Gestão de Projetos
7ª. Série
Aula 2
Desenvolvimento do Conceito
Capítulo 2
Desenvolvimento do Conceito
O nascimento de um projeto
•
Um projeto é uma máquina de mudança;
•
É concebido quando se percebe a necessidade de progresso,
quando provavelmente há um período de discussão, especulação,
uma “roda de avaliações” dos prós e contras e idéias, sem muita
ação decisiva até que o conceito assuma uma forma identificável;
•
Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao
caráter desejável do projeto, é importante esclarecer seu propósito
exato, isto é:
 rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e identificar os
interessados.
•
Os proponentes “resolvem” suas premissas e expectativas,
reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os métodos pelos
quais o projeto pode chegar a uma conclusão satisfatória;
Capítulo 2
Desenvolvimento do Conceito
Pesando as alternativas
•
O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de
consideração de alternativas. Teste o conceito indagando:
1. O que exatamente deve ser alcançado?
2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são
desejáveis, mas não tão importantes (desejos)?
3. O que não deve ser incluído (impedimentos)?
4. Quanto tempo levará para que se alcance resultados e quando
seria sensato começar?
5. Quanto custará e de onde virão os recursos?
6. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de
quem?
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da Obra
Capítulo 2
Desenvolvimento do Conceito
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da Obra
Considerando a metodologia
•
Modos alternativos de alcançar os objetivos do projeto podem ser
propostos para consideração;
•
Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzirá a uma
decisão fundamentada em méritos e à melhor escolha final;
Armadilhas e preservação do conceito
•
Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema
na comunicação e os conceitos do projeto são passíveis de
incompreensão e manipulação;
•
A menos que as dificuldades sejam superadas nas fases iniciais,
percepções discordantes e aspirações de potenciais interessados
podem-se transformar em falsa expectativas;
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Problemas de simultaneidade
•
Riscos de compreensão e colaboração do projeto;
•
Perigo da administração fragmentada e a dificuldade de controlar
custo e subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de
desenvolvimento;
Conceitos de engenharia concorrencial
(simultânea)
•
Superando muitos problemas encontrados no passado, práticas
melhores para administrar a cooperação foram desenvolvidas com
êxito para projetos de alcance limitado, objetivos específicos e uma
base sólida de experiência passada;
•
Para encurtar os cronogramas, têm-se desenvolvido com grande
sucesso técnicas de administração de engenharia simultânea (SE)
em alguns setores fabris e especializados;
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Conceitos de engenharia concorrencial
(simultânea)
Conceitos de engenharia seqüencial e simultânea no desenho e
introdução de novos produtos
Desenvolvi
–mento
técnico
Desenho
Engenhari
ae
Usinagem
Produção
Desenho
Desenvolvimento e tecnologia
Marketing
e Vendas
Marketing
Engenharia
Produção
Vendas
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Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em
projetos de grande porte
•
Muitos conceitos meritórios e ambiciosos exigem o desenvolvimento
ou a adaptação de novas tecnologias;
•
Por serem difíceis de estimar, os custos e resultados do
desenvolvimento de novos processos dificultam muito a avaliação de
risco e o planejamento;
•
Os riscos se multiplicam e as dificuldades são mais freqüentes
quando a pesquisa ou o desenvolvimento em várias áreas é
administrado simultaneamente à construção ou produção;
•
O conceito de projeto é mais seguro quando a implementação
estiver baseada em métodos já testados;
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Conceitos de programas e projetos múltiplos
•
A administração de projetos múltiplos vincula um conjunto de
projetos: estrategicamente, por meio do planejamento de portfólio;
tecnologicamente, devido a componentes comuns; ou mediante a
sobreposição da administração de projetos, por exemplo, na forma
de um programa;
•
Os conceitos de programa que envolvem uma série de projetos
vinculados geograficamente, por setor ou por empresa, são comuns
na experiência de grandes companhias e agências internacionais;
•
O alto custo de alguns conceitos de infra-estrutura freqüentemente
resulta em um programa integrado que recorre a várias agências
financiadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse
comum;
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Conceitos de programas e projetos múltiplos
• Exemplos de programas e setores integrados
Projetos
integrados no
setor de
transportes
Cláusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido)
Projeto de ligação e terminal ferroviário (EC)
Cláusula de projeto de serviços da Feeer (US Aid)
Projeto de instalação portuárias (UNDP)
Projeto de instalação de aviação (UNDP/ICAO)
Projetos
regionais
setorizados
Projeto de controle de moléstias transmitidas por vetores
nas ilhas Salomão (AusAid)
Projeto de nutrição familiar regional (UNICEF)
Projeto de vacinação de iniciativa independente (UNICEF)
Cláusula de assistência médica terciária (WHO)
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Conceitos difíceis
•
A transição do conceito para a implementação do projeto é
freqüentemente carregada de dificuldade, por isso muitas causas
excelentes ou meritórias não conseguem sobreviver ao processo de
concepção;
•
Muitos conceitos meritórios não conseguem alcançar a fase de
proposta devido à incapacidade para identificar um patrocinador
isolado ou grupo coeso com poder, determinação ou oportunidade
para coordenar plenamente todos os aspectos do conceito;
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Buscando aceitação e apoio
•
A política de aceitação e apoio não pode ser sistematizada ou
disfarçada por generalidades;
•
Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras básicas
simples, como as seguintes:
 Investir tempo e dinheiro “de antemão”, identificando
interessados em suas preocupações — mesmo quando os planos
ainda são exploratórios; isso poupará tempo e recursos a
posteriori (Laufer, 1997);
 Identificar antecipadamente os interessados em potencial e,
quando possível, envolvê-los;
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Buscando aceitação e apoio
 Arregimentar apoio dos “crentes fiéis” — entusiasmar colegas e
superiores imediatos para que forneçam incentivo e ajuda
básica;
 Mostrar os benefícios em condições realistas, mas atraentes;
 Não menosprezar dificuldades ou problemas; avaliar os riscos e
mostrar maneiras para superá-los;
 Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefícios;
 “Cercar os graúdos” — obter apoio da cúpula — no máximo de
áreas possível;
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Buscando aceitação e apoio
 Antecipar oposição e ficar de sobreaviso — pensar por que as
propostas poderiam atrair oposição e de quem, e preparar uma
defesa racional;
 “Dar uma tacada direta” — não encobrir os problemas; apoiarse em fatos e, naturalmente, ser honesto. Um projeto não
consegue funcionar na base de informações falsas;
 Apoiar as propostas com estruturas de referência lógica que
evidenciem premissas importantes sobre as quais se baseiam as
propostas do projeto e os resultados que se podem esperar;
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Amortecendo o impacto de variação, ajuste e
revisão
•
Devido à estreita relação entre tempo, custo e qualidade, é prudente
dar uma margem e variação (de até 10%, por exemplo) no tempo e
custo totais como medida de segurança contra imprevistos;
•
Grandes margens encorajam a extravagância e a indolência na
administração, mas, na prática, pequenos ganhos e perdas de tempo
ou custo tendem a ser compensados no cômputo final, que, em
circunstâncias normais, estará nos limites da faixa de 10% do
orçamento-alvo;
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Revisões do proprietário durante a
implementação do projeto
•
Um proprietário de projeto normalmente não alterará o conceito,
mas não são raras as suas exigências por alguma forma de revisão;
•
Com exceção de mudanças essenciais de planejamento que a
revisão acarretaria, ela pode produzir um grande impacto no
conceito geral, oportunidade e natureza do resultado do projeto;
•
É importante considerar todos os efeitos de uma revisão na
implementação do projeto, entre eles, a disponibilidade e a alocação
de recursos, provisão de pessoal, custo e fluxo de caixa;
•
Custos adicionais, que normalmente são de responsabilidade dos
proprietários, devem ser negociados antes de a revisão ser aceita.