Modelagem de Empresas
Hipótese Básica do Modelo
Quanto maior o grau do congruência entre os vários componentes,
mais eficiente será a organização, definindo-se eficiência como o
grau em que um produto organizacional real é semelhante ao
produto esperado ou planejado, tal como foi especificado pela
estratégia.
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2.15 Modelagem de Empresas
Modelos de Empresa
São representações de uma organização real que servem como uma
referência comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas
ou recursos. Este modelo forma uma infra-estrutura de comunicação que
pode ter diversas aplicações. A partir do modelo de empresa qualquer pessoa
pode adquirir uma visão geral sobre as operações, possibilitando análises,
previsão de impactos das atividades, identificação de pontos de melhorias,
entre outros, servindo, assim, como uma representação da visão
holística. Com o apoio dos modelos de empresa é possível uma avaliação
mais apurada do papel dos recursos nos processos de negócio e a análise
e projeto da integração destes recursos com os demais.
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2.15 Modelagem de Empresas
Definição de Modelo de Empresa
Modelo: pode ser definido como "uma representação da abstração
de uma realidade expressa em algum tipo específico de
formalismo”;
Modelagem de Empresa: é um tipo específico de modelo formado
por um conjunto de modelos que procuram representar as diferentes
visões da empresa. É formado por um conjunto consistente e
complementar de modelos descrevendo várias funções de uma
organização e que tem por objetivo auxiliar um ou mais usuários de
uma empresa em algum propósito".
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2.15 Modelagem de Empresas
Elementos a serem representados num modelo de empresa
 A funcionalidade e comportamento da empresa em termos de
processos, atividades, operações básicas e eventos que os iniciam;
 O processo, fluxo e pontos das decisões que têm que ser
tomadas;
 Os produtos, suas logísticas e ciclos de vida;
 Os componentes físicos, como máquinas, ferramentas,
dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar
seus layout, capacidades, etc.;
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2.15 Modelagem de Empresas
Elementos a serem representados num modelo de empresa
 As aplicações, softwares, em termos de suas capacidades
funcionais;
 Os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens,
documentos, bases de dados complexas;
 conhecimento e know-how da empresa, regras específicas de
decisão, políticas de gerenciamento interno, regulamentação, etc..;
 indivíduos, especialmente suas qualificações, habilidades,
regras, papéis e disponibilidades;
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2.15 Modelagem de Empresas
Elementos a serem representados num modelo de empresa
 responsabilidade e distribuição de autoridade sobre cada um dos
todos os elementos aqui descritos, ou seja, sobre as pessoas,
materiais, funções, etc.;
 eventos excepcionais e políticas de reação a eles; e
 tempos, porque a empresa é um sistema dinâmico.
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2.15 Modelagem de Empresas
Possíveis aplicações de um modelo de empresa
 Obter uma maior compreensão da empresa;
 Adquirir e registrar conhecimentos para uso posterior;
 Racionalizar e garantir o fluxo de informações;
 Projetar e especificar uma parte da empresa (funções, informação,
comunicação, entre outros);
 Servir como base para análises de partes ou aspectos da empresa;
 Servir de base para tomada de decisões sobre operações e a organização
da empresa; e
 Servir de base para o desenvolvimento e implantação de softwares de
forma integrada;
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2.15 Modelagem de Empresas
Requisitos Básicos
 Clareza sobre o objetivo a ser atingido com a modelagem;
 Escopo adequado à abrangência do domínio do problema
que se pretende atacar com a modelagem;
 Coerência entre as diferentes visões do modelo, não
ignorando nenhum aspecto importante do problema;
 Nível de detalhe, isto é, a precisão ou granularidade, seja
suficiente.
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2.15 Modelagem de Empresas
Benefícios básicos da modelagem de empresa
 Construção de uma cultura, visão e linguagem compartilhadas;
 Formalização do know-how e memória dos conhecimentos e
práticas da empresa;
 Suportar decisões para melhoria e controle das operações da
empresa, onde, inclui-se a introdução dos recursos da tecnologia de
informática como um dos principais habilitadores para esta
melhoria.
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2.15 Modelagem de Empresas
Barreiras e Dificuldades para a Modelagem de Empresas
A principal barreira para a modelagem de empresas está na
complexidade e os altos custos envolvidos na geração destes
modelos. Isto porque organizações são sistemas altamente
complexos e que exigem a representação de diferentes tipos de
elementos (informação, organização, métodos, conhecimento, etc..)
com grandes e diversificadas interações entre si. Assim, os projetos
que envolvem modelagem são geralmente longos e demandam
esforços de uma grande equipe, além da contribuição de todos os
profissionais da empresa.
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2.15 Modelagem de Empresas
Barreiras e Dificuldades para a Modelagem de Empresas
Corre-se o risco do modelo gerado não encontrar-se num nível
suficiente de detalhamento e consistência conforme os objetivos
pretendidos ou, ao contrário, derivar num modelo tão detalhado e
complexo que inviabilize a visão ampla da empresa.
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2.15 Modelagem de Empresas
Princípios de Modelagem de Empresas
1. Separação de Conceitos: este é o princípio segundo o qual a técnica de
modelagem precisa abordar a empresa a partir de um conjunto de
elementos menores e distintos, ou seja, abordá-la "aos pedaços", formando
um conjunto de elementos onde cada um representa uma única e funcional
parte do domínio do problema tais como produto, processo, planta.
Segundo este princípio não há a possibilidade de modelagem baseadas em
abordagens que consideram "a empresa como um todo";
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Princípios de Modelagem de Empresas
2. Decomposição Funcional: segundo este princípio a técnica de
modelagem de empresa precisaria permitir o mapeamento hierárquico de
todas as funções da empresa, começando da definição de funções mais
macro, decompondo-as num conjunto de subfunções até a descrição das
funções mais específicas. Por exemplo: "analisar mercado" é uma função
numa empresa que poderia ser decomposta em "identificar consumidores",
"desenvolver perfil de consumidores”, "homologar", "produzir lote
piloto", etc..., as quais, por sua vez, poderiam ser decompostas em outras
subfunções, até níveis mais específicos como uma função específica de
uma aplicação de software.
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Princípios de Modelagem de Empresas
3. Modularidade: para diminuir a complexidade, facilitando o
gerenciamento das alterações e mesmo a manipulação do modelo,
é preciso que a técnica de modelagem permita a definição de
módulos que possam ser combinados ou reusados num projeto de
modelagem posterior;
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Princípios de Modelagem de Empresas
4. Generalização:
este conceito é similar ao utilizado em
modelagem de objetos e de dados na área de informática. Segundo
este princípio a técnica de modelagem de empresas deve
possibilitar a criação de classes que agrupem os objetos segundo
propriedades idênticas. Assim uma propriedade definida para uma
classe é transferida para todos os objetos que compõem esta
classe;
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Princípios de Modelagem de Empresas
5. Reusabilidade: o método de modelagem deve permitir que o
modelo possa ser construído com base em blocos predefinidos ou
modelos parciais ambos agrupados por propriedades semelhantes
tal que se garanta, tanto quanto possível, a reutilização de partes
do modelo em novos modelos;
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Princípios de Modelagem de Empresas
6. Separação entre Comportamento e Funcionalidade: uma técnica
de modelagem de empresa deve garantir a separação entre suas
funcionalidades.0u seja, o que a empresa faz (funcionalidades), de
como ela o faz (comportamento).
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Princípios de Modelagem de Empresas
7. Separação entre Processos e Recursos: similar ao item anterior, a
técnica de modelagem deve permitir a separação entre processos,
no sentido de "coisas" que devem ser feitas, dos recursos, que são
bens materiais e informações necessárias para fazê-lo;
8. Conformidade: este princípio diz respeito a precisão da
representação. Os conceitos utilizados pelo método de modelagem
devem permitir uma sintaxe e semântica claras, consistentes, não
redundantes e capazes de lidar com o domínio da aplicação do
modelo de empresa;
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Princípios de Modelagem de Empresas
9. Visualização: a técnica de modelagem deve proporcionar
também uma linguagem de representação de fácil comunicação
(fácil leitura e representação) e suportada por uma não ambígua e
clara representação gráfica;
10. Simplicidade versus Adequação: este princípio, de forma
resumida, é o que exige que a técnica de modelagem deve ser rica
o suficiente para expressar o que precisa ser expresso, ou seja, que
ela seja a mais simples possível sem que haja perda na adequação
ao propósito do modelo.
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Princípios de Modelagem de Empresas
11. Gerenciamento da Complexidade: qualquer técnica de
modelagem de empresa deve ser capaz de lidar com sistemas de
alto grau de complexidade, pois, os sistemas organizacionais são
complexos e dinâmicos e, em caso de menor complexidade a
modelagem de empresas perde seu grande poder de auxílio;
12. Rigor da Representação: o modelo não dever ser ambíguo e
muito menos redundante, permitindo a verificação de
propriedades, análises e até mesmo simulações do comportamento
do sistema, ou da empresa;
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Princípios de Modelagem de Empresas
13. Separação entre Dados e Controles: particularmente para os
modelos de empresa é preciso que haja uma distinção entre dados
necessários para a realização de um processo, dos controles, que
também são dados, só que utilizados pelo processo para definições
de como e quando operar (neste aspecto modelo de empresa
apresenta algumas características semelhantes de sistemas
computacionais de tempo real);
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Tipos de Metodologias de Modelagem de Empresas
1. Modelos de referência e Arquiteturas (Frameworks): conjunto
de modelos contemplando uma coleção de building
blocks (elementos fundamentais), a partir dos quais podem ser
projetados ou representados todo um sistema integrado;
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Tipos de Metodologias de Modelagem de Empresas
2. Formalismos de modelagem: um formalismo de modelagem é
um conjunto de elementos selecionados capaz de representar uma
parte da realidade, relativa a um subconjunto do domínio do
problema.;
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Tipos de Metodologias de Modelagem de Empresas
3. Abordagens Estruturadas: abordagens que cobrem o
desenvolvimento da arquitetura de desenvolvimento de Integração
de Empresas, detalhando, passo-a-passo todo o seu
desenvolvimento.
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Metodologias de Modelagem de Empresa
Os métodos mais amplamente difundidos na área são os seguintes
frameworks: ISO e ARIS entre outros.
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Metodologias de Modelagem de Empresa
1. ISO: Este framework tem sido desenvolvido pelo International
Standard Organization (ISO) no Comitê Técnico
TC 184,
Subcomitê 5 e grupo de trabalho 1 (ISO TC184/SC5/WG1). Este
comitê existe desde 1986 com o intuito de estudar padronizações na
área de automação industrial e integração.
O framework, denominado ISO Reference Model consiste de três
submodelos:
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Metodologias de Modelagem de Empresa
1. ISO:
1.1 Um modelo de contexto que identifica as macro-funções da
empresa (produção, finanças, marketing, etc..) e define o
relacionamento entre elas;
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Metodologias de Modelagem de Empresa
1. ISO:
1.2. Um modelo do chão de fábrica (Shop Flor Production Model –
SFPM), que descreve as atividades e fluxos (de materiais,
informação e recursos) entre as atividades.
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1. ISO:
1.3. Um modelo que descreve uma terminologia, o escopo da
modelagem de empresa, o processo de modelagem de empresas e
aplicações para CIM (Computer Integrated Manufacturing).
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2.15 Modelagem de Empresas
Metodologias de Modelagem de Empresa
2. ARIS: ARIS é a sigla para ARchitecture of Integrated Information
Systems, sendo um framework de modelagem que enfatizando os
aspectos de engenharia de software e organizacionais da empresa.
No ARIS são definidos quatro visões e três níveis de modelagem.
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2.15 Modelagem de Empresas
Metodologias de Modelagem de Empresa
2. ARIS:
2.1. Visão Funcional: a qual permite construir modelos que
definem de maneira hierárquica todas as funções da empresa
começando das mais macro e decompondo-as até o nível de
detalhe que permite especificar funções de programação
específicas dentro de aplicativos de software;
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2.15 Modelagem de Empresas
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2. ARIS:
2.2. Visão dos Dados: é utilizada para definir os modelos de
dados partindo das definições das informações mais complexas
(relatórios ou conjunto de informações) passando pelo modelo
de dados e seus relacionamentos, a definição de esquemas e
definindo a própria base de dados;
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2.15 Modelagem de Empresas
Metodologias de Modelagem de Empresa
2. ARIS:
2.3. Visão Organizacional: permite especificar e detalhar a
estrutura organizacional da empresa desde a definição das
divisões e unidades de negócios, a estrutura de cargos e seus
ocupantes, até a estrutura física com os equipamentos, com
ênfase especial à estrutura de informática na medida que há
métodos específicos para a modelagem da rede de computadores
da empresa;
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Metodologias de Modelagem de Empresa
2. ARIS:
2.4. Visão de Controle: é a visão que permite relacionar as três
visões anteriores. Nesta visão há métodos de modelagem
específicos para definir a relação entre funções e dados; funções
e organização; organização e dados e, principalmente, capazes
de integrar as três funções utilizando-se principalmente do
conceito de evento.
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2.15 Modelagem de Empresas
Metodologias de Modelagem de Empresa
2. ARIS:
Em cada uma das visões há três níveis que são:
1. O da Definição dos requisitos onde são realizadas as definições
mais gerais dos termos do sistema;
2. O nível de Projeto onde se define uma das formas de encontrar
os requisitos; e
3. O nível de Implementação onde se define detalhadamente como
o determinado elemento ocorre dentro da organização.
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2.15 Modelagem de Empresas
Dinâmica de Grupo:
Construa um modelo de empresa.
1. Para cada função elabore um conjunto de métricas gerenciais;
2. Indique as relações entre as funções;
3. Faça um organograma final.
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UNIDADE III – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Conceito
Cp e Cpk são índices e taxas que medem a capabilidade, ou seja, a
capacidade de um dado processo fabricar produtos dentro da faixa
de especificação.
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Conceito
O objetivo do controle estatístico do processo é aprimorar e controlar o
processo produtivo por meio da identificação das diferentes fontes de
variabilidade do processo. Utilizando conceitos de estatística procura-se
separar os efeitos da variabilidade causada pelas chamadas Causas
Comuns , ou seja, àquelas inerentes à natureza do processo produtivo,
das Causas Especiais, ou àquelas derivadas da atuação de variáveis
específicas e controláveis sobre o processo. A técnica é composta de uma
ferramenta principal denominada Gráficos (cartas) de Controle que
permite identificar se o processo está sob controle estatístico, situação em
que atuariam somente causas comuns.
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Cp
 Índice mais simples, considerado como a taxa de tolerância à variação
do processo;
 Desconsidera a centralização do processo;
 Não é sensível aos deslocamentos (causas especiais) dos dados;
 Quanto maior o índice, menos provável que o processo esteja fora das
especificações;
 Um processo com uma curva estreita (um Cp elevado) pode não estar
de acordo com as necessidades do cliente se não for centrado dentro das
especificações.
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Cálculo de Cp
Os índices de Capacidade do processo utilizam o desvio-padrão
estimado.
A fórmula do índice Cp é dada por:
LES = Limite de Especificação Superior
LIE = Limite de especificação Inferior
= Desvio-padrão estimado
LES  LIE
Cp 
6
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Cp
Os limites de especificação superior e inferior medem a tolerância
permitida da variabilidade de uma característica importante do
produto ou processo. A tolerância é calculada pelo engenheiro
desenhista do processo ou produto na hora da sua concepção antes
de qualquer tentativa de fabricação.
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Cp
Os limites de controle, por outro lado, são valores calculados dos
dados observados no chão da fábrica e são valores práticos e não
teóricos. Tolerância mede o que deve ser, enquanto limites de
controle medem o que realmente é.
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Avaliação do cálculo do índice Cp
 Cp < 1: a capacidade do processo é
inadequada à tolerância exigida
(processo incapaz).
 1 ≤ Cp ≤ 1,33: a capacidade do
processo está em torno da diferença
entre as especificações (processo
aceitável).
 Cp > 1,33: a capacidade do processo é
adequada à tolerância exigida
(processo capaz).
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Cpk
 Considera a centralização do processo;
 É o ajuste do índice Cp para uma distribuição não-centrada
entre os limites de especificação;
 É sensível aos deslocamentos (causas especiais) dos dados;
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Cpk
A fórmula do índice Cpk é dada por:
MIN = Valor Mínimo
= Média das médias das amostras
= Desvio-padrão estimado
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Avaliação do cálculo do índice Cpk
Processo incapaz: Cpk < 1
Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ≤ 1,33
Processo capaz: Cpk ≥ 1,33
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Cálculo de desvio-padrão estimado
Dada uma série de amostras, calcula-se o desvio-padrão estimado
pela fórmula:
Onde,
= desvio-padrão estimado
= Amplitude média do processo. A amplitude de cada
subgrupo é simbolizada pela letra R e é calculada pela
diferença entre o maior e o menor valor das amostras do
subgrupo.
d2 = Constante d2 (tabela dada)
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
Exercício: Calcule os índices Cp e Cpk , cujos limites superior e
inferior são, respectivamente, 2,50 e 0,05, a partir das amostras de
um processo de fabricação de parafusos.
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
1. Cálculo do desvio-padrão estimado:
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
2. Cálculo do índice Cp
LSE = 2,5
LIE = 0,05
= 0,5385
LES  LIE 2,50  0,05 2,45
Cp 


 0,7582
6
6  0,5385 3,231
Avaliação do índice:
Processo incapaz: Cpk < 1;
Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ≤ 1,33
Processo capaz: Cpk ≥ 1,33
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
2. Cálculo de o índice Cpk
Cálculo de
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3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)
2. Cálculo do índice Cpk
LSE = 2,5
LIE = 0,05
= 0,5385
média do processo = 1.025
Avaliação do índice:
Processo incapaz: Cpk < 1;
Processo aceitável: 1 ≤ Ckp ≤ 1,33
Processo capaz: Cpk ≥ 1,33
2,50  1.025
C pk 1 
 0,9130
3  0,5385
1.025 0,05
C pk 2 
 0,6035
3  0,5385
C pk  0,6035