UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
CARLOS HENRIQUE DOS SANTOS TELES
IMPACTOS DO PLANEJAMENTO
NO CUSTO FINAL DE UMA OBRA
SÃO PAULO
2006
2
CARLOS HENRIQUE DOS SANTOS TELES
IMPACTOS DO PLANEJAMENTO
NO CUSTO FINAL DE UMA OBRA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial para a
obtenção do título de Graduação do Curso
de Engenharia civil da Universidade
Anhembi Morumbi
Orientador: Prof. M. Sc. Carlos Roberto Carneiro
SÃO PAULO
2006
3
CARLOS HENRIQUE DOS SANTOS TELES
IMPACTOS DO PLANEJAMENTO
NO CUSTO FINAL DE UMA OBRA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial para a
obtenção do título de Graduação do Curso
de Engenharia civil da Universidade
Anhembi Morumbi
Trabalho
em:
de
de 2006.
_______________________________
Prof. M. Sc. Carlos Roberto Carneiro
_______________________________
Nome do professor da banca
Comentários: ____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4
Dedico este trabalho principalmente a Deus, por me proporcionar
realizações tão maravilhosas em minha vida, amigos verdadeiros
e uma família que me deu as bases para viver.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meu orientador, Prof. M. Sc. Carlos Roberto Carneiro, pelo
direcionamento que me prestou para a formulação deste trabalho. Tenho certeza de
que o aprendizado durante este estudo será de grande valia para minha vida
profissional.
6
RESUMO
O presente trabalho abordará a interdependência entre planejamento e custo dentro
de uma obra. Para tanto, serão levantados os temas básicos do planejamento de
obras e do controle de custos que se faz para este processo. Através de
comparações e estudos levantados, será possível fazer análises que nos mostrarão a
importância do planejamento no custo final de uma obra.
Palavras Chave: planejamento, custo.
.
7
ABSTRACT
The present work will discuss the relation between planing and coast at building. Like
this, the basics themes of building planing and control coast in the process. Across
comparison and studys achieveds, will possible to make analysis that will show the
the importance of planing at last coast of one building.
Key Worlds: planing, coast
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 5.1 “S” ao longo da vida útil de um edificação................................................ 26
Figura 5.2: Esquema de integração de processos (VARALLA, 2003)....................... 26
Figura 6.1: Mapa de localização do condomínio (EVEN, 2006) ................................ 32
Figura 6.2: Entrada do condomínio (TELES, 2006)................................................... 32
Figura 6.3: Pavimento superior típico das residências (EVEN, 2006) ....................... 33
Figura 6.4: Pavimento térreo típico das residências (EVEN, 2006)........................... 33
Figura 6.5: Fachada típica das residências (TELES, 2006) ...................................... 35
Figura 6.6: Vista de uma alameda com as duas fases da obra já entregues
(EVEN, 2006) ........................................................................................36
Figura 6.7: Vista de uma das alamedas do condomínio (EVEN, 2006)..................... 37
Figura 6.8: Vista da área de lazer (EVEN,2006) ....................................................... 38
Figura 6.9: Outra vista da área de lazer (EVEN, 2006) ............................................. 38
Figura 6.10: Abrigo típico de medidores (TELES, 2006) ........................................... 43
Figura 6.11: Vala para instalação de tubulação de cobre (TELES, 2006)................. 43
Figura 6.12: Seqüência para execução de obra (TELES, 2006) ............................... 45
Figura 6.13: Execução de alvenaria estrutural (TELES, 2006).................................. 46
Figura 6.14: Execução de alvenaria estrutural (TELES, 2006).................................. 46
Figura 6.15: Detalhe padrão do abrigo de medidores (EVEN, 2006) ........................ 49
Figura 6.16: Esquema com platôs entre as residências do condomínio
(EVEN, 2006)......................................................................................51
Figura 6.17: Tratamento de fissura interna (TELES, 2006)....................................... 52
Figura 6.18: Tratamento de fissura externa (EVEN, 2006) ....................................... 52
Figura 6.19: Detalhe de aplicação do gesso acartonado sobre a fissura
(EVEN, 2006)......................................................................................53
Figura 6.20: Demolição de um dos stands de venda (TELES, 2006)........................ 56
Figura 6.21: Detalhe do muro de divisa entre as duas fases de entrega da obra
(TELES, 2006) ....................................................................................57
Figura 6.22: Vista aérea do empreendimento, situado no bairro Granja Julieta
(EVEN, 2006)......................................................................................58
Figura 6.23: Vista de laje de uma torre com destaque para a grua e ao fundo
reserva de mata preservada (EVEN 2006) .........................................59
Figura 6.24: Vista de uma das torres com a estrutura em execução (TELES, 2006) 60
Figura 6.25: Ilustração futura de alameda do condomínio (EVEN, 2006) ................. 62
Figura 6.26: Esquema de usos de vigas em cada pavimento (TELES, 2006) .......... 65
Figura 6.27: Manobra do pórtico na pista de vigas pré-moldadas (TELES, 2006) .... 66
Figura 6.28: Içamento de uma viga pré-moldada (TELES, 2006) ............................. 67
Figura 6.29: Execução de uma Estaca Hélice (TELES, 2006) .................................. 68
Figura 6.30 Esquema de cotas para a cravação de Estaca Hélice (TELES, 2006).. 69
Figura 6.31: Seqüência executiva de cravação de estacas com hélice contínua
(TELES, 2006) ..................................................................................... 69
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 6.1: Conferência para medição do banco..................................................... 41
Tabela 6.2: Custos gerados para adaptação às normas da Comgas não
previstas no projeto... .............................................................................. 50
Tabela 6.3: Custos incorridos com tratamentos de fissuras durante a obra............ 54
Tabela 6.4: Comparação entre viga moldada in-locco e viga pré-moldada.............. 71
Tabela 6.5: Resumo de custos entre estaca Hélice Contínua e Franki.................... 72
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
COMGÁS
Companhia Metropolitana de Gás
GLP
Gás liquefeito de petróleo
INCC
Procon
Índice Nacional da Construção Civil
Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor
un./dia
Unidades por dia
N.A.
Nível d’água
in-locco
know-how
No local
Conhecimento
11
LISTA DE SÍMBOLOS
MPa
Mega Pascal
CA-50
Aço para concreto armado com resistência de 50 kN/cm²
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 13
2
OBJETIVOS...................................................................................... 15
2.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................................................................15
2.2
OBJETIVO ESPECÍFICO...............................................................................................................15
3 MÉTODO DE TRABALHO...................................................................................... 16
4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................... 17
5 PLANEJAMENTO E CUSTO DE OBRAS .............................................................. 18
5.1 O QUE É O PLANEJAMENTO ....................................................................................................................18
5.1.2
Controle................................................................................................... 20
5.1.3 Níveis de planejamento................................................................................... 21
5.1.4 Planejamento da obra ..................................................................................... 22
5.1.5 Domínio sobre a gestão................................................................................. 23
5.1.6 Informações necessárias ao planejamento .................................................. 24
5.2 PROJETOS ............................................................................................................................................25
5.3 ORÇAMENTO E CUSTO DA OBRA .............................................................................................................27
5.4 CRONOGRAMAS E FERRAMENTAS AUXILIARES PARA O PLANEJAMENTO .....................................................29
6 ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 31
6.1 CASO 1: OBRA SOLAR HORTO DO YPÊ...................................................................................................31
6.1.1 Descrição do empreendimento ...................................................................... 31
6.1.2 Descrições técnicas ........................................................................................ 34
6.1.3 Planejamento e custo do empreendimento .................................................. 39
6.1.3.1 Custo ............................................................................................................. 39
6.1.3.2 Planejamento ................................................................................................ 42
6.1.4
Impactos causados pelo planejamento................................................ 47
6.2 CASO 2: OBRA RESERVA GRANJA JULIETA .............................................................................................58
6.2.1
Descrição do empreendimento ............................................................. 58
6.2.2
Descrições técnicas ............................................................................... 60
6.2.3
Custo e planejamento do empreendimento ......................................... 62
6.2.3.1 Custo ............................................................................................................. 63
6.2.3.2 Planejamento ............................................................................................... 64
6.2.4
Impactos causados pelo planejamento................................................ 70
7 CONCLUSÕES ....................................................................................................... 74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................... 76
13
1 INTRODUÇÃO
A importância do planejamento dentro da construção civil no Brasil ainda é algo que
precisa ser encarado de frente pelos profissionais da área, pois raramente o sistema
de planejamento e controle de obras é de fato utilizado nas obras.
Na maioria das vezes alguns conceitos que aplicados de um modo não conciso. De
forma geral, o sistema de planejamento de obras brasileiro ainda não encontrou o
seu fundamental papel dentro do processo da construção de edifícios.
Vemos com freqüência em várias empresas, um sistema que não prevê o problema,
mas que busca solucioná-lo após sua ocorrência. Os resultados portanto, não são
muito satisfatórios, já que se corre o risco de perder o controle da obra em
determinado ponto devido a falta de diretrizes para se caminhar no processo de
produção.
O que ocorre no final, é a falta de planejamento, acaba por acarretar riscos que mais
tarde, na apuração dos financeiros, significarão num aumento no custo final do
empreendimento.
Ainda não se concebe a idéia de que é preciso prever (mesmo que se demande mais
tempo para isso) o máximo de problemas que possam ocorrer desde a concepção até
a entrega de um produto final.
Em outros países, gasta-se muito mais tempo no planejamento do que propriamente
no processo de produção. Isto ocorre porque é notável a diferença que se gasta com
o projeto e obra. Durante a fase de planejamento, os custos são muito menores do
que um eventual erro ou incompatibilidade durante ou após a obra.
Assim sendo, investiga-se no presente trabalho as características do planejamento de
duas obras distintas de uma mesma construtora, abordando-se alguns exemplos de
mau planejamento que acabam elevando os custos finais do produto, causando
14
redução do lucro do empreendimento.
A análise realizada busca constatar os imprevistos causados pelo planejamento no
custo final dessas duas obras em pauta.
15
2 OBJETIVOS
Discutir a importância do planejamento na construção civil, mais especificamente, a
sua relação com o custo numa obra.
2.1 Objetivo Geral
Diante da inter-relação entre planejamento e custo, o trabalho buscará tratar os
impactos causados pelo planejamento no custo final de uma obra.
2.2 Objetivo Específico
Fazer a análise das obras Solar Horto do Ypê e Granja Julieta, verificando a interrelação entre planejamento e custo final. Através do estudo, mostrar exemplos de
como um planejamento tem interferência direta no custo final de uma obra.
16
3 MÉTODO DE TRABALHO
Serão feitos dois estudos de caso de duas obras distintas da Even Construtora. A
primeira obra é um condômino residencial horizontal, já concluído, com 108 unidades,
padrão médio, área total do terreno de 13.000 m², localizada no bairro do Campo
Limpo. A segunda é um condomínio residencial vertical em fase de andamento,
composto por nove edifícios com oito pavimentos cada, alto padrão, área total do
terreno de 30.000 m², localizada no bairro da Granja Julieta.
Nos estudos de caso serão levantadas informações relativas aos empreendimentos,
tais como planilhas, fotos, estudos realizados e informações diversas pertinentes
relacionadas ao tema de planejamento e custo.
O fundamento teórico será estruturado tendo como base a pesquisa a internet, livros,
monografias, artigos periódicos com revista técnicas e afins, anotações diversas,
além de conversas com profissionais da área.
17
4 JUSTIFICATIVA
O tema proposto é de grande importância para profissionais e entidades da área de
construção. O custo, como se sabe, é fundamental, e objeto final por parte das
empresas construtoras. Por ele, passam uma série de medidas que devem ser
previamente analisadas. Diante dos números apresentados no mercado, nota-se que
um grande percentual de empresas construtoras apresentam problemas na
adequação do planejamento de suas obras, seja em nível macro (prazos de entrega
que se expandem de forma incontrolável, acabando denegrindo a imagem das
construtoras) ou em menor escala (falta de coordenação de projetos, gerando atrasos
e custos não contidos no orçamento). Diante destes pontos, um planejamento mal
elaborado pode inviabilizar uma obra.
Apresentar erros em planejamento de obras que impactam no aumento do custo final
das mesmas é assunto de grande interesse para engenheiros, estudantes de
engenharia, construtoras e também para empresas empreiteiras que trabalham direta
ou indiretamente na construção de uma obra.
18
5 PLANEJAMENTO E CUSTO DE OBRAS
A definição de planejamento é de suma importância, uma vez que o corpo do trabalho
será em torno deste item.
5.1 O que é o planejamento
Há várias vertentes para a definição de planejamento. Bernardes (2003), descrevem
planejamento como sendo um processo de tomada de decisão que resulta em um
conjunto de ações necessárias para transformar o estágio inicial de um
empreendimento em um estágio final desejado. Complementam, ao dizer que essas
ações fixam padrões de desempenho em relação ao qual o progresso do
empreendimento é mensurado e analisado durante a fase de controle da produção.
Varalla (2003) explica o planejamento como “um processo de previsão de decisões,
que envolve o estabelecimento de metas e a definição dos recursos necessários para
atingi-las”. Assim, trabalha com três palavras chaves para fazer a inter-relação:
processo, metas, recursos.
O processo, segundo Varalla (2003): destaca-se porque a realização do planejamento
envolve uma grande quantidade de atividades, como:
•
Definir as pessoas envolvidas e as suas responsabilidades.
•
Definir e coletar as informações a serem utilizadas (projetos das diferentes
disciplinas envolvidas, especificações técnicas, orçamento).
•
Estabelecer o prazo para realizar o planejamento.
19
•
Definir o grau de detalhe que se deseja atingir.
•
Definir os recursos necessários para realizar o planejamento (técnica e
ferramentas para executar o planejamento).
Essas atividades devem ser analisadas, coordenadas e gerenciadas, para que o
resultado das diretrizes para ação resultem em uma ferramenta para a gestão.
As metas devem definir de que maneira se prevê chegar a determinadas fases do
projeto (dentro do próprio planejamento e durante o processo de produção), de
acordo com as possibilidades de alocação de recursos (financeiros, técnicos,
humanos) da empresa. O resultado dessa integração será um plano de ação, o tal
planejamento, que contém a definição antecipada das decisões que deverão ser
tomadas durante o processo produtivo (em nosso caso, a realização da obra).
Referindo-se a prever os fatos; antecipando-se às decisões com uma antecedência
que pode variar muito, dependendo da época e do tipo de decisões que se
pretendem.
Se estabelece antecipadamente, com as informações que se têm no momento inicial,
o que se imagina ser a melhor seqüência de atividades e a melhor utilização dos
recursos, de maneira que não haja interrupções durante a produção e se possa
executar as atividades cada vez da melhor forma possível.
Muitas vezes as metas encontram-se muito longe e nem sempre poderão ser
atingidas no tempo e da maneira como foram previstas. Portanto, conclui-se que o
planejamento não fornece dados considerados definitivos e, sim, um conjunto de
diretrizes para a ação.
Slack et al. (1997) definem que planejamento é o controle da produção como sendo a
atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção,
assegurando assim, a execução do que foi previsto. O mesmo autor também define
planejamento com a atividade que garanta que a produção ocorra eficazmente e
produza produtos
e serviços como devido. Para tanto, requer que os recursos
20
estejam na quantidade , momento e nível de qualidade adequados.
Num sentido mais amplo, planejamento é conceituado por Slack (1997), como um
processo de avaliação e tomada de decisões inter-relacionadas antes que haja
alguma ação, em uma situação na qual se acredite que ao menos que alguma coisa
seja feita, um estado desejado no futuro provavelmente não ocorrerá; e se a ação
adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorável acontecer pode ser
aumentada.
Cleland (1994) define planejamento como uma visão do futuro e o estabelecimento de
ações para atingir tal estado futuro. Envolve uma interação entre considerar
alternativas no futuro e estruturar ações no presente para atingir o futuro desejado.
No contexto de um empreendimento, segundo Cleland (1994), o planejamento é o
processo de tornar nítido os objetivos, metas e meios necessários para levar o
empreendimento com sucesso dentro de seu ciclo de vida, até que o produto ou
serviço chegue ao seu local planejado.
Após a etapa de planejamento, é necessário que sejam estabelecidos sistemas para
monitorar aquilo que foi planejado. Desta forma, o controle nos ajuda a obter dados
para a retro-alimentação do planejamento.
5.1.2 Controle
Segundo Varalla (2003), como o planejamento não fornece dados definitivos para
ação, é necessário estabelecer um sistema que permita acompanhar o que foi
planejado para tomar decisões comedidas, e, assim, realimentar o sistema. Estamos
pensando, assim, no controle da produção, que será uma parte imprescindível do
planejamento. Ambos formam o sistema de planejamento e controle. Não existe um
21
bom planejamento se não existir o controle.
O planejamento segundo Cleland (1994) resulta em um conjunto de diretrizes para
produção, e o controle representa a análise crítica dos resultados alcançados na
produção para realimentar o processo, para que possamos replanejar a produção em
momentos adequados, e assim, gerenciar o processo produtivo. Esse sistema,
formado pelo planejamento e pelo controle, deve ser capaz de aumentar a
confiabilidade nos resultados, diminuindo as incertezas e as variações dos processos
produtivos. A eficiência do sistema como um todo dependerá da velocidade com que
a informação gerada no controle será analisada e as decisões serão tomadas.
Varalla (2003) menciona alguns níveis dentro de planejamento, onde, dependendo da
finalidade e da fase onde se encontra o empreendimento se enquadram de formas
distintas como mostrado na abordagem a seguir.
5.1.3 Níveis de planejamento
O planejamento assume alguns níveis de caracterização e organização, onde
algumas decisões acabam sendo destinadas a determinadas peças chave dentro da
empresa. Nestas etapas, vê-se que um elo do planejamento sempre acaba sendo
ligado ao outro, apesar de nem sempre as partes envolvidas no processo
participarem das concepções básicas dos empreendimentos.
Varalla (2003) faz essa divisão de níveis onde estabelece da seguinte forma:
•
Planejamento estratégico: metas orientadas por objetivos, como essência da
competitividade. Encontra-se no nível da diretoria.
•
Planejamento
de
longo
prazo:
estabelecido
no
nível
macro
do
22
empreendimento,
com
determinação
das
datas
principais,
fontes
de
financiamento, etc. Nível da diretoria.
•
Planejamento de médio prazo: estabelecido para a produção, com elaboração
do plano geral e identificação dos recursos principais; é a inter-relação entre o
planejamento de longo prazo e o planejamento operacional. É o planejamento
feito pela engenharia.
•
Planejamento de curto prazo ou operacional: dirigido à produção, inclui a
definição detalhada das atividades, momentos e prazos para execução e
alocação dos recursos. Estabelece o compromisso dos responsáveis pela
produção com as metas estabelecidas anteriormente. Também realizado pela
engenharia.
O planejamento da obra trata de questões de curto e médio prazo, onde a detecção e
tomada de decisões têm que acontecer de forma rápida para evitar maiores
problemas no decorrer da construção.
5.1.4 Planejamento da obra
Segundo Varalla (2003) planejamento e controle da obra (considerando apenas os
planejamentos de médio prazo e de curto prazo) são determinantes porque é aí que
se encontra a maior quantidade de recursos. As ações têm maior impacto no
desempenho da empresa e onde a incidência de desvios é mais alta pela dispersão e
variedade de tarefas.
Segundo Bernardes (2003), temos que levar em conta que o processo de construção
é algo que tem uma variação muito grande: produto único, ritmo dependente do
homem, trabalho realizado muitas vezes em condições ambientais adversas,
ausência de uma linha de produção. Ao contrário de outro tipo de indústria, em que o
23
produto se desloca de homem a homem nas diversas etapas do processo, na
indústria da construção são os homens que se deslocam em volta do produto.
Nesse processo convencional de produção fica difícil corrigir desvios. Conforme
Cleland (1994), as perdas, com relação ao orçamento, quando evidenciadas,referemse ao passado. Devido às próprias características do processo de produção, em geral
as tarefas se esgotam na própria obra, existindo poucas possibilidades de compensar
perdas.
Através de um bom planejamento consegue-se dominar os erros que forem
aparecendo durante o seguimento da obra. Assim, o domínio sobre a gestão evitará a
perda do foco principal.
5.1.5 Domínio sobre a gestão
Segundo Bernardes (2003), nessas condições, enfrenta-se o desafio de manter o
ritmo planejado sem perder a qualidade, pensando num fluxo contínuo, focando o
produto e as suas necessidades, desde o projeto até a entrega, sem perder o foco
durante o processo de produção para que não haja a dispersão, que significa a
colocação de problemas a serem resolvidos quando ainda não é a época adequada
para tal.
Por isso, entende-se que o mais importante é planejar de maneira que se preveja a
estabilidade dos processos e se adquira domínio sobre eles. Na medida em que os
processos vão sendo dominados, deve-se continuar a acrescentar atividades.
Segundo Varalla (2003), é importante saber que a perda de foco, isto é, a falta de
24
domínio pode vir a acontecer, sendo esse o motivo dos maiores problemas no
gerenciamento. A lógica, o bom senso e o um adequado sistema de controle ajudarão
a resolver o problema.
Para alimentação e confecção do planejamento, são indispensáveis algumas
informações para que se tenha uma linha de raciocínio clara e objetiva sobre o
produto.
5.1.6 Informações necessárias ao planejamento
Para a realização do planejamento (ENGWHERE, 2006) temos que contar com o
máximo de informações de que dispomos na elaboração do mesmo, buscando com
isto, ter o mínimo de interrupções durante o andamento da produção. Dessa forma,
conseguindo executar as atividades da melhor forma possível.
Conforme Varalla (2003), são básicas as seguintes informações:
•
Definição do produto: estabelecimento nos projetos executivos, informações
técnicas, memoriais descritivos das diferentes disciplinas envolvidas.
•
Metas orientadas por objetivos claros, estipuladas pela direção da empresa.
•
Orçamento executivo com a relação total dos recursos que serão utilizados
durante a obra, tanto em qualidade, quantidades e custos. Este item é de
fundamental importância para o controle de custos que será feito durante a obra.
Verificação da disponibilidade real dos recursos estabelecidos no orçamento:
identificação e análise das restrições existentes para o desenvolvimento do produto.
Os projetos são parte fundamental no processo de planejamento, pois deles saem
25
todas as especificações que servirão no orçamento e planejamento operacional.
5.2 Projetos
É uma das fases mais importantes do processo do planejamento, pois aqui se dá a
definição do produto e do processo da produção.
Os projetos necessitam de uma atenção muito grande não só em sua concepção
como partes isoladas, mas também na fase em que devem ser compatibilizados.
Segundo Varalla (2003), a falta de integração entre os processos tem como
conseqüência interrupções não desejadas, aumentos de custos e o comprometimento
da qualidade do produto.
Afirma Varalla (2003), que as falhas no projeto representam um adendo muito grande
ao custo final da obra. Dessa forma, quanto mais cedo se consolidem as definições
necessárias, menores serão os custos adicionais por falhas de projeto.
De uma forma geral, deve-se investir nessa fase do planejamento, pois se consegue
influenciar e optar nas melhores decisões. Na Figura 5.1 vê-se a relação entre os
custos do projeto como um todo e as possibilidades de influenciar nestes ao longo da
vida útil da obra. O “S” mostrado é o traçado que trata sobre a vida útil de uma
edificação ao longo do tempo, tendo assim, sua variação em relação à influência dos
projetos nos seus custos.
26
Figura 1: “S” ao longo da vida útil de um edificação
(VARALLA, 2003)
A meta final deveria ser a integração entre o processo do projeto e o processo da
produção, procurando minimizar as dúvidas e problemas antes de se dar início à
construção. Como mostra a Figura 5.2, a coordenação/ integração faz o intermédio
entre esses dois processos, que deve se iniciar desde a fase de concepção do
projeto.
Figura 2: Esquema de integração de processos (VARALLA, 2003)
Desta atividade, devem participar os representantes de empresas construtoras e
27
profissionais com ampla experiência na construção de edificações.
Assim, segundo Bernardes (2003) vê-se que é uma tarefa de extrema importância, já
que dessa definição do produto, sairão todas as vertentes do processo construtivo.
Aqui deverão ser previstos os possíveis problemas de execução de acordo com uma
grande análise para que no decorrer da obra não haja surpresas desagradáveis na
produção.
O orçamento da obra dará composições para que sejam feitas as estimativas e os
diversos controles fixos, indicando o andamento da parte financeira da obra.
5.3 Orçamento e custo da obra
A estimativa de custo do empreendimento (feita no estudo da viabilidade econômica /
financeira) faz-se amo mesmo tempo da estimativa de prazo.
Segundo Varalla (2003), muitas vezes, essa estimativa é feita de forma urgente,
visando a tomada de decisão para execução do empreendimento. Diante desta
situação, a pessoa responsável pelo orçamento, geralmente um orçamentista,
enfrenta (entre outros) dois problemas:
•
Projetos incompletos (geralmente projetos de prefeitura ou básicos) para
análise de custos, causando incertezas e “chutes” nas estimativas de
quantidades de serviços;
•
Falta de uma planilha orçamentária adequada para obra em estudo, causando
incompatibilidades, incertezas e incompreensões quanto ao método e sistema
adotado como premissa para execução da obra.
28
As discrepâncias no orçamento levam à diminuição do recurso financeiro disponível,
podendo comprometer a qualidade do produto a ser entregue no final do
empreendimento.
As causas de atrasos e estouros de orçamento podem ter várias origens. O
planejamento é considerado como o processo principal para a melhor gestão dos
empreendimentos.
Outro ponto importantíssimo para o planejamento é o orçamento da obra.
Segundo Varalla (2003):
"o orçamento determina quanto deverá custar o empreendimento, não
quanto está custando nem quanto custou. Trata-se de uma ferramenta
imprescindível para o gerenciamento geral da empresa e, em particular, para
cada uma das suas obras. É o elemento de referência para o planejamento e
o controle da produção e para a orientação e o controle da gestão das
compras. Por se tratar de uma ferramenta, deve ser a mais perfeita possível,
a mais próxima da realidade, elaborada com as informações que temos hoje
a
respeito
do
projeto,
e
ser
utilizada
para
o
gerenciamento
do
empreendimento durante a sua execução".
No orçamento, segundo Cleland (1994), são definidos os custos totais previstos para
a construção (custos diretos e indiretos): os quantitativos físicos de todos os serviços,
custos com empreiteiros, instalações provisórias, equipamentos, custos fiscais, além
de gastos extras que poderão aparecer como surpresa.
Bernardes (2003) indica que são obrigatórios também estudos em profundidade sobre
as atividades mais importantes. Exemplo disso, são cronogramas de fabricação das
peças pré-moldadas, planos de corte e beneficiamento do aço, viabilidade da
fabricação de blocos na obra, opções para se evitar atrasos ou recuperar prazos,
metas de faturamento, etc., são estudos que, caso se justifiquem, irão enriquecer em
conteúdo o trabalho.
29
Dessa forma, segundo Bernardes (2003) antes da execução deverão ser calculados
(ou previstos) com a maior exatidão possível todos os custos que comporão a obra
desde a concepção até a entrega, passando inclusive com gastos previstos para
manutenção. O nível de detalhamento possibilita fazer uma análise mais precisa de
todos os gastos que surgirão durante a obra, fazendo com que a gerência dos custos
tenha maior precisão.
O orçamentista, segundo Varalla (2003), é responsável pela elaboração do
orçamento, deve ter um bom conhecimento dos métodos construtivos de forma
global, se interando com todas as informações e processos construtivos da empresa
construtora.
Diante da grande quantidade de ferramentas e softwares no mercado, podemos
contar com toda a informática possível para nos auxiliar na composição do
planejamento.
5.4 Cronogramas e ferramentas auxiliares para o planejamento
Segundo o Engwhere (2006), os cronogramas são baseados em previsões ou metas
em que são lançados índices estimados, distribuídas datas prováveis e recursos mais
coerentes. Todos os dados lançados em suas ordens de grandeza, sem a precisão
absoluta. O que se procura obter são valores médios e mais prováveis dos recursos a
serem aplicados.
Com recursos da informática, os custos deverão ser dispostos de forma a serem
classificados
por
atividade,
por
serviço,
por
período,
etc.,
facilitando
o
acompanhamento e o controle da obra que juntamente com as programações
complementam o planejamento.
30
Será sempre preferível basear-se na produção ou nos resultados para controlar a
obra. Toda a documentação deverá, sempre que possível, conter colunas adicionais
vazias para preenchimento durante o andamento, sendo confrontados os dados
previstos com os praticados.
O controle, segundo Varalla (2003) deve ser voltado prioritariamente ao resultado
financeiro e poderá basear-se entre outros documentos gerados pelo planejamento,
nos cronogramas Físico e de Receita x Despesas, e definirá a necessidade de se
replanejar ou não a obra.
No mesmo estilo deverão ser feitas as programações periódicas de serviços, com a
máxima simplicidade, e voltadas ao subsídio da produção.
31
6 ESTUDO DE CASO
Condomínio residencial horizontal, com 108 unidades, onde serão apresentados
alguns exemplos sobre os impactos de um planejamento no custo final de uma obra.
Pode-se ver que são casos típicos, que ocorrem em muitas empresas construtoras
brasileiras.
6.1 Caso 1: Obra Solar Horto do Ypê
As descrições, os dados e as informações gerais sobre o condomínio em estudo
serão apresentados na seqüência.
6.1.1 Descrição do empreendimento
O empreendimento localiza-se à Rua Antonio Ambuba, 50 – Horto do Ypê – São
Paulo / SP. Pode-se ver na figura 6.1 o mapa de acesso com as imediações da
região. Na figura 6.2 observa-se a entrada do condomínio.
32
Figura 6.1: Mapa de localização do condomínio (EVEN, 2006)
Figura 6.2: Entrada do condomínio (TELES, 2006)
Trata-se de um condomínio residencial horizontal, onde há unidades de 120 m² ,
33
136 m² e 154 m². As residências contam com 3 dormitórios e 2 vagas na garagem
como mostram as figuras 6.3 e 6.4.
Figura 6.3: Pavimento superior típico das residências (EVEN, 2006)
Figura 6.4: Pavimento térreo típico das residências (EVEN, 2006)
O padrão é de nível médio, com um preço aproximado de R$ 129.000,00.
No total, há 108 casas na formação deste condomínio e a área total do terreno é de
13.200 m².
A obra teve início em outubro de 2002, com término previsto para abril de 2004.
Porém, por algumas questões que serão vistas mais adiante, ocorreram duas
entregas, sendo que a primeira em outubro de 2004 e a segunda metade em abril de
34
2005.
A seguir, são apresentadas descrições técnicas que auxiliam no entendimento do
empreendimento, mostrando de uma forma geral, as características construtivas
encontradas na obra em estudo.
6.1.2 Descrições técnicas
O tipo de fundação utilizada, por características de custo e também de facilidades
técnicas foi o radier. Esta opção veio junto com a escolha do sistema de vedação /
estrutura, onde foi utilizada a alvenaria estrutural e também lajes pré-fabricadas de
concreto.
Pela Figura 6.5 pode-se ver que foram utilizadas telhas de barro tipo portuguesa no
telhado, textura acrílica para acabamento da fachada e também
o sistema de
medição de energia elétrica, gás e telefone que é todo individualizado, contendo um
abrigo para cada residência (detalhe em vermelho).
35
MEDIDORES
Figura 6.5: Fachada típica das residências (TELES, 2006)
Foram utilizadas basicamente esquadrias em três tipos distintos de materiais:
alumínio, ferro e madeira.
Na questão da infra-estrutura externa, o condômino tem as características básicas de
um sistema convencional urbano, tendo em sua composição sistemas de drenagem,
esgotos e tubulações de sistemas enterrados.
Como mostra Figura 6.6, o pavimento externo escolhido foi o piso intertravado de
concreto, já que apresenta boas características de resistência, permeabilidade e
também a facilidade de manutenções nas instalações enterradas.
36
BOCA-DE-LEÃO
P/ DRENAGEM
Figura 6.6: Vista de uma alameda com as duas fases da obra já entregues (EVEN, 2006)
O sistema de abastecimento de energia utilizou a via enterrada por uma questão de
paisagismo, conferindo um ambiente sem a poluição visual de cabos aéreos.
Na mesma Figura (detalhe) nota-se uma das captações previstas para o sistema de
drenagem de águas pluviais.
Outro ponto de notória importância, que teve ênfase até mesmo na questão de
vendas foi o paisagismo do empreendimento. As residências encontram-se bem
situadas com uma grande variedade de espécies que valorizam muito o local,
impondo com isso um conceito de qualidade de vida que está sempre vinculado com
áreas verdes.
Na Figura 6.7 observa-se um dos trechos de jardim ainda em fase de plantio.
37
Figura 6.7: Vista de uma das alamedas do condomínio (EVEN, 2006)
Como complemento do empreendimento, e por ser tradição nas obras da construtora,
há uma área comum onde se agrupam alguns itens que foram entregues completos
para os condôminos. Como mostram as duas figuras a seguir, 6.8 e 6.9, há uma a
área de lazer contemplando piscinas aquecidas, quadra poli esportiva, churrasqueira
salão de festas, sauna seca, sala de ginástica e salão de jogos.
38
Figura 6.8: Vista da área de lazer (EVEN,2006)
Figura 6.9: Outra vista da área de lazer (EVEN, 2006)
39
Planejamento e custo são basicamente os pontos de estudo deste trabalho. Aqui,
serão apresentadas as formas como eles são elaborados dentro da Construtora
Even.
6.1.3 Planejamento e custo do empreendimento
Para este e para caso 2 as diretrizes principais do custo são as mesmas. No caso da
Reserva Granja Julieta serão abordados apenas os itens que tiverem alguma
peculiaridade em relação à Obra Solar Horto do Ypê.
No caso estudado, as etapas iniciais de planejamento e orçamento foram realizadas
por empresas terceirizadas. O planejamento físico foi feito pela empresa Planejar
Engenharia, a qual cuida da elaboração de todos os cronogramas físicos, seqüência
de atividades, datas para contratações. Na parte de orçamentos e custos, a empresa
Projeção Engenharia foi a responsável pela elaboração das diretrizes.
O custo é um item que necessita de um cuidado muito especial pelos departamentos
da construtora. Uma estimativa errada em um planejamento pode comprometer
seriamente o desenvolvimento de uma obra.
6.1.3.1 Custo
Após alguns estudos iniciais básicos, é necessária a composição do orçamento da
obra. Ele é composto por uma planilha contendo todos os insumos que serão
utilizados na execução da mesma. Neste, estão inclusos gastos com materiais, mãode-obra, equipamentos diversos, mobilizações, aluguéis, fretes, salários da equipe da
construtora, gastos extras, manutenção pós-obra, enfim, todos os custos que se
fizerem necessários são aí expostos.
A partir deste, o engenheiro da obra tem boa parte das diretrizes financeiras a serem
40
seguidas. Estarão estipuladas as quantidades, valores e índices de consumo para
toda a obra. Como se percebe, um erro nesta concepção pode significar um grande
prejuízo se não detectado a tempo.
Com o fechamento dos contratos e o surgimento de variáveis durante a obra, este
orçamento pode ir sofrendo revisões para sua atualização. Ainda em relação ao
orçamento, é importante destacar que a sua primeira revisão representa o custo
base, na data em que foram feitos as primeiras cotações. Nesta data, os valores são
convertidos para INCC (Índice Nacional da Construção Civil), que será o fator de
atualização dos custos dos insumos da obra.
A obra teve financiamento do banco HSBC. Este processo é comum na empresa,
onde se pede um empréstimo ao banco para construção da obra. Em troca (fora os
juros) a construtora tem que apresentar garantias de que o andamento dos serviços
segue gradualmente e sem interrupções.
Neste processo, o banco só começa a financiar o empreendimento depois de haver
20% de obra executada, ou seja, ele financia os 80% restantes para a conclusão.
Durante esse período o empreendimento fica alienado ao banco, como forma de
segurança ao empréstimo.
O acompanhamento do banco é realizado por visitas periódicas de um de seus
engenheiros representantes à obra, conferindo o andamento das etapas e as metas
estipuladas no financiamento.
Na Tabela 6.1, mostra-se os insumos relacionados em forma de grupos, onde cada
um tem uma porcentagem relativa em relação ao custo da obra e em relação ao
próprio grupo a qual pertence. Por exemplo, o item alvenaria, tem um peso em
relação ao grupo casas e outro peso em relação ao total da obra.
41
Tabela 6.1: Conferência para medição do banco
Fonte: Teles, 2006
42
Dessa forma, o controle é feito mês a mês baseando-se nesses parâmetros. Ainda
nesta planilha, é considerada a meta de financiamento estipulado pelo banco. Ou
seja, um atraso no andamento dos serviços pode significar um não cumprimento das
metas e conseqüentemente empecilhos com o financiamento bancário.
Neste item não serão mostrados alguns planejamentos realizados na obra, porém,
apenas aqueles que forem objeto de estudo em relação aos impactos que causam no
custo final da obra.
6.1.3.2 Planejamento
Na realidade, como se sabe, o planejamento físico anda sempre junto com as
concepções de orçamento e custo. Assim, tanto as equipes de planejamento, custo e
a própria equipe da obra precisam estar sintonizadas para não perder o foco geral.
•
Gás encanado
A concepção inicial adotada para o condomínio foi o GLP. Haveria uma central de gás
localizada dentro do condomínio que abasteceria as residências através de uma rede
subterrânea de tubos de cobre.
Posteriormente, através de negociação com a Companhia Metropolitana de Gás, a
construtora mudou o sistema para o gás natural, mais barato que o primeiro.
Esta mudança no sistema teve como objetivo apresentar mais vantagens para os
clientes, já que o gás natural é mais barato que o GLP. Além disso, com a opção do
gás natural, não mais seria necessário uma central de gás no condomínio, gerando
menos riscos aos condôminos.
43
Dessa forma, o sistema de gás prevê uma tubulação central na rua que ramifica para
cada residência uma outra tubulação. Nas Figuras 6.10 e 6.11 seguintes observa-se
um abrigo medidor típico e a valeta para passagem de uma tubulação de gás.
Figura 6.10: Abrigo típico de medidores (TELES, 2006)
Figura 6.11: Vala para instalação de tubulação de cobre (TELES, 2006)
44
•
Alvenaria estrutural
O sistema de construção da obra, como é de praxe na maioria das construtoras, foi
realizado por um projetista de alvenaria.
Na conversa com o engenheiro responsável pelo projeto foram levantadas algumas
dúvidas quanto ao sistema de juntas previstas entre as residências.
Na opção construtiva, as casas foram separadas umas das outras por apenas uma
alvenaria (casas geminadas). O sistema considerado previa que não haveria
problemas com a movimentação ou dilatação entre as partes. Assim, haveria a
economia de uma parede em cada divisa de casa.
A escolha da alvenaria estrutural possibilitou algumas vantagens para a obra. Com
isso houve uma economia de forma de madeira que seria necessário numa estrutura
convencional de concreto armado.
Na Figura 6.12 observa-se uma seqüência com a execução dos serviços utilizados
nesta na obra, onde também encontra-se a execução da alvenaria.
45
Figura 6.12: Seqüência para execução de obra (TELES, 2006)
Percebe-se que a seqüência executiva da alvenaria não segue um sentido linear.
Por ser uma obra horizontal e com desníveis em degraus entre as unidades, e com o
ponto mais alto no centro do terreno, optou-se executar a obra das extremidades para
o centro e em ziguezague. Esse esquema foi implantado, devido as interferências
entre uma etapa e outra que ocorre na seqüência linear e também pelo prazo
estipulado de 18 meses para a entrega da obra. O esquema se repete até a etapa do
telhado, sendo que a partir do revestimento externo, pode ser no sistema linear.
Na Figura 6.13 e 6.14 pode-se ver a execução da etapa alvenaria durante a obra.
46
Figura 6.13: Execução de alvenaria estrutural (TELES, 2006)
Figura 6.14: Execução de alvenaria estrutural (TELES, 2006)
47
•
Venda de unidades
Um dos pontos cruciais no ramo imobiliário é a venda do produto. Quando os
empreendimentos vendem rápido, o sucesso é quase que garantido. Porém, muitas
vezes, e por inúmeras razões, as vendas não acontecem como o esperado. Além dos
prejuízos financeiros, um atraso na entrega também significa grande perda de
credibilidade da construtora junto aos seus clientes e potenciais clientes.
O departamento comercial da construtora é o responsável por elaborar os planos de
venda das suas unidades. No caso da obra estudada, a Empresa Itaplan foi a
responsável pela venda das residências.
Um empreendimento passa por várias fases até ser concebido. Uma sistemática da
empresa é a realização de pesquisas diversas, onde se apuram uma série de
resultados, como por exemplo, satisfação dos clientes com os imóveis recebidos ou a
expectativa de compra de imóveis que serão lançados em determinado lugar.
No plano de venda estão inclusos gastos publicidade em meios de comunicação,
montagem de stands de venda, elaboração de eventos como coquetéis aos clientes,
enfim, todos os meios criativos para a realização das vendas. Geralmente este é o
sistema adotado para a maioria das obras.
A seguir serão abordados os impactos causados pelos planejamentos citados no
referido estudo de caso.
6.1.4 Impactos causados pelo planejamento
Somente após os resultados é possível analisar a eficácia que o planejamento
obteve. Os impactos causados no custo devem ser objetos de análise e estudo, para
que não venham a ocorrer novamente
48
A questão gás encanado x GLP é um dos exemplos dos casos ocorridos na obra.
•
Gás encanado
Com base em planilhas e levantamentos feitos pela equipe da obra e também pelo
sistema central de gerência de compras e pagamentos da construtora Even (Mosaico
Engenharia) foram verificados os custos reais despendidos com os itens aqui
propostos. Vale lembrar, que os mesmos foram escolhidos devido a serem alguns
dos itens que tiveram mais impacto no custo.
Durante o andamento da obra, a concessionária Comgás apresentou uma proposta
de abastecimento de gás natural ao condomínio, oferecendo algumas vantagens em
relação ao sistema de GLP escolhido primeiramente, como por exemplo, um custo
mais baixo do produto aos moradores. Esta proposta previa a ausência de
pagamento de taxa nos primeiros meses, além disso, a concessionária construiu toda
a rede de infra-estrutura para fazer chegar sua tubulação até o condomínio (a região
não tinha tubulação para gás natural).
Em contrapartida, algumas modificações tiveram que ser realizadas para adaptar o
gás natural dentro das instalações previstas pelo projeto de instalações.
A Figura 6.15 mostra a disposição do abrigo de medidores, onde se encontram a
entrada de água, energia e gás encanado.
49
Entrada de
energia da
residência
Entrada de
gás
com
medidor
Figura 6.15: Detalhe padrão do abrigo de medidores (EVEN, 2006)
A concepção do projetista de hidráulica, previa um abrigo único para todos os
medidores da residência. Porém, a entrada de energia acabou tendo um contato
direto com o abrigo de gás. No ato da vistoria, técnico da Comgas incluiu em seu
relatório uma observação negativa, formalizando que a instalação do gás não poderia
ser feita mediante à disposição dos medidores dentro do mesmo abrigo, já que
poderia haver um risco de explosão nas residências.
Assim, ocorreram divergências entre projetista, construtora e Comgas, onde nenhuma
das partes envolvidas quis arcar com os custos e riscos da obra.
Ao final das negociações, a Even acabou tendo que pagar as despesas para adaptar
as instalações às exigência das normas da concessionária.
Assim, foram improvisadas algumas vedações para garantir a estanqueidade dos
tubos, impedindo que o gás entrasse em contato com as partes elétricas
Esta discrepância acabou gerando alguns gastos extras, que tiveram que ser
absorvidos pela obra para dar prosseguimento à entrega do empreendimento.
Como mostra a Tabela 6.2, temos os custos gerados pela adoção do novo sistema e
que não constavam no orçamento. Nesta, é mostrado que o valor em relação à obra
não chega a ser significativo. Porém, na comparação com o custo do projeto de
hidráulica, vê-se que o valor dos gastos extras acabou sendo maior que o custo dos
projetos de instalações hidráulicas.
50
Tabela 6.2: Custos gerados para adaptação às normas da Comgas não previstas no projeto
GÁS ENCANADO
Material
M.O.
SUB. TOTAL
Medidores
22.070,00
instalação
390,00
22.460,00
Kits
1.050,00
instalação
390,00
1.440,00
Borrachas
1.030,00
instalação
390,00
1.420,00
TOTAL
R$ 25.320,00
% DO TOTAL DA OBRA
0,27%
CUSTO DO PROJETO DE HIDRÁULICA
R$ 22.100,00
Fonte: Teles, 2006
Através dos dados obtidos, vê-se que dois pontos foram cruciais para a ocorrência de
gastos extras. Primeiramente, a mudança de sistema de gás, que objetivou aumentar
as vendas como forma de atrativo aos clientes acabou trazendo mais ônus à
construtora. Segundo, o projeto com a entrada de energia, onde havia o contato
direto entre gás e parte elétrica, não foi previsto na etapa devida, mostrando como o
custo aumenta significativamente quando detectado na etapa de execução.
O problema encontrado com as fissuras no condomínio, talvez tenha sido o maior mal
estar da construtora durante e pós-obra. Além dos gastos financeiros, também
acarretaram outros problemas que serão mostrados.
•
Alvenaria estrutural
Na Figura 6.16, vê-se um esquema com a distribuição das casas no terreno
formando platôs. Contrariamente ao que foi previsto em projeto, pouco tempo depois
da execução das alvenarias começaram a surgir indícios de que a residência estava
sujeita às tensões que culminaram em fissuras tanto internas como externas. O
detalhe mostrado na referida figura mostra o local de desnível, onde ocorreram as
patologias.
51
Divisa entre as casas, onde
ocorreram as fissuras
Figura 6.16: Esquema com platôs entre as residências do condomínio (EVEN, 2006)
Assim que foi detectado o problema providências foram tomadas. Foram contratados
patologistas da área, que recomendaram tratamentos a serem realizados para se
conter o avanço das fissuras.
Aplicados os métodos para contenção sugeridos, eles não surtiram o efeito desejado
na parte interna das casas, pois a cada mudança brusca de temperatura as fissuras
apareciam novamente.
Nas duas figuras seguintes (6.17 e 6.18) observam-se tratamentos realizados para
tratamento das fissuras.
52
Figura 6.17: Tratamento de fissura interna (TELES, 2006)
Figura 6.18: Tratamento de fissura externa (EVEN, 2006)
53
Desse modo o problema persistiu até a fase de entrega ao cliente. Já com moradores
habitando, a construtora teve que começar a fazer reparos em algumas residências.
Após muitos desgastes, a solução encontrada foi a instalação de placas de gesso
acartonado sobre as fissuras, uma medida que não trataria as mesmas, mas apenas
as esconderia por trás do material. Este procedimento foi aplicado apenas
internamente. A Figura 6.19 mostra a aplicação do método, que neste caso, ainda
teve o agravante de ser sob o azulejo.
Figura 6.19: Detalhe de aplicação do gesso acartonado sobre a fissura (EVEN, 2006)
Para análise de alguns custos gerados, é apresentada a Tabela 6.3 a seguir, onde
contempla apenas os gastos gerados durante a obra para tratamento das patologias
surgidas.
54
Tabela 6.3: Custos incorridos com tratamentos de fissuras durante a obra
Material
R$
Mão-de-obra
R$
Equip.
R$
Rodophas
4450
Ajudante
14850
andaime
1051,9
véu de poliéster
1000
Pedreiro
17720
-
-
Tela metálica
2035
pint. Interna
3852,8
-
-
Cimento
1200
pint. Externa
10800

-
Areia
400
-
-
-
Sub-total
9085
-
TOTAL
47222,8
1051,9
R$
% DO TOTAL DA OBRA
57.359,66
0,61%
Fonte: Teles, 2006
Após a entrega, os gastos e cuidados com os tratamentos passaram à manutenção
da construtora. O sistema de gesso acartonado completo com pintura e troca de
azulejos custou R$ 63.200,00 à construtora (0,67% da obra).
Finalmente, a economia inicialmente visada retirando-se uma alvenaria de divisa
entre as casas (R$ 34.650,00) saiu num prejuízo total de R$120.559,66, que é
praticamente o preço de venda de uma unidade.
Ao final, além dos gastos despendidos para tratamento das fissuras, a construtora
saiu com uma impressão negativa por de muitos proprietários. Tanto que, ocorreram
até denúncias no Procon e envolvimentos judiciais de pessoas pleiteando seus
direitos junto ao poder público.
Concluindo, os impactos neste caso resultaram não somente em aspectos
financeiros, mas também em valores incomensuráveis como uma má aceitação do
produto por parte dos clientes.
A seguir, trata-se de como a dificuldade nas vendas pode acarretar uma série de
problemas. Ao se fazer as estratégias de marketing, sempre é buscado o sucesso,
porém, nem sempre os acontecimentos ocorrem como planejado. Uma duração
demasiada no tempo para vender as unidades pode acarretar danos ao custo fixo da
obra e até inviabilizá-la.
55
•
Venda de unidades: questão de viabilidade do empreendimento,
estratégias de marketing e custo fixo da obra
A seqüência construtiva da obra teve algumas mudanças durante o seu percurso, o
que se explica por diretrizes externas que foram surgindo no decorrer do
empreendimento.
Um dos pontos de maior relevância deve-se ao fator comercial, já que as vendas não
tiveram um êxito esperado pelo departamento responsável. Deste modo, foram feitas
algumas estratégias paralelas á obra numa tentativa de se conseguir retomar as
vendas das unidades.
O caso da obra em estudo, localizada no bairro do Campo Limpo, teve um
planejamento de vendas contrário ao que ocorreu na realidade. Nesta situação, as
mudanças e diretrizes de planejamento partiram sempre da parte comercial da
construtora, que atua junto com a equipe de vendas (no caso, a Itaplan) para fazer replanejamentos mediante a resposta na venda dos produtos.
Vale lembrar, que gastos relativos ao departamento comercial não estão
contemplados no orçamento da obra ao qual o engenheiro residente tem o controle,
porém, estes gastos (publicidade, mobilizações, campanhas, salários fixos, stands de
vendas entre outros) são muito onerosos para a construtora.
Um dos pontos empregados pelo marketing é a construção de stands de venda, onde
é elaborado um ambiente mobiliado para visitação do público. Nesta obra, foram
construídos três unidades diferentes na tentativa de melhora nas vendas. A Figura
6.20 mostra a demolição de um dos stands para sua relocação no empreendimento.
56
Figura 6.20: Demolição de um dos stands de venda (TELES, 2006)
Além dos gastos que foram controlados pela parte comercial da Even, o aumento do
prazo de entrega teve conseqüências diretas no custo fixo da obra, que é
representado pelos gastos com
a administração da mesma (engenheiro, mestre,
administrativo, estagiário, ajudantes de limpeza, vigias e gastos mensais com o
canteiro).
Neste caso, houve um gasto fixo de aproximadamente R$ 31.000,00. A obra teria que
estar concluída segundo a previsão inicial em 19 meses. Com os atrasos, foram
necessários mais 11 meses para a conclusão e uma quantia de R$ 341.000,00 a
mais no orçamento previsto. Esse valor significa um aumento de 3,62% no total da
obra. Estes gastos não estavam previstos em orçamento.
Para diminuir a deficiência que havia nas vendas, foram criados meios para que o
produto obtivesse mais êxito.
No lançamento do empreendimento, a equipe de vendas preocupou-se em dinamizar
esforços de publicidade (principalmente panfletagens) em bairros que não estavam
57
próximos da região onde o condomínio se encontra. Esta fórmula não obteve muito
sucesso.
Posteriormente, uma outra estratégia adotada foi o lançamento de campanhas
comerciais na TV, panfletagens próximas à obra e atrativos diversos para atrair
possíveis compradores.
Mediante pesquisas com compradores, uma das questões que mais os afligiam era a
incerteza de que o imóvel não fosse entregue ou demorasse um tempo muito grande.
Diante disso, o condomínio sofreu uma divisão em sua entrega prevista. Ficou
decidida a entrega da obra em duas fases. A figura 6.21 mostra o muro de divisa
usado para separar as fases de entrega.
Figura 6.21: Detalhe do muro de divisa entre as duas fases de entrega da obra (TELES, 2006)
Condomínio residencial vertical, com 9 edifícios, onde serão apresentados alguns
exemplos sobre os impactos de um planejamento no custo final de uma obra. Como
no caso 1, pode-se ver que são casos típicos, que ocorrem em muitas empresas
construtoras brasileiras.
58
6.2 Caso 2: Obra Reserva Granja Julieta
Com algumas características diferentes do caso 1, embora seja da mesma
construtora, este condomínio apresenta algumas características peculiares desde
sua concepção. Será feita a análise de uma forma similar à obra Solar Horto do Ypê,
porém, durante o período de entrega deste trabalho, ainda não estarão concluídas
as obras para finalização deste empreendimento.
6.2.1 Descrição do empreendimento
O referido condomínio localiza-se à rua Verbo Divino, 1.060, Granja Julieta – São
Paulo/SP. Pode-se ver na figura 6.22 a vista aérea do empreendimento.
.
Figura 6.22: Vista aérea do empreendimento, situado no bairro Granja Julieta (EVEN, 2006)
É uma obra residencial composta por 9 torres que contemplam dois tipos distintos de
apartamentos: 186 m² e 241 m².
59
Há opções com 3 ou 4 vagas na garagem, constituindo uma obra de alto padrão com
preços acima dos R$ 700.000,00.
No total, há 260 apartamentos divididos entre os prédios que encontra-se num terreno
com área total de 30.000 m².
A obra iniciou-se em janeiro de 2005 e tem data prevista para término em agosto de
2007.
A concepção do projeto visou desde o início promover um produto que englobasse
todas as características já apresentadas no local, que tem uma grande quantidade de
vegetação por todo o terreno. Desta forma, toda a vegetação teve atenção redobrada
(inclusive com documentos legais) para que fossem preservadas o maior número
possível de espécies existentes. Na Figura 6.23 foto típica na obra.
Figura 6.23: Vista de laje de uma torre com destaque para a grua e ao fundo reserva de mata
preservada (EVEN 2006)
60
6.2.2 Descrições técnicas
A fundação inicial escolhida para a obra foi a estaca tipo Franki, que devido aos
impactos causados na sua cravação foi substituída pela Hélice Contínua, que gera
pouquíssimas vibrações e inconvenientes com a vizinhança.
Uma característica importante desta obra diz respeito à sua dimensão. Na atualidade,
são raríssimos os terrenos com esta dimensão na cidade de São Paulo. Por isso, este
empreendimento muitas vezes entra no crivo de vários órgãos públicos que fazem
controles sobre esta construção.
Na parte estrutural, a maior parte das peças foi executada com a utilização de aço
CA-50 e concreto com resistência de 30 MPa. Como mostra a Figura 6.24, foram
utilizadas lajes planas, pilares convencionais, escadas pré-moldas, vigas moldadas
in-locco e vigas pré-moldadas.
Figura 6.24: Vista de uma das torres com a estrutura em execução (TELES, 2006)
61
Serão utilizadas basicamente esquadrias em três tipos distinto de materiais: alumínio,
ferro e madeira.
As vedações internas e externas dos apartamentos são executadas com bloco
cerâmico.
Os revestimentos externos escolhidos foram textura e cerâmica. Internamente, as
paredes de áreas quentes serão revestidas com gesso e nas áreas frias, conforme
contrato fechado pelo cliente, podem ser em mármore, azulejo ou porcelanato.
Na parte da pavimentação externa, há uma gama muito vasta de materiais, que varia
de acordo com cada área do condômino. Os pisos internos são entregues conforme
contrato, podendo ser de madeira, mármore ou cerâmica.
Há um elevador social por apartamento, e um de serviço para atender a cada andar.
No total, serão instalados 41 elevadores no condomínio.
Uma das peculiaridades do condômino é sua área comum. Trata-se de uma área
muito grande no térreo e nos subsolos que terá atrativos como sala de cinema,
academia, saunas, quadras de tênis, brinquedoteca, piscinas cobertas e descobertas,
pistas de cooper. Enfim, são diversos diferenciais oferecidos aos clientes.
A Figura 6.25 mostra uma ilustração futura do condomínio, onde haverá diversas
fontes e jardins no pavimento térreo. Além disso, confere uma característica muito
singular de natureza e tranqüilidade dentro de uma cidade grande.
62
Figura 6.25: Ilustração futura de alameda do condomínio (EVEN, 2006)
A construtora trabalha com um mesmo sistema de planejamento e custos. Dessa
forma, a maioria dos itens que fazem parte do planejamento e custo é similar aos
apresentados no planejamento do caso um.
6.2.3 Custo e planejamento do empreendimento
Neste caso em estudo, o sistema inicial adotado foi similar ao implantado no
condomínio Horto do Ypê, onde as etapas iniciais de planejamento e orçamento
foram realizadas por empresas terceirizadas. No entanto, aqui o planejamento físico
foi realizado pela empresa Analysis, que elaborou todos os cronogramas físicos,
seqüência de atividades e datas para contratações.
O custo é uma das tarefas mais importantes em um empreendimento, já que define
63
metas e objetivos a serem alcançados durante toda a obra e até posteriormente a
esta.
6.2.3.1 Custo
Um diferencial em relação ao caso um é a questão da incorporação. No primeiro
caso, a construtora atuava como construtora e incorporadora, tendo que intermediar
todos os processos desde a construção até a venda do produto.
Neste caso, a incorporadora é a Tishman Speyer, uma empresa norte-americana que
está entrando no ramo de edifícios residenciais no Brasil.
No acordo firmado entre Tishman e Even, a última, tem uma participação de 7 % do
total da obra como administração, que na data do orçamento inicial representava R$
5.648.871,86.
O custo total do empreendimento, valor base calculado em
agosto de 2005, é
de R$ 80.698.169,39.
Apesar de atuar neste caso somente como construtora, a Even tem a
responsabilidade do controle dos custos conforme as previsões financeiras préestabelecidas. Periodicamente são realizadas reuniões entre as duas empresas para
tratar destes quesitos. Neste caso, a incorporadora tem um papel semelhante ao
financiador bancário do Condomínio Horto do Ypê, fazendo inspeções e auditorias
nos processos gerenciais e operacionais utilizados pela construtora.
Analogamente ao caso um, além da incorporadora, a obra também tem o
financiamento do banco, que neste caso é o Banco Real. Aqui, o financiamento
começou a partir de fevereiro de 2006, depois que já havia 20% de obra construída.
Um ponto muito importante que diz respeito a este caso é a questão das
responsabilidades das partes. Ao contrário da obra Solar Horto do Ypê, o contrato
64
entre a construtora e a incorporadora prevê algumas cláusulas. Estão estabelecidas
algumas multas à Even no caso de eventuais problemas como, por exemplo, o atraso
na entrega da obra.
O processo de planejamento das atividades a serem realizadas estabelece
parâmetros para que a equipe de obra possa ter diretrizes.
6.2.3.2 Planejamento
Como trata-se de uma obra que ainda está em execução, nem todas as atividades
lançadas no planejamento tiveram início.
Será abordado apenas o planejamento dos serviços que foram escolhidos para
exemplificar como um planejamento pode interferir no custo final de uma obra.
Como já foi dito, o planejamento das atividades é realizado pela empresa Analisys,
que elabora um cronograma com a seqüência executiva de cada serviço. Neste,
encontram-se as datas de inicio e fim de cada atividade e as suas relações com as
atividades seqüentes.
De posse dessas informações e de acordo com a necessidade, a equipe de
engenharia da obra realiza outros planejamentos a médio e curto prazo,
estabelecendo metas para as empresas sub-contratadas.
Assim, através desse processo de planejar e replanejar é possível verificar falhas no
orçamento inicial e corrigi-las no decorrer da execução da obra, evitando assim a
ocorrência de repetição de erros já detectados.
65
•
Planejamento da estrutura: escolha das vigas
O planejamento da estrutura a ser executada passou por análises tanto financeiras
quanto técnicas e operacionais. Assim, buscou-se escolher os meios mais vantajosos
que atendessem a todos os quesitos.
Nas lajes e pilares, foi adotado o sistema convencional. Sendo executados os pilares
solteiros e as lajes planas com concreto armado e formas de madeira.
Devido ao grande número de edifícios a serem construídos (nove), há uma grande
repetição das peças a serem concretadas. Neste caso, o pré-moldado representa
uma boa opção quando se trata destas ocasiões, pois acelera a fabricação das
unidades com grandes repetições. Na realidade, faz-se uma indústria dentro da obra.
Como mostra a Figura 6.26, as vigas pré-moldadas foram utilizadas apenas nos
pavimentos tipos, onde ocorre grande repetição de peças idênticas. Nos outros
pavimentos, onde encontram-se variadas dimensões foram utilizadas vigas moldadas
in-locco (concretadas junto com a laje).
Figura 6.26: Esquema de usos de vigas em cada pavimento (TELES, 2006)
66
Por existir uma similaridade entre as torres, sendo idênticas as unidades 3,8 e 9;
torres 1 e 7; torres 5 e 6 e torres 2 e 4, e também para otimizar a utilização da grua,
optou-se a fabricação de vigas pré-moldadas no próprio canteiro, adotando-se três
áreas de formas e áreas de estoque paralelas ao acesso aos caminhões, sendo a
movimentação horizontal com utilização de um pórtico motorizado e movimentação
vertical por grua. Foram obedecidas para a locação das formas na pista de prémoldados o mais próximo possível do local de aplicação.
Como se vê na Figura 6.27 foi utilizado um pórtico motorizado na pista de prémoldados com a função de fabricação das vigas desde a concretagem até a
desforma, deixando a grua apenas com a função de içar as peças até o local de
montagem.
Figura 6.27: Manobra do pórtico na pista de vigas pré-moldadas (TELES, 2006)
Na figura 6.28 vê-se a grua realizando o içamento de uma peça pré-moldada.
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Figura 6.28: Içamento de uma viga pré-moldada (TELES, 2006)
A fundação, por se tratar de um serviço geralmente muito oneroso e de início da obra,
recebe uma atenção muito grande com as definições a serem adotadas nas mesmas.
•
Estaca Hélice x Estaca Franki
A concepção inicial do empreendimento era de se utilizar a estaca tipo Franki. Porém,
após uma análise de viabilidade financeira, operacional e técnica a Estaca Hélice foi
escolhida como fundação da obra. Na figura 6.29, pode-se observar uma Hélice em
execução.
68
Figura 6.29: Execução de uma estaca Hélice (TELES, 2006)
A grande geração de vibração que a estaca Franki causa nas imediações foi o fator
que mais contribuiu para a mudança do tipo de fundação, pois havia um grande
receio de problemas com a vizinhança ou algum tipo de embargo das autoridades
públicas.
A estaca Hélice Contínua tem uma produção diária entre 13 e 18 estacas. Por se
tratar de um equipamento pesado para escavação destas peças, houve a
necessidade de execução das mesmas a 1,70 m acima da cota de projeto para que o
terreno pudesse suportar o peso do equipamento e ficar acima da cota do N.A. (nível
d’água).
69
Na figura 6.30 pode-se ver um esquema que foi utilizado para o trabalho de execução
das estacas.
Figura 6.30 Esquema de cotas para a cravação de Estaca Hélice (TELES, 2006)
Quanto à seqüência executiva de cravação, o planejamento previu três frentes de
atuação no canteiro da obra. Como determinado na figura 6.31, a primeira linha de
cravação corresponde à área que terá o início dos primeiros serviços de base para a
construção das três primeiras torres. Na segunda linha de execução encontram-se
quatro torres da obra. Na área hachurada encontra-se a terceira e última linha de
cravação, que concluirá a execução das estacas na obra ( Importante lembrar que
nesta área encontra-se instalado o stand de vendas, assim, foi deixado para o final a
sua execução).
Figura 6.31: Seqüência executiva de cravação de estacas com hélice contínua (TELES, 2006)
70
Para verificar a eficácia dos planejamentos expostos no caso dois, serão abordados
os impactos causados no custo desta obra.
6.2.4 Impactos causados pelo planejamento
O planejamento busca sempre uma linha de segmento pelo no qual aquilo que foi
pensado e estudado aconteça na prática.
Serão abordadas as conseqüências do planejamento realizado para a escolha das
vigas pré-moldadas e da estaca hélice.
•
Vigas pré-moldadas
A escolha pelas vigas pré-moldadas em detrimento das vigas moldadas in-locco pode
ser bem explicada pela tabela 6.4.
71
Tabela 6.4: Comparação entre viga moldada in-locco e viga pré-moldada
Fonte: Teles, 2006
Com a escolha das vigas pré-moldadas, obteve-se uma economia direta de R$
238.679,55, que no total da obra significa 0,3 %.
Além da redução no custo total da estrutura, há outros benefícios como qualidade da
execução das vigas, garantia da geometria, revestimentos externos uniformes,
redução de custo da forma e mão-de-obra, maior produtividade e otimização da grua.
Todos essas melhoras verificadas na qualidade impactam de forma direta no custo
da obra, pois quanto melhor a execução dos serviços, menores são as chances de
haver manutenções e reparos.
72
A solução para o térreo e subsolos foi a viga convencional, pois o projeto
apresentava muitas variações nas dimensões nos níveis das lajes, inviabilizando
assim a utilização de peças pré-moldadas.
A seguir, serão abordados os impactos causados pela escolha da estaca hélice na
fundação da obra.
•
Estaca Hélice x Estaca Franki
A mudança no tipo de fundação da obra foi um fato muito positivo no planejamento
da Obra Granja Julieta.
Na tabela 6.5 há um resumo comparativo entre as duas opções estudadas para a
obra.
Tabela 6.5: Resumo de custos entre estaca Hélice Contínua e Franki
TIPO DE
CUSTO
CUSTO TOTAL
PRUDÇÃO
Nº DE
ESTACA
(R$/m)
(R$)
(un./dia)
EQUIPES
Hélice Contínua
169,93
839.342,98
15
1
Franki
91,69
580.491,08
5
3
Fonte: Teles, 2006
Pode-se notar que há duas diferenças muito grandes com relação a cada sistema. O
custo da Franki é 30,84% menor que a Hélice Contínua. Entretanto, a média de
produção da Estaca Hélice é 3 vezes superior á Estaca Franki. Desse modo, para se
produzir a mesma quantidade que a Hélice, seriam necessárias três equipes de bate
-estacas, aumentando também o custo nesta proporção.
Por se tratar de uma obra com um curto prazo de duração e apenas uma fase de
entrega, o cronograma de execução da fundação não se adequava ao uso de
apenas uma equipe de estaca Franki.
73
Somado ao quesito tempo, o fator de vibração causado por esta estaca foi mais um
ponto favorável à adoção da Estaca tipo Hélice Contínua na fundação da obra. Para
se ter uma idéia dos problemas gerados, basta ver o custo do seguro da obra, que
aumentaria em R$ 30.000,00 o seu valor no caso do uso de estaca Franki.
Dessa forma, o uso da estaca hélice contínua trouxe um impacto positivo no custo
final do estudo de caso dois.
74
7 CONCLUSÕES
O presente trabalho buscou fazer as associações entre planejamento e custo dentro
de uma obra, dando ênfase aos gastos finais que são despendidos quando não se
planeja um empreendimento na sua totalidade.
Como visto através dos estudos teóricos complementados pelo estudo de casos
apresentados, ficou clara esta importância, pois este é o ponto crucial de uma obra. É
ele que determina o seguimento e as diretrizes desde a concepção do projeto até a
entrega do produto final ao cliente.
Faz-se necessário que um empreendimento seja estudado minuciosamente, seja ele
de qual porte, até chegar num ponto em que não existam mais dúvidas quanto ao seu
lançamento.
A falta de know-how foi evidenciada no exemplo da alvenaria estrutural do caso um,
onde não havia sido realizado nenhum empreendimento com este tipo de alvenaria.
Na realidade, é necessário que a concepção de um empreendimento leve em
consideração todos esses legados adquiridos através do tempo e das experiências
vividas com obras anteriores, além de pesquisas que também podem ser realizadas
em outras construtoras. Pode-se afirmar com certeza que o domínio sobre as
técnicas e sobre materiais é algo incidentemente forte nos impactos causados no
custo final de uma obra. Do contrário, a atuação com materiais e técnicas nunca
antes utilizadas pela construtora podem trazer efeitos que nem sempre são
conhecidos.
Foi mostrado que um mau planejamento, além dos gastos gerados, pode levar a um
comprometimento da empresa construtora com seus clientes devido a disputas
judiciais ou divulgações na imprensa. Estes fatores são incomensuráveis e nem
podem ser medidos em valores financeiros, porém, representam degradações lentas
ao longo do tempo para a empresa.
75
Também ficou claro, que nem sempre um processo de tornar a obra mais barata é o
mais viável. Vê-se que para determinadas etapas é preciso agir com cautela. É
preciso que a análise passe pelos crivos da qualidade, execução, tempo e
manutenção pós obra até se chegar a uma decisão onde não restem dúvidas.
Do outro lado, foi mostrado no estudo de caso dois, como o planejamento pode influir
de forma positiva quando analisado de forma integral, buscando prever ao máximo
todas as ocasiões que poderão ser geradas durante e pós-obra. Nos exemplos,
percebeu-se que um dado serviço pode ser repensado e posto em prática com
sucesso desde que seja feito com tempo hábil para tais mudanças.
Assim, ficou evidente que o planejamento necessita de mais atenção por parte das
empresas que buscam reduzir custos com qualidade e obter produtos cada vez
melhores.
76
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERNARDES, M. Planejamento e Controle da Produção para Empresas de
Construção Civil.Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.,2003.190
pág.
CLELAND, David I. Project Managemente: strategic design and implementation. MC
Graw Hill, 2ª edition, 1994.
ENGWHERE – Programas para engenharia
Disponível em: http://www.engwhere.com.br/engenharia/programas.htm Acesso em
23 mai. 2006
EVEN (Construtora São Paulo). Planejamento e custos. Disponível em:
http://www.even.com.br/institucional/. Acesso em 28. mai. 2006
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. Tradução A. B. Brandão et al. São
Paulo, Editora Atlas, 1997, 726p.
TELES, Carlos Henrique dos. Relatório técnico de acompanhamento de obra: Even
Construtora Ltda. São Paulo, 2006.
VARALLA, Ruy. Planejamento e controle de obra. São Paulo, 2003, 118 p (Coleção
Primeiros Passos no Canteiro de Obras)