Definir
Gerenciamento de mudanças e Matriz de
Oportunidade vs Risco
Página 1
Definir
Gerenciamento de mudanças
Página 2
O que é “Gerenciamento de
mudanças organizacionais”?
 Gerenciamento de mudanças organizacionais é o
processo de gerenciar as mudanças com um enfoque
nas pessoas, na cultura, na estrutura e nos processos
 A meta do gerenciamento de mudanças
organizacionais é de “gerenciar” as mudanças
demonstrando o valor da mudança e abordando toda
resistência
 O gerenciamento de mudanças organizacionais
elimina as “resistências” às mudanças?
– Não, ele simplesmente as gerencia
Página 3
Por que o gerenciamento de mudanças
organizacionais é importante para o
sucesso dos projetos 6 Sigma?
 Compreender e gerenciar as mudanças é de vital
importância. Gerenciar o elemento humano será o
grande desafio de um administrador
 A metodologia e as ferramentas do 6 Sigma são
baseadas em fatos e movidas por dados.
 O administrador também precisa de ferramentas
para gerenciar uma das mais importantes de todas
as suas tarefas (relacionada com a mudança):
– fazer com que as pessoas participem de seu
projeto e aceitem suas soluções!
Página 4
Um modelo básico de mudança
Como
será
Como está


Quais pensamentos e emoções a mudança pode causar no ser humano?
A mudança pode causar uma mistura de pensamentos e emoções
– Entusiasmo
– Saudade do passado
– Energia não focada
– Queda de produtividade—lembre-se, a “queda” vai ocorrer, entretanto o
objetivo é minimizar a queda, não remover toda a dor
Página 5
Plataforma ardente
 As mudanças significativas de cultura começam pela
criação de uma “Plataforma ardente”, uma visão
compulsiva de por quê a mudança é necessária
 A empresa não pode progredir a menos que a
necessidade de mudança seja claramente
estabelecida
Provocação para discussão em sala de aula:
Você ja experimentou ou teve contato com algum tipo de
“plataforma ardente” em sua vida pessoal ou
profissional?
Página 6
… E se seu navio estiver em chamas?
(Plataforma ardente)
Como será
Como está
Exemplos de “plataformas ardentes” no mercado:
O estado de transição é definido pelo plano de implementação. O que é este plano?
Estas são as atividades que ocorrem para passar do “Como está” para o “Como será”.
Página 7
Estado de transição
 O estado de transição é definido pelo plano de
implementação desenvolvido em Melhorar. É o
processo no qual as pessoas e as organizações
passam do “Como está” para o “Como será”.
 Considere o seguinte: Hoje estou no último ano da
faculdade de administração, amanhã pretendo ser um
administrador de sucesso…
– O que precisa ser feito para chegar lá? Que conjunto
de habilidades, treinamento, procedimentos são
necessários para facilitar a mudança?
Página 8
Funções do gerenciamento de
mudanças organizacionais
 Patrocinador
– Pessoa com a responsabilidade final, aloca os
recursos e pede as mudanças
 Stakeholder
– Qualquer indivíduo que será afetado pela mudança
– Necessita de uma compreensão clara da mudança
– Disposto a suportar as mudanças
– Pode ser um patrocinador
Página 9
Funções do gerenciamento de
mudanças organizacionais
 Agente de mudanças
– Patrocinadores, Stakeholders, Black Belts, Green Belts
– Criam e monitorizam o plano de mudanças
– Necessitam compreender plenamente e ser capazes de
comunicar claramente as mudanças
 Alvo
– Grupo ou grupos afetados pela mudança
– Patrocinadores, donos do processo, stakeholders, agentes
de mudanças e clientes poderiam ser e provavelmente
seriam alvos das mudanças
Página 10
Mudança cultural
 A cultura modela os padrões de decisão da
organização, orienta suas ações e impulsiona o
comportamento individual de todos os membros
(“A forma como fazemos as coisas por aqui")
–Quais são as regras escritas e não escritas?
–Como as pessoas se comportam?
–Em que acreditamos?
O grau de mudança e o que as pessoas acreditam, como
se comportam e as regras que seguem terão um forte
impacto sobre o sucesso ou fracasso da mudança.
Página 11
Estratégia de comunicações
 A estratégia de comunicações define a mensagem a ser
enviada e o método de envio
 Perguntas que devem ser feitas quando pretendemos enviar
uma mensagem:
– Qual a mensagem a ser enviada?
– Qual é o público alvo?
– Ela está dimensionada para o público?
– Quem enviará as comunicações?
– Quando as comunicações devem ser enviadas?
– Como as comunicações serão enviadas?
– Com que freqüência devem ocorrer comunicações?
– Como serão obtidos e utilizados os feedbacks para abordar
as resistências?
Página 12
Como deve ser feita a comunicação
para que seja eficiente?
 Sinceras e simples
 Comunicar cedo e comunicar freqüentemente
 Comunicar com todos os seus “alvos” de mudança – seja
consistente entre uma audiência e a seguinte mas personalize
sua mensagem para que seja importante
 Seja aberto às preocupações e as questões de todos os níveis
e áreas dos negócios afetados; convide ao diálogo
 Estabeleça comunicações para abordar as preocupações
externadas
 Uma demonstração clara do comprometimento da liderança
com a mudança e o sucesso do negócio
 Uma descrição clara da necessidade compulsiva de mudança
Página 13
Estratégia de recompensas
 A estratégia de recompensas definirá como os comportamentos
desejados serão reconhecidos
– Quais comportamentos serão reconhecidos?
– Quem providenciará o reconhecimento?
– Qual é o reconhecimento apropriado para um marco de
progresso?
– Como será efetuado o reconhecimento?
– Como os objetivos de desempenho podem ser identificados
para sustentar as mudanças?
 Quais são as conseqüências do gestor não deixar claro os
comportamentos desejados?
Página 14
Necessidades compulsivas
Gerenciamento de mudanças
Página 15
O que é necessário para mudar?
Uma necessidade compulsiva...
Os benefícios ou recompensas da mudança
são maiores que o custo e o risco da mudança
...acendendo uma "plataforma ardente" tanto a
nível organizacional como pessoal
Página 16
Validar as necessidades compulsivas
 A insatisfação com o estado atual deve ser maior que a
resistência natural à mudança
 Valida a oportunidade de negócio e o risco
 Estabelece um reconhecimento compartilhado, tanto
pela equipe quanto pelos stakeholders-chave das
necessidades e da lógica para a mudança
 A mudança pode ser encarada como uma ameaça ou
uma oportunidade
Página 17
Determinar as necessidades
compulsivas

A documentação das necessidades compulsivas exigirá que a equipe
responda às seguintes perguntas usando os dados levantados na Fase
Definir:
– Mapeamento do processo
– Análise qualitativa
– Definir os requisitos críticos do cliente
Perguntas a responder:
Processo
• O que não está funcionando bem hoje?
• Os processos inter-relacionados estão identificados?
Estrutura
• Quais são as ferramentas/tecnologias atuais?
• Qual é a estrutura organizacional?
• Quem são os alvos potenciais?
• Recursos não utilizados ou subutilizados?
Página 18
Determinar as necessidades
compulsivas
Cultura
• Os comportamentos e crenças suportam o processo como-está?
• O que as pessoas acham que é importante?
• Quais são as regras escritas e não escritas?
Pessoas
• Quem sabe que há uma necessidade de mudança?
O pessoal de fábrica?
A gerência?
Os clientes?
• Quais competências, habilidades, experiências e conhecimentos existem?
O pessoal?
A gerência?
Os clientes?
Fornecedores?
Página 19
Matriz de Oportunidade Risco
Esta matriz ajuda
a determinar os
fatores motores
por trás do
projeto que
podem então ser
utilizados na
comunicação da
necessidade.
A curto
prazo
Longo
prazo
Preencha cada
quadrante
Riscos
Oportunidade
(se não realizarmos o projeto)
(se realizarmos o projeto)
Riscos a curto prazo:
Quais são os riscos se o
projeto não acontecer/se
não realizarmos o
projeto?
Oportunidades a
curto prazo:
Quais são as
oportunidades a
curto prazo com o
projeto proposto?
Riscos a longo prazo:
Quais são os riscos se o
projeto não acontecer/se
não realizarmos o
projeto?
Oportunidades a
longo prazo: Quais
são as oportunidades
a longo prazo com o
projeto proposto?
Enfocar o longo prazo assegura o envolvimento além do que pode
ser ganho pelo senso de urgência do curto prazo!
Página 20