PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Aula 1 –
António Albano Baptista Moreira
Aula 9 – 09/04/2014
OBJETIVOS
 Planejamento, conceitos
 Controle
Material de apoio
 Cópias de apostilas, indicação de capítulos de livros,
sites, etc.
 Uso do site,
http://opettgpppcp.pbworks.com
 Login e senha
 Como usar
Ao final o que levaremos ?
PPCP
PLANEJAMENTO
CONTROLE ESTOQUE
De que se trata ...
 Conceitos de
planejamento,
programação e controle;
 Tarefas do planejamento e
do controle;
 Programação empurrada
e puxada.
Competências
Nº Descrição
1
Entender a natureza do planejamento
Nív
el
F
Compreender
a
integração
do
sistema F
2 informação a programação de produção
Saber os conceitos de programação e controle F
3
da produção
Fazer a programação da produção com base na N
4
capacidade de produção
Programar a produção, alocando os recursos N
5
físicos e humanos na produção
Competências
Nº Descrição
6
Utilizar as ferramentas e sistemas para planejar
Nível
N
Determinar o controle do processo utilizando –se N
7
do CEP – controle estatístico do processo.
Conhecer as limitações á tarefa de planejamento I
8
e controle
Conhecer os mecanismos de Controle da I
9 produção,
visando
o
cumprimento
dos
cronogramas de fabricação
I
10 Conhecer os conceitos do JIT e Kambam
Apoio bibliográfico
Bibliografia Básica
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. .
Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N. Just in time,
MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1993.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle
da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Apoio bibliográfico
Bibliografia Complementar
Referência
RIBEIRO, Paulo Décio. Kanban: resultados de
uma implantação bem sucedida. 5. ed. rev. e
ampl. Rio de Janeiro: COP Editora, 1989.
SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em
manufatura: atingindo. São Paulo: Atlas, 1993.
Apoio bibliográfico - Livros de trabalho
TÍTULO
CAP. 2 E 3
COMPETÊNCIAS 1 E 3
AUTOR/EDITORA
Conteúdo Programático

Competência 1:

Conceitos de planejamento, programação e controle;

Tarefas do planejamento e do controle;

Programação empurrada e puxada.


Competência 2 :

Diagrama de PERT / CPM;

Estudo do tempo;

Complexidade da atividade de programação;

Balanceamento – empurrada / puxada.


Competência 3:

Planejamento e controle da capacidade produtiva;

Medição da demanda e da capacidade;

Modelos analíticos de filas.


Competência 4:

Sistema Just in Time

Sistema Kambam


Competência 5:

Planejamento e controle do estoque;

Parâmetros de re suprimento;

Sistema de informação do estoque;

Similaridades e diferenças entre JIT e MRP.


Competência 6

Sistemas de controle de produção;

Controle estatístico de processo - CEP

Uma abordagem baseada no produto;

Uma abordagem baseada na manufatura.

Curva ABC
 Estabelecido por Vilfredo Pareto – 1897
 Diferenciação dos itens com vistas ao controle e
custos
 Nem todos os itens tem a mesma importância e a
atenção deve ser dada aos mais significativo
 Os itens de maior volume representam menor
porcentagem nos custos e os itens que apresentam
maior porcentagens dos custos representam menor
volume
www.eumed.net/cursecon/economistas/Pareto.htm
Vilfredo Pareto (1848-1923)
http://extend.unb.ca/wss/pareto2.jpg
http://www.streuverluste.de/bilder/pareto-prinzip.gif
Itens Classe “A”




São mais importantes e devem receber maior atenção;
De grande importância monetária
Representam 80% do valor total do estoque
Representam 20% da quantidade do estoque
Itens Classe “B”
 Itens intermediários. Devem ser tratados após as
decisões sobre os da Classe “A”
 Representam, em média, 15% do valor total
 Representam 30% dos itens em estoque
Itens Classe “C”
 Itens de menor importância
 Valor monetário reduzidíssimo
 Em geral são 5% do valor total do estoque mas 50% da
quantidade de itens
A Curva ABC
ou
Classificação ABC
Quem nunca ouviu falar da lei do menor
esforço, deturpada pela cultura popular
como sinônimo de preguiça e má-vontade
para o trabalho?
A lei baseia-se no Princípio 80/20,
descoberto em 1897 pelo economista
italiano
Vilfredo
Pareto
(1848-1923),
segundo o qual 80% do que uma pessoa
realiza no trabalho vêm de 20% do tempo
gasto nesta realização.
Logo, 80% do esforço consumido para
todas
as
finalidades
práticas
são
irrelevantes.
Uma
constatação
surpreendente!
Pareto verificou que a maioria da renda e das
riquezas se concentrava nas mãos de uma
minoria de pessoas.
Havia uma forte relação entre a proporção de
pessoas e a renda recebida por este grupo.
Se 20% recebiam 80% da riqueza, podia-se
prever que 10% teriam 65% da riqueza e 5%
ficariam com 50%.
Mais tarde, em 1949, o professor de filologia
de Harvard George K. Zipf enunciou o popular
Princípio do Menor Esforço, segundo o qual
as pessoas tendiam a minimizar seus
trabalhos de modo que 20% ou 30% de
quaisquer recursos responderiam por 70% ou
80% do resultado.
Zipf usou estatísticas populacionais, livros
de filologia e comportamentos industriais
para mostrar a recorrência constante desse
padrão de desequilíbrio. Na verdade, Zipf
reelaborou o princípio descoberto por
Pareto.
Koch ensina como o Princípio 80/20 pode ser muito
mais produtivo. Por exemplo, se o empresário
constata que apenas 20% dos clientes garantem 80%
do lucro de sua empresa, para que manter os outros
80% de clientes pouco lucrativos?
Para Koch, compreender o Princípio 80/20 é
conquistar um amplo poder de discernimento do que
ocorre à sua volta. O Princípio 80/20 pode ainda
melhorar a vida cotidiana de todas as pessoas, de
cada governo, que aumentaria os benefícios para
seus cidadãos, enquanto as organizações sem fins
lucrativos poderiam se tornar ainda mais úteis.
Tudo isso com idêntico esforço. Os recursos
com efeitos escassos simplesmente não
devem ser mais usados ou devem ser
reduzidos e é por isso que o Princípio 80/20 é
a base do programa Total Quality Control,
utilizado em empresas de todo o mundo.
O princípio atua ainda no campo psíquico,
ajudando a melhorar a auto-estima das
pessoas. Koch constata que o investimento
aumenta a riqueza pessoal e não a renda,
logo todos devem investir, ainda que pequena
parte de sua renda. O princípio 80/20 é
portanto uma receita política, econômica e de
felicidade pessoal.
O Princípio 80/20
Richard Koch
Administração e Negócios 272 páginas
Tradução: Nivaldo Montingelli Jr.
ISBN: 8532511813
Economista italiano Vilfredo Pareto:
80% da renda concentra-se em 20 % da população.
15% da renda concentra-se em 50% da população
5% da renda concentra-se em 30% da população.
Renda (%)
100%
100
95%
90
80%
80
80% da renda concentra-se em 20 % da população.
70
15% da renda concentra-se em 50% da população
5% da renda concentra-se em 30% da população.
60
50
40
80%
30
20
10
15%
5%
10
20
30
40
50
60
70
80
População (%)
90
100
Renda (%)
100%
100

95%
90
80%

5%
15%

80
70
60
50
40
80%
30
20
10

População (%)
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Renda (%)
100%
95%
80%
100


90

80
70
60
50
40
30
20
10

População (%)
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A
B
C
Analise da Curva ABC
 Análise de gestão de estoques
 Análise através de valores
A gestão de estoques é fator de grande
importância para as empresas.
Uma boa gestão de estoque faz com
que a empresa possa se tornar mais
competitiva no mercado em que atua.
Exemplo caseiro: Em nossas casas
procuramos comprar os produtos e materiais
necessários
para
nossa
utilização,
obedecendo a um grau de prioridade,
dificilmente compramos produtos caros em
grande quantidade. Nós os compramos
conforme nossa necessidade.
Se os produtos e materiais forem de valor
menor e tiverem um consumo grande
procuramos
comprar
uma
quantidade
maior para termos tranquilidade, sabendo
que o mesmo dificilmente faltará.
Muitas empresas ainda mantêm vários itens em
estoque por medo de que os mesmos faltem na
sua linha de produção ou no estoque do centro de
distribuição ou mesmo no seu depósito local,
comprometendo assim a entrega do produto ao
cliente, pois todos os itens são tratados
igualmente.
Para manter um controle melhor do estoque e
reduzir seu custo, sem comprometer o nível de
atendimento, é importante classificar os itens de
acordo com a sua importância relativa no
estoque.
A Curva ABC nada mais é que a
constatação de que a maioria das coisas
que ocorrem livremente, como preços de
mercado, tamanhos de arquivos, tempos
de espera, quando colocadas num
gráfico, com uma classificação de valores
(do maior para o menor, por exemplo),
segue uma distribuição de ocorrência
como a curva ABC.
O levantamento da curva ABC deve
ser feito periodicamente para
determinar a política mais econômica
para controlar itens de estoque, a fim
de identificar quais os itens estocados
merecem mais atenção por parte da
administração a fim de melhor
satisfazer as necessidades dos
clientes.
Efetuar uma análise ABC é um
passo muito útil no projeto de um
programa de ação para melhorar
o desempenho dos estoques,
reduzindo tanto o capital
investido como os custos
operacionais.
Assim surge a importância da classificação
do estoque pela curva ABC.
Este método, embora antigo, é muito eficaz
e baseia-se no raciocínio do diagrama de
Pareto.
É através da classificação da curva ABC
que conseguimos determinar o grau de
importância
dos
itens,
permitindo
assim diferentes níveis de controle com
base na importância relativa de cada um.
Geralmente os estoques possuem os valores da
tabela abaixo, tanto para itens em estoque
quanto valor. Lembro que os números abaixo
servem como parâmetros para classificarmos a
curva ABC.
A Curva ABC
Como se obtém?
Exemplo
Produto
Preço
Demanda
1
1,00
250
2
10,00
20
3
0,10
25.000
4
5,00
600
5
6,00
300
6
2,00
1.000
7
0,15
500
8
1,00
1.000
9
10,00
350
10
3,00
400
Etapas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Calcular os valores de Preço x Demanda
Calcular a soma da coluna P x D
Calcular o percentual de P x D para cada item, em
relação ao valor total.
Colocar a coluna % em situação decrescente
Calcular os percentuais acumulados
Categorizar quais itens são A, B ou C em função da
coluna de % acumulados
Calcular o percentual correspondente a cada grupo
1 - Calcular os valores de Preço x demanda
Produto
Preço
Demanda
Preço x Demanda
1
1,00
250
250,00
2
10,00
20
200,00
3
0,10
25.000
2500,00
4
5,00
600
3000,00
5
6,00
300
1800,00
6
2,00
1.000
2000,00
7
0,15
500
75,00
8
1,00
1.000
1000,00
9
10,00
350
3500,00
10
3,00
400
1200,00
2 - Nesta coluna, calcular o valor total
Produto
Preço
Demanda
Preço x Demanda
1
1,00
250
250,00
2
10,00
20
200,00
3
0,10
25.000
2.500,00
4
5,00
600
3.000,00
5
6,00
300
1.800,00
6
2,00
1.000
2.000,00
7
0,15
500
75,00
8
1,00
1.000
1.000,00
9
10,00
350
3.500,00
10
3,00
400
1.200,00
Total
15.525,00
3 - Calcular
o percentual de Preço x Demanda de
cada item, em relação ao valor total.
Produto
Preço
Demanda
Preço x Demanda
%
1
1,00
250
250,00
1,61
2
10,00
20
200,00
1,29
3
0,10
25.000
2.500,00
16,10
4
5,00
600
3.000,00
19,32
5
6,00
300
1.800,00
11,59
6
2,00
1.000
2.000,00
12,88
7
0,15
500
75,00
0,48
8
1,00
1.000
1.000,00
6,44
9
10,00
350
3.500,00
22,54
10
3,00
400
1.200,00
7,73
29.420
15.525
100,00
4. Colocar a coluna % em situação decrescente
Produto
Preço
Demanda
Preço x Demanda
%
9
10,00
350
3.500,00
22,54
4
5,00
600
3.000,00
19,32
3
0,10
25.000
2.500,00
16,10
6
2,00
1.000
2.000,00
12,88
5
6,00
300
1.800,00
11,59
10
3,00
400
1.200,00
7,73
8
1,00
1.000
1.000,00
6,44
1
1,00
250
250,00
1,61
2
10,00
20
200,00
1,29
7
0,15
500
75,00
0,48
29.420
15.525
100,00
5. Calcular os valores acumulados dos percentuais
Produto
Preço
Demanda
Preço x Demanda
%
% Acumulado
9
4
3
6
5
10
8
1
2
7
10,00
5,00
0,10
2,00
6,00
3,00
1,00
1,00
10,00
0,15
350
600
25.000
1.000
300
400
1.000
250
20
500
29.420
3.500,00
3.000,00
2.500,00
2.000,00
1.800,00
1.200,00
1.000,00
250,00
200,00
75,00
15.525
22,54
19,32
16,10
12,88
11,59
7,73
6,44
1,61
1,29
0,48
100,00
22,54
41,87
57,97
70,85
82,45
90,18
96,62
98,23
99,52
100,00
6. Categorizar quais itens são A, B ou C em função da coluna %
Produto
Preço
Demanda
Preço x Demanda
%
% Acumulado
ABC
9
10,00
350
3.500,00
22,54
22,54
A
4
5,00
600
3.000,00
19,32
41,87
A
3
0,10
25.000
2.500,00
16,10
57,97
A
6
2,00
1.000
2.000,00
12,88
70,85
A
5
6,00
300
1.800,00
11,59
82,45
B
10
3,00
400
1.200,00
7,73
90,18
B
8
1,00
1.000
1.000,00
6,44
96,62
B
1
1,00
250
250,00
1,61
98,23
C
2
10,00
20
200,00
1,29
99,52
C
7
0,15
500
75,00
0,48
100,00
C
29.420
15.525
100,00
7. Calcular o percentual correspondente a cada grupo
Produto
Preço
Demanda
Preço x Demanda
%
% Acumulado
ABC
9
10,00
350
3.500,00
22,54
22,54
A
4
5,00
600
3.000,00
19,32
41,87
A
3
0,10
25.000
2.500,00
16,10
57,97
A
6
2,00
1.000
2.000,00
12,88
70,85
A
5
6,00
300
1.800,00
11,59
82,45
B
10
3
400
1.200,00
7,73
90,18
B
8
1,00
1.000
1.000,00
6,44
96,62
B
1
1,00
250
250,00
1,61
98,23
C
2
10,00
20
200,00
1,29
99,52
C
7
0,15
500
75,00
0,48
100,00
C
29.420
15.525
100,00
% do grupo
70,85
25,76
3,38
100,00
100
96.5
98.1
99.4
100
7
8
9
10
90.1
90
82.4
80
70.8
70
57.9
60
50
41.8
40
30
22.5
20
10
0
1
2
3
4
5
6
8. Montar o gráfico mostrando as regiões A, B e C.
Observe que no eixo dos “X” aparecem os produtos
Outro exemplo
Produto
Preço
Demanda
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1,00
10,00
0,10
5,00
6,00
2,00
0,15
1,00
10,00
3,00
6,00
2,00
3,00
12,00
5,00
15,00
11,00
15,00
3,00
18,00
2,00
7,00
2,00
14,00
14,00
4,00
9,00
1,00
15,00
9,00
250
20
25.000
655
300
1.000
500
1.000
594
400
27
150
15
830
70
2
23
45
86
1.128
400
8
2
31
7
1.650
953
56
27
980
Produto
Preço
Demanda
Preço x Demanda
%
% Acumulado
20
14
30
27
26
9
4
3
6
5
10
8
21
18
24
29
15
12
19
17
1
2
11
25
7
22
28
13
16
23
18,00
12,00
9,00
9,00
4,00
10,00
5,00
0,10
2,00
6,00
3,00
1,00
2,00
15,00
14,00
15,00
5,00
2,00
3,00
11,00
1,00
10,00
6,00
14,00
0,15
7,00
1,00
3,00
15,00
2,00
1.128
830
980
953
1.650
594
655
25.000
1.000
300
400
1.000
400
45
31
27
70
150
86
23
250
20
27
7
500
8
56
15
2
2
36.209
20.304,00
9.960,00
8.820,00
8.577,00
6.600,00
5.940,00
3.275,00
2.500,00
2.000,00
1.800,00
1.200,00
1.000,00
800,00
675,00
434,00
405,00
350,00
300,00
258,00
253,00
250,00
200,00
162,00
98,00
75,00
56,00
56,00
45,00
30,00
4,00
76.427,00
26,57
13,03
11,54
11,22
8,64
7,77
4,29
3,27
2,62
2,36
1,57
1,31
1,05
0,88
0,57
0,53
0,46
0,39
0,34
0,33
0,33
0,26
0,21
0,13
0,10
0,07
0,07
0,06
0,04
0,01
100,00
26,57
39,60
51,14
62,36
71,00
78,77
83,05
86,33
88,94
91,30
92,87
94,18
95,22
96,11
96,67
97,20
97,66
98,05
98,39
98,72
99,05
99,31
99,52
99,65
99,75
99,82
99,90
99,96
99,99
100,00
ABC
% do grupo
A
78,77
B
15,41
C
5,82
100,00
A
B
C
A : 20 % dos produtos geram 78,77% da receita
B : 20 % dos produtos geram 15,41% da receita
C : 60 % dos produtos geram 5,82% da receita
Em Geral... (NÃO É REGRA)
Itens A em valores correspondem em
torno de 70-80% do valor do estoque; já
em quantidades de itens,
correspondem em torno de 20-25%
Itens B em valores correspondem a
cerca de 20% do valor de estoque; já em
quantidade de itens, correspondem de
30 a 35%
Itens C em valores correspondem a cerca de
5 % do valor de estoque; já em quantidade de
itens, correspondem de 40 a 50%.
A classificação ABC é uma forma
prática e eficiente que permite não só
a gestão dos estoques, mas também
o acompanhamento dos produtos
mais representativos
economicamente.
• Será sempre repetitivo se:
– Não existir alterações de consumo
– Não existirem falhas administrativas que
provoquem esquecimento para solicitar compra
– O fornecedor nunca atrasar
– Nenhuma entrega seja rejeitada pelo controle de
qualidade
– Entretanto, isso não é possível
– Por isso, devemos prever possíveis falhas
Vantagens
 Comparar valores de estoque praticados com valores
teóricos para achar o ponto ÓTIMO, não só em
alcance mas também em valor;
 Maior acompanhamento (follow up) dos itens mais
representativos
Obter a curva ABC dos seguintes produtos:
Produto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Preço
0,25
5,30
0,30
12,70
7,00
2,50
6,40
24,00
18,10
3,25
9,60
120,00
35,00
21,00
4,50
Demanda
125
450
100
40
1.290
550
3.600
750
25
4.300
220
12
38
420
7.200
Professor : José Alberto
Curva ABC
 Custo Baseado na Atividade
 2.5.1. Conceituação
 A curva ABC é um importante artifício para o
administrador; ela permite identificar aqueles itens que
justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua
administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação
dos itens conforme a sua importância relativa.
 Objetivos Principais:
 Definição de políticas de vendas
 Estabelecimento de prioridades para a programação da
produção
Curva ABC
 Após os itens terem sido ordenados pela
importância relativa, as classes da curva ABC
podem ser definidas das seguintes maneiras:
 Classe A: Grupo de itens mais importantes que
devem ser tratados com uma atenção especial pela
administração.
 Classe B: Grupo de itens em situação
intermediária entre as classes A e C
 Classe C: Grupo de itens menos importantes que
justificam pouca atenção por parte da
administração.
Curva ABC
 Exemplo:
 O Departamento de Produção de determinada
empresa apresentava um consumo anual de 9.000
materiais diferentes. Quer-se fazer um estudo para
redefinir a sua política de estoques. Devido ao
elevado investimento em estoques, convém
identificar os grupos de materiais que deverão ter
controles mais rígidos (classe A), intermediários
(classe B) e mais simples (classe C).
Curva ABC
 A curva ABC fornece a ordenação dos materiais
pelos respectivos valores de consumo anual. Pela
prática, verifica-se que uma pequena porcentagem
de itens da classe A é responsável por grande
porcentagem do valor global (investimento anual
grande).
 Ao contrário, na classe C, poderá haver grande
porcentagem de itens responsáveis apenas por
pequena porcentagem do valor global
(investimento anual pequeno). A Classe B estará
em situação Intermediária.
Curva
ABC
 Dessa maneira, do caso do nosso exemplo resultou:
 Classe A:
8% dos itens (720) corresponderão a 70% do
valor anual do consumo
 Classe B: 20% dos itens (1.800) corresponderão a 20% do
valor anual do consumo; e
 Classe C: 72% dos itens (6.480) corresponderão a 10% do
valor anual do consumo.
 Portanto, verifica-se que, para controlar 90% do valor de
consumo, basta estabelecer controles sobre 28% dos itens,
ou seja, sobre os 2.520 primeiros itens (classes A e B) da
curva ABC. A classe C. que se compõe dos 6.480 itens
restantes, corresponde a apenas 10% do valor do consumo
Curva ABC
 2.5.3.
Aplicação e montagem
 Para ilustrar as etapas de confecção de uma curva
ABC, vamos apresentar um caso simplificado para
apenas dez itens. Ressalva-Se, porém, que o
procedimento é válido para qualquer número de
itens. O critério de ordenação é o valor do
consumo anual (preço unitário x consumo anual)
para cada item. (Ver Tabela 2.4.)
Curva ABC
 TABELA 2.4.

 Material










Unitário ($)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Coleta de dados.
Preço
(unidades)
1,00
12,00
3,00
6,00
10,00
1.200
0,60
2,80
4,00
60,00
Consumo Anual
Montante
($/Ano)
10.000
10.200
90.000
4.500
7.000
20
42.000
8.000
1.800
130
10.000
122.400
270.000
27.000
70.000
24.000
25.200
22.400
7.200
7.800
Curva ABC
 TABELA 2.5.

Ordenação dos dados.

Grau Ordenado Material
Montante

Ordenado Acumulado Acumulado










1º
2º
3º
4º
5º
6º
7º
8º
9º
10º
C
B
E
D
G
E
H
A
I
J
270.000
122.400
70.000
27.000
25.200
24.000
22.400
10.000
7.800
7.200
Montante Percentual
270.000
392.400
462.400
489.400
514.600
538.600
561.000
571.000
578.800
586.000
46 %
67 %
79 %
83 %
88 %
92 %
95 %
97 %
98 %
100 %
Curva ABC
Curva ABC
Curva ABC
 Conclusão:




Classe A: 20% dos itens correspondentes a 67% do valor
Classe B: 30% dos itens correspondentes a 21% do valor
Classe C: 50% dos itens correspondentes a 12% do valor
Portanto os materiais C e B (classe A) merecem um tratamento
administrativo preferencial em face dos demais no que diz respeito à
aplicação de políticas de controles de estoques. O custo adicional para
um estudo mais minucioso destes itens será amplamente compensado.
Os materiais F, H, A,J e I (classe C) devem ser submetidos a
tratamentos administrativos mais simples.
Curva ABC
 O baixo valor relativo desses itens não justifica a
introdução de controles muito preciosos e onerosos
Podemos submeter os materiais E, D e G (Classe B) a um
sistema de controle administrativo intermediário entre
aqueles das classes A e C.
 Desta forma, o estoque e o aprovisionamento dos itens da
classe A devem ser rigorosamente controlados, com o
menor estoque de segurança possível. O estoque e a
encomenda dos itens da classe C devem ter controles
simples e estoque de segurança maior, pois esta política
traz pouco ônus ao custo total. Os itens da classe B deverão
estar em situação intermediária.
Curva ABC
 No caso de existirem muitos itens em estoque e não se
dispor de um computador, pode-se proceder a uma
amostragem ao acaso dos itens. A curva ABC, baseada
nesta amostra, será bastante semelhante àquela obtida
incluindo-se todos os itens.
 Por outro lado, a divisão em três classes (A. B e C) é uma
mera questão de conveniência, uso e bom senso, sendo
possível estabelecer tantas classes quantas forem
necessárias para os controles a serem estabelecidos.
Curva XYZ
 Curva XYZ – Classificação por essencialidade
 X - Podem ser substituídos facilmente.
 Y - Podem ser substituídos, porém com dificuldade.
 Z – São insubstituíveis.
Curva XYZ
Considerar:
 Menor estoque possível, desde que não falte – Risco da armazenagem.
- Entrega parcelada.
- Trabalhar sempre preferencialmente com registro de preços.
- Manter estoque de segurança, principalmente de itens Z.
- Comprar itens A para o menor tempo possível.
- Cuidado com A e Z.
- Cortes: Verificar 1º As, que têm maior impacto financeiro.
A arte da segmentação
Daniel Gasnier - IMAM
 Classificação XYZ – Nessa classificação ABC
segmenta-se os itens baseando-se no critério de
criticidade para facilitar as rotinas de planejamento,
reposição e gerenciamento.
75
Classificação XYZ
Classificação da criticidade dos itens
Classe X
Ordinário: Item de baixa criticidade, cuja falta naturalmente compromete o
atendimento de um usuário interno (serviço ou produção) ou externos
(clientes finais), mas não implica em maiores conseqüências.
Classe Y
Intercambiável: Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros
itens disponíveis em estoque sem comprometer os processos críticos, caso
seja necessário e em detrimento dos custos envolvidos.
Classe Z
Vital: Item cuja falta acarreta conseqüências críticas, tais como interrupção dos
processos da empresa, podendo comprometer a integridade de
equipamentos e/ou segurança operacional. Para facilitar a memorização,
optamos por denominar os itens mais críticos pela letra Z devido a sua
posição no extremo oposto do alfabeto.
76
A arte da segmentação
Daniel Gasnier - IMAM
 Classificação 123 – Essa classificação diz respeito a todo
o processo de aquisição, incluindo tanto a identificação
e qualificação dos fornecedores como o disparo e
atendimento de requisições, em termos do grau de
confiabilidade das especificações e prazos.
77
Classificação 123
Classificação da dificuldade na obtenção dos itens
Classe 1
Complexa: Tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois envolvem
diversos fatores complicadores combinados, tais como longos set-ups e
lead-times (tempo de resposta, distâncias e variabilidades) e riscos
quanto a pontualidade, qualidade, fontes alternativas e sazonalidades.
Classe 2
Difícil: Envolve alguns poucos fatores complicadores relacionados acima,
tornando o processo de obtenção relativamente difícil.
Classe 3
Fácil: Fornecimento ágil, rápido e pontual e/ou o item é uma commodity,
com amplas alternativas a disposição no mercado fornecedor.
78
A arte da segmentação Daniel Gasnier - IMAM
Classificação da popularidade – A popularidade de saídas expressa a
freqüência de ocorrências de apanhes (pickings ou despachos) envolvendo
determinada SKU (a quantidade de stock keeping units – SKU indica
quantos itens são mantidos em estoque), observadas no período de um ano.
Sua determinação é simples, bastando contar a quantidade de apanhes,
independente da quantidade envolvida em cada transação, que ocorreu em
um determinado período e, se for preciso, ajustar a medição atualizando-a.
 Um indicador intimamente relacionado com popularidade é o “tempo
médio entre apanhes” (TMEA), que indica o período entre um picking e o
seguinte, e pode ser determinado pelo inverso da popularidade da
demanda. De mesma forma, pode-se avaliar a popularidade do recebimento
em termos do “tempo médio entre Reposições” (TMER), aplicado na
perspectiva das entradas no estoque.
79
Formatação da escala de Planejamento
Diferença entre Ponto
Reposição e MRP
EXEMPLO DE UM PRODUTO E UM COMPONENTE
PRODUTO A
DEMANDA INDEPENDENTE
COMPONENTE
B
DEMANDA DEPENDENTE
PARA CADA PRODUTO A
VAI UM ITEM B
VAMOS FAZER O PLANEJAMENTO
COMPONENTE B
PRODUTO A
D - 100 /
SEMANA
TR - 4 SEMANAS
D - 100/SEMANA
TR - 2 SEMANAS
IR - VER O LOTE
ES - 50 PEÇAS
QR= LOTE MÍNIMO = 1.800
PR= (D X TR) + ES =
250
IR - 8 SEMANAS ES - 50
QR = D X IR = 800 PR = (D X TR) + ES = 450
DATA
+
-
SALDO
25/abr
OR
450 800
DATA
25/abr
200
250
09/mai
25/mai 800
200
850
25/mai
25/jun
400
450
25/jul 800
400
850
25/ago
400
450
25/set 800
400
850
25/out
400
450
800
+
25/jun
800
1800
1860
800
25/ago
25/set
800
25/out
1060
1060
800
260
260
800
OR
60 1800
1860
25/jul
800
SALDO
 o MRP pode ser visto como uma técnica para
programar a produção de itens de demanda
dependente, já que determina quanto deve ser
adquirido de cada item em que data o item deve estar
disponível. Além disto, em segundo lugar, o MRP pode
ser visto como um sistema de controle de estoques de
itens de demanda dependente. Neste segundo sentido,
ele é um sistema pró-ativo, dado que evita a
manutenção de estoques, a não ser aqueles destinados
à eventualidades (estoques de segurança). As
quantidades dos itens que serão necessários à
produção são adquiridas (compradas, montadas ou
fabricadas) apenas numa data tal que estejam
disponíveis no momento certo de serem usadas na
produção.
 Quando a demanda de um item depende apenas e
diretamente das forças de mercado, diz-se que o item possui
demanda independente; quando, por sua vez, a demanda de
um item depende diretamente da demanda de outro item, dizse que o item possui demanda dependente.
 Um produto final, feito para estoque, é tipicamente um item
de demanda independente. As quantidades necessárias de
cada uma das partes que o compõem são função da qtde de
produto final – portanto, estas partes são itens de demanda
dependente. Embora parte da demanda independente possa
ser dada diretamente, através de pedidos firmes dos clientes
(carteira de pedidos), é provável que uma parcela substancial
deva ser obtida através de previsões. Por seu lado, a demanda
dependente é sempre deduzida da demanda independente,
uma vez que esta seja conhecida ou estimada.
 O MRP é uma técnica para converter a previsão de
demanda de um item de demanda independente em
uma programação das necessidades das partes
componentes do item. A partir da data e da quantidade
em que o produto final é necessário, obtém-se as datas
e as quantidades em que suas partes componentes são
necessárias.
 As perguntas básicas que devemos habilitar o MRP a
responder são as seguintes: (1) que partes
componentes serão necessárias para cumprir a
demanda de produtos finais; (2) em que quantidade
são estas partes necessárias; e (3) quando são estas
partes necessárias.
 Os seguintes insumos são necessários:
 O Plano Mestre de Produção
 A Lista de Materiais
 Os relatórios de controle de estoques
 O Plano Mestre de Produção estabelece quais os
produtos finais serão feitos, em que datas e em que
quantidades; a Lista de Materiais fornece a composição
de cada produto, ou seja, dá a base para sua “explosão”,
e, por último, os relatórios de controle de estoques
dizem quais são as quantidades eventualmente
remanescentes de cada um dos itens, sejam eles
produtos finais ou componentes.
 Como resultados principais de sua operação, o sistema
MRP fornece:
 O controle dos estoques dos componentes;
 A programação da produção a curto prazo para estes
componentes;
 O planejamento das necessidades de capacidade, em
um nível de detalhamento maior do que aquele dado
pelo planejamento agregado.
PLANO
MESTRE DE
PRODUÇÃO
CONTROLE
DE
ESTOQUES
LISTA
DE
MATERIAIS
PROGRAMAÇÃO
DA
PRODUÇÃO
RELATÓRIOS
DE CONTROLE
DE ESTOQUES
MRP
PLANEJAMENTO
DAS NECESSIDADES
DE CAPACIDADE
Figura 10.1 - Operação do MRP: Insumos e resultados fundamentais
 O Plano Mestre de Produção, ou simplesmente PMP,
estabelece quais produtos serão feitos e em que datas
(ver capítulo anterior). Além da demanda determinada
pela previsão, o PMP também incorpora demanda de
outras fontes: carteira de pedidos dos clientes,
necessidades de estoque de segurança, demanda de
armazéns de distribuição, etc. Como comentado no
capítulo anterior, o horizonte de tempo coberto pelo
PMP é variável, indo de poucas semanas até seis meses.
Compra de Matérias-Primas
Fabricação
interna
componentes
Submontagens
Montagem Final
de
Tempo de Espera
2 semanas
3 semanas
1 semana
1 semana
Total:
7 semanas
 O PMP deve cobrir pelo menos sete semanas, para que
seja possível trabalhar com o sistema MRP; além disto,
se não existirem estoques de matéria prima,
componentes e submontagens, a data mais próxima
em que se poderá obter o produto final será daqui a
sete semanas, fazendo-se hoje o pedido de compra das
matérias-primas.
 O Plano Mestre de Produção, portanto, é fundamental
para que o MRP possa determinar quanto de cada parte
ou componente deve ser adquirido e quando
programar a produção. Dado um produto final, as suas
partes constituintes são dadas pela Lista de Materiais.
Nível Zero
Nível 1
Nível 2
D (1)
Nível 3
F (4)
A (2)
P
B (1)
E (1)
C (3)
H (1)
G (2)
F (3)
Figura 10.2 - Árvore de estrutura para um produto P
Levando em conta a árvore de estrutura do produto da figura 10.2,
determinar quantas unidades de cada componente final são
Necessárias para se obter 200 unidades de produto final P.
 Relatórios de Controle de Estoques
 O último insumo básico de que se vale o sistema MRP são
os relatórios de controle de estoques. Cada item ou
componente da lista de materiais deve ter seu estoque
rigorosamente controlado, de forma que, estabelecida
uma certa quantidade necessária, saiba-se exatamente
quanto se precisa adquirir deste item. Tipicamente, este
controle deve incluir:
 O código de identificação do componente;
 A quantidade atual em estoque;
 As quantidade eventualmente já encomendadas;
 O tempo de espera;
 O tamanho do lote de compra, fabricação ou montagem
Figura 10.3 – Diagrama de Montagem no Tempo para o produto P
Diagrama de Montagem no Tempo para o produto P
Compra matéria-prima
G
Fabricação
G
Submontagem
C
Compra
H
Montagem
P
Submontagem
B
Compra matéria-prima
F
Fabricação
F
Submontagem
D
Submontagem
A
Compra matéria-prima
Fabricação
E
E
Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Para a próxima aula ...
•
Obrigado