Tópicos Especiais em Marketing III
Sessão 4
Marketing
Digital
Prof. Romualdo Ayres Costa
[email protected]
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A Estratégia e a Internet
• A Internet tem o potencial de diminuir a rentabilidade dos
negócios
sem
oferecer
vantagens
operacionais
proprietárias: a diferenciação advém da estratégia.
• A Internet pode complementar a estratégia de uma
empresa, jamais a substituir.
• A Internet tende sido usada de forma a levar à competição
unicamente por preço, ao invés de pela qualidade, atributos
de produtos e serviços
• No entanto, a Internet é mais eficiente do que outras
gerações de ferramentas de TI no auxílio da formulação do
posicionamento estratégico.
• O problema não é perceber o quanto a Internet é diferente,
devemos notar o quanto ela é igual!
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Sinais Distorcidos do Mercado
•
A previsão de vendas na Internet não
tem se mostrado confiável por 3
razões:
– Muitas companhias subsidiaram a
compra de seus produtos e serviços
para atrair uma base inicial de
consumidores (governos até excluíram
a Internet de sua base de impostos,
como nos EUA).
– Muitos consumidores compraram online somente por curiosidade
– Muito do “faturamento” via Internet foi
conseguido via ações, opções e trocas
de mercadorias e serviços entre
empresas
•
A análise de custos também não é
confiável:
– Muitas
companhias
que
fizeram
negócios on-line tiveram seus insumos
subsidiados
– As
necessidades
de
capital
de
investimento
foram
sub-avaliadas
(como se um negócio on-line somente
necessitasse de computadores e de
uma salinha e não de armazéns,
estoques e logística)
•
As
métricas
financeiras
sugeridas e utilizadas pelas
dot-com´s também não são
confiáveis
– Número de clientes, alcance
(número de efetivo de
usuários),
número
de
visitantes do site, taxas de
click-through,
etc
são
apenas
longinquamente
relacionadas
com
lucratividade efetiva.
– Omissão de despesas nãorepetíveis
(aquisições)
distorceram
os
balanços
(escândalos
posteriores
mostraram a extensão deste
problema).
•
Durante algum tempo, dotcom´s
não
precisaram
demonstrar viabilidade para
levantar capital!
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Mitos sobre a Internet
• Aumento dos custos de troca
– O mito: usuários se acostumariam com o jeito de trabalhar das
primeiras dot-com’s
– A realidade: padronização e eficiente troca de informações
tornam fácil troca de fornecedores
• Efeitos de Rede
– O mito: os efeitos de rede levariam ao surgimento de um ou dois
competidores fortes por tipo de serviço
– A realidade: a padronização e a abertura tecnológica permitem
que diversos competidores utilizem e ofereçam os mesmos
serviços; quanto maior a rede menos focada ela se torna (lei do
retorno decrescente)
• Desintermediação
– O mito: boa parte dos canais de marketing seriam engolidos e os
fabricantes teriam contato direto com os clientes
– A realidade: os canais de marketing também adotaram a
Internet de forma a ampliar seu contato com os clientes e
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expandir suas oportunidades
Mitos sobre a Internet
• Rápido estabelecimento de Marcas Fortes
– O mito: as primeiras marcas ocupariam um lugar de destaque na mente
do consumidor
– A realidade: a falta de contato humano direto e e de presença física
tornam os negócios virtuais menos tangíveis
• As vantagens das Parcerias
– O mito: produtos complementares ampliariam os efeitos dos
investimentos de marketing das empresas parceiras, permitindo que uma
conquistasse os clientes da outra
– A realidade: produtos complementares são competidores em potencial;
objetivos dos parceiros não são necessariamente os mesmos; produtos
complementares podem padronizar uma forma de trabalhar, diminuindo os
custos de troca.
• Terceirização
– O mito: compra de componentes terceirizados permite que a empresa se
concentre na melhor configuração de valor para seus clientes
– A realidade: barreiras de entrada são reduzidas; diversos competidores
podem copiar facilmente uma certa configuração; perda de capacitações
distintas em diversas etapas de uma cadeia de valor.
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Ausência de Estratégia:
Erros das dot-com’s
• Ao invés de manter o foco na lucratividade, dot-com’s
procuraram maximizar faturamento e market-share a qualquer
custo
• Ao invés de entregar valor real diretamente para os clientes,
dot-com’s se concentraram em obter faturamento indireto
através de anunciantes e parcerias
• Ao invés de trabalhar com um conjunto específico de ofertas,
dot-com’s abrangiam todas as opções possíveis, oferecendo
diversos tipos diferentes de produtos, serviços e tipos de
informação
• Ao invés de procurar diferenciação nos seus processos, dotcom’s imitaram seus rivais mais bem sucedidos
• Ao invés de procurar desenvolver e manter ativos e canais
proprietários e diferenciados, dot-com’s formaram parcerias e
adotaram terceirizações indiscriminadamente
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Limites para a ação da Internet
•
Clientes não podem examinar,
testar ou tocar fisicamente uma
mercadoria.
•
Os custos logísticos para montar,
empacotar e enviar pequenas
encomendas são altos
•
A habilidade de aprender sobre
clientes e fornecedores é limitada
pela falta de contato cara a cara.
•
•
Falta de contato humano direto
elimina oportunidades para o
encorajamento
de
compras,
aconselhamento,
personalização
dos produtos e serviços e para o
fechamento da venda.
As empresas não podem aproveitar
das funções, baratas e nãotransacionais,
realizadas
por
contatos
humanos
(pequenos
reparos no ponto de venda, etc)
•
A falta de contato físico elimina um
meio de reforçar a imagem de
marca e demonstrar a qualidade
da performance e serviços.
•
É difícil atrair clientes novos devido
ao
tamanho
da
rede
e
a
quantidade enorme de opções e de
informação disponíveis.
•
Navegação no site e procura pelas
ofertas corretas levam tempo e o
envio de mercadorias também
fazem com que o cliente tenha que
esperar para utilizar um produto
ou serviço
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Geração de Valor na Internet
• Existe uma diferença entre os usos da Internet (vendas on-line,
mercados eletrônicos, etc) e as tecnologias da Internet
(ferramentas para personalização de sites, software para
comunicação em tempo real, etc).
• São os usos da Internet que criam valor real. As tecnologias da
Internet geram valor indiretamente.
• Boa parte das alternativas hoje existentes derivam não da
Internet, mas de outras novas tecnologias (BD Relacional,
comunicação sem-fio, escaneamento, etc)
• Fatores convencionais tais como escala, pessoal treinado,
tecnologia de produto e processo, continuam tendo participação
decisiva na geração de valor.
• Existem apenas
lucratividade:
dois
fatores
fundamentais
que
geram
– Estrutura Industrial: que determina a lucratividade do competidor
médio
– Vantagem Competitiva Sustentável: que permite a uma companhia
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superar o competidor médio
Como a Internet influencia a
Estrutura Industrial
•
Principais benefícios da Internet dificilmente se tornam lucrativos, pois
aumentam a competitividade ao mesmo tempo que reduzem os custos
gerais
– tornar informação amplamente disponível
– reduzir os problemas de distribuição, comercialização e compra através de maior
facilidade de localização e transação entre compradores e vendedores
Análise de Forças e Ameaças
ENTRANTES
PODER DE BARGANHA
PODER DE BARGANHA
FORNECEDORES
AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES
CONCORRENTES
COMPRADORES
RIVALIDADE INTENSA
AMEAÇA DE PRODUTOS
OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS
SUBSTITUTOS
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Efeitos positivos e negativos
da Internet sobre a Competição
• Ameaça de Produtos Substitutos
• (+) Reduz custos gerais, aumentando a eficiência industrial e expandindo
o tamanho do mercado
• (-) A proliferação de soluções virtuais para o cliente cria novas ameaças
substitutas
• Barreiras à Entrada
• (-) Reduz barreiras à entrada, tais como necessidade de força de vendas,
acesso a canais e ativos físicos, permitindo a entrada de novos
competidores
• (-) É difícil impedir que novos competidores copiem soluções e ofertas na
Internet, que geralmente não são passíveis de proteção.
• Poder dos Canais e Compradores
• (+) Elimina canais poderosos ou aumenta o poder de barganha sobre
canais tradicionais
• (-) Reduz custos de troca para os clientes finais, diminuindo o poder da
indústria
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Efeitos positivos e negativos
da Internet sobre a Competição
• Poder dos Fornecedores
• (+) Busca de fornecedores pela Internet amplia as opções de compra,
diminuindo o poder dos fornecedores
• (-) Liga fornecedores aos clientes finais, reduzindo o poder de industrias
intermediárias
• (-) Dá igual acesso a fornecedores e a procedimentos de compra, levando
a dificuldades na diferenciação
• (-) Barreiras de Entrada Reduzidas leva ao aumento de competidores mais
próximos ao cliente e aumenta o poder dos fornecedores
• Rivalidade entre Competidores
• (-) Soluções e ofertas na Internet são facilmente copiáveis, diminuindo a
diferenciação
• (-) A competição tende a ser no Preço
• (-) Amplia o mercado geográfico e com ele o número de competidores
• (-) Aumenta a relação entre custos fixos e custos variáveis, aumentando a
pressão para políticas de descontos a fim de manter escala.
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A Internet e a
Vantagem Competitiva
• Existem 2 tipos de Vantagem Competitiva Sustentável:
– Diferenciação por custo baixo
– Diferenciação por preço premium
• Vantagens de custo ou preço só podem ser obtidas por
duas maneiras
– Eficiência Operacional (produzir melhor que seus competidores)
• Benchmarking: todos copiam todos. Melhorias operacionais acabam
compartilhadas por todos os concorrentes
– Posicionamento
Estratégico
(produzir
adequadamente que seus competidores)
diferente
e
mais
• Foco na rentabilidade e não no crescimento
• Proposição de valor única
• Escolha Opções (Trade-Offs): foco em um público ou conjunto de
ofertas
• Configuração de uma Cadeia de Valor Única
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Atividades de Apoio
Principais Aplicações da
Internet da Cadeia de Valor
Infraestrutura da Empresa
Gerência de R.H.
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística
Interna
Operações
Logística
Externa
Marketing e Vendas
Serviço
Atividades Principais
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Internet na Cadeia de Valor:
Atividades de Apoio
•
Infra-estrutura
– Sistemas financeiros e de planejamento (ERP) via web
– Relacionamento on-line com investidores e acionistas
•
Gerenciamento de Recursos Humanos
–
–
–
–
•
Auto-serviço na administração de serviços de RH e de benefícios
Treinamento on-line
Divulgação de informações internas via Intranet
Sistemas eletrônicos de agendamento de compromissos e de justificativa de
despesas
Desenvolvimento de Produtos, serviços e tecnologia
– Desenho de produtos de forma compartilhada através de diferentes localidades da
empresa e com participantes de diversas áreas e sistemas de valores diferentes
– Base de conhecimentos (patentes, normas, serviços, etc) acessíveis por toda a
organização
– Acesso em tempo-real às informações sobre vendas e mercado por parte do setor de
P&D
•
Compras de materiais e insumos
– Planejamento da demanda, de fullfilment e de estoques on-line
– Ligações com os sistemas de transações, estoques e previsões de venda de
fornecedores
– Cobrança e recebimento automáticos
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– Busca, direta e indireta, de fornecedores e produtos via mercados, leilões e trocas
virtuais
Internet na Cadeia de Valor:
Cadeia de Suprimentos via Web
•
Logística Interna
– Integração em tempo real do agendamento, envio, administração de armazéns e
estoques, planejamento de demanda e gerência avançada entre diversas áreas da
companhia e de seus fornecedores
– Divulgação, através de toda a companhia, de informações sobre entregas de
materiais e materiais em estoque
•
Operações
– Troca de informações e tomada de decisões integrada com diversas plantas
operacionais, montadores, terceirizados e fornecedores
– Informações em tempo real sobre níveis de estoque e de produção para a força de
vendas e canais
•
Logística Externa
– Processamento de pedidos em tempo real tanto para a força de vendas quanto para
o cliente final ou o canal parceiro
– Automatização de contratos e acordos personalizados para clientes
– Acesso ao desenvolvimento de produtos e status de entrega para clientes finais e
canais
– Integração colaborativa com os sistemas de previsão de vendas
– Gerenciamento de canal integrado, incluindo informação sobre trocas, recall de
produtos, garantias e administração de contratos (controle de versões, controle de
processo)
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Internet na Cadeia de Valor:
Marketing, Vendas e Pós-Vendas
•
Marketing e Vendas
– Canais de venda on-line, incluindo
web sites e mercados virtuais
– Acesso em tempo real, interno e
externo,
a
informações
sobre
clientes, catálogos de produtos,
precificação
dinâmica,
disponibilidade
de
estoques,
cotações eletrônicas e entrada de
pedidos
– Gerenciamento de produtos on-line
– Marketing personalizado para o
cliente através de perfis de clientes
(on-line profiling)
– Propaganda
direcionada
(push
advertising)
– Acesso on-line personalizado
– Retorno de respostas on-line para
clientes, através de pesquisas online, marketing de permissão e
controle de resposta de promoções
(promotion response tracking)
•
Serviços de Pós-Venda
– Suporte on-line para representantes
de serviço para clientes através de
auto-resposta
de
e-mail,
gerenciamento
de
respostas
a
pedidos, integração com sistema de
pagamento, navegação conjunta (cobrowse), atendimento on-line
em
tempo real (chat), voz sobre IP e
outros usos de video-conferência na
Internet
– Auto-serviço para clientes através de
sites e processamento de pedidos de
serviço
inteligente,
incluindo
atualizações de cobranças e perfis
para envio.
– Acesso a serviço de campo em
tempo-real para verificação de contas
de clientes, revisões periódicas
automatizadas, gerenciamento de
pedidos e disponibilidades de partes
e acessórios, atualização de ordens
de serviço e gerenciamento de
serviços acessórios.
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Dicas para dot-com´s e
para companhias tradicionais
• Dot-com´s
devem
desenvolver
estratégias
para criar valores reais
para seus clientes:
– devem usar atividades reais e
virtuais na criação de valor
– devem concentrar-se somente
em
mercados
onde
as
atividades virtuais agreguem
valor e ofereçam vantagens
reais.
– devem procurar obter valor
diretamente dos clientes ao
invés de obter meios indiretos
de renda.
– devem
obter
habilidades
proprietárias, informações e
relacionamentos
em
sua
industria
• Companhias tradicionais
devem
empregar
a
Internet para ampliar a
diferenciação de suas
atividades
– devem
realizar
suas
atividades tradicionais de
forma
mais
eficiente
utilizando os recursos da
Internet, especialmente a
troca de informações
– devem
procurar
novas
formas
de
combinar
atividades tradicionais e
virtuais
de
maneiras
anteriormente impossíveis
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A Internet como um Complemento
• São raros os negócios cujas cadeias de
COMPLETAMENTE canibalizadas pela Internet
valor
sejam
• Geralmente, a Internet afeta serviços necessários mas não
decisivos no processo competitivo (compras, relacionamento
com o cliente, processamento de transações)
• A Internet geralmente complementa as ações de uma
companhia
– Atividades virtuais em uma área podem acarretar maiores
atividades reais em outra área da companhia (pedidos on-line
acarretam maiores investimentos em estocagem, embalagem e
envio).
– Atividades virtuais em uma área podem ter efeitos sistêmicos,
requerendo novas ou maiores atividades físicas na companhia
(currículos enviados por e-mail vão exigir mais pessoal de RH
para avaliá-los).
– Geralmente, atividades virtuais e reais são complementares
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