FACULDADE BOA VIAGEM - FBV
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
ISABELLA MARIA B. COELHO JAROCKI
A ARQUITETURA DE RECURSOS HUMANOS NAS VINÍCOLAS MIOLO E
VINIBRASIL NO VALE DO SÃO FRANSCISCO
RECIFE
2010
ISABELLA MARIA B. COELHO JAROCKI
A ARQUITETURA DE RECURSOS HUMANOS NAS VINÍCOLAS MIOLO E
VINIBRASIL NO VALE DO SÃO FRANSCISCO
Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e PósGraduação em Administração da Faculdade Boa
Viagem, como requisito complementar para a obtenção
do título de mestre em Administração.
Orientadora: Professora Lucia Maria Barbosa de
Oliveira, PhD.
RECIFE
2010
Com muito amor, para meu marido Valter
Jarocki Jr. e meus filhos Rhebeka, Tulio e
Maria.
AGRADECIMENTOS
A Deus e à sabedoria do Espírito Santo.
A minha mãe com amor por me abençoar em tudo o que fiz e faço.
As minhas famílias Coelho e Jarocki pelo entusiasmo, alegria e apoio em todas as decisões e
aventuras.
Aos meus mestres pelos novos saberes da gestão empresarial e pelos caminhos da pesquisa.
A minha orientadora Lucia Barbosa pela oportunidade de participar de um projeto desafiador
nas vinícolas do Vale do São Francisco, pelo carinho, paciência e sabedoria durante horas a
fio em volta da silver table.
A Faculdade Boa Viagem pela bolsa e o incentivo a continuar na busca do aperfeiçoamento
profissional.
Ao CNPQ pela oportunidade da realização desta pesquisa por meio do apoio ao projeto
número 47.849/2007-4: Políticas, práticas e competências da Gestão de Pessoas nas vinícolas
da região do Vale do São Francisco.
Aos meus colegas professores de hotelaria e gastronomia pelas reflexões e apoio.
A todos os que vivem e fazem do Vale do São Francisco um lugar único no mundo.
A todos os meus amigos de mestrado que compartilharam comigo momentos de angústia, de
alívio, de estudos e também de muita descontração. Um brinde especial para Michelle Pádua
pela sua disponibilidade e alegria. Para Marcela Cox pelas suas reflexões e para minha
companheira na gestão de pessoas, Maria Gentila pelo seu incentivo, carinho e muitas
conversas.
Um brinde final aos meus filhos pelo amor incondicional e sorrisos lindos sempre e ao meu
gato, marido, parceiro e amor de todas as horas. Love ya!
“Rápido, me traga uma taça de vinho para eu poder molhar minha mente e dizer algo
inteligente.” (ARISTÓFANES, c. 450-385,a. C)
RESUMO
O objetivo do presente estudo é investigar como o modelo de arquitetura de Recursos
Humanos (RH) desenvolvido pelos pesquisadores Lepak e Snell (1999) se apresenta nas
vinícolas Miolo e Vinibrasil localizadas na região no Vale do São Francisco a partir da
percepção dos gestores e gerentes de área. A arquitetura de RH é um modelo que distingue a
força de trabalho por meio do modo de emprego, relação de emprego e configuração de RH
nas dimensões de valor e raridade do capital humano. Os autores defendem que organizações
engajadas em diferentes modos de emprego terão configurações diferenciadas de RH a fim de
facilitar a gestão do capital humano.
A pesquisa foi realizada a partir de uma abordagem
qualitativa por meio de estudo de caso e da interpretação de dados utilizando-se da análise de
conteúdo. Como resultado encontrado, o estudo indicou uma arquitetura frágil e ainda sem
intenções estratégicas diante da falta de estruturação do setor de Recursos Humanos e da
dependência de fatores não previstos no modelo da arquitetura de RH, tais como a influência
da legislação trabalhista, a escassez de mão de obra especializada e a filosofia das empresas
no segmento da viticultura, que podem influenciar na constituição da força de trabalho.
Palavras-chave: Arquitetura de RH. Capital humano. Gestão estratégica de RH. Modo de
emprego. Força de trabalho. Fluxo de conhecimento. Vinícolas.
ABSTRACT
The aim of this study is to investigate how the model of human resource architecture is
presented in the wineries Miolo and Vinibrasil located in the region of the São Francisco
Valley from the perception of the main manager and area managers. The HR architecture is a
model that distinguishes the work force by mode of employment, employment relationship
and configuration of HR in the dimensions of value and uniqueness of human capital. The
authors suggested that organizations engaging in multiple sourcing modes are likely to require
distinct configurations of HR to facilitate the management of human capital. The study was
conducted from a qualitative approach through case study and the interpretation of data using
content analysis. The finding of the study indicated a fragile HR architecture with no strategic
intentions due to the lack of structuring of the Human Resources Department and dependent
on factors that were not present in the model of HR architecture model of HR, such as the
influence of labor laws, lack of skilled employees and the philosophy of the companies in the
segment of wines, which can influence the constitution of the workforce.
Keywords: HR architecture. Human capital. HR strategic management. Employment mode.
Work force. Knowledge flow. Wineries.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estrutura da arquitetura de RH ................................................................................ 28
Figura 2 - Arquitetura de RH.................................................................................................... 32
Figura 3 - Método de pesquisa ................................................................................................. 46
Figura 4 - Arquitetura de RH nas vinícolas do VSF ................................................................ 73
Figura 5 - Fluxo do conhecimento ............................................................................................ 78
Quadro 1 - Modo de emprego .................................................................................................. 29
Quadro 2 - Relação de emprego ............................................................................................... 30
Quadro 3 - Configuração de RH ............................................................................................... 31
Quadro 4- Momentos do conhecimento ................................................................................... 41
Quadro 5 - Informações das vinícolas estudadas...................................................................... 47
Quadro 6 - Identificação do modo de emprego ........................................................................ 56
Quadro 7 - Identificação das relações de emprego ................................................................... 63
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10
1.1 Formulação do problema de pesquisa ......................................................................... 10
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 15
1.3 Justificativas ................................................................................................................... 16
1.3.1 Justificativas teóricas ....................................................................................................... 16
1.3.2 Justificativas práticas ....................................................................................................... 17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 18
2.1 Gestão de recursos humanos ........................................................................................ 18
2.2 Gestão estratégica na administração. .......................................................................... 20
2.3 A gestão estratégica de recursos humanos .................................................................. 22
2.4 A arquitetura de RH de David Lepak e Scott A. Snell ............................................... 24
2.4.1 Modo de emprego ............................................................................................................ 28
2.4.2 Relação de emprego......................................................................................................... 30
2.4.3 Configuração de RH ........................................................................................................ 31
2.4.4 Entendendo o quadrante 1 ............................................................................................... 33
2.4.5 Entendendo o quadrante 2 ............................................................................................... 34
2.4.6 Entendendo o quadrante 3 ............................................................................................... 35
2.4.7 Entendendo o quadrante 4 ............................................................................................... 36
2.5 Algumas considerações sobre a arquitetura de RH ................................................... 37
2.6 A dinâmica da arquitetura e o fluxo de conhecimento............................................... 40
3
METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................................. 43
3.1 Paradigma científico ...................................................................................................... 43
3.2 Delineamento da Pesquisa............................................................................................. 44
3.3 Desenho metodológico da pesquisa .............................................................................. 46
3.4 Seleção das vinícolas para o estudo .............................................................................. 47
3.4.1 Miolo ............................................................................................................................... 47
3.4.2 Vinibrasil ......................................................................................................................... 48
3.5 As técnicas de coleta de dados ...................................................................................... 49
3.5.1 As etapas de coleta de dados nas vinícolas...................................................................... 50
3.6 As técnicas de análise de dados .................................................................................... 51
3.6.1 As etapas da análise de dados .......................................................................................... 52
3.7 Limites e limitações da pesquisa ................................................................................. 53
4
ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................. 55
4.1 Análise dos dados ........................................................................................................... 55
4.1.1 Objetivo 1 - Identificar os modos de emprego nas vinícolas pesquisadas. ..................... 55
4.1.2 Objetivo 2 - Identificar as relações de emprego nas vinícolas Miolo e
Vinibrasil. ........................................................................................................................ 62
4.1.3 Objetivo 3 - Identificar as práticas e configurações de RH adotadas pelas
vinícolas .......................................................................................................................... 66
4.1.4 Objetivo 4 - Identificar quais as práticas de RH e as áreas que são consideradas
pelo principal gestor e gerente de cada área como as mais raras e valiosas para
o desenvolvimento estratégico das vinícolas .................................................................. 73
4.1.5 Objetivo 5 - Analisar como acontece o fluxo de conhecimento no modelo
adotado de arquitetura de RH nas vinícolas .................................................................... 75
5
CONCLUSÕES.............................................................................................................. 80
5.1 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................................. 82
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 84
APÊNDICE A - Roteiro de entrevista 1 .................................................................................. 91
APÊNDICE B - Roteiro de entrevista 2 .................................................................................. 93
APÊNDICE C - Roteiro de observação nas vinícolas Miolo ( ) Vinibrasil ( ) ................... 94
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Formulação do problema de pesquisa
Para se manter na liderança, as empresas enfrentam um processo competitivo acirrado. Os
pontos mais relevantes nesta trajetória de competição estão na identificação e no uso de
recursos valiosos e raros capazes de promover vantagem competitiva (ULRICH, 1998;
ALBUQUERQUE, 1999; FLEURY; OLIVEIRA Jr., 2002). Este processo competitivo trouxe
à tona a valorização dos ativos tangíveis, facilmente copiados, para os ativos intangíveis
trazendo, consequentemente, um desafio eminente para a gerência estratégica do capital
humano nas empresas (WRIGHT; DUNFORD; SNELL, 2001).
Em compartilhamento com essa tendência, pesquisas recentes na área de Gestão Estratégica
de Recursos Humanos (GERH) têm voltado as atenções para uma perspectiva mais ampla,
deixando para segundo plano as questões ligadas apenas a práticas básicas como a gestão de
cargos e de funcionários ideais para ocupá-los, e se concentrando no gerenciamento da força
de trabalho como um todo (ULRICH,1998; ULRICH; BROCKBANK, 2005). Assim, GERH
passou a ser encarada como essencial para a construção, a manutenção e o desenvolvimento
de uma força de trabalho a curto e longo prazo, pois as pessoas, mais do que qualquer outro
recurso, são fonte potencial de vantagem competitiva (ULRICH, 1998; BOXALL, 1998).
A concentração em uma gestão focada na vantagem competitiva foi iniciada a partir dos anos
de 1980 com o aparecimento das teorias dos sistemas e contingencial que propunham novas
abordagens para gestão como alinhamento, flexibilidade, comprometimento e a qualidade
(ALBUQUERQUE, 2002; LACOMBE, 2006; LEGGE,1995). Entre os aspectos importantes
do modelo estava o direcionamento das práticas de Recursos Humanos para os objetivos
estratégicos da empresa. Isto é, retirar a gestão de recursos humanos da posição de inércia
para ação em relação aos resultados e ao futuro. A GERH passou a ser a colaboradora na
elaboração das estratégias, no processo de comunicação, na observação crítica à cultura
organizacional, na identificação de lideranças para a ocorrência do comprometimento e,
principalmente, no desenvolvimento de competências capazes de fazer a diferença nos
resultados e colocar as empresas em evidência para seus stakeholders (colaboradores,
acionistas, clientes e sociedade). (LACOMBE, 2006; LEPAK; SNELL, 1999, 2002;
ULRICH, 1998).
11
Essas mudanças em relação a resultados apontaram à GERH novas necessidades de
investimentos em práticas e metodologias, não só no desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades dos funcionários, mas, acima de tudo, investimentos em relação a atitudes e
comportamentos que pudessem gerar valor, conforme apontam as bases da
Recursos da Firma (RBV) (WRIGHT; MCMAHAM, 1992).
Teoria dos
De acordo com Lacombe
(2006), a teoria dos recursos da firma tem sido utilizada com frequência nas pesquisas em
gestão de pessoas e da estratégia.
Na perspectiva da RBV, os recursos intangíveis são elementos potenciais que precisam ser
mobilizados em uma direção, a fim de criar competência organizacional. Os recursos têm
valor quando tornam possíveis estratégias que melhorem a eficácia e eficiência, que explorem
oportunidades de mercado e que neutralizem ameaças (BARNEY, 1991; PORTER, 1995).
Esses recursos devem ser valorizados e requerem um aperfeiçoamento contínuo, pois
contribuem com o desenvolvimento e a transmissão das competências essenciais de uma
organização, ao mesmo tempo em que promovem vantagem competitiva (HOLTON;
YAMKOVENKO, 2008; PORTER, 1995).
O desenvolvimento das competências da força de trabalho em busca de diferenciais
idiossincráticos tornou-se essencial para as empresas, mas, ao mesmo tempo, as contingências
desse mercado competitivo colocaram essas empresas em constante questionamento em
relação aos custos, especialmente os alocados com pessoal (LEPAK; SNELL, 1999, 2002,
2008). A GERH, mesmo diante do novo papel nas empresas focado no desenvolvimento de
uma força de trabalho competitiva, continuou se defrontando com questões ligadas a custos.
Dessa forma, é interessante mencionar que, ao mesmo tempo em que as empresas buscam
valorizar os seus talentos e incentivar o crescimento contínuo de sua força de trabalho,
procuram também formas de amenizar custos por meio da terceirização ou da contratação de
mão de obra temporária.
Seria este um contra-senso, não fosse a justificativa de que as empresas têm nesta manobra a
oportunidade de reduzir custos trabalhistas, mas, a partir de uma visão positiva, a chance de
acessar habilidades e competências inexistentes nas suas equipes de trabalho (LEPAK;
SNELL, 2002; MATUSIK; HILL, 1998). Esta preocupação prática entre o desenvolvimento
da força de trabalho, a relação custo/benefício e a sua importância estratégica ainda é uma
constante em diversas áreas de negócios, e envolvem diretamente as formas de contratar e de
constituir equipes de trabalho ou modos de emprego(CHEW, 2010).
12
Os modelos mais comuns de sistemas de emprego estavam baseados em custo/benefício e
produtividade. Entre eles o modelo de flexibilidade de Atkinson, 1985 (CARVALHO, 2004)
que sugeria que as organizações pudessem estabelecer sua força de trabalho ativamente de
forma interna ou externa, a fim de atender às necessidades do negócio adotando arranjos
flexíveis de pessoal.
O outro modelo desenvolvido por Handy (1990), chamado de “Shamrock Model” (folha de
trevo), apresentava a divisão da força de trabalho em três grupos de funcionários. Um
pequeno grupo de funcionários permanente, que seria a chave para manter a empresa em
operação e se desenvolvendo. Um segundo, o grupo contratual, engajado quando necessário,
para produção de resultados, e um terceiro grupo de força flexível a depender da necessidade
sazonal (HANDY, 1990). “Empresas que utilizam diferentes modos de contratação em geral
requerem configurações diferenciadas de práticas de RH, a fim de facilitar a utilização e o
desenvolvimento do capital humano para cada tipo de emprego”. (LEPAK; SNELL, 1999, p.
31).
A partir dessas reflexões envolvendo o novo posicionamento da GERH e da forma como a
força de trabalho pode ser constituída – dentro ou fora da empresa – que Lepak e Snell (1999,
2002, 2008) começaram a desenvolver um modelo estrutural para facilitar a análise e a gestão
de grupos de pessoas dentro das empresas, relacionando os modos de emprego com as
diversas configurações de recursos humanos e não somente ao uso de práticas de recursos
humanos isoladas.
Segundo Lepak e Snell (1999, 2002), estes modos de emprego, que vão da internalização à
terceirização de funcionários, possibilitavam a criação de subsistemas de empregos dentro
das empresas, isto é, formas diferenciadas de contratar, mas também de desenvolver talentos
de acordo com a importância dos funcionários. A relação não seria mais só direcionada a
partir do binômio custo/benefício, mas a partir da premissa de que nem todos os funcionários
contribuem estrategicamente da mesma forma para o sucesso de empresa. Portanto, devem ser
tratados de forma diferente em todas as práticas de RH envolvidas como treinamento,
desenvolvimento, remuneração e benefícios. “Alguns funcionários são contratados para
desempenhar trabalhos padronizados, outros contratados pelo que sabem e pelo seu
potencial.” (LEPAK; SNELL, 2008, p. 32). Os autores argumentam que os investimentos na
força de trabalho deveriam variar de acordo com cada tipo de capital humano. “É
inapropriado simplificar a natureza dos investimentos em capital humano e sugerir que exista
13
apenas um modelo perfeito de arquitetura de RH para atender a todos os empregados de uma
empresa”. (LEPAK; SNELL, 2008, p. 33).
Baseados, então, em pesquisas na literatura da gestão estratégica de Recursos Humanos e,
sobretudo, nas teorias de Custos de Transação, Teoria do Capital Humano e Teoria dos
Recursos da Firma, os autores desenvolveram os fundamentos de uma Arquitetura de RH, que
buscava, sobretudo, alinhar não apenas os diferentes modos de emprego, mas as relações
geradas por esta escolha e com as configurações de RH, a fim de verificar o posicionamento
da força de trabalho para fins estratégicos (LEPAK; SNELL, 1999).
A base da arquitetura está na premissa de que há configurações diferenciadas de RH dentro
da estrutura de uma única organização. Isso porque a escolha de um modo de emprego, sendo
este interno ou externo, depende tanto do custo/benefício, quanto do posicionamento
estratégico da força de trabalho. Especificamente, essas escolhas são baseadas no potencial de
criação de valor para os stakeholders e de raridade das competências que serão incorporadas
pela empresa por meio dos funcionários. Essas dimensões de valor e raridade são
componentes primários quando a questão tratada é a vantagem competitiva (BARNEY, 1991;
PORTER,1985; ULRICH; LAKE,1991) e foram colocadas por Lepak e Snell (1999) como os
eixos de avaliação da arquitetura.
Desta forma, os funcionários adicionam valor se conseguirem oferecer baixos custos ou
fornecer benefícios crescentes aos clientes, porque valor e raridade têm um impacto direto no
desempenho da firma, espera-se que influenciem na decisão do modo de emprego (BARNEY,
1991) e, consequentemente, nas formas de gerenciamento da força de trabalho.
Os autores sugeriram que a partir da justaposição das dimensões de valor estratégico e
raridade seria possível estabelecer uma matriz com quatro grupos de capital humano
associados ao tipo de conhecimento e que se diferenciariam em termos de modo de emprego,
relação de trabalho e configuração de RH. Esta matriz, que será apresentada no capítulo 2
deste estudo, chamada de arquitetura de RH, seria utilizada para compreender a estrutura da
organização em relação às atividades de recursos humanos e ao gerenciamento da força de
trabalho (LEPAK; SNELL, 1999, 2002, 2008).
Para os autores, a arquitetura de RH é de grande valia para os estudos da GERH, pois
possibilita a investigação de como são utilizados os vários modos de emprego e suas relações
nas dimensões de valor e raridade, bem como de observar outros aspectos competitivos,
14
como, por exemplo, o fluxo de conhecimento (LEPAK; SNELL, 2008).
Para competir baseado em conhecimento não basta ter a clara noção de que o
conhecimento que se tem no presente é suficiente para alcançar as metas
empresarias. É igualmente importante promover a troca de conhecimentos, inovação
e aprendizagem para manter a competitividade. (LEPAK; SNELL, 2008, p. 212).
Assim sendo, para este estudo, em busca de aplicar o modelo da arquitetura de RH acima
mencionado foram selecionadas as empresas vinícolas ViniBrasil e Miolo, instaladas na
região do Vale do São Francisco no Nordeste brasileiro. Segundo dados de 2009 do Instituto
Brasileiro do Vinho, (IBRAVIN) e de técnicos da Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária (EMBRAPA) (2010), o Vale do São Francisco (VSF) situado no semiárido,
guarda condições peculiares. “Trata-se da única região do mundo que produz uvas o ano todo,
sendo possível colher entre duas ou três safras anualmente” (EMBRAPA, 2010).
Esses resultados têm conferido ao Vale do São Francisco crédito e rentabilidade, uma vez que
é possível um planejamento da produção ao longo do ano e escolher-se o período mais
favorável para as colheitas, ao contrário das regiões tradicionais que dependem das condições
climáticas. Segundo a ADDiper (2009), o VSF, com 800 hectares de uvas viníferas plantadas,
já é responsável por 30% da produção de vinhos finos no Brasil, sendo, portanto, uma região
estrategicamente importante para o estado de Pernambuco. Atualmente, são seis vinícolas
instaladas na região do Vale do São Francisco englobando os municípios de Petrolina, Lagoa
Grande e Santa Maria da Boa Vista, em Pernambuco; e Juazeiro e Casa Nova, na Bahia. As
vinícolas em operação são: Vale do São Franscisco (Botticelli); Lagoa Grande (Garziera);
Bianchetti Tedesco (Bianchetti); Vinibrasil (RioSol); Miolo (Terra Nova) e Ducos (Chateau
Ducos). (PIVETTA, 2010).
Essas características exclusivas, além de seu estado de constante crescimento, tornam o VSF
extremamente interessante para a investigação de como a força de trabalho é gerenciada ao
longo do ano. Todavia, é válido mencionar de antemão, que nas vinícolas do VSF
predominam os modelos de gestão de pessoas relacionadas ao departamento de pessoal
(PÁDUA, 2009), não sendo ainda verificadas as práticas mais estruturadas como gestão de
carreiras, promoção por mérito, desenvolvimento de equipes e gestão por recompensas.
Entretanto, abre-se uma exceção para as vinícolas Miolo e Vinibrasil selecionadas para este
estudo. Partindo da condição de que as práticas de RH ainda são as básicas, foi ainda mais
desafiador verificar como estava estruturada a arquitetura de RH e os mecanismos utilizados
15
na percepção dos gestores e gerentes para direcionar as vinícolas para o competitivo mercado
da vitivinicultura.
Assim, tem-se como questionamento central desta pesquisa: Como se apresenta a arquitetura
de Recursos Humanos nas vinícolas Miolo e Vinibrasil no Vale do São Francisco à luz do
modelo proposto por Lepak e Snell (1999), a partir da percepção do principal gestor e
gerentes de área nas vinícolas?
1.2 Objetivos
Baseado na pergunta de pesquisa posta, são apresentados o objetivo geral e os objetivos
específicos que nortearam este estudo.
1.2.1 Objetivo geral
Verificar como se apresenta a arquitetura de Recursos Humanos nas vinícolas Miolo e
Vinibrasil no Vale do São Francisco à luz do modelo da arquitetura de RH proposto por
Lepak e Snell, (1999) a partir da percepção do principal gestor e gerentes de área.
1.2.2 Objetivos específicos

Identificar os modos de emprego nas vinícolas Miolo e Vinibrasil;

Verificar as relações de emprego nas vinícolas Miolo e Vinibrasil;

Conhecer as práticas e configurações de RH adotadas pelas vinícolas Miolo e
Vinibrasil;

Identificar quais as práticas de RH e áreas são consideradas pelo principal gestor e
gerentes de cada área como as mais raras e valiosas para o desenvolvimento
estratégico das vinícolas;

Analisar como acontece o fluxo de conhecimento no modelo adotado de arquitetura de
RH nas vinícolas.
16
1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativas teóricas
As justificativas teóricas para este estudo concentram-se nos seguintes argumentos:
Em primeiro lugar, em relação ao Vale do São Francisco – o VSF é naturalmente um
ambiente curioso para os estudiosos da cultura do vinho. Primeiro, pelo que se chama de
terroir, isto é, as condições ideais de um local para o plantio da uva, levando-se em
consideração aspectos como clima, solo, cepa escolhida para cultivo e controles de qualidade.
O VSF foge a esses padrões estabelecidos internacionalmente, só pelo ponto de estar na
região do semiárido (LARROUSE, 2004).
A quantidade de uvas para a produção de vinho, classificadas e denominadas de vitiviníferas,
produzidas na região, burlando a natureza das estações climáticas ao produzir mais de duas
safras anuais, é outro diferencial. Os números em 2007 registraram a produção de sete
milhões de litros de vinho (MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO SOCIAL, 2009). Este estudo
ao tratar da gestão de recursos humanos torna-se, portanto, relevante diante da ampliação dos
trabalhos acadêmicos sobre o vinho para além das áreas já exploradas pela Enologia,
Agronomia, Agricultura e Agronegócio.
Em segundo lugar, é um estudo na área de GERH – área de conhecimento dentro dos estudos
administrativos da gestão de Recursos Humanos em ascensão no mundo acadêmico
(HUSELID, 2006), mais ainda pouco explorada nos estudos brasileiros. Acrescenta-se a isto o
fato de se estudar a GERH nas empresas vinícolas do VSF, pode ser um desafio. Pádua (2009)
ao realizar o estudo “Configurações dos modelos de gestão de pessoas: um estudo de caso em
vinícolas no Vale do São Francisco” aponta para poucos estudos desenvolvidos na região
acerca da gestão de pessoas. De acordo com Lacombe (2006, p. 7), os estudos brasileiros na
área de GERH ainda apresentam “resultados que estão longe de fornecer um quadro teóricoanalítico adequado, tanto para a continuação da pesquisa acadêmica, como para a aplicação na
prática organizacional”.
Lacombe (2006, p. 6) coloca, ainda, no seu relatório – “Avaliação e mensuração de resultados
em gestão de pessoas e a relação com o desempenho organizacional: um estudo com as
maiores empresas brasileiras” – a preocupação com a falta de estudos qualitativos na GERH,
17
“os trabalhos até agora realizados estão mais preocupados em estabelecer relações
quantitativas entre as ações da gestão de pessoas e os resultados organizacionais.” A área de
GERH pode ser beneficiada quando este estudo qualitativo traz uma nova visão a partir dos
participantes das forças de trabalho nas vinícolas.
1.3.2 Justificativas práticas
As justificativas práticas para este estudo concentram-se nos seguintes argumentos:
As pressões do mercado contribuem para a constituição de uma força de trabalho flexível e
econômica, mas significativamente estratégica (ALBUQUERQUE, 2002; CHEW, 2010;
LACOMBE, 2006). Nesse aspecto, os resultados deste estudo podem sugerir maneiras
inovadoras de desenvolver pessoas e seus talentos para o tipo de negócio agrícola em uma
região em desenvolvimento.
Ao identificar os elementos da arquitetura de RH de Lepak e Snell (1999) nas duas principais
vinícolas, pode-se traçar um quadro para o entendimento da força de trabalho em empresas de
pequeno porte e com estruturas básicas na área de RH (PÁDUA, 2009). Esse aspecto poderá
ser útil para o direcionamento das práticas de RH nas diversas áreas de trabalho das vinícolas
como o campo, produção e administração, tendo em mente as dimensões de valor e raridade
do capital humano e da importância do fluxo de conhecimento para o aumento das
competências organizacionais.
Este estudo se torna, pois, relevante ao contribuir com uma abordagem empírica aprofundada
trazendo uma visão originada da prática empresarial atual das vinícolas da região, aspecto
importante para novos investidores no VSF.
Vale lembrar, que, atualmente, a agricultura da uva no VSF emprega cerca 30 mil pessoas na
região, tanto nas empresas de produção de uvas para exportação, como de uvas para produção
de vinho (PÁDUA, 2009) e esta força de trabalho poderá ser gerenciada de forma
competitiva.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, são introduzidos os principais conceitos e teorias que dão suporte a
fundamentação teórica para este estudo.
Inicialmente, será apresentada rapidamente a
evolução do conceito de gestão de Recursos Humanos e principais práticas de RH. Em
seguida, a gestão estratégica na administração é abordada a fim de facilitar o entendimento
sobre os principais conceitos da gestão estratégica de recursos humanos, pois esta aponta para
novas abordagens de pesquisa na área de RH, entre elas, o modelo da Arquitetura de Recursos
Humanos de Lepak e Snell (1999) que será a base teórica para este estudo.
A Arquitetura de RH na sua forma de matriz será então apresentada em seus quadrantes,
possibilitando identificar como os vários modos de emprego, as relações de emprego e as
configurações de RH se comportam a partir das dimensões de valor e raridade nas empresas.
Finalizando o capítulo, será tratado como o fluxo de conhecimento pode ser um componente
relevante na condução de força de trabalho.
2.1 Gestão de recursos humanos
O termo gestão de recursos humanos passou a ser utilizado a partir do desenvolvimento da
teoria organizacional nos Estados Unidos. O primeiro departamento de pessoal foi concebido
pela NCR (National Cash Register Company) com o objetivo de discernir diante da grande
gama de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam ser eficientes ao melhor custo
possível (FISCHER, 2002; ULRICH, et al. 2008). De acordo com Fischer (2002, p.19), o
departamento de pessoal surgiu nas organizações justamente quando se percebeu que “os
funcionários se tornaram fator de produção em que os custos deveriam também ser
administrados”. Este modelo de gestão, do tipo departamento de pessoal, tinha como base as
preocupações com transações, os procedimentos e os processos que deveriam levar os
funcionários a trabalhar e produzir. Enquanto o funcionário fosse produtivo, seria
recompensado (BOXALL, 2008; FISCHER, 2002; LACOMBE, 2006).
Ao mesmo tempo em que começava a tensão do custo e benefício na gestão de recursos
humanos, surgia na administração das organizações uma corrente de pensamento ligada à
psicologia com o objetivo de compreender e intervir na vida das empresas. (FISCHER, 2002).
Esta ligação determinou a expressão gestão de recursos humanos que tinha no
comportamento dos funcionários e dos gestores das empresas o foco principal. A gestão do
19
comportamento humano ocupou nas organizações o lugar, pelo menos na teoria, dos
departamentos de pessoal. As principais diferenças apontadas por Mahoney e Deckop (apud
FISCHER, 2002) estavam na visão mais ampla envolvendo o planejamento de alocação das
pessoas no trabalho, a comunicação com os funcionários, bem como, a observação de seus
sentimentos, a motivação, a gestão de custos e benefícios e a gestão do desenvolvimento.
Mas nos anos de 1970 e 1980, a gestão de recursos humanos recebe um novo componente – a
estratégia. O modelo estratégico de gestão de pessoas tinha como foco a adaptação e
implementação, isto é, recursos humanos assumiria um papel diferenciado na adaptação à
estratégia do negócio e na implementação de suas diretrizes. Este conceito articulador de RH
com a empresa trouxe novas orientações para as políticas e práticas de RH, bem como para o
profissional da área (ALBUQUERQUE, 2002; FISCHER, 2002; ULRICH, 1998).
A partir dos anos 1980, as mudanças nos mercados internacionais intensificaram a competição
entre as empresas exigindo mais uma vez a adaptação da área de recursos humanos para um
modelo competitivo. Seria por meio das pessoas, a chave para a vantagem competitiva. A
teoria dos recursos da firma (BARNEY, 1991) previa que os recursos intangíveis deveriam
possuir quatro características para sustentar a competitividade: adicionar valor à organização,
ser únicos e raros entre os concorrentes atuais e potenciais, ser de difícil imitação e
insubstituível por outro recurso pelos concorrentes (BARNEY, 1991; PÁDUA, 2009;
ULRICH, 2005). Este modelo foi denominado de gestão de pessoas por competências, que
tem como tarefa básica mobilizar a energia das pessoas para “desenvolver e estimular
competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se
viabilizem” (FISCHER, 2002, p. 31).
Nesta visão contemporânea dos recursos humanos, Lacombe (2006) aponta que as práticas
tradicionais de recrutamento, seleção, remuneração, avaliação de desempenho e demissão
foram unidas com os modelos de gestão de pessoas por competências às práticas de
treinamento e desenvolvimento, recompensas e ainda às práticas de autoenvolvimento
definidas como as de empowerment e compensação baseada no reconhecimento de tarefas
(divisão de lucros, ações e bonificações), bem como na comunicação em relação à autonomia
na tomada de decisões (BOXALL, 2008; PADUA, 2009; ULRICH, 1998, 2005), portanto,
levando a gestão de recursos humanos a um posicionamento estratégico junto às empresas
(LACOMBE, 2006; ULRICH, 2005). A partir desta perspectiva é que este estudo foi
embasado.
20
2.2 Gestão estratégica na administração
Para entender melhor os postulados da GERH, torna-se prudente conhecer o desenvolvimento
dos estudos da gestão da estratégia na administração. A gestão da estratégia foi iniciada nos
Estados Unidos, em meados dos anos de 1950, a partir da necessidade de profissionalização
do trabalho dos empresários. A carência era por um método que pudesse colocar certa ordem
no processo de tomada de decisões. O ensino da estratégia foi, então, iniciado na Harvard
Business School baseado em estudos de pequenos casos de empresas, onde se apresentavam
aos alunos os múltiplos aspectos da gestão global de uma organização. No exercício,
descobriam-se os diversos aspectos relacionados à interação da empresa e de seus líderes com
os problemas de mercado, problemas operacionais, problemas de gestão de pessoas,
problemas de direção e de liderança, problemas de poder e de motivação que afetavam, de
maneira inesperada, a gestão das empresas (FISCHER, 2002; HAFSI; MARTINET, 2008).
Dessa forma, o conceito de estratégia corporativa de Harvard (ANDREWS, 1987)
aproveitava esses exemplos verdadeiros de pequenas e médias empresas e de atividades
essencialmente empreendedoras para estudar soluções que se tornariam exemplos de ações.
Outra versão fora desenvolvida por Igor Ansoff em 1965, que tinha como foco os desafios
estratégicos em grandes empresas. O modelo de Andrews foi o mais utilizado pelos
americanos por ser mais pragmático e o de Ansoff, mais filosófico, ficou com os estudos
europeus (ALBUQUERQUE, 2002; HAFSI; MARTINET, 2008). Os dois modelos foram,
contudo, marcos nos estudos da estratégia e tiveram uma influência considerável sobre o
mundo dos negócios e na definição da estratégia de maneira definitiva. (ALBUQUERQUE,
2002, HAFSI; MARTINET, 2008).
Todavia, os dois modelos de Ansoff e de Andrews foram alvo de críticas do mundo
acadêmico e, por algum tempo, ficaram no paralelo dos estudos da administração. Este
período de debates e indefinições sobre o que seria a gestão estratégica como ciência e o que
seria a estratégia em particular provocou discussões entre os estudiosos da administração na
academia norte-americana (ALBUQUERQUE, 2002; ROETHLISBERGER, 1977). Bower
(1968) propôs um conceito mais acadêmico da estratégia e apresentou-o como uma teoria da
decisão pela resolução de problema. Esse esforço permitiu dar certa respeitabilidade
acadêmica ao conceito e evitou que este desaparecesse (HAFSI; MARTINET, 2008).
Enquanto Bower (1968) e outros acadêmicos defendiam o conceito de estratégia por meio das
21
decisões a partir de problemas comuns, uma nova corrente, iniciada por Lawrence e Lorsch
(1967), Thompson (1967), a da teoria da contingência, abriu o campo das contribuições
analíticas que iriam desenvolver e, finalmente, estabelecer o modelo de estratégia. A partir
dos postulados da teoria da contingência para a compreensão dos efeitos do ambiente-tarefa
sobre a estratégia e a estrutura (THOMPSON, 1967), as contribuições da economia industrial
foram substanciais para a definição do modelo.
Porter (1985) com as obras Estratégia competitiva e Vantagem competitiva das nações
propôs que o conhecimento da estrutura da indústria fosse a base do desenvolvimento das
estratégias das empresas. O autor propunha assim, que o conhecimento da indústria pudesse
permitir a escolha de uma posição competitiva favorável. Avançou ainda mais, sugerindo que
as posições mais usuais formassem um conjunto delimitado que compreendesse três tipos de
estratégia: a liderança sobre custos, a diferenciação e o enfoque; e um posicionamento diante
de cinco forças: poder de barganha dos clientes, poder de barganha com fornecedores, ameaça
de entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos e a força dos concorrentes
existentes (ALBUQUERQUE, 2002; PORTER, 1995).
Foi o próprio Porter (1995) quem completou essa ideia do posicionamento com a ideia da
Cadeia de Valor. Essa questão correspondia ao conjunto das atividades identificáveis da
empresa que pudessem ser relacionadas à criação do valor. Assim, pode-se, por meio da
cadeia de valor, identificar as causas dos custos, da diferenciação ou do enfoque e tentar
mobilizá-los para melhorar o posicionamento escolhido. Percebeu-se a necessidade de reunir
recursos menos comerciais, mais intangíveis visando criar competências únicas a cada
empresa (HAFSI; MARTINET, 2008).
A obra Competindo pelo Futuro de Prahalad e Hamel (1990) acrescentava mais argumentos
ao modelo estratégico para as organizações ao revelar a importância dos recursos como base
da estratégia. Os autores sugeriam, contudo, que a estratégia não começasse com o olhar sobre
o mercado, mas sobre os recursos dos quais as empresas dispunham. Era o conceito das
competências essenciais da organização capaz de gerar produtos essenciais que permitissem a
empresa a atuar em vários mercados.
Os primeiros estudos relacionados aos recursos internos de uma organização sugiram com
Penrose, em 1959, seguido da formulação da teoria por Wernerfeld, em 1984, mas somente
popularizada pelo artigo de Barney, em 1991 (AFIOUNI, 2007). Segundo Barney (1991),
22
para que os recursos de uma firma pudessem ser fonte de vantagem competitiva sustentável,
estes deveriam atender a quatro requisitos: serem valiosos, no sentido de explorar as
oportunidades do ambiente em que a firma se encontra; serem raros entre as firmas
concorrentes; serem de difícil imitabilidade e não possuírem substitutos estrategicamente
equivalentes. Assim, as firmas que detêm recursos com estas características e implementam
estratégias para explorá-los têm chances de alcançar uma condição privilegiada em relação
aos seus concorrentes.
Fundamental para a gestão estratégica de recursos humanos é a premissa de que todo
recurso humano pode adicionar valor à estratégia da organização, ao invés de
simplesmente ser um preço a ser pago no negócio. Assim, as competências e
capacidades das pessoas na organização podem ser vantagem estratégica.
(YAMKOVENKO, 2008, p. 281).
Esses recursos humanos, que adicionam valor, estão embebidos de conhecimento, compondo
o estoque intelectual da empresa possibilitando utilizá-lo para o alcance de metas e objetivos.
Entretanto, este estoque tem mais valor competitivo quando compartilhado ou constantemente
abastecido com novos conhecimentos (LEPAK; SNELL, 2008). Enquanto o estoque de
conhecimento da empresa proporciona a fundação para vantagem competitiva, o que vai
diferenciar uma empresa de sucesso de outras será a forma como as empresas gerenciam o
fluxo de conhecimento. A partir desta consideração da importância dos recursos para a
competência organizacional e para um posicionamento estratégico de uma empresa é que a
gestão estratégica de RH passa a trabalhar novas formas de atuação (ULRICH, 2005, 2008).
2.3 A gestão estratégica de recursos humanos
Como visto, a gestão estratégica das empresas aponta para sistemas de RH cada vez mais
comprometidos com os resultados, bem como com o crescente envolvimento dos funcionários
nesta investida. A GERH pode ser definida como uma sequência de ações adotadas, com o
propósito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os
objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a criação e manutenção de uma
vantagem competitiva sustentável em longo prazo (ALBUQUERQUE, 2002; HUSELID,
1995).
A expressão „administração estratégica de recursos humanos‟ surgiu na literatura
internacional no início da década de 1980, a partir de críticas à atuação funcional e
burocrática dos departamentos de RH e “por pressões ambientais que demonstravam a
23
natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão” (ALBUQUERQUE, 2002 p. 38). Os
pesquisadores da GERH optaram por ampliar a área até então, focada em cargos e nos
indivíduos, para uma perspectiva orientada para o desenvolvimento da força de trabalho
(LEPAK; SNELL, 2002; HUSELID, 2009).
A GERH, segundo Colbert (2004) está montada em duas asserções fundamentais. A primeira,
determinando que habilidades, comportamentos e a interação entre os funcionários criam a
base fundamental para a formulação de uma estratégia e sua implementação. A segunda, que a
gestão das práticas de RH é crítica para o desenvolvimento das competências estratégicas.
Yamkovenko (2008) acrescenta que deve haver uma linha vertical entre as práticas de RH e o
gerenciamento dos processos estratégicos da organização, bem como a coordenação das
práticas de RH num plano de ação que vai apoiar o alcance das metas da empresa.
Assim, o papel da gestão de pessoas transcende as barreiras da implementação de estratégias e
assume, também, a responsabilidade compartilhada pela formulação das estratégias
organizacionais, num processo dinâmico de geração de configurações de recursos e
competências únicas, que, por sua vez, precisam ser articuladas por configurações de
estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas, particulares para cada organização
(LEPAK ; SNELL, 2008).
A lógica por trás deste foco está que diferentes estratégias organizacionais têm
certos requisitos comportamentais para o sucesso de sua implantação. Para atingir
este comportamento as empresas desenham ou configuram práticas que motivam
certas atitudes e comportamentos e desencorajam outros (LEPAK; SNELL, 2008, p.
212).
Isso que dizer que as empresas ao seguirem orientações estratégicas diferentes acerca de um
determinado comportamento ou política podem adotar configurações de RH para cada grupo
de funcionários. Deve-se prestar atenção, todavia, que a gestão dos recursos humanos precisa
ser integrada de tal forma que as políticas e práticas não atendam tão-somente aos interesses
estratégicos das empresas, mas também ao das pessoas (DUTRA, 2002).
Este olhar sobre a força de trabalho sugere às empresas formas diferenciadas de tratamento
para os funcionários considerados essenciais, responsáveis pela inovação e criação, e outro,
para os funcionários considerados periféricos ou operacionais, responsáveis pela execução e
manutenção de procedimentos para o funcionamento do sistema (BOXALL, 1998). Estes
arranjos, dentro da perspectiva de GERH, têm impacto na forma como a área de recursos
24
humanos é estruturada, sua arquitetura, bem como a maneira como os funcionários são
gerenciados para que seja gerada vantagem competitiva.
Partindo, então, do enfoque da gestão estratégica de recursos humanos, dos preceitos da
vantagem competitiva e da sustentabilidade das organizações, segue-se para o entendimento
de uma arquitetura para RH que permitiria a análise da estrutura das áreas de recursos
humanos nas organizações proposta pelos pesquisadores David Lepak e Scott Snell (1999).
2.4 A arquitetura de RH de David Lepak e Scott A. Snell
Ao reconhecer que nem todos os empregados têm o mesmo valor estratégico, os
pesquisadores Lepak e Snell (1999) se basearam na Teoria de Custos de Transação Coase
(1937 apud LEPAK; SNELL, 1999), na Teoria do Capital Humano (BECKER, 1964) e na
Teoria dos Recursos da Firma (BARNEY 1991; PRAHALAD; HAMEL,1990) para
desenvolver uma arquitetura para RH, ou seja, um modelo que possibilitaria o
desenvolvimento de estudos sobre a relação entre os modos de emprego (formas de
contratação), relações de emprego (relação contratual entre funcionário e empresa),
configurações de RH (práticas e políticas) e critérios para vantagem competitiva. “Usamos o
termo Arquitetura para descrever este modelo por ser baseado em um conjunto fundamental
de parâmetros que, quando estabelecidos, nos permitem traçar inferências sobre a forma e as
funções do sistema de RH” (LEPAK; SNELL, 1999, p. 32).
Embora os autores apontassem lacunas nas teorias acima mencionadas para a estruturação do
modelo, tanto na relação de empregos como nas formas de ação de RH, essas teorias foram
escolhidas por terem em seu escopo, explicitamente, referências e argumentos em relação às
práticas de emprego e à constituição da força de trabalho de uma empresa de forma interna e
externa, bem como dos fundamentos da teoria do capital humano e sua relevância para
obtenção de vantagem competitiva.
Segundo os autores, o modelo é consistente com os conceitos estruturais de uma organização,
mas partem do pressuposto que talvez existam diferentes configurações de RH dentro de uma
mesma empresa com o objetivo de obtenção de vantagem competitiva por meio de cada grupo
de funcionários.
O modelo teórico da arquitetura de RH aponta justamente para a forma como as empresas
25
podem gerenciar estrategicamente o capital humano. E toma para tal, as dimensões de valor e
raridade como presentes e distintivas em qualquer relação organizacional envolvendo o
capital humano (BARNEY, 1991; LEPAK; SNELL, 1999; ZACARELLI; TEIXEIRA, 2007).
“O valor estratégico e a raridade do capital humano são os princípios que direcionam o modo
de emprego e as configurações de RH usados para gerenciar os funcionários” (LEPAK;
SNELL, 2002, p. 519).
Não há dúvidas de que os funcionários representam um percentual alto no custo das empresas
deixando a área de recursos humanos em constante pressão para trabalhar os modos de
emprego – internalizar ou externalizar. De um lado, as empresas querem internalizar os
funcionários e desenvolver habilidades por meio de programas cada vez mais sofisticados de
treinamento e desenvolvimento. Por outro lado, querem terceirizar ou externalizar o emprego
para redução de custos (PRAHALAD; HAMEL, 1994).
Na verdade, a literatura sobre os modos de emprego tem suas raízes na perspectiva make or
buy postulada pela Teoria de Custos de Transação. Isto é, a decisão para o modo de emprego
parte de uma análise comparativa do custo/beneficio entre fazer um produto ou componentes,
ou comprá-los. “Internalizar é apropriado quando permite que as organizações monitorem
com eficiência a performance de seus funcionários e assegurem que suas habilidades sejam
desenvolvidas” (LEPAK; SNELL, 1999 p.33). No entanto, se a produtividade do funcionário
não ultrapassar os custos, as empresas vão preferir buscar estas habilidades no mercado de
trabalho.
Em geral, as duas formas de empregar são utilizadas e têm relação com a produtividade
utilizada em critérios financeiros ou transacionais. Esta relação também gera uma ligação
direta com a gestão de recursos humanos, aspecto que interessa a este estudo. Como citado na
introdução deste trabalho, algumas pesquisas nos anos de 1980 começaram a estabelecer um
modelo que tratasse de uma estratégia de investimentos diferenciada para cada categoria de
funcionários, como o modelo apresentado por Atkinson (1984), em que a flexibilidade do
trabalho implicaria em impactos econômicos e sociais quando se considera uma diferenciação
entre grupos de trabalhadores dentro da empresa.
Segundo Carvalho (2004), os trabalhadores no modelo de Atkinson deveriam ser divididos
em 1 – trabalhadores centrais, responsáveis pelas atividades que a empresa considera mais
importantes e, portanto, gozam de condições privilegiadas; 2 – trabalhadores periféricos,
26
responsáveis pelas atividades mecânicas e periféricas em geral trabalham em regime parcial; e
3 – trabalhadores externos, em geral terceirizados e contratados para trabalhos rotineiros, e em
alguns casos especializados. O modelo de Atkinson foi bastante criticado à época por ser
impossível de testá-lo em contextos econômicos e sociais diferenciados, bem como de
políticas de gestão e tecnologias adotadas por cada empresa (CARVALHO, 2004; CHEW,
2010; LESSA, 2001).
Outro modelo que trabalhava a externalização e internalização do modo de emprego ficou
conhecido como o modelo de Handy (1990), também chamado de “Shamrock organizations”
(organizações em forma de folha de trevo). O modelo trazia como proposta que a folha central
do trevo abrigava os principais profissionais de uma empresa; a folha direita, os funcionários
contratados ou terceirizados dos quais as empresas compravam seus suprimentos e serviços; e
a folha esquerda reuniria os especialistas flexíveis, contratados pelas empresas conforme a
necessidade, como, por exemplo, para suprir uma alta estação ou para participar de um projeto
específico (CARVALHO, 2004).
Os modelos apresentados pressupõem que as empresas poderiam explorar simultaneamente
diferentes tipos de flexibilidade do trabalho por meio da segmentação da força de trabalho,
mas todos esbarravam na relação com as formas da gestão de recursos humanos, que, muitas
vezes, direcionava os funcionários de menor importância a condições precárias de trabalho e
discriminação. Nesta lacuna, inseriu-se o modelo de Lepak e Snell (CARVALHO, 2004;
CHEW, 2010; LESSA, 2001).
O desafio passou, então, a estudar qual dos modos de emprego seria capaz de levar ao
proveito financeiro, sobretudo, à vantagem competitiva fomentando possíveis configurações,
para que as práticas de RH se encaixassem aos diversos tipos de capital humano (HUSELID,
2005). As correntes de pesquisas em GERH mais recentes defendem que as empresas ao
decidirem pelo modo de emprego a ser utilizado, devem levar em consideração o capital
humano – as capacidades, habilidades, conhecimentos importantes dos funcionários para o
desenvolvimento das competências essenciais da empresa e sua contribuição para criação de
valor (QUINN, 1992; LEPAK; SNELL, 1999, 2002). Competências essenciais são aquelas
raras, inimitáveis e não transferíveis. (BARNEY 1991; PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Portanto, essa perspectiva que sugere que as competências essenciais de um funcionário
devam ser mantidas internamente, enquanto que, portadores de competências com menor
valor devam ser terceirizados ou externalizados, nortearam o modelo da arquitetura de Lepak
27
e Snell (1999).
A teoria dos recursos da firma (BARNEY, 1991) também utilizada pelos autores para
elaboração do modelo foca justamente como unidade fundamental de análise, os recursos e as
competências controladas pela firma e que a capacitam para definir estratégias. A teoria
postula que recursos têm valor quando permitem que a empresa planeje, decrete e anuncie as
estratégias que melhor contribuam para a eficiência e eficácia, que melhor explorem as
oportunidades de negócios e que neutralizem as possíveis ameaças (ZACARELLI,
TEIXEIRA, 2007; BARNEY, 1991; ULRICH, 1991).
Nota-se com isso que o valor do capital humano é inerente e intrinsecamente dependente do
seu potencial de contribuição para a vantagem competitiva ou para o desenvolvimento das
competências essenciais da organização.
Ativos essenciais são vitais para a vantagem
competitiva e, geralmente, requerem contínuo desenvolvimento interno. Em resumo, os
funcionários adicionam valor se conseguirem oferecer baixos custos ou fornecer benefícios
crescentes aos clientes. Segundo Barney (1991), o valor tem um impacto direto no
desempenho da firma, portanto, espera-se que influencie na decisão do modo de emprego. A
dimensão raridade do capital humano também é destacada por Lepak e Snell (1999).
Parte-se do ponto de que quando uma empresa contrata e desenvolve recursos idiossincráticos
e únicos impacta nos custos de transação e na diferenciação gerando vantagem competitiva.
(LEPAK; SNELL, 1999, 2002; PORTER, 1985). Neste caso, se os ativos são únicos devem
ser desenvolvidos internamente.
Por outro lado, se as habilidades e competências são
genéricas e são comuns a outras empresas não se justifica investimentos no desenvolvimento
interno de funcionários e a melhor forma seria recorrer ao mercado.
Portanto, a raridade ou não de uma competência para a empresa pode ser um determinante
para o modo de emprego a ser adotado (LEPAK; SNELL, 1999, 2002, 2008). Os autores
concluem que valor e raridade são fatores determinantes para a tomada de decisões
estratégicas em relação ao modo de emprego, bem como para outras decisões relacionadas às
práticas e gestão de recursos humanos.
Combinando, então, as perspectivas da teoria de custos e de recursos da firma, Lepak e Snell
(1999) desenvolveram o modelo da arquitetura de RH levando em consideração as dimensões
de raridade e criação de valor do capital humano como eixos desta estrutura. A partir da
justaposição dessas dimensões, os autores construíram um modelo em quatro quadrantes que,
28
simultaneamente, relacionavam essas dimensões com modo de emprego, relação de emprego
e a configuração de RH, de acordo com o apresentado na figura 1.
Figura 1 - Estrutura da arquitetura de RH
Fonte: Adaptado de Lepak; Snell (1999 p.33)
Para montar a estrutura, os autores utilizaram sempre as dimensões de valor e raridade do
capital humano como eixos norteadores.
Antes de apresentar a estrutura dos quadrantes, a arquitetura, propriamente dita, e com
intenção de facilitar o entendimento de cada um dos quadrantes, será interessante demonstrar
como os autores dividiram cada dimensão: modo de emprego; relação de emprego e
configuração de RH.
2.4.1 Modo de emprego
Primeiramente, classificaram os modos de emprego. Lembrando que por modo de emprego
entende-se a opção para internalizar ou externalizar pessoas nas empresas levando em
consideração sua contribuição estratégica de valor e raridade. Os modos de emprego foram
assim classificados:
1) Desenvolvimento interno, posteriormente denominado pelos autores como modo baseado
em conhecimento; 2) em aquisição; 3) em contrato e; 4) em aliança.
Assim, no quadro 1, pode-se visualizar os modos de emprego, suas características e sua
29
indicação para internalização ou externalização de acordo com os autores (LEPAK; SNELL,
2002, p. 520).
MODO DE EMPREGO
Internalizados
Externalizados
Baseado
em conhecimento
Baseado
em aquisição
Baseado em contrato
Baseado em aliança
São funcionários chave
com alto valor estratégico
e raros no mercado.
Funcionários talentosos,
mas facilmente
encontrados no mercado.
Contratação por tempo
limitado ou
terceirização.
Utilização esporádica,
que não justifica
internalização.
Proporcionam economia
nas ações internas de
desenvolvimento e
abrem o leque de
habilidades para a
empresa.
Reduzem os custos de
manutenção e
treinamento e
desenvolvimento.
São funcionários técnicos
especializados.
Quadro 1 - Modo de emprego
Fonte: Adaptado de Lepak; Snell (1999, 2002, 2008 )
Os autores apontam que sob o ponto de vista da GERH, as empresas devem analisar
criticamente o nível de contribuição de cada grupo de funcionários para que seja possível
trabalhar uma combinação eficiente entre os modos de emprego a serem adotados.
Lepak e Snell (1999) exemplificam que ao optar pelo modo interno, as empresas podem
elevar a estabilidade do estoque de capital humano e sua adaptação para mudanças, mas
aumentam os custos burocráticos para administração desta força de trabalho em treinamento e
desenvolvimento, remuneração, benefícios e outras ações de retenção (LEPAK; SNELL,
1999; WRIGHT,1992).
Ao externalizar, também, há uma série de custos envolvidos, muitas vezes, com
resultados perceptíveis somente a longo prazo. Por exemplo, ao usar a terceirização se pode
retardar o desenvolvimento de competências internas. Em geral, os funcionários terceirizados
trazem novas habilidades e talentos, mas como passam por contratos de curto prazo na
empresa, impedem o desenvolvimento de certas competências que a longo prazo, esta
ausência, pode ser prejudicial para o desempenho global da empresa.
30
2.4.2 Relação de emprego
O segundo ponto observado pelos autores para a montagem do modelo leva em consideração
o tipo de relação contratual entre funcionário e empresa. Lepak e Snell (1999) reconheceram
que para cada tipo de emprego existia naturalmente um tipo de relação, de contrato
psicológico. Levando a uma mudança automática na forma de relação sempre que houvesse a
opção por um dos modos de emprego.
As formas de relação foram explicitadas em:
1) Organizacional; 2) Simbiótica; 3) Transacional e; 4) Por Parceria.
No quadro 2 a seguir , são expostas estas relações.
RELAÇÃO DE EMPREGO
Internalizados
Organizacional
Externalizados
Simbiótica
Acordo mútuo para o
desenvolvimento das
competências da empresa.
Acordo mútuo em
relação à
produtividade.
A noção de envolvimento
a longo prazo promove
desempenhos
excepcionais.
“Ganha – ganha
enquanto for
conveniente”.
Transacional
Prevalece a relação
contratual focada na
natureza econômica do
contrato.
Por Parceria
Investimentos conjuntos
para evitar transferência de
conhecimento.
Relação forte de confiança.
Estabelecimento de
incentivos para retenção
dos talentos.
Quadro 2 - Relação de emprego
Fonte: Adaptado de Lepak; Snell (1999, 2002, 2008).
Segundo Rousseau (1995 apud LEPAK e SNELL, 1999, p. 32) o contrato psicológico
é um importante determinante do comportamento nas empresas e, por isso, foi utilizado na
construção da arquitetura. Vale mencionar que os autores levaram em consideração os
postulados de Rousseau (1995) que considera que o contrato psicológico „são as crenças
individuais acerca das obrigações mútuas, no contexto do relacionamento entre empregador –
empregado.‟ Trata-se da percepção, individual e subjetiva de um funcionário acerca das
obrigações para com a empresa e das obrigações da empresa para com os funcionários.
31
2.4.3 Configuração de RH
O terceiro passo para a formatação da arquitetura de RH foi a definição das configurações de
RH, ou seja, as práticas que dão suporte, tanto ao modo de emprego escolhido, como às
relações contratuais e as características estratégicas do capital humano. Isto é como a empresa
gerencia os seus funcionários. Seriam estas as configurações:
1) Baseado no comprometimento; 2) Baseado no trabalho ou produtividade; 3) Baseado na
complacência; 4) Baseado na colaboração.
O quadro 3, a seguir , apresenta as configurações e suas especificidades.
CONFIGURAÇÃO DE RH
Internalizados
Baseada no
comprometimento
Trabalho de desenvolvimento
baseado na flexibilidade,
mudança e adaptação .
Altos investimentos em
treinamento e desenvolvimento.
Empowerment.
Importantes para criação de
valor.
Participação na tomada de
decisões.
Externalizados
Baseada no mercado
Contratação de
funcionários
qualificados já
preparados.
Treinamento em
tarefas da empresa.
As tarefas devem ser
padronizadas para
facilitar entrada de um
novo colaborador.
Importantes para
criação de valor.
Incentivos: segurança e
estabilidade.
Avaliações baseadas mais em
atitudes do que em resultados.
Sistemas de avaliação no
formato de desenvolvimento
constante e feed back.
Programas para manutenção da
base de conhecimento:
recompensar os funcionários
que atingirem habilidades
múltiplas.
Remuneração de
mercado.
Vida longa na empresa
de acordo com
produtividade.
Baseada em
complacência
Focado em contrato:
tarefas a serem
realizadas.
Treinamentos
voltados para
procedimentos,
regulamentos e
políticas.
Salários por hora de
trabalho,
empreitada, ou
especificação para
trabalhos
terceirizados.
Compensações por
tarefas cumpridas.
Incentivos centrados
em metas.
Baseada em
colaboração
Transferência de
informações.
Relação de confiança
entre os parceiros.
Criação de mecanismos
de comunicação .
Treinamentos baseados
no fortalecimento das
alianças e da relação.
Rodízio de posições.
Sem valor estratégico
direto.
Produção conjunta
(diferenciando de
contrato).
Formação de equipes de
trabalho com
conhecimentos
complementaresTransferência de knowhow.
Incentivos coletivos.
Relações de mentoria
podem ocorrer.
Orientação para longo prazo:
participação nos lucros,
distribuição de ações ou outras
formas de compensação.
Quadro 3 - Configuração de RH
Fonte: Adaptado de Lepak; Snell (1999, 2002, 2008).
32
Conhecidas as dimensões utilizadas pelos autores para a estruturação do modelo, parte-se para
a apresentação da arquitetura de RH e seus quadrantes. As inter-relações das dimensões que
ocorrem em cada um dos quadrantes serão consideradas em seguida, bem como os
posicionamentos em relação aos eixos de valor e raridade.
Na representação gráfica da arquitetura são traçadas também as linhas de abrangência em
relação ao modo de emprego interno (quadrantes 1 e 2) ou externo (quadrantes 3 e 4) e o
enfoque dado pelos autores na forma das relações – relacional – nos quadrantes 1 e 4 e
transacional – nos quadrantes 2 e 3.
Figura 2 - Arquitetura de RH
Fonte: 2 - Adaptado de Lepak; Snell (1999, 2002, 2008 p. 214)
Segue-se a explicação dos quatro quadrantes da arquitetura de RH e as relações propostas
pelos autores em cada um dos deles.
33
2.4.4 Entendendo o quadrante 1
Este quadrante está localizado no canto superior direito da matriz e foi denominado pelos
autores de – Desenvolvimento do Capital Humano. Neste quadrante, o capital humano tem
valor e raridade altos. Quando as habilidades e competências são específicas para a empresa o
modo interno de emprego ou contratação é mais comum, pois são escassas no mercado de
trabalho e seu benefício estratégico excede os custos operacionais e burocráticos. Segundo
Lepak e Snell (2002) neste caso, as empresas estão propensas a adotar o modo de emprego
baseado no conhecimento focando o desenvolvimento interno, comprometimento e
investimentos a longo prazo. Este quadrante apresenta-se com a seguinte configuração:
Modo de Emprego – Baseado no conhecimento. A partir do ponto de vista estratégico e
financeiro, neste caso – alto valor e raridade – empregar e desenvolver estes funcionários
internamente oferece às empresas inúmeras vantagens. Alguns autores do capital humano
enfatizam: “quando as habilidades são específicas para uma empresa, passam a não ser
transferíveis, assim, o seu valor será menor em qualquer outra empresa”, portanto,
desenvolvimento interno terá menor probabilidade de incorrer em perdas” (BECKER, 1976
apud LEPAK; SNELL, 1999, p. 36). São funcionários, essenciais ou chaves. São, portanto,
fonte de vantagem competitiva.
Relação de Emprego: Organizacional. Neste tipo de relação acontece um acordo tanto dos
funcionários como dos empregadores para o desenvolvimento das competências da empresa.
É também denominado relacional. A noção de envolvimento e investimentos a longo prazo
são características deste tipo de contrato. Teóricos defendem que as firmas ao investirem
neste tipo de funcionários e ao permitirem a sua participação nas decisões, terão resultados de
comprometimento bem maiores e, consequentemente, resultados relevantes (LEPAK;
SNELL, 1999, 2008; ROUSSEAU, 1995). O que acontece é que quando as empresas
consideram estes funcionários chave ou estratégicos, estabelecem uma relação capaz de
promover incentivos para o seu engajamento no desenvolvimento das competências
específicas da empresa.
Configurações de RH – Baseada no Comprometimento – Baseiam-se suas decisões a
partir do potencial dos funcionários. Neste tipo de configuração encoraja-se uma relação de
investimento mútuo entre empregados e empregadores a fim do desenvolvimento crítico de
competências. Nesta situação, acontecem incentivos para o desenvolvimento de carreira por
34
meio de programas de treinamento, mentoria e coaching a fim de encorajar os funcionários ao
desenvolvimento de conhecimentos idiossincráticos e peculiares da empresa, que serão
sempre pouco valiosos para os concorrentes. Há espaço para o empowerment e participação
nas decisões. As empresas oferecem, ainda, para estes funcionários, garantias para
investimentos, oferecem garantias para segurança e um sistema de avaliação baseado não só
na produtividade, mas com a utilização de procedimentos constantes de feedback para evitar
turnover e garantir desenvolvimento (HUSELID, 1995; LEPAK; SNELL, 1999, 2002).
2.4.5 Entendendo o quadrante 2
Aquisição do Capital Humano. Este quadrante está localizado no canto inferior direito.
Neste quadrante, o valor do capital humano continua alto, porém está amplamente disponível
no mercado de trabalho, baixa raridade. Ao contrário do quadrante 1, estes funcionários são
menos comprometidos e fiéis à organização e mais focados em suas carreiras. Porém, há a
tendência em internalizá-los, mas concentrar-se em treinamentos focados na performance
imediata e não em desenvolvimento a longo prazo. A grande vantagem para empresa é que
estes funcionários são treinados em suas profissões e ocupações, portanto, facilmente
encontrados no mercado podendo transferir competências para toda a empresa. Esta relação
contratual termina quando uma das partes percebe que o custo da manutenção da parceria
excede o benefício criado (LEPAK; SNELL, 1999, 2002; PRAHALAD; HAMEL, 1994).
Modo de Emprego – Baseado em Aquisição – A forma mais comum é a baseada em
aquisição, pois as empresas podem buscar este funcionário no mercado e internalizá-lo para
tirar proveito de habilidades que já foram desenvolvidas no mercado ou por outras empresas.
Desta forma, pagam-se e são oferecidos os benefícios de mercado e ainda
pode-se
desenvolver este corpo de funcionários internamente para o cumprimento de tarefas. Buscar
talentos no mercado proporciona economia nas ações internas de desenvolvimento e abre o
leque de habilidades (LEPAK; SNELL, 1999).
Relação de emprego – Simbiótica – Os funcionários neste quadrante são valorosos
colaboradores, mas não únicos ou raros, portanto podem ser substituído com certa facilidade.
Para administrar este tipo de funcionários, as empresas “estabelecem uma relação de simbiose
baseada na premissa da utilidade mútua” ( LEPAK; SNELL, 1999, p. 38). Em resumo, a
noção de simbiose, também de caráter transacional, baseia-se que a relação funcionário-
35
empresa é contínua desde que os benefícios também o sejam.
Configuração de RH – Baseada na Produtividade – Quando o modo de emprego é focado
na aquisição de capital humano e na relação de emprego simbiótica, a configuração de RH
tende a enfatizar o desenvolvimento para habilidades de utilização imediata. Nesta forma de
configuração, os funcionários recebem uma carga menor em treinamento e desenvolvimento,
pois os gerentes de RH buscam na contratação funcionários já prontos para o exercício da
função. A estes funcionários é concedido o empoderamento desde que para as decisões que
gerem valor. O foco é na produtividade. A remuneração parte de parâmetros do mercado e os
incentivos baseados no cumprimento de metas (LEPAK; SNELL, 1999, 2002, 2008).
2.4.6 Entendendo o quadrante 3
Contratando Capital humano, neste quadrante, localizado no canto inferior esquerdo,
encontram-se os funcionários com capital humano genérico e de valor limitado. LeonardBarton (1985) chega a dizer que este tipo de capital humano pode ser tratado como comodities
– facilmente recrutado no mercado e com habilidades comuns e públicas. Como não geram
valor para a empresa e muito menos são raros, podem ser contratados externamente.
Modo de Emprego – Baseado em contratos – Quando a oferta de profissionais qualificados
aumenta, automaticamente, os riscos contratuais diminuem. Isto quer dizer, que as
organizações podem contratar sem o risco de prejudicar sua posição competitiva. Neste caso,
figuram modelos de contratação externa por temporada, por empreitada, empréstimos e
terceirização. Este tipo de emprego, por contrato, proporciona às empresas redução de custos
na manutenção e permite que as empresas concentrem seus investimentos nas competências
que podem gerar vantagem competitiva (LEPAK; SNELL, 2002).
Relação de Emprego – Transacional – Neste tipo de relação contratual, o foco se vira para
a troca econômica a curto prazo, ou seja, existe uma tarefa ou trabalho a ser feito e resultados
a serem alcançados por meio de um contrato – apenas esta relação. A relação é
essencialmente focada na natureza econômica do contrato e na necessidade da empresa da
realização e uma determinada tarefa.
Configuração de RH – Baseado em complacência – As expectativas, nesta configuração,
em relação à contribuição estratégica dos funcionários é inexpressiva, sendo as práticas de RH
36
voltadas apenas para o acompanhamento do cumprimento de tarefas e ações pré-determinadas
nos termos contratuais. Partindo do princípio de que são funcionários facilmente encontrados
no mercado, as práticas de recrutamento e seleção são mais relaxadas. A fim de assegurar a
complacência, as empresas enfatizam a divulgação e o treinamento das regras, regulamentos
internos e protocolos a fim de preservar os padrões da empresa. Portanto, a expectativa para
investimento neste tipo de funcionários é mínima nas práticas de treinamento e
desenvolvimento. “Se um treinamento é dado se baseará nos procedimentos, políticas e
regulamentos da empresa” (LEPAK; SNELL, 1999, p. 40). Quanto à remuneração será
baseada em tarefas cumpridas e horas trabalhadas de acordo com o mercado.
2.4.7 Entendendo o quadrante 4
Criando alianças – Neste quadrante, o capital humano é único, mas não direcionado para a
criação de valor para o cliente e por isso, não se torna interessante para contratação interna,
embora a primeira vista haveria esta sugestão por ser raro no mercado. Segundo Lepak e
Snell (1999), os teóricos dos custos de transação econômica propõem a internalização de
funcionários que possuam conhecimento idiossincrático, mas a custos baixos. Contudo, os
teóricos dos recursos da firma sugerem que se o valor é limitado pouco beneficio será deixado
na empresa proveniente deste tipo de habilidade. Os autores dão o exemplo de um advogado
que passou anos para desenvolver suas competências. “É raro, mas será que uma empresa de
pequeno porte poderia justificar custos tão elevados para uma contratação interna?” (LEPAK;
SNELL, 1999 p.41).
Modo de emprego – Baseado em Alianças – As empresa que se encaixam neste modo de
emprego enfrentam um paradoxo – são encorajadas a utilizar tanto o modo interno como
externo, afinal os profissionais são raros e bem qualificados, mas não em habilidades
específicas da empresa. Uma das saídas para o dilema está na formação de alianças –
promovendo um tipo de modo de emprego híbrido. Em uma aliança as duas partes contribuem
para os resultados. É utilizada, esporadicamente, portanto, não justifica a internalização
(LEPAK; SNELL, 1999). São profissionais técnicos especializados, como engenheiros,
especialistas em TI e cientistas, por exemplo, que não têm ligação direta com o cliente, mas
trazem contribuições e conhecimento para a empresa e vice-versa. Desta forma, as duas partes
se capitalizam em outro conhecimento específico, ganhando valor do capital humano e
transferindo conhecimento sem incorrer em custos gerados por uma contratação interna.
37
Relação de Emprego – Por parceria – As alianças entre empresas exigem trocas de
informação, confiança, reciprocidade e colaboração. Neste tipo de relação, sempre haverá a
ameaça de transferência de conhecimento único de uma parte para a outra. Para minimizar os
riscos desta relação, as empresas planejam investimentos conjuntos, pois assim criam e
asseguram relações de confiança, enquanto protegem seus investimentos e, ao mesmo tempo,
têm acesso a novos conhecimentos e talentos.
Configuração de RH – Baseado em colaboração – Neste tipo de configuração, há uma
tendência para investimentos no desenvolvimento e fortalecimento das relações entre a
empresa e o parceiro – formação de equipes de trabalho. A grande diferença para o RH por
complacência, no sentido de externalização, está na intenção de trazer novos conhecimentos e
experiências para serem compartilhados com a empresa e colaborarem para o
desenvolvimento de novas habilidades de forma estratégica. Mecanismos de comunicação,
programas de intercâmbio, rotação de empregos, relações de mentoria devem ser
estabelecidos entre as partes para facilitar o esclarecimento de processos, a transmissão de
conhecimento e a troca de informações para as decisões conjuntas e para assegurar a
produtividade. Recompensas também são instituídas para incentivar a troca de conhecimento
entre as partes (LEPAK; SNELL, 1999, 2002).
2.5 Algumas considerações sobre a arquitetura de RH
Diante de um modelo novo dentro da perspectiva da GERH é válido apresentar alguns estudos
e considerações feitas a partir do modelo da arquitetura de RH de Lepak e Snell (1999).
De acordo com Lepak e Snell (1999), as empresas têm a tendência de optar por um dos
quadrantes para posicionar o seu capital humano, bem como utilizar as boas práticas como
condutoras das políticas de RH ignorando as dimensões de valor e raridade do capital
humano. Poucos pesquisadores (HUSELID; BECKER, 2000), diante da tradição de uma
configuração de RH, que pode ser replicada para todas as organizações no apelo de “one-sizefits-all, têm estudado as fronteiras entre os quadrantes da arquitetura proposta. Para tanto,
Lepak e Snell (1999, 2002, 2008) defendem a adoção de uma visão contingencial, isto é: “os
sistemas de RH não são apropriados para todas as condições, mas dependem do valor e da
raridade do capital humano para cada empresa (LEPAK; SNELL, 1999, p. 42). Autores nesta
perspectiva declaram que não há boas ou más práticas de RH, mas práticas que melhor se
38
encaixam. Isto quer dizer que, ao adotar modos de emprego diferenciados, as empresas terão a
possibilidade de adotar configurações distintas para práticas de RH a fim de facilitar e
otimizar o desenvolvimento de cada grupo do capital humano dentro de uma mesma empresa,
a fim de torná-lo fonte de vantagem competitiva.
Os próprios autores da arquitetura continuaram os estudos na área da estratégia e realizaram
uma pesquisa para verificar a aplicação da arquitetura. A pesquisa foi realizada em 2002,
com a participação de 148 grandes empresas norte-americanas com mais de 220 funcionários.
Os resultados comprovaram que o valor e a raridade do capital humano variaram entre os
quatro modos de emprego (baseado no conhecimento, na aquisição, no contrato e por aliança)
previsto pelos autores no modelo inicial. E ainda, que cada modo de emprego estava
associado com um tipo particular de configuração de RH. A pesquisa revelou, ainda, que não
se pode generalizar tipos de profissionais e cargos para cada quadrante, ou seja, enquanto para
uma empresa um advogado pode estar no quadrante 1, para outra pode estar no 4.
Os autores fazem ressalvas para dois aspectos da pesquisa que deveriam ser levados em
consideração em novos estudos e, de certa forma, são limitações ao modelo exposto neste
trabalho: 1 – a arquitetura não leva em consideração a relação entre a adoção de determinados
modos de emprego e configurações de RH e o desempenho das empresas. 2 – a arquitetura
não considera a filosofia da empresa, pois pode haver empresas que por questões de filosofia,
optam por uma forma particular de gestão da sua força de trabalho, ou ainda outras empresas
que adotam só um modelo de contrato como funcionários horistas, por exemplo (LEPAK;
SNELL, 2002); e 3 – a opção por um modo de emprego e o valor e raridade da força de
trabalho podem variar de tempos em tempos em uma empresa diante das contingências
internas ou externas, sugerindo a realização de estudos longitudinais.
Desde então, o modelo de arquitetura de Lepak e Snell (2002) tem fomentado pesquisas na
área da GERH e, por vezes, sofrido críticas. Entre os trabalhos publicados, vale mencionar o
da pesquisa desenvolvida por Chew (2010) no contexto empresarial australiano, pela sua
realização fora dos Estados Unidos, como é o caso deste estudo. A autora utilizou a técnica
Delphi compondo painéis com a participação de especialistas e profissionais associados à área
de recursos humanos como de psicólogos, professores e gerentes de RH.
Os resultados do estudo indicaram que a forma do modo de emprego depende de vários
fatores no contexto empresarial australiano. Entre eles, o foco na estratégia da organização, a
39
estrutura organizacional, a competitividade da indústria e o tipo de indústria e dos
funcionários dentro das organizações.
Segundo Chew (2010), embora os especialistas
participantes no estudo tenham observado que estes fatores não foram considerados no
modelo de Lepak e Snell (1999), ressaltaram que o impacto destes pode ser determinante no
tipo de configuração de RH, adotado por várias empresas australianas.
Outro aspecto do modelo de Lepak e Snell foi colocado por Becker e Huselid (2006). Para os
autores, a metáfora da arquitetura de Lepak e Snell (1999) contribuiu para os estudos da
GERH a partir da noção de que o sistema de RH pode ser um ativo relevante para a estratégia
de uma empresa, mas são poucos os esforços na tentativa de entender até que ponto a
arquitetura pode influenciar no desempenho da empresa. “Precisamos de mais trabalhos
teóricos para desvendar a “caixa preta” entre a arquitetura e o desempenho das empresas e
menos ênfase na “caixa preta” dentro da própria arquitetura (BECKER; HUSELID, 2006).
Os autores na verdade endossam o modelo de arquitetura de RH, mas fazem duas colocações
interessantes. Para Lepak e Snell, o funcionário, devido a seu valor próprio, pode contribuir
para os objetivos estratégicos da empresa. Para Becker e Huselid (2006), o posicionamento
deve ser de cima para baixo, isto é, o funcionário que conseguir contribuir para os objetivos
estratégicos da empresa terá valor. Em outras palavras, o capital humano só é importante se
implementar as estratégias da firma. Os autores sugerem, então, que o locus da diferenciação
está no cargo, no trabalho, na tarefa e não no funcionário.
Os próprios autores Lepak e Snell, em seu trabalho de 2008, fizeram referência a esta tensão
entre estudar pessoas ou cargos/jobs, levantada por Becker e Huselid (2006) e admitiram que
as empresas utilizam os dois enfoques ao analisar a sua força de trabalho, mas enfatizam que
a diferença reside no conhecimento crítico. “Na verdade, o conhecimento em que as
organizações se sustentam não reside apenas na mente dos seus funcionários, mas também nas
mentes de fornecedores, consultores e outros funcionários externos que colaboram” (LEPAK;
SNELL 2008).
Sugerem, então, que os estudos da arquitetura continuem a evoluir dentro da perspectiva da
GERH, mas levando em consideração fatores como a globalização, estratégia e estoque e o
fluxo de conhecimento entre os grupos de funcionários, este último fator foi considerado para
este estudo e será apresentado a seguir.
40
2.6 A dinâmica da arquitetura e o fluxo de conhecimento
A questão apontada por Lepak e Snell (2008) que diferenciará uma empresa da outra, será a
capacidade de tratar a força de trabalho de forma cuidadosa a partir das suas competências
para criação de valor (estoque de conhecimento), bem como sua capacidade de promover a
troca de conhecimentos (fluxo de conhecimento), a inovação e o ambiente próprio para
aprendizagem. “Não é só o conhecimento per si que mantém as empresas no topo, mas como
efetivamente gerenciam o fluxo do conhecimento no tempo” (LEPAK; SNELL, 2008, 212).
A constância no desenvolvimento da força de trabalho deve acontecer diante de um mercado
dinâmico. “Mesmo que uma empresa tenha tido competências que adicionaram valor no
passado, mudanças no gosto do consumidor, na estrutura da indústria ou na tecnologia podem
lhes render menos valor no futuro” (BARNEY, 1995, p. 51 apud LEPAK; SNELL, 1999, p.
51).
Porter (1995) faz uma colocação interessante sobre posicionamento competitivo ao sugerir às
empresas que ofereçam a seus competidores “um alvo em movimento” que seja difícil de ser
acertado, reinvestindo constantemente no desenvolvimento de habilidades e competências
para manter a fonte de vantagem competitiva.
O conceito de gestão do conhecimento ficou conhecido a partir dos estudos de Nonaka e
Takeuchi (1995) em que os autores propunham um modelo de criação e de conversão do
conhecimento nas organizações a partir do conhecimento tácito para o explícito. (FLEURY;
OLIVEIRA Jr, 2002. p. 139). “Por conhecimento tácito, entende-se habilidades e experiências
informais de difícil especificação, enquanto que o explícito é aquele codificado, transmissível
por linguagem formal e sistemática”.
O conhecimento, em gerenciamento, parte do indivíduo que interage com o grupo, passa para
o nível grupal e depois empresarial e desta forma vai aumentando, criando as competências
organizacionais. (EBOLI, 2002; LOIOLA, 2006).
Segundo Fleury e Oliveira Jr. (2002), há três pontos de natureza intrínseca do conhecimento
que são de extrema relevância para ação estratégica: a definição de que tipo de conhecimento
vale a pena ser desenvolvido, de que forma deve ou não ser compartilhado para gerar
vantagem para a empresa e de que forma os conhecimentos essenciais da empresa devem ser
protegidos. Isto quer dizer que existe a necessidade para a ocorrência do fluxo de
41
conhecimento em vários setores da empresa, mas ao mesmo tempo, deve-se temer que os
concorrentes tenham acesso a determinados conhecimentos.
Como apontado na arquitetura de RH, o conhecimento pode ser desenvolvido de forma
interna ou coletado de forma externa à empresa por meio de alianças ou contratos temporários
a depender dos arranjos estruturais definidos pela empresa (FLEURY, 2002; LEPAK;
SNELL, 2008; LOIOLA, 2006).
Independente da forma de aporte do conhecimento, por meio de processos de aprendizagem e
práticas de cooperação e colaboração mútua entre os funcionários, conjuntos de
conhecimentos são compartilhados, formando o conhecimento coletivo que constituirão, a
longo prazo, as competências essenciais da empresa.
Segundo Fleury e Oliveira Jr. (2002), para se fazer uma análise da gestão do conhecimento
em uma empresa, deve-se observar três momentos: 1) – aquisição e desenvolvimento dos
conhecimentos, 2) – disseminação do conhecimento e 3) – construção da memória.
Dessa forma, no momento um – aquisição e desenvolvimento dos conhecimentos são
analisados os processos proativos, que incluem inovação e experimentação e os processos
reativos dispostos nas modalidades: resolução de problemas, benchmarking e contratação de
pessoal para renovação.
No segundo momento, definido por Fleury e Oliveira Jr. (2002) como disseminação do
conhecimento ocorrem os processos de: comunicação e circulação de conhecimento que dá
vazão rápida a novas ideias; treinamento; rotação de pessoas por áreas e unidades e trabalho
em equipes diversas. E por último, o momento construção da memória organizacional, em que
as informações são estocadas e disponibilizadas para tomadas de decisões.
O quadro 4 abaixo, apresenta os 3 momentos.
Aquisição e desenvolvimento de
conhecimentos
Resolução sistemática de
problemas; (diagnósticos, análise
de gráficos e estatísticas);
Disseminação do conhecimento
Comunicação e circulação de
conhecimento.
Construção da memória
Interpretação
do
(artefatos e manuais).
passado
Construção de banco de dados.
Experiências realizadas por
outros;
Treinamento.
Contratação de pessoal.
Rotação de pessoas.
Por
meio
do
indivíduo
(conhecimento do indivíduo para
a sua rede de interações).
Quadro 4- Momentos do conhecimento
Quadro 4 – Adaptado de Fleury e Oliveira Jr.(2002 p. 143)
42
Lepak e Snell (1999) apontam que ao utilizar o modelo da arquitetura será interessante,
principalmente, observar a sua formatação para a disseminação do conhecimento para
aumentar o valor do capital humano, isto é, para o fluxo do conhecimento entre os quadrantes.
Assim sendo, será considerado para este estudo como acontece o fluxo do conhecimento.
Na próxima seção, serão tratadas as questões metodológicas escolhidas para nortear este
estudo.
43
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresentará os aspectos metodológicos que conduziram esta pesquisa. Inicia-se
com a apresentação do paradigma científico a partir do qual o estudo foi desenvolvido, e, em
seguida, apresenta-se como foi realizada a coleta de dados empíricos com as explanações
sobre as técnicas utilizadas, bem como a forma da análise dos dados.
3.1 Paradigma científico
Ao definir como pós-positivista o paradigma deste estudo, a pesquisadora se baseou nos
estudos de Guba e Lincoln, publicados no The Sage Handbook of Qualitatyve Research
Handbook nas edições de 1994 e 2005. Os autores citados discutem quatro paradigmas que
norteiam a condução de pesquisas cientificas: positivismo, pós-positivismo, teoria crítica,
construtivismo e participativo; todos sustentados por pilares ontológicos, epistemológicos e
metodológicos, deixando claras as situações para a realização de pesquisas com abordagens
qualitativas e quantitativas.
Guba e Lincoln (2005) confirmam que, na opção da abordagem pós-positivista, assume-se
que a realidade é real e pode ser compreendida, no entanto, de maneira imperfeita e sujeita a
críticas e correções. Acredita-se nesta abordagem que o pesquisador pode fazer inferências,
embora seja clara a separação entre observador e objeto, bem como se pode levar em prática
as técnicas qualitativas de coleta e análise de dados.
É interessante observar, ainda, que a opção por um paradigma está sempre associado a uma
abordagem epistemológica purista, muitas vezes considerada extremista, ou seja, quantitativa
(hipotético-dedutiva) ou qualitativa (indutiva).
De acordo com Leão (2008), o papel da teoria na condução metodológica do estudo,
principalmente nas ciências sociais, deverá também ser levado em consideração e será
definitivo nas orientações dos estudos. Leão (2008) aponta que as evidências das pesquisas
modernas sugerem o movimento de uma abordagem purista (dedutiva-indutiva) para uma
mista.
Einsenhardt (1989) já afirmava que esta abordagem mista seria benéfica tanto aos
pesquisadores qualitativos com a especificação de construtos a priori, que ajudassem a
44
formatar o desenho inicial da pesquisa, quanto os quantitativos que poderiam se beneficiar do
raciocínio indutivo no processo de elaboração de hipóteses.
No caso deste estudo, a pesquisadora foi ao campo com o constructo da arquitetura de RH em
mente em busca de sua ampliação e consistência para os casos particulares estudados e
perseguindo as orientações apontadas por Guba e Lincoln (2005) sobre a possibilidade do uso
de uma metodologia qualitativa nos estudos pós-positivistas.
3.2 Delineamento da Pesquisa
Como já anteriormente definido, este estudo constitui-se em uma pesquisa qualitativa, pois
permite a compreensão das interações sociais expressas na vida cotidiana e o significado que
os indivíduos dão a essas interações (DENZIN; LINCOLN, 2000).
É uma abordagem, em geral, descritiva e exploratória ou diagnóstica, que busca entender um
fenômeno específico em profundidade, pois se pode trabalhar com descrições, comparações e
interpretações de constructos já definidos (GODOY, 1995; RICHARDSON, 1999). Portanto,
adequada a este estudo, pois permitiu uma análise das experiências dos gestores e gerentes das
vinícolas pesquisadas na intenção de compreender e descrever como se apresenta a arquitetura
de Recursos Humanos nas vinícolas Miolo e Vinibrasil no Vale do São Francisco.
Outro aspecto importante considerado para esta opção metodológica foi o fato do frequente
uso dos métodos qualitativos nos estudos organizacionais brasileiros (NEVES, 1996;
VERGARA; PECI, 2003), mas ainda timidamente explorados nos estudos de GERH
(LACOMBE, 2006), portanto uma boa oportunidade para o enriquecimentos das pesquisas
nesta área.
Os estudos na área das organizações também consideram que o estudo de caso é indicado
quando o pesquisador quer explorar uma ou mais entidades ou fenômenos com limitação de
tempo e atividade, bem como em pesquisas em que não se têm empresas suficientes para uma
análise e generalizações estatísticas. Também bastante pertinente a esta pesquisa (CHETTY,
1996; CRESWELL, 1994; GODOI, 2006; YIN 2001).
Assim, ao usar a abordagem de estudo de caso fica fácil identificar as razões pelas quais
algumas decisões foram tomadas, como foram implementadas e com que resultados. Segundo
Eisenhardt (1989, p. 534).“O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa para entender a
45
dinâmica de uma dada unidade social”.
A autora aponta que os estudos de caso têm como objetivos prover descrições, testar teorias
ou gerar novas teorias e podem envolver um ou múltiplos casos e ainda vários níveis de
análise (EISENHARDT, 1989). Para a Eisenhardt (1989), no caso da abordagem multi-caso, o
número de casos deve variar entre quatro e dez. Para este estudo, o uso da abordagem multicaso não seria interessante diante do pequeno número de empresas e por não ter como objeto
de estudo o desenvolvimento de teorias.
Stake (2000) ao considerar uma abordagem qualitativa, como neste estudo, entende que o
estudo de caso se caracteriza pelo interesse do pesquisador por casos individuais simples, ou
muitas vezes, complexos; o interessante é a delimitação e a contextualização deste caso no
tempo e lugar afim de que se possa realizar uma busca circunstanciada de informações.
O desenho metodológico da pesquisa será apresentado a seguir, representando por meio da
figura 3 os passos para a realização desta pesquisa.
46
3.3 Desenho metodológico da pesquisa
Figura 3- Método de pesquisa
Fonte: Adaptado de Gil (2002)
47
3.4 Seleção das vinícolas para o estudo
A escolha pelas vinícolas Miolo e Vinibrasil foi intencional. De acordo com Pádua (2009), ao
realizar o estudo “Configurações dos modelos de gestão de pessoas: um estudo de caso em
vinícolas no Vale do São Francisco”, apenas duas vinícolas teriam um departamento pessoal
em estruturação, estrutura organizacional e certos requisitos imprescindíveis para realização
deste estudo: a vinícola Miolo e a Vinibrasil.
A título de ilustração e de contextualização das vinícolas selecionadas é apresentado abaixo
um quadro com as principais características de cada empresa e, em seguida, a apresentação de
dados produtivos e descritivos da vinícola Miolo e Vinibrasil. Vale salientar que na região
VSF, as vinícolas podem ser reconhecidas pelo nome da vinícola, que é a empresa
propriamente dita, o nome da fazenda ou pelo nome do vinho produzido.
Vinícola
Fazenda
Ano Insta.
Localização
Vinícola
Ouro Verde
MIOLO
Ouro Verde
2002
Casa Nova
Bahia
Vinícola
Santa Maria
VINIBRASIL
Planaltino
2003
Lagoa
Grande
Pernambuco
Principais
vinhos
Terranova,
Brandy
Osborn,
Miolo
Rendeiras
Rio Sol
Vinha Maria
Paralelo 8
Origem do
Capital
Internacional
Número de
empregados
168
Internacional
93
Quadro 5 - Informações das vinícolas estudadas
Fonte: Adaptado de Pádua (2009 p. 57) com números atualizados em junho 2010.
3.4.1 Miolo
O grupo Miolo é um tradicional produtor de vinho do Vale dos Vinhedos no Rio Grande do
Sul desde 1990. Atualmente, a Miolo Wine Group, assim chamado desde 2006, diante de
parcerias nacionais e internacionais, é líder no mercado nacional de vinhos finos com cerca de
40% de market share. Em 2009, seu faturamento foi R$ 95 milhões, 32% acima do de 2008
(MIOLO, 2010).
O grupo Miolo adquiriu em Casa Nova, no estado da Bahia, a Fazenda Ouro Verde no VSF,
onde já existiam vinhedos plantados. A área de plantio chega a 80 hectares de vinhedos
antigos, da variedade moscatel. O projeto de plantio dos novos vinhedos teve início em 2002
e possui, hoje, cerca de 200 hectares plantados com previsão para a instalação de 50 hectares
48
por ano, atingindo em 2012, um total de 400 hectares e produção de 4 milhões de litros de
vinho vinhos (MIOLO, 2010).
Na Fazenda Ouro Verde no VSF são produzidos espumantes, vinhos da linha Terranova e o
Brandy Osborne, fruto da aliança com a empresa espanhola Osborne. A produção da vinícola
no VSF é de 2 milhões de litros entre vinhos e espumantes e 520 mil litros de vinho para
brandy. Brandy ou conhaque é uma bebida feita a partir da destilação do vinho.
A sede da vinícola possui um prédio com características arquitetônicas similares aos das
vinícolas do grupo no Rio Grande de Sul e dois galpões de apoio, um para destilação e outro
para guarda de vinhos. Na sede, estão instalados uma área para recepção da uva, a adega ou
cantina (local de produção), laboratórios, administração, refeitório e uma área estruturada para
enoturismo, composta de loja e espaço para degustação e varandas para descanso.
3.4.2 Vinibrasil
A Vinibrasil é uma empresa subsidiária da portuguesa Dão Sul que faz parte do grupo Global
Wines. A Vinibrasil foi criada em 2003 com o objetivo de produzir vinhos de padrão
internacional, para exportação, a partir do Vale do São Francisco. A Dão é conhecida pela
produção de vinhos nas regiões demarcadas de Portugal entre elas a Dão, Douro, Bairrada,
Estremadura e Alentejo. A Vinibrasil produz cerca de um milhão de litros anualmente sendo
que 30% são destinados para a exportação. (ADEGA, 2009; LUSOWINES, 2010).
A tradicional Vinícola Santa Maria, instalada no município de Lagoa Grande (PE) pertencia à
família Raymundo da Fonte, que trabalhava os vinhedos VSF há cerca de 20 anos, produzindo
vinagre e o vinho Adega do Vale. Do total de 2 mil hectares adquiridos, já estão sendo 200
hectares trabalhados para o plantio de uvas para produção de vinhos finos (VINIBRASIL,
2010). Na vinícola do VSF, são produzidas, entre vinhos e espumantes, as marcas: Rio Sol,
Adega do Vale e Latitude 8 e o Rendeiras.
A sede abriga dois prédios e um galpão para armazenamento. Na sede, estão instaladas a
administração, pequena loja ainda não estruturada para o enoturismo e refeitório. Nos galpões,
funcionam as áreas para recebimento das uvas, a adega (área de produção), laboratórios e área
para armazenagem do vinho. Na área da vinícola, é realizado um trabalho social direcionado
para os funcionários e suas famílias. Cerca de 20 famílias moram na própria fazenda com
49
direito à alojamento e escola à disposição.
É interessante fazer alguns esclarecimentos sobre a produção de vinho. As duas vinícolas
selecionadas só produzem vinhos finos de mesa, que pela legislação brasileira quer dizer
vinhos produzidos com uvas vitiviníferas, específicas para produção de vinhos de qualidade.
Segundo a Lei Federal 7.678, de 1988, conhecida como Lei do Vinho, o vinho fino é definido
como:
“§ 2.º Vinho fino é o vinho de teor alcoólico de 8,6% (oito inteiros e seis décimos por cento) a
14% (catorze por cento) em volume, elaborado mediante processos tecnológicos adequados
que asseguram a otimização de suas características sensoriais e exclusivamente de variedades
Vitis Viníferas do grupo Nobres a serem definidas em regulamento” (Lei 768/98).
Em seguida, são apresentadas as técnicas utilizadas para coleta de dados e as etapas de coleta
no campo.
3.5 As técnicas de coleta de dados
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com os principais
gestores e gerentes de área das vinícolas em questão, da observação não participante com
anotações de campo e da análise de documentos apresentados que foram utilizados como
instrumentos complementares da pesquisa.
Segundo Godoi (2006), utiliza-se a entrevista semiestruturada com o objetivo de recolher
material descritivo a partir de depoimentos dos sujeitos a fim de perceber suas opiniões,
intenções, interpretações e ambiguidades sobre questões delineadas pelo estudo. As
entrevistas permitem também a leitura de expressões faciais e reações a determinadas
questões que podem contribuir para a investigação. Este tipo de entrevista permite a inclusão
de questões não planejadas assegurando uma maior expressão das entrevistas, além de
permitir a captação de grande quantidade de informação de maneira rápida (DENZIN;
GODOI, 2006; LINCOLN, 1994; MARSHAL; ROSSMAN, 1999).
As entrevistas realizadas possuíam um roteiro a priori baseado nos objetivos específicos do
estudo, mas sem a intenção de limitar a compreensão do fenômeno estudado. Dois roteiros
foram desenvolvidos: um para o principal gestor de cada vinícola e outro para os gerentes de
área como sugerido nos estudos de Lepak e Snell (2002). Desta forma, o roteiro aborda
50
questões relativas a modos de emprego, políticas e práticas de RH, além de questões
relacionadas ao fluxo de conhecimento (APÊNDICE A e B).
Na observação não participante, a pesquisadora atua como espectador durante contato com
uma comunidade, grupo ou realidade estudada. Participa, mas não interfere nele. De acordo
com Godoi (2006), a importância da observação não participante está na perícia do
pesquisadora de ver e registrar o máximo de ocorrências que interessam ao estudo de acordo
com os objetivos estabelecidos e de acordo com um roteiro de observação (APÊNDICE C).
O roteiro foi elaborado com base no modelo de Bogdan, Biklen (1994), que leva em
consideração as observações no plano descritivo, quando deve haver a preocupação em captar
as imagens como realmente são, sem inferências; e no plano reflexivo, em que o observador
avalia a situação a partir das considerações teóricas e metodológicas do estudo.
Como instrumentos complementares à entrevista e à observação foram utilizados documentos
secundários como declarações de missão e visão das vinícolas, códigos de conduta e material
promocional.
3.5.1 As etapas de coleta de dados nas vinícolas
I Coleta de dados por meio de observação e de documentos – As visitas às vinícolas
Miolo e Vinibrasil foram realizadas em dois momentos nas seguintes datas: 10 e 11 de
dezembro de 2009 e nos dias 9, 10 e 11 de junho de 2010. Durante as visitas, foram feitas
incursões a nível turístico e técnico pelas principais áreas das vinícolas e pelos campos de
plantação permitindo um entendimento melhor da região e do negócio do vinho. Nestas
visitas, seguiu-se um roteiro para a orientação das anotações de campo. Durante as visitas foi
possível visitar todas as áreas: administrativas, de produção e campo, interagir com vários
funcionários e receber diversos materiais promocionais das vinícolas.
Vale mencionar a distância entre as vinícolas: a vinícola Miolo fica na Bahia a 47 km de
Petrolina e a vinícola Vinibrasil a cerca de 90 km de Petrolina, demandando um planejamento
detalhado para evitar contratempos como a ausência de um entrevistado ou áreas de produção
fechadas para visitação. As visitas foram feitas em veículo contratado pela pesquisadora.
II. Coleta de dados por meio de entrevistas semiestruturadas com os principais gestores
– As entrevistas foram feitas com os principais gestores identificados como tal pelo
51
organograma da empresa em análise documental e pela sua autoidentificação quando da data
da marcação das entrevistas. As entrevistas aconteceram na sala do gestor de cada vinícola,
sendo gravadas pela pesquisadora e com a duração de, aproximadamente, 50 minutos
utilizando-se do roteiro para as entrevistas.
III. Coleta de dados por meio de entrevistas semiestruturadas com os principais gerentes
de área. Estas entrevistas também foram realizadas in loco. Para garantir a fidelidade aos
estudos de Lepak e Snell (2002, p. 524), a pesquisadora solicitou ao principal gestor que
identificasse as principais áreas de trabalho da vinícola e qual seria o principal gerente de cada
área. Os gerentes entrevistados foram, então, estes identificados pelo principal gestor. Estas
entrevistas seguiram um roteiro diferenciado do realizado para os principais gestores para que
se pudesse ter uma visão mais estreita de cada área para atender aos objetivos específicos
deste estudo. Os gestores identificaram três áreas principais nas vinícolas: a produção, a
administração e o campo. As seis entrevistas com os gerentes, três em cada vinícola, um de
cada área também foram gravadas pela pesquisadora e variaram entre 30 e 50 minutos.
A seguir serão apresentadas as técnicas de análise de dados utilizadas e as etapas de
realização.
3.6 As técnicas de análise de dados
Em termos de análise de dados foram utilizadas, para as descrições, as anotações feitas a
partir do diário de campo, documentos secundários e das observações informais feitas nas
diversas áreas das vinícolas nos momentos das visitas. Como principal ferramenta de análise
das transcrições das entrevistas foi utilizada a Análise de Conteúdo (AC) com base em Bardin
(2008).
A AC é atualmente utilizada para estudar e analisar material qualitativo em busca de uma
melhor compreensão de uma comunicação ou discurso, de aprofundar suas características
gramaticais às ideológicas, além de extrair os aspectos mais relevantes de um texto. Mais
ainda, o método é usado para examinar como os autores ou respondentes veem e entendem
certas questões. (TRACE, 2001).
Segundo Bauer (2007, p. 190) “no divisor da quantidade/qualidade nas ciências sociais, a AC
é uma técnica híbrida que pode mediar esta improdutiva discussão sobre virtudes e métodos”.
A AC também vem sendo utilizada com frequência na literatura de administração estratégica
52
para avaliar os conteúdos relacionados à missão corporativa (PEARCE; DAVID, 1987;
VALENTIM, 2005).
Segundo Bardin (2008, p. 95) a análise de conteúdo constitui:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores – quantitativos ou não – que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção e recepção destas mensagens.
É importante enfatizar que é na fase de análise de dados que acontece o processo de
ordenação, estruturação e interpretação de todo o material coletado, e o uso da AC tem sido
considerado uma das ferramentas mais eficazes para a conversão de dados qualitativos para
medidas ou unidades padronizadas. Desta forma, é valido explicar com clareza a técnica.
Bauer (2007 p. 191) enfatiza ainda que a validade da AC deve ser julgada em termos de sua
fundamentação nos materiais pesquisados e sua “congruência com a teoria do pesquisador e à
luz de seu objetivo de pesquisa”. Assim, os principais aspectos da estratégia metodológica da
AC devem considerar que os
objetivos específicos podem nortear
a construção do
instrumento de coleta de dados e da análise.
Entre as técnicas utilizadas para a realização da AC destacam-se a análise léxica e a análise
categorial. No caso deste estudo, foi utilizada a análise categorial. A análise categorial trata do
desmembramento do texto em temas e em categorias, em que os critérios de escolha e de
delimitação orientam-se pela dimensão da investigação dos temas relacionados ao objeto de
pesquisa, identificados nos discursos dos sujeitos pesquisados (BARDIN, 2008).
De acordo com Bardin, (2008, p.118) “a categorização é um processo estruturalista
dividido em duas etapas: o inventário, em que são isolados os elementos, uma unidade de
significação isolada
e a classificação em categorias temáticas pela analogia entre os
elementos e organização das mensagens.” Isto é, a análise de conteúdo se constitui em um
conjunto de instrumentos metodológicos que asseguram a objetividade, sistematização e
influência aplicadas a textos. A AC é dividida em três fases: a pré-análise; a exploração do
material; o tratamento dos resultados - a inferência e a interpretação. Fases que foram
realizadas neste estudo.
3.6.1 As etapas da análise de dados
53
Será apresentado a seguir, a partir das entrevistas transcritas, do diário de campo e dos
documentos coletados as etapas para a análise dos dados.
I - Identificação do material coletado – De posse de todo o material coletado, foi feita a
leitura, classificação e organização das anotações do diário de campo e das informações
contidas em documentos secundários, folhetos promocionais, estudos realizados na área de
vinicultura, sites especializados e e-mails enviados por funcionários das vinícolas com
informações como organogramas, definição de missão e quantitativos de pessoal.
II - A análise de conteúdo – Pré-análise. Para a AC foram selecionadas apenas as oito
transcrições das entrevistas com os gestores principais e com os gerentes de área. As fases da
AC foram perseguidas de acordo com as etapas já apresentadas neste estudo. Desta forma, os
textos (transcrições) foram identificados e analisados separadamente por cargo e por vinícola.
Partiu-se, então, para a exploração dos textos para identificação de temas recorrentes.
Lembrando que em uma abordagem qualitativa da AC, a identificação não se baseou apenas
na frequência, mas, sobretudo, na aparição ou não de temas por serem consideradas como
informações válidas e relevantes para construção de inferências (BARDIN, 2008).
III - Na análise de conteúdo – Formação das categorias temáticas – Depois de
identificados os temas. Esses temas, que constituem uma unidade isolada de significação,
foram agrupados em categorias temáticas. Para a formação das categorias temáticas foi
utilizado o critério semântico, ou seja, os temas com os mesmos significados foram
reagrupados em uma mesma categoria, tendo em mente a pertinência e coerência com os
objetivos do estudo. Portanto, levaram-se em consideração, primeiramente, as categorias
estabelecidas a partir do referencial teórico denominadas como guias (BARBOSA; CATÃO,
2008; BARDIN, 1999; CHU, 2009).
IV. Identificação das categorias e análise das categorias – Desta forma, as categorias
foram estabelecidas utilizando os seguintes critérios: pela frequência de aparição, pelo grau de
identificação, pela prioridade na aparição e pelas inferências feitas pela pesquisadora a partir
dos objetivos específicos deste estudo.
3.7 Limites e limitações da pesquisa
As limitações desta pesquisa são decorrentes de aspectos legais e metodológicos.
54
1 – A legislação trabalhista brasileira obriga uma formalidade contratual entre empregador e
empregado, podendo este fato distorcer o posicionamento de certos grupos de funcionários
com menor valor estratégico e de raridade baixa em
quadrantes diferenciados dos
estabelecidos por Lepak e Snell (1999), deixando o campo aberto para as inferências da
pesquisadora.
2 – O caráter exploratório do estudo limita a longevidade das informações coletadas e
analisadas.
Como limite, aponta-se para o fato da opção por entrevistas apenas com os gestores e gerentes
de área limitando a abrangência dos achados em relação à contrato de emprego e a percepção
da arquitetura na visão dos funcionários. Como a intenção do estudo era a de utilizar o modelo
de arquitetura de RH desenvolvido pelos autores Lepak e Snell em seus estudos anteriores
(1999, 2002, 2008) para a investigação da estrutura de RH nas vinícolas e não para a
satisfação dos funcionários, a pesquisadora considerou apenas o posicionamento dos
funcionários no comando de cada área das vinícolas.
As considerações feitas acima são importantes para a apreciação dos resultados que serão
apresentados no próximo capítulo.
55
4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, serão apresentados os dados coletados, categorizados e analisados a partir dos
objetivos específicos deste estudo, e, em seguida, serão comentados outros achados
significativos. A fim de facilitar a leitura e o entendimento do leitor, os resultados foram
organizados seguindo as dimensões de modo de emprego, relação de emprego e configuração
de RH, utilizadas para a estruturação da arquitetura de RH nas vinícolas de acordo com o
modelo de Lepak e Snell (1999), seguindo-se aos achados complementares para a formação
da arquitetura de RH, respondendo aos objetivos quatro e cinco.
Embora as duas vinícolas tenham permitido a identificação das empresas e de seus
funcionários, por decisão da pesquisadora, e a fim de preservar a fala dos gestores e gerentes,
utilizou-se V para vinícola e o R para respondente, obedecendo-se a uma sequência numérica
de identificação das entrevistas.
4.1 Análise dos dados
Apresentam-se a partir deste ponto as respostas aos objetivos específicos.
4.1.1 Objetivo 1 - Identificar os modos de emprego nas vinícolas pesquisadas.
O modelo de arquitetura proposto por Lepak e Snell (1999) tomou como base os
questionamentos referentes à melhor forma de constituir a força de trabalho de uma empresa.
Internalizar ou externalizar seus colaboradores a partir do binômio custo benefício, não só
financeiro, mas, sobretudo, estratégico. Para tanto, os autores identificaram quatro modos de
emprego dentro das vertentes interno ou externo e a partir das dimensões de valor e raridade.
Tomando esses pressupostos como guia no quadro 6, foram reapresentadas as características
de cada modo de emprego e, nas colunas ao lado, posicionados os funcionários de cada
vinícola de acordo com os dados coletados.
56
Modo de emprego
I
N
T
E
Posicionamento
funcionários
V1
Baseado no conhecimento
Quadrante 1
São funcionários chave com alto
valor estratégico e raros no
mercado.
Baseado em aquisição
Quadrante 2
R
N
O
E
X
T
Funcionários talentosos, mas
facilmente encontrados no mercado.
Proporcionam economia nas ações
internas de desenvolvimento e
abrem o leque de habilidades para a
empresa.
Baseado em contrato
Quadrante 3
Contratação por tempo limitado ou
terceirização.
Reduzem os custos de manutenção
e treinamento e desenvolvimento.
E
R
N
O
Posicionamento
funcionários
V2
Baseado em aliança
Quadrante 4
Utilização esporádica, que não
justifica a internalização.
São funcionários técnicos
especializados.
Gerente geral vinícola
(Engenheiro agrônomo/
Winegrower)
Gerente administrativo
financeiro
(contador)
Quadrante 2 A
Quadrante 2 A
Gerente da Adega
(produção)
Gerente técnico da cantina e
do campo (produção)
Gerente do campo
Coord. de enoturismo
Gerente administrativo
Quadrante 2 B
Supervisor do campo
Quadrante 2 B
Funcionários do campo
Funcionários do campo
Funcionários da cantina
(produção)
Funcionários da adega
(produção)
Funcionários
Administrativos e de
varejo
Funcionários
administrativos e de varejo
Empresa de contabilidade
Empresa de refeições
Empresa de saúde
ocupacional
Assessoria jurídica
Consultoria Tributária
Assessoria Jurídica
Consultores da
Universidade Técnica de
Lisboa
Agência de recrutamento e
seleção
Consultores em Enologia da
Miolo Wine Group.
Grupo Osborne
Sócios da Global Wine
Quadro 6 - Identificação do modo de emprego
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Os achados revelam, a partir das entrevistas, grande semelhança entre o posicionamento dos
profissionais nas duas vinícolas a partir dos modos de emprego. É interessante colocar que
todos os oito entrevistados (1 gestor e três gerentes de cada vinícola) apontaram três áreas
bem definidas de trabalho dentro das vinícolas: administração (em que estão incluídos os
profissionais de escritório, varejo, enoturismo e serviços gerais), campo e adega ou cantina
57
(profissionais na área de transformação da uva, produção da uva no vinho e guarda e
engarrafamento – indústria propriamente dita). Em cada uma das áreas há um gerente em
alguns casos denominado coordenador, embora exerça a função de gerência.
Ao analisar o quadro, percebe-se que na dimensão – baseado no conhecimento – nas duas
vinícolas estão funcionários que ocupam posições administrativas – os gestores. Sendo na V1,
um profissional liberal voltado para o campo, diante da sua formação em agronomia
especializada em vinhos (winegrower) e na V2, um contador. Conforme indicado nos relatos,
pode-se inferir que são profissionais estratégicos, raros diante do seu conhecimento da
filosofia das empresas que representam e do negócio do vinho; e de valor para as empresas,
diante do desafio de desbravar um ambiente novo para a produção de vinhos com a meta de
torná-lo produtivo. Como pode ser percebido nos depoimentos abaixo.
“Além de investir minha vida e a da minha família, e[...] trocamos tudo para desenvolver um
projeto no meio do Vale de São Francisco, onde eles, brasileiros, não acreditavam[...]
também investi o meu dinheiro, todos os meus recursos em Portugal, eu usei aqui para
desenvolver esta empresa. Por quê? Porque eu acredito que esta empresa vai ser uma grande
empresa.” (V1R1)
“Saí do sul para desbravar esta região, estou bem.” (V2R1)
O valor do profissional também é percebido pela especificidade de suas profissões. Na V1, o
direcionamento da empresa é para inovação, novas experiências de cepas para o mercado
vinícola, tanto assim, que vários funcionários, principalmente os gerentes entrevistados,
referem-se à empresa como “projeto”. Enquanto para V2, o discurso é voltado para
produtividade, organização da empresa e promoção de enoturismo, seguindo o caráter mais
administrativo.
“Parece ser a coisa mais estranha do mundo, ninguém faz espumante Shiraz, é o que nós
queremos. Nós não queremos fazer mais um espumante de pinot noir, não queremos [...] não
queremos andar igual com os outros, queremos fazer o nosso projeto, com nossas uvas, com
nossos objetivos, e fazer o nosso próprio conceito.”(V1R1)
“Nós temos um planejamento estratégico até dez anos, e eu estou cumprindo[...]” (V2R1)
Esse aspecto em relação ao foco da empresa, a partir da visão de seu principal gestor, ficou
mais evidente com a indicação, por eles, dos três profissionais mais estratégicos para a
58
vinícola a serem questionados pela pesquisadora. A V1 indicou profissionais clássicos na
indústria do vinho: administrador, técnicos da cantina e do campo (LARROUSE DO VINHO,
2004), enquanto que a V2 evidenciou um direcionamento mais burocrático ao indicar um
profissional técnico, um enólogo, responsável tanto pelo campo como pela cantina:
o
coordenador de campo e a coordenadora de enoturismo.
Outro aspecto interessante ocorrido na V1 e V2 é que todos os profissionais indicados como
gerentes e, ou como estratégicos em suas áreas, eram ligados à empresa matriz e vieram
convidados para o VSF, com exceção dos dois supervisores/gerentes de campo – ambos
trabalham há mais 10 anos nas vinícolas e moram nas fazendas, portanto, todos os
funcionários indicados gozam de confiança e são experientes em suas tarefas, o que, de certa
forma, economizam nos custos de desenvolvimento e abrem o leque de habilidades para a
nova indústria.
No modo de emprego internalizado Baseado em Aquisição (quadrante 2), os achados
comprovaram a indicação dos gerentes para internalização, entretanto revelaram um aspecto
bastante curioso e que vai de encontro ao modelo de Lepak e Snell (1999), mas em obediência
à legislação brasileira, induzindo a pesquisadora à divisão do quadrante 2 da figura 2, em duas
partes: 2 A e 2 B, como pode ser observado em destaque no quadro 6. Do lado 2 A ficariam
os profissionais especializados: enólogos, administradores, engenheiro biológico-alimentar e
técnicos agrícolas que ocupam os cargos de gerência, coordenação e supervisão das principais
áreas de produção nas duas vinícolas e do lado 2B, os funcionários sem muita qualificação
nas áreas do campo, adega e administrativos e de varejo.
Os achados confirmam que os profissionais no quadrante 2ª têm habilidades especificas e com
conhecimento
e experiência nas suas áreas, promovendo o desenvolvimento e
aperfeiçoamento de seus setores como apontado no parágrafo anterior, e por isso têm valor
estratégico. Isso fica claro nos relatos dos funcionários a seguir:
“Nós já passamos por várias etapas dentro de nossas empresas de Portugal, e estamos aqui,
e também podemos ensinar, ou seja,[...] nós vamos ensinar sempre que tiver condições.”
(V1R1)
“Eu sou enóloga e fui contratada pra matriz, então eu era funcionária de lá e quando eles
tiveram a ideia de abrir esse complexo aqui me fizeram um convite [...] jogaram nas mãos e
aceitei.” (V2R2)
59
“No meu caso específico foi (risos) como tenho uma relação com o pessoal na vinícola, com
os diretores, então, até estudamos enologia juntos né [...] e me fez o convite. Fiquei uma
semana aqui pra ver como é que era, né, e daí (risos) resolvi aceitar o desafio.” (V2R3).
“Já trabalhava na adega como engenheiro e fui destacado aqui para o Brasil.”(V1R4)
Quanto ao aspecto raridade há, entretanto, uma questão que se deve levar em conta no caso do
VSF – esses profissionais não estão disponíveis com tanta facilidade no mercado local
(LEPAK; SNELL, 1999). Diante do desafio de morar numa área em desenvolvimento e ainda
carente de infraestrutura, esses profissionais passam para uma condição de raridade e se
aproximam muito do modo baseado no conhecimento. Nos relatos abaixo, fica evidente a
dificuldade para a contratação de um profissional especializado:
“É avaliado pelo mercado[...] Nesse caso do engenheiro agrônomo [...]. Como é uma [...]
vamos dizer assim [..] que tem um grande interesse pra empresa, então às vezes tem um
salário um pouquinho maior. Mas é avaliado pelo mercado e o grupo também faz essa
avaliação, mas é difícil de encontrar aqui. [...]. Tivemos que contratar uma agência para
contratação.” (V1R1)
“É mais complicado, porque o vale de São Francisco tá mais voltado à uva de mesa né, para
consumo in natura, então para vinho é mais complicado, ter alguém mais especializado para
essa cultura, pra cultura de uva pra vinho.” (V2R3)
Por outro lado, estão no mesmo quadrante dos especialistas, dentro do modo por aquisição,
no quadrante 2 B, denominado pela pesquisadora, e em destaque no quadro 6, os funcionários
com tarefas manualizadas, como os do campo, da cantina, de escritório ou de serviços gerais
que pelo modelo de Lepak e Snell (1999) poderiam ser externalizados, diante da sua condição
de baixo valor e raridade. Nas vinícolas estudadas, este grupo de funcionários tem que ser
internalizado diante das exigências da lei trabalhista brasileira, que obriga o registro de todo e
qualquer funcionário. Para Fendt (2007), a legislação trabalhista e a operação da justiça do
trabalho impedem a liberdade contratual e impõem custos à atividade empresarial. Este grupo
de funcionários, não fossem as exigências de lei, poderiam ser alocados na dimensão baseada
em contrato, pois são fáceis de encontrar no mercado e executam tarefas mecânicas.
Comprovado pelo relato abaixo:
“Se eu precisasse de 2 mil, teria [... ] Pega um carro de som, dá 5 viagens e passa por todas
60
as casas avisando, empresa tal, amanhã precisa de tantas pessoas, que aparecem[...]”
(V1R1).
Algumas colocações feitas pelos entrevistados sobre o valor dos funcionários do campo e da
adega diante do treinamento personalizado que recebem, tornando-os, imprescindíveis para
certas atividades, são pertinentes para colocação, e até justificam casos para internalização,
diante da escassez de mão de obra especializada. As falas dos respondentes exemplificam esta
questão:
“É um trabalho muito específico. Como o trabalho do nosso campo também é muito
específico. Quer dizer, virtualmente poderia vir pessoas para colher[...] desse uma faca e um
cesto, mais rápido ou mais lento, ela colheria, né? mas não conseguiria colher ramos,
postes, drenagens, podar, ou seja, existem vários trabalhos específicos da nossa empresa, que
nenhum trabalhador de fora sem estar habituado ou treinado como foram treinados, não
poderiam exercer as suas funções aqui dentro.” (V1R1)
Os funcionários da adega destacados para os “laboratórios são mais específicos [...] são
treinados pela engenheira e têm treinamento dado por nós. É trabalho muito meticuloso –
não se envolvem com outros trabalhos da adega.” (V1R3)
“Sim, nós aqui temos uma grande vantagem, como nós temos o nosso trabalho dividido ao
longo do ano, nós não trabalhamos como pessoas avulsas, são todos funcionários da empresa
que foram treinados aqui” (V2R1).
Outra justificativa dada para internalizar este profissional de campo estaria no fato de a
colheita ser feita durante todo o ano, descartando como na atividade agrícola, períodos de
entressafra, como revela um dos entrevistados abaixo:
“Porque somos uma região, onde, por exemplo, podamos durante todo o ano, ou seja,
preciso ter uma equipe que esteja muito treinada, na questão de poda, tanto que é uma coisa
que só acontece aqui, ou seja, nas outras regiões vinícolas, nós podamos durante os outros
meses, mas depois acaba, né? Aqui não, portanto, podamos um lote, na semana seguinte
temos que podar outro, depois temos que podar outro, temos que podar outro, temos que
podar outro.”(V1R1)
Assim, no modo de emprego por aquisição, pode-se perceber dois grupos de funcionários no
mesmo quadrante: o 2 A um mais próximo do primeiro quadrante por ter valor e não ser tão
61
raro e o 2 B com baixo valor e raridade, aproximando-se do terceiro quadrante, como será
apresentado mais à frente, ainda neste capítulo.
No terceiro modo de emprego por contrato, as duas vinícolas apresentaram quadros
diferentes, porém com a mesma intenção administrativa de terceirizar serviços que não sejam
a atividade principal da empresa. Afora aos serviços jurídicos, as outras empresas contratadas
são de segmentos diferentes, embora os critérios de valor e raridade se encaixem
perfeitamente na arquitetura de RH (LEPAK; SNELL, 1999).
A V1 optou por terceirizar toda a contabilidade da vinícola sob a alegação de que não se pode
perder o foco no negócio do vinho. Contratou, ainda, uma assessoria jurídica e tributária
diante do fato de a subsidiária ser portuguesa e sofrer pressões quanto às exigências impostas
pela legislação normativa do setor (Lei do Vinho) e pelos agentes reguladores (Ministério da
Agricultura, Polícia Federal, INMETRO (PÁDUA, 2009). Seguem os relatos:
“nossa contabilidade hoje é feita em São Paulo, nossa consultoria tributária também vem de
São Paulo, nossos advogados são lá, do Recife [...] já foram até para Portugal [...] já estão
no grupo há um tempo e são contratados por job.” (V1R2).
A V2 terceiriza o fornecimento de refeições, para evitar o descolamento dos funcionários
devido à distância das cidades mais próximas. Todos os funcionários de todos os níveis e
áreas realizam suas refeições na sede da empresa. Após tentativas de produção com
funcionários internalizados, a empresa optou pela terceirização. A assessoria jurídica e
empresa de recrutamento são contratadas por job /tarefa diante da necessidade. Conforme
seguem os relatos abaixo:
“Se não precisamos do profissional aqui dentro da fazenda, como o técnico da Iso, né,
terceirizamos.” (V2R1)
“Quando queremos uma pessoa mais especifica, enviamos pra agência buscar.” (V2R3)
No modo de emprego por aliança, encontram-se profissionais raros em suas áreas de
conhecimento, mas com pouco valor direto para as empresas, e, portanto, não elegíveis para
internalização.
Em geral, estes profissionais são enviados para as duas vinícolas representando empresas
parceiras na área do desenvolvimento científico, ligadas diretamente com as experiências de
62
plantio de novas cepas no semiárido, inovação tecnológica, testes de novos vinhos e
desenvolvimento de novos produtos. A proximidade dos profissionais das vinícolas com os
especialistas das empresas parceiras ficou claro nas falas dos entrevistados.
“Praticamente falamos todos os dias com Portugal. Hoje já falei 6 a 7 vezes com Portugal
[...]” (V1R2)
“Vem uma equipe de enologia a cada 2 e 3 meses em conjunto com a equipe de Portugal da
Global Wine e do Instituto Superior de Agronomia da Universidade Técnica de Lisboa –
Departamento de Investigação de Enologia Tropical.” (V1R1).
“Temos uma consultoria de um engenheiro agrônomo do sul, que trabalha para o grupo
desde que abriu e das empresas parceiras como a Osborne.” (V2R1)
Essas empresas parceiras são associadas diretamente com a matriz das duas vinícolas, no caso
da Miolo com a Miolo Wine Group e da Vinibrasil com a Global Wine, mas as empresas
parceiras realizam trabalhos de consultoria e visitas esporádicas ao VSF para treinamento e
para transferência de know how.
Após feitas as colocações dos achados do primeiro objetivo específico deste estudo, seguem
as tentativas para as respostas ao segundo objetivo:
4.1.2 Objetivo 2 - Identificar as relações de emprego nas vinícolas Miolo e Vinibrasil.
O segundo objetivo foi identificar as relações de emprego nas duas vinícolas após
identificados os modos de emprego. Os autores da arquitetura de RH postulam que para cada
tipo de relação contratual entre empregado e empregador, existiria um contrato psicológico
(LEPAK; SNELL,1999; ROUSSEAU, 1995). Isto é, “a percepção de ambas as partes das
promessas recíprocas e obrigações envolvidas na relação” (GUEST, 2008, p.133) de forma
explícita ou implícita.
Para melhor visualização no quadro 7, a seguir serão utilizados os tipos de relações
estabelecidas pelos autores na primeira coluna e, nas outras
posteriormente serão comentados.
duas, os achados, que
63
I
N
T
E
R
N
O
E
X
T
E
R
Relação de emprego
V1
V2
Organizacional
Quadrante 1
Acordo mútuo para o
desenvolvimento das competências
da empresa.
A noção de envolvimento a longo
prazo, promove desempenhos
excepcionais.
Estabelecimento de incentivos para
retenção dos talentos.
Sociedade
Consciência de
envolvimento e de
resultados a longo prazo.
Simbiótica
Quadrante 2
Acordo mútuo em relação à
produtividade.
“Ganha – ganha enquanto for
conveniente”
Transacional
Quadrante 3
Prevalece a relação contratual
focada na natureza econômica do
contrato.
Por parceria
Quadrante 4
Investimentos conjuntos para evitar
transferência de conhecimento.
Relação forte de confiança.
Consciência de
envolvimento e de
resultados a longo prazo.
Incentivos para a família.
Motivação por participar
de projeto inovador de
viticultura.
Têm consciência que o
negócio é para longo
prazo.
Trabalho por metas.
Consciência da
importância da sua função
para o desenvolvimento do
negócio.
Incentivos para a família.
Motivação por participar
da transformação da
empresa familiar em uma
profissional.
Têm consciência que o
negócio é para longo
prazo.
Trabalho por metas.
Consciência da
importância da sua função
para o desenvolvimento do
negócio.
Concentração no negócio
principal da empresa
Atendem às exigências da
legislação
Trazem qualidade de vida
para os funcionários
Confiança
Visitas constantes para
troca de informações.
Suporte técnico a qualquer
tempo.
Atendem às exigências de
legislação
N
O
Quadro 7 - Identificação das relações de emprego
Fonte: Dados da pesquisa 2010
Na relação de emprego chamada de organizacional, as falas dos entrevistados, inclusive
algumas já apresentadas, no item anterior (4.1.1), comprovam que os gestores alocados na
forma de emprego interna e baseado no conhecimento, tanto em V1 quanto em V2, têm uma
relação clara sobre o desenvolvimento das competências da empresa a partir das suas
habilidades raras e valiosas, têm a noção de que o crescimento da vinícola é uma tarefa a
longo prazo; e pode-se inferir que estão agradecidos em participar de um projeto inovador na
história da viticultura do país. A principal diferença entre a V1 e V2 é que o gestor da V1 é
também sócio da vinícola, portanto, naturalmente sujeito a tornar esta relação contratual mais
intensa. Isto pode ser percebido em várias falas dos entrevistados:
64
“Acho que com o trabalho, com o tempo, e com o tempo haverá
comprometimento,
produtividade né[...].”(V2R1).
[...] o Vale do São Francisco é positivo Nós pensamos sempre no Vale, nas vinícolas de
Pernambuco e nas vinícolas da Bahia. Nós estamos lutando pra que sejam as vinícolas do
Vale”. (V2R1).
“Na verdade, eu só queria colocar que a empresa está numa transformação grande agora,
porque era uma empresa familiar, então os donos vinham aqui e tal, vamos fazer assim. Não
tinha profissionalismo” (V2R1).
“Eu já sou sócio deste projeto, portanto, logo de partida, já estou, eu que já estou
encravado.” (V1R1).
“Nada se faz, muito menos um vinho, de uma hora pra outra, é preciso demorar alguns anos,
é preciso que as pessoas acreditem na nossa marca, é preciso o consumo de vinho no Brasil
começar a ter um pouquinho mais de ritmo. Hoje se começa muito a falar do vinho[...]as
pessoas já querem começar a tomar mais, espero eu, do nosso vinho,[ ..] é esse o nosso
desejo, né?” (V1R1).
No segundo tipo de relação contratual para os funcionários internalizados está também a
relação simbiótica. Como colocamos anteriormente, o grupo dos gerentes de área se aproxima
muito do modo de emprego por conhecimento, diante de suas habilidades e competências
altamente específicas para uma empresa
com a estrutura de uma vinícola em fase de
desenvolvimento. Entre as áreas de plantio, transformação industrial e uma administrativa
trabalham agrônomos, enólogos, engenheiros químicos e de alimentos, contadores e
administradores.
Ou seja, profissionais, que teoricamente, segundo Lepak e Snell (1999) estariam em
quantidade no mercado e com uma visão voltada para o imediato. Os achados da pesquisa
contrariam estas características dos funcionários nesta relação contratual, e mais uma vez
confirmam, que para o VSF estes profissionais são de certa forma, raros e valiosos. No
entanto, trabalham por produtividade e cumprimento de metas e não têm autonomia nas
decisões. Estas questões podem ser percebidas nos depoimentos a seguir.
65
“A gente tem um salário fixo e foi pré-estabelecida uma meta. Daí se a gente bater essa meta
acrescenta uma quantidade “x” a esse salário.” (V2R2)
“Diretamente para esta questão da comercialização, existe um valor pré-estabelecido, que se
a gente conseguir chegar a esse valor tem meio que[...] um agrado “( V2R3)
„São metas, são metas, por exemplo, imaginamos que dá para fazer 500 plantas, portanto
quem fizer mais de 500, passa a ganhar o valor correspondente às plantas a mais que
fizeram, todos ganham.”(V1R1)
“Teria uma comissão para o atingimento de metas. O campo também tem, estamos
implantando agora. Tem também por quantidade de plantas, de áreas. Tem também uma
premiação” (V2R1)
Não se pode esquecer que esses funcionários internalizados no modo de emprego por
aquisição estão na mesma categoria dos trabalhadores de campo e os não especializados, que
resumidamente, teriam como relação apenas o contrato, perseguindo a legislação brasileira e
as metas. Vale ressaltar que esses funcionários de campo foram contactados apenas
informalmente pela pesquisadora, impossibilitando um parecer mais profundo da relação com
a empresa. De qualquer forma, existe certa relação de orgulho por parte dos empregadores e
de pertença por parte dos trabalhadores nesta relação contratual, principalmente na V1.
“Também, a maioria deles trabalha conosco há muito tempo, há mais de vinte anos, né? É
uma forma que a gente tem, que a gente gosta de trabalhar, que as pessoas gostam de dar
condições para as pessoas trabalharem conosco, né? Para as pessoas se sentirem motivadas
e acreditarem neste projeto.” (V1R1)
Trabalho há 22 anos na fazenda. Moro na fazenda. Sou responsável pelo campo. Sou
responsável por 100 funcionários. (V1R3)
Na dimensão transacional, como o próprio nome diz, as empresas trabalham sob contrato, os
entrevistados pouco acrescentaram ao aspecto meramente comercial da relação com as
empresas terceirizadas, constatando apenas a sua utilidade para as áreas operacionais da
empresa. Na relação por parceria, pode-se inferir uma relação de confiança e cooperação
66
mútua entre as empresas matrizes e as empresas especializadas, e entre essas empresas e os
gestores das duas vinícolas do VSF.
“Temos uma parceria com a empresa espanhola Osborne, e recebemos algumas visitas para
treinamentos e escolha de vinhos.”(V2R2)
“Vêm equipes de Portugal das nossas outras vinícolas e vamos para o campo, fazemos testes.
Se nós não tivéssemos as pesquisas [...] já fomos considerados empresa mais inovadora com
o prêmio da Finep.” (V1R1)
Concluídas as considerações ao segundo objetivo, passamos para as respostas ao terceiro
objetivo.
4.1.3 Objetivo 3 - Identificar as práticas e configurações de RH adotadas pelas vinícolas
Antes do início desta sessão de identificação das configurações de RH como terceiro
componente da arquitetura de RH, faz-se necessário destacar que os achados apontam para a
falta de estruturação das áreas de recursos humanos nas duas vinícolas, confirmando os
resultados de Pádua (2009) “o modelo de gestão de pessoas no VSF é predominantemente do
tipo Departamento de Pessoal”. De acordo com a tipologia de Fischer (2002), é um modelo
administrativo com pouco planejamento, mais voltado ao operacional e para o cumprimento
da legislação. Esta constatação de que as vinícolas estudadas não utilizam as práticas de RH
de forma estratégica, não impede, contudo, que se façam observações sobre essas práticas de
RH e de como são utilizadas por cada grupo de funcionários.
Na V2, por exemplo, há uma pessoa responsável por RH com formação em administração e já
colocando em ação as práticas de departamento de pessoal. A V2 já desenvolveu um manual
de conduta para os funcionários, mantêm atualizados os murais da empresa e organiza eventos
e alguns contatos para treinamentos. Acompanha as atividades para obtenção da ISO na
vinícola. A V1 pode-se considerar menos estruturada nos serviços formais de RH. Há apenas
uma funcionária que faz o pagamento da folha, pois os serviços de contabilidade são
terceirizados, e cuida do repasse das informações para os funcionários.
Deixando a formalização de lado, contudo, pode-se perceber a realização das práticas de RH
nas empresas. Para melhor compreensão, será tomado como guia a estrutura dos modelos
67
mais simplificados das áreas de RH e suas práticas, assim organizadas: 1) Recrutamento e
seleção 2)Treinamento e desenvolvimento, 3)Remuneração e benefícios 4) Outras práticas.
Recrutamento e seleção
As práticas de recrutamento e seleção percebidas a partir dos depoimentos apontam para o
recrutamento e seleção por indicação. Tanto para entrar na empresa, como para avançar para
outros cargos em caso de um recrutamento interno, o critério predominante é por indicação,
com exceção dos profissionais no modo de emprego por conhecimento e por aquisição (os
funcionários especializados).
“É diferente porque a maioria do pessoal do campo é local, tem que ir ao distrito de Santana
do Sobrado, né? Então fica mais fácil o acesso pra contratação, e no caso do administrativo,
a produção também é bastante centralizada aqui na cantina e produção aqui de Santana,
então seria mais nas áreas que exige um nível maior.”(V2R1) (Santana do Sobrado é um
distrito da cidade de Casa Nova, na Bahia, próximo à vinícola)
“Na nossa, geralmente alguém com quem a gente já tem um certo contato com o profissional
da área, vem pra cá.[.. ] Vê a questão da adaptação da pessoa[...] Vê se tem condições de
desenvolver o trabalho[...] e quando tem[...] tem o perfil que a gente precisa.. Aí a gente traz
pra cá[...] Traz pro grupo” .( V2R2)
Também não foram percebidas práticas de orientação e integração dos novos funcionários.
O funcionário quando chega – “tem noções básicas no escritório sobre o funcionamento da
fazenda, horários e depois já vai para o campo.” (V1R3)
“[...]Na própria entrevista já é explorado um pouco, sobre o que é que é a empresa, né? Daí,
nós perguntamos pro candidato se ele gostaria de alguma informação a mais né[...] e já é
dito na hora[...] Então já é feita toda apresentação[...] O que é que é a empresa[...] O que é
que ela representa e ele começa o trabalho? (V2R1).
Mas se pode inferir que no caso da V1, o recrutamento por indicação faz parte da filosofia da
empresa, o que os autores Lepak e Snell (1999) consideraram uma das limitações do seu
68
modelo. Se este tipo de contratação por indicação garante, na visão do gestor, a fidelidade ao
projeto e aos objetivos estratégicos da empresa, esse funcionário, independente de sua
qualificação, tem valor. O depoimento abaixo aponta para esta questão:
“Se nós pudermos dar condições às pessoas de viajarem dentro da empresa, ou que são
familiares de pessoas que trabalham na nossa empresa, são essas pessoas que a gente dá a
preferência. Porque, assim, digamos, ficamos com um vínculo, pra dizer, ah, mas foi, sei lá,
meu avô saiu, mas fico eu aqui na empresa, até pra dar algum prestígio, é também a pessoa
que trabalhou cá, e que lutou durante vários anos pela empresa e que certamente não vai
indicar outra pessoa, digamos que, envolvendo o seu nome e vai ficar de uma forma ou de
outra, sempre agradecido e de olho na pessoa que ela indicou. (V1R1).
“Por exemplo, um cargo melhor, o cargo de superior, nós damos preferências ao pessoal
daqui da empresa.” (V2R1)
Vale mencionar novamente, que a visão representada neste estudo é do gestor e do principal
gerente de cada área de não do funcionário que poderia ter uma interpretação totalmente
diferente. A segunda categoria tem relação com as práticas de treinamento e desenvolvimento.
Treinamento e desenvolvimento
A análise dos resultados apontou para o treinamento como sendo a mais valiosa prática de RH
nas duas vinícolas na percepção dos principais gestores e gerentes de área. De acordo com
Marcondes (2008, p. 262), “treinamento busca a aquisição e o aperfeiçoamento do
conhecimento e habilidades para o desempenho a curto prazo”, enquanto o desenvolvimento
busca um desempenho maior a longo prazo. Talvez por ser a viticultura do VSF uma
atividade em crescimento e em uma região em desbravamento com uma cultura agrícola
recente, a qualificação seja valorizada.
Os incentivos ao desenvolvimento ainda são tímidos e pode-se notar um estímulo mais
acentuado para qualificação na V2, em que todos os funcionários têm um auxílio-escola para
realizar um curso universitário ou técnico na sua área de trabalho.
Percebeu-se, contudo, que, embora valorizado, os programas de treinamento são informais e
organizados em cada uma das áreas da vinícola no sistema do aprender fazendo. Jacobs
69
(2005) denomina este tipo de treinamento como on-the-job training. Isto é, um treinamento
em local de trabalho com um profissional experiente treinando um novato. O que pode ser
observado nos relatos abaixo.
“No caso, nós não temos muitos treinamentos aqui dentro. Os próprios técnicos agrícolas
que fazem esses procedimentos, treinamentos. Mas nada assim, específico” (V2R1)
“Não existe planejamento específico pra essa área[...] É muito no dia a dia mesmo. Então,
ele vai muito de acordo com[...] a gente tem que tá preparando”(V2R2)
“Vais com eles, acompanhas, leva-se a tesoura, vê como é que eles estão fazendo o trabalho,
para a equipe e: „ó, vejam o que venho te dizer‟[...] „vamos ver aqui‟ -, que é exatamente
ensinar aonde eles estão, não é preciso esperar as pessoas e trazer para dentro da sala, com
vídeos muito bonitos, que não servem nada quando eles estão lá,”(V1R1)
“Treinamento nós, no caso, fazemos.[..] até porque cada pessoa que tem aqui, ela consegue
exercer qualquer atividade do campo[...] Existe um treinamento entre as pessoas” (V1R2)
“Vêm consultores que nos orientam. O treinamento é explicado, é praticado[..] é passado
verbalmente aí, faz-se uma amostra de 4 a 5 minutos e depois se pratica.” (V1R3)
“Aqui na adega todos os funcionários sofreram formação” (V1R4)
“A nossa maior dificuldade acho que é capacitar pessoas, para que elas absorvam essa
capacitação [...], ou seja, nós trabalhamos, por exemplo, com rendimento, então é difícil
passar esse rendimento para as pessoas, é difícil cobrar delas. Também temos dificuldade de
incentivo.” (V2R3)
Uma área interessante a ser mencionada é a do enoturismo, que na V2 está mais estruturada,
enquanto que a V1 passa por reformulações. O crescimento do VSF tem fomentado o
enoturismo. De acordo com os dois gestores, os profissionais que estão assumindo a área são
enólogos e não turismólogos, que, da mesma forma que nos outros setores, treina sua equipe
ou estagiários para atender tanto a turistas como a profissionais do vinho para as visitas às
vinícolas. Segundo os dois gestores, o enoturismo é, sobretudo, uma forma de ensinar os
70
brasileiros a tomar vinho e, portanto, estrategicamente interessante para promoção nas duas
vinícolas.
“Eu sou enóloga e tinha noção do enoturismo lá no sul, que é de alto fluxo de visitantes[...]
Então a gente já tem um certo jogo de cintura, sabe como trabalhar. Quando vim pra cá,
passei as informações pras meninas, a gente montou, traz uns estagiários e faz um esquema
de treinamento, de acordo com o perfil do grupo de visitantes, e daí falamos e ensinamos
sobre o vinho.” (V2R2)
A terceira categoria diz respeito à Remuneração e Benefícios
Remuneração e Benefícios
As vinícolas pesquisadas não possuem um plano de cargos e salários, limitando-se a utilizar o
sistema de remuneração fixa por salário. Nas considerações dos entrevistados, há uma
remuneração extra para metas atingidas para os funcionários de campo e de varejo
(enoturismo e vendas externas).
Os funcionários em nível de gerência e de supervisão não recebem incentivos extras a não ser
os negociados em contrato em relação à moradia e transporte. Os funcionários têm
consciência de seu valor para a empresa, mas não fazem exigências por acreditarem que a
empresa está em crescimento e na fase de investimentos. Os depoimentos evidenciam estas
colocações e chamam atenção para fatores relativos à cultura do vinho.
“Nós não temos um plano de salários e funções ainda, né? O grupo está implantando agora,
um no sul, agora em agosto, isto leva tempo”. (V2R4)
“Nas empresas do Vale, que mexem com atividade primária, que é a produção da uva[...] e
elas têm assim um departamento pessoal, aquele que vai rodar a folha, vai fazer o pagamento
e vai atender ao funcionário naquilo que a legislação te obriga. Nada mais que isso[...]
benefícios, não temos isto ainda, plano de cargos e salários, estamos começando” (V1R2)
“Depois temos que pensar que estamos a fazer vinho, vinho mora dentro da adega, um ano,
dois anos, três anos, antes de ser vendido, portanto, somos uma empresa em que a pessoa tem
de acreditar, não existe nenhum projeto de vinhos no mundo que seja imediato, não existe
isso, vinho é uma coisa que demora, demora muito”(V1R1)
71
Com a apresentação das categorias acima e partindo-se do pressuposto que não existe um RH
pensante, mas apenas práticas isoladas, pode-se inferir que existe apenas uma configuração de
RH que permeia toda a arquitetura e que tem como prática a seleção por indicação, o
treinamento on the job e a remuneração fixa, com ações comissionadas esporádicas. Outras
práticas, contudo, foram captadas nos depoimentos e agrupadas na quarta categoria por serem
interessantes para a análise do modelo da arquitetura de RH, será destacada a tomada de
decisões por ser considerada uma atitude estratégica (ALBUQUERQUE, 2002).
A quarta categoria
A tomada de decisões destacada por Lepak e Snell (1999) como presente em um RH de
comprometimento foi evidenciada em alguns depoimentos, mas ao mesmo tempo confirmada
como não intencional e sim, circunstancial. Na prática, os funcionários em nível gerencial
participam das reuniões com os principais gestores, mas não tomam as decisões. E mesmo os
principais gestores não têm total autonomia para as decisões, além das atividades
administrativo-financeiras, de produção e venda local.
A V2, por exemplo, trabalha a partir de um planejamento estratégico apenas divulgado para
os gerentes, quaisquer decisões extraordinárias dependem de aprovação dos diretores. Assim,
a decisões mais complexas e, principalmente, as técnicas relacionadas a novas experiências
agrícolas e de produção do vinho são tomadas em conjunto com a empresa matriz. Alguns
depoimentos ilustram essas questões:
“Sim, participo das reuniões de diretoria em relação ao campo[...] aí temos conhecimento
das metas da semana, mas não participamos das decisões” (V1R3)
„Sim, trabalhamos nas metas, nas decisões não decidimos, as decisões são feitas mesmo pela
administração” (V1R4)
“São avaliadas em conjunto. E dentro do plano estratégico são tomadas as decisões aqui, só
do que foi do plano, outras têm que ter um aval da diretoria.” (V2R1)
72
“E[...] Nós temos uma reunião do conselho todos os meses[...] É[...] Que reúne todos os
sócios e diretores, né? Daí a cada três a quatro meses nós fazemos uma revisão nesse plano
estratégico.”(V2R1)
“É apresentado um[...] Nós vamos[...] Fazer um novo vinho, né? Daí pode partir daqui
também. Não só da diretoria[...] mas precisaremos do auxílio do Adriano [...] diretor e
enólogo também.” (V2R1)
Antes de continuar para o quarto objetivo, já se faz possível demonstrar como se apresenta a
arquitetura de RH encontrada a partir das percepções dos principais gestores e gerentes de
área nas vinícolas estudadas.
Para Lepak e Snell (1999, 2002, 2008), o modelo da arquitetura facilitaria os estudos para a
compreensão das estruturas de RH, a fim organizar a gestão do capital humano para atingir os
objetivos estratégicos das empresas. Ao retomar a formulação do modelo da arquitetura, os
autores se basearam no modelo das organizações flexíveis que estrategicamente optam por
internalizar ou externalizar a força de trabalho com fins estratégicos. Perceberam em um
segundo momento, que para cada modo de emprego haveria uma relação de trabalho
correspondente e ainda uma configuração de RH sempre avaliados pelo valor e a raridade do
capital humano.
Ao responder aos objetivos 1 a 3 deste estudo, pode-se perceber os alguns pontos em relação à
arquitetura de RH claramente representados na figura 4 a seguir:
1) Quanto ao modo de emprego – Os quadrantes 1, 3 e 4 seguem as características
estabelecidas pelo modelo. O quadrante 2, contudo, seria dividido em dois – 2A para os
funcionários técnicos especializados, que estão estrategicamente muito próximos do
quadrante 1, diante de sua possível raridade e têm valor e; o 2B em que estariam funcionários
de campo, da adega e administrativos, eles ao contrário não são raros, têm um certo valor
(cultural conforme apresentado), mas por força de lei não podem ser externalizados, tendo que
permanecer no quadrante 2, mas muito próximos do quadrante 3 em relação à dimensão valor.
2) Quanto à relação de emprego – Os quadrantes 1, 3 e 4 seguem as características do modelo
e novamente no quadrante 2A, o contrato psicológico dos funcionários especializados,
gerentes, aproxima-se mais do quadrante 1, em relação à questão de longo prazo. Porém esses
73
funcionários têm relações baseadas em produtividade e sem os incentivos e autonomia dos
profissionais do quadrante 1.
3) Quanto à configuração de RH – Percebeu-se que existe apenas uma configuração de RH
que permeia todos os quadrantes, mais próxima ao tipo baseado em produtividade. Diante da
informalidade das práticas de RH, torna-se inviável avaliar a relação com os parceiros
externalizados e com as empresas terceirizadas.
Figura 4 - Arquitetura de RH nas vinícolas do VSF
Fonte: dados da pesquisa, 2010
Os objetivos quatro e cinco contribuem para uma nova observação da arquitetura de RH nas
vinícolas. O quarto objetivo trabalha a dimensão de valor e o quinto o fluxo de conhecimento.
4.1.4 Objetivo 4 - Identificar quais as práticas de RH e as áreas que são consideradas pelo
principal gestor e gerente de cada área como as mais raras e valiosas para o
desenvolvimento estratégico das vinícolas
74
Como visto nas considerações para a resposta do objetivo três, a prática de RH considerada
mais importante para os gerentes e gestores é a de treinamento. Quanto à área mais rara e
valiosa, os achados também registraram um posicionamento único entre os entrevistados, que
consideraram que as três áreas da vinícola têm o mesmo valor e importância para o
desenvolvimento da empresa. Neste ponto, é válido considerar a força da cultura do vinho, da
consciência dos funcionários, e mesmo, da unicidade do discurso acerca do fato de que a
vitivinicultura é uma atividade complexa e que leva anos para se estabilizar, especialmente
em um terroir único. Isto é bem marcado nos depoimentos, tanto dos gestores, como dos
gerentes.
“Acho que todas[...] é que uma depende da outra[...] A gente não pode fazer o vinho se não
tem uva, a gente não pode comercializar o vinho se não tem o vinho elaborado[...] Então,
acho que tudo[...] Tudo é importante.” (V2R2).
“Em todas as áreas precisa de pelo menos uns dois, três muito qualificados para poder
passar as informações para os outros. Então, se não tem uma pessoa apta a responder pelo
campo, como que vai ter o resultado dessas uvas? Se não tem um profissional[...] É[...]
Competente na cantina, como que vai ficar a qualidade desses vinhos? Se a gente tem os dois
pontos e não tem gente pra comercializar, como que vai ficar essa parte? Vai ter um bom
vinho, estocado na expedição” (V2R2).
“É um conjunto de todas as coisas, todos são importantes[...] se não podar eu não colho. É
um ciclo [...] depois tem a adega[...] todos são importantes dentro da sua função (V1R3)
São todos importantes, pois de uvas más não se faz bons vinhos, e de uvas boas também se
faz maus vinhos” (V1R4)
“Todas são importantes, mas a principal que eu vejo hoje, que nós estamos focando é a parte
do vinhedo. Por questão de produtividade e qualidade” (V1R2)
Ao questionar sobre as práticas de RH e a área mais valiosa na percepção dos gestores e
gerentes, pode-se perceber, ainda, que os fatores tecnologia e inovação permeiam o discurso
das vinícolas brasileiras e, especialmente, as instaladas no VSF. Embora não tenha ficado
explícito, por meio dos depoimentos analisados, pode-se inferir que a área do plantio, do
75
cultivo da terra e da experiência de novas cepas têm recebido maior atenção dos gestores e
das ações estratégias nas vinícolas instaladas no VSF.
Alguns indicativos: 1) na V1, o gestor é um experiente profissional da agronomia ligado ao
plantio de uvas, como ele mesmo se intitula, “winegrower”, 2) na V2, um agrônomo está
sendo contratado com cuidado por meio de uma agência de empregos especializada para
repartir com o enólogo responsável pela área, as diretrizes do plantio, 3) as duas vinícolas,
principalmente em V1, têm parcerias com empresas diretamente ligadas ao desenvolvimento
de novas experiências em agronomia em regiões tropicais.
O quinto objetivo complementa também a pesquisa ao esclarecer como acontece o fluxo de
conhecimento entre os quadrantes da arquitetura de RH.
4.1.5 Objetivo 5 - Analisar como acontece o fluxo de conhecimento no modelo adotado de
arquitetura de RH nas vinícolas
Primeiramente, identificou-se que o conhecimento nas duas vinícolas é coletado tanto
externamente, por meio das empresas internacionais e de parcerias locais entre as vinícolas
como a VINHOVASF, EMBRAPA e outras instituições de ensino, e internamente, por meio
da troca de conhecimentos e treinamentos como nos relatos a seguir.
Para Lepak e Snell (2008), o fluxo de conhecimento contribui para a indicação de como
estrategicamente uma empresa pode coletar, disseminar e armazenar o conhecimento para a
construção sustentável das competências organizacionais. Como os depoimentos apontam, as
vinícolas do VSF estão em fase de crescimento e adaptação e buscando na inovação o
diferencial competitivo. Por isso, é interessante entender como os gestores e gerentes
percebem o fluxo de conhecimento entre as áreas das vinícolas.
“Precisamos efetivamente de ter uma grande perseverança, fazer vinho dentro do Brasil não
é fácil, é uma região nova, tivemos que buscar muito em pesquisa externa, talvez hoje nós já
não tivéssemos uma empresa, porque os erros teriam sido mais do que às vezes que sempre
teríamos, se nós não tivéssemos a pesquisa,” (V1R1).
Eventualmente em congressos internacionais, temos feitos vários outros trabalhos
internacionais, temos feito alguns detrimentos de mestrados dentro da nossa empresa,
76
trabalhos específicos têm saída, e quem quiser ler estão aí para serem desenvolvidos. Mas,
digamos, existe uma rotina de trabalho que é, que foi gerada aqui dentro, e eu teria que
passar a dizer: „ó, são tantos litros d‟água ali‟ e „é para podarmos desta forma‟. (V1R1).
Segundo Fleury e Oliveira Jr (2002), uma das formas de analisar como uma empresa gerencia
o processo de conhecimento é por meio da observação de três momentos.
Quanto à aquisição e desenvolvimento – quando há uso de 1) gráficos e históricos para
resolução de problemas, 2) experiências realizadas por outros e 3) contratação de pessoal.
Nas vinícolas pesquisadas, podem-se notar as três modalidades, principalmente, em relação ao
tratamento dado pelos profissionais do campo e da produção. A ver:
“[ ..] criamos diagramas padrão, eles têm este diagrama para se orientar e vamos corrigindo
todos os dias. Fazemos o acompanhamento, mas às vezes tem o imprevisto – aí temos de
corrigir. Criamos diagramas de orientação para produção para cada vinho.” (V1R4)
“Temos um quadro nos setores e depois o responsável passa verbalmente”[...](V1R3)
Quanto à disseminação do conhecimento: as modalidades são: 1) comunicação e circulação
do conhecimento, 2) treinamento e 3) rotação de pessoas.
Nas duas vinícolas, as modalidades de disseminação do conhecimento acontecem com
frequência dentro dos próprios setores. Todavia, tanto na V1 como na V2 acontecem reuniões
para decisões técnicas somente entre os gestores e os profissionais que ocupam a gerência. As
modalidades de treinamento e rotação de pessoas já foram abordadas acima nas questões
referentes a treinamento.
Abaixo são colocados também os depoimentos de como são passadas as informações do dia a
dia para os diversos setores, a fim de se entender o ambiente nas vinícolas.
“Fazemos uma reunião semanal, exatamente, onde fazemos essa reunião e estamos todos
aqui dentro da mesma empresa, não é?” (V1R1)
“[...] tem uma programação pra Adega, imagine que no campo está decidido que vamos
cuspir a uva na terça-feira, é claro que na adega na terça-feira a programação dela é cuspir
uva. Claro, né? Ou seja, quem faz essa programação somos nós responsáveis por cada área.
77
E que sabe que na terça-feira vais cuspir uva, mas que na quarta-feira já não vais cuspir uva,
inclusive vamos engarrafar o vinho A, B, C ou D.” (V1R1).
“Então, nós passamos pros supervisores, pros coordenadores, né, essas metas, no vinhedo
queremos produzir tanto por hectare, tantas pessoas trabalhando no vinhedo, tudo isso é
passado a eles. Só que hoje não está sendo cumprido o que lhe expliquei agora a pouco.”
(V2R3).
“Mas oral, através do supervisor né, o supervisor passa para os coordenadores. É um
supervisor hoje e três coordenadores que ficam com diferentes pessoas.” (V2R3)
“Isso[...]é passado por e-mail, né? No caso, as pessoas que não têm e-mail, os supervisores
avisam e, mesmo assim, é colocado no mural. Nós temos um mural[...]”V2R1
O último momento trata da construção
A construção da memória, enquanto processo de armazenagem de informações, com base no
que já foi realizado e testado, é utilizada especialmente para tomada de decisões e para
consultas.
Entre as modalidades descritas está a interpretação do passado por meio de
manuais e artefatos, da construção do banco de dados e por meio dos indivíduos que vão
construindo a longo prazo as competências organizacionais (FLEURY; OLIVEIRA JR,
2002).
Para este terceiro momento de reconhecimento, percebeu-se ainda uma preocupação tímida
com a preservação da memória, ainda está sendo preservada por meio dos indivíduos, como
pode ser notado por meio dos depoimentos:
“Nós temos assim[...] É[...] uns livros [...] É[...] uns CDs com a história. Contando da
vinícola[...] Mas nós temos alguns livros que a gente utiliza até pra área comercial”. (V2R1)
“Tem manuais de procedimentos, só que a enologia não é uma ciência exata. (risos) Muitas
vezes, depende do campo, depende da uva, depende de tudo, ne? É um guia, digamos, que nós
temos pra trabalhar.” (V2R3)
“Existe um manual, que a gente tem, entre mim e o técnico de campo, em quantidade de
frutilização, ah[...] Quantidade da água, de adubos, quantidade de pulverizações da tenda,
efetivamente pra época, e do tempo que faz, nós fazemos produção integrada, portanto, nós
78
andamos no campo, avaliamos, vimos qual é melhor função, tentamos usar os pesticidas
menos tóxicos, tudo isso é feito dentro do conceito de produção integrada, ou seja, produzir o
melhor possível, usando o mínimo de [...] possível para o meio ambiente” (V1R1)
“São escritos[...] São as exigências da ISO. E nós temos um código de conduta, né? Que
inclusive ele está no mural, lá passado pra todos, né[...] Então aí, fala bastante na parte de
informações, área de informática[...] Código de conduta das pessoas[...] A ética[...] Então
tem tudo isso[...]” (V2R1)
Os achados indicam que há fluxo de informações em todos os sentidos nos quadrantes da
arquitetura apresentada como se pode observar na figura 5 a seguir.
Contudo, o fluxo de conhecimento dentro da arquitetura de RH capaz de gerar vantagem
competitiva no segmento da viticultura está mais concentrado entre os quadrantes quatro e um
– coletado externamente através da troca de know how com empresas parceiras. Internamente,
o conhecimento é mais disseminado entre os quadrantes 1 e 2A ligados diretamente a
conhecimentos específicos para as áreas técnicas do campo e adega, bem como informações
comerciais e de produtividade.
Figura 5 - Fluxo do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa com estrutura baseada em Lepak e Snell (2008 p.214)
79
Nos quadrantes 2A e 2B, ocorrem os treinamentos, o compartilhamento do conhecimento
técnico e a circulação das informações cotidianas, assim, a arquitetura e o fluxo de
conhecimento está representado pelas setas pretas. As setas maiores seguem o modelo de
Lepak e Snell (2008), sugerindo a circulação do conhecimento entre todos os quadrantes a
partir dos critérios estratégicos para a empresa.
Encerram-se aqui as explicações e respostas aos cinco objetivos deste estudo. O capítulo
seguinte apresenta as conclusões deste estudo.
80
5 CONCLUSÕES
“Não estamos aqui fazendo parafuso, pegando uma peça e amanhã sai o parafuso, vendeu e
acabou! Não. Estamos aqui a fazer vinho, estamos a plantar a uva e essas uvas demoram uns 2
ou 3 anos a dar a primeira vez. Estamos a falar em uma empresa de 16 anos, quer dizer, com
muitas uvas que ainda nem começaram sequer a dar”.
O depoimento reflete com muita nitidez o sentimento de um gestor do vinho em relação à
realidade de empresas envolvidas na cultura do vinho. O Vale do São Francisco é uma região
promissora no desenvolvimento de novas tecnologias para a produção de vinhos em regiões
tropicais. As seis vinícolas instaladas nas margens do Rio São Francisco, na Bahia e em
Pernambuco, com a 2.ª colocação brasileira na produção de vinhos finos, são prova de
sucesso, mas, ao mesmo tempo, lutam justamente, contra o preconceito de ser uma região sem
tradição – fator crítico na cultura e tradição do vinho (SOUZA, 2009).
Ao escolher a região para a condução deste estudo tinha-se, como principal curiosidade, o
entendimento do trabalho e da gestão das pessoas nas vinícolas a partir deste cenário. Uma
região promissora com empresas em desenvolvimento e funcionários sem qualificação.
Tomando, então, como base o modelo de arquitetura de RH dos pesquisadores norteamericanos Lepak e Snell (1999), o presente estudo procurou entender: como se apresentava
esta arquitetura de RH nas vinícolas Miolo e Vinibrasil, a partir da percepção do principal
gestor e dos gerentes da área. Isto é, como eram configurados os departamentos responsáveis
pela gestão das pessoas.
O modelo de arquitetura de RH, seguindo os pressupostos da GERH, parte da premissa de que
nem todos os funcionários têm o mesmo valor estratégico. Dessa forma, este capital humano
deveria ser gerenciado pela gestão de recursos humanos dentro dos critérios de valor e
raridade e em concordância com os objetivos estratégicos da empresa, a partir de escolhas
quanto ao modo de emprego, relações de emprego e configurações de RH. O desenho da
arquitetura consiste na justaposição das dimensões valor e raridade em uma matriz 2 x 2 que
descreve as diferentes combinações entre os modos de emprego, relações de emprego e
configurações de RH. O estudo procurou dispor nos quadrantes desta matriz as práticas de
gestão do capital humano com finalidade de identificar a configuração de RH utilizada nas
vinícolas pesquisadas.
81
As vinícolas Miolo e Vinibrasil foram selecionadas para o estudo diante da condição de
empresas mais estruturadas em relação ao número de funcionários e as práticas de RH
existentes (PÁDUA, 2009; SOUZA, 2009) e assim se pode investigar como esta arquitetura
de RH se desenhou e hoje se apresenta.
Os objetivos, de um a três, revelaram uma arquitetura frágil, e ainda sem intenções
estratégicas em relação às pessoas e ao negócio do vinho. A começar pela falta de uma área
estruturada de RH para gerenciar a força de trabalho revelando de forma clara uma
configuração única de RH entre todos os quadrantes da arquitetura. Praticamente, essa força é
tratada da mesma forma estrategicamente e regida pelo principal gestor e os gerentes de cada
área no formato de departamento de pessoal.
Fatores como a legislação trabalhista brasileira que limita a flexibilidade das empresas para
contratação de funcionários temporários e a escassez de mão de obra em uma região isolada
dos grandes centros, inibindo a chegada de profissionais especializados, são limitantes não
presentes no modelo de Lepak e Snell (1999) e corroboraram para uma divisão do segundo
quadrante referente a capital humano em dois – um para os profissionais especializados que
têm valor e por contingências geográficas, são raros na região, e o outro para os funcionários
com pouco valor e baixa raridade, mas obrigados à internalização por contingências legais.
Percebeu-se, ainda no estudo, a importância da filosofia de uma empresa na condução das
práticas de RH e na relação de emprego. Esses fatores ficam mais evidentes nas práticas de
seleção e recrutamento das pessoas, revelados na seleção por indicação, em que se leva em
conta a fidelidade e o reconhecimento familiar, e nas práticas de RH mais estratégicas, como
plano de carreiras e de benefícios, em que há a consciência entre os profissionais técnicos da
relevância de fazer parte de uma empresa em desenvolvimento e, sobretudo, de uma vinícola
com suas especificidades de temporalidade.
Este estudo permitiu observar ainda, ao responder aos objetivos três e quatro que nas vinícolas
todas as áreas de trabalho – administração, produção e campo - são consideradas valiosas e
dependentes, portanto os profissionais estratégicos devem estar presentes em cada uma delas
– como se pode constatar – eles estão em atividade, mas ainda não são valorizados como tal.
O treinamento apontado como a prática mais valiosa e importante pelos gestores e gerentes
novamente sugere inferências sobre crescimento e desenvolvimento da região. Embora
descoordenados, os treinamentos no local de trabalho entre as áreas e por meio de parcerias
82
internacionais e locais de universidades e empresas especializadas em agricultura e viticultura
com os principais gestores e gerentes, são o principal caminho percorrido no fluxo do
conhecimento dentro dos quadrantes da arquitetura.
O estudo apresenta, desta forma, indicativos iminentes para a transformação na atuação da
área de recursos humanos com vista às ações mais estratégicas, mesmo com a existência de
fatores condicionantes como expostos. Os autores da arquitetura de RH ao afirmarem que
“alguns funcionários são contratados para desempenhar trabalhos padronizados, outros
contratados pelo que sabem e pelo seu potencial.” (LEPAK; SNELL, 2008) sugerem que as
empresas devem perseguir as práticas que melhor se encaixem a sua estrutura.
Assim, já que as vinícolas buscam a inovação do campo da viticultura, têm a filosofia de
valorizar o funcionário leal, com uma visão de longo prazo, é imperativo uma configuração de
RH que busque formas inteligentes e criativas de valorização desta força de trabalho,
principalmente, para os técnicos – funcionários estratégicos – por meio de incentivos, planos
de carreira, levantamento de necessidades para promoção da qualidade de vida em regiões
isoladas, enfim, práticas que se encaixem à estrutura e aos fatores condicionantes, mas que
promovam uma vantagem competitiva sustentável.
5.1 Sugestões para trabalhos futuros
As conclusões decorrentes deste estudo sobre as vinícolas Miolo e Vinibrasil, e com vista às
limitações apresentadas, motivam a apresentação de propostas para novas visitas e
explorações na região vitivinícola do VSF para pesquisas em gestão de Recursos Humanos.
A partir do modelo apresentado, seria interessante um estudo mais aprofundado sobre o
desenho da arquitetura de RH nas empresas matrizes no Rio Grande do Sul (MIOLO) e em
Portugal (VINIBRASIL), que por serem mais estruturadas e mais antigas, talvez pudessem
indicar formas estratégicas de intervenção e de configurações da área de Recursos Humanos.
Uma pesquisa mais abrangente sobre a gestão e o fluxo de conhecimento utilizando o modelo
da arquitetura de RH em uma das vinícolas ajudaria a estabelecer padrões de coleta e
transmissão do conhecimento de forma estratégica, a fim de que se desenvolvam as
competências organizacionais, para que sejam fonte de vantagem competitiva.
Por fim, os achados deste estudo também revelaram que seria pertinente uma pesquisa sobre
83
a satisfação dos funcionários na sua relação contratual de emprego, já que neste estudo foram
consideradas por decisões metodológicas apenas a visão do empregador e dos gerentes de
área.
5.2 Sugestões práticas
Como mencionado há ainda um certo preconceito em relação aos vinhos da região. Embora a
região seja destacada como promissora para vitivinicultura só com o respaldo de especialistas
e com ações mercadológicas intensivas será possível mudar a imagem no mercado. Na
prática, e a partir dos resultados deste estudo será necessário um fortalecimento das ações
relacionadas à gestão de pessoas para que cada grupo de funcionários posso atuar de forma
estratégica em prol da qualidade do produto, do fortalecimento da cultura do vinho na região e
da gestão do negócio.
Entre as sugestões e com base nos postulados da arquitetura de RH vista neste estudo está a
estruturação da própria área de recursos humanos com o estabelecimento das práticas e
políticas gerencias para recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento de carreira e
remuneração de pessoas. É de extrema importância também a criação de programas para
capacitação dos funcionários para a cultura da qualidade e do enoturismo que parecem ser os
fatores motivadores para o desenvolvimento da região através de ações integradas com
universidades e órgãos de fomento científico. Neste caso, vale ressaltar o emprego de
metodologias aplicáveis ao tipo de ambiente e para cada área da vinícola. Projetos que
priorizem a expansão da educação básica seriam válidos, já que percebeu-se no estudo que
nos quadros funcionais há a presença de funcionários analfabetos.
Por fim, como apresentado na arquitetura de RH das duas vinícolas, os gerentes das áreas de
campo, produção e administração tem valor e são raros na empresa e, portanto, deveriam ser
considerados
como
funcionários
estratégicos
e
como
tal
receberem
incentivos,
reconhecimento e benefícios para o desenvolvimento de suas carreiras no Vale do São
Francisco.
84
REFERÊNCIAS
ADDPIPER. Vitivinicultura. Disponível em:
<http://www.addiper.pe.gov.br/vocacoeseconomicas.php#vitivinicultura>. Acesso em: 29 nov
2009.
ADEGA . Vinibrasil. Disponível em:
<http://www.adega24.com/Jornal/Retratodasadegasnomundo/>. Acesso em: 29 nov 2009.
AFIOUNI, Fida. Strategic human resource management in the lebanese banking sector.
Journal of American Academy of Business, Cambridge, v12, n.1, Sep, 2007.
ALBUQUERQUE, L.G. Competitividade e recursos humanos. Revista de Administração,
São Paulo, v.27, n.4, p. 16-29, 2002.
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Irwin, 1987. (Obra
original publicada em 1971).
ATKINSON, J. Manpower strategies for flexible organizations. Personnel Management,
[s.l.], v. 16, n.8, 1984.
BARBOSA M. L.; CATÃO, M. Análise do conteúdo: um enfoque na pesquisa em
Administração. [s.l.]: Working paper. 2008.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. 4. ed. Lisboa: Edições 70, 2008.
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,
[s.l.], v. 17, p. 99-129, 1991.
BAUER, Martin. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático.
Tradução Pedrinho Guareschi. 6. ed. Petrópolis, RJ: Vozes. 2007.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A. Strategic human resources management: where do we go
from here? Journal of Management, v. 32, n. 6, 2006.
BECKER,G. S. Human Capital. New York : Columbia University Press, 1964.
BOGDAN, R. BIKLEN, S. Investigação qualitativa em educação: uma introdução à teoria e
aos métodos. Tradutores: Alvarez, M. J. Santos, S. B. Baptista, T. M. Portugal: Porto Editora,
1994.
85
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
BOWER, J. L. Descriptive decision theory from the administrative point of view. In:
BAUER, R. A.; GERGEN, K. J. (Ed.). The study of policy formation. New York, NY: Free
Press. 1968.
BOXALL, P. Achieving competitive advantage though human resource strategy: toward a
theory of industry dynamics. Human Resource Management Review. [s.l.] v. 2, n. 21, p.
183-203, 1998.
______. The Goals of HRM. In: BOXALL, P.; PURCELL, J.; WRIGHT, P. (Ed.). The goals
of HRM. The Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford University
Press, New York, USA, 2008.
CARVALHO, Ana Cristina. Gestão da flexibilidade no emprego através da gestão de
recursos humanos: o caso das grandes consultoras de gestão, Universidade do Minho: [s.l.:
s.n.], 2004.
CARVALHO, S. G. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. In:
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L.M. (Org.) Gestão do
fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
CHETTY, Sylvie. The case study method for research in small and medium-sized firms.
International Small Business Journal, [s.l.], v. 15, n. 1, 1996.
CHEW, Janet. Factors that shape the human resource architeture in the australian business
enviroment: the delphi technique. International Journal of Management and Marketing
Research, [s.l.], v. 3, n. 1, 2010.
CHU, R. A. Contribuições à compreensão da gestão à brasileira. 2006 159f. Dissertação
(Mestrado em administração de empresas) - Escola de Administração de São Paulo. Fundação
Getúlio Vargas, São Paulo, 2006.
COLBERT, B. A. The complex resource-based view: implications for theory and practice in
strategic human resource management. Academy of Management Review, [s.l.], v. 28, n. 3,
p. 341–358, 2004.
CRESWELL, J. WResearch design: qualitative and quantitative approaches. Thousand Oaks,
CA: Sage. 1994.
DUTRA, J. Gestão de pessoas com base em competências. In: ______. (Org.). Gestão por
86
Competências. São Paulo: Gente, 2001.
______. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,
2002.
EBOLI, M. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FLEURY, M. T.
(Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
EISENHARDT, KATHLEEN M. Building Theories From Case Study Research. Academy of
Management. The Academy of Management Review, ABI/INFORM Global, [s.l.], v. 14, n.
4, Oct, 1989.
EMBRAPA. A Região do Vale do São Francisco. In: Disponível em:
<http://www.cnpma.embrapa.br/projetos/prod_int/regioesf.html>. Acesso em: 20 jan 2010.
FENDT. R.O. O que está travando osso crescimento? think tank. Revista da Livre Iniciativa.
[s.l.], v. 10, n. 38 mar-maio, p. 25-29, 2007.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In:
FLEURY, M. T. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
FLEURY, M. T; OLIVEIRA JR. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: FLEURY, M.
T (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
FREITAS, H.; JANISSEK, R. Análise léxica e análise de conteúdo: técnicas
complementares, seqüenciais e recorrentes para análise de dados qualitativos. Porto Alegre:
Sphinx, 2000.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002
GODOI, C. K.; MATTOS, P. L. C. L. Entrevista qualitativa: instrumento de pesquisa e evento
dialógico. In: GODOI, C. K.; BANDEIRA-DE-MELO, R. B; SILVA, A. B. da (Org.).
Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São
Paulo: Saraiva, 2006.
GODOY, A. S. Entendendo a pesquisa científica. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA,
M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (Org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada em
stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
GUBA E.; Y. LINCOLN. Paradgmatic Controversies, Contradictons and Emerging
confluences. In: DENZIL. N.; LINCOLN, Y. The SAGE Handbook of Qualitative
87
research. Edited by Norman K. Denzin, Yvonna S Lincoln, - 3rd ed. [s.l.]: Sage Publications,
2005.
HAFSI, TAIEB; MARTINET A-C. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v.
12, n. 4, p. 1131-1158, Out./Dez. 2008.
HANDY, Charles. Inside organisations: 21 Ideas for Managers. [s.l.]: BBC, 1990.
HOLTON, Elwood; YAMKOVENKO, Bogdan. Strategic intellectual capital development: a
defining paradigm for HRD? Human Resource Development Review. [s.l.], v. 1, 2008.
HUSELID, M. A. ; BECKER, B.; Beatty, R.W. The workforce scorecard: managing Human
Capital to execute Strategy. [s.l.]: Boston Harvard Business School Press, 2005.
______. the impact of human resource management practices on turnover, productivity and
corporate financial performance. Academy of Management Journal, [s.l.], v. 38, p. 635-672.
2000.
IBRAVIN. Principais regiões produtoras: Vale do Sub-médio São Francisco. Disponível
em: <http://www.ibravin.com.br/regioesprodutoras.php>. Acesso em: 28 nov, 2009.
LACOMBE, B. M. B. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas e a
relação com o desempenho organizacional: um estudo com as maiores empresas brasileiras.
São Paulo, 2006. Relatório de pesquisa. Escola de Administração de Empresas de São Paulo,
Fundação Getúlio Vargas.
LAROUSSE DO VINHO. São Paulo: Larousse do Brasil, 2004.
LEÃO, A. L. M. S. O papel da teoria no método de pesquisa. [s.l.]: Working paper, 2008.
LEGGE, K. Human resource management: rhetorics and realities. London: Macmillan
Business, 1995.
LEPAK, D. P.; SNELL, S. A. Examining the human resource architeture. The relationships
among human capital employment and human resource configuration. Journal of
Management, [s.l.], v. 28, p. 517-543, 2002.
______.; ______. The human resource architecture: toward a theory of human capital
allocation and development. Academy of Management Review, [s.l.], v. 24, p. 31-48, 1999.
LESSA. Ana Cristina. Flexibilidade do trabalho e políticas de qualificação, treinamento e
88
qualificação: estudo de casos em indústrias metal-mecânicas de Porto Alegre. Dissertação
(Mestrado em Administração de Empresas) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio
Grande do Sul, 2001.
LOIOLA, E.; NERIS, J.; BASTOS, A. V. Aprendizagem em organizações: mecanismos que
articulam processos individuais e coletivos. In: MOURÃO, L. (Org.). Treinamento,
desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de
pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
LORSCH, J. Organization and environment. Homewood, IL: Irwin,1967.
LUSOWINE. Global wine adquire totalidade da vinibrasil. Disponível em:
<http://www.lusowine.com/displayarticle4494.html>. Acesso em: 4 mar 2010.
MARSHALL, Catherine e ROSSMAN. Designing qualitative research. 4 ed. Thousands
Oaks: Sage Publication, 2006.
MATUSIK, Sharon; HILL, Charles. The utilization of contingent work, knowledge creation
and competitive advantage. Academy of Management Review, [s.l.], v. 23 n.4, p. 680-697,
1998.
MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO NACIONAL. Região Integrada de Desenvolvimento
Ride do Polo Petrolina (PE) e Juazeiro (BA). Disponível em:
<http://www.mi.gov.br/orgaoscolegiados/coaride_peba/index.asp>. Acesso em: 29 nov.
2009.
MIOLO. Disponível em: <http://www.miolo.com.br> Acesso em: 4 mar. 2010.
NEVES, José Luiz. Pesquisa qualitativa, características usos e possibilidades. Caderno de
pesquisas em administração, São Paulo, v.1 n. 3, jun., 1996.
PÁDUA, Michelle Maurício. Configurações dos modelos de gestão de pessoas. In: ESTUDO
de caso nas vinícolas no Vale do São Francisco. Dissertação(Mestrado profissional em Gestão
Empresarial) - Faculdade Boa Viagem, Recife, 2009.
PEARCE, J. A. Employment Subsystems and the HR Architeture. The Goals of HRM. The
Oxford Handbook Of Human Resource Management, Oxford University Press, New York,
USA, 2007.
______.; DAVID, F. Corporate mission statements: the bottom line. Academy of
Management Executive, [s.l.], v. 1, n. 2, p. 109-116, 1987.
89
PIVETTA, M. Tintos e brancos de uma nova latitude. Jornal do Vinho, 03 ago. 2007.
Disponível em: < http://www.jornaldovinho.com.br/materia.php?id=102>. Acesso em: 15 jan
2010.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, [s.l.], p. 79-93, May/June, 1990.
QUINN, J. B. Intelligent enterprise. New York, NY: Free Press, 1992.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
ROETHLISBERGER, F. The elusive phenomena. Boston, MA: Harvard Business School
Press, 1977.
ROSSEAU, D. M. Phycological contracts in organizations: understanding written and
unwritten agreements. Thousand Oak., CA: Sage Publications, 1995.
SOUZA, Ângela Cristina Rocha de. O circuito da cultura e a estruturação de um
discurso: fazendo sentido do vinho do Vale do São Francisco. Dissertação (Mestrado em
Administração de Empresa) – Universidade Federal de Pernambuco, 2009.
STAKE RE. Case studies. In: DENZIN NK, LINCOLN YS . The Handbook of qualitative
research. Edited by Norman K. Denzin, Yvonna S Lincoln. London: Sage; 2000:436
TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. A nova ambiência competitiva. In:
HANASHIRO, D. M. M; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L.M. (Org.). Gestão do
fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
THOMPSON, J. D. Organizations in action. New York, NY: McGraw-Hill, 1967.
TRACE, Ciaram. Apllying content analysiss to case estudy data: a preliminary report.
Interparews Project, University of California, Los Angeles: [s.n.], 2001.
ULRICH, D. ; BROCKBANK, W. The HR value proposition. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2005.
______. et al. HR competencies: mastery at the intersection of people and business. Society
for Human Resource Management, 2008.
90
______. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados.
São Paulo: Futura, 1998.
ULRICH, D.; LAKE, D. Organizational capability: creating competitive advantage. Academy
of Manage-ment Executive, [s.l.], v. 5, n. 1, p. 77-91, 1991.
VALENTIM, M. L. P. Métodos qualitativos de pesquisa em ciência da informação. São
Paulo: Polis, 2005. Coleção Palavra-Chave; 16.
VARGAS, M. R. M.; ABBAD, G. S. Bases conceituais em treinamento, desenvolvimento e
educação – TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G.S.; VERGARA, S. e PECI,
A. Escolhas metodológicas em estudos organizacionais. O&S, [s.l.], v.10, n.27, p.13-26,
maio-ago, 2003.
VINIBRASIL. Disponível em: <http://www.vinibrasil.com.br/>. Acesso em: 29 nov 2009.
WRIGHT, P. M.; MCMAHAN, G. C. Theoretical perspective for strategic human resource
management. Journal of Management, [s.l.], v. 18, n. 2, 1992.
______.; DUNFORD, Benjamin; SNELL, Scott. Human Resouce Based View of the firm.
Journal of Management, [s.l.], v. 27, p. 701-721, 2001.
YAMKOVENKO, Bodgan, HOLTON, Elwood. strategic intellectual capital development: a
defining paradgm for HRD. Human Resource Development Review, [s.l.], v. 7, n. 2 Sep.,
2008.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução Daniel Grassi. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
ZACCARELLI, L. M. (Org.). Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders.
São Paulo: Saraiva, 2007.
.
91
9.APÊNDICE A - Roteiro de entrevista 1
Roteiro de entrevista 1
(Direcionado para os gestores)
1. Quais as estratégias competitivas da empresa? (missão /visão)
2. Como são divididas as áreas de trabalho da empresa?
3. Quem são os profissionais de cada área? Como é a gestão de cada área?
4. Na sua percepção, quais a (s) área(s) são mais importantes da vinícola?
5. Na sua percepção, quais são os profissionais mais valiosos (estratégicos) para a
vinícola?
6. Na sua percepção, quais são as práticas de gestão de pessoas consideradas mais raras e
valiosas para o sucesso da empresa?
7. Como são feitas as contratações? Há formas diferenciadas de contrato para cada área?
São exigidas habilidades específicas? Ou são contratados sem qualificação?
8. Como são feitos os contratos? Há uma pessoa responsável pelas questões
burocráticas, assinatura de carteira, férias? Como é feita a integração do novo
funcionário na empresa? Qual é o turnover?
9. Como são remunerados os funcionários? Há algum tipo de diferenciação por cargo ou
área?
10. Como são organizados e distribuídos os benefícios dentro da vinícola? Há algum tipo
de diferenciação por cargo ou área?
11. Como são treinados os funcionários em cada área? Há formas e focos diferenciados
para cada área? Há investimentos para treinamento?
12. Como os funcionários são avaliados?
13. Há benefícios fixados para cada grupo de funcionários? Há um plano de carreira?
14. As metas da empresa são compartilhadas? E de que forma?
15. Como são tomadas as decisões na vinícola?
16. Como são divulgadas as novidades e decisões dentro da empresa?
17. As resoluções e procedimentos estão escritos? Manualizados?
18. Como você avalia o relacionamento entre os vários grupos de funcionários dentro da
vinícola?
92
19. Como você se relaciona com os gestores de outras vinícolas situadas no Vale do São
Francisco? Quais as suas colocações sobre o VSF e o posicionamento de sua empresa?
93
APÊNDICE B - Roteiro de entrevista 2
Roteiro de entrevista 2
(Direcionado para os gerentes de cada área de trabalho)
1. Descreva as atividades pelas quais você é responsável na vinícola?
2. Quais são as áreas de trabalho da vinícola?
3. Quem são os profissionais na sua área?
4. Na sua percepção, quais a (s) área(s) são mais importantes da vinícola?
5. Na sua percepção, quais são os profissionais mais importantes na vinícola?
6. Como foi feita a sua contratação?
7. Como é feita a integração do novo funcionário dentro da sua área?
8. Como são remunerados os funcionários?
9. Como são organizados e distribuídos os benefícios dentro da vinícola?
10. Na sua percepção, quais são as práticas de gestão de pessoas consideradas mais raras e
valiosas para o sucesso da empresa?
11. Como são divulgadas as novidades dentro da empresa?
12. Você, como gerente de área, tem conhecimento das metas da vinícola e dos números
relacionados a desempenho?
13. Você participa das reuniões de diretoria ou de planejamento?
14. A sua área tem procedimentos escritos para as atividades a serem desenvolvidas?
15. Como você avalia o relacionamento entre os vários grupos de funcionários dentro da
vinícola?
16. Como você se relaciona com os gerentes de outras vinícolas situadas no Vale do São
Francisco?
94
APÊNDICE C - Roteiro de observação nas vinícolas Miolo ( ) Vinibrasil ( )
Roteiro de observação nas vinícolas Miolo ( ) Vinibrasil ( )
1 – Aspectos relacionados com às áreas físicas :
Limpeza e higiene/espaço para o descanso/ áreas comuns/áreas de produção
plano descritivo
plano reflexivo
2 – Aaspectos relacionados o ambiente de trabalho:
Comportamentes, sorrisos, uso de uniformes, companherismo
plano descritivo
plano reflexivo
3 – Aspectos relacionados com o fluxo de informação:
quadro mural, sons, cartazes e placas indicativas, salas de treinamento
plano descritivo
plano reflexivo
Roteiro elaborado pela pesquisadora baseado em BOGDAN, BIKLEN, (1994)