Administração de Projetos
Prof. Luis Pérez Zotes, D.Sc.
Administração de Projetos
Conteúdo programático
 Análise Financeira de Projetos
 Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada
 Administração e Estrutura Organizacional
 O Planejamento e o Projeto.
 Características de Projetos
 Análise da Localização de Projetos
 O Lado Humano dos Projetos
 Controle de Projetos
 Risco e Incerteza
 Estudo de Mercado
 Plano de Negócios
2
Administração de Projetos
Um bom projeto não se sustenta na eloqüência
do grande, mas sim no acerto do pequeno.
3
Administração de Projetos
Definição
 É um ramo da ciência da administração que trata do
planejamento e controle de projetos.
 Administrar um projeto significa, resumidamente,
planejar a sua execução antes de iniciar e acompanhar
a sua execução.
4
Administração de Projetos
Objetivos
 Distinguir os conceitos básicos e as variáveis
intervenientes na Administração de Projetos.
 Explicar os procedimentos recomendados para um
gerenciamento eficaz de projetos.
5
Administração de Projetos
Objetivos
 Utilizar as principais técnicas e ferramentas
gerenciais no planejamento, programação, execução e
controle de projetos.
 Avaliar a importância do desenvolvimento de
habilidades de comunicação interpessoal, de
negociação, de administração de conflitos e de
trabalho em equipe para o gerenciamento de projetos.
6
Administração de Projetos
Organização por Projeto
 É uma forma de organização temporária instituída
para alcançar um determinado objetivo e
administrada por um grupo diversificado de
profissionais técnicos e pessoal originários da
própria organização base.
 Este tipo de organização enfatiza e adota um sistema
de autoridade horizontal, exercida lateralmente e
através das funções.
7
Implantando a Gerência de Projetos
nas Organizações
 Existe um comprometimento da alta administração.
 A organização por projetos foi implantada para se
envolver com o cenário de constante mutação que se
exige das empresas nos dias atuais.
 A figura do gerente do projeto é formalmente
reconhecida.
 Para cada projeto existe um único responsável pelo
seu planejamento e execução: o gerente do projeto.
8
Implantando a Gerência de Projetos
nas Organizações
 Para cada projeto são estabelecidas metas que devem
ser cumpridas.
 As práticas de planejamento e controle de projetos
são padronizadas e obedecidas.
 Em empresas que executam projetos em número
elevado, pode existir um órgão responsável pela
fiscalização e auditoria no planejamento e execução
de projetos.
9
Estrutura Matricial
 Características operacionais

Formulada a
identificados.
partir
de
objetivos
previamente

Alocada dentro da organização administrativa existente e
voltada para atender metas e/ou objetivos específicos.

Os recursos são alocados em programas com orçamento
específico para atender as suas necessidades.

Determina os orçamentos para os componentes do
projeto.
10
Estrutura Matricial
GERENTE
Garantia da
Qualidade
ENGENHARIZAÇÃO
Planejamento
Programação
e Controle
SUPRIMENTOS
CONSTRUÇÃO
PROJETO
“A”
PROJETO
“B”
11
Estrutura Matricial
 Pessoal especializado agrupado, porém conservando
sua dependência aos departamentos funcionais,
embora recebam instruções e designações de trabalho
do Gerente de Projeto quanto ao desenvolvimento do
projeto.
12
Estrutura Matricial
 Poder de comando sobre o projeto às vezes
dificultado pela vinculação institucional, uma vez que
as pessoas envolvidas no projeto se subordinam
hierarquicamente aos departamentos funcionais a que
pertencem. Assim sendo, o Gerente do Projeto pode
selecioná-los ou liberá-los, mas não os contrata nem
os despede.
13
O Planejamento e o Projeto
 Relacionar os projetos e o planejamento, de modo
que estes possam maximizar sua participação nos
objetivos do plano, requer o conhecimento de
relações entre eles, tanto no que se refere às relações
institucionais como na redefinição dos valores e dos
preços, dos bens e dos recursos, enfocados de um
ponto de vista social.
14
O Planejamento e o Projeto
 Ao planejamento cabe definir os critérios de
avaliação e parâmetros que conduzam aos
objetivos do plano  retroalimentação de
informações entre planejadores e executores.
15
O Planejamento e o Projeto
Diagnóstico
EXTERNO
INTERNO
Predominância de
Pontos Fracos
Predominância
de Pontos Fortes
Sobrevivência
Predominância Redução de Custos
de
Desinvestimento
Ameaças
Liquidação do Negócio
Manutenção
Estabilidade
Nicho
Especialização
Crescimento
Inovação
Predominância Internacionalização
de
Expansão
Oportunidades
Fusão
Desenvolvimento
Mercado
Produto
Financeiro
Capacidade
Novos Empreendimentos
Diversificação
16
O Planejamento e o Projeto
 A decisão de investir


Sinergia
Expansão X Diversificação
 Diversificação





Saturação de mercados.
Falta de oportunidades para investir.
Quedas nas taxas de retorno da expansão.
Rentabilidade superior na diversificação.
Disponibilidade de recursos após garantida a sua posição no
mercado.
17
O Planejamento e o Projeto
PRODUTO
PRIVADO
PÚBLICO
PRIVADO
Produção privada
para o mercado
Produção privada de
produtos sujeitos a
tarifas e/ou regulação
PÚBLICO
Produção estatal para
o mercado
Produção estatal
gratuita ou não para
o consumidor
PRODUTOR
18
O Planejamento e o Projeto
Estabelecer a
Propriedade do Projeto
Delinear as Fronteiras
&
Interfaces do Projeto
Fase II
Definição
do projeto
Definir o Projeto
Estabelecer
Pontos de
Controle
Fase I
Inicialização
do projeto
Implementar
Avaliação de
Desempenho
Realimentação
&
Controle
Fase III
Controle
do projeto
19
O Planejamento e o Projeto
PLANEJAMENTO
Escolha de Metas
CONTROLE
Monitorar e Medir
ORGANIZAR
Trabalho conjunto
LIDERANÇA
Coordenação
20
Componentes chaves para um
gerenciamento efetivo
Líder
atuante
Cria
ambiente de
trabalho
positivo
GERENTE
EFETIVO
Incentiva
para alcançar
alto
desempenho
Gera oportunidades
para alcançar
alto desempenho
21
Ciência do Gerenciamento
Dependência em
critérios econômicos
efetivos
Foco principal na
tomada de decisão
Abordagem da
ciência do
gerenciamento
Dependência de
computadores e
softwares
Dependência sobre
modelos matemáticos
formais
22
O Planejamento e o Projeto
 Os projetos de indústrias, estradas, ferrovias, eventos
entre outros, correspondem a manifestações
microeconômicas do que o plano propõe a nível
macroeconômico.
 O projeto como instrumento de análise e observação
das conseqüências do uso de determinados recursos
em relação aos objetivos macroeconômicos do plano
de desenvolvimento.
23
Ambiente Geral do Projeto
Ambiente Geral
Fatores
Sociais
Ambiente
Operacional
Ambiente Interno
ComerAdmin.&
cialiFinanças
zação
Produção
Demais
Empresas
Mercado
Fornecedores
Agentes
Financiadores
Fatores
Políticos
Fatores
Tecnológicos
24
Funções de Gerenciamento Moderno
e o Conhecimento Necessário
Gerenciar
serviços e
organizações
Gerenciar
produção e
operação
Gerenciar
pessoal
Organizar
Trabalho conjunto
Controle
Monitorar e medir
Planejamento
Escolha de metas
Liderança
Coordenação
Conhecimento de ciência do gerenciamento
25
Tomando Decisões no
Empreendimento
Mercado
Estratégia Corporativa
Estratégia Financeira
Estratégia de Operação
Marketing Estratégico
Gerenciamento do Empreendimento
Pessoas
Materiais e
Fornecedores
Entrada
Projeto
Partes
Processos
Planejamento e Controle
Sistema de Produção
Produtos e
Serviços
Saída
26
Áreas da Gerência por Projetos
segundo o PMI
INTEGRAÇÃO
RISCO
TEMPO
ESCOPO
RECURSOS
SUPRIMENTO
HUMANOS
QUALIDADE
CUSTO
COMUNICAÇÃO
27
O Planejamento e o Projeto









Oportunidades
Desenvolvimento de Alternativas
Análise das Alternativas
Avaliação das Alternativas
Escolha entre as Alternativas Viáveis
Projeto de Execução
Implementação
Acompanhamento
Aferição
EQUACIONAMENTO
SELEÇÃO
REALIZAÇÃO
AFERIÇÃO
28
Hierarquia
Voz de comando
B
e
n
c
h
m
a
r
k
i
n
g
DIRETRIZ
PROGRAMA
PROJETO
ATIVIDADES
29
Características dos Projetos
 Para um Projeto ser bem gerido faz-se necessário estabelecer
alguns passos fundamentais a fim de garantir o sucesso do
processo. Este passos são:

Definir claramente os proprietários do projeto

Definir as fronteiras do projeto

Estabelecer e documentar o fluxo do projeto

Estabelecer os pontos de controle do projeto

Estabelecer indicadores e avaliação de desempenho

Controlar os desvios do processo
30
Critérios para um Projeto
 Orientado para metas

Somente podemos planejar se conhecemos a meta.
 Sistemático

As atividades que compõem um projeto são todas
interligadas através de um conceito coerente.
31
Critérios para um Projeto
 Capaz

O projeto deve atingir as metas de qualidade do produto em
condições operacionais.
 Legítimo

O projeto evolui através de canais autorizados.
32
Principais Características dos
Projetos
 Objetivo Singular
 Atividade Finita
 Cliente ou Usuário
 Recursos Limitados
 Incerteza
 Administração Específica
33
Identificando Projetos
 Natureza intrínseca de projeto: a atividade tem
começo e fim previsíveis ou programados.
 Complexidade e especificidade do problema, ou sua
diferença em relação às atividades de rotina.
 Grau elevado de desconhecimento sobre a solução ou
a maneira de atingi-la.
34
Identificando Projetos
 Multidisciplinaridade do problema ou solução e
diversidade de recursos e competências envolvidas.
 Importância do cliente ou usuário do resultado.
 Importância do problema para o cliente ou usuário do
resultado.
35
Tipos de Projetos
 Pesquisa e desenvolvimento.
 Desenvolvimento e lançamento de um novo produto.
 Campanhas de publicidade.
 Relocação de escritórios e fábricas.
 Aquisições e fusões.
36
Tipos de Projetos
 Primeiras séries de linhas de produção.
 Projeto e construção de nova fábrica.
 Modernização e expansão de instalações.
 Construção de escolas, hospitais e obras públicas.
 Construção de estradas, aeroportos e vias urbanas.
37
Categorias de Projetos
COMPLEXIDADE
MENOR
Pequeno número de variáveis
e elevada incerteza quanto ao
resultado final.
 Projetos monodisciplinares de
pesquisa.
Pequeno número de variáveis
e pouca incerteza quanto ao
resultado final.
 Pequenos projetos de
Engenharia, organização de um
congresso.
MAIOR

MENOR
INCERTEZA

MAIOR
Grande número de variáveis
e elevada incerteza quanto ao
resultado final.
 Grandes projetos
multidisciplinares de P&D.

Grande número de variáveis
e pouca incerteza quanto ao
resultado final.
 Visita do Papa, Jogos
Olímpicos.

38
Etapas de um Projeto
IMPLEMENTAÇÃO
C
S
E
PO U
D
VTE
VTE = Viabilidade Técnico-Econômica
E = Engenharização
S = Suprimento
C = Construção
t
PO = Pré-operação (e Testes)
U = Utilização
D = Desmantelamento
39
EXECUÇÃO
Testes
Design
Definição de Requisitos
Criação + Estudo Viabilidade
Recursos
Uso de Recursos no Ciclo de Vida
de um Projeto
IMPLANTAÇÃO
Tempo
40
Plano de Ação durante o
Ciclo de Vida
Versão Inicial
Versão Intermediária
Versão Definitiva
Criação
Estudo de Viabilidade
Definição de Requisitos
Design
Execução
Instalação e Testes
Encerramento
41
Localização de Projetos
 O estudo da localização de um projeto interessa tanto
às empresas preocupadas em otimizar o seu
desempenho quanto ao Estado, cujos objetivos de
desenvolvimento regional ou urbano bem como a
redução das desigualdades e desequilíbrios regionais
estão sempre em pauta.
42
Localização de Projetos
 A localização pode ser estudada em escala regional
quanto em escala urbana:

Regional
 Custos de transporte e suprimentos e acesso a mercados.

Urbana
 planos diretores das cidades (uso do solo), aluguel da
terra, vias de acesso e tempos de deslocamento.
43
Localização de Projetos
 Fatores Básicos

Localização de insumos

Disponibilidade de mão-de-obra

Terrenos disponíveis, clima e fatores topográficos

Distância da fonte do combustível industrial

Facilidades de transporte
44
Localização de Projetos
 Fatores Básicos

Distância e facilidade de distribuição

Dimensão do mercado

Disponibilidade de energia, água, telefonia e rede de esgoto

Condições de vida, leis, regulamentos e incentivos

Estrutura tributária
45
Localização de Projetos
MERCADO
CUSTOS
TAMANHO
LOCALIZAÇÃO
ENGENHARIA
46
Reuniões Periódicas
 Avaliar o realizado no período anterior;
 Analisar com cada responsável pela execução as causas
de atrasos, excessos de custo e baixa qualidade;
 Tomada de medidas para evitar que tais fatos se repitam;
 Replanejamento do restante do projeto de forma a
absorver os efeitos negativos ou minimizar seus efeitos no
projeto como um todo;
 Planejamento detalhado do que será realizado no próximo
período.
47
Complexidade na Gestão
 Multidisciplinaridade ou diversidade de profissões
necessárias para a realização do projeto.
 Número de instalações usadas e, eventualmente,
dispersão geográfica ou distância entre elas.
 Diversidade e volume de informações a serem
processadas.
48
Complexidade na Gestão
 Duração.
 Número de pessoas, organizações ou serviços que
precisam ser mobilizados para realizar o projeto.
 Quantidade de condições a serem observadas (risco e
segurança, por exemplo).
49
Fatores a serem Gerenciados
 Gerenciamento do escopo.
 Gerenciamento do tempo.
 Gerenciamento do custo.
 Gerenciamento da qualidade.
 Gerenciamento das comunicações.
 Gerenciamento dos recursos humanos.
 Gerenciamento dos contratos e fornecimentos.
50
Projeto Bem Sucedido
 Pode-se chamar de bem sucedido aquele projeto que
foi desenvolvido/realizado:







No prazo e no orçamento previstos;
Dentro das especificações técnicas e qualidades previstas;
O cliente/usuário ficou satisfeito com o produto/serviço
recebido;
O produto/serviço obtido é usado em sua totalidade.
Gerência e equipe competente;
Planejamento e controle adequado;
Inexistência ou neutralização de itens de alto risco.
51
O Lado Humano das Empresas
 A Ciência e a Tecnologia estão fundamentadas no
paradigma cartesiano, onde o todo é entendido em
suas partes que se justapõem e funcionam de forma
independente  abordagem mecanicista ou
reducionista. Não funciona com pessoas.
 A abordagem holística, que considera o todo, tanto
em nível individual quanto organizacional é mais
adequada porque considera as pessoas integrais. Não
se pode separar o lado emocional do racional.
52
O Lado Humano das Empresas
 Não se pode separar, também, a qualidade do produto
e a qualidade de vida de quem o produz.
 As empresas não podem dissociar o objetivo lucro da
garantia de bem estar a seus trabalhadores.
 Ênfase aos aspectos técnicos e estruturais: ora a
estrutura, ora o processo produtivo são destacados,
sempre em busca de um organograma ideal ou de um
layout ótimo.
53
O Lado Humano das Empresas
 As empresas como organização de pessoas.
 O risco da automação x treinamento de pessoas.
 As pessoas têm motivos próprios e são capazes de
mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem.
 Objetivos comuns  cooperação e criatividade
 Falta de objetivos claros  exacerbação das
individualidades, intransigências e conflitos.
 Incentivar a comunicação direta, sem barreiras
54
O Lado Humano dos Projetos
 Projetos significam mudanças, situações novas para
as empresas e interferem na vida das pessoas

Cuidados especiais com os aspectos humanos desde a
elaboração até a implantação.
 Sucesso para todos os envolvidos.
55
O Lado Humano dos Projetos
 Ambiente participativo. Planejamento participativo.
Explorar o potencial criativo dos executores, levando
em consideração sugestões e opiniões do pessoal
envolvido.
 Preservação de emprego.
56
Papéis Gerenciais
 Descritos por Mintzberg:

O papel gerencial é um conjunto de atividades específicas
devido a sua posição na estrutura da organização.
 Os papéis são conduzidos dentro e fora da organização.

Há 3 grandes classes de papéis:
 Interpessoal
 Informacional
 Decisional
57
Sobreposição dos Papéis de Gerentes
 Henry Mintzberg observou e estudou as atividades de
gerentes e identificou 10 papéis gerenciais em três
grandes grupos, e muitos desses papéis se sobrepõem.
58
Sobreposição dos Papéis de Gerentes
Papeis
Interpessoais:
Cérebro
Líder
Integrador
Papeis
Decisionais:
Empreendedor
Solucionador de
conflitos
Alocador de recursos
Negociador
Papeis
Informacionais:
Monitor
Disseminador
Comunicador
59
Papéis Interpessoais
 São os papéis assumidos pelo gerente para coordenar e
interagir com empregados e dar o rumo à organização.

Papel de cérebro


Papel de líder


Simboliza a organização e a meta que está tentando alcançar.
Treinar, aconselhar, idealizar e encorajar o alto desempenho
dos empregados.
Papel de integrador

Interligar e coordenar pessoas dentro e fora da organização
auxiliando-as a atingir as metas.
60
Papéis Informacionais
 Estão associados com as atividades necessárias para obter
e transmitir informações de gerenciamento para a
organização.

Papel monitor


Papel de disseminador


Analisa o meio de informações internas e externas.
Os gerentes transmitem a informação para influenciar atitudes
e o comportamento dos empregados.
Papel de comunicador

Utiliza a informação para influenciar positivamente o modo
que as pessoas tem de reagir a isto.
61
Papéis Decisionais
 Estão associados com os métodos utilizados pelos
gerentes para planejar estratégias e utilizar os recursos
para atingir as metas.

Papel de empreendedor


Decidindo sobre iniciar ou investir em novos projetos ou
programas.
Papel de solucionador de conflitos

Assumir a responsabilidade de negociar eventos inesperados
ou crises.
62
Papéis Decisionais
 Estão associados com os métodos utilizados pelos
gerentes para planejar estratégias e utilizar os recursos
para atingir as metas.

Papel de alocador de recursos


Distribuir os recursos entre as funções e divisões, acertar o
orçamento para a gerência que está abaixo.
Papel de negociador

Busca negociar soluções junto a outros gerentes, uniões,
clientes ou acionistas.
63
Experiência Gerencial
 Há três grupos de habilidades que os gerentes
necessitam desempenhar efetivamente.

Habilidades conceituais

É a habilidade de analisar e diagnosticar situações e
encontrar a causa e o efeito.
64
Experiência Gerencial
 Há três grupos de habilidades que os gerentes
necessitam desempenhar efetivamente.

Habilidades humanas

É a habilidade de entender, alterar, liderar e controlar a
conduta do pessoal.
65
Experiência Gerencial
 Há três grupos de habilidades que os gerentes
necessitam desempenhar efetivamente.

Habilidades técnicas

O conhecimento do trabalho específico para
desempenhar uma atividade. Exemplos comuns são o
marketing, finanças, auditoria e fabricação.
Todas essas três habilidades são realçadas através de
treinamento, leitura e prática.
66
Planejamento no Tempo
 Providências iniciais

Estudo dos projetos e especificações técnicas

Elaboração da EDT do projeto

Levantamento de quantitativos

Definição das equipes básicas de trabalho e produtividades
67
Planejamento no Tempo
 Providências iniciais

Cálculo da duração das atividades

Constituição das equipes de trabalho

Definir dependência entre as atividades

Definir as restrições e imposições do projeto (datas,
durações, recursos etc.)
68
Controle do Projeto
Definições
 CPM - Critical Path Method


1957 - Du Pont, Remington Rand, Univac
Desenvolver uma técnica para planejamento e controle de
manutenção de grandes equipamentos.
 PERT - Program Evaluation and Reviw Technique


1958 - (Polaris) Lockheed, Booz, Allen & Hamilton
Desenvolver uma técnica para planejar e controlar a
execução de um projeto de modo que o prazo e custo
estimados fossem obedecidos.
69
Tipos de Dependência entre
as atividades
 Término (Fim) para Início (Finish to Start) - FI, TI (FS)

A atividade sucessora inicia após o término da atividade
predecessora com a defasagem ou adiantamento “d”.
 Início para Início (Start to Start) – II (SS)
 Término (Fim) para Término (Fim) (Finish to Finish) –
FF, TT (FF)
 Início para Término (Fim) (Start to Finish) – IF, IT (SF)
70
Defasagem ou adiantamento
 Defasagem ou adiantamento (d)

É o tempo decorrido entre o início ou término da atividade
predecessora e o início ou término da atividade sucessora.

Pode ser expresso em unidades de tempo (normalmente
dias corridos) ou como um percentual da duração da
atividade predecessora.

O valor de “d” pode ser positivo, negativo ou nulo.
71
Dependência entre Atividades
Término – Início
Predecessora
T
I
I
I
Início –Término
Sucessora
Sucessora
Predecessora
T
d
d
Início – Início
Término – Término
d
Predecessora
I
d
Predecessora
T
Sucessora
Sucessora
T
72
Formas de Apresentação do
Planejamento no Tempo
 Cronogramas

Em Redes
 Atividades em setas
 Atividades em nós

Em barras (gráfico de Gantt)
 Histogramas e Curva “S”
 Linha de Balanço ou Tempo-Caminho
73
Redes de Atividades em Setas
 Técnica PERT – Probabilística


Duração obtida através de tratamento estatístico
Prazos mínimo (a), máximo(b) e normal(m)
a  4m  b
te 
6
b-a

6
 Técnica CPM – Determinística


Uma única determinação da duração
Considera experiências anteriores
74
Elaboração de Redes de Planejamento
 Listar todas as atividades do projeto.
 Estabelecer a ordem de execução das atividades (a
lógica da rede, com as dependências e tipos de
ligação/dependência entre as atividades).
 Determinar a duração de cada atividade.
 Determinar os eventos inicial e final da rede.
75
Elaboração de Redes de Planejamento
 Determinar as atividades que podem ser executadas
em paralelo.
 Traçar o grafo da rede.
 Calcular as datas notáveis da rede e as folgas das
atividades.
76
Rede PERT/CPM
Conceitos Básicos
 Data mais cedo de início
 Data mais tarde de início
 Data mais cedo de fim
 Data mais tarde de fim
77
Rede PERT/CPM
Conceitos Básicos
 Folga Total de uma atividade

Data mais tarde de fim - data mais cedo de início - duração.
 Folga Livre de uma atividade

Data mais cedo de fim - data mais cedo de início - duração.
 Folga Dependente de uma atividade

Data mais tarde de fim - data mais tarde de início - duração.
 Folga Independente de uma atividade

Data mais cedo de fim - data mais tarde de início - duração.
78
Rede PERT/CPM
Conceitos Básicos
 Atividade Crítica


Condição Necessária
Condição Suficiente
 Caminho Crítico (CC)
 É usual definir um valor para a data mais tarde de
fim.
79
Rede PERT/CPM
Seqüência de Cálculo
 Desenhar o grafo da rede.
 Numerar os eventos (ordenar o grafo).
 Identificar as atividades (nome e duração).
 Calcular as datas mais cedo e mais tarde de início e as
datas mais cedo e mais tarde de fim.
 Calcular datas notáveis e folgas das atividades.
 Identificar o Caminho Crítico.
80
Cronograma de Barras
Gráfico de Gantt
 Atividades em uma coluna.
 Barras horizontais representam a duração.
 Comprimento das Barras proporcional às durações.
ATIVIDADE
PERÍODOS DE TEMPO
1
2
3
4
5
6
7
A
B
C
D
E
F
81
Gráfico de Gantt
Vantagens e Características
 É de fácil aplicação e entendimento.
 Facilita visualização da programação e andamento do
projeto no tempo.
 Adequado para complementar outras técnicas.
 Adequado para pequeno número de atividades e
duração reduzida.
82
Gráfico de Gantt
Vantagens e Características
 Adequado para representar pacotes de trabalho.
 Precisa ser precedido pelo cálculo da rede
PERT/CPM.
 Pode ser associado a outras informações (financeiras,
emprego de pessoal, material, equipamentos).
 Fundamental para alocação e nivelamento de
recursos.
83
Gráfico de Gantt
Desvantagens
 Não mostra a interdependência das atividades com
clareza.
 As datas notáveis e as folgas precisam ser definidas
com antecedência.
 Qualquer mudança na programação implica em
redesenhar o cronograma.
 Dificuldade para representar de forma simples todas
as informações das atividades (datas, folgas,
dependência, restrições).
84
Gráfico de Gantt associado a
outras informações
85
Gráfico de Gantt associado a
outras informações
CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO
OBRA: Loteamento Casa Embrião
Descrição dos Serviços
1
%
2
VALOR POR MÊS
%
3
%
4
%
TOTAL DO
SERVIÇO
%
63 647,25
14,6%
27 127,25
6,2%
38 699,25
8,9%
64 011,51
14,7%
71 989,00
16,5%
40 653,50
9,3%
29 129,00
6,7%
21 787,75
5,0%
19 262,29
4,4%
12 057,45
2,8%
47 846,72
11,0%
CASA EMBRIÃO
Fundações
Alvenaria
Revestimento
Esquadrias
Instalações
Cobertura
Pintura
63 647,25 100,0%
8 409,45
31,0%
18 717,80 69,0%
11 996,77
31,0%
26 702,48 69,0%
14 722,65
23,0%
42 247,59 66,0%
15 837,58
22,0%
56 151,42 78,0%
15 448,33
38,0%
25 205,17 62,0%
873,87
3,0%
13 399,34 46,0%
Metais e Louças
REDE DE ÁGUA POTÁVEL
7 041,27
11,0%
11 942,89 41,0%
4 575,43
21,0%
17 212,32 79,0%
7 319,67
38,0%
11 942,62 62,0%
REDE DE ESGOTO SANITÁRIO
11 816,30 98,0%
ARRUAMENTO
2 912,90
241,15
7 177,01 15,0% 40 669,71
67 132,41 15,4% 43 823,76
10,0%
2,0%
85,0%
10,0%
TOTAL DO MÊS
130 935,90 30,0%
194 318,90 44,5%
TOTAL ACUMULADO
130 935,90 30,0%
325 254,80 74,6% 392 387,21 90,0% 436 210,97 100,0%
436 210,97 100,0%
86
Histogramas
 A Representação gráfica da correlação
entre variáveis facilita:



Apresentação
Visualização
Entendimento
 Os histogramas são empregados
para representar:



Emprego de recursos ao longo do tempo
Valores absolutos ou percentuais
Valores por períodos ou acumulados
87
Curva S
 É a representação gráfica do histograma com seus valores
acumulados

Utilizada no planejamento e no controle de projetos

Pode representar o projeto como um todo recurso específico

O Coeficiente angular define o ritmo do projeto
88
Curva S
 Curvas usuais

40 % de projeto previsto para ser completado em 50 % do tempo

50 % projeto em 50% do tempo

60 % do projeto em 50 % do tempo

50 % do projeto em 40 % do tempo

50 % do projeto em 60 % do tempo
89
Curva S
As opções usuais
90
A curva S tabelada
CURVA "S" 50% do PRAZO x 60% dos RECURSOS
Prazo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
100
60,0
34,1
21,9
15,3
11,3
8,8
7,0
5,8
4,8
4,1
3,5
3,1
2,7
2,4
2,2
1,9
1,8
1,6
1,5
1,3
1,2
1,1
1,1
100
82,4
60,0
44,4
34,1
26,9
21,9
18,1
15,3
13,1
11,3
9,9
8,8
7,8
7,0
6,3
5,8
5,3
4,8
4,4
4,1
3,8
3,5
100
90,6
74,2
60,0
48,9
40,5
34,1
29,0
25,1
21,9
19,2
17,1
15,3
13,7
12,4
11,3
10,4
9,5
8,8
8,1
7,5
7,0
100
94,3
82,4
70,3
60,0
51,4
44,4
38,8
34,1
30,2
26,9
24,2
21,9
19,8
18,1
16,6
15,3
14,1
13,1
12,2
11,3
100
96,3
87,4
77,4
68,1
60,0
53,0
47,1
42,0
37,7
34,1
30,9
28,2
25,8
23,7
21,9
20,2
18,8
17,5
16,3
100
97,4
90,6
82,4
74,2
66,7
60,0
54,1
48,9
44,4
40,5
37,1
34,1
31,4
29,0
26,9
25,1
23,4
21,9
100
98,1
92,8
85,9
78,8
72,0
65,6
60,0
54,9
50,3
46,3
42,7
39,5
36,6
34,1
31,8
29,7
27,8
100
98,5
94,3
88,6
82,4
76,2
70,3
64,9
60,0
55,5
51,4
47,7
44,4
41,5
38,8
36,3
34,1
100
98,9
95,4
90,6
85,2
79,6
74,2
69,1
64,3
60,0
55,9
52,3
48,9
45,9
43,1
40,5
100
99,1
96,3
92,1
87,4
82,4
77,4
72,6
68,1
63,9
60,0
56,3
53,0
49,9
47,1
100
99,2
96,9
93,4
89,1
84,6
80,1
75,6
71,4
67,3
63,5
60,0
56,6
53,6
100
99,4
97,4
94,3
90,6
86,5
82,4
78,2
74,2
70,3
66,7
63,2
60,0
100
99,5
97,8
95,1
91,8
88,1
84,3
80,4
76,6
73,0
69,5
66,1
100
99,5
98,1
95,7
92,8
89,5
85,9
82,4
78,8
75,3
72,0
100
99,6
98,3
96,3
93,6
90,6
87,4
84,0
80,7
77,4
100
99,6
98,5
96,7
94,3
91,6
88,6
85,5
82,4
100
99,7
98,7
97,1
94,9
92,4
89,7
86,8
100
99,7
98,9
97,4
95,4
93,1
90,6
100
99,7
99,0
97,7
95,9
93,8
100
99,8
99,1
97,9
96,3
21
22
23
24
100
99,8 100
99,2 99,8 100
98,1 99,2 99,8 100
91
Método do Valor do Trabalho Realizado
Earned Value Method
92
Método do Valor do Trabalho Realizado
Earned Value Method
 ACWP

Custo atual do trabalho realizado
 BCWS

Custo orçado do trabalho planejado
 BAC

Custo orçado para conclusão total
 BCWP

Custo orçado do trabalho realizado
 ECTC

Custo estimado para a conclusão (futuro)
93
Índice de Progresso - IP
QR x MOP
IP =
QP x MOC
 1
>
QR = Quantidade Realizada
QP = Quantidade Planejada
MOP = Mão-de-Obra Planejada
MOC = Mão-de-Obra Consumida
94
Índice de Progresso - IP
IP > 1
IP < 1  a) QR < 1
QP

e
MOP
1
MOC
• Planejamento deficiente de mão-de-obra.
• Índices de produtividade irreais.
• Prazos de execução maiores que os previstos.
95
Índice de Progresso - IP
IP < 1
b)

QR  1
QP
e
MOP
<1
MOC
Gasto excessivo de mão-de-obra que poderá se
refletir na quantidade realizada a maior.
96
Método do Valor do Trabalho Realizado
Earned Value Method
IP < 1
c)
QR < 1
QP
e
MOP
<1
MOC
 •Planejamento deficiente de mão-de-obra e de
quantitativos a realizar.
•Atraso na execução.
97
Análise Financeira de Projetos
Dispêndios de Capital
 Dispêndio de Capital é uma despesa que a empresa
faz visando gerar benefícios durante um período
superior a um ano.
 Todo comprometimento de recursos em ativos fixos
se constitui em um dispêndio de capital.
 Mas nem todo Dispêndio de Capital resulta na
aquisição de um ativo fixo


Gastos com Propaganda
Pesquisa e Desenvolvimento
98
Investimento de Capital
 O Investimento de Capital refere-se ao processo de
gerar, avaliar, selecionar e acompanhar alternativas
(projetos) de Dispêndio de Capital.
 Tipos de Projetos


Independentes - a aceitação de um não elimina a
consideração de aceitação do outro.
Mutuamente Excludentes - são aqueles que possuem a
mesma função, a aceitação de um implica na eliminação do
outro.
99
Investimento de Capital
 A disponibilidade de fundos para dispêndios de
capital afeta o ambiente decisório da empresa.

Fundos Ilimitados - Todos os projetos que atenderem aos
requisitos da empresa podem ser aceitos.

Racionamento de Capital - Os projetos de investimento
competem pelos recursos limitados.
100
Decisões de Investimento de Capital
 Existem duas abordagens básicas, o tipo a ser
utilizada dependerá da disponibilidade de Capital


Aceitar-Rejeitar - Este tipo de abordagem responderá a
pergunta se o projeto atende ou não aos requisitos da
empresa.
Classificação - Este tipo de abordagem visa a classificação
de diversos projetos que atendem os requisitos da empresa,
tendo em vista o raciona-mento de recursos.
101
Dados Relevantes
 A fim de avaliar as alternativas de dispêndio de
capital, é preciso determinar as entradas e saídas de
caixa, após o imposto de renda, relacionadas a cada
projeto.
 Fluxo de Caixa e não Contábeis.
 Após o Imposto de Renda pois estes são os recursos
que podem ser divididos pelos acionistas.
102
Determinação do Investimento Inicial
+
+
+/-
Custo do novo projeto
Custo de Instalação
Recebimento pela venda de ativos velhos
Imposto de renda sobre a venda de ativos velhos
Vantagem tributária sobre novo ativo
=
Investimento Inicial
103
Entradas de Caixa / Saídas de Caixa
+
=
=
=
+
=
Receitas Operacionais no Período
Despesas Operacionais no Período
Lucro Operacional
Depreciação
Lucro Antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda
Lucro Após o Imposto de Renda
Depreciação
Entradas/Saídas de Caixa
104
Dados Relevantes
Entradas de Caixa / Saídas de Caixa
 Despesas de Juros de financiamento não devem ser
incluídas.
 Em alguns casos existem aumentos sobre os valores
aplicados em capital de giro, que devem ser
considerados como desembolsos
 Às vezes, alguns recursos da empresa poderiam ser
vendidos ou aplicados em outros investimentos no
caso da não aceitação do projeto, estes valores devem
ser considerados como desembolsos

Ex.: Aluguel ou Venda de um Depósito
105
Métodos de Avaliação
Payback
 Este método consiste em determinar o período de
tempo necessário a recuperação do investimento
inicial do projeto, denominado período de Payback
 A regra de tomada de decisão consiste em comparar o
período de Payback a um determinado limite de
tempo escolhido pela empresa como aceitável.
106
Métodos de Avaliação
Payback
Investimento Inicial
Ano
1
2
3
4
5
Período de Payback
Projeto A
Projeto B
$ 10.000
$ 10.000
Entradas de Caixa
5.000
3.000
5.000
4.000
1.000
3.000
100
4.000
100
3.000
2 anos
3 anos
107
Métodos de Avaliação
Payback
 Problemas com o Método



Distribuição dos Fluxos de Caixa dentro do Período de
Recuperação
Fluxos de Caixa Posteriores ao Período de Recuperação
Padrões Arbitrários de período de recuperação
 Vantagens


Fácil Aplicação
Apóio a métodos mais sofisticados de decisão
108
Métodos de Avaliação
Payback Descontado
 Uma variante do método de Payback
 Neste enfoque, primeiro descontamos os fluxo de
caixa da empresa a uma determinada taxa de desconto
e depois achamos o período de tempo necessário para
recuperar o investimento inicial
 Mesmos problemas do método de Payback, com
exceção do problema de distribuição dos fluxos de
caixa dentro do período de recuperação.
109
Métodos de Avaliação
Taxa Média de Retorno
 Este método consiste em se determinar a Taxa Média
de Retorno e compara-la com uma taxa de retorno
desejada pela empresa.
Taxa Média
de Retorno

LAIR Médio
Investimento Médio
110
Métodos de Avaliação
Taxa Média de Retorno
 Problemas Com o Método



Utilização de dados contábeis
Não leva em consideração a distribuição do fluxo no
tempo.
Escolha arbitrária do valor da taxa de retorno aceita pela
empresa.
 Vantagens


Dados Facilmente Acessíveis (Contábeis)
Fácil Aplicação
111
Métodos de Avaliação
Valor Presente Líquido (VPL)
 Este método consiste em determinar a diferença entre
o valor atual das entradas e saídas de caixa de um
determinado projeto.
Valor Presente Valor Atual Valor Atual

Líquido
das Entradas das Saídas
112
Métodos de Avaliação
Valor Presente Líquido (VPL)
 Critério de Decisão


Se o VPL > 0 então aceitar o Projeto
Se o VPL < 0 então rejeitar o Projeto
 Não pode ser aplicado diretamente


Racionamento de Capital
Projetos Mutuamente Excludentes com vidas diferentes
113
Métodos de Avaliação
Vidas Diferentes
 Nos casos em que o VPL não pode ser aplicado
diretamente, devido a diferença de vidas de projetos
mutuamente excludentes devemos utilizar uma das
seguintes técnicas


Equiparação de Ciclos - Repetição dos ciclos dos projetos
de forma a tornar os projetos com mesma vida, antes da
aplicação do VPL
Custo Anual Médio - Transforma os valores atuais dos
projetos em séries de fluxo uniformes com valores atuais
iguais
114
Métodos de Avaliação
Índice de Rentabilidade
 O Índice de rentabilidade pode ser definido
basicamente de duas maneiras.
Valor Atual das Entradas
I . R. 
Valor Atual das Saídas
(Sanvicente,1995)
I . R. 
Valor Atual do Fluxo
após Investimento Inicial
Investimento Inicial
(Ross et al.,1995)
115
Métodos de Avaliação
Índice de Rentabilidade
 Projetos Independentes e Capital Ilimitado


Aceitar o projeto se o I.R. > 1
Rejeitar o projeto se o I.R. < 1
 Projetos Mutuamente Excludentes


Problemas de Escala podem levar a resultados errados na
comparação dos projetos
Deve ser feita a Análise Incremental e utilizado o critério
de aceitar o projeto maior se o I.R. > 1 e aceitar o projeto
menor se o I.R. < 1
116
Métodos de Avaliação
Índice de Rentabilidade
 Racionamento de capital

Supomos que a empresa não possui capital suficiente para
todas as alternativas de investimento com VPLs positivos.

Neste caso não podemos classificar os projetos utilizando
os seus VPLs.

Devemos utilizar os I.R. para classifica-los
117
Métodos de Avaliação
Taxa Interna de Retorno
 Este método consiste em se encontrar a taxa (TIR)
que torna o VPL do projeto igual a zero.
 A regra geral de decisão de investimento é


Aceitar o projeto se a TIR for superior ao custo de capital
da empresa
Rejeitar o projeto se a TIR for inferior ao custo de capital
da empresa
TIR
VPL
Taxa118
Métodos de Avaliação
Taxa Interna de Retorno - Problemas
 Casos de Financiamento onde o primeiro fluxo é
positivo e os demais são negativos o critério de
decisão deve ser alterado para:


Aceitar o financiamento se a TIR for inferior ao custo de
capital da empresa.
Rejeitar o financiamento se a TIR for superior ao custo de
capital da empresa.
TIR
VPL
Taxa
119
Métodos de Avaliação
Taxa Interna de Retorno - Problemas
 Taxas Múltiplas de Retorno - Em geral no caso da
existência de entradas e saídas alternadas de caixa
após o investimento inicial, provocam o aparecimento
de múltiplas taxas que tornam o VPL igual a zero, o
que torna inconclusivo o método.
VPL
TIR
Taxa
120
Métodos de Avaliação
Taxa Interna de Retorno - Problemas
 Projetos Mutuamente Excludentes



Problema de Escala - o método ignora as diferenças de
escala dos diversos projetos
O método não pode ser utilizado diretamente para
classificação dos diversos projetos. A simples ordenação
dos valores da TIR pode nos levar a conclusões erradas.
Deve ser utilizar a análise incremental dos projetos. Se a
TIR incremental for superior ao custo de capital da empresa
devemos optar pelo projeto de maior investimento.
121
Métodos de Avaliação
Taxa Interna de Retorno - Problemas
 Projetos Mutuamente Excludentes - Distribuição de Fluxos
de Caixa no Tempo
VPLB>VPLA
VPLA>VPLB
Projeto A
Projeto B
 Deve-se utilizar a Análise de TIR Incremental
122
Incerteza e Risco em Projetos
 Incerteza: “Não sabemos ao certo o que vai ocorrer
no futuro.”
 Risco: É a incerteza que importa, que afeta nossos
planos.
Ex.: Número de convidados em
uma festa: incerteza ou risco?
123
Incerteza e Risco em Projetos
 Incerteza – Quando a distribuição de probabilidades
não pode ser avaliada, situações pouco repetitivas,
pouco comuns...
 Risco – Quando todas as ocorrências possíveis de
uma certa variável encontram-se sujeitas a uma
distribuição de probabilidades conhecida através de
experiências passadas ou que pode ser calculada com
algum grau de precisão.
124
Riscos e Incertezas de um Projeto
 Condições econômicas do país (recessão,
prosperidade, taxas de juros etc.)
 Condições de mercado (grau de competição,
preços etc.)
 Condições mundiais
 Impostos
 Riscos de produção (quebras, atrasos etc.)
 Etc...
125
Gerenciamento de Riscos
Etapas




Identificação dos Riscos
Avaliação ou Quantificação dos Riscos
Seleção de Respostas ao Risco
Implementação e Controle
(Bodie & Merton, Finanças, Bookman)
(Project Management Institute)
126
Gerenciamento de Riscos
Identificação
 Determinação de quais riscos (internos e externos)
afetarão prejudicialmente ao projeto
 Documentação das características destes riscos
127
Gerenciamento de Riscos
Quantificação dos Riscos
 Avaliação dos riscos e dos possíveis efeitos sobre os
fluxos de caixa da empresa  uso de ferramentas e
técnicas de avaliação
128
Métodos de Avaliação
Ajustamento à Incerteza e ao Risco
 Técnicas de Ajustamento ao Risco






Abordagem Subjetiva
Árvores de Decisão
Abordagens Estatísticas
Simulação
Equivalentes de Certeza
Taxas de Desconto Ajustadas
129
Técnicas de Ajustamento ao Risco
 Abordagem Subjetiva
Consiste em utilizar um dos métodos de avaliação de
um projeto e então tomar a decisão de investimento
de capital com base na avaliação subjetiva do risco,
feita pelo responsável do projeto.
130
Técnicas de Ajustamento ao Risco
 Árvores de Decisão

As árvores de decisão são diagramas que permitem mapear
de maneira clara as alternativas e recompensas de várias
decisões, bem como suas possibilidades de ocorrência.

O método consiste em se calcular o valor esperado atual do
projeto com base nas diversas possibilidades de ocorrência
131
Técnicas de Ajustamento ao Risco
Investimento
Inicial
Árvores de Decisão
Projeto
A ou B?
VPL
$220.000
0,4
$120.000
0,6
A
B
$100.000
Valor
Esperado
- 120000
+ 220000x0,4
+ 100000x0,6
= $24.000
$100.000
0,7
0,3
$130.000
- 100000
+ 130000x0,7
+ 90000x0,3
$ 90.000
= $18.000
132
Técnicas de Ajustamento ao Risco
Árvores de Decisão
Fonte: Project Management Institute
133
Técnicas de Ajustamento ao Risco
 Simulação é uma abordagem sofisticada baseada em
estatística para tratar a incerteza/risco
 Sua elaboração requer a geração de fluxos de caixa
usando distribuições probabilísticas predeterminadas
e a geração de números aleatórios
134
Simulação Monte Carlo
 Técnica de análise de risco em que os acontecimentos
futuros prováveis são simulados em computador,
gerando taxas de retorno e índices de risco estimados.
Weston & Brigham, Fundamentos da
Administração Financeira, Makron Books
135
Simulação Monte Carlo
 Fator crítico para seu emprego:
 Especificação das sensibilidades (elasticidades) entre
as variáveis
 Ex.:
Efeitos sobre
Variações nas
taxas de câmbio
Vendas no exterior
Elasticidade especificada
por um modelo
econômico ou por valores
históricos
136
Simulação Monte Carlo
 Especificação da distribuição de probabilidades de
cada variável incerta
 Simulação
1. Escolha ao acaso do valor de uma variável
2. Cálculo do FCI e do VPL
3. Repetição de 1 e 2 inúmeras vezes
 distribuição de probabilidades do VPL
137
Técnicas de Ajustamento ao Risco
Gerar No Aleatório
Prob.
Prob.
Entrada de Caixa
Saída de Caixa
VPL
Prob.
Simulação
Gerar No Aleatório
VPL
138
Técnicas de Ajustamento ao Risco
Simulação de Monte Carlo
139
Técnicas de Ajustamento ao Risco
 Equivalentes à Certeza


Os equivalentes à certeza são fatores que refletem a
porcentagem de uma dada entrada de caixa que o
responsável pela tomada decisão aceitaria em troca das
entradas de caixa esperadas.
Portanto por este método, o projeto é ajustado ao risco,
convertendo-se as entradas de caixa esperadas em
montantes certos utilizando-se os equivalentes de certeza e
descontando-se o fluxo resultante utilizando uma taxa livre
de risco.
140
Técnicas de Ajustamento ao Risco
 Taxa de Desconto Ajustadas ao Risco


Uma abordagem direta de ajustamento ao risco envolve o
emprego de taxas de desconto ajustadas ao risco.
A empresa deve desenvolver algum tipo de função riscoretorno ou curva de indiferença de mercado e então
baseado no risco que ela pretende aceitar determinar a taxa
de desconto a ser utilizada no VPL e a TIR exigida.
141
Técnicas de Ajustamento ao Risco
 Medidas Estatísticas
 desvio-padrão, coeficiente de variação
142
Técnicas de Ajustamento ao Risco
 Julgamento subjetivo
 probabilidade (alta / média / baixa)
 impacto (severo / moderado / limitado)
143
Análise de Sensibilidade

Este método visa através do exame de diversos cenários,
determinar quão sensível é o projeto em relação as
hipóteses assumidas.

Geralmente se opta por traçar cenários possíveis:
um otimista, outro pessimista e o cenário normal.
144
Análise de Sensibilidade
Mudança do valor
de uma variável

Mudança do valor
do VPL (ou TIR)
Situação de caso básico:

Valores mais
prováveis para cada
variável
Pergunta: E se...?

VPL mais
provável
Curvas de Sensibilidade
VPL x variável alterada
145
Análise de Sensibilidade
 Informações geradas:
 variável a qual o VPL é mais sensível
 valor da variável que reverte a decisão de viabilidade
 comparando projetos  projeto de VPL mais
sensível  projeto mais arriscado
146
Análise de Sensibilidade
Exemplo
MODELO DE ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
DADOS
Prazo da Análise
10
Investimento
$ 60.000
Receitas
$ 28.000
Custos
$ 10.000
IR %
35%
Custo de Capital
15,00%
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
Receitas
$ 28.000
Custos
$ 10.000
Depreciação
$ 6.000
Lucro Tributável
$ 12.000
IR $
$ 4.200
Lucro Líquido
$ 7.800
FCO
Receitas
Custos
Depreciação
FCO
Calcular
Reversões
$ 28.000
$ 10.000
$ 6.000
$ 13.800
Análise de
Sensibilidade
VPL e TIR
VPL
TIR
10
60000
28000
10000
0,35
0,15
0
$ 9.259,01
18,94%
Análise
Conjunta
$ 20.000
$ 15.000
$ 10.000
$ 5.000
$0
Sensibilidade do
VPL às Receitas
($ 5.000) $
20.000
($ 10.000)
$
22.000
$
24.000
$
26.000
$
28.000
$
30.000
($ 15.000)
($ 20.000)
147
An. Projetos
Análise de Sensibilidade
Sensibilidade do VPL a 3 variáveis
$ 16.000
$ 14.000
$ 12.000
$ 10.000
$ 8.000
$ 6.000
Receitas
Custos
Custo do Capital
$ 4.000
$ 2.000
$0
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
148
Respostas ao Risco
Recaem em três categorias:
1. Eliminação da causa do risco
2. Redução do Valor Monetário Esperado
3. Aceitação das consequências
149
Respostas ao Risco
Ferramentas e Técnicas
 Aquisição de bens e serviços externamente (ex.:
tecnologia específica)





Plano contingencial
Estratégias alternativas  alterações no projeto
Mercado futuro
Seguro
Opções
Swap de indexadores
Hedging
Diversificação
150
Riscos e Viabilidade de Projetos
Análise de
Projetos
Risco
Maximização do valor
da empresa
Remuneração
pelo Risco
151
Riscos e Viabilidade de Projetos
 Incorporando a Remuneração pelo Risco:
1. Custo de Capital =
(+)Remuneração pelo Investimento
(+)Remuneração pelo Risco
2. Exigência de uma Taxa de Retorno compensadora
152
Tipos de Risco de Projetos
1. Risco Isolado
2. Risco da Empresa
3. Risco de Mercado (Risco Beta)
Weston & Brigham, Fundamentos da Administração
Financeira, Makron Books
Helcio Rocha
153
Risco Isolado
 É o risco do projeto puramente associado às
incertezas de seus fluxos de caixa futuros
 É medido pela variabilidade dos fluxos de caixa do
projeto
 Ignora os efeitos da diversificação
154
Risco da Empresa
 É medido pelo efeito do projeto sobre a variabilidade
dos fluxos de caixa da empresa
 Mede em quanto a adição do projeto à carteira de
ativos da empresa modifica o risco desta carteira (ou
em quanto a empresa está se arriscando com o
projeto)
 Considera os efeitos da diversificação da empresa
 Ignora os efeitos da diversificação pessoal dos
acionistas
155
Risco de Mercado (Beta)
 É o efeito do projeto sobre a variabilidade dos
retornos de um investidor com uma carteira
altamente diversificada
 Mede em quanto um investidor está se arriscando
com o projeto
 Considera a diversificação dos investidores de
capital
156
efeito do projeto sobre o ß empresa = efeito do projeto sobre a carteira de mercado
Risco de Mercado (Beta)
 Mede em quanto a adição do projeto à carteira
de ativos da empresa modifica o risco de uma
carteira de mercado  efeito do projeto sobre
a carteira de mercado
 É medido pelo ß projeto onde...
 Risco Beta (ß projeto)  efeito do projeto sobre
o ß empresa
 ß empresa  efeito da empresa sobre a carteira
de mercado
157
Correlações
Risco Isolado
elevado
implica em
Risco da
Empresa
elevado

depende dos graus de correlação
entre os retornos do projeto, da
empresa e do mercado
Risco Mercado
(Beta) elevado
?
Obs: em geral, os graus
de
correlação
são
elevados
158
Importância do Risco Isolado
 É mais fácil de ser estimado que os demais
 Quase sempre é altamente correlacionado aos demais
 é um bom substituto dos Riscos da Empresa e Beta
159
Importância do Risco da Empresa
 É de preocupação para...
 os acionistas não-diversificados
 os proprietários de pequenas empresas
 Possui alta correlação com os demais  também
afeta os preços das ações
160
Importância do Risco Mercado Beta
 Permite estimar diretamente a remuneração que
compensa o risco do projeto 
por meio da
Linha de Mercado de Títulos
161
Medição do Risco Isolado
Determinação da
incerteza dos fluxos
do projeto
Determinação da
incerteza do VPL
Correlações
entre fluxos

Risco
Isolado
162
Medição do Risco Isolado
 Técnicas:
1. Análise de Sensibilidade
2. Análise de Cenário
3. Simulação Monte Carlo
163
Análise de Cenário x Análise de Sensibilidade
Fatores:
(1) Sensibilidade do
VPL às variáveis
(2) Probabilidades dos
valores das variáveis
A Análise de Cenários
considera ambos fatores
dependência


Risco
Isolado
do projeto
A Análise de Sensibilidade não
considera as probabilidades 
é incompleta !
164
Análise de Cenários
Cenário
Pior
Mais
provável
Melhor
Variáveis
Vol.
Preço
Vendas
15.000
$1.500
20.000
2.000
25.000
2.500
VPL
VPL x Pi
($5.761)
6.996
Probabilidade
(Pi)
0,25
0,50
23.397
0,25
5.849
7.907
E
O VPL esperado não é igual ao VPL do cenário mais
provável.
VPL
 VPL
CV VPL
($1.440)
3.498
10.349
1,3
Motivo:
As duas variáveis são multiplicadas no cálculo das
receitas, deslocando a distribuição do VPL para a
direita
CV projeto

CV projeto “médio”
Obs.:
Comparar projetos
somente pelo CV VPL

Risco relativo
do projeto
165
Coeficiente de Variação
e Seleção de Projetos
Menor Desviopadrão
Maior Valor
Esperado
Como escolher
?
Densidade de
Probabilidades
Projeto Y
Projeto X
Pelo menor CV
CV  relação
Valor Esperado
(VPL, TIR, ...)
risco (Dp) /
valor esperado
166
Análise de Cenários
 Desvantagem: considera que todas variáveis estão
fortemente correlacionadas de forma positiva  o
que é pouco provável
 Alternativa: Combinação de Cenários
167
Combinação de Cenários
Cenário
Pior
Mais
provável
Melhor
Variáveis
Vol.
Preço
Vendas
15.000
$1.500
20.000
2.000
25.000
2.500
Probabilidade
(Pi)
0,25
0,50
0,25

Duas variáveis,
três cenários

Sugestão: limitar-se
às 3 variáveis de
maior sensibilidade
do projeto

E VPL

Nove cálculos de
VPL e
probabilidades
Para 5 variáveis, 35
= 243 cálculos

 VPL
CV VPL
27 cálculos de VPL
168
Cenários x versus Simulação
Combinação de
Cenários:
combinação de
valores discretos
das variáveis

E VPL
 VPL
CV VPL
Simulação:
variação contínua das
variáveis

E VPL
Método mais
completo
 VPL
CV VPL
169
Limitações
Monte Carlo e Análise de Cenário
1
Questão não respondida:
E VPL
O VPL esperado
compensa o risco
envolvido?
 VPL
CV VPL
2
Efeitos da
diversificação
ignorados
170
Risco de Mercado (Beta)
•Permite estimar diretamente a remuneração que
compensa o risco do projeto que corresponderá ao Custo
de Capital do projeto
•Considera os efeitos da diversificação
Medida do
risco de
mercado
ß
171
Risco Beta e Retorno
CAPM e LMT
O retorno esperado de um investimento com risco
depende do:
• retorno livre de risco ( R f )
• prêmio por risco da carteira de mercado:
( R m - R f)
• risco de mercado ( ß ) do ativo
172
O ß é uma medida de elasticidade
An. Projetos
Risco Beta e Retorno
K. HARTVIKSEN
ken.hartviksen@lakeheadu.ca
173
Risco Beta e Retorno
E se o investimento envolve um projeto, um novo
produto...
Como avaliar seu risco ß ?
 Estimando o ß da ação de uma empresa cuja
única linha de negócio é igual à do projeto e...
 convertendo-o ao ß de seus ativos
Enfoque da Aposta Simples
174
Medindo o ß do Projeto
Método da Aposta Simples (Pure-Play)
 São procuradas várias empresas, cujo único negócio (aposta
simples) pertence à mesma linha do projeto a ser avaliado
 Os valores ß de suas ações (ß E) são convertidos a ß de ativos
(ß A)
 O ß do projeto é estimado pela média dos riscos ß dos ativos (ß
A) destas empresas
•ß asset ou ß A  dos ativos
•ß equity ou ß E  do cap. próprio (ações)
•ß debt ou ß D  do cap. terceiros
175
Beta dos ativos e
Alavancagem Financeira
Lembrete:
Precisamos converter o ß
das ações das empresas
de aposta simples em ß
de seus ativos
•ß asset ou ß A  dos ativos do projeto
•ß equity ou ß E  do cap. próprio
(ações)
•ß debt ou ß D  do cap. terceiros
O risco dos ativos ß A é dividido de forma
desigual entre credores e acionistas
ßA = ßD . wD + ßE . wE
ßD< ßE
176
Calculando o ß
dos
ativos das empresas
de aposta simples
Beta dos ativos e
Alavancagem Financeira
 Considerando-se que:
 Os juros sobre empréstimo são dedutíveis do lucro
tributável;
 Geralmente se assume que ß D é nulo...
Esta suposição deve ser revista com cautela quando o grau de alavancagem
é elevado
A =
E
l
1 + (1-t) x D/E
Limitação: Muitas vezes é
muito difícil encontrar
empresas do tipo aposta
simples
177
Método da Aposta Simples
Exemplos
1. Quando a IBM pensava em produzir computadores
pessoais, obteve dados sobre a Apple Computer e
sobre outras empresas de computadores pessoais
2. Outro exemplo de empresa de aposta simples: Alcan
Alumínio
178
Método da Aposta Simples
Exemplo
Dados de uma empresa de aposta simples :




ß E = 1,1
Capital de terceiros: $ 3.914 milhões
Capital próprio: $ 4.468 milhões
Alíquota do I.R. = 34%
ß A = 0,70
A =
E
l
1 + (1-t) x D/E
pela LMT
Retorno do
projeto = ...
179
Custo de Capital do Projeto e WACC
da empresa
Projetos que têm
risco distinto ao
risco médio da
empresa exigem
retorno distinto ao
WACC
180
Custo de Capital do Projeto
Enfoque subjetivo
Exemplo: empresa
com WACC = 14%
Categoria
Exemplos
Alto risco
Risco moderado
Novos produtos
Reduções de custos,
ampliação de linhas
existentes
Substituição de
equipamentos
existentes
Equipamento de
controle de poluição
Baixo risco
Compulsórios
Fator de
Ajuste
+6%
0
Taxa de
Desconto
20%
14%
-4%
10%
não
aplicável
não
aplicável
181
Custo de Capital do Projeto
Enfoque subjetivo
182
Custo de Capital de Projetos
WACC de Divisões
Muitas empresas seguem este procedimento
1. Os Custos de Capital das divisões operacionais são
estabelecidos, com base nos seus riscos médios e nas
suas estruturas de capital
2. Dentro de cada divisão, todos os projetos são
classificados em três categorias: alto, médio e baixo
risco, para ajustar o WACC aos riscos envolvidos
183
Dados do mercado norte-americano
Análise de Riscos de Projetos
na prática
 A maioria das empresas considera os riscos, de
alguma forma, na análise de projetos
 Empresas que trabalham com VPL e TIR tendem a
seguir um único WACC, o que é arriscado
 Empresas que ajustam o WACC ao risco tendem a
classificar os projetos em classes de risco
184
Análise de Mercado
INTRODUÇÃO
A análise do mercado é o ponto de partida para a
elaboração do projeto e também é um dos seus
aspectos mais importantes
185
Análise de Mercado
• Através do confronto entre a demanda e a oferta , a
provável escassez de demanda futura. Este resultado
fornecerá elementos para que seja determinada a escala
de produção do projeto.
• A região geográfica em que o produto poderá ser
comercializado é um dos aspectos importantes para
determinar-se a localização do investimento.
• O preço de venda, os custos de comercialização e os
estoques nos canais de comercialização são elementos
importantes para se elaborarem as projeções do projeto.
186
Análise de Mercado
• As análises de mercado têm assumido importância
crescente para as empresas brasileiras e boa parte dela
é decorrente da maior facilidade de comunicação e da
maior interdependência que caracteriza a economia
mundial .
• Outro fator é o próprio processo de desenvolvimento
pelo qual passa a economia brasileira. Ele tem
provocado o crescimento
de muitos produtos, a
introdução de novos produtos e a obsolescência de
outros.
187
Análise de Mercado
• A modificação estrutural da economia acelerou-se
com a abertura para o exterior, fato este que está
provocando uma série de exigências de preço e de
qualidade para os produtos a serem exportados.
188
Análise de Mercado
FASES INICIAIS DO ESTUDO DE MERCADO
•O primeiro passo é definir exatamente o produto ou
serviço cuja demanda vai ser projetada
•Definir o objetivo do estudo e grau de detalhe a que se
quer chegar
• Identificar os bens substitutos e complementares ao
produto em pauta.
•Outros fatores relevantes são a tecnologia de produção
e as normas de produção e utilização, nacionais e/ou
internacionais.
189
Análise de Mercado
Análise histórica do consumo
• A coleta de dados históricos de consumo do produto,
quando existentes são de grande utilidade para a análise
posterior.
•No caso em que o produto ainda não seja produzido no
país ou não existam dados históricos , pode-se coletar
dados de consumo por diversos países .
190
Análise de Mercado
•Definir a área geográfica que será abrangida pelo
estudo.
•O histórico da formação de oferta como a implantação
de fábricas, a importação e a exportação, juntamente
com a evolução da produção .
•A existência de incentivos ou gravames.
•Em geral, os dados podem ser encontrados em
publicações oficiais como as do IBGE, por exemplo, ou
então nas associações de produtores
191
Análise de Mercado
Se for possível obter a variação de estoques em cada
período, pode-se montar a série histórica de consumo
efetivo para o produto:
Ce = P + M – X +
∆E
Onde :
Ce = consumo efetivo
P = produção
M = importação
X = exportação
∆ E = estoque inicial – estoque final
192
Análise de Mercado
Via de regra, a obtenção da variação de estoques é
difícil, motivo pelo qual é comum trabalhar com o
consumo aparente :
Ca = P+ M – X
Onde :
Ca = consumo aparente
P = produção
M = importação
X = exportação
193
Análise de Mercado
•O passo seguinte consiste em levantar outros dados
como :
População
Renda
Grau de urbanização etc.
Estes dados geralmente são obtidos através dos
Anuários do IBGE ou de outras publicações
oficiais (Banco Central, FGV,etc.).
194
Análise de Mercado
ANÁLISES PRELIMINARES
Com os dados históricos, será
indicadores úteis à análise como:
possível
elaborar
crescimento geométrico médio de consumo ou consumo
per capita, no período considerado; evolução da produção
e da relação produção /consumo e comparação com os
dados de outras regiões e/ou países para ver se não houve
demanda reprimida; comparação da taxa de crescimento
do consumo per capita do país com outros países etc.
Feitas as análises preliminares, será possível fazer a
projeção da demanda
195
CLASSIFICAÇÃO DAS PROJEÇÕES
Quanto ao prazo
As projeções podem ser de curto, médio e longo
prazos. Tal classificação envolve o critério algo
subjetivo do que seja prazo curto, médio e longo. Em
termos de decisão de investimento, estaremos mais
interessados nas projeções de médio e longos
prazos, porque os projetos têm um prazo de
implantação e maturação que, em geral, é bem
superior a um ano.
196
CLASSIFICAÇÃO DAS PROJEÇÕES
Quanto Ao Nível De Agregação
Como já foi visto, a projeção de demanda pode ser feita
em dois grandes níveis de agregação:
•Por projeção macroeconômica.
Realizada através de modelos econométricos ou não.
É a mais comum nos projetos. A obtenção é mais
rápida e bem mais barata
• Por desagregação setorial.
197
CLASSIFICAÇÃO DAS PROJEÇÕES
A projeção por desagregação setorial
• Permite que sejam obtidos os valores projetados de
consumo em cada setor.
•A projeção do consumo para toda a economia é obtida
pela agregação dos respectivos consumos setoriais.
• A demanda desagregada demora mais tempo para ser
feita e custa mais caro.
• Para projetos que necessitem de um conhecimento
mais detalhado e preciso dos diversos custos e fatores
envolvidos na comercialização do produto.
198
Quanto ao critério de projeção
•Uma projeção de demanda pode ser feita por critérios
quantitativos e/ou qualitativos.
• Critérios quantitativos : a análise de série de tempo, a
análise de regressão, os modelos econométricos, as
matrizes de entrada-saída etc.
• Critérios qualitativos, que são muito empregados em
projeção tecnológica, temos os seguintes: técnica
Delphos, analogia histórica, painel de especialistas,
elaboração de cenários etc.
199
Quanto ao critério de projeção
O uso de determinado tipo de abordagem irá depender
da disponibilidade de dados, do horizonte de projeção
aventado, do custo a que se pode incorrer na projeção
etc.
200
A projeção com o uso de taxas
•Um modo simples de projetar uma série de consumo
aparente seria utilizar a taxa de crescimento observada
no passado.
•Este critério parte da hipótese de que continuará a
ocorrer no futuro o que ocorreu no passado em termos
de crescimento.
• As taxas usadas de modo mais comum são a taxa
aritmética e a geométrica.
201
Taxa aritmética e Geométrica.
Média Geométrica
t
Média Aritmética
0
71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81
Anos
Figura 16. Projeção do consumo aparente de celulose.
202
A projeção com o uso do modelo de
regressão linear simples
• Estimação de uma função entre o consumo aparente
de um produto (variável dependente Y) e o tempo
(variável independente X).
• A função que serve como ponto de partida é a função
linear, porque é fácil de estimar. Além disso, os critérios
de cálculo válidos para a função linear podem ser
empregados para outros tipos de funções não lineares.
203
A projeção com o uso do modelo de
regressão linear simples
Y
Ei
Caracterização da reta de regressão
204
O uso de outras variáveis independentes
•Pode-se estimar a regressão utilizando outras séries
como variáveis independentes.
Ex. o Produto Nacional Bruto (PNB) em lugar do tempo.
• A escolha da variável independente a ser utilizada será
função de uma análise econômica prévia, da
disponibilidade de dados e da possibilidade de se
projetar essa variável.
205
CRITÉRIOS QUALITATIVOS
Considerações iniciais
• Os critérios qualitativos têm grande utilidade quando
existem poucos dados disponíveis e/ou quando faltam
dados históricos ( como é o caso de novos produtos ).
• A ênfase é centrada nas informações qualitativas,
com uma grande parcela de julgamento.
• Têm sido mais usados na área tecnológica e no
lançamento de novos produtos, quando a aceitação e
/ou penetração no mercado são difíceis de prever.
206
CRITÉRIOS QUALITATIVOS
• Pesquisa De Mercado
•Técnica Delphi
•Painel De Especialistas
•Cenários
•Analogia Histórica
•Análise De Impacto Cruzado
207
PESQUISA DE MERCADO
•Pode estar associada à projeção de demanda, quando,
por exemplo, os resultados são usados para inferir
comportamentos de mercado.
•A validade é menor em termos de horizonte de projeção
e em termos de confiabilidade .
•Tem-se que prestar atenção para que a orientação da
pesquisa se faça para o produto e não para o
consumidor.
208
PESQUISA DE MERCADO
São feitos levantamentos e a informação é interpretada para
indicar os fatores mais relevantes que influem na preferência do
consumidor .
Freqüentemente, se executa a primeira fase de levantamento e
se deixa de lado a etapa de interpretação.
Este fato pode resultar em um viés na pesquisa de mercado,
reduzindo seu valor e fazendo com que seja menor a precisão,
mesmo em prazos curtos.
Para a sua realização, uma massa razoável de informação deve
ser coletada e processada, o que acarretará em demora maior e
um custo mais elevado.
209
TÉCNICA DELPHI
•O objetivo desta técnica é obter certo consenso por parte de
um grupo de especialistas, sem que haja interação pessoal
entre os mesmos .
•Procura-se eliminar alguns problemas, como a maior
capacidade de liderança e de persuasão de alguns, o efeito
do prestígio e a dificuldade de se abandonar opiniões que já
tinham sido expressas publicamente .
•A precisão desta técnica tem sido boa, principalmente
quando comparada com outras técnicas que estão
preocupadas em obter informações sem viés .
•O tempo necessário para obter o resultado pode ser longo
( mais dois meses ) com custo elevado
210
PAINEL DE ESPECIALISTAS
O objetivo aqui é também é o de obter um consenso entre
especialistas.
A idéia é a de que os especialistas, trabalhando em
conjunto, poderão chegar a uma projeção melhor .
A diferença é que a comunicação é direta e pessoal e o
resultado vai refletir mais a própria dinâmica do grupo do
que um verdadeiro consenso.
O custo é sensivelmente menor, e o resultado também é
obtido em menor tempo .
A precisão é pequena, podendo ser razoável em alguns
casos .
211
CENÁRIOS
Tem o intuito de estabelecer uma seqüência lógica de eventos,
mostrando como um processo pode se desenvolver.
Mostra a interrelação entre os diversos fatores envolvidos e
estabelece uma seqüência temporal, que facilita o processo
interativo de escrever o cenário.
Um cenário bem redigido procura responder perguntas tais
como certas situações hipotéticas podem ocorrer e que
alternativas existem para se atuar no processo. Força as
pessoas a pensarem em aspectos não familiares do meio
ambiente, através da dramatização dos fatores mais relevantes.
Seu custo de elaboração é baixo e a precisão dos cenários é
muito pequena.
212
ANALOGIA HISTÓRICA
• Corresponde à analise comparativa de um novo
produto a ser lançado com um produto similar ( ou
de características próximas ) que já esteja no
mercado.
• O caso mais ilustrativo corresponde ao lançamento
no Brasil do TV em cores ( 1970) quando já havia o
TV em preto e branco, lançado em 1951 .
213
ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO
Esta técnica procura determinar, de modo sistemático, qual
o possível impacto de determinado evento sobre todos os
outros eventos com os quais ele se relaciona.
A análise de impacto cruzado pode ser construída assim
que se disponha de uma matriz que contenha as
probabilidades de ocorrências dos eventos. O custo pode
ser mais elevado à medida que o problema seja mais
complexo, envolvendo um número muito grande de fatores.
O mesmo pode ser dito quanto ao tempo necessário para
se elaborar a análise .
A previsão pode ser muito boa para as projeções de médio
/ longo prazos no que diz respeito a novos produtos.
214
A PROJEÇÃO DA OFERTA
Para fazer a projeção da oferta temos que distinguir
duas situações:
Em primeiro lugar, temos os setores em que não
existem economias de escala, pouco intensivos de
capital e onde não existem barreiras à entrada de
novas empresas. Neste tipo de setor, a oferta pode ser
projetada com base no crescimento passado, muitas
vezes supondo que a oferta vai acompanhar a
demanda. Este é o caso dos setores mais tradicionais,
como o alimentício em geral, confecções, o comércio
varejista etc.
215
A PROJEÇÃO DA OFERTA
No segundo tipo, os setores com grandes economias de
escala, com intensividade de capital / tecnologia, que se
caracterizam pela concentração e pelas barreiras à entrada.
De posse dos projetos, é necessário fazer a análise da
oferta nominal e do correspondente grau de utilização,
observado no setor.
O grau de utilização é levantado a partir dos dados
históricos do setor e é o quociente entre a produção efetiva
e a capacidade nominal das empresas ou a oferta nominal
do setor.
216
Alavancagem Operacional, Financeira
e
Combinada
Alavancagem
 O termo Alavancagem é bastante utilizado para
descrever a capacidade que a empresa possui de
utilizar ativos ou fundos com um custo fixo, a
fim de aumentar os retornos de seus
proprietários.
 A Alavancagem está intimamente ligada ao
conceito de Risco da empresa de conseguir
cumprir seus encargos fixos.
218
Tipos de Alavancagem
 Alavancagem Operacional

É determinada pela relação entre as receitas de vendas da
empresa e seu Lucro antes de Juros e I.Renda (Lucro
Operacional)
 Alavancagem Financeira

É determinada pela relação entre o Lucro Antes de Juros e
I.Renda e o Lucro Disponível Para os Acionistas Comuns
 Alavancagem Combinada

Soma das Alavancagens Operacional e Financeira
219
Tipos de Alavancagem
 Alavancagem
Operacional
 Alavancagem
Financeira
Receita de Vendas
(-) Custo da Mercadoria Vendida
(-) Despesas Operacionais
(-) Despesas Operacionais Fixas
-------------------------------------------Lucro antes de Juros e I.Renda (LAJIR)
(-) Despesa de Juros
(-) Provisão para I.Renda
-------------------------------------------Lucro Líquido do Exercício
(-) Dividendos Preferenciais
-------------------------------------------Lucro Disponível aos Acionistas Comuns
220
Alavancagem Operacional
 A alavancagem operacional resulta da existência
de despesas operacionais fixas no fluxo de lucros
da empresa.
 Estes custos fixos não variam com as vendas e
precisam ser cobertos, independentemente do
montante de receitas disponíveis.
221
Custos Operacionais R$
Alavancagem Operacional
Tipos de Custos Operacionais
Custo Semi-Fixo
Custo Variável
Custo Fixo
Vendas em Unidades
222
Alavancagem Operacional
 Sempre que houver custos operacionais fixos
existe alavancagem operacional.
 Grau de Alavancagem Operacional (GAO)
GAO=
Variação Percentual do LAJIR
Variação Percentual de Vendas
 Maiores níveis de Risco Operacional estão
associados a maiores graus de alavancagem
operacional.
223
Alavancagem Operacional
Análise de Ponto de Equilíbrio
 Determinar o nível de vendas para cobrir custos
operacionais e avaliar a lucratividade
R$
Receita Total
Custo Total
Custo Variável
Custo Fixo
Vendas em Unidades
224
Alavancagem Operacional
Análise de Ponto de Equilíbrio de Caixa
Receita Total
R$
L
Custo Total
Custo Variável
}
Depreciação
Custo Fixo
P
X
Vendas em Unidades
225
Alavancagem Operacional
Análise de Ponto de Equilíbrio
 Deficiências na Análise do Ponto de Equilíbrio

Hipótese de Linearidade de Receitas e Custos Variáveis
Classificação de custos semi-variáveis

Dificuldade de aplica-la a operações de produtos múltiplos

Validade de Aplicação de Curto prazo

226
Alavancagem Operacional
Análise de Ponto de Equilíbrio
Custo Total
R$
Receita Total
Custo Variável
Custo Fixo
Vendas em Unidades
227
Alavancagem Operacional
 Fórmula para cálculo do grau de alavancagem
operacional a um nível de vendas X:
GAO = X ( p -v ) / X ( p - v ) - F
X = volume de vendas
p = preço de venda por unidade
F = custo operacional fixo por período
v = custo operacional variável por unidade
228
Ponto De Equilíbrio
 Equação Fundamental no Ponto de Equilíbrio
Receita Total = Custo Total
Receita Total = custo variável unit. x quantidade + custo fixo total
X = volume de vendas
p = preço de venda por unidade
F = custo operacional fixo por período
v = custo operacional variável por unidade
X = F / p-v
Margem de
contribuição unitária
229
Margem de contribuição unitária
230
Alavancagem Financeira
 Resulta da presença de encargos financeiros fixos
no fluxo de lucros da empresa.
 Esses encargos fixos não variam com o LAJIR da
empresa
e
eles
precisam
ser
pagos
independentemente da existência ou não de
LAJIR.
231
Alavancagem Financeira
 A alavancagem financeira é definida como a capacidade da empresa usar encargos financeiros fixos
para maximizar os efeitos do LAJIR sobre LPA
 Grau de Alavancagem Financeira (GAF)
Variação Percentual no LPA
GAF=
Variação Percentual no LAJIR
 Maiores níveis de Risco Financeiro estão associados a
maiores graus de Alavancagem Financeira.
232
Alavancagem Financeira
 Uma fórmula mais direta para o cálculo do GAF ao
nível do LAJIR é dada por :
GAF ao nivel
LAJIR

do LAJIR
LAJIR - Juros - Div. Pref [1 (1 - t )]
onde t é a alíquota do Imposto de Renda.
233
Alavancagem Financeira
 O fator de alavancagem financeira é definido como:
Emprestimos Totais
Ativo Total
 Sempre que o retorno sobre ativos exceder o custo
dos empréstimos a alavancagem financeira é
favorável.
 Quanto maior o fator de alavancagem financeira
maior a taxa de retorno sobre capital próprio.
234
Pagto Juros I.Renda
Div. Pref. e etc.
LPA C$
Alavancagem Financeira
Plano Financeiro
Ponto de Equilíbrio
Financeiro
LAJIR
235
Alavancagem Financeira
LPA
Plano A
Plano B
Ponto de
Indiferença
LAJIR
236
Alavancagem Combinada
 A alavancagem combinada reflete a combinação
entre os efeitos da alavancagem operacional e a
financeira.
 Grau de Alavancagem Combinada (GAC)
GAC =
Variação Percentual do LPA
Variação Percentual de Vendas
 Maiores níveis de Risco Total estão associados a
maiores graus de Alavancagem Combinada.
237
Alavancagem Combinada
 A alavancagem combinada reflete o impacto
conjunto das alavancagens operacionais e financeiras.
 A relação entre os graus de alavancagem é dada
por:
GAC  GAO  GAF
238
Resumo
 A alavancagem operacional é definida como a
capacidade da empresa de usar custos fixos
operacionais para aumentar o LAJIR.
 A alavancagem operacional está relacionada à
analise de Ponto de Equilíbrio Operacional
 O risco operacional está diretamente relacionado
ao seu grau de alavancagem operacional.
239
Resumo
 A alavancagem financeira é definida como a
capacidade da empresa de usar custos financeiros
fixos para maximizar os efeitos das variações no
LAJIR sobre o LPA.
 O risco financeiro está diretamente relacionado ao
seu grau de alavancagem financeira.
 A alavancagem combinada reflete os efeitos
conjuntos das alavancagens operacionais e
financeiras e está diretamente ligado ao risco total
da empresa.
240
Empreendedores
Quem são eles?
 O empreendedor tem um modelo que o influencia.
 Tem energia, iniciativa, autonomia, autoconfiança,
otimismo, necessidade de realização. Trabalha
sozinho.
 O fracasso é visto como um resultado.
 Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a
capacidade de ocupar um intervalo não ocupado por
outros no mercado.
241
Empreendedores
Quem são eles?
 Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa
não é o que se sabe, mas o que se faz.
 Comprometimento. Ele crê no que faz. Orientando
para resultados.
 Trabalhador incansável.
242
Empreendedores
Quem são eles?
 Sonhador realista. É racional, mas usa também a parte
direita do cérebro.
 Líder de banda.
 Orientado para resultado. Orientado para o futuro.
 Dinheiro como uma das medidas de desempenho.
243
Empreendedores
Quem são eles?
 Rede de relações moderadas. Rede interna é mais
importante que a externa.
 Conhecimento de negócio.
 Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.
 Traduz os seus pensamentos em ações.
244
Empreendedores
Quem são eles?
 Define o que deve aprender, a partir do não
definido, para realizar as suas visões (aprender a
aprender, pró-ativo). Fixador de metas.
 Método próprio de aprendizagem. Aprende a partir
do que faz. Emoção e afeto são determinantes para
explicar o seu interesse.
Aprendem
indefinidamente.
245
Empreendedores
Quem são eles?
 Controle do comportamento das pessoas. A
empresa é um sistema social que gira em torno do
empreendedor.
 Assume riscos moderados.
 É inovador e criativo.
 Alta tolerância à ambigüidade e incerteza.
246
Gerente X Empreendedor
Características
GERENTE
EMPREENDEDOR
Tenta otimizar para atingir metas.
Estabelece uma visão e objetivos e
depois localiza os recursos.
A chave é adaptar as mudanças.
A chave é iniciar as mudanças.
Opera dentro de uma estrutura
existente.
Define tarefas e papéis que criam
uma estrutura de organização.
Ênfase no hemisfério esquerdo.
Ênfase nos dois hemisférios.
Apóia-se na auto-imagem geradora
Busca aquisição de conhecimentos
visão, inovação. Aquisição do
gerenciais e técnicos.
know how.
O que fazer? Como fazer?
Quem é você? O que você faz?
247
Plano de Negócios
 É um exercício de planejamento da criação de um
empreendimento. Para ter validade, deve ser
desenvolvido em bases realísticas.
 Um Plano de Negócios bem feito deverá estar em
condições de ser implantado, de se transformar em
uma “empresa incubada”, de sensibilizar parceiros e
investidores.
248
Plano de Negócios
 A taxa de mortalidade de novas empresas é bastante
elevada nos três anos seguintes à sua criação: cerca
de 90% no Brasil.
Entre as causas deste
desaparecimento precoce encontra-se o lançamento
prematuro do novo produto ou serviço, colocando
seus idealizadores em situações financeiras
indesejáveis, e com sentimento de fracasso pessoal.
249
Plano de Negócios
 Alguns empreendedores são, sem dúvida, bons
técnicos, bons comerciantes mas dentre eles, alguns
ignoram tudo sobre o mercado, sobre gestão
financeira ou administrativa, sobre o ambiente sócioeconômico ou sobre os aspectos legais e fiscais.
Outros não estudaram seriamente a viabilidade
econômica de seus projetos e outros, ainda, não
consolidaram condições prévias ao sucesso do
empreendimento.
250
Plano de Negócios
 Você que empreender para entrar, permanecer e/ou
expandir seu negócio? Se é esta a sua escolha, você
está consciente de que o tempo utilizado, agora, antes
de lançar o seu empreendimento representa tempo
economizado, riscos e problemas evitados depois da
criação de seu negócio?
251
Plano de Negócios
 O Plano de Negócios pode também conduzir à conclusão de
que o empreendimento deve ser adiado ou suspenso por
apresentar alta probabilidade de fracasso.
 O Plano de Negócios contém os pontos de cunho gerencial a
serem considerados na criação de um empreendimento.
 Projetos aqui desenvolvidos devem poder ser apresentados a
sócios em potencial, financiadores e investidores.
252
Plano de Negócios
 Porque fazer o Plano de Negócios?

O exercício do planejamento tem um componente didático
de imbatível alcance, uma vez que obriga a reflexão sobre
os pontos vitais do empreendedorismo/empreendimento:
são requeridos conhecimentos sobre o negócio e o contexto
mercadológico, percepção gerencial e habilidade em lidar
com assuntos técnicos e legais em diversas áreas, e de
vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A
iniciativa, criatividade e capacidade de vencer obstáculos
são requisitos fundamentais.
253
Plano de Negócios
 Deve ser completo, bastante claro, linguagem
simples, evitando, sempre que possível, termos
técnicos, siglas etc.
 Será um guia durante a implantação da sua empresa.
Além de você, pessoas de diferentes especialidades e
com objetivos diversos poderão tê-lo como
referência.
254
Plano de Negócios
 Poderá ser um meio de obtenção de financiamentos.
 Deverá ser instrumento hábil para a atração de
parceiros para o negócio.
 Será o instrumento de negociação interna e externa
visando a implantação do seu negócio.
255
Plano de Negócios
A quem interessa?
 Sócios Potenciais

Para estabelecer acordos e direção
 Parceiros

Para estabelecer estratégias conjuntas
 Bancos

Para conseguir financiamentos
 Intermediários

Pessoas que queiram ajudar a vender o negócio
256
Plano de Negócios
A quem interessa?
 Investidores

Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros
interessados
 Executivos de alto nível

Para aprovar e alocar recursos
 Fornecedores

Para liberação de créditos para aquisição de insumos
 Gente talentosa

Para contratação
257
Plano de Negócios
Estrutura
 Resumo Executivo
 Negócio
 Visão e Missão da Empresa
 Descrição Geral da Empresa
 Análise Estratégica
 Plano de Marketing
 Plano Financeiro
 Critérios de Avaliação
258
Plano de Negócios
Resumo Executivo
 O Resumo Executivo apresenta brevemente os
componentes do Plano de Negócios:

Histórico
Negócio

Visão e Missão da Empresa

Descrição Geral da Empresa

Análise Estratégica

Plano de Marketing

Plano Financeiro e Critérios

259
Plano de Negócios
Definição do Negócio
 Definir um negócio é mais difícil do que parece. Segundo
Levitt, em seu premiado texto “Miopia em Marketing,”
as empresas geralmente sucumbem por não definirem
adequadamente o seu negócio.
 Em geral, as empresas definem seu negócio sob o enfoque
do produto, esquecendo-se que a sua existência depende
do cliente. Nesse sentido, o negócio assume uma visão
míope, colocando em risco sua própria existência.
 O negócio necessita ter foco no produto e foco no cliente.
260
Plano de Negócios
Definição do Negócio
Empresa
Visão Míope
(Produto ou Serviço)
Visão Estratégica
(Benefício)
Ferrovias Americanas
Produtoras de Hollywood
Revlon
Avon
Xerox
Honda
Monsanto
IBM
Mercedez Bens
Exxon
Estrela
Kopenhagen
Citibank
Abril
Telesp
Randon
SLC
Atlas
Localiza
Cemig
Ceval
Arisco
Freios Vargas
Transporte Férreo
Filmes
Cosméticos
Cosméticos
Copiadoras
Motos/Automóveis
Química
Computadores
Veículos
Combustível
Brinquedos
Chocolate
Serviços Financeiros
Livros e Revistas
Serviços Telefônicos
Veículos e Implementos
Máquinas Agrícolas
Elevadores
Aluguel de Carros
Energia Elétrica
Commodities
Tempero
Freios
Transporte
Diversão e Cultura
Beleza
Beleza
Automação de Escritório
Transporte
Bem Estar
Informação
Soluções de Transporte
Energia
Alegria
Presentes
Soluções Financeiras
Informação e Cultura
Transporte de Informações
Soluções para Transporte
Tecnologia para Agricultura
Transporte
Soluções em Transporte
Energia
Alimentos
Alimentos
Desaceleração de Veículos
261
Plano de Negócios
Visão
 A visão ou visão estratégica é algo que pode ser
pensado como um cenário, uma intuição, um sonho,
uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma
empresa e que lhe serve de guia. Ter visão não
significa apenas conhecer as tendências, significa ver
o que ainda não existe.
262
Plano de Negócios
Visão
 A definição de visão empresarial é composta dos
seguintes passos:
 Buscar a construção da visão de forma participativa,
começando do alto.
 Envolver os desejos de onde se quer chegar
compreendendo temas como: Valores, Desejos, Vontades,
Sonhos e Ambições.
 Divulgar após a definição, para todos os membros da
organização.
263
Plano de Negócios
Visão: Exemplos
 3M

Ser reconhecida como empresa inovadora e a melhor
fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam as
expectativas dos clientes.
 Itaú

Ser um banco em performace, reconhecidamente sólido e
confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing,
tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas
com a qualidade total e a satisfações dos clientes.
 Ford

Ser a maior montadora de automóveis do ano 2000.
264
Plano de Negócios
Missão
 “A missão é a expressão da razão da existência de uma
organização, é a função que esta desempenha de modo a
tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de
vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua.
A missão expressa onde e como a empresa opera e como
espera obter lucros através da prestação de um serviço
considerado útil e desejável. Periodicamente, é preciso
repensar esta missão, questionando sua validade diante do
contexto atualizado”.
(Peter Drucker)
265
Plano de Negócios
Missão
 Um roteiro prático de definição da missão de um
negócio pode ser apresentado como o seguinte:

Fazer o quê? (Qual é o nosso negócio?)

Para quem? (Quem é o nosso cliente?)

Onde? (Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)

Como? (Desafio, diferencial da instituição)

Com que finalidade? (Complemento social)
266
Plano de Negócios
Missão: Exemplos
 Citibank

“Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for
possível fazê-lo de forma legal e rentável”
 ECT

“Prestar serviços de correios convencionais e avançados,
transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma
empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com
a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem
como atrair, desenvolver e motivar pessoas para garantir a
excelência desses serviços”
267
Plano de Negócios
Missão: Exemplos
 Rede Globo

“Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e
social do povo brasileiro, através de educação, da informação e
do entretenimento”.
 McDonald’s

“Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem
servida, a preço acessível.”
268
Plano de Negócios
Descrição Geral da Empresa
 Histórico

Nome, tipo, localização, setor a que pertence, segmento em
que opera, evolução da empresa, seus produtos e
faturamento
 Equipe de Gerentes

Marketing, Vendas, Financeiro, P&D, Operações e
Controller
 Diretoria
269
Plano de Negócios
Descrição Geral da Empresa
 Staff
 Parcerias e Alianças Estratégicas

Capacidade de desenvolvimento do produto, acesso a novas
tecnologias, mercados, fornecedores, etc.
 Consultorias e Assessorias
270
Plano de Negócios
Análise Estratégica
 Objetivos
 Situação Presente
 Metas
 A Oportunidade e as Ameaças
 Pontos Fortes e Pontos Fracos
 A Decisão da Estratégia
 Impacto do Projeto sobre o valor da Empresa
271
Plano de Negócios
Plano de Marketing
 O Plano de Marketing é a maneira estruturada de uma
empresa ofertar seus produtos no mercado.

Distribuição
 Nicho, mercado/segmento, perfil do consumidor,
público-alvo e canais de distribuição

Preços
 Ciclo de vida e posição na matriz BCG, análise da
concorrência, estrutura de custos, análise da elasticidade
do preço x demanda
272
Plano de Negócios
Plano de Marketing
 O Plano de Marketing é a maneira estruturada de uma
empresa ofertar seus produtos no mercado.

Promoção e Publicidade

Produto
 Benefícios, características, testes de aceitação, manuais
de uso, material de suporte, empacotamento, carteira de
produtos e riscos
273
Plano de Negócios
Plano de Marketing
 Matriz BCG
Alto
Crescimento
do Mercado
Baixo
Alta
Fatia Relativa
de Mercado
Baixa
274
Plano de Negócios
Plano de Marketing
Fluxos de Caixa
Fatia Relativa
de Mercado
Alto
Alta
Baixa
Crescimento
do Mercado
Baixo
275
Plano de Negócios
Matriz BCG
 Seqüência de êxito
Alto
Crescimento
do Mercado
Baixo
Alta
Fatia Relativa
de Mercado
Baixa
276
Plano de Negócios
Matriz BCG
 Seqüências desastrosas
Alto
Crescimento
do Mercado
Baixo
Alta
Fatia Relativa
de Mercado
Baixa
277
Plano Financeiro
 Projeção do Lucro Líquido
 Projeção do Balanço
 Fluxo de Caixa
 Demonstrações de Origens e Aplicações de Recursos
 Análise de Sensibilidade
278
Critérios de Avaliação dos
Investidores
 Equipe de primeira classe
 Retorno sobre investimento
 Vantagem competitiva
 Fim de jogo fácil de compreender/Regras de saída
 Como recuperar o capital investido
 Influência do investidor na gestão do negócio
Fonte: Ashall, M. How To Export SoftWare, 1995
279
Critérios de Avaliação dos
Bancos
 Viabilidade do Negócio
 Fluxo de caixa positivo para o serviço da dívida: cobrir
juros e reembolso do capital
 Boa disciplina gerencial, quer geral quer financeira
 Business Plan sensato
 Boa comunicação
 Informação regular e confiável
 Franqueza
280
Mudanças
 A única coisa constante e permanente.
 Antes, eram incrementais e passíveis de previsão.
 Hoje, descontínuas, velozes e imprevisíveis.
281
“Uma trilha pelas montanhas é diferente quando se
está caminhando por ela e quando se passa voando
de avião. Da mesma forma, a força de um texto lido
é diferente quando, além de lido, ele é copiado à mão.
O passageiro do avião vê apenas o caminho se
estendendo pela paisagem, obedecendo aos ditames
do terreno. Só aquele que segue a pé pela trilha
passa a compreender a força que ela tem e como ela
se manifesta”.
Walter Benjamim
282
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