Estratégia Empresarial
Conceito
de ADMINISTRAÇÃO
Administração
Estratégica
CONCEITO DE
ESTRATÉGICA
• É o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e
retornos acima da média.
• Este conceito pressupõe que acontece uma série de
atividades que podem ser chamadas de processos.
Características da Administração
CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Estratégica
• Orientação externa de mercado – As organizações
precisam ser orientadas externamente – em direção
a clientes, concorrentes, mercado e ambiente de
mercado.
• Uma estratégia proativa tenta influenciar eventos no
ambiente, em vez de simplesmente reagir às forças
ambientais à medida que elas ocorrem.
Características da Administração E
CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Importância do sistema de informações – a organização deve
buscar determinar quais informações são necessárias, de que
forma podem ser obtidas e como devem ser analisadas,
processadas e armazenadas.
– As organizações estão deixando de basear-se apenas no ciclo de
planejamento anual e partindo em direção a um sistema on-line mais
contínuo de coleta e análise de informações e tomada de decisão
estratégica.
• Administração de conhecimento – a questão principal para as
empresas é o conhecimento, seja ele tecnológico, de
mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso.
SSSSSSSSSSSS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Estratégico – Balanced Socrecard
•Conhecimento
•Perfil dos Clientes com +35 anos que
moram...
Tático – Business Intelligence
•Informação
•Gráfico Temporal de Vendas
Operacional – Relatórios e
planilhas
•Dados
•Vendas Realizadas
AP
AR
GL
Log
FP
As empresas têm sido
eficientes em colecionar
dados operacionais
Podem transformar isto em
uma mina de ouro!
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Administração Estratégica
Formulação das Estratégias (P)
Implementação Estratégica (D)
Controle Estratégico (C)
Aprendizado Estratégico (A)
O
PROCESSO
DE
ADMINISTRAÇÃO
O Processo de Administração Estratégica
ESTRATÉGICA
Administração Estratégica
Implementação e
Controle Estratégico
Planejamento Estratégico
Definir a
missão, visão
e princípios
da
organização.
Estabelecer
objetivos de
nível
estratégico,
tático e
operacional
Identificar as
alternativas
estratégicas.
Formular uma
estratégia.
Implementara
estratégia.
Controle e
avaliação.
•
ESTRATÉGIA
Estratégia
• É um conjunto de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização.
• É a mobilização de todos os recursos da empresa no
âmbito global visando a atingir objetivos de curto,
médio e longo prazos.
• É decidida pela alta administração da empresa em
conjunto com departamentos ou unidades
organizacionais.
Estratégia
• Segundo Igor Ansoff existem 4 tipos distintos
de regras:
- Padrões segundo os quais o desempenho presente e
futuro da empresa possa ser medido.
- (Objetivos e Metas)
- Regras para desenvolvimento da relação da empresa com
seu ambiente externo
- Regras para o estabelecimento das relações e dos processo
internos na organização
- Regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do
dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.
A estratégia é um conceito sistêmico que dá
coerência e direção ao crescimento de uma
organização complexa.
Mas por quê pensar estrategicamente:
Es
– Para pensar a organização em um ambiente
totalmente mutável;
– Melhorar o desempenho das organizações e
alcançar vantagem competitiva.
a
• Quando formular estratégias
– Quando existe um ambiente de mudanças e onde as tradicionais
formas de decisão e as exigências organizacionais existentes não são
suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças.
• Para enfrentar estas descontinuidades é importante
responder a duas perguntas:
– Como escolher as direções certas para o crescimento futuro, dentre
muitas alternativas conhecidas;
– Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas na nova
direção escolhida.
Vantagem competitiva
• Para Barney (2002) apud Rumelt (2003) uma empresa obtém
vantagens competitivas quando suas ações em uma indústria
ou mercado criam valor econômico e, quando as empresas
concorrentes estão buscando ações semelhantes. Barney
argumenta que uma empresa obtém desempenho acima do
normal quando se gera um valor maior do que o esperado a
partir dos recursos que utiliza. Este conjunto de recursos não
é somente uma lista de fatores, mas o processo de interação
entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a
organização.
CRIANDO
VALOR
Criando valor
Monetários
Temporais
Comportamentais
Psicológicos
Valor superior
Custos
Benefícios
Valor inferior
Pessoais
Experimentais
Sociais
Funcionais
Criando valor
CRIANDO
VALOR
Criando valor
BENEFÍCIOS
Exemplo: “Ferrari”
Funcionais
Tangíveis: Transporte
Sociais
Respostas positivas das outras pessoas: Status
Pessoais
Bons sentimentos que os clientes experimentam
pela compra: Segurança
Experimentais
Refletem o prazer sensorial: Odor do banco de
couro
CRIANDO
VALOR
Criando valor
CUSTOS
Exemplo: “Ferrari”
Monetários
Refere-se a quantidade de dinheiro que os clientes devem
pagar: Preço dolarizado
Temporais
Refere-se ao tempo para a compra: Serviço de entrega
domiciliar
Psicológicas
Envolvem energia mental e tensão em compras
importantes: Fornecer preço justo
Comportamentais
Energia física que clientes despendem para comprar:
Logística adequada
Planejamento: fundamentos
Modelo teórico de gestão da organização
(Principal função do processo administrativo)
Plan.
Org.
Posicionamento
Objetivos
Cenários
Alternativas
Escolha (Decisão)
Implementação
Dir.
Contr.
Planejamento
Não devemos confundir planejamento com:
• Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com
base no registro de uma série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao
passado, em sua estrutura básica.
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre
seu processo e desenvolvimento.
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que
procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e
desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam
potencialmente relevantes.
• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na
consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo
de planejamento.
O planejamento corresponde:
• Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo
executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do
passado.
• A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e
fatores de modo que possa exercer alguma influência.
• O planejamento é ainda um processo contínuo.
• Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do
impacto das mesmas no futuro.
Planejamento - Conceito
Desenvolvimento de processo, técnicas e
atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar
as implicações futuras de decisões presentes
em função dos objetivos empresariais.
Princípios do Planejamento - gerais
• O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os
objetivos máximos da empresa.
• O princípio da precedência do planejamento –
função administrativo que precede a outras.
• O princípio da maior penetração e abrangência –
pode provocar modificações nas características e
atividades da empresa.
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
Princípios do Planejamento - específicos
• Planejamento participativo – participação de todos os
níveis organizacionais no processo de preparação do
planejamento.
• Planejamento coordenado – dependência entre os
vários processos e atividades organizacionais.
• Planejamento integrado – envolve os vários escalões da
empresa.
• Planejamento permanente – mudanças no ambiente.
Planejamento Estratégico x Operacional
CARACTERÍSTICAS
Planejamento Estratégico
Visa à eficácia
Responde a: O que fazer?
Tende a ser de longo prazo
Visa resultados finais válidos
Abrange o ambiente externo
É indicativo
É feito pelo pessoal de topo
Pode causar fortes impactos
Planejamento Operacional
Visa à eficiência
Responde a: Como fazer?
Tende a ser de curto prazo
Visa à otimização dos recursos
Concentra-se no ambiente interno
Tende a ser detalhado
É feito pelas gerências médias
Raramente causa fortes impactos
Vantagens do Planejamento
• Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no
ambiente;
• Capacita os administradores a visualizar as operações gerais
com maior clareza;
• Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;
• Proporciona um sentido de ordem as operações;
• Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da
organização.
• Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem
conhecidos;
• Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e dinheiro.
Desvantagens do Planejamento
• O planejamento cria muita rigidez.
• Você não pode planejar mudança em um ambiente
turbulento.
• Os sistemas não podem substituir a intuição e a
criatividade.
• O planejamento concentra a atenção da
administração mais na competição no interior da
estrutura industrial de hoje do que na competição
pelo futuro.
• O planejamento leva as organizações bem-sucedidas
a se preocuparem demais com os fatores
responsáveis por seu sucesso, gerando condições
que podem conduzir ao fracasso.
Evolução da Filosofia de Planejamento
• 1994 - Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo
futuro:
“ Uma organização deve ser pensada como um
conjunto de competências distintivas, criando formas
inteiramente novas de vantagem competitiva,
aproveitando oportunidades emergentes”
Plano estratégico
Mudança
Arquitetura
estratégica
Criar o
futuro
Inovação
Princípios fundamentais para o
sucesso da gestão estratégica
• Visão de Processo, não de área funcional
• Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos
(direção/executivos e planejadores )
• Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores,
capacitando-os para entender do negócio
• Visionar com ambição, não limitado ao possível
• Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual
• Buscar síntese e prioridade das ações
• Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a
dia estejam conectadas com o futuro desejado
• Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e
direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos
como referências
O processo na Prática
1 - ENTRADAS
CENÁRIOS
• Ordena percepções sobre ambientes
futuros alternativos nos quais as decisões serão
tomadas.
• Temas relevantes ao negócio
CENÁRIOS
ANÁLISE
MERCADO
ANÁLISE
RECURSOS
ANÁLISE
COMPETITIVA
- Político Social
- Econômico
- Tecnológico
- Industrial
- Ambiental
- Gestão
- Mercado/Clientes
Hipóteses de
Base
(referência)
Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização
O processo na Prática
ANÁLISES DE MERCADO
Estudos específicos com projeções de mercado
atual e potencial e ou consumo de produtos, visando
identificar necessidades e tendências
Posicionamento dos produtos no mercado
CENÁRIOS
ANÁLISE DE
MERCADO
ANÁLISE DOS
RECURSOS
ANÁLISE
COMPETITIVA
1 - ENTRADAS
O processo na Prática
1 - ENTRADAS
ANÁLISE COMPETITIVA
Fatores que levam a uma vantagem competitiva
Vantagem Competitiva: Conjunto de fatores
duradouros que adicionam valor aos produtos,
percebidos pelo cliente, e que diferenciam a
organização em relação a concorrência
CENÁRIOS
ANÁLISE DE
MERCADO
ANALISE DOS
RECURSOS
ANÁLISE
COMPETITIVA
Instrumentos: Análise da Cadeia de Valor,
verticalização, horizontalização
Michael Porter: 5 Forças Competitivas
Outros
O processo na Prática
1 - ENTRADAS
CENÁRIOS
ANÁLISE DE
MERCADO
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Fatores que levam a empresa a criarem
vantagens competitivas
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Conhecer todos os fatores críticos de sucesso.
ANÁLISE
COMPETITIVA
ANALISE
DOS
RECURSOS
Crenças adotadas a partir da elevada
possibilidade de ocorrência
dos eventos apontados nos
cenários apresentados
Consolidação: Alta administração e Planejamento
31
O processoO na
Prática NA PRÁTICA
PROCESSO
CENÁRIOS
ANÁLISE DE
MERCADO
2 – VISÃO
ANÁLISE
COMPETITIVA
ANÁLISE DOS
RECURSOS
VISÃO: O que a organização deseja
ser no futuro
MISSÃO: Razão de existir da
organização
VALORES: Fundamentos que orientam
as decisões- Credos
VISÃO
MISSÃO, VALORES
E POLÍTICAS
UMA BOA VISÃO:
. Gera orgulho, energia e um sentido de realização
. Dá significado às mudanças
. Reflete altos ideais
. Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação
. É ambiciosa
. Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro
. Leva as pessoas à ação
O PROCESSO NA PRATICA
O processo na Prática
CENÁRIOS
ANÁLISE DE
MERCADO
ANÁLISE
COMPETITIVA
VISÃO
MISSÃO, VALORES
E POLÍTICAS
ANÁLISE DOS
RECURSOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Diretrizes de longo prazo que ao serem
implementadas levarão ao alcance da visão
ESTRATÉGIAS: Caminhos escolhidos para
alcancar os objetivos
PROJETOS ESTRATÉGICOS: Modo pelo
qual é viabilizada uma estratégia, podendo
haver 1 ou mais projetos para cada estratégia
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
O processoO na
Prática NA PRÁTICA
PROCESSO
PLANO DE AÇÃO: Discrimina todas as atividades
e os recursos financeiros necessários para a execução das
operações anuais da empresa em alinhamento ao Plano
estratégico,segundo estimativas de desempenho desejadas
para os indicadores principais
PLANO
OPERACIONAL
BSC
4 - GESTÃO
MONITORAMENTO
E AVALIAÇÃO
•Cenários
•Análise crítica
•Grau de atingimento
Projetos estratégicos
•Melhoria do Processo
Balanced Scorecard
Implementando a Estratégia
Histórico
•
•
•
•
KPMG - 1992
Medidas inadequadas de gerenciamento
Inovação com medidas não financeiras
Medidas organizadas em 4 perspectivas
– Financeira, Cliente, Processos Internos e Feedback
• Sair do foco financeiro de curto prazo
• Focar clientes e gerar valor agregado
Iniciativas de Melhoria
O Problema….
• Iniciativas isoladas
• Gap entre a Estratégia e sua implementação
• Não alcançam resultados financeiros
• Pequena taxa de sucesso das empresas na
implantação de suas estratégias
• Dificuldade de transformar a visão em ação
• Falhas na comunicação da estratégia
• A desvinculação entre estratégia e alocação de
recursos
Gerenciamento Estratégico Hoje
• Declaração de missão
– Não é o bastante
• Falta orientação prática
– “Estou aqui com meu cliente. O que devo fazer?
Como devo me comportar a cada dia, durante a
vida deste projeto, a fim de estar em conformidade
com a nossa declaração de missão?"
A solução: Balanced Scorecard
Abrangente infra-estrutura que traduz os
objetivos estratégicos de uma organização
em um conjunto coerente de indicadores
financeiros e não financeiros, balanceados
segundo as perspectivas associadas aos
objetivos estratégicos.
A solução: Balanced Scorecard
Painel de controle de indicadores
financeiros e não financeiros, com relações
de causa e efeito, medidas e vetores de
desempenho.
Qual o objetivo do BSC?
Desenvolver
a
Estratégia?
Implementar
a
Estratégia
Suportar
Operações
do Dia-a-Dia?
Perspectivas Balanced Scorecard
Cliente/
Mercado
Processos
internos
Visão e
estratégia
Aprendizado e
crescimento
Financeira
Perspectivas Balanced Scorecard
Cliente/
Mercado
Processos
internos
Financeira
Visão e
estratégia
Financeira
“Qual a lucratividade, o crescimento que queremos
estabelecer ?
Qual o nosso orçamento ?”
Aprendizado e
crescimento
Perspectivas Balanced Scorecard
Cliente/Mercado
“Qual o Grau de Eficiência e Eficácia com que
Clientes
atendemos nossos Clientes e Participantes?”
Processos
internos
Visão e
estratégia
Aprendizado e
crescimento
Financeira
Perspectivas Balanced Scorecard
Cliente/
Mercado
Processos Internos
“Para implementarmos nossa estratégia, Visão
em e
Processos
estratégia
quais processos
de negócio devemos alcançar
internos
a excelência? ”
Aprendizado e
crescimento
Financeira
Perspectivas Balanced Scorecard
Cliente/
Mercado
Processos
internos
Visão e
estratégia
Financeira
Aprendizado/Crescimento
“Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar ? ”
Aprendizado e
crescimento
Perspectivas Balanced Scorecard
Cliente/
Mercado
Processos
internos
Visão e
estratégia
Aprendizado e
crescimento
Financeira
Integração das Iniciativas à Estratégia
Maximização da Utilização do
Orçamento
Despesas
operacionais
Produtividade
(-)
(+)
Financeira
Satisfação dos
clientes
Clientes
(+)
Aprendizado e
crescimento
Retrabalho
(-)
Processos Internos
Sugestões dos
funcionários
Passos:
Motivação dos
funcionários
(+)
• Relação de causa e efeito,
• Medidas,
• Vetores de desempenho e
• Resultados Financeiros.
Transformando a Estratégia em Ação
Gestão de
risco
Cresciment
o da
arrecadaçã
o
Desenvolvime
nto de
produtos e
canais
Definição das perspectivas
e objetivos da estratégia,
partindo da missão da empresa
Os indicadores identificam a
capacidade de realização dos
objetivos
Conquistar
novos
clientes
Conheci
mento de
mercado
Reter
clientes
alvo
Criar e
manter
competênci
as
essenciais
Atendimen
to a
clientes
Satisfação
dos
clientes
Rentabilid
ade
Operaciona
l
Excelência
nos processos
chave
Ger
ar
val
or
eco
nô
mic
o
Conhecime
nto Just-intime
Gestão de ativos
Rentabilid
ade
Financeira
Sintetizar os objetivos, identificando
as relações de causa e efeito
Os indicadores abaixo
do esperado, exigem
que medidas sejam
tomadas, alinhando
iniciativas a estratégia
O propósito da organização
O propósito é um conjunto consistente de elementos
intrínsecos que motivam e condicionam construção do
futuro de uma entidade:
•
impulso motivador, vontade criadora, alicerces e fundamentos.
Elementos do propósito
•
•
•
•
Visão
Missão
Princípios
Valores
Conceito de Visão – empresarial
Definição do sonho que se pretende alcançar no longo
prazo (posicionamento estratégico almejado pela
organização no longo prazo).
Deve ser contruída com a participação das principais
lideranças da organização, compromissadas com o
futuro da empresa.
Conceito de visão - exemplo
• Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando
com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)
• A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações
que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de
expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se
comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor
relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte
e com o todo. (NATURA)
• Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo
e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS, visão até
2020).
Conceito de missão
“É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente
desejável, de uma realidade futura – possível descrito de forma simples,
objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da
empresa ou entidade”
Conceito de missão
•
qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir?
•
•
•
•
•
que diferença faz ela existir ou não?
para que serve?
para que existe?
qual é a sua ‘razão de ser’?
qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?
Conceito de missão - exemplo
• Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Petrobrás)
• Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que
promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA)
– Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo
mesmo, com seu corpo.
– Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo
com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.
Princípios
PRINCÍPIO
Representa o credo da instituição, suas crenças básicas, o
código de ética.
VALORES
O que é realmente importante para nós, o que é que nós
consideramos como mérito organizacional ou pessoal? Que
características devem ser preservadas, reconhecidas e
incentivadas?
Princípios - exemplo
3M
• Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o
que fazemos.
• Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e
qualidade superior, valor e serviço.
• Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de
crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico
e social no mundo todo.
• Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos,
iniciativas e a liderança de nossos funcionários.
• Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M
em todo o mundo.
Objetivos e metas
O QUE É?
•
•
•
•
•
Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo prédeterminado
Expressão da vontade e da coragem
Podem ser quantitativos ou qualitativos
Marcos quilométricos
Parâmetros de desempenho
COMO ESCOLHÊ-LOS?
•
•
•
Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam considerados
inatingíveis
Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem alcançados
Devem ser observáveis e verificáveis
Diferença entre objetivos e metas
•
Os objetivos tem um caráter mais de
perenidade, de continuidade
•
Metas são valores quantitativos ou
qualitativos a serem atingidos num certo
momento pré-estabelecido.
Exemplos de Objetivos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NO NÍVEL EMPRESARIAL
Parte interessada
Acionistas
Clientes
Pessoas
Fornecedores
Sociedade
Alta administração
Objetivos
Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
Liquidez corrente
Crescimento das vendas
Qualidade diferenciada e preços justos
Imagem da organização
Participação no mercado
Qualidade de vida
Oportunidades de crescimento
Compensações equitativas
Margens de lucro sustentáveis
Fornecedores qualificados
Satisfação dos fornecedores
Responsabilidade social
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades
Imagem pública
Benefícios pessoais
Expandir a participação de mercado
Satisfação da liderança
Exemplos de Metas
•
•
•
•
Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de
24 meses
Reduzir desperdício de matéria prima em 30% em
valor até 31/12/2002
Obter certificação ISO 14001 na Planta XYZ até
31/12/2004
Reduzir turnover de funcionários para 10% ao ano
a partir de 2002
Indicadores de Desempenho
• O conceito do indicador está associado a um
modelo e uma variável aleatória em função do
tempo. Portanto, define-se indicadores como
formas de representação quantificáveis de
características de produtos e processos
utilizados para acompanhar e melhorar os
resultados ao longo do tempo (N. Tadachi
Takashina).
• Uma relação matemática que
mede, numericamente, atributos
de um processo ou de seus
resultados, com o objetivo de
comparar esta medida com metas,
numéricas, pré-estabelecidas”
(FPNQ, 1995, p. 5).
Indicadores de Desempenho
• Indicadores são informações que permitem a
quantificação de um processo;
• Servem para apoiar a tomada de decisão;
• São ferramentas para melhoria contínua;
• São como bóias de navegação: permitem que as
organizações naveguem em segurança pelo mercado
competitivo, evitando encalhes e riscos de colisão
com eventuais “recifes” causados pela insatisfação
dos clientes.
Para que servem os indicadores?
• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;
• Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
• Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às
tomadas de decisão e ao replanejamento;
• Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da
organização.
Avaliando a performance financeira:
Três aspectos chave
- Relativa – use os indicadores financeiros para comparar a empresa
com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de
atuação, determinando como ela está se saindo em relação às demais.
- Benchmark – quando a comparação se dá com a melhor empresa do
setor ou com a média do código SIC (Standard Industry Code) da
indústria, para aquele indicador específico.
- Dinâmica – a comparação, seja ela relativa ou contra o benchmark da
indústria, conta apenas a METADE da história. Entender a tendência do
indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgência do
indicador e o direcionamento da gestão da empresa.
Indicadores do balanço:
ciclo de caixa operacional
•
DII (Days In
Inventory)
Inventário
(COGS/365)
•
•
DSO (Days Sales
Outstanding
Contas a Receber
(Receita Líquida/365)
•
•
DPO (Days
Purchasing
Outstanding
Contas a Pagar
(COGS/365)
•
•
Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa
todo o seu inventário.
Cuidado com empresas que não possuem COGS ou
alto nível de inventário (serviços profissionais ou
empresas de software).
Duração média de tempo que uma empresa deve
aguardar para receber o dinheiro de uma transação
de venda.
Cuidado com os picos e vales em função da
sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou
promoções de cobrança.
Quantos dias de compras ainda não foram pagas
Cuidado com empresas que não possuem COGS
(serviços profissionais ou empresas de software).
Cuidado com grandes volumes de compras não
relacionados ao COGS que ainda estão no contas a
pagar.
Indicadores de balanço:
comparação financeira
Quem tem o melhor
controle sobre os
recebíveis?
Quem tem o maior
Inventário?
Quem mantém o caixa
pelo maior período?
Outros indicadores de balanço
•
Fixed Assets
Ativo Fixo (líquido)
Receita Líquida
•
•
•
Net Working
Capital
Ativo Circulante – Passivo Circulante
Receita Líquida
•
•
Total Equity
Patrimônio Líquido
Receita Líquida
•
Indicador com o propósito de comparação
relativa.
Cuidado com grandes iniciativas de capital,
como aquisição de máquinas, aumento da
fábrica, etc.
Capital de giro.
Indicador com o propósito de comparação
relativa.
Em caso de grandes mudanças ao longo do
tempo, verifique se houve alterações no
passivo de longo prazo, indicando
negociações com fornecedores/credores e
alongamento do perfil da dívida.
Indicador com o propósito de comparação
relativa.
Alterações significativas podem significar
mudanças na estrutura própria de
financiamento (aporte de capital por parte dos
acionistas, novo sócio, etc.)
Indicadores do resultado
•
Crescimento
da Receita (%)
Receita Corrente – Ano Anterior
Receita do Ano Anterior
COGS
COGS
Receita Líquida
SG&A
(Selling, General
& Administrative)
•
•
SG&A
Receita Líquida
Quanto foi o aumento de receita com relação ao
ano anterior
Procure por tendências negativas de vendas (perda
de mercado)
Grandes saltos em receitas podem indicar uma
fusão/aquisição.
•
COGS como um percentual da receita é um
indicador comum de comparação em todas as
indústrias.
•
SG&A como um percentual da receita é ooutro
indicador bastante utilizado nas indústrias como
comparação de empresas.
Um grande aumento nas despesas de SG&A
podem indicar aumento das despesas relacionadas
a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas
ligadas as áreas de infra-estrutura (criação de
SSC’s).
•
Indicadores de resultado:
comparação financeira
Quem tem as
melhores
oportunidades
relacionada ao
COGS?
Quem está
crescendo a receita
mais rápido?
Quem são os
acionistas mais
felizes?
Quem está
reportando a
melhor taxa de
SG&A neste grupo?
Outros indicadores de resultado
•
Índice de
lucratividade
Margem bruta
Receita líquida
•
•
Margem
Operacional
Lucro operacional
Receita líquida
•
•
Lucro Líquido
Lucro líquido
Receita líquida
•
Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar quanto
uma companhia está ganhando apenas na produção da
receita.
Empresas novas (“start-up’s”) geralmente possuem índices
negativos de lucratividade.
Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar a
saúde da empresa em seu nível operacional
Diferentes indústrias tendem a contabilizar de forma
diferente as transações financeiras. Por exemplo, o setor de
energia, altamente dependente do capital financeiro para
tocar seu negócio, tende a contabilizar ganhos e despesas
financeiras como operacional.
Uma forma de comparar o lucro líquido da empresa com
outras organizações.
Positivo é sempre bom!
Alguns indicadores analíticos
EBITDA (*)
+ Operating
Income
+ Depreciação
+ Amortização
Asset
Turnover
Receita líquida
Total do Ativo
Imobilizado
•
Uma forma de se olhar a lucratividade de uma
empresa sem considerar suas dívidas, impostos a
pagar e outros items não relacionados a caixa
(depreciação e amortização) Este indicador nivela
as empresas com diferentes estruturas em suas
dívidas.
•
Compara a geração de receita das empresas para
cada unidade monetária imobilizada no ativo
permanente.
(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization
Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou
oportunidades?
Tendências positivas
geralmente indicam a
existência de uma iniciativa
empresarial ou um forte
gerenciamento daquele
indicador.
Tendências negativas podem
indicar oportunidades de
melhoria ou uma mudança no
modelo de negócio
Análise de tendência dinâmica: Iniciativas
ou oportunidades?
Tendências positivas
geralmente indicam a
existência de uma iniciativa
empresarial ou um forte
gerenciamento daquele
indicador.
Tendências negativas podem
indicar oportunidades de
melhoria ou uma mudança no
modelo de negócio
Parte II – Análise Estratégica
• Análise do macro ambiente
• Analise do ambiente competitivo
• Análise do ambiente interno
Ambiente das empresas
MACROAMBIENTE
É o ambiente genérico e comum a
todas as organizações.
Condições
tecnológicas
–
adaptações da tecnologia;
Condições econômicas - a
inflação, a balança de pagamentos do
país, a distribuição de renda interna;
Condições políticas - decisões
tomadas em nível federal, estadual e
municipal;
Condições legais - leis de caráter
comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc;
Condições
demográficas
população, raça, religião e distribuição
geográfica;
Condições ecológicas - poluição,
clima, transportes, comunicações,
intercâmbio entre seres vivos e seu
meio ambiente;
Condições culturais - a própria
cultura de um povo.
AMBIENTE DE
TAREFAS
Legal /
Político
Internacional
Clientes
Grupos de
Interesses
EMPRESA
Fornecedores
Agências
Reguladoras
Concorrentes
Tecnológico
Econômic
o
Social
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o
segmento do ambiente geral do qual uma determinada
organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas.
• Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;
• Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;
• Concorrentes - disputa com outras organizações;
• Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor.
A abordagem da cadeia de valor
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES DE
APOIO
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
M
A
AQUISIÇÃO
R
G
E
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
MARKETING E SERVIÇOS
VENDAS
PÓS-VENDA
ATIVIDADES PRINCIPAIS
FONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus, 1989.
M
Definição da cadeia de valores
• São as atividades relevantes de uma empresa:
a) atividades que representam custos importantes
b) atividades que podem diferenciar a empresa das
outras
Definição da cadeia de valores
•
O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva:
– Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de
fabricação da empresa
•
A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no
planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível
– Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa
lhes fornece
– Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos
na criação do produto
•
•
Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens
competitivas dependem de cada processo.
A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma
empresa
– Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e
avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa
Atividades de apoio
• Infra-estrutura da Empresa:
 Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo
com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.
• Gerência de RH:
 Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na
determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de
contratação e treinamento.
• Desenvolvimento de Tecnologia:
 Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente associado
à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao
próprio bem ou serviço.
• Aquisição:
 Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do
bem que será vendido.
Atividades principais
• Logística Interna:
 As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem,
estocagem e transporte.
• Operações:
 Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços
por meio dos processos internos da organização.
• Logística Externa:
 O canal de distribuição do produto.
• Marketing e Vendas:
 Oferecimento do produto aos compradores.
• Serviços:
 Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas
(assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).
Gestão orientada a processos
Organização 1
Organização 2
Organização 3
Procure to Pay
Forecast to Plan
Plan to Manufacture
Order to Cash
Service
•Fluxo de Negócios conectam os departamentos
Como você Organiza
Como você TRABALHA
•Informação Integrada: maior facilidade
•Arquitetura Aberta: disponibilidade
Abordagem das competências essenciais
Descobrindo
competências
essenciais
Capacitações
•Tangíveis
•Intangíveis
Recursos
Competências
Essenciais
•Quatro critérios
de Vantagens
Sustentáveis
•Valioso
•Raro
•Custoso e imitar
•Insubstituível
•Análise da Cadeia
de Valor
•Terceirizar
Competitividade
Estratégica
Vantagem
competitiva
Fonte: HITT, Michael et all.. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2ª Edição. São Paulo:
Thomson Learning, 2008.
Recursos
Recursos Tangíveis
Recursos
Intangíveis
Capacidades
Organizacionais
Reservas em caixa das
Casas Bahia
A marca da Natura
O sistema de aprovação
de crédito do Itaú
Capacidade de
endividamento da Gerdau
A confiança inspirada
pelo Laboratório Fleury
A frota de aviões da GOL
A identificação de
Luciano Huck com o seu
publico
As reservas florestais da
Aracruz
A liderança de Luiza
Helena no Magazine
Luiza
A qualidade do
atendimento do Pão de
Açúcar
A competência de
desenvolvimento de
produtos da Embraer
A capacidade de atrair
talentos da Promon
Recursos e capacidades que têm tais
atributos tornam-se
Raros
Difíceis de imitar
Insubstituíveis
Recursos e Capacidades
Valiosos
Permite que a empresa explore
oportunidades ou neutralize
ameaças
noempresas
seu ambiente
“Quantas
rivaisexterno.
possuem essas capacidades
raras”? Competências
Essenciais
São aquelas que as outras empresas
não podem criar com facilidade
São aquelas que não tem
equivalentes estratégicos.
Implicações sobre o desempenho
Conseqüências
Competitivas
Não
Sim
Sim
Sim
Desvantagem
Competitiva
Abaixo
da média
Na Média
Sim Não
Paridade
Competitiva
Não Não
Vantagem Competitiva Temporária
Médios a acima
da média
Acima da média
Sim
Vantagem competitiva sustentável
Não Não
Sim
Sim
Sim
Implicações de
Retorno
Não
Sim
Implicações sobre o desempenho
Exemplo de recursos que são valiosos
Marca
Capacidade de motivar e reter funcionários
Miniaturização de componentes e produtos
Implicações sobre o desempenho
Exemplo de recursos que são raros
Marca
Capacidade de motivar e reter funcionários
Miniaturização de componentes e produtos
Implicações sobre o desempenho
Exemplo de recursos que são custosas de imitar
Cultura exclusiva e a excelência do capital humano
Implicações sobre o desempenho
Exemplo de recursos que são insubstituíveis
Maneira de fabricar, vender e entregar PC
Análise Estratégica
Análise ambiental
Análise Externa – Análise PEST e análise
estrutural da indústria (5 forças de Porter).
Cenário
Aumento da
Concorrência
Globalização
Pressão por
Menores Custos
A Organização
Clientes Mais
Exigentes
Taxas e
Impostos
Maior Qualidade
de Produtos e
Serviços
Aumento da
Produtividade
Prazos Mais
Apertados
Resultado ...
… Muitas organizações estão redefinindo e
tornando mais eficientes os processos da cadeia
de valor, particularmente os processos
corporativos de gestão.
Como ?
O ambiente de marketing: variáveis
incontroláveis
Análise PESTE
P
E
S - Sociais
T
E
Política Economia Cultura Demografia Tecnologia Ecologia
Fornecedores
A empresa
Os concorrentes
Clientes
Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo
(Michael Porter)
• O modelo de Porter envolve a interação de cinco forças competitivas, a
saber: (1) poder de negociação dos fornecedores; (2) poder de
negociação dos compradores (clientes); (3) ameaça de produtos
substitutos; (4) ameaça de entrada de novos participantes e (5)
competição entre as empresas da indústria.
– A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade
da indústria, pois elas influenciam preço, custos e investimentos,
fatores básicos para a rentabilidade.
– A importância dos fatores define a estrutura de uma indústria,
como também a intensidade das forças competitivas, que variam de
indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma
indústria evolui.
Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo
(Michael Porter)
• Essa análise possibilita o um plano de ação que irá determinar o
comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três
posturas não excludentes:
a) Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças
competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas;
b) Ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas,
influenciando o equilíbrio destas;
c) Antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes
mesmo do reconhecimento dos concorrentes.
• O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da
empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes
e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de
novos competidores e produtos substitutos na indústria.
O conceito de empresa estendida
Funcionários
Fornecedores
e Parceiros
Clientes
Serviços de
Atendimento
ao Cliente
Aplicações
Auto-Serviço
Fornecedores
de Material
Web Store
Aplicações
Corporativas
(ERP)
Fornecedores
de Serviços
Vendas
Diretas
Sistemas de
Inteligência
de Negócios
(BI)
Aplicações
Self-Service
Plataforma Internet
O novo enfoque da colaboração
Clientes
Internet
Acionistas
Pesquisa e
Desenvolvimento
Fornecedores
Parceiros
Distribuidores
Collaboration
Acessórios
Subcontratados
O poder dos clientes:
• Grau de concentração (poucos clientes) em
comparação com as ofertas;
A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende
das barreiras à entrada que está relacionada com:
• Desvantagens de custo, independentemente do porte da
empresa;
• Diferenciação de produto;
• Porte das empresas;
• Alta participação do produto adquirido;
D. Ameaça de novos
entrantes
• Disponibilidade de informações sobre mercado,
preço e custo de fornecedores da indústria;
• Exigências de capital;
• Padronização ou não-diferenciação dos
produtos adquiridos;
• Política governamental;
• Lucratividade de suas operações.
• Acesso à estrutura de distribuição.
A. Fornecedores
E. Concorrentes
Competição da
empresa e seus
concorrentes por
posição na indústria.
O poder dos fornecedores dá-se em função dos
seguintes fatores:
• Grau de concentração (poucos fornecedores);
• Setor comprador é pouco ou nada
importante;
C. Ameaça de
produtos ou
serviços substitutos
• Inexistência de substitutos para seu produto;
• Importância do seu produto como
componente do produto da indústria
compradora;
• Porte das empresas.
B. Clientes
A rivalidade entre os concorrentes depende dos
seguintes pressupostos:
• Concorrentes numerosos e bem equilibrados;
• Crescimento lento da indústria;
• Custos fixos altos ou permissibilidade do produto;
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
Produto substituto são os produtos que podem
proporcionar uma satisfação semelhante a do
produto existente.
A ameaça de produtos substitutos é significativa
nas seguintes hipóteses:
• A evolução tecnológica possibilita reduções de
preço e melhoria de desempenho;
• As margens elevadas desses produtos
possibilitam reduções de preço.
• Aumento de capacidade em grandes saltos;
• Diversidades de estratégias, de origens e de
personalidades apresentadas pelos rivais;
• Barreiras de saídas elevadas.
Reação das Organizações a este Cenário
Emprego de novas estratégias
alcançarem melhorias contínuas em:
 Processos de Negócio
 Produtividade
 Gerenciamento de Custos
para
Análise Estratégica
Análise Ambiental Hibrida
• Interno e Externo – Analise SWOT e Matriz BCG
Análise SWOT
Kenneth R. Andrews
•
•
A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da empresa com o
ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças
e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades
(Opportunity) e ameaças (Threat).
O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados
no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união
entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas.
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
FORÇAS
FRAQUEZAS
Capacidade de Inovação;
Recursos Limitados;
Reputação e Imagem;
Marca em Decadência;
Capacidade Financeira e etc.
Pouca P&D e etc.
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Novos Mercados;
Novos concorrentes;
Expansão da Linha de Produtos;
Crescimento Vagaroso do Mercado;
Mudança Demográficas Favoráveis e
etc.
Leis Desfavoráveis e etc.
101
Análise Interna - Organização
Forças
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.
Fraquezas
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
Análise Externa – Ambiente Externo
Oportunidades
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições
e/ou Interesse de usufruí-las.
Ameaças
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.
A Matriz SWOT
Ambiente Externo
Oportunidades
Ameaças
Potencialidades de
Ação Ofensiva
Capacidade
Debilidades - Estado
de grande fraqueza.
Vulnerabilidades Suscetível de ser
ferido, ofendido ou
tocado.
Defensiva
Matriz BCG
Boston Consulting Group
•
•
•
Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administração
e planejamento do portfólio de negócios.
– Portfólio de negócios – conjunto de negócios e produtos que constituem uma
empresa (o melhor portfolio será aquele que se adapta às forças e fraquezas da
empresa diante das oportunidades do ambiente).
Distribuem-se os negócios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua
posição no setor e o nível de maturidade da indústria.
A empresa deve realizar as seguintes etapas:
– Analisar seu portfólio e decidir que negócios deverão receber maior ou menor
investimento.
 Nesta etapa é necessário identificar os negócios chave que formam a
empresa, chamados de Unidades Estratégicas de Negócios (UNE) que pode
ser uma divisão da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão,
ou em alguns casos, um único produto ou marca.
– Desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos ou
novos negócios.
Matriz BCG
Boston Consulting Group
Etapa 1 – Matriz de CrescimentoParticipação do BCG
Estrela
Vaca
Leiteira
Alta
Ponto de
Interrogação
?
Cachorro
Baixa
Participação relativa no mercado
•ESTRELAS – Negócios ou produtos que são líderes num setor em
crescimento são chamados "estrelas", porque ainda que não
produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de
investimento, no futuro se transformarão, provavelmente, em
“vacas leiteiras”.
• VACAS LEITEIRAS – líderes nos setores maduros são chamados de
vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa.
São bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram
bastante dinheiro que acaba sustentando outros negócios ou
produtos.
• PONTOS de INTERROGAÇÃO – não são líderes mas estão num
setor em crescimento são chamadas “pontos de interrogação",
porque com uma estratégia conveniente e investimentos
adequados podem chegar a ser líderes da indústria quando esta
estiver madura, gerando assim um caixa abundante.
• CACHORROS – não líderes, mas que pertencem a um setor
maduro são chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo
de caixa e da expectativa de que não irão melhorar.
Matriz BCG
Boston Consulting Group
Etapa 2 – Desenvolvimento de Estratégias de Crescimento – Matriz Ansoff – Matriz de
quatro estratégias
Produtos
existentes
Mercados
existentes
Novos
Mercados
Novos
produtos
1. Penetração no
mercado
2. Desenvolvimento
do produto
3. Desenvolvimento
do mercado
4. Diversificação
Oportunidade de mercado identificada por meio
da matriz de crescimento produto/mercado.
Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios
Matriz de Crescimento e Participação - BCG
Estrelas
Interrogação
Participação elevada em mercados com alta
taxa de crescimento
Pequena participação em mercados com alta
taxa de crescimento
Alta lucratividade
Retorno incerto
Ex: Sony – Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2
Ex: Produtos inovadores
Vacas Leiteira
Vira-latas
Participação elevada em mercados
estabilizados
Pequena participação em mercados com
pequenas taxas de crescimento
Ganham dinheiro sem grandes investimentos
Não ganham dinheiro para sobreviver
Ex: Cimento
Ex: Locadora de vídeo
Análise Estratégica
Análise ambiental
Liderança em custo
Diferenciação
Análise da competição
Mercado
Aberto
Médio
Restrito
Concentração de
clientes
>20 clientes com 80% receita
10 < clientes < 20 com 80%
receita
< 10 clientes com 80% receita
Concentração dos
fatores de
produção
não há insumos críticos com
poucos fornecedores
5 fornecedores com 50%
insumos c/ substituição
importando
5 fornecedores com 50%
insumos
Mercado
Aberto
Competição
Extrema
Concorencia
perfeita
(muitos
protagonistas)
Liderança em custo
Diferenciação
Não há lucros
anormais
Liderança no Custo e Diferenciação
Estratégia de liderança no custo
(elevado volume, produto padronizado)
Ex.:
Estratégia de diferenciação da imagem
(p. ex. embalagem)
Ex.: Ferrari, Mercedes
Benz
Estratégia de diferenciação do serviço
(p. ex. serviço pós venda)
Estratégia de diferenciação de qualidade
(p.ex. mais durável, melhor desempenho)
Estratégia de diferenciação no projeto
(p. ex. diferentes funções)
Ex.:
Garantia acima de 3 anos
Ex.:
Ex.:
Estratégia de Liderança no Custo
• Conjunto integrado de ações destinadas a produzir
ou fornecer bens ou serviços ao menor custo,
relativamente à concorrência, com características
aceitáveis pelo cliente
–
–
–
–
–
Produtos padronizados
Características aceitáveis para muitos clientes
Menor preço competiitvo
Canal de distribuição
Mídia para comunicação
Estratégia de Liderança no Custo
• Ações de redução de custo necessárias:
–
–
–
–
Plantas em escala eficiente
Controle rigoroso de custos de produção e custos gerais
Minimização de custos de P&D, vendas e serviço
Monitoramento de custos de serviços prestados por
terceiros
– Simplificação de processos de produção
Fatores que direcionam os custos





Economias de escala
Utilização de ativos
Padrão de utilização de
capacidade
Processamento de pedidos
e distribuição
Links da cadeia de valor
• Propaganda e vendas
• Logística e operações






Características dos produtos
Mix e variedade de produtos
Níveis de serviço
Compradores grandes vs
pequenos
Tecnologia de processos
Salários
A Liderança no custo
FORD T
Vendeu 15.000.000 de
Unidades entre 1908 e
1927
Todas virtualmente
idênticas!
Duryea – 1896 produção
artesanal
Southwest Airlines - PREÇO BAIXO
Serviço
Limitado
Sem refeições
Sem marcação de
assento
Uso limitado de
agentes
Quiosques para
tiquetes
Equipe
Produtiva
Rotas Curtas
Cidades Médias
Aeroportos Secundários
Sem conexões
Sem transferência
de bagagens
Melhor remuneração
Participação acionária
Contratos flexíveis
Liberdade
Tempo reduzido do avião no
terminal
Frota
Padronizada
Facilidade de
treinamento
Estoque reduzido
Melhor controle
Motivação e Envolvimento
de todos
Saídas freqüentes
Southwest Airlines - BAIXO CUSTO
Riscos da Liderança no Custo
• Mudança tecnológica dramática poderia eliminar a
vantagem de custo
• Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de
valor
• Foco na eficiência poderia levar o líder no custo a
negligenciar mudanças nas preferências dos clientes
A Diferenciação
Chevrolet Classic 6
Estratégia de Diferenciação
Um conjunto integrado de ações planejadas para que
uma empresa ofereça produtos ou serviços (a um preço
aceitável) que os consumidores percebem como
diferentes em aspectos valorizados por eles
– Preço prêmio
– Produtos não padronizados – Customerização em massa
– Clientes valorizam características diferenciais mais do que
o baixo preço
Estratégia de Diferenciação
•
•
•
•
•
Valor derivado de características únicas
Elevado serviço
Qualidade Superior
Prestígio ou exclusividade
Inovação Rápida
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
Estratégia
deexige
Diferenciação
Esta estratégia
as seguintes ações:
– Desenvolvimento de novos sistemas e processos
– Moldar percepções por meio de propaganda
– Foco na qualidade
– Capacidades em P&D
– Maximizar as contribuições dos recursos humanos
com baixa rotatividade e alta motivação
r
RISCOS DA ESTRATEGIA DE DIFERENCIAÇÃO
• Os clientes podem decidir que a diferença de preço
entre o produto diferenciado e o líder no custo é
excessivamente grande.
• Meios de diferenciação podem deixar de oferecer
valor que os clientes estão dispostos a pagar.
Análise Estratégica
Análise ambiental
Análise das disciplinas de valor
A análise das disciplinas de valor auxilia a definição do foco estratégico da
empresa e na priorização das atividades
Excelência em Produtos / Serviços
Vantagem
estratégica
Competência
mínima
Excelência na Gestão de
Processos e Pessoas
Disciplinas de valor
Adaptabilidade ao
Cliente
Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. “A Disciplina dos Líderes de Mercado”. São Paulo: Editora
Rocco, 1995
Liderança por Produtos
e Serviços
Liderança por
Adaptabilidade ao Cliente
•
•
•
•
Serviços personalizados
Processos flexíveis
Fornecedor de solução total
Ampla e melhor gama de produtos ou
serviços
• Inovação constante e adoção de novas
tecnologias
• Produto ou serviço com qualidade
superior ou design
• “Time to market” mais rápido
Liderança por
Características de cada
foco
Gestão de Processos
estratégico
• Processos otimizados e padronizados
• Foco na eficiência operacional
• Menores custos
Excelência em
Produtos/Serviços
Atual
Futuro
• É prioritário prover serviços
com preços competitivos
• É necessário ter postura próativa no entendendimento e
desenho da solução para o
cliente (vendas consultivas)
• Melhorar a visibilidade dos
custos para compor o preço
do contrato
Grau de competitividade: 1
a5
Vantagem Estratégica = 5
Competência mínima = 3
5
4
Desvantagem
=1
3
2
1
Disciplinas de valor
Excelência na
Gestão de
Processos e
Pessoas
Adaptabilidade ao
Cliente (1:1)
Insumos
estratégicos
Visão e Missão
Ambiente
Externo
Intenção
estratégica
Ambiente
Interno
Balanced
Scorecard
Implementação da Estratégia
Resultados
estratégicos
Ações
estratégicas
Formulação da Estratégia
Estratégia de
Unidade de
Negócios
Rivalidade e
Dinâmica da
Concorrência
Estratégia
Corporativa
Governança
Corporativa
Estrutura
Organizacional
e Controle
Estratégias de
Aquisição
e
Reestruturação
Estratégia
Internacional
Estratégia
Cooperativa
Liderança e
Estratégica
Empreendedorismo
Estratégico
Estratégia Emergente
Competitividade
Estratégica e
Retornos acima
da Média