Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda
Gestão de projetos
Iniciação de Projetos
TEMA 4
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Programa da Disciplina
tema 1:
Conceitos
Apresentação do curso
Projetos Pessoais - características
Projetos nas Organizações - classificação
Origens do GP
tema 2:
Competências
Competências do Gestor de Projetos
Empreendedorismo e Projetos
Caso de perfil empreendedor
Tema3:
Metodologia
Problemas usuais e soluções
Metodologia do PMI – 9 áreas de conhecimento
Tema 4:
Iniciação
Ciclo de vida de projetos – 5 fases
Iniciação do Projeto
2
Programa da Disciplina
Tema 5: Planejamento
Planejamento do Projeto
Tema 6: Execução
Estratégias de Execução do Projeto
A fase de Execução do Projeto
Direção e Liderança do Projeto
Tema7: Controle
Monitoramento e Controle do Projeto
Indicadores de Desempenho
Gestão pelo Valor Agregado
Tema 8: Encerramento
Encerramento do Projeto
A certificação do PMI
Ética e Conduta Profissional
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Como nascem os projetos?
 Sonho:
 visão estratégica
 oportunidade mercadológica (visão de
mercado)
 Inovação
 Necessidade de Mudanças
 Etc.
4
Como nascem os projetos?
 Necessidades de Mudança:
 nova regulamentação
 defasagem estratégica reconhecida
 melhoria de processos e da eficacia
 iminência ou recuperação de: crise, desastre
ou catástrofe
 Sonho + Necessidade de mudanças: solução
híbrida é mais complexa e arriscada
5
Sonho ou Problema (necessidade de mudanças?)
6
Requisitos:
Projetos que nascem da necessidade de mudanças
problemas requerem:
 Competência em análise estrutural e de operações
 Visão sistêmica das relações e interdependências na
organização
 Competência no diagnóstico de problemas
 Capacidade em produzir estudos comparativos de
benchmarking
 Adaptação a mudanças legais, regulatórias ou tecnológicas
 Capacidade de rápida reação a crises, desastres e catástrofes
7
Requisitos:
Projetos que nascem de sonhos requerem:
 Visão de futuro que determine objetivos estratégicos de longo
prazo
 Reflexão estratégica para posicionar a organização em seu
contexto ou mercado
 Visão sistêmica das relações e interdependências na
organização e em seu contexto
 Capacidade de gerar inovação
8
Técnicas para equacionar problemas
 Análise de conjuntura, mapeando desequilíbrios
potenciais
 Avaliação de sustentabilidade da organização
 Mapeamento de processos, que pode incluir
controle estatístico, controle por indicadores de
desempenho operacional, indicadores de
produtividade etc.
9
Técnicas para equacionar problemas
 Mapeamento de competências organizacionais, de
cultura e valores, de RH, da estrutura organizacional
e de modelos de gestão
 Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças) da organização
 Definição de prioridades estratégicas: rapidez de
atendimento, qualidade, confiabilidade, relação
custo-benefício, pioneirismo etc.
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Análise SWOT de empresa de serviços
Forças:
 Capacidade de integração de
negócios
 Capilaridade no varejo e
competência comercial
 Habilidade para formar
alianças
 Tem profissionais de talento
 Marcas fortes
Oportunidades:
 Mercado em crescimento
 Alianças: rede de franquias e
revendedores
 Criar produtos ajustados a cada
segmento de mercado
 Expansão geográfica de operação
Fraquezas:
 Cultura organizacional pouco
empreendedora
 Trabalho em equipe: falta de
sintonia
 Falta de agilidade para mudar
 Falta segmentação dos
serviços
Ameaças:
 Mudanças nas necessidades /
respostas dos clientes
 Concorrentes fortes e globalizados
 Tendência de redução de preços e
margens
 Dificuldade atual de captar valor
através de serviços
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Ambiente Interno
Ambiente Externo
Técnicas para equacionar sonhos
Análise Estratégica:
 Posicionamento comparativo: Estratégias Genéricas de Porter;
pioneirismo (entrar cedo/sair cedo, entrar cedo/sair tarde, entrar
tarde)
 Análise das Forças Competitivas de Porter
 Análise de Ramo (setor da economia) para estudar tendências,
competição, competências organizacionais
 Definição de objetivos estratégicos por meio de BSC – Balanced
Scorecard, estabelece objetivos em 4 diferentes perspectivas:
financeira, cliente, processos internos e crescimento e aprendizagem
12
Técnicas para equacionar sonhos
Análise Mercadológica:
 Análise de Mercado (demanda e oferta) e orientações do
consumidor; definição de segmentos de mercado e públicosalvos
 Análise de Produtos e Serviços:
 Matriz BCG para porta-fólio de produtos
 Proposição de Valor para o Cliente: define intangíveis que
retratam a experiência do serviço
 Descrição dos Produtos e Serviços
 Definição de Canais de Distribuição e da Logística
 Definição de Preços
 Definição de Estratégias de Venda: formas de pagamento, de
entrega, de crédito, descontos e promoções
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Estratégias genéricas segundo Porter
Escopo
competitivo:
Custo
Alvo amplo
Liderança
em Custo
Alvo estreito
Foco em
Custo
Diferencial
Diferenciação
Foco em
Diferenciação
Vantagem competitiva:
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Forças Competitivas segundo Porter
Barreiras de Entrada
Atratividade do mercado vs.
barreiras de entrada
Poder dos
Fornecedores
Habilidade dos
fornecedores de
controlar o mercado
Rivalidade
do Mercado
Intensidade da competição
entre os participantes
Substitutos
Possibilidades de substituição
existentes para materiais e
serviços
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Poder dos
Compradores
Relações demanda
/ fornecimento
existentes e posição
dos clientes em
relação a elas
Perspectivas do Balanced Scorecard
Finanças
Como devemos ser para os
nossos acionistas /
proprietários?
Crescimento e
Aprendizado
Como iremos
sustentar nossa
habilidade de evoluir?
Visão Missão
Estratégia
Processos Internos
Em quais processos devemos
ser excelentes? Quais agregam
valor? Como?
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Clientes
Como devemos ser
para os nossos
clientes?
Matriz BCG para porta-fólio de produtos
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Proposição de valor
Ambiente
Experiência
Relacionamento
Processos
Entregáveis
Informação
Financeiro
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Proposição de valor
Ambiente
Local é convidativo, atraente, parece
profissional?
Faz o cliente sentir-se bem-vindo e à vontade?
Experiência
Lugar parece adequado para o negócio? Causa
impressões positivas?
Tem o visual atraente? Inspira confiança?
Relacionamento
Pessoal é receptivo, gentil e atencioso?
Respeitam o cliente?
Conquistam a confiança ou fazem pressão?
Agregam valor à transação?
19
Proposição de valor
20
Processos
É fácil realizar o negócio? Há condições
flexíveis ou prevalece a burocracia?
Processos são amistosos e leves? Há
consistência?
Entregáveis
Atendem ao básico, às necessidades e
expectativas, superam as expectativas,
encantam o cliente?
Proposição de valor
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Informação
O cliente compreende os termos do
contrato? Os procedimentos previstos?
As conseqüências e próximos passos são
claros?
Financeiro
O preço e demais condições financeiras é
justo?
O valor percebido é compatível ou
superior ao valor pago?
Dinâmica Local 1
Exercício de Planejamento em Equipes
22
Arte do CONSENSO
Consenso é concordância geral.
É mais do que aceitar, conceder ou consentir.
Não é ceder, é somar o que é comum.
 Não imponha opiniões pela insistência
 Considere outras possibilidades
 Abandone o poder de mando durante o
processo
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Arte do CONSENSO
 Evite artifícios de “redução” de conflitos: voto da




24
maioria, moda ou média, barganha, cara-oucoroa
Não manipule o grupo na direção de determinada
decisão
Encare as diferenças de opinião como naturais e
não como obstáculos
Respeite as opiniões sempre. Não ridicularize
ninguém
Desconfie de acordos rápidos
Iniciação de Projetos
Termo de Abertura = Project charter
Declaração Preliminar de Escopo =
visão macro do trabalho a executar
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Iniciação de Projetos
Desenvolver
termo
de abertura
do projeto
Grupo de Processos
de Planejamento
Grupo de Processos
de Execução
Desenvolver
a declaração
de escopo
preliminar
do projeto
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Grupo de Processos
de Monitoramento e Controle
Termo de Abertura – questões
1. Por que é necessário (se for um problema) ou
desejável (se sonho) realizar o projeto?
2. Há antecedentes relevantes que o justificam? E
contexto adequado?
3. Alinha-se com a estratégia da organização?
4. Quais são seus objetivos? E resultados
(impactos) esperados?
27
Termo de Abertura – questões
5. É viável do ponto de vista financeiro e técnico? E
do ponto de vista de prazos?
6. Há premissas (suposições consideradas para
planejar)? Há restrições (limitações obrigatórias)?
7. Quais são os fatores críticos para o sucesso?
8. Qual é a governança estabelecida para a gestão?
28
Termo de Abertura – questões
1. Por que é necessário (se for um problema)
ou desejável (se sonho) realizar o projeto?
 Senão houver desafio, ambição, urgência ou
interesse pela realização não é projeto
 Como todo projeto é temporário, aqui é
preciso definir tempo e espaço (datar e
localizar o projeto
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Termo de Abertura – questões
2. Há antecedentes relevantes que o
justificam? E contexto adequado?
 Antecedentes:
 Se ocorreu algo no passado que justifica o projeto, indique
 Se o projeto decorre de outro projeto ou realização passada (é
“filhote”) valorize
 Contexto:
 O que é relevante no entorno do projeto: ambiente social, político,
econômico onde o projeto se insere
 Indique projetos sendo realizados ao mesmo tempo e que afetam o
projeto
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Termo de Abertura – questões
3. Alinha-se com a estratégia da organização?
Indique como o projeto contribui para
os objetivos estratégicos vigentes na
organização
Note que a organização tem estratégias
declaradas (oficiais) e implícitas (ex.:
redução de custos, lucratividade etc.)
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Termo de Abertura – questões
4. Quais são seus objetivos? E resultados
(impactos) esperados?
Objetivo é “onde se quer chegar”; resultados é “o que se
obtém ao chegar lá” – causa e efeito
Todo projeto tem mais de um objetivo/resultado
esperado:
Produto do projeto é o primeiro
Questione “a fim de que” para definir os demais
O objetivo último costuma ser “contribuir para gerar
valor”, “contribuir para a sustentabilidade”
32
Termo de Abertura – questões
5. É viável do ponto de vista financeiro e
técnico? E do ponto de vista de prazos?
Indique o montante de investimento e
de prazo de execução
Indique o retorno do investimento ou
compare custo versus benefício
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Termo de Abertura – questões
6. Há premissas (suposições consideradas
para planejar)? Há restrições (limitações
obrigatórias)?
 Premissas (suposições):
 São fatores considerados no planejamento. Durante a execução, se
as premissas não se mostrarem realistas, obrigam a rever os planos.
Ex.: inflação, demanda, normas técnicas vigentes, solução
tecnológica, políticas organizacionais
 Restrições (limitações):
 São fatores que restringem a execução. Restrições não são alteradas
durante a execução. Ex.: restrição orçamentária, condições
executivas, datas-marco obrigatórias, exigências legais
34
Termo de Abertura – questões
7. Quais são os fatores críticos para o sucesso?
 Alertando para os principais riscos ou fatores que
podem desencadear crises, o profissionalismo é
demonstrado
 Alertando para esses fatores, cria-se uma condição de
cooperação com quem executa o projeto; obtém-se
apoios
 Ex.: apoio da diretoria e conselho, qualificação da
equipe do projeto, oportunidade para as decisões,
respeito a contratos
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Termo de Abertura – questões
8. Qual é a governança estabelecida para a gestão?
Governança reúne quem “governa” o
projeto: decide e comanda
Usualmente envolve: líder do projeto, diretor
responsável, patrocinador, conselho
deliberativo, conselho de administração
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Termo de Abertura - formato
 É o principal documento de divulgação do
projeto: bem redigido, afirmativo e consistente
 Tem cerca de 3 páginas, incluindo: fotos,
esquemas, figuras, tabelas e texto discursivo
 Cita o nome do projeto inúmeras vezes para
transformá-lo em marca e para reforçar a
identidade do projeto (já que todo projeto é
único)
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Dinâmica Local 2
Primeira parte:
 Definir a utilidade domestica que
servirá de tema para o projeto
 Tempo de 20 minutos
38
Dinâmica Local 2
Segunda parte:
 Esboçar o Termo de Abertura do Projeto
escolhido
 Tempo de 20 minutos
39
Declaração Preliminar de Escopo
Escopo do projeto “assegura que o
projeto contém todo e só o trabalho
requerido para o sucesso da execução”
O sucesso da execução significa atingir os
objetivos e resultados esperados
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Declaração Preliminar de Escopo
O trabalho requerido envolve não
somente as atividades a realizar, como
também o produto dessas atividades
A Declaração é um documento que lista
o que pertence ao Escopo e o que não
pertence ao escopo, portanto delimita as
fronteiras do trabalho
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Escopo típico de um Projeto
Estudos, levantamento de informação,
diagnósticos, aprovações e divulgação delas;
Atividades e entregáveis de detalhamento dos
escopos: documentos de engenharia,
especificações, protótipos, detalhamento de
processos;
Tarefas executivas de todo tipo: compras e
contratações (inclusive de pessoal), atividades de
comunicação (reuniões, eventos, relatórios),
atividades de controle, atividades de testes;
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Escopo típico de um Projeto
Aceitação provisória e final, homologação,
comissionamento, obtenção de licenças, preparo
de manuais e documentação final do projeto;
Planejamento, preparação e execução
recrutamento e seleção, treinamentos;
Atividades de pré-operação, operação
experimental ou apoio à operação por período
pré-determinado.
43
Declaração Preliminar de Escopo
Se o Escopo do projeto é progressivamente
elaborado, além de fazer a Declaração Preliminar, é
útil organizá-lo
A técnica criada para organizar o Escopo e permitir
posterior detalhamento é a EAP – Estrutura
Analítica do Projeto (WBS – Work Breakdown
Structure)
EAP é uma árvore invertida que reparte o escopo
em vários ramos e níveis. No início do projeto a EAP
pode ter 3 níveis, que depois serão ampliados para
5, se necessário
44
Como você organiza sua pasta “Meus Documentos”?
Há quem lance todos os seus arquivos
sem nenhuma organização – é difícil
recuperar informação
Há quem crie um conjunto de pastas,
onde são guardados todos os seus
arquivos
45
Como você organiza sua pasta “Meus Documentos”?
Há quem crie sub-pastas em cada pasta,
dentro das quais estão seus arquivos
Há quem crie 3 níveis de detalhamento:
pastas, sub-pastas e sub-subpastas –
estes têm a capacidade de elaborar
Estruturas Analíticas
46
Dinâmica Local 3: Pasta
“Meus Documentos”
47
Dinâmica Local 3: Pasta “Meus Documentos”
Meus
Docume
ntos
A
AA
48
B
BA
AB
C
CA
BB
CB
AAA
ABA
BAA
BBA
CAA
CBA
AAB
ABB
BAB
BBB
CAB
CBB
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Como dividir o Escopo do Projeto?
 Por fases, etapas ou datas-marco
 Por componentes do produto do
projeto (ou entregáveis)
 Por área geográfica
 Por executores (organizações)
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EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Como dividir o Escopo do Projeto?
 Por setores internos da organização
 Por tipo ou natureza das atividades
 Pelo critério de apuração de custos
(Plano de Contas)
50
Programa – Exemplo EMBRAER
Programa PHENOM 100
Projeto Desenvolvimento do Produto
Projetos de Engenharia Industrial
Projeto Sistemas Aviônicos Prodigy
Projeto Novas Instalações - S.J. Campos
Projeto Motor Turbofan PW617F - Pratt & Whitney
Projeto Produção de Protótipo e Vôos de Testes
Projeto Homologação internacional
Projeto 3 Novos Centros de Serviço
para Aviação Executiva
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Projeto Joint-Venture CAE - treinamento global
Exemplos de EAP
Projeto: Desenvolvimento de Software:
1. Iniciação
1.1 Designação de responsável
1.2 Preparo do tempo de Abertura
1.3 Preparo do escopo preliminar
2. Definição
2.1 Preparo de Requisitos do Sistema
2.2 Gestão do Projeto
3. Design
3.1 Preparo de Especificação técnica
3.2 Gestão do Projeto
4. Desenvolvimento
4.1 Construção do Sistema
4.2 Gestão do Projeto
52
5. Teste e Verificação
5.1 Realização de Testes isolados
5.2 Realização de Testes integrados
5.3 Gestão do Projeto
6. Implementação
6.1 Preparo de Documentação
6.2 Execução de Treinamento a
usuários
6.3 Gestão do Projeto
7. Pós-implementação
7.1 Remoção dos antigos sistemas
7.2 Apoio a usuários
Exemplos de EAP
Software Product Release 5.0
Project
Management
Product
Requirements
Planning
Sftware
Meetings
Administration
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Detail Design
Construct
Sftware
Sftware
Integration and
test
Sftware
User
Documentation
User
Documenta-tion
User
Documenta-tion
User
Documenta-tion
Training
Program
Materiais
Training
Program
Materiais
Training
Program
Materiais
Training
Program
Materiais