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Em mercados cada vez mais competitivos, a gestão de viagens corporativas ganha status estratégico nos
negócios, exigindo mais do gestor, da empresa e dos fornecedores
“Resultado” é o objetivo que está por trás de todo negócio. Mas em um mercado cada vez mais competitivo e clientes
cada vez mais exigentes e bem informados, ter o melhor desempenho é um desafio constante. Os detalhes passam a ser
decisivos e a profissionalização uma exigência a todas as áreas do negócio, sendo ou não parte direta do core business.
É neste contexto que as viagens corporativas assumem papel estratégico e estão, a cada ano, mais profissionalizadas.
Como diz a presidente da Associação Latino Americana de Gestores de Eventos e Viagens Corporativas – Alagev,
Viviânne Martins: “Não há mais espaço para amadores”.
Antes, quase que exclusivamente nas mãos de secretárias e pautada no relacionamento, a gestão das viagens
corporativas é hoje desempenhada por organogramas bem diversificados. Cada empresa aposta em um formato
diferente, mas todas em busca do melhor formato para otimizar o segmento, já que ele está entre os três maiores
gastos, atrás apenas da folha de pagamento e de Tecnologia da Informação.
Em alguns casos, a gestão das viagens corporativas está subdivida em diferentes setores, explorando a especialidade
de cada um para determinada parte do processo. Segundo Gustavo Elbaum, diretor de marketing e vendas da Carlson
Wagonlit Travel – CWT, é muito comum que as áreas de facilities tenham uma parte do negócio, assim como o setor
de compras. Há ainda empresas onde a função fica a cargo dos recursos humanos. Na percepção dele, mais ou menos
40% da gestão de viagens fica em facilities, 20% está em compras, 20% em recursos humanos e os outros 20% ficam
sob o comando de outros setores, como a área de segurança global. Viviânne acrescenta ainda uma área específica de
gestão de viagens e de infraestrutura, com ou sem facilities, sempre indo para área de processos.
Isso porque – justifica Elbaum – há uma nova governança nas empresas, que não permite mais a descentralização e a
desorganização que existia, quando a pulverização era muito comum. “Havia de cinco a seis agentes que prestavam
serviço, o que hoje é muito raro. A maioria das empresas trabalha com contrato de exclusividade. Temos a
consolidação, a profissionalização, a regionalização e até a globalização de alguns programas de viagens”, explica.
A mudança no perfil do profissional é consequência da busca por melhores resultados. E para ter melhor desempenho,
na opinião do diretor da T&E Consulting, Maurício Paganotto, é preciso ter mais controle: “Com alguém focado em
gerir o contrato e a política de viagem, por exemplo, já se consegue resultados financeiros”, elenca ele, que criou a
empresa justamente para fazer essa gestão dedicada.
O profissional
Para acompanhar a evolução do mercado e as exigências cada vez maiores, o gestor deve ter o conhecimento e a
informação como base, apoiado no tripé: conhecimento de mercado, da empresa e de gestão propriamente dita.
O conhecimento de mercado engloba saber quais são e como funcionam os produtos disponíveis, bem como a
dinâmica de tarifação e acordos. Uma vez estabelecidos tais acordos é necessário fazer com que o viajante utilize os
fornecedores parceiros. E aí entra a importância de uma política de viagem, que, por sua vez, deve ser realista, para
que seja, de fato, cumprida. Assim, como destaca Paganotto, “tem de haver um apoio muito forte da diretoria para se
viabilizar uma mudança de política”.
Além de todo o know-how de viagem, é preciso ter domínio das planilhas e relatórios, não só para enxergar e entender
os números, mas sendo suficientemente analítico e estratégico para atuar em prol dos resultados.
E não basta o conhecimento de mercado e de gestão, é preciso também conhecer a empresa por dentro. O gestor
precisa conhecer todas as peculiaridades da organização e de seus diferentes departamentos e unidades de negócios.
“Em uma empresa de petróleo as viagens administrativas são totalmente diferentes das viagens de visitas às
plataformas, portanto, a política também deve ser diferente”, exemplifica o executivo da CWT, citando também as
áreas comerciais: “Não existe área comercial no mundo que respeite política de viagem”, brinca ele.
É por essa razão que Viviânne não acredita que a terceirização seja o próximo passo da profissionalização. O que ela
enxerga é uma mudança de ângulo : “Quanto mais informatizado o setor ficar, mais o gestor poderá focar na estratégia
e menos na operação. Ele poderá ficar mais perto do viajante para ver qual é a sua necessidade e ajudá-lo a se
movimentar da melhor maneira possível. O gestor precisa estar lado a lado com o viajante e ter total domínio sobre a
empresa, ou seja, tem que ser alguém que esteja dentro da companhia, com o apoio de uma agência especializada”,
defende.
Na pesquisa realizada no último Congresso INFRA, com uma mostra de 600 profissionais do setor, 4,8% planejavam
terceirizar os serviços de viagens em 2014. O diretor da T&E Consulting é um dos que acredita nisso. “Já temos um
profissional nosso no cliente, que gere a parte operacional e de contrato. O gestor está muito na operação, enquanto o
terceirizado fica na parte analítica, recebendo a informação e agindo”, explica.
Elbaum parece concordar. Segundo ele, parte do gerenciamento já é feito por uma Travel Management Company –
uma versão profissionalizada da agência, que faz a assessoria e a gestão das viagens e dos programas. “É uma forma
de contrato business to business (B2B), mas não deixa de ser uma forma de terceirização. Em negociações, há tempos
essa gestão já é terceirizada”, acrescenta.
As brechas por onde o dinheiro se esvai
Os processos são um dos pontos onde podem ser gerados custos excessivos. “Vejo uma morosidade muito grande nos
processos de aprovação, o que gera perdas de oportunidades e gastos excessivos desnecessários”, elucida Elbaum.
Segundo ele, muitas empresas criam processos para aumentar o controle, mas acabam andando na via contrária, em
um mercado tão ágil e com tantas alternativas on-line. “Conseguimos provar para nossos clientes que, quanto mais
flexíveis e rápidos forem os processos, mais se ganha na compra.”
Paganotto também mostra essas perdas em números. Em contratos de consultoria, ele diz ser possível alcançar uma
economia de 35% a 40%, no caso de uma empresa que não fazia nenhum tipo de controle de seus processos. Mas
mesmo naquelas onde já havia algum tipo de controle, a economia gira na casa dos 15% a 20%. Nos casos de
auditorias retroativas – em que todos os trâmites realizados pelas agências são revistos – os números são ainda mais
impressionantes. O estorno alcançado vai de 5% a 50% do custo total da agência. “A variação depende muito da
prestadora de serviço e do controle que a empresa fazia”, pondera.
Duplicidade de pagamentos, ausência de repasses de comissões (quando a agência já recebe pela transação) e falta de
aplicação de descontos de acordos já estabelecidos são alguns dos pontos falhos, responsáveis por esse desperdício.
Seguro dos resultados, o serviço oferecido por Paganotto é feito por meio de um contrato de risco, cujo pagamento é
um percentual dos valores recuperados. Este ano, a procura pelo serviço passou a ser pró-ativa. “Talvez devido à Copa
do Mundo, porque os custos estão altos e os gestores estão buscando rentabilização”, avalia o executivo.
Tal percepção se confirma com a pesquisa realizada pela CWT com 970 gestores de viagens de todo o mundo. O
relatório, denominado Travel Management Priorities, mostra que encontrar formas inovadoras de reduzir custos é a
prioridade número um dos profissionais para os próximos 12 meses. Na América Latina, 80% dos entrevistados dizem
ser essa a principal prioridade para 2014, enquanto para 76% a prioridade é justamente a otimização dos processos.
Reduzir custos de forma inovadora, no entanto, demanda um olhar muito apurado, como mostra outro estudo, feito
pela CWT Solutions Group, que trata dos custos ocultos das viagens corporativas. Entre eles, os causados por stress
relacionado a viagens. Introduzido em 2012, o Índice de Stress de Viagem surgiu da busca por compreender e medir
até que ponto o stress do viajante se acumula durante as viagens corporativas regulares e o impacto que ele representa
para uma organização. O conceito é baseado na inerente relação entre stress e produtividade, na qual o aumento do
primeiro reduz o último. Os resultados mostram que o tempo perdido em produtividade real é, em média, de 6,9 horas
por viagem, o que representa uma perda financeira de US$ 662.
Ainda que o stress não possa ser totalmente eliminado, as empresas ao menos podem controlar em média 32% do
tempo perdido real. Em estudos anteriores, já haviam sido mostrados os efeitos nocivos do aumento do stress sobre a
produtividade, ou seja, a prevenção de stress não apenas reduz os custos, mas também melhora a produtividade.
“Dessa forma, lidar com o stress é fundamental não só para as responsabilidades ligadas ao dever de cuidado, mas
também como um componente estratégico para administrar a força de trabalho”, diz o estudo.
As viagens corporativas têm impacto sobre o ativo mais importante de uma empresa: seus colaboradores. Por essa
razão, uma gama mais ampla de stakeholders pode ser necessária para a tomada de decisões relacionadas à política de
viagens, o que envolve recursos humanos, as comunidades de negócios responsáveis, bem como os departamentos de
contratos e gerenciamento de viagens já envolvidos na gestão das viagens corporativas atualmente.
Para Paganotto, os maiores desperdícios estão mesmo alocados na política de viagens. O profissional destaca a
antecedência da compra. “Tem muito gestor focado em negociar hotel, onde já não está se tendo mais margem, uma
vez que o mercado está aquecido, e acaba não olhando para dentro da empresa.” Por isso, o foco deve ser melhorar o
tempo de compra e, no terrestre, centralizar fornecedores para melhorar os custos. Em resumo, é preciso: mapear os
gastos, entender as necessidades da empresa e centralizar um pouco os fornecedores. O diferencial é o resultado que se
consegue. Em uma empresa que não tem nenhum acordo estabelecido, pode-se conseguir um desconto entre 7% e
15%. Em hotéis, esse índice pode chegar até a 20%, segundo o profissional.
As políticas devem ser passíveis de aderência e serem feitas a partir de uma visão mais humana. O que vale é o
budget, mas também se deve pensar no usuário, levando em consideração a localização dos hotéis, o que vai ser
incluído na estadia, entre outros itens que fazem a diferença para o viajante. Por exemplo, a internet dos hotéis é um
dos itens que mais o afeta, assim como viajar acima de um determinado período em classe econômica.
É esse principal ativo da empresa que está não só mais exigente como também mais participativo e independente.
“Hoje o viajante tem acesso a toda e qualquer informação, o tempo todo. Ele quer ter acesso ao sistema open booking,
pelo qual ele faz a compra na hora e da maneira que quiser”, explica Viviânne. Mas tanto ela, quanto Paganotto, não
acreditam em um programa totalmente aberto, em que os usuários possam fazer de forma independente as compras e
solicitar o reembolso para a empresa, por ser inviável, já que há uma grande perda de controle e de compliance. “O
que existe é o Online Booking Tool – OBT, um sistema parametrizado onde o usuário organiza sua viagem, mas
dentro de critérios previamente estabelecidos”, afirma Paganotto.
Esse tipo de ferramenta já é uma realidade há dez anos. Começou com um simples sistema de emissão de passagem e
pagamento. Hoje, integra diversos canais, gerenciando o processo end-to-end. E a evolução da tecnologia deve trazer
cada vez mais serviços e facilidades. Uma vez implantado, o viajante entra na internet e faz suas escolhas, mas sob o
controlede uma política de viagem.
E o fruto do casamento perfeito entre o OBT e uma política de viagens bem definida é a economia de até 40% nos
gastos com passagens aéreas e hospedagens. “O OBT sozinho não atinge o resultado proposto, mas a soma de esforços
de negociação com fornecedores, política de viagens rígida e mudança de alguns hábitos dos viajantes representa esse
expressivo índice nas planilhas de custos”, elenca Paganotto.
Por isso, a reformulação de políticas de viagens é a terceira prioridade mais citada na pesquisa realizada pela CWT,
com 59% das menções. “Muitas vezes, encontramos decisões pautadas na racionalidade, mas sempre olhando só o
custo, o que resulta em políticas muito severas, que, na prática, não são viáveis. Há, então, desvios de política e
problemas de compliance que geram custos”, explica Elbaum. Ele exemplifica: “Às vezes, o gestor faz negociações
maravilhosas com a companhia aérea, mas as características da empresa levam a tantas alterações de voos, que a
negociação vai por água abaixo, porque temos uma política míope”.
Fonte: Revista Infra