Fascículo 3
Estratégia da produção
Quando uma empresa escolhe tomar uma direção ao invés de outra,
esta articulando o que se chama de estratégia. A empresa toma decisões que a
levam a determinado conjunto de ações, e as decisões seguintes mostram o
comprometimento de continuar na direção escolhida. Qualquer mudança no
padrão de decisões denotará uma mudança na direção estratégica.
Decisões estratégicas significam:
Efeito abrangente na organização
Definição da posição da organização em seu ambiente
Aproximação da organização com seus objetivos de longo
prazo
Estratégia pode ser entendida como um padrão global de decisões e
ações que posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo
faze-la atingir seus objetivos de longo prazo. Ao entendermos estratégia como
tal definição – padrão global de decisões – torna-se claro entender como
identificar a participação da função produção na estratégia definida.
O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da
estratégia geral da empresa, mas algumas abordagens geram perspectivas
complementares sobre a mesma:
A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo”
do que o grupo ou negócio todo deseja fazer;
A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para
cima”, quando as melhorias da produção acumuladas
constroem a estratégia;
A estratégia da produção deve traduzir os requisitos de
mercado em decisões de produção;
A estratégia da produção deve explorar as capacidades
dos recursos de produção.
A abordagem da estratégia pela função produção deve ter em conta os
objetivos de desempenho, mas sob a perspectiva do mercado, sendo este um
grande influenciador das decisões operacionais (vide figura 1).
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Fig. 1 – Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho diferentes
Nenhuma operação produtiva que venha a falhar continuamente em
servir seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver em longo
prazo. A não compreensão dos requisitos do mercado pela administração da
produção, impossibilita garantir que a produção esteja atingindo o composto e
nível correto em seus objetivos de desempenho.
Do lado do mercado, as exigências dos clientes (vide figura 1.4) são
chamadas de fatores competitivos. Do lado da produção, a figura mostra a
relação que deve existir entre os fatores competitivos mais comuns e os
objetivos de desempenho da produção.
Uma maneira de determinar a importância relativa dos fatores
competitivos é a de fazer uma diferenciação quanto à possibilidade de “ganhar”
um pedido:
o Critérios ganhadores de pedidos: são os que direta ou
significativamente contribuem para a realização de um negócio.
Quanto maior for o desempenho da organização nos critérios
ganhadores de pedidos, maior a probabilidade de ganhar mais
pedidos.
o Critérios qualificadores: são aqueles que, se a organização
tiver, participa da negociação. Se não tiver, estará fora!!! Por
exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas
concorrências de empresas grandes nacionais, multinacionais,
entre outras. Se a organização tem a certificação, participa. Se
não tem...
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o Critérios menos importantes: são os que têm pouco impacto
sobre os consumidores, não importando o nível de desempenho
da produção em relação aos mesmos.
Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência
nas decisões estratégicas envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria
“delivery” pode se ver em apuros se a Pizza Hut anunciar que entrega pizzas
na sua região mais rápido e mais barato que suas pizzas. Obrigatoriamente
você terá de mudar sua estratégia, dando enfoque a velocidade e custos, além,
obviamente, da qualidade. Ou seja, suas prioridades mudam.
Assim sendo, mesmo que não exista qualquer mudança nas
preferências de seus consumidores, uma organização pode ser obrigada a
mudar a forma de competir, mudando assim as prioridades esperadas dos
objetivos de desempenho da produção.
A associação do comportamento de concorrentes e consumidores com a
curva de vida dos produtos ou serviços mostra claramente a necessidade da
adoção de diferentes estratégias para os diferentes estágios do ciclo de vida
(vide figura 2).
Fig. 2 – Efeitos do ciclo de vida do produto / serviço na organização
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Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a adotar
na produção baseando-se nos recursos da empresa. Tal visão significa que
empresas com desempenho estratégico acima da média, provavelmente terão
conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências
centrais de seus recursos de produção. Tais recursos levam à tomada de
decisões estruturais e infra-estruturais (vide figura 3):
o Decisões estruturais: são as que influenciam as atividades de
projeto;
o Decisões infra-estruturais: são as que influenciam a força de
trabalho, e as atividades de planejamento, controle e melhoria.
Fig. 3 – Matriz da estratégia de operações
As duas últimas perspectivas em estratégia de produção são
particularmente importantes, uma vez que a maior parte do debate dentro das
organizações, no que se refere à estratégia da produção, diz respeito à
reconciliação entre as perspectivas de requisitos do mercado, com os recursos
da produção.
A figura 3 foi construída a partir de um estudo de casos, e mostra que
nem todas as intersecções estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas
são importantes, enquanto outras são particularmente críticas. O dilema da
estratégia da produção esta em decidir qual intersecção merece atenção
especial. Anos de experiência com certeza ajudam a realização dessa tarefa.
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