UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
INCUBADORAS DE EMPRESAS GERADORAS DE NEGÓCIOS DE SUCESSO
LUCIANO SETUBAL RODRIGUES
RIO DE JANEIRO
JUNHO DE 2010
INCUBADORAS DE EMPRESAS GERADORAS DE NEGÓCIOS DE SUCESSO
LUCIANO SETUBAL RODRIGUES
Trabalho apresentado à Universidade Estácio de Sá como
pré-requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em
administração
Prof. Normando dos Santos Moreira
RIO DE JANEIRO
JUNHO DE 2010
LUCIANO SETUBAL RODRIGUES
INCUBADORAS DE EMPRESAS GERADORAS DE NEGÓCIOS DE SUCESSO
Trabalho apresentado à Universidade Estácio de Sá como
pré-requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em
administração
APROVADO EM: ________/_________/________.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
NORMANDO DOS SANTOS MOREIRA
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Mestre em Administração Pública EBAPE/FGV-RJ
RIO DE JANEIRO
JUNHO DE 2010
RESUMO
O presente trabalho almeja apresentar um movimento ao empreendedorismo que vem contribuindo
com o crescimento de geração e desenvolvimento de empresas de sucesso, as incubadoras de empresas. O primeiro capítulo apresenta desde o surgimento do movimento nos E.U.A. até sua chegada ao
Brasil, elucidando suas definições, características, demonstrando quantitativamente o seu grau de evolução no país, e a forma de novas aderências a empreendedores candidatos. A seguir, o trabalho traz
informações de como as incubadoras praticam a gestão em suas organizações utilizando aspectos financeiros, legais, marketing, qualidade, e ferramentas de gestão administrativa como avaliações do
plano de negócios e de desempenho, a fim de alavancar o desenvolvimento das empresas incubadas.
Por fim, pretende revelar resultados obtidos com a gama de serviços oferecidos pelas incubadoras no
que se refere ao desenvolvimento das empresas e o sucesso delas. Portanto, os resultados do programa
de incubação são apresentados na forma dos estágios da graduação e pós-incubação, com pequena amostra de um caso de sucesso atingido com êxito.
Palavras chave: Desenvolvimento, Empreendedorismo, Incubação de Empresas, Gestão, Plano de Negócios e Inovação.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................7
1. CONTRIBUIÇÃO AO DESENVOLVIMENTO AUTOSSUSTENTÁVEL VIA INCUBAÇÃO DE
EMPRESAS .........................................................................................................................................8
1.1. INCUBADORAS DE EMPRESAS: MECANISMO DE DESENVOLVIMENTO PARA
EMPRESAS DE SUCESSO.......................................................................................................8
1.2. FATORES CONTRIBUINTES AO DESENVOLVIMENTO AUTOSSUSTENTÁVEL DE
EMPRESAS INCUBADAS .....................................................................................................10
2. PRÁTICAS DE GESTÃO UTILIZADAS POR INCUBADORAS QUE ALAVANCAM
EMPRESAS INCUBADAS...............................................................................................................14
2.1. ASPECTOS GERAIS ESSENCIAIS PARA GESTÃO DE INCUBADORAS .........................14
2.2. FERRAMENTAS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA DE AVALIAÇÃO DAS EMPRESAS
INCUBADAS ...........................................................................................................................17
3. FATORES DETERMINANTES DE SUCESSO DE EMPRESAS À LUZ DOS GESTORES DE
INCUBADORAS...............................................................................................................................20
3.1. RESULTADOS ESPERADOS PELAS INCUBADORAS PARA O SUCESSO DAS
EMPRESAS INCUBADAS .....................................................................................................20
3.2. CONSIDERAÇÕES RELEVANTES DE SUCESSO DE EMPRESAS INCUBADAS
SEGUNDO SEUS GERENTES ...............................................................................................22
CONCLUSÃO ...................................................................................................................................25
ANEXO I ...........................................................................................................................................26
ANEXO II ..........................................................................................................................................27
ANEXO III.........................................................................................................................................28
ANEXO IV-A ....................................................................................................................................29
ANEXO IV-B.....................................................................................................................................30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................................31
6
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS BRASILEIRAS.
FONTE: ANPROTEC, 2006................................................................................................................8
FIGURA 2. PROSPECÇÃO DE PROJETOS – DEMANDA DIRIGIDA. FONTE: BIZZOTTO,
2008 ....................................................................................................................................................12
FIGURA 3. DINAMIZAÇÃO DA ECONOMIA REGIONAL ATRAVÉS DA DEMANDA
DIRIGIDA. FONTE: BIZZOTTO, 2008 ...........................................................................................12
FIGURA 4. AMPLIAÇÃO DA ATUAÇÃO NO MERCADO DA EMPRESA-MÃE. FONTE:
BIZZOTO, 2008.................................................................................................................................13
FIGURA 5. EMPRESA INCUBADA COMO "PRODUTO" E COMO CLIENTE. FONTE:
BIZZOTTO, 2008 ..............................................................................................................................16
FIGURA 6. PROCESSO DE MONITORAMENTO DA EMPRESA INCUBADA COMO. FONTE:
BIZZOTTO, 2008 ..............................................................................................................................19
FIGURA 7. AVALIAÇÃO DA EMPRESA QUANTO À PREPARAÇÃO PARA A
GRADUAÇÃO. FONTE: BIZZOTTO, 2008....................................................................................21
FIGURA 8. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA NO ESTÁGIO DE PÓS-INCUBAÇÃO. FONTE:
BIZZOTTO 2008 ...............................................................................................................................22
7
INTRODUÇÃO
O empreendedorismo tem sido uma das palavras chave para a obtenção de crescimento no país.
Costuma-se dizer que o brasileiro é um “povo criativo”, porém racionalmente, não há criatividade que
perdure no tempo se não houver o conhecimento e o preparo do empreendedor para gerenciar sua empresa com eficiência. Um estudo do SEBRAE (2004) mostra que em 2002, 49,40% das Pequenas e
Médias Empresas fecharam suas portas sem mesmo completarem dois anos de vida.
Com isso, objetiva-se neste trabalho apresentar as Incubadoras de Empresas, um mecanismo de
aceleração do desenvolvimento que tem a função de apoiar estes empreendedores, contribuindo gradativamente com o crescimento no Brasil. Conhecidas por serem locais onde as empresas permanecem
durante um período aproximado de 3 (três) anos, obtendo serviços compartilhados de infraestrutura
como: Internet, Salas individuais e coletivas, laboratórios, auditório, biblioteca, salas de reunião, recepção, copa cozinha, estacionamento etc.
O estudo se dirige aos empreendedores inovadores em potenciais, a fim de tomarem conhecimento deste mecanismo de aceleração do desenvolvimento de negócios, as incubadoras de empresas.
Tanto para novos empreendimentos, quanto já existentes, não venham aumentar os números nas estatísticas de falências de empresas em seus primeiros anos de vida. Será interessante também este assunto para novos interessados em montar uma incubadora de empresas, e possíveis stakeholders.
Os conceitos de organizações como Incubadoras de empresas trouxeram ao Brasil uma ótima
solução para o aumento de casos de empresas de sucesso iniciando as atividades na cidade de São Carlos/SP em 1985, originando nos EUA, em seguida na Europa. Em Brasília/DF em 1987, surge a ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), como
uma espécie de agência reguladora das incubadoras e parques tecnológicos que desenvolve diversas
ações de capacitação, divulgação, geração de conhecimento e articulação de parcerias de apoio ao setor
de incubação de empresas.
Serão apresentados, portanto, os conceitos fundamentais deste movimento, a sua origem, suas
metodologias de operações para com as empresas incubadas incluindo, a prospecção, concurso dos
candidatos, serviços intangíveis oferecidos, ferramentas utilizadas para avaliações de desempenho e os
resultados esperados, e por fim, as considerações finais de gerentes sobre o tema.
8
1. CONTRIBUIÇÃO AO DESENVOLVIMENTO AUTOSSUSTENTÁVEL VIA INCUBAÇÃO DE
EMPRESAS
O capítulo inicial mostra como empreendedores podem gerar suas empresas de modo a reduzir
os riscos de insucesso, por meio das Incubadoras de Empresas, com seus mecanismos atraindo novos
projetos.
1.1. INCUBADORAS DE EMPRESAS: MECANISMO DE DESENVOLVIMENTO PARA EMPRESAS DE SUCESSO
Os primeiros movimentos que se tem notícia sobre empresas que promovem a cultura da inovação, foram os chamados Parques Tecnológicos, com inicio nos Estados unidos, no final da década de
1940, em Palo Alto – Califórnia, EUA. Com estreita ligação com a Universidade de Stanford (Broadhurst, 1988; apud Dornelas, 2002) servindo de modelo mais tarde para vários outros países desenvolverem seus próprios parques tecnológicos1 (Torkomian, 1992, apud Dornelas, 2002).
Conceitos como capital de risco, empreendedorismo, e incubadora de empresas começaram a
ser relacionados como condições básicas para o desenvolvimento econômico regional, graças à inovação tecnológica e transferência de tecnologia. (Gibb, 1992; Spolidoro, 1999; apud Dornelas, 2000).
No Brasil, o surgimento das incubadoras de empresas ocorreu em 1985 na cidade de São Carlos/SP. E a partir de então iniciou um crescimento exponencial dessas organizações como mostra o
quadro abaixo segundo levantamento realizado em 2006 pela ANPROTEC onde indicaram na época
377, o número de incubadoras no Brasil.
Incubadoras em operação no Brasil
377
06
05
339
20
04
283
20
03
20
02
20
01
20
00
20
99
20
98
183 207
135 150
100
74
19
97
60
19
19
19
19
38
96
27
95
19
94
19
19
19
13
93
12
92
10
91
19
19
89
19
88
19
7
4
2
90
400
300
200
100
0
Figura 1. Evolução do número de incubadoras de empresas brasileiras. Fonte: ANPROTEC, 2006.
A ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), criada em Brasília em outubro de 1987, é a associação que representa os interesses das incubadoras de empresas, parques tecnológicos e empreendimentos inovadores no Brasil. Ela atua por meio da
1
Parque Tecnológico é uma organização gerida por especialistas, cujo objetivo principal é aumentar a riqueza da comuni-
dade, através da promoção da cultura da inovação e da competitividade das empresas e instituições baseadas no conhecimento que lhe estão associadas Fonte: IASP – International Association of Science Parks apud Bizzotto, 2008 p.13
9
promoção de atividades de capacitação, articulação de políticas públicas e geração a disseminação de
conhecimentos.
Recentemente, segundo dados da publicação de 20 anos da ANPROTEC, o Brasil possui cerca
de 400 incubadoras que articulam mais de 6.300 empresas, entre incubadas (2.800), associadas (2.000)
e graduadas (1.500). (ANPROTEC, 2010)
As Incubadoras de empresas têm por definição segundo a ANPROTEC, serem mecanismos de
aceleração do desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associados), por meio de um regime de negócios, serviços e suporte técnico compartilhado, além de orientação prática e profissional
(1998). Ambientes dotados de capacidade técnica, gerencial, administrativa e infraestrutura para amparar o pequeno empreendedor. Elas disponibilizam espaço apropriado e condições efetivas para abrigar
idéias inovadoras e transformá-las em empreendimentos de sucesso (2010). Na grande maioria são
organizações sem fins lucrativos, mantidas geralmente por entidades governamentais, universidades,
grupos comunitários, entre outros. São ambientes onde os empreendedores veem como um “porto seguro” para que seus negócios tornam-se mais dinâmicos e competitivos.
Segundo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), 2000, existem basicamente três tipos diferentes: Incubadora de Empresas de Base Tecnológica - É a incubadora que abriga empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas, nos quais a tecnologia representa alto valor agregado; Incubadora de Empresas dos Setores Tradicionais - É a incubadora que abriga empresas ligadas aos setores tradicionais da economia, as quais detêm tecnologia
largamente difundida e queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços por meio de um
incremento em seu nível tecnológico empregado. Devem estar comprometidas com a absorção ou o
desenvolvimento de novas tecnologias; Incubadora de Empresas Mista - É a incubadora que abriga
empresas dos dois tipos acima descritos.
Para as empresas incubadas, as facilidades encontradas nas incubadoras são de tal grandeza que
seu desenvolvimento e seus resultados seriam muito mais difíceis se fossem realizados fora do programa de incubação, pois além da completa infraestrutura encontrada dentro delas, existem também a
troca de experiências de outros empreendedores que passam por diversas situações parecidas.
As incubadoras possuem diversos parceiros, estabelecendo uma “rede de atores” para promoção do desenvolvimento social, econômico, tecnológico e ambiental da região. Este tipo de rede deve
ser uma tarefa contínua, uma vez que a rede deve estar constantemente sendo aperfeiçoada. (Bizzotto,
2008).
Seus esforços de recrutamento de empresas são dados preferencialmente àquelas com idéias inovadoras, passando por um processo de seleção observando a compatibilidade dos objetivos entre as
partes como visto acima nos tipos existentes de incubadoras, e de acordo com avaliação de um documento imprescindível para sua escolha, o Plano de Negócios – definido a diante. A permanência das
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empresas nas incubadoras pode durar um período aproximado de 3 anos, após esse período passam a
serem tratadas como empresas graduadas.
Ainda sobre o Plano de Negócios, é um documento usado para descrever um empreendimento e
o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento.
Um plano de negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização,
não ultrapassando talvez dez a quinze páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até
ser menor que uma única página de papel. Mas para chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões do plano até que esteja adequado ao público-alvo. (Bangs, 1998, apud Dornelas,
2001):
Vale ressaltar que o Plano de Negócios, não é elaborado e apresentação tão somente para as incubadoras de empresas, mas também para: a) Mantenedores de incubadoras como (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associações, etc); b) Parceiros (para definição de estratégias); c) Bancos (para financiamentos, capital de giro, imóveis, etc); d) Investidores (empresas de capital de risco, pessoas
jurídicas, bancos de investimento, BNDES, governo, etc); e) Fornecedores (para negociação na compra
de mercadorias, matéria-prima e forma de pagamento); f) Empresa internamente (para comunicação da
gerência com o conselho de administração e com os empregados – efetivos e em fase de contratação);
g) Clientes (para venda do produto e/ou serviços e publicidade da empresa); h) Sócios (para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade). Maiores de detalhes sobre o
plano de negócios são mostrados a diante.
1.2. FATORES CONTRIBUINTES AO DESENVOLVIMENTO AUTOSSUSTENTÁVEL DE EMPRESAS INCUBADAS
Um processo de incubação completo envolve, basicamente as fases de: prospecção, préincubação, seleção das empresas, suporte empresarial, avaliação e acompanhamento durante a incubação, graduação e atualmente a pós-incubação.
Segundo Bizzotto (2008), o sucesso de uma incubadora é medido pelo grau de sucesso das empresas que concluem o processo de incubação. Quando estas empresas conseguem um impacto expressivo sobre os aspectos sócio-econômicos da região, elas contribuem para a divulgação da incubadora.
Nesse contexto, a prospecção e divulgação da incubadora se tornam vitais para o seu sucesso,
pois uma vez que suas empresas ali instaladas tornam-se fortes e consolidadas, estimula outras pessoas/empresas, atraindo para si um número maior de novos projetos, aumentando a possibilidade de projetos de melhor qualidade.
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Geralmente é praticado como estratégia de marketing da incubadora também como divulgação,
um conjunto de ações simples e barato para as incubadoras aumentarem sua demanda como: Criando
páginas na internet, divulgando informações diversas como, por exemplo: vantagens oferecidas e forma de ingresso; Palestrando em cursos secundários, técnicos e superiores, sobre empreendedorismo e
as vantagens oferecidas pela incubadora; Organização de visitas de alunos e/ou graduados; Distribuição de material publicitário nas sedes de cada um dos parceiros, como: folders, cartazes, etc; Palestras
em associações, divulgando as oportunidades que a incubadora oferece aos empresários; Elaboração de
artigos sobre empreendedorismo e geração de novas empresas, para divulgação na imprensa regional;
Divulgação na imprensa de casos de sucesso da incubadora, etc.
Esse conjunto de ações pode garantir que empresários em potenciais se interessem em participar de futuros processos de seleção.
O processo de seleção de empresas que irão ocupar um espaço em suas instalações por um determinado período – em torno de 3 anos – ocorre a partir do lançamento do edital de novas vagas. De
acordo com o ANEXO I, o fluxograma ilustra como funciona o processo de seleção de empreendedores na maioria das incubadoras, no caso, é citado como exemplo a Incubadora de Empresas de Itu/SP.
A essência de escolha é como se apresenta o fluxograma, mas é evidente que cada uma conta com sua
forma de escolha e de acordo com sua missão, visão e objetivo.
Com as empresas já inscritas no processo de seleção, é aberta a fase de entrevistas dos empresários junto às incubadoras, segundo Fiates (2005), é aconselhável que as entrevistas não sejam feitas
pelo Gerente da Incubadora, e sim por um consultor vinculado à Entidade Gestora, ou a algum parceiro, conferindo assim um grau elevado de imparcialidade ao processo. O Gerente da Incubadora poderá,
à sua livre escolha, acompanhar a entrevista, sem interferir no processo. Observar exemplo de questionário que poderia ser utilizado na entrevista de um candidato à Incubadora no ANEXO II.
Bizzotto (2008) cita 2 (duas) formas de prospecção de projetos a Demanda Dirigida e o Spinoff Programado. A Primeira delas, sobre a Demanda Dirigida, na existência de grandes empresas na
região onde se estabelece a incubadora de empresas, é um importante elemento no processo de criação
de novas empresas, especialmente as de base tecnológica. As incubadoras devem aproveitar essa característica da região para fomentar o surgimento de Demandas Dirigidas. Nesse tipo de prospecção de
projetos a empresa estabelecida funciona como uma “Célula-geradora” na criação de uma ou mais empresas a partir da identificação das dificuldades técnicas ou operacionais que impedem sua expansão
no mercado. A seguir a Figura 2 mostra como a dinâmica de identificação das dificuldades funciona.
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Figura 2. Prospecção de Projetos – Demanda Dirigida. Fonte: Bizzotto, 2008
A incubadora faz uma divulgação para atrair empreendedores interessados em criar um negócio
que reduza ou elimine as dificuldades apresentadas.
Com o estabelecimento de parcerias entre os gestores da incubadora e empresas residentes, para
avaliação do potencial de negócio a partir da oportunidade identificada, a incubadora divulga esta oportunidade aos empreendedores em potencial que se candidataram, desta divulgação realiza-se um
processo de seleção a fim de identificar aquele empreendedor que se mais adequou ao desenvolvimento do projeto em questão.
O processo da Demanda Dirigida gera aumento no número de novos candidatos, esses quando
escolhidos, chegam apoiados pelas empresas ali instaladas e estabilizadas no mercado, gerando maiores chances de sucesso. Este processo também ajuda na dinâmica da economia local, pois contribuem
no aumento da capacidade de competição das empresas estabelecidas. A Figura 3 abaixo mostra como
esse processo funciona, de forma que empresas menores participem de processos produtivos das empresas estabelecidas.
Figura 3. Dinamização da Economia Regional através da Demanda Dirigida. Fonte: Bizzotto, 2008
A segunda forma de prospecção o Spin-Off Programado, trabalha também com empresas novas
e empresa já existentes em incubadoras, mas neste caso, a empresa antiga é chamada de “EmpresaMãe” e enquanto a empresa mais nova incubada, Spin-off. A diferença está no objetivo de permitir que
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a Empresa-Mãe atue em um novo nicho de mercado ou possa oferecer outro produto aos seus clientes,
desde que, tanto Empresa-mãe como Spin-off atuem na mesma área de negócio, aproveitando assim a
estrutura já existente. Passando a atuar na mesma área, mas em nichos complementares. A EmpresaMãe amplia seu portfolio de produtos e/ou serviços em um menor espaço de tempo, e sua faixa de atuação no mercado, como na Figura 4.
Figura 4. Ampliação da atuação no mercado da Empresa-Mãe. Fonte: Bizzoto, 2008
O resultado é um aumento da credibilidade da incubadora e conseqüentemente o desenvolvimento de determinada área de negócio para região.
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2. PRÁTICAS DE GESTÃO UTILIZADAS POR INCUBADORAS QUE ALAVANCAM EMPRESAS INCUBADAS
Este capítulo trata de assuntos pertinentes a gestão das Incubadoras de empresas, apresentando
abordagens financeiras, jurídicas, de marketing, qualidade, e outras ferramentas auxiliadoras na geração de desenvolvimento para incubadoras, empresas incubadas e a sociedade como um todo.
2.1. ASPECTOS GERAIS ESSENCIAIS PARA GESTÃO DE INCUBADORAS
Em sua grande maioria, como já dito, as incubadoras são organizações sem fins lucrativos, seus
objetivos principais são apoiar e gerar empreendimentos inovadores, porém com os avanços da internet, surgiu a criação de incubadoras com fins lucrativos. Segundo Dornelas (2001) A principal diferença é que essas incubadoras voltadas exclusivamente às empresas ponto.com são privadas, visam ao
lucro e atuam como capitalistas de risco. Ocorre que as empresas devem ceder uma parte das ações da
às incubadoras, em troca de todos os benefícios.
Com fins lucrativos ou não, suas atividades não teriam o mesmo êxito se não iniciassem um
sistema de gestão financeiro. Segundo Bizzotto (2008), As incubadoras sem fins lucrativos vivenciam
uma realidade mais difícil, já que o volume de recursos próprios, normalmente, é inferior ao que seria
necessário para apoiar as empresas incubadas. A solução encontrada para seu pleno funcionamento
está na utilização dos recursos obtidos das empresas incubadas, na prestação de serviços, parceiros/entidades de fomento e inclusive do poder público.
No aspecto legal, segundo Biagio (2006), uma incubadora de empresas deve ser criada e instalada com base em Lei Municipal sancionada pelo Poder Legislativo e pelo Poder Executivo do município como forma de evitar que mudanças futuras no posicionamento político das pessoas que ocupam
os cargos públicos venham afetar o funcionamento da incubadora. Com base nessa afirmação, entendese a existência de um suporte legal que incentive a criação de incubadoras de empresas dispostas a
cooperar com a inovação e à pesquisa científica e tecnológica no âmbito produtivo, a fim de capacitar
e obter alcance da autonomia tecnológica para o desenvolvimento do país.
Às Incubadoras de empresas, são garantidos tais incentivos conforme o art. 3º da Lei da Inova2
ção , n° 10.973/04, mostra como o Brasil está se adequando quanto à promoção de políticas públicas
2
Art. 3º - A União, os Estados, o Distrito Federal, os Municípios e as respectivas agências de fomento o poderão estimular
e apoiar a constituição de alianças estratégicas e o desenvolvimento de projetos de cooperação envolvendo empresas nacionais, ICT (Instituição Científica e Tecnológica) e organizações de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa e desenvolvimento, que objetivem a geração de produtos e processos inovadores.
Parágrafo único. O apoio previsto neste artigo poderá contemplar as redes e os projetos internacionais de pesquisa tecnológica, bem como ações de empreendedorismo tecnológico e de criação de ambientes de inovação, inclusive incubadoras e
Parques Tecnológicos.
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de apoio às incubadoras de empresas e tornar o país onde haja o desenvolvimento regional, a ciência e
tecnologia, a capacitação de pessoal e o desenvolvimento urbano.
Por outro lado, as empresas incubadas também estão sujeitas a uma legislação interna das incubadoras onde elas assinam o contrato de incubação, além de reconhecerem e respeitarem o estatuto, o
regimento interno e as regras de convivência.
O próximo aspecto de auxilio a gestão apresentado é o Marketing. Segundo Bizzotto (2008), é
amplamente reconhecida a importância do marketing para as empresas. No entanto, aplicar os conceitos e ferramentas de marketing em uma organização sem fins lucrativos, como é o caso de muitas incubadoras, é uma prática bastante recente e que acompanhou a evolução do marketing, que antes era
visto como uma atividade que “empurrava” produtos ao consumidor. Contudo, o autor Peter Drucker
(1990) afirma que uma organização sem fins lucrativos requer quatro aspectos: um plano, pessoas,
dinheiro e, ao contrário do que se pensava, marketing.
Em relação ao Marketing direcionado para incubadoras, suas informações são filtradas e dirigidas para públicos como: Membros do Consórcio, Instituições Parceiras, Multiplicadores, Empreendedores, Empresas Incubadas, Empresas Graduadas e a própria equipe da incubadora (endomarketing).
Cada público acima mencionado possui sua devida importância no processo de marketing da
incubadora, não só com a divulgação, mas também para manutenção da marca, atraindo além de colaboradores, os empreendedores em potenciais que se veem “seduzidos” pela prática do marketing.
Os “quatro Ps” (Produto, Promoção, Preço e Praça), também compõem, nas incubadoras, o processo de marketing.
Produto – identificam-se dois tipos, primeiro as empresas incubadas, essas são entendidas como
clientes (recebem os serviços) e produtos (resultado da incubação), e em segundo a sociedade como
um todo.
Promoção – atividade ligada à comunicação e divulgação da incubadora com o objetivo de atrair novos empreendimentos e tornar o projeto conhecido pela comunidade. Desenvolve trabalhos do
tipo: Assessoria de Imprensa (trata da exposição da incubadora nos meios de comunicações), Agência
de Comunicação (desenvolve material de divulgação da incubadora, como: cartões, cartazes, folders,
etc.) e Relações Públicas (gerencia ações da empresa com seu público, propaganda, informativos, participações em atividades econômicas, patrocínio, organização de eventos, etc).
Preço – relaciona-se com o custo do cobrado de operação e o metro quadrado pelas incubadoras
referentes às instalações e serviços prestados. À medida que aumenta a percepção de sucesso da incubadora por parte dos empreendedores, aumenta também o preço cobrado por elas.
Praça – Conforme a incubadora se evidencia pelos sucessos obtidos em outros por outras empresas incubadas, avalia-se a necessidade da incubação das formas tradicional ou virtual. A tendência é
atender empreendedores da cidade onde se instala a incubadora, porém esse número cresce na mesma
proporção sobre a percepção dos sucessos obtidos.
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O sistema de qualidade para incubadoras de empresas, segundo Bizzotto (2008), A gestão de
uma incubadora de empresas é uma atividade complexa, já que as empresas incubadas podem ser consideradas, ao mesmo tempo, “produtos em desenvolvimento” e clientes. Como clientes, a empresa incubada recebe uma série de serviços, os quais devem satisfazer as suas necessidades de desenvolvimento (limpeza, segurança, comunicação, etc.). Por outro lado, ao final do processo de incubação, a
empresa é o “produto” que a incubadora “coloca no mercado”. Neste caso, os clientes da incubadora
são a comunidade como um todo, os parceiros da incubadora etc. Esta situação é apresentada na figura.
Figura 5. Empresa Incubada como "Produto" e como Cliente. Fonte: Bizzotto, 2008
Portanto uma incubadora de empresas deve gerar, aos seus clientes e comunidade como um todo, os resultados esperados durante e após o período de incubação, para isso agrega-se a esse processo
o sistema de gestão da qualidade. Para que a implantação do sistema de qualidade tenha êxito, é preciso que haja compreensão dos princípios da qualidade por parte da equipe de gestão da incubadora.
Fazem partes dos Princípios da Qualidade voltados para a incubação de empresas: Foco no cliente, a razão da existência da incubadora, como clientes, são compreendidos inclusive os parceiros da
incubadora; Liderança, os líderes mantêm ambiente favorável para participação de todas as pessoas da
organização; Pessoas, deve haver o comprometimento das pessoas com suas funções e com a empresa,
contra partida, a empresa oferece recursos e capacitação necessários ao bom desempenho da função;
Processos, o grau de satisfação dos clientes está intimamente ligado a qualidade dos processos de incubação, onde são documentados e avaliados periodicamente. Os processos devem ser detalhados em
termos de entradas, saídas, pessoas, equipamentos, etc. Tudo para garantir os resultados esperados;
Fornecedores, a incubadora mantém junto aos fornecedores e parceiros uma relação de “ganha-ganha”,
visando aumentar as chances de sucesso das empresas incubadas; Abordagem Sistêmica, identifica,
entende e gerencia os processos interrelacionados. Como um sistema que contribui para a eficácia e
eficiência da organização no sentido de atingir seus objetivos; Tomada de Decisão, a identificação,
medição, acompanhamento e análise dos dados e das informações tornam-se essenciais para tomada de
decisões eficazes; e Melhoria Contínua, todas as pessoas da incubadora buscam a melhoria dos processos que estão sob sua responsabilidade.
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2.2. FERRAMENTAS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA DE AVALIAÇÃO DAS EMPRESAS INCUBADAS
Condição para o ingresso de empresas em incubadoras, o Plano de Negócios é a primeira ferramenta de avaliação utilizada e essencial que envolve vários conceitos entendidos e expressos de forma escrita, formando um documento que sintetize toda a essência da empresa, sua estratégia de negocio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer, etc. Documento este tão importante que até mesmo as incubadoras montam os seus, e serve para que empreendimentos se apresentem
diante dos parceiros, investidores, comunidade, etc.
Algumas das razões para montar um Plano de Negócios pode ser a percepção de viabilidade do
negócio. Fatos mal avaliados ou negligenciados são encontrados através da elaboração do Plano de
Negócios. É uma ferramenta proativa na previsão de solução de problema.
De maneira simplificada alguns itens chave como exemplo, são: o conceito do negócio, a equipe de gestão, o mercado e concorrência, o marketing e vendas, a estrutura e operações, a análise estratégica, o plano financeiro, por fim os anexos.
Não há uma fórmula exata de como fazer um Plano de Negócios, um bom exemplo de sua estrutura está inserida no ANEXO III. Sua realização não é sinal de sucesso da empresa, mas certamente
ao possuí-lo serve como uma ferramenta operacional para definir a posição presente e as possibilidades
futuras da empresa.
A Consultoria é uma outra ferramenta executada pelas incubadoras para ajudar no desenvolvimento de suas empresas incubadas. Segundo Fiates (2005), consultoria e aconselhamento é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao incubado acontece por meio de diagnósticos e processos e
tem o propósito de levantar as necessidades das empresas incubadas, identificar soluções e recomendar
ações. De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo
com a necessidade específica de cada empresa.
A participação da consultoria agrega ao processo de incubação seu know-how técnico específico sobre o assunto e a experiência e conhecimento organizacional.
Nesse contexto, as incubadoras entrepõem-se entre empresários e consultores, que juntos trabalham na identificação de soluções, recomendando medidas a serem adotadas. A consultoria utiliza-se
de um conjunto de atividades desenvolvidas que ajuda o incubado a perceber, entender e agir sobre
fatos interrelacionados que ocorre no seu ambiente.
Porém, tratando-se de entidades sem fins lucrativos, torna-se inviável a presença constante de
consultores especialistas em diversas áreas distintas, como demandam os empresários incubados. A
solução a essa inviabilidade, é a parceria realizada com profissionais, dispostos a prestam consultorias,
criando assim uma rede de relacionamentos com especialistas de diversas áreas de atuação, asseguran-
18
do aos empresários uma orientação de alto nível a baixo custo para a incubadora. Já que alguns desses
profissionais trabalham como voluntários.
Outras duas formas de avaliação das empresas incubadas são: o Modelo de avaliação por indicadores de enriquecimento e Modelo de avaliação por check-list. O primeiro segundo Biagio (2006),
utiliza quase exclusivamente de indicadores financeiros para avaliar o desempenho das empresas incubadas. Consiste na utilização de uma planilha que coleta alguns dados financeiros e de produção, e
através da planilha, que deverá conter estes dados num relatório resumido, pode-se avaliar com boa
dose de certeza o desempenho da empresa.
O autor também conta que, como todos os modelos baseados em indicadores financeiros, possuem seus prós e contras. A começar pelo lado negativo, a perspectiva de desempenho futuro da empresa fica comprometida, pois os ativos intangíveis3 não são avaliados. Quanto ao lado positivo, fica
por conta de sua simplicidade na aplicação, podendo ser utilizada a qualquer período de sua vida. Modelo mais lógico e racional permitindo o aprendizado fácil e rápido pelo empresário.
Mensalmente aplica-se a medição dos indicadores de desempenho das empresas incubadas. O
modelo de avaliação traz uma série de fórmulas onde aplicadas sobre a contabilidade das empresas os
gestores têm noção do desenvolvimento da mesma. Para se ter uma idéia o modelo de avaliação pode
ser conferido no ANEXO IV-A. Após a coleta dos dados, obtem-se um perfil do desempenho da empresa no período de incubação, podendo o resultado ser útil tanto nas orientações de consultorias que
analisa mais tarde seu grau de maturidade e possível graduação, quanto na avaliação dos serviços prestados da própria incubadora.
Outra maneira de verificar o desempenho das empresas incubadas é pelo modelo de avaliação
por check-list. Ao contrário do anterior este modelo é bastante simples de entendimento e aplicação,
indicado para empresas ainda informais e para aquelas que não possuem a maturidade empresarial suficiente para a utilização dos modelos de avaliação por indicadores financeiros de desempenho. O
ANEXO IV-B contém o exemplo indicado pelo autor sobre o modelo de avaliação por check-list, e
consiste na resposta de um questionário elaborado com 20 perguntas com duas alternativas, onde o
avaliado (empresário) as responde assinalando, positivo ou precisa melhorar. O gerente da incubadora,
ao receber os questionários verifica se o empresário está em conformidade com os resultados, do contrário, mantém-se a avaliação para os meses seguintes. O check-list é sugerido como fator de avaliação
no primeiro ano, e gradativamente conforme o empresário vai ganhando a maturidade empresarial, este
modelo é substituído pelos indicadores financeiros.
Bizzoto (2008) apresenta também um tipo de avaliação de empresas, chamado pelo próprio de
Monitoramento das empresas.
3
Um ativo intangível é um ativo não monetário identificável sem substância física. Fonte: CPC - Comitê de Pronunciamen-
tos Contábeis. < http://www.cpc.org.br/noticias56.htm> em 19/04/2010.
19
Segundo o autor, a empresa incubada é vista como uma “caixa transparente”, através da qual a
equipe de gestores da incubadora pode avaliar a evolução do sistema de gestão, do produto / serviço,
da atuação no mercado, da rede de relações etc.
Esta avaliação é realizada de forma constante e possibilita uma alta taxa de sucesso entre as
empresas incubadas, seu objetivo visa à rápida identificação de possíveis fontes de problemas e de
oportunidades, veja a figura abaixo. Sua aplicação é trabalhada de forma individualizada para cada
empresa incubada, porém é abrangente, pois envolve todas as demais.
Figura 6. Processo de Monitoramento da empresa incubada como. Fonte: Bizzotto, 2008
As Incubadoras, portanto, têm a função de serem rígidos e sistemáticos nas avaliações de suas
empresas incubadas, pois somente assim os resultados são evidenciados. Segundo Fiates (2005), “A
experiência demonstra que a franqueza e até rigidez com que alguns casos de empresas problemáticas
foram enfrentados geraram resultados surpreendentes em termos de amadurecimento do empreendedor, reviravolta no desenvolvimento da empresa e retomada do crescimento do negócio.”
20
3. FATORES DETERMINANTES DE SUCESSO DE EMPRESAS À LUZ DOS GESTORES DE
INCUBADORAS
Será discutido nesse capítulo o valor agregado que as incubadoras podem oferecer às empresas
incubadas, após todo trabalho realizado para que elas possam sair de forma fortalecida e dispostas a
competir de igual para igual nos mercados interno e externo. A sociedade como um todo, só tem a ganhar também, gerando novos postos de trabalho direto e indireto.
3.1. RESULTADOS ESPERADOS PELAS INCUBADORAS PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS
INCUBADAS
O processo de incubação de empresas proporciona a geração e consolidação de micro e pequenas empresas. Após a passagem pelas incubadoras, as empresas são municiadas de informações e aprendizados que serão largamente empregados após saírem do programa de incubação, esse é o produto e/ou resultado esperado das incubadoras, “Empreendimentos de Sucesso”. Antes de atingirem esse
estágio de maturação e chegarem a Graduação, é preciso que as empresas passem por todas as etapas
de avaliações, consultorias, e que cumprem todas as determinações previstas de suas incubadoras. Passando por tudo isso, veremos a seguir como acontece o processo de graduação das empresas.
Como via de regra, a graduação de uma empresa se dá pelo tempo de permanência nos programas de incubação com pelo menos 3 anos (em média) de duração, no entanto esse critério não é sinal
determinante para que a empresa esteja pronta para se desligar do programa.
Durante a incubação, as empresas são observadas quanto seu desenvolvimento e sua maturidade. Quando há entendimento por parte da equipe de gestão da incubadora que determinada empresa
encontra-se nesse estágio de desenvolvimento avançado, termina-se o processo de incubação com a
graduação, a empresa é convidada a deixar seu espaço ocupado durante todo programa, e inicia-se o
processo de pós-incubação, esse estágio será comentado a diante.
Na teoria, o caminho correto a ser seguido é o citado acima, porém o que os gerentes percebem
na prática, em alguns casos, são empresários que terminam seus programas de incubação, passaram
por todos os processos e permanecem nas incubadoras, alegando não se sentirem preparados para saírem.
Vejamos o que especialistas dizem a respeito da graduação de empresas incubadas. Segundo
Bizzotto (2008) apud OECD4 (1999) “as incubadoras devem estabelecer políticas de graduação, incluindo critérios específicos relacionados à missão da incubadora e sua capacidade de agregar continuamente valor ao cliente. Estas políticas deveriam ser incluídas em todos os materiais fornecidos aos
candidatos interessados, garantindo que eles entendam e aceitem os critérios”.
4
OECD – Organization for Economic Co-Operation and Development.
21
Bizzotto (2008) apud Wolfe (2000) “as incubadoras devem estabelecer políticas de graduação,
incluindo critérios específicos relacionados à missão da incubadora e sua capacidade de agregar continuamente valor ao cliente. Estas políticas deveriam ser incluídas em todos os materiais fornecidos aos
candidatos interessados, garantindo que eles entendam e aceitem os critérios”.
Biagio (2006) “Alguns empreendedores resistem às inovações ou ao uso das novas tecnologias,
ou ainda em mudar a cultura empresarial que ele absorveu com o tempo em outras experiência. Dentro
deste item, pode-se destacar o descumprimento do Regulamento Interno da Incubadora por parte da
empresa incubada, como por exemplo: deixar de entregar documentação, não comparecer sistematicamente nas atividades programadas pela Incubadora, não preencher sistematicamente os relatórios solicitados, não pagamento do rateio por mais de dois meses consecutivos.”
O que se pretende mostrar não é a revelia das empresas em aceitar ou não, mas o dever que os
gestores têm em afirmar que se há condição de uma empresa sobreviver sem o programa, isso será
feito. Cabe à empresa incubada 3 (três) opções de saída da incubadora conforme a figura abaixo: a
graduação ou continuação no processo de incubação, após a decisão dos gestores, ou a saída por razões
diversas.
Figura 7. Avaliação da Empresa quanto à Preparação para a Graduação. Fonte: Bizzotto, 2008
Até um tempo atrás, uma empresa incubada quando graduada era encerrado ali qualquer vínculo com suas antigas gestoras, a empresa graduada instalava-se num espaço físico fora da incubadora e
dava início a suas atividades.
Atualmente esta visão mudou com a criação de um último estágio, de “Pós-incubação”. O objetivo de sua criação segundo Bizzotto (2008), “é oferecer às empresas graduadas serviços e possibilidades de parcerias. Com isso, o que se observa é a formação de uma rede de parceria de atores (universidades, incubadoras, empresas, governo etc.) que contribui para o desenvolvimento regional sustentável.”. A percepção dos gestores, quanto à importância da permanência que empresas graduadas poderiam representar para as incubadoras, foi uma espécie de “estratégia de marketing” no desejo de atrair
novos empreendedores, servindo como modelos, ou exemplo para as empresas mais novas.
22
A adaptação5 feita sobre a figura abaixo, para este trabalho, mostra a existência de duas formas
de permanência das empresas pós-incubadas dentro das incubadoras.
Figura 8. Localização da Empresa no Estágio de Pós-incubação. Fonte: Bizzotto 2008
Para que as empresas continuem interagindo com as incubadoras, estas colocam a disposição
das empresas pós-incubadas, duas opções de ocupação, anexos como os Parques Tecnológicos/industriais abrigando empresas que possuem determinadas características comuns. Estas características são
determinadas pela(s) instituição(ões) responsável(is) pelo parque. Ou a Área Física da Incubadora, a
empresa continua a ocupar um espaço dentro da incubadora. No entanto, os custos, regras e serviços
são diferentes daqueles que vigoravam antes da graduação.
3.2. CONSIDERAÇÕES RELEVANTES DE SUCESSO DE EMPRESAS INCUBADAS SEGUNDO
SEUS GERENTES
Segundo o Presidente da ANPROTEC, José Eduardo Azevedo Fiates (2005), “A incubadora é
um meio e não um fim – Os empreendedores constituem a verdadeira razão de existência da incubadora – Geralmente, sentimo-nos tentados a imaginar que a razão de existência da incubadora é cumprir
objetivos pessoais ou interesses institucionais. Isso é natural, já que há todo um esforço coordenado de
pessoas e instituição para criar e operar a incubadora e, muitas vezes, ocorre o tradicional confronto:
focar nos empreendedores e penalizar a incubadora ou priorizar a incubadora pelo bem dos empreendedores. Não nos enganemos! Pelo bem da incubadora, priorize sempre os empreendedores. Se as empresas tiverem sucesso, a incubadora terá sucesso. Se a incubadora for um “modelo de organização e
eficiência”, mas as empresas não alcançam os resultados, então, a incubadora também terá fracasso”.
Os desafios enfrentados diariamente pelos gerentes de incubadoras são diversos. No trecho acima, é notória a preocupação onde toda e qualquer dúvida sobre a preferência de desenvolvimento
deve ser suprimida em favor das empresas incubadas. Todos os esforços sejam de infraestrutura, de
serviços ou financeiros. Assim a busca na geração de resultados de impacto se torna determinante para
desenvolvimento não só das empresas incubadas, mas de todos demais envolvidos, seja para a incubadora, a sociedade como um todo, inclusive o poder público.
5
A adaptação mencionada refere-se à retirada de uma terceira opção de ocupação, a Área Externa Individual, que nada
mais é a graduação da empresa sem passagem pela Pós-incubação.
23
Em todo trabalho desenvolvido a seu favor de nada valeriam a infraestrutura, as consultorias, os
investimentos, não fosse a Empresa Incubada, que constituem a verdadeira razão de existência da Incubadora, o seu produto final.
Para as incubadoras, os resultados positivos de seus esforços são recompensados não por lucros
obtidos, já que esse não é o objetivo, mas pelo reconhecimento e respeito, de empreendedores que gostariam de concorrer por uma vaga em suas dependências. Quando se diz, resultado positivo trata-se da
conseqüente transformação de uma simples idéia esboçada e projetada num plano de negócios, e após
passarem por todos os processos, se tornam empresas de sucesso. Observa-se com analise desses dois
agentes, uma espécie de colaboração mútua no desenvolvimento de ambos contribuindo para o crescimento regional, ajudando o dinheiro a circular nos arredores, gerando mais empregos diretos e indiretos. Além do mais, os governos também são beneficiados. Com maior número de empresas abertas e o
faturamento aumentando, é sinal de arrecadação de mais impostos para os cofres públicos, todos saem
ganhando.
Nesse contexto, segundo os gerentes do Instituto Gênesis, por Leal¹ (2001) “é essencial para
uma incubadora gerar projetos inovadores e aperfeiçoar continuamente seu processo de geração de
empresas, aumentando assim as formas de apoio e a sua contribuição para o desenvolvimento de incubação e para o desenvolvimento do país”.
Ou seja, as empresas não são condicionadas a passarem por uma incubadora para alcançar o sucesso, porém, quando expostas a todo um aparato de mecanismos já citados, tornando pequenos empresários em empresários de grande sucesso, de forma que os que passaram se estivessem fora de um
programa de incubação talvez suas histórias fossem completamente diferentes.
Veja a seguir, um caso real de sucesso alcançado de uma empresa já graduada como exemplo:
Segundo a Assessora de Comunicação, Elaine Silva da empresa ECCO – Engenharia Clínica Consultoria, por Leal² (2001), conta que a área da medicina é uma das que prosperam no país e que empresários
e governantes estão procurando garantir o atendimento médico de qualidade aos mais pobres pelo sistema público de saúde, porém a dificuldade está no gerenciamento do parque tecnológico composto
por clínicas, hospitais e instituições de setor. Neste contexto surge a Engenharia Clínica.
A Engenharia Clínica está presente em países da Europa e dos EUA há mais de vinte anos, mas
só a partir de 1990 começou a se propagar no Brasil através de poucas empresas especializadas como a
ECCO, empresa que ingressou na Incubadora de Empresas da Coppe/Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ em 1995, com 3 funcionários e graduou-se em 1997. Atualmente possui cerca de 90
profissionais em atividade.
“O primeiro cliente da ECCO, o Hospital São Vicente, localizado na Gávea, Rio de Janeiro, por
exemplo, vem, há seis anos aplicando o SEC-ECCO – Serviço de Engenharia Clínica da ECCO com
sistemáticas ações de Engenharia Clínica para gerenciar os cerca de 900 equipamentos da instituição,
sendo que, destes, 400 são calibrados regularmente. Resultado: o hospital conseguiu reduzir o tempo
24
médio de afastamento dos aparelhos, de um mês para cinco dias, ampliando o atendimento médico e
aumentando a produtividade”.
“A ECCO também oferece, por meio da MedCerto, único caso de spin-off de empresa graduada
da Incubadora de Empresas da Coppe/UFRJ e que ingressou nesta em setembro de 2000, o CEB – Calibração de Equipamentos Biomédicos. Trata-se de serviço especializado para aferição dos equipamentos médicos, de acordo com as normas técnicas nacionais/internacionais vigentes, que atendem às especificações do sistema de qualidade ISO 9000. O CEB visa garantir a perfeita medição dos parâmetros fisiológicos dos pacientes, fundamentais na qualidade dos serviços médicos, e concentra-se principalmente na calibração de equipamentos de centros cirúrgicos e UTI”.
Segundo Márcio do Vale, um dos sócios/diretores da ECCO, o período em que a Empresa era
residente na Incubadora de Empresas da Coppe/UFRJ foi importante não só pela infraestrutura física
do local, mas principalmente, pelas assessorias prestadas como marketing e imprensa na divulgação de
seu produto, e pela convivência com outros empresários. Neste período, a ECCO pôde, assim, confirmar o potencial de Mercado em que se propôs a atuar, objetivo também seguido, atualmente, pelos
sócios da MedCerto.
“É oportuno ressaltar que logo após sua graduação pela Incubadora de Empresas, a ECCO instalou-se em pequena casa de 200m² no bairro carioca do Grajaú de onde mudou-se, recentemente, para
sede com dois andares de aproximadamente 600m² no bairro de Vila Isabel, também no Rio de Janeiro. O local possui salão de treinamento, departamento de informática, marketing, vendas, engenharia,
recursos humanos, manutenção, administração, sala de reunião, entre outros. Segundo Márcio (sócio/diretor), a previsão de faturamento para 2001 é de aproximadamente R$ 2,5 milhões”.
Levando-se em consideração que grande parte das empresas que iniciam suas atividades sem o
auxílio de uma incubadora acabam “quebrando” nos primeiros anos de existência, com o exemplo da
ECCO, que em cinco anos de atuação (lembrando que iniciou em 1995 na incubadora Coppe/UFRJ
com apenas 3 funcionários) precisou mudar-se para uma sede bem maior e com uma estrutura muito
melhor, sem contar com a previsão de faturamento cada vez mais crescente, podemos constatar que as
Incubadoras de Empresas têm sido um importante instrumento de alavancagem na geração de negócios
inovadores com certo prenúncio de sucesso (claro que com um trabalho conjunto e seguindo as orientações estabelecidas) para as Empresas incubadas.
Esta é apenas uma história como a de muitas outras empresas que tiveram a oportunidade de
participar de um programa de incubação. Só em 2005 numa pesquisa realizada pela ANPROTEC, segundo o Panorama deste ano, das 339 incubadoras que responderam à pesquisa, foram contabilizadas
5.618 empresas incubadas dentre estas constam as empresas incubadas, graduadas e associadas. Esses
números se forem analisados pela média, são aproximadamente 16 empresas por incubadora, o que
parece pouco, mas quando nivelado ao crescimento destas, com cada uma empresa como a ECCO, as
incubadoras já cumpriram seu objetivo.
25
CONCLUSÃO
O estudo teve o propósito de contribuir para a disseminação e esclarecimento do assunto sobre
as Incubadoras de Empresas, cujo fim visa permitir um olhar analítico na geração de novas empresas
de sucesso e, sobretudo novos postos de trabalho.
De acordo com autores do movimento das incubadoras de empresas, existe nesses ambientes
uma propensão para o desenvolvimento estratégico de suas empresas incubadas, amparando-as sob
aspectos essenciais de conhecimento de seus colaboradores/consultores nas áreas jurídicas, de marketing, qualidade etc. Segundo seus objetivos, novos empreendedores selecionados com suas idéias inovadoras ocupam espaços disponíveis em suas dependências a fim de receberem toda assistência oferecida, que além dos serviços mencionadas acima, gozam de toda infraestrutura montada. Ao concluírem
todo o programa de incubação, as empresas são capazes de aplicar todo o conhecimento adquirido em
suas atividades, assim que estas se graduam.
É notável depois de completa a leitura do estudo, observar que o movimento das incubadoras
de empresas tornou-se um ótimo meio de disseminação da cultura do empreendedorismo, influenciando de maneira muito positiva não só os empresários com suas idéias de negócios inovadores, estes são
diretamente beneficiados, todavia a sociedade como um todo também se beneficia indiretamente, pois
há por trás disso tudo o apelo ao desenvolvimento local, o aumento da oferta de novos postos de trabalho, a circulação de dinheiro ao seu redor, dentre outros.
Adotado como exemplo o caso da empresa ECCO – Engenharia Clínica Consultoria, observam-se os benefícios obtidos a partir de sua passagem pela incubadora de empresas da Coppe/UFRJ.
Esta empresa visualizou nas dificuldades de hospitais em manter seus parques tecnológicos em pleno
funcionamento, e montou um negócio que suprisse a falta de mão-de-obra qualificada para manutenção de equipamentos médicos, conseguindo inclusive clientes como hospitais públicos, garantindo o
atendimento médico de qualidade aos mais pobres pelo sistema público de saúde. O exemplo serviu
também para elucidar a participação da empresa MedCerto, um caso de Spin-off que incorporou-se à
ECCO, comprovando sua eficiência na prospecção citada no trabalho, sem pormenorizar a Demanda
Dirigida. Por fim, mostrou-se ao mesmo tempo o grau de desenvolvimento da empresa ECCO, tanto na
infraestrutura, como nos números de previsão de faturamento e sobre tudo, nos níveis de empregos
gerados.
Com isso, deduz-se que em matéria de apoio ao crescimento do empreendedorismo no Brasil, a
incubação de empresas é um eficiente caminho a ser seguido e posto em prática, reduzindo o número
de mortalidade empresarial em seus primeiros anos de existência, uma vez que suas funções básicas
são: fomentar o desenvolvimento e promover competências aos empreendedores.
26
ANEXO I
Fluxograma do processo de seleção de empreendedores da Incubadora de Itu.
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Fonte: Biagio, 2006, p. 91
27
ANEXO II
Exemplo de questionário utilizado na entrevista com um candidato à Incubadora.
1. Como você se sente diante de problemas de difícil solução? Procura resolvê-los rapidamente ou
prefere ir protelando até aparecer aquela que você pode julgar como a melhor solução?
2. Quais são seus objetivos para daqui a 10 anos tanto pessoais quanto profissionais? Você tem estes
objetivos escritos?
3. Você já passou por uma situação de derrota no passado? Em caso afirmativo, como resolveu o problema? Em caso negativo, como acha que se comportaria caso tivesse enfrentado tal solução?
4. O que você acha das mudanças que ocorrem na sua vida? Quando aconteceu a última grande mudança? Qual foi a pior mudança que te aconteceu?
5. Como você se relaciona com um grupo de pessoas? Gostaria de dar ordens e fazê-las cumprir, ou
procura o diálogo, ouvindo e aceitando as sugestões das demais pessoas?
6. O que você acha de resolver as questões por votação quando um grupo de pessoas chega a um impasse?
7. Como sua família reagiu quando você falou que iria montar seu próprio negócio?
8. O que você julga ser “perder tempo”? O que você costuma fazer e que acha uma perda de tempo?
9. Quais estratégias você costuma utilizar para convencer as pessoas a fazer aquilo que você deseja?
10. Por que você optou pela Incubadora de Empresas para abrir sua empresa?
Fonte: Biagio, 2006, p. 130
28
ANEXO III
Estrutura de um Plano de Negócios para pequenas empresas em geral
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo Estendido
3.1. Declaração de Visão
3.2. Declaração de Missão
3.3. Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivo e Metas
3.4. Estratégia de Marketing
3.5. Processo de Produção
3.6. Equipe Gerencial
3.7. Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Serviços
4.1. Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios)
4.2. Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
5.1. Análise do Setor
5.2. Definição do Nicho de Mercado
5.3. Análise da Concorrência
5.4. Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1. Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2. Canais de Venda e distribuição
6.3. Projeção de Vendas
7. Plano de Operação
7.1. Análise das Instalações
7.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3. Funcionários e Insumos Necessários
7.4. Processo de Produção
7.5. Terceirização
8. Estrutura da Empresa
8.1. Estrutura Organizacional
8.2. Assessorias Externas (jurídicas, contábil, etc.)
8.3. Equipe de Gestão
9. Plano Financeiro
9.1. Balanço Patrimonial
9.2. Demonstrativo de Resultados
9.3. Fluxo de Caixa
10. Anexos
Fonte: Dornelas, 2001, p. 104
29
ANEXO IV-A
Lista com os principais indicadores de desempenho que poderão ser utilizados para as empresas
incubadas.
Fonte: Biagio, 2006, p. 135
30
ANEXO IV-B
Exemplo de check-list para avaliação de desempenho que poderá ser utilizado para as empresas
incubadas.
Fonte: Biagio, 2006, p. 136
31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIAGIO, Luiz Arnaldo. Incubadoras de Empreendimentos Orientados para o Desenvolvimento Local
e Setorial – Planejamento e Gestão. Brasília : ANPROTEC, 2006.
BIZZOTTO, Carlos Eduardo Negrão. Incubação de Empresas – Aspéctos-chave. Blumenau : Ed. Diretiva, 2008
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo – Transformando Idéias em Negócios. São Paulo
: Ed. Campus, 2001.
DORNELAS, José Carlos Assis. Planejando Incubadoras de Empresas – Como desenvolver um plano
de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro : Ed. Campus, 2002.
FIATES, José Eduardo Azevedo. Incubação de Empresas – Ferramentas, métodos e técnicas para
gestão de um programa de sucesso. Brasília : ANPROTEC, 2005.
LEAL¹, Sayonara; PIRES, Sheila Oliveira. As Incubadoras de Empresas pelos seus Gerentes – Uma
coletânea de artigos – Volume 2. Brasília : ANPROTEC, 2001.
LEAL², Sayonara; PIRES, Sheila Oliveira; MIRANDA, Érika. Empresas de Sucesso Criadas em Incubadoras – Uma coletânea de casos. Brasília : ANPROTEC, 2001.