UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO ANDREIA MARIA DA SILVA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO HORIZONTE DE AÇÃO PARA OS NÚCLEOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA Niterói 2012 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO ANDREIA MARIA DA SILVA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO HORIZONTE DE AÇÃO PARA OS NÚCLEOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão Qualidade Total Orientador: Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc. Niterói 2012 ANDREIA MARIA DA SILVA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO HORIZONTE DE AÇÃO PARA OS NÚCLEOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão Qualidade Total Aprovado em ___de __________ de 2012. BANCA EXAMINADORA ________________________________________ Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc. Universidade Federal Fluminense ________________________________________ Martius Vicente Rodrigues y Rodriguez, D. Sc. Universidade Federal Fluminense ________________________________________ Julio Cezar Suita, D. Sc. Instituto de Engenharia Nuclear Dedico esta dissertação ao meu marido Marcelo Freitas, amor das minhas vidas. Companheiro inseparável. Meu alicerce e meu maior incentivador. Meu ídolo. Meu fã. AGRADECIMENTOS Ao Criador que está ao meu lado desde sempre. A minha mãe, que na sua simplicidade me transmitiu valores essenciais para que eu seguisse em frente apesar das dificuldades. Ao meu pai, que com seu exemplo de luta e perseverança me ensinou que não importa de onde você veio, mas sim para onde você quer e vai chegar. A meus amigos e minha família por acreditarem sempre que posso tudo, mesmo quando eu mesma não acredito nisso. Em especial a Adriana, minha irmã, por seu amor incondicional, me dando a certeza que a qualquer tempo, seja onde for, por causa de ou apesar de, estará sempre ao meu lado. Ao meu marido pelo amor, compreensão, dedicação e paciência durante toda minha jornada. Aos meus companheiros do Núcleo de Estudos em Inovação, Conhecimento e Trabalho/ Grupo de Estudo em Conhecimento, Organização e Pessoas - NEICT/GECOP, que reúne orientandos do Prof. Emmanuel Paiva de Andrade, pela preciosa troca de experências e compartilhamento de conhecimentos. A todos os meus colegas de turma pela força e companheirismo durante essa trajetória, em especial Liliane Almeida, parceira de turma e de NEICT/GECOP, por partilhar alegrias e “ansiedades” e por estar presente sempre que precisei. Aos meus colegas de trabalho pela força e paciência, principalmente ao Leonardo Falcão e ao Marcello Rangel da informática, pelo apoio na etapa de levantamento dos dados da pesquisa, e em especial, ao Suita, por acreditar em mim sempre e pelas palavras de apoio e incentivo nos momentos cruciais. Ao meu professor e orientador Emmanuel Paiva de Andrade, exemplo de dedicação, amor e comprometimento em tudo que faz. Incisivo quando é imperioso e indulgente por natureza. Mente brilhante. Mais do que um orientador, um divisor de águas na minha jornada pelo conhecimento. A todos os professores do MSG UFF pela dedicação, atenção e acessibilidade durante essa jornada. A contribuição da banca do exame de qualificação e aos membros da banca examinadora da dissertação. E por fim aos coordenadores dos NITs estudados e respondentes das pesquisas, sem os quais o presente trabalho seria inviável. “Quem conhece os outros é inteligente. Quem conhece a si mesmo é iluminado. Quem vence os outros é forte. Quem vence a si mesmo é invencível.” Lao Tse RESUMO A presente pesquisa investiga o processo de funcionamento e gestão de núcleos de inovação tecnológica criados nas instituições de ciência e tecnologia por força da Lei da Inovação. Busca compreendê-los a partir da sua função legal de serem instrumentos de transferência de tecnologia e inovação e, para isso, lança mão de um referencial teórico que articula simultaneamente inteligência competitiva e gestão por competências, em diálogo com gestão do conhecimento e da inovação. A estratégia da pesquisa é o estudo de casos múltiplos e a unidade de análise é constituída pelos núcleos de inovação tecnológica do IEN (NIT IEN), o núcleo que atende sete instituições de ciência, tecnologia e inovação no Rio de Janeiro (NIT Rio) e o núcleo da Universidade Federal Fluminense (AGIR-UFF). Utiliza-se fontes múltiplas de evidencias, desenvolvendo linhas convergentes de investigação e valendo-se do processo de triangulação de dados. Os resultados encontrados indicam a necessidade de se aperfeiçoar pontos na legislação, além de uma série de melhorias e/ou implementação de condições básicas de infraestrutura para que os NITs possam se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional, reconhecendo que tais reformas antecedem a possibilidade de uso eficaz do instrumental baseado nas ferramentas de gestão propostas. PALAVRAS-CHAVE: Inteligência Competitiva. Gestão por Competência. Administração Pública Federal. Conhecimento. Inovação. NITs. Ciência e Tecnologia ABSTRACT This study investigates the process of operation and management of centers of technological innovation created in the institutions of science and technology under the Innovation Law. The main purpose is to understand them from their legal function of being instruments of technology transfer and innovation. Therefore, makes use of a theoretical framework that articulates both competitive intelligence and competency management in dialogue with knowledge management and innovation. The research strategy is the multiple case studies and the unit of analysis consists of the centers of technological innovation IEN (NIT IEN), the nucleus that assists seven institutions of science, technology and innovation in Rio de Janeiro (NIT Rio) and the nucleus of Federal Fluminense University (AGIR-UFF). Multiple sources of evidence were applied, developing and converging lines of research and taking advantage of the process of the data triangulation. The results indicate the need to improve the legislation points, and a number of improvements and/or implementation of basic infrastructure conditions for the NITs can effectively become tools of leverage innovation and national competitiveness, recognizing that such reforms foregoing the possibility of effective use of instrumental tools based on management proposals. KEYWORDS: Competitive Intelligence. Competence Management. Federal Public Administration. Knowledge. NITs. Science and Technology SUMÁRIO 1. 1.1. 1.2. PROBLEMA FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVO 18 18 20 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. DELIMITAÇÃO IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA QUESTÕES DA PESQUISA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 21 21 21 22 2. 2.1. REVISÃO DE LITERATURA A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INTERFACES 2.1.1 O conhecimento e suas diferentes abordagens 23 23 23 2.1.2. 2.1.3. Uma visão sobre a criação do conhecimento organizacional Gestão do conhecimento 24 26 2.1.4. 2.2. Gestão do conhecimento na Administração Pública Federal A GESTÃO DA INOVAÇÃO E SUAS CONECTIVIDADES 2.2.1. 2.2.2. Por que inovar Conceituando inovação e gestão da inovação 28 31 31 32 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.3. O processo de inovação Tipos de inovação Histórico e visão geral sobre a legislação básica de inovação Gestão da inovação e gestão do conhecimento A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4. O conceito de inteligência competitiva O processo de inteligência competitiva Compatibilidade e pertinência da inteligência competitiva com os Órgãos Públicos A GESTÃO POR COMPETÊNCIA 50 2.4.1. Entendendo o conceito de competências 50 2.4.1.1. Competências individuais 52 2.4.1.2. Competências organizacionais 53 2.4.2. Definindo gestão por competência 54 2.4.3. O Processo de gestão por competências 55 2.4.4 A importância da gestão por competências na Administração Pública Federal 58 33 36 37 41 42 43 46 48 2.5. CONEXÕES EPISTEMOLÓGICAS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE 60 2.5.1. Conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências. A importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como forma de prospecção de novas oportunidades de mercado Inteligência competitiva x gestão por competência 60 2.5.2. 2.5.2.1 2.5.2.2. E ASSOCIAÇÃO 63 64 2.5.2.3. Iniciativas governamentais de associação das metodologias ligadas à cestão do conhecimento na área de ciência e tecnologia Algumas considerações sobre a associação da inteligência competitiva aliada à gestão por competências, em instituições públicas de ciência e tecnologia, como prospecção de novas oportunidades de mercado 71 3. METODOLOGIA 74 3.1. ESCOLHA METODOLÓGICA 74 3.2. ESCOLHA DA UNIDADE DE ANÁLISE 77 3.3. 78 78 3.4.1. CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS DAS PESQUISAS QUALITATIVA E QUANTITATIVA Aplicação de pré-teste e validação da pesquisa 3.5. ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES E AOS ENTREVISTADOS 84 3.6. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 85 3.7. TRATAMENTO DOS DADOS 87 3.8. LIMITAÇÃO DA PESQUISA 88 4. 4.1. ESTUDO DE CASOS - ANÁLISE E RESULTADOS ARCABOUÇO LEGAL E CRIAÇÃO DO NIT 4.1.1. Caracterização dos NITs 90 4.1.2. Competências requeridas para o profissional que atua nos NITs 92 4.2. 93 4.2.1. CONHECENDO UM POUCO SOBRE OS NITS A SEREM ESTUDADOS NIT do IEN/CNEN 4.2.2. NIT Rio 97 3.4. DISCUSSÃO DOS 67 83 89 89 93 4.2.3. AGIR - NIT da UFF 100 4.3 ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUALITATIVOS – ENTREVISTA ESTRUTURADA 107 4.3.1. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do NIT IEN Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do NIT Rio Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto à coordenadora da AGIR Análise comparativa dos estudos de caso 107 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 109 112 115 4.4. ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUANTITATIVOS – QUESTIONÁRIO 116 4.4.1. Considerações sobre a análise dos dados quantitativos 128 5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 129 REFERÊNCIAS 133 APÊNDICES A 150 APÊNDICES B 161 APÊNDICES C 164 APÊNDICES D 166 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Processo SECI 25 FIGURA 2 Modelo dos Capitais do Conhecimento 27 FIGURA 3 Categorias de práticas de gestão do conhecimento 29 FIGURA 4 Modelo de processo de inovação 34 FIGURA 5 Ciclo da inteligência competitiva 47 FIGURA 6 Variáveis para o monitoramento do capital ambiental 48 FIGURA 7 Os três pilares da competência 52 FIGURA 8 Modelo de gestão por competências 57 Representação das conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências FIGURA 10 Integração entre as demandas e as respostas ao mercado 63 FIGURA 11 Orientando o conhecimento à ação 65 FIGURA 12 Estratégia do Negócio 65 FIGURA 13 Inteligência sem ação 66 FIGURA 14 Ação sem inteligência 66 FIGURA 9 64 FIGURA 15 Organograma representando o nível hierárquico da AGIR 105 FIGURA 16 Organograma da AGIR 105 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 Práticas relacionadas a processos facilitadores de gestão do conhecimento – Estágio de Implantação 29 GRÁFICO 2 Estágios de implantação por Organização da Administração Direta (todas as práticas de gestão do conhecimento) 30 GRÁFICO 3 Participação por Instituto/Órgão nos pedidos de patentes e registro de programa de computador da CNEN 97 GRÁFICO 4 Perfil dos participantes por gênero 163 GRÁFICO 5 Perfil dos participantes por titulação 163 GRÁFICO 6 Perfil dos participantes por tempo de serviço 164 GRÁFICO 7 Identificação dos perfis dos NITs pesquisados com base em Santos, Toledo e Lotufo (2009) 164 GRÁFICO 8 Frequência e Grau de concordância da questão A1 – NIT Rio e AGIR 165 GRÁFICO 9 Frequência e Grau de concordância da questão A2 – NIT Rio e AGIR 165 GRÁFICO 10 Frequência e Grau de concordância da questão A3 – NIT Rio e AGIR 166 GRÁFICO 11 Frequência e Grau de concordância da questão A4 – NIT Rio e AGIR 166 GRÁFICO 12 Frequência e Grau de concordância Q1 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 167 GRÁFICO 13 Frequência e Grau de concordância Q2 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 167 GRÁFICO 14 Frequência e Grau de concordância Q3 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 168 GRÁFICO 15 Frequência e Grau de concordância Q4 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 168 GRÁFICO 16 Frequência e Grau de concordância Q5 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 169 GRÁFICO 17 Frequência e Grau de concordância Q6 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 169 GRÁFICO 18 Frequência e Grau de concordância Q7 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 170 GRÁFICO 19 Frequência e Grau de concordância Q8 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 170 GRÁFICO 20 Frequência e Grau de concordância Q9 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 171 GRÁFICO 21 Frequência e Grau de concordância Q10 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 171 GRÁFICO 22 Grau de concordância das questões da escala Likert da pesquisa – ICTs vinculadas a cada NIT pesquisado 172 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Comparativo entre Abordagem Normativa e Interpretativa 24 QUADRO 2 Conversão do Conhecimento – Síntese tácito para explícito 25 QUADRO 3 Correlação entre os quatro capitais do conhecimento e alguns projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas 27 QUADRO 4 Princípios da Inovação Fechada X Princípios da Inovação Aberta 35 QUADRO 5 Categorias abrangentes da inovação 36 QUADRO 6 Classificação da inovação segundo aspecto percepção da mudança 37 QUADRO 7 Síntese da Legislação Brasileira de Incentivos a P&D, direcionados às empresas - Marco Legal Brasileiro de Inovação pré-Lei de Inovação. 39 QUADRO 8 Atual Marco Legal Brasileiro de Inovação 40 QUADRO 9 Leis e decretos que alteraram o Marco Legal de Inovação no país 41 QUADRO 10 Correlação entre dados, informações, conhecimento e inteligência 43 QUADRO 11 O que é e o que não é Inteligência Competitiva 45 QUADRO 12 Definições de competência 51 QUADRO 13 Desdobramento do CHA 53 QUADRO 14 Categorias de competências 54 QUADRO 15 Visão sintética das três abordagens para a gestão da inovação 62 QUADRO 16 Unidades de análise da pesquisa 78 QUADRO 17 Tipologia e propriedades das questões 79 QUADRO 18 Questões da entrevista estruturada e suas finalidades 80 QUADRO 19 Questões do questionário e suas finalidades 82 QUADRO 20 Critérios para validação e confiabilidade do estudo de caso 86 QUADRO 21 Dados relativos à coleta de dados na forma de questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte à pesquisa das ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados 87 QUADRO 22 Caracterização dos NITs em função de suas atividades 92 QUADRO 23 Caracterização dos NITs em função de suas missões 92 QUADRO 24 Histórico do NIT Rio 99 QUADRO 25 Funções da AGIR 102 QUADRO 26 Classificação do Grau de concordância com as questões da pesquisa 121 QUADRO 27 Agrupamento das questões me função de sua finalidade 121 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Tabela de frequência das amostras 117 TABELA 2 Perfil dos NITs pesquisados na visão dos respondentes 119 TABELA 3 Comparação dados coletados e tabulados dos três NITs pesquisados 122 TABELA 4 Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 1 124 TABELA 5 Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 2 125 TABELA 6 Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 3 126 TABELA 7 Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 4 127 TABELA 8 Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 5 128 LISTAS DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial ABEP - Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação e Comunicação ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva AGIR – Agência de Inovação da UFF APF – Administração Pública Federal BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CATIR - Comunidades de Aprendizagem, Trabalho e Inovação em Rede CBPF – Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas CEB/CNE - Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico CEIC - Curso de Inteligência Competitiva no Brasil CETEM – Centro de Tecnologia Mineral CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos C&T – Ciência e Tecnologia CNEN – Comissão Nacional de Energia Nuclear CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CONGEP - Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública COPPE/UFRJ - Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro CRIE/COPPE/UFRJ – Centro de Referencia em Inteligência Empresarial do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido CT&I – Ciência, Tecnologia e Inovação CT-GCIE - Comitê Técnico de Gestão de Conhecimentos e Informação Estratégica CTPetro - Fundo Setorial de Petróleo e Gás Natural DOU – Diário Oficial da União ENANPAD – Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração ENAP – Escola Nacional de Administração Pública ENCTI - Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos FNDCT - Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico FUNTEC – Fundo Tecnológico GC – Gestão do Conhecimento GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GIA - Gemological Institute of America HSM Management – Revista publicada no País pela AF Comunicações, sobre as tendências mundiais e os principais conceitos em gestão empresarial IBC - International Business Communications Ibramerc - Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado IC – Inteligência Competitiva ICNews – Publicação bimestral da ABRAIC sobre Inteligência Competitiva no Brasil ICT – Instituição Científica e Tecnológica IEN – Instituto de Engenharia Nuclear IMPA – Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada INT – Instituto Nacional de Tecnologia IOF - Imposto sobre Operações Financeiras IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada IPO - Initial Public Offering IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados IRPJ - Imposto de Renda de Pessoa Jurídica IRRF - Imposto de Renda Retido na Fonte LNCC – Laboratório Nacional de Computação Científica MAST – Museu de Astronomia e Ciências Afins MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação MP – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MVVE - Missão, Visão, Valores e Estratégia NIT – Núcleo de Inovação Tecnológica NITRio - Núcleo de Inovação Tecnológica do Rio de Janeiro ON – Observatório Nacional ONGs - Organizações Não Governamentais PDCA - Planejamento, Execução, Verificação/Controle e Ação Corretiva PDTA - Programa de Desenvolvimento Tecnológico Avançado PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informação P&D - Pesquisa e Desenvolvimento PI – Propriedade Intelectual PME - Pequenas e Médias Empresas PNCT&I - Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação PPA - Plano Plurianual PPB - Processo Produtivo Básico PQGF - Prêmio Qualidade do Governo Federal PRONEX - Programa de Apoio a Núcleos de Excelência PUC/PR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná RBT – Rede Brasil de Tecnologia SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals SEGES - A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados SIBRATEC – Sistema Brasileiro de Tecnologia SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal SLTI - Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação SRH/MP - Secretária de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão TI - Tecnologia da Informação UFF – Universidade Federal Fluminense UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina 18 1 - PROBLEMA 1.1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA O advento da globalização e o avanço tecnológico promoveram intensas modificações na forma como as pessoas, e consequentemente as instituições, se relacionam com o mundo. A eliminação de fronteiras, o aumento da concorrência, a diminuição das barreiras comerciais, a democratização do acesso à informação e a agilidade da inovação tecnológica impulsionaram as organizações na busca desenfreada por diferencial competitivo. Neste contexto a inteligência competitiva e a gestão por competências emergem como recursos indispensáveis à competitividade organizacional e à gestão da inovação. O objetivo precípuo da inteligência competitiva é alimentar os principais executivos das empresas com informações estratégicas sobre as atividades dos competidores, as preferências dos consumidores e as inovações tecnológicas. A interpretação destas informações permite às companhias identificar oportunidades de negócios e também antecipar ameaças. Na gestão por competências, o correto mapeamento das competências institucionais e individuais agrega valor à instituição e contribui para a criação do seu diferencial competitivo, caracterizando-se como fundamental para a identificação das áreas de conhecimento necessárias ao negócio e, portanto, para o direcionamento de suas ações, alinhando-as ao planejamento estratégico da organização. As abordagens de inteligência competitiva e gestão por competência já alcançaram o estatuto de ferramentas poderosas no campo da gestão de organizações privadas às voltas com esse grande desafio de competir em mercados globalizados cada vez mais exigentes e sofisticados. Contudo, de uma forma geral a literatura trata esses dois temas de maneira independente, e entendemos que há uma inter-relação entre os dois, uma vez que ambos objetivam subsidiar a organização na formulação e acompanhamento de seu planejamento estratégico e que a operacionalização das ações oriundas da inteligência competitiva é efetuada por pessoas, e essas pessoas devem possuir as competências necessárias à sua realização. Isto coloca em perspectiva duas direções fundamentais nas quais se constata necessidade de avanços. De um lado, esforços no sentido de buscar a integração das respectivas abordagens e, de outro lado, o desafio não menos significativo, de estender tais ferramentas, de forma estruturada e integrada, para o campo de organizações públicas em um quadro regulatório ainda em construção como é o caso dos NITs e da política de inovação no Brasil. 19 Nos últimos anos o governo brasileiro deu passos importantes na direção da introdução do tema da inovação como estratégia de competitividade nacional. Marcos significativos foram a Lei da Inovação (BRASIL, Lei Nº 10.973/2004) e a Lei do Bem (BRASIL, Lei Nº 11.196/2005). A Lei da Inovação introduziu o dispositivo dos NITs (Núcleos de Inovação Tecnológica) para que as ICTs (Instituições Científicas e Tecnológicas) pudessem se estruturar como agentes proativos do sistema nacional de inovação. E a Lei do Bem previu incentivos fiscais a empresas que desenvolverem inovações tecnológicas, seja na concepção de produtos, no processo de fabricação ou na agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo. Da mesma forma, ações governamentais caminham em direção à introdução do conceito de gestão por competência na esfera do serviço público federal, tendo como marco a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNPD, instituída pelo Decreto 5.707/2006, que pauta-se na eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão, no desenvolvimento permanente do servidor público e pela adequação contínua das competências dos servidores aos objetivos das instituições. Em relação à inteligência competitiva, além da própria Lei da Inovação, percebemos que o Governo, mesmo que de forma não estruturada, vêm ao longo dos anos tendo iniciativas voltadas para esta área com a criação, apesar da reiterada característica de não continuidade, de programas e/ou setores voltados para esse tema como, dentre outros, o programa Prossiga, o programa ProspeCTar, o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), a Rede Brasil de Tecnologia – RBT, o Sistema Brasileiro de Tecnologia – SIBRATEC e o Portal da Inovação. Apesar dos progressos mencionados, a associação da gestão por competências com a inteligência competitiva de forma que a primeira subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes na instituição e/ou na comunidade científica, ainda requer avanços para alcançar o patamar desejável, ou quiçá não foram suficientemente compreendidas como ferramentas complementares, para fomentar o processo de produção do conhecimento ao nível dos desafios do País. Entendemos que esta associação é importante para a formação de grupos multidisciplinares capazes de desenvolver projetos de P&D em consonância com o planejamento estratégico da instituição e com as demandas dos stakeholders. O quadro de ambiguidades, de incompletude e de “confusão” conceitual que ainda domina a área, tem dificultado, se não impedido mesmo, que os dispositivos criados para fazerem a articulação Universidade – Indústria – Governo, ao modo da hélice tríplice, consigam 20 prospectar correta e adequadamente as oportunidades que estão postas no mercado (SANTOS, TOLEDO E LOTUFO, 2009; FIGUEIREDO, 2011; ARBIX e CONSONI, 2011). 1.2. OBJETIVO Nesse trabalho, dentro do escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, pretende-se articular e tratar a inteligência competitiva e a gestão por competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, poderão fornecer para os NITs das instituições públicas de ciência e tecnologia melhores condições de prospecção de mercado, tendo como objetivos específicos: Apresentar os conceitos de inteligência competitiva através de revisão de literatura, mostrando a sua importância para a estratégia organizacional, focando a utilização na Administração Pública Federal e em instituições públicas de ciência e tecnologia; Apresentar, também através de revisão de literatura, os conceitos de gestão por competências, evidenciando a sua utilização como suporte imprescindível para a operacionalização das ações estratégicas das empresas, evidenciando a sua utilização na gestão pública federal, principalmente nas instituições de ciência e tecnologia; Apresentar conexões epistemológicas entre os conceitos de inteligência competitiva, gestão por competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, efetuando uma real conexão entre eles, objetivando um melhor entendimento dos conceitos estudados e do vínculo entre os mesmos; Apresentar proposições acerca da importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como forma de subsidiar as ações dos NITs, a prospecção de novas oportunidades no alcance de investimentos para as ações de pesquisa e desenvolvimento, especialmente junto aos órgãos de fomento, aos fundos setoriais e às instituições públicas e privadas que tenham interesse no desenvolvimento de projetos dentro de suas competências institucionais, objetivando consolidar de forma significativa a inserção do Brasil na era da inovação. Examinar em que medida e com que grau de formalização os NITs da CNEN, da UFF e do NITRio, utilizam as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva, identificando as especificidades de cada um e buscando compreender o alcance e a eficácia das políticas públicas que induziram a formação de tais mecanismos (Lei de 21 Inovação), examinando até que ponto eles podem ou querem realizar prospecções de mercado e se tornarem efetivamente instrumentos para a criação/introdução da cultura da inovação nas ICTs e de alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de ciência, tecnologia e inovação. 1.3. DELIMITAÇÃO A pesquisa enfoca instituições públicas de ciência e tecnologia e utilizará o método de estudo de casos, examinando os NITs da CNEN, com foco no NIT do IEN (unidade da CNEN); da UFF e do NITRio, formado por sete ICTs vinculadas ao Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação: CBPF , LNCC, ON, MAST, INT, CETEM, IMPA. Muito embora o estudo lance mão de conceitos da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, o seu foco estará na articulação da gestão por competência e da inteligência competitiva explorando o seu papel como suporte a tomada de decisão nos NITs. 1.4. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA Apesar dos diferentes esforços de construção e/ou aprimoramento conceitual das ferramentas/modelos/metodologias de gestão que dão conta dos desafios da inovação, ainda são incipientes as iniciativas que buscam tratar de forma integrada os quatro conceitos – gestão do conhecimento, inteligência competitiva, gestão por competência e gestão da inovação. Nesta perspectiva o presente trabalho se torna importante para as instituições públicas de ciência e tecnologia ao identificar, dentre inúmeras definições e proposições atribuídas a cada um desses conceitos, o que há de redundância, de gaps e de contradições, propondo uma convergência dos modelos e realizando uma análise crítica, inclusive da Legislação pertinente, de forma a torná-los efetivos e eficazes para compreender e operar sobre as ações dos NITs. 1.5. QUESTÕES DA PESQUISA Em que medida os NITs tem cumprido o seu papel institucional de se tornarem dispositivos eficazes para introduzir e consolidar a cultura da inovação nas ICTs e qual o ferramental de que lança mão para cumprir seu intento? 22 É possível apropriar-se dos conceitos e mecanismos que vem sendo construído sob a égide da inteligência competitiva e da gestão por competência, em diálogo com a gestão do conhecimento e com a gestão da inovação, adaptando-os convenientemente à realidade do setor público? 1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O trabalho está estruturado em quatro capítulos e uma conclusão, conforme exposto abaixo: Capítulo 1 – O Problema, onde são apresentados a formulação da situação problema, os objetivos, relevância, delimitação do tema, importância do estudo e justificativa, a questão da pesquisa e organização do estudo. Capítulo 2 – Revisão da Literatura - para subsidiar a questão da pesquisa e melhor situar os modelos de gestão que serão demonstrados, através de uma revisão de literatura, será feita uma abordagem teórica sobre gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências. Serão demonstradas também as conexões epistemológicas entre os conceitos de inteligência competitiva, gestão por competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, tomando como fio condutor o objeto “NIT” com seus papeis institucionais e no contexto da gestão pública; Capítulo 3 – Metodologia – Esse capítulo tem como objetivo apresentar as técnicas de pesquisas utilizadas para o desenvolvimento do presente trabalho. Capítulo 4 – Estudo de Caso – Preliminarmente será feito um panorama sobre o arcabouço legal que envolve o NIT e será elucidado todo seu processo de criação. Em seguida será apresentada a análise do estudo de casos dos NITs pesquisados. Capítulo 5 – Conclusão - Serão apresentadas as conclusões e recomendações. 23 2. REVISÃO DE LITERATURA Neste capítulo são apresentadas a essência dos constructos gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competência, apresentando a contribuição de vários autores como forma de entender seus conceitos e a inter-relação entre eles, no intuito de consubstanciar o pressuposto da importância da associação das duas últimas ferramentas no auxílio aos NITs das instituições públicas de ciência e tecnologia a prospectar novos mercados, buscando e efetivando negócios. 2.1. - A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INTERFACES A sociedade da informação trouxe, nos últimos anos, significativas mudanças para o mercado de trabalho, estabelecendo nova lógica e forçando os profissionais à busca por diferenciais competitivos, por meio de qualificações mais sólidas. Também impulsionou políticas nas organizações que propiciassem otimizar, reter e gerenciar o capital intelectual de seus profissionais (SOUTO 2000, LIMA, 2006; VIEIRA e GARCIA, 2004). O capital intelectual está se consolidando como o grande diferencial competitivo para as empresas, que vêm incorporando a gestão do conhecimento como prática para materializar este bem intangível e valorizar seu know-how estratégico (LIMA, 2006; ZANGISKI, LIMA E COSTA, 2009; VIEIRA e GARCIA 2004, SILVA, 2011). O uso do conhecimento com fins práticos surgiu há milênios, até mesmo como forma de sobrevivência da espécie humana. Contudo, somente mais recentemente, com o desenvolvimento de novas tecnologias, a gestão do conhecimento como teoria e metodologia de gestão se tornou factível de aplicação. Nesta seção, faremos uma exposição ampla sobre o conhecimento e a sua criação, apresentaremos a definição de gestão do conhecimento e a sua convergência com a inteligência competitiva e com a gestão por competências. 2.1.1. O conhecimento e suas diferentes abordagens Rodriguez et al (2010) apresentam duas abordagens diferentes para o conhecimento: a abordagem normativa - que acredita ser o conhecimento um bem controlável, manipulável e estocável através de ferramentas da tecnologia da informação e comunicação (TIC), separável 24 do indivíduo e da ação cujas regras podem ser generalizadas. E, em contraponto, a abordagem interpretativa - cujo enfoque se encontra na geração do conhecimento e se encontra arraigado nas práticas organizacionais. Balestrin (2005) esclarece que no discurso normativo o foco está na resolução dos problemas por meio de repositórios (sistemas e databases) de conhecimentos, enquanto que no discurso interpretativo o foco é no processo e nas práticas organizacionais, defendendo a natureza dinâmica e situacional do conhecimento e enfatizando o princípio do conhecimento socialmente construído, através da interação entre os indivíduos. No quadro 1, a seguir, é apresentado o comparativo entre a abordagem normativa e a abordagem interpretativa. Abordagem Normativa Abordagem Interpretativa Estuda o conhecimento como um objeto ou bem Estuda o processo de construção do conhecimento e da aprendizagem O conhecimento pode ser controlado e gerenciado O conhecimento está arraigado nas práticas organizacionais e dificilmente pode ser generalizado As TIC apresentam limitações no que se referem à sistematização do conhecimento tácito O conhecimento é inseparável do indivíduo e socialmente construído O conhecimento apresenta características situacionais e dinâmicas As TIC podem facilitar ou inibir o aprendizado O conhecimento é inseparável da ação, sendo tanto input quanto output da ação O conhecimento pode ser manipulado, estocado e comunicado por meio de TIC O conhecimento é externo e separável do indivíduo O conhecimento apresenta regras e procedimentos generalizáveis As TIC facilitam o aprendizado O conhecimento pode ser separado da ação Quadro 1 – Comparativo entre Abordagem Normativa e Interpretativa Fonte: Balestrin (2005) Na direção do nosso trabalho privilegiaremos a abordagem interpretativa do conhecimento. 2.1.2. Uma visão sobre a criação do conhecimento organizacional Numa economia onde a única certeza é a incerteza, segundo Nonaka e Takeuchi (2008) somente o conhecimento é garantia de vantagem competitiva. Esses autores, dentro de uma abordagem dialética, apresentam dois tipos de conhecimentos relacionados intrinsecamente: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é subjetivo, intangível; enraizado em habilidades inerentes a uma pessoa; está presente no sistema de ideias, percepção e experiência; é difícil de ser formalizado, transferido ou explicado a outra pessoa. Em contrapartida, o conhecimento explícito é tangível, de fácil codificação, 25 transferência e reutilização; formalizado em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas, diagramas, etc., é facilmente organizado em bases de dados e em publicações em geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico. Nonaka & Takeuchi (2008) defendem que as empresas podem criar conhecimento através da interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos, num processo chamado de conversão do conhecimento, formado por quatro tipos de conversões: socialização, externalização, combinação e internalização, os quais compõem o processo SECI, mostrado na figura 1, a seguir: Figura 1: Processo SECI Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p24). Adaptada de Nonaka e Takeuchi (1995). Esses autores esclarecem que a criação do conhecimento inicia com a socialização e passa através dos quatro modos de conversão formando uma espiral e amplificando o conhecimento, tanto em qualidade quanto em quantidade. Esclarecem também que a espiral, da mesma forma, se amplifica, a medida que passa para os níveis ontológicos, do indivíduo para o grupo e, então, para a organização, conforme quadro 2. Tipo Modo Socialização de tácito para tácito Descrição do modo Interação entre entidade de criação do conhecimento Indivíduo para indivíduo Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta Externalização de tácito para explícito Articular conhecimento tácito através do Indivíduo para grupo diálogo e da reflexão Combinação de explícito para Sistematizar e aplicar o conhecimento Grupo para organização explícito explícito e a informação Internalização de explícito para tácito Aprender e adquirir novo conhecimento Organização para Indivíduo tácito na prática Quadro 2: Conversão do Conhecimento – Síntese tácito para explícito. Fonte: Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (2008, p.23) 26 Nonaka e Takeuchi (2008) entendem que as empresas necessitam de um novo paradigma de administração baseado na criação do conhecimento, para melhor lidar com as incertezas, inconsistências, turbulências, contradições e os paradoxos inerentes ao mundo atual. Essa criação do conhecimento, na perspectiva dialética, é gerada através da síntese, da aparente oposição entre o conhecimento tácito e explícito. Esse novo paradigma, administraçãoconhecimento, estabelece que o ambiente turbulento, incerto e complexo está inserido em nosso conhecimento tácito, e, portanto somos parte do ambiente e o ambiente é parte de nós. 2.1.3. Gestão do conhecimento Não existe consenso sobre a definição de gestão do conhecimento, o termo é utilizado de forma abrangente para referenciar uma série de práticas organizacionais relacionadas à geração, captura e disseminação de conhecimento relevante para os negócios de uma organização (SHINYASHIKI, TREVIZAN e MENDES, 2003; FONSECA, 2005; ALVARENGA NETO, 2005). Para Terra (2010), com referência as diversas matizes da gestão do conhecimento, enfatiza que ela pode ser interpretada como estratégias de aprendizado, quando, geralmente, a GC evoluiu a partir de um profissional ou área de gestão do conhecimento; como uso de sistemas de informação, quando evolui a partir da área de informática. Pode ainda ser entendida como aplicação de inteligência competitiva, quando vinculada ao planejamento estratégico e; como gestão de propriedade intelectual, quando fomentada por defesa e proteção de tecnologias e segredos de negócio. Terra (2010) resume afirmando que “o ideal seria integrar várias destas preocupações”. Souza (2009) sintetizando vários autores, afirma que a gestão do conhecimento é uma atividade gerencial, voltada a desenvolver um conjunto de ações com o propósito de fomentar o conhecimento organizacional, incentivando a criação, explicitação e disseminação de conhecimentos no contexto interno da organização, objetivando alcançar a excelência organizacional. Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001), descrevem que a gestão do conhecimento se estrutura em quatro capitais: capital ambiental, capital estrutural, capital intelectual e capital de relacionamento. Os autores esclarecem ainda que estes capitais compõem os capitais do conhecimento, metodologia registrada pelo CRIE – Centro de Referencia em Inteligência 27 Empresarial da UFRJ, baseada nos conceitos expostos por Sveiby (1998), Edvinsson e Malone (1998) e Stewart (1998), demonstrados na figura 2. Capital Ambiental Capital de Relacionamento Capital Estrutural Capital Intelectual Figura 2: Modelo dos Capitais do Conhecimento Fonte: Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001) Apresentaremos a seguir a correlação entre os quatros capitais do conhecimento e alguns projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas para atuação em cada um desses capitais: Capital do Conhecimento Capital Ambiental Conceituação Conjunto de fatores sociais, econômicos, tecnológicos, legais e políticos que envolve o ambiente onde a organização está inserida e que exerce grande influência sobre ela. Estes fatores, por estarem em constante mutação, precisam ser monitorados constantemente para que a organização oriente seus negócios no sentido correto Capital Estrutural Compreende a infra-estrutura necessária para o funcionamento da empresa e a sua cultura organizacional Capital Abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa Intelectual relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações, encontrado nas Organizações, que agrega valor ao produto/serviços mediante a aplicação da inteligência, e não do capital monetário, ao empreendimento Capital de Consiste na rede de relacionamentos estabelecida pela Relacionamento empresa - clientes, fornecedores, sindicatos, governo, instituições financeiras, competidores, meios de comunicação e stakeholder - para ampliar ou manter sua posição no mercado Metodologias e ferramentas de gestão Inteligência Competitiva Mapeamento de Processos/Gestão por Processo Gestão por Competência CRM - Customer Relationship Management - Gestão de Relacionamento com o Cliente Quadro 3: Correlação entre os quatro capitais do conhecimento e alguns projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas. Fonte: Adaptado de Fonseca (2005). 28 Para efeito do presente trabalho, adotaremos o conceito dos quatro capitais do CRIE, intimamente relacionado em sua essência ao conceito de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (2008) descrito no item 2.1.2, como instrumento para estruturação da gestão do conhecimento nas organizações e serão enfocados gestão por competências e inteligência competitiva como metodologias que, associadas, trarão para as instituições científicas e tecnológicas melhores condições de prospecção de mercado. 2.1.4. Gestão do conhecimento na Administração Pública Federal A área pública possui diferentes motivações e interesses na gestão dos processos de conhecimento, uma vez que, ao invés do lucro, foco da iniciativa privada, está orientada para a sociedade, tendo como principais diretrizes servir e atender aos cidadãos. A GC na administração pública deve trazer prioritariamente benefícios à população, através do aumento de eficiência nos processos internos das organizações públicas e na geração de resultados de qualidade para os cidadãos (FRESNEDA ET AL, 2009; BATISTA, 2012). O estudo mais recente sobre as práticas de gestão do conhecimento na administração pública brasileira pode ser encontrado em Batista et al (2005) no texto para discussão 1095, publicado pelo IPEA, denominado Gestão do Conhecimento na Administração Pública com os resultados da pesquisa “Governo que aprende – gestão do conhecimento no setor público”, que documentou e analisou as mudanças ocorridas até então na gestão pública, no que se refere à implementação de práticas de gestão do conhecimento. Participaram da pesquisa 28 órgãos da Administração Direta e seis empresas estatais do Poder Executivo Federal Brasileiro. Essa pesquisa teve como um dos seus principais objetivos a apresentação de recomendações à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão para elaboração e implementação de uma política de gestão do conhecimento para o setor público. Para avaliar o estágio de implantação e o alcance pretendido dentro da organização de diversas práticas relacionadas à gestão do conhecimento e da informação, Batista et al (2005) elaboraram uma lista com 26 práticas a partir de exemplos concretos observados em organizações de todo o mundo. Essas práticas, classificadas em três categorias, englobam aplicações, técnicas, processos e ferramentas, conforme demonstrado na figura 3. Na análise desta figura pode-se constatar que a gestão por competência e a inteligência organizacional foram tratadas como processos organizacionais facilitadores da gestão do conhecimento. 29 Figura 3- Categorias de práticas de Gestão do Conhecimento Fonte: Fresneda e Gonçalves 2007 Analisando a pesquisa do IPEA quanto ao estágio de implantação de práticas relacionadas a processos facilitadores de gestão do conhecimento, pode-se observar (Gráfico 1) que o resultado se mostrou bastante incipiente, sendo a prática de “Melhores práticas” a única que atingiu patamar de 50% de aplicação. Gráfico 1: Práticas relacionadas a processos facilitadores de gestão do conhecimento – Estágio de Implantação. Fonte: Batista et al (2005). 30 Com relação à implantação das práticas de gestão do conhecimento por organização da Administração Direta (Gráfico 2), podemos observar que o Ministério da Ciência e Tecnologia, onde está concentrada grande parte dos órgãos públicos de ciência, tecnologia e inovação, mais de 50% das instituições não possuem quaisquer planos para a implantação da GC. Segundo Batista et al (2005, p.35 e 36), nos ministérios que já possuem ações mais concretas de GC, as iniciativas estão direcionadas essencialmente para dois focos: a gestão de conteúdo e documentos e a formação de redes externas de colaboração. Tais iniciativas, geralmente, se reportam ao melhor compartilhamento entre diversos órgãos com atividades similares e à melhoria do processo decisório. Gráfico 2 – Estágios de implantação por Organização da Administração Direta (todas as práticas de Gestão do Conhecimento) Fonte: Batista et al (2005). De acordo com Mendes (2008), a gestão do conhecimento no setor público ainda é bastante recente, sendo o SERPRO, possivelmente, o caso mais antigo, iniciado em 1999. Afirma ainda que outras empresas públicas como Caixa Econômica Federal, SERPRO, Banco do Brasil, Banco Central, Embrapa e Petrobras já usam a gestão do conhecimento em seu dia a dia. Mendes (2008) propõe ainda que setores públicos como justiça, educação, saúde, transportes e segurança pública, deveriam ser alvo da gestão do conhecimento, como forma de combater a 31 ineficiência da enorme estrutura governamental, seus problemas de serviços, infraestrutura, telecomunicações e outros. Batista (2012), entende que as organizações públicas estão muito atrasadas na implementação da GC em comparação com as empresas privadas e que esta realidade é a mesma desde a pesquisa do IPEA em 2005. Já Prado et al (2011), informam que embora a maioria das iniciativas referente às práticas de gestão do conhecimento não sejam institucionalizadas, mas fruto de ações isoladas e de caráter individual em nível de gerentes e equipes, já existe a proposta de um programa de gestão do conhecimento para a Administração Pública Federal. Além disso, a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) realiza anualmente o Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública (CONGEP) para debater experiências e práticas no setor, como: repositórios de conhecimento; propostas de acesso e transferência de conhecimento; ambientes para criação de conhecimento; bancos de dados de lições aprendidas; uso de sistemas de avaliação e remuneração para mudar o comportamento; desenvolvimento de redes especializadas, entre outros. Deste modo, concluem Prado et al (2011), é possível aprender com as melhores práticas e adotar propostas para a coletividade. Uma vez entendida a ideia geral de gestão do conhecimento e em conformidade com o entendimento de Johannessen, Olsen e Olaisen (1999) de que as empresas estão cada vez mais conscientes de que a sua base de conhecimentos é o alicerce de sua vantagem competitiva, sendo a inovação fundamental para a sustentabilidade dessas vantagens, apresentaremos a seguir o constructo da gestão da inovação e sua inter-relação com a gestão do conhecimento. 2.2 – A GESTÃO DA INOVAÇÃO E SUAS CONECTIVIDADES 2.2.1. Porque inovar A inovação, segundo Coral, Ogliari e Abreu (2011), vem recebendo cada vez mais destaque no mercado, sendo considerada uma das principais estratégias para a garantia da sustentabilidade empresarial. Mas afinal porque este tema vem se tornando o foco principal de discussão nas empresas e quais os fatores que motivam essas empresas a buscarem a inovação? Silocchi (2002) esclarece que apoiadas nas tendências de futuro como sofisticação das necessidades dos clientes (voice of customer), redução do tempo de lançamento no mercado (time of market), obtenção de vantagens competitivas para a diferenciação de produtos 32 (inovações radicais – breakthrough) e integração de diferentes técnicas, muitas são as razões que motivam as empresas a inovar, como globalização da economia, aceleração das mudanças tecnológicas, a redução do ciclo de vida dos produtos, maiores exigências da demanda e o aumento da pressão da concorrência. Para Scherer e Carlomagno (2009), inovar é a resposta para o isoformismo provocado pela imitação e pela adoção de padrões comuns (qualidade total, seis sigma, benchmarking, etc.) que gerou forte pressão pela diminuição de custos, ocasionando uma sensível queda nas margens das empresas de praticamente todos os setores da economia, tendo como resultado uma competição acirrada e causando perdas até mesmo para o vencedor, que cada vez ganha menos. 2.2.2. – Conceituando inovação e gestão da inovação Scherer e Carlomagno (2009) entendem que há na literatura uma confusão na teoria e na prática da inovação que se inicia na definição da conceituação do termo: “o que é inovação e o que caracteriza inovação?”. Para eles, diversos autores desenvolveram conceitos de inovação a partir das ideias iniciais de Schumpeter, economista austríaco, que constituiu uma linha divisória entre a invenção e a inovação, estabelecendo que o ganho econômico é o diferencial da inovação. Conforme estes autores, essa proliferação de definições ampliou para uns e restringiu para outros o conceito originalmente desenvolvido por Schumpeter. Ainda de acordo com Scherer e Carlomagno (2009) a inovação não é simplesmente algo novo, mas algo novo que traz resultados para a empresa, sendo a exploração de uma ideia com sucesso, resultando em um grande retorno, seja ele o desenvolvimento de um novo produto, novos modelos de negócios, mercados e serviços, novas formas de gestão, desenvolvimento de uma marca, criação de plataformas tecnológicas e, até mesmo, à formação de canais de distribuição. O Manual de Oslo (FINEP 2006,p.55), define inovação e atividades de inovação: “Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas”. [...] As atividades de inovação são etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, à implementação de inovações. Algumas atividades de inovação são em si inovadoras, outras não são atividades novas mas são necessárias para a implementação de inovações. As 33 atividades de inovação também inserem a P&D que não está diretamente relacionada ao desenvolvimento de uma inovação específica. A lei nº 10.973/2004 (Lei da Inovação) define a inovação como “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços”. Já a lei do bem (Lei nº 11.196/2005), define inovação tecnológica como a concepção de novo produto ou processo de fabricação, que agregue novas funcionalidades ou características ao produto ou processo e que implique melhorias incrementais, com efetivo ganho de qualidade ou produtividade, gerando maior competitividade no mercado. Para Figueiredo (2011), inovação é a “implementação de ideias criativas dentro de uma organização”. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) vão além, entendendo inovação como um processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la em uso da maneira mais ampla possível. Abordando a inovação como um processo de gestão, esses autores enfatizam que a inovação deve ser gerenciada de forma integrada e em todas as suas áreas, uma vez que, segundo os mesmos, há vários exemplos de organizações que desenvolveram habilidades de gestão para determinadas partes do processo de inovação, mas que fracassaram por falta de habilidades em outras. (ALMEIDA, 2011; MOTTA, 2009). Para Grizendi (2011), “A gestão da inovação, também denominada, gestão estratégica da inovação, é um processo estruturado, contínuo e facilitador para que uma empresa gere mais inovação e crie mais valor a estas inovações”. 2.2.3. O processo de inovação Coral, Ogliari e Abreu (2011) afirmam que na literatura existem diversos modelos que propõem à inovação nas empresas e que foram desenvolvidos por pesquisadores de várias instituições e empresas ao longo do tempo. Para esses autores, o processo de inovação deve seguir as seguintes diretrizes: Ser contínuo e sustentável (não ocasional), bem como integrado aos demais processos da empresa; Ser formalizado, todavia favorecendo a criatividade dos profissionais; Priorizar o desenvolvimento na própria organização, porém indicando instrumentos para a realização de parcerias para aquisição de tecnologia e conhecimentos complementares; 34 Estar alinhado à estratégia competitiva da empresa; Ser dirigido ao mercado e orientado ao cliente; e, Existir a realimentação e interação entre as diversas fases do processo. Arbix (2010) acredita que o processo de inovação é resultante de extensos processos de melhoria, aperfeiçoamento e reformulações (redesigns), que podem, ou não, envolver tecnologia, pesquisa básica ou mesmo pesquisa aplicada. Para ele, todos os processos, descobertas, produtos ou serviços novos, sejam de alta tecnologia (high-tech), baixa tecnologia (low-tech) ou sem tecnologia (no-tech), que adicionam valor econômico à empresa são compreendidos como inovações. Tidd, Bessant e Pavitt (2008), conforme demonstrado na figura 4, entendem que o processo de inovação envolve procura, seleção e implementação. Figura 4: Modelo de processo de inovação Fonte: adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008) Grizendi (2011) defende existir, simplificadamente, dois modelos sintéticos de processos de inovação: um que traz a visão linear, que dominou o pensamento sobre inovação em C&T por cerca de três décadas, e outro que traz a visão interativa, contrapondo-se ao modelo anterior e considerando que a sequencia linear entre Ciência, Tecnologia & Inovação é apenas umas das possibilidades para se alcançar a inovação. Para ele “A relação entre pesquisa científica e tecnologia segue não somente um, mas vários outros caminhos, e a pesquisa científica ou tecnológica podem interferir em diversos estágios do processo de inovação”. Ele destaca cinco caminhos da inovação identificados no modelo interativo: 35 1. Caminho central da inovação, com início no mercado e centro na empresa; 2. Caminho das realimentações (feedback loops), que permite o surgimento principalmente das inovações incrementais, onde as potencialidades de inovação são reconhecidas através do uso, retroalimentando todas as fases; 3. Caminho direto de e para a pesquisa, de uma necessidade detectada na empresa ou uma pesquisa aproveitada pela empresa. 4. Caminho do modelo linear, do avanço científico à inovação; 5. Caminho das contribuições do setor manufatureiro para a pesquisa por instrumentos, ferramentas, etc. (a tecnologia gerando ciência). Grizendi (2011) traz também à discussão o modelo de inovação aberta (Open Innovation), originário da pesquisa seminal de Chesbrough (2003), em contraposição ao modelo de inovação fechada, preconizando que uma empresa deve operar seu funil de inovação, permeável ao seu ambiente externo, em contraste com o funil da inovação fechado a ele. Para melhor identificar a diferença entre esses dois modelos ele, apresenta um quadro comparativo que transcrevemos a seguir: Princípios da Inovação Fechada Princípios da Inovação Aberta As pessoas talentosas do setor trabalham para nós. Nem todas as pessoas talentosas do setor trabalham para nós. Necessitamos trabalhar com pessoas talentosas dentro e fora da empresa. P&D externo pode criar valor significativo. P&D interno é necessário para garantir uma porção deste valor. Nós não temos que necessariamente originar a pesquisa para obter lucro com ela. Construir um melhor modelo de negócio é melhor que levar primeiro para o mercado. Se nós fizermos o melhor uso de ideias internas e externas, seremos vencedores. Devemos nos beneficiar de outros usos de nossa Propriedade Intelectual (PI) e devemos adquirir PI sempre que for vantajoso para nosso modelo de negócio. Para lucrar com o P&D, nós devemos pesquisar, e desenvolver nós mesmos. Se nós mesmos realizarmos nossas pesquisas, conseguiremos chegar primeiro ao mercado. A empresa que levar primeiro a inovação para o mercado, será a vencedora. Se criarmos as maiores e melhores ideias no nosso setor, seremos vencedores. Devemos proteger nossa Propriedade Intelectual (PI) de maneira que os nossos competidores não se beneficiem com nossas ideias. Quadro 4: Princípios da Inovação Fechada X Princípios da Inovação Aberta Fonte: Grizendi (2011) Rodriguez et al (2010) trazem a referência da hélice tripla, modelo de inovação baseado no conhecimento, que privilegia as relações entre universidade, governo e indústria, que interagem e trabalham juntos, mantendo a identidade individual de cada um. Neste modelo, 36 segundo ele, “universidades, indústrias e governo assumem algumas das competências dos outros, sem perder seus papéis principais”. De acordo com Rodriguez et al (2010), no modelo da hélice tripla as empresas oferecem investimentos e oportunidades de desenvolvimento de tecnologia em parceria com universidades e ICTs, apresentando desafios e demandas, dando a oportunidade para que essas instituições, além de pesquisa e ensino, adicionem nova e legítima função de produzir conhecimento associado aos problemas do setor empresarial, oferecendo informação tecnológica, desenvolvimento de novos produtos e processos, educação continuada, curso, consultoria e mão de obra especializada, com o governo ajudando a identificar parceiros potenciais, fornecendo fundos para o desenvolvimento de projetos e se apropriando de resultados dessa parceria. 2.2.4 – Tipos de Inovação Tidd, Bessant e Pavitt (2008) definem quatro tipos de inovação, que denominam de os “4ps” da inovação, são eles: “4ps” da inovação Definição Inovação de produto Mudanças nos produtos/serviços que uma empresa oferece Inovação de processo Mudanças na forma em que os Novo pacote de viagem produtos/serviços são criados e entregues. Diferença sutil para inovação de produto Inovação de posição Mudanças no contexto em produtos/serviços são introduzidos Inovação de paradigma Exemplo Novo modelo de carro Novo pacote de seguros que Luzoale produto originalmente desenvolvido para auxiliar convalescência de crianças e enfermos, relançada como bebida energética para fitness Mudanças nos moldes mentais subjacentes Reposicionamento de bebidas como café e que orientam o que a empresa faz sucos de frutas como produtos com design sofisticado Quadro 5: Categorias abrangentes da inovação Fonte: baseado em Tidd, Bessant e Pavitt (2008) Já o Manual de Oslo (FINEP 2006, p.55), com diferenças sutis no modelo de Tidd, Bessant e Pavitt (2008), definem quatro tipos de inovação, conforme segue: Inovação de produto - introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne as suas características ou usos previstos, envolvendo melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. 37 Inovação de processo - implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado, incluindo mudanças relevantes em técnicas, equipamentos e/ou softwares. Inovações de marketing - voltadas para a melhoria de atendimento as necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no mercado, objetivando o aumento as vendas. Inovação organizacional - implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. Quanto à intensidade do impacto causado, Serra et al (2008) entendem, fazendo eco ao insight original de Christensen (2001), que a inovação pode ser classificada como: incremental, radical ou distintiva, e de transformação ou revolucionária, conforme descrito no quadro 6. Na inovação incremental, o novo produto, serviço ou processo mantendo as suas funções básicas, incorpora novos elementos em relação ao anterior, ou seja, objetiva-se melhorar o desempenho e a funcionalidade dos produtos, serviços e processos para atender a determinados consumidores ou para reduzir os custos, por exemplo. Inovação Incremental Na inovação radical ou distintiva, apesar do produto, serviço ou processo manter as características daquele a partir do qual foi desenvolvido, apresentará novas características que proporcionam funções que não existiam no original. Nestes tipos de inovações podem acontecer duas situações em relação às incertezas de mercado. Inovação Radical ou Distintiva As evolucionárias de tecnologia, que buscam desenvolver produtos ainda não conhecidos para necessidades já bem conhecidas do mercado. Acontece quando uma organização não domina determinada tecnologia ou não conhece formas para diminuírem os seus custos de desenvolvimento e produção para serem competitivos no mercado. As evolucionárias de mercado buscam implementar tecnologias existentes em um mercado novo e desconhecido. Existe uma grande incerteza dos mercados em relação à aceitação dos produtos. Inovação de Transformação ou Revolucionária Na inovação de transformação ou revolucionária, novos produtos, serviços ou processos aparecem para satisfazer uma necessidade ou criar uma nova necessidade, sem qualquer relação com o que existia antes. Estas inovações são mais complexas e com altos níveis de incertezas, tanto de mercado como técnicas. Apesar do custo e risco envolvidos podem proporcionar uma vantagem competitiva mais sustentável para as organizações que implementarem-na. Quadro 6 - Classificação da inovação segundo aspecto percepção da mudança Fonte: Baseado em Serra et al (2008) 2.2.5. Histórico e visão geral sobre a legislação brasileira básica de inovação Linhares (2012) entende que o momento atual do país é considerado promissor para a diminuição do atraso tecnológico do Brasil, pois, para ele, além de manter uma economia 38 forte, pela primeira vez o governo definiu ciência, tecnologia e inovação (CT&I) como temas importantes para o desenvolvimento do país. O Plano Plurianual (PPA) 2012-2015 traçou as metas e ações de CT&I baseadas na Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI, 2011). Linhares (2012) ainda relembra as palavras do novo ministro do MCTI, Marco Antônio Raupp, no seu discurso de posse, afirmando que a inovação é um caminho sem volta para os empresários, “Inovação não é opção, é imperativo. O futuro do país depende desse esforço criativo”. Aloizio Mercadante, ex-ministro da CT&I, na apresentação da Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI) 2012 – 2015 - Balanço das Atividades Estruturantes do MCTI 2011, esclarece que a agregação da palavra inovação à denominação do seu Ministério, D.O.U. de 03/08/2011, não foi uma questão meramente semântica, mas o reflexo de uma opção estratégica, construída com a participação direta e ativa das Secretarias e das Agências, Institutos de Pesquisa, Empresas e Organizações Sociais vinculadas ao MCTI. Mercadante acrescenta ainda que a ENCTI, é a expressão dessa concepção e constitui um marco para a articulação e coordenação intertemporal das políticas públicas setoriais e transversais e das iniciativas do setor privado relacionadas com o desenvolvimento científico e tecnológico do País. Essa articulação, segundo ele, traduz-se nos recursos disponibilizados em parceria com outros ministérios e empresas estatais, para a Política de CT&I, “saindo de uma perspectiva de R$ 41,2 bilhões de investimentos no Plano de Ação em CT&I (PACTI) no período 2007-2011 para uma estimativa de R$ 75 bilhões para ENCTI no período 20122015”. Segundo a ENCTI, a estratégia de crescimento da área de CT&I para os próximos quatro anos será baseada em cinco eixos estruturantes: promoção da inovação; novo padrão de financiamento público para o desenvolvimento cientifico e tecnológico; fortalecimento da pesquisa e da infraestrutura científica e tecnológica; formação e capacitação de recursos humanos; e os Indicadores ENCTI. De acordo com Grizendi (2011), a legislação brasileira de inovação é recente, com origem na década de 90, cobrindo até então, somente as atividades de C&T (Ciência e Tecnologia), com preponderância em instituições superiores de ensino e pesquisa, “sequer atrelada à visão linear de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) gerando inovação”. Grizendi (2011) classifica o Marco Legal Brasileiro de Inovação em pré e pós Lei de Inovação, conforme demonstrado a seguir: 39 Legislação Programas PDTI/PDTA Lei n° 8.661/93 (alterada pela Lei nº Ano Finalidade 1993, alterado em 1997 Permitiu a dedução do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ), redução do Imposto de Produtos Industrializados (IPI), depreciação acelerada, redução de Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) e IRRF sobre remessas e dedução de despesa com Royalties e Assistência Técnica. 9.532/97) A condição para isto era: aprovar junto ao MCT Plano de P&D para 5 anos (PDTI/PDTA) Lei de Informática Lei n° 8.248/91 e Lei 1991 a 2009 nº 8.387/91 (alteradas por diversas leis e recentemente pelo Decreto nº 7.010/09) Trouxe a isenção ou redução de IPI A condição para esta isenção ou redução do IPO, é aplicar no mínimo 4% da receita em P&D, fabricar de acordo com o Processo Produtivo Básico (PPB); possuir ISO 9.000. Lei n° 10.332/01 2001 Destinou ao Fundo Verde Amarelo, recursos crescentes do IPI sobre bens de TI incentivados (Lei n° 10.176/01) para equalizar juros de empréstimos a P&D; permitiu participar no capital de PME; permitiu subvencionar empresas com PDTI/PDTAs (Lei n°8.661/93); e dar liquidez aos investimentos privados em fundos de risco. Lei n° 10.637/02 2002 Permitiu abater os gastos em P&D na base de cálculo do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) e na Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); permitiu abater em dobro da base de cálculo do IRPJ, gastos em P&D que derivem patentes. FUNTEC 2004 Criou o Fundo Tecnológico – FUNTEC do BNDES para subvencionar inovação. Resolução 1.092/04 Quadro 7 - Síntese da Legislação Brasileira de Incentivos a P&D, direcionados às empresas Marco Legal Brasileiro de Inovação pré-Lei de Inovação. Fonte: Grizendi (2011) Grizendi (2011) destaca que além do CTPetro, a criação dos outros fundos setoriais, entre 2000 e 2002, integralizados a partir de receitas fiscais e para-fiscais vinculadas que objetivavam o desenvolvimento científico e tecnológico de um determinado setor, intensificou as atividades de C&T, gerando enormes impactos no orçamento do então Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT). Destaca ainda que o Marco Legal Brasileiro atual para a Inovação (pós Lei da Inovação) pode resumidamente ser considerado como alicerçado sobre as leis e decretos apresentados no quadro a seguir: 40 Legislação Ano Finalidade Lei de Inovação federal – Lei nº 10.973 de 2 de Dezembro de 2004, regulamentada pelo Decreto nº 5.563 de 11 de Outubro de 2005 2004 e 2005 Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, estabelecendo medidas, segundo ela, com vistas à “capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos termos dos arts. 218 e 219 da Constituição” Leis de inovação estaduais 2006 a 2010 As leis de inovação estaduais derivam da Lei de Inovação federal, transpondo-se para o ambiente estadual, os preceitos da lei federal. De acordo com Grizendi (2001) os Estados que possuem lei de inovação são: Alagoas, Amazonas, Bahia, Ceará, Mato Grosso, Minas Gerais, Pernambuco, Rio de janeiro., Rio Grande do Sul, são Paulo, Santa Catarina e Sergipe Capítulo III da Lei do Bem – Lei nº 11.196 de 21 de Novembro de 2005, regulamentado (o capítulo III somente) pelo Decreto nº 5.798 de 7 de Junho de 2006. 2005 e 2006 Esta lei recebeu o rótulo de Lei do bem pois segundo o Poder Executivo, seus diversos capítulos e respectivos artigos, fazem bem ao ambiente produtivo do país. O Capítulo III trata dos incentivos à inovação tecnológica, abrangendo os artigos 17º ao 27º e somente este capítulo, foi regulamentado pelo Decreto nº 5.798 de 7 de Junho de 2006, que regulamenta especificamente os incentivos à inovação tecnológica. Posteriormente, outras leis e decretos alteraram o Capítulo III da Lei do Bem, entre eles, a Lei nº 11.774, de 17 de Setembro de 2008 (antiga MP nº 428), que estendeu, ainda que de forma limitada, os incentivos do Capítulo III da Lei do Bem às empresas que se utilizam da Lei de Informática, inicialmente excluídas dos incentivos fiscais à inovação tecnológica da Lei do Bem. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 2006 Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte e altera dispositivos de outras leis. O objetivo da lei é estabelecer normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito federal, estadual e municipal. Quadro 8 - Atual Marco Legal Brasileiro de Inovação Fonte: baseado em Grizendi (2011) Grizendi (2011) destaca que alem da legislação apresentada existem outras leis e decretos que alteraram o atual Marco Legal de Inovação no país, principalmente, alterando a Lei do Bem, conforme quadro resumido apresentado no quadro 9. 41 Lei ou Medida Provisória Efeito Pontos Principais “Lei do MEC da Inovação” ou “Lei Rouanet da Inovação” Lei nº. 11.487 de 06/2007; Decreto nº 6.260, de 11/2007 Altera a Lei do Bem Contempla projetos executados públicas; Deduções adicionais de 50 a 250% Lei nº 11.774 de 09/2008 (antiga MP nº 428) Altera a Lei do Bem Lei nº 11.908, de 03/2009 (decorrente do Projeto de Lei de Conversão nº 30 de 2008) Decreto nº 6.909 de 07/2009 Altera a Base de Cálculo do IRPJ para empresas de TI Altera a Lei do Bem Contempla também empresas que utilizam da Lei de Informática, inicialmente excluídas Introduz a Depreciação integral; Introduz a dedução em dobro de capacitação de SW para os setores de TI Medida Provisória (MP) nº 497 de 07/2010 Altera a Lei do Bem Lei nº 12.349, de 12/2010 (antiga MP nº 495). Altera a Lei de Inovação com ICTs Detalha/estende para CSLL o tratamento contábil da Depreciação integral e Amortização Acelerada Ajusta o conceito de Micro e Pequena Empresa Detalha a alteração da Lei do Bem, para empresas da Lei de Informática Elimina o incentivo do crédito do imposto sobre a renda retido na fonte incidente sobre os valores pagos, remetidos ou creditados a beneficiários residentes ou domiciliados no exterior, a título de royalties, de assistência técnica ou científica e de serviços especializados. Introduz as fundações de apoio das ICTs no contexto da Lei de Inovação; Permite que a FINEP, o CNPq e as Agências Financeiras Oficiais de Fomento celebrem convênios e contratos com as fundações de apoio Dá tratamento preferencial em aquisições de bens e serviços pelo poder público para empresas que invistam em P&D no país; Quadro 9 – Leis e decretos que alteraram o Marco Legal de Inovação no país. Fonte: Grizendi (2011) 2.2.6. – Gestão da inovação e gestão do conhecimento Figueiredo (2005) enfatiza que “a gestão do conhecimento pode alavancar a inovação e a criatividade em toda a empresa”. Para ele, um bom programa de gestão do conhecimento deve “ser capaz de promover e estimular a criatividade, a inovação e a invenção em todos os níveis da empresa e fora dela” e, dependendo da estratégia de conhecimento adotada pela empresa, ela pode decidir por “transformar” seus talentos em potenciais inventores ou inovadores. Tidd, Bessant e Pavitt (2008), afirmam que a inovação é uma questão de conhecimento – “criar novas possibilidades por meio de combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos”. O Manual de Oslo (FINEP 2006, p.100) considera que os conhecimentos sobre os processos, produtos e mercados essenciais “são aquilo que constitui uma empresa”, sendo as decisões 42 sobre como usar e trocar os conhecimentos existentes e como obter novos conhecimentos, essenciais para a operação das empresas. A conclusão que se retira daí é que os sistemas adequados à gestão do conhecimento podem melhorar a competitividade e a capacidade inovadora. Ainda conforme o manual de Oslo (FINEP 2006, p. 101), as inovações organizacionais são capazes de processar a implementação de mudanças significativas nas práticas de gestão do conhecimento, e algumas informações sobre a gestão do conhecimento podem ser obtidas a partir das questões sobre a inovação organizacional. O conhecimento e a inovação, a despeito da frequente abordagem desassociada, tanto na literatura quanto na prática organizacional, devem ser tratados de forma realmente articulada e direcionados por uma estratégia clara, primeiro por uma questão conceitual, visto que a inovação pode ser entendida como a combinação e aplicação de conhecimentos existentes de uma forma nova, resultando na geração de valor e, segundo, por uma questão de resultados, uma vez que organizações que conseguem combinar as capacidades relacionadas à aprendizagem (gestão do conhecimento) junto à criação e implementação do novo (geração de inovações) em um ciclo único e continuado, orientadas por uma estratégia consistente, terão condições de gerar resultados superiores (VALLE, 2010). Uma vez entendidos os conceitos que permeiam as ferramentas de gestão foco do presente trabalho, na próxima seção serão apresentados os conceitos que norteiam a inteligência competitiva. 2.3 - A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA O processo de Inteligência Competitiva (IC) se torna cada vez mais presente nas organizações, visto a necessidade emergente de estar à frente de seus concorrentes e obter informações estratégicas que as auxiliem na tomada de decisão. É um processo importante para impulsionar o negócio da organização, pois nele estão envolvidos os três grandes pilares do poder: dados, informação e conhecimento (VALENTIM, 2002; CANONGIA ET AL, 2004). A IC, que tem sua origem nos métodos utilizados pelos órgãos de inteligência governamental, começou a ser adotada pelas organizações não-militares no início dos anos 80, como uma resposta às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. A garantia do sucesso organizacional não mais se limitava à produção orientada para as 43 necessidades dos clientes e se fazia necessário o início da monitoração da concorrência e de novas tecnologias capazes de identificar ameaças e antecipar oportunidades para a conquista e manutenção de uma posição competitiva favorável (BATTAGLIA, 1999; GONÇALVES, 2007). A IC, ao contrário do que acontece em outros países, ainda não é uma prática comum nas empresas nacionais. Passos (2005) explica que ainda há setores nos quais se acredita que não há necessidade de monitorar concorrentes quando há pouca ou quase nenhuma concorrência. Contudo, Marcial e Fernandes (2008) acreditam que a área está crescendo, mas sem orientação e formação adequada, uma vez que ainda não estão consolidadas as questões epistemológicas e ontológicas. A profissão ainda é incipiente no país por falta de clareza no perfil adequado e o Brasil ainda carece de cultura de IC. Isso pode ser corroborado por Rodrigues, Riscarolli, e Almeida (2011) que, nas principais conclusões sobre uma pesquisa de inteligência competitiva efetuada com 55 grandes empresas entre as 500 maiores do Guia das Maiores e Melhores, detectaram haver um pequeno número de empresas alinhadas com o conceito e funções da IC, afirmando, de forma concludente, que as empresas pesquisadas estão em estágio incipiente ou informal ainda, de uso da IC. 2.3.1. O conceito de inteligência competitiva A base para a conceituação de inteligência competitiva passa pela definição preliminar de dados, informações, conhecimento e inteligência, apresentado no quadro 10, onde são conjugados os entendimentos de Valentim (2002), inspirado em Davenport e Prusak (1998), Navega (2002) e a percepção da autora da literatura estudada. Dados, Informação, Conhecimento e Inteligência Dados Informação Conhecimento Inteligência Simples observação sobre Dados dotados de Informação valiosa da Habilidade ou uma medida de o estado do mundo. relevância e propósito. mente humana. Inclui habilidade em gerar ou criar reflexão, síntese, conhecimento. contexto. Inteligência pressupõe elaboração do conhecimento. Facilmente estruturado Requer unidade de De difícil estruturação Habilidade em usar e Facilmente obtido por análise De difícil captura em modificar aquilo que já se máquinas Exige consenso em máquinas sabe para soluções de novas Frequentemente relação ao significado Frequentemente tácito questões quantificado Exige De difícil transferência Faculdade de saber encontrar Facilmente transferível necessariamente a o conhecimento e sabe mediação humana utilizá-lo Quadro 10 – Correlação entre dados, informações, conhecimento e inteligência Fonte: Adaptado de Valetim (2002), Davenport e Prusak (1998) e Navega (2002) 44 O conceito de inteligência aplicado à criação e sustentação de vantagens competitivas é comumente associado na literatura ao termo inteligência competitiva (TREVISANI, 2010). Contudo, até o momento, não há uma doutrina suficientemente consolidada a respeito deste termo, sendo-lhe atribuídos conceitos diversos. Todavia, se identificam vários aspectos comuns nestes conceitos que apontam para obtenção de informações pelo uso de processo sistematizado de coleta, análise, comunicação e gerenciamento, acompanhando os passos da concorrência, monitorando o ambiente onde a organização atua, detectando aporte de novas tecnologias ao mercado, descobrindo interlocutores-chave (viabilizando como aprender com eles) e instruindo o processo de tomada de decisões estratégicas (PRESTES,2009; INSTITUTO EUVALDO LODI. NÚCLEO CENTRAL, 2007). Para Kahaner (1996), por exemplo, a inteligência competitiva “é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa”. Zanasi (1998) acrescenta ao conceito o processo de descobrir ou prever as estratégias dos concorrentes, entender as características do mercado e/ou encontrar alternativas tecnológicas, utilizando-se de técnicas automatizadas de análise quantitativa, aplicadas à análise de informações, permitindo uma visualização de conjunto. Gilad (1998) resume a IC como a capacidade de competir de uma empresa, onde possuir uma maior inteligência competitiva significa competir melhor do que seus rivais. Na mesma linha, Queyras e Quoniam (2006) entendem a IC como um processo de aprendizado motivado pela competição e fundado sobre a informação, permitindo esta última a otimização da estratégia corporativa em curto e em longo prazo. A IC também é entendida como uma ferramenta de apoio à decisão com a capacidade de antecipar as ameaças e oportunidades, sendo um processo sistematizado e ético onde se avalia a movimentação do mercado e o comportamento de seus concorrentes e stakeholders, transformando informação em valor agregado e criando ou mantendo vantagem competitiva (BATTAGLIA,1999; GOMES E BRAGA, 2004; KENDZERSKI, 2006; DOMENEGHETTI, 2009; MEDEIROS, 2011). Ganeesh, Miree e Prescott (2003), como resultado de uma pesquisa detalhada sobre a aplicação de processos de Inteligência Competitiva, concluem que, considerando, quiçá, a grande complexidade, ainda existem muitas dificuldades no entendimento e uso da Inteligência Competitiva, e sua implementação ocorre, comumente, com baixo nível de sofisticação em grandes empresas e de forma ad hoc em pequenas empresas. 45 Acreditamos que um melhor entendimento quanto à definição de inteligência competitiva pode residir em diferenciá-la dos outros conceitos com os quais é usualmente confundida. Muitas das freqüentes dúvidas relativas a esse termo podem ser dirimidas pelo quadro a seguir, de Leonard Fuld da Fuld & Company. O QUE IC É O QUE IC NÃO É Continua Informação que foi analisada a ponto de permitir a Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou antiéticas. Enquanto não ocorrer espionagem, é uma rara tomada de decisão atividade. Pense nisso: corporações não querem se submeter a tribunais, nem perturbar acionistas. Geralmente você encontrará espiões em novelas de espionagem, não na série executiva. Ferramenta para alertar antecipadamente os Bola de Cristal. Não existe uma ferramenta de previsão. IC fornece boas aproximações da realidade, a curto e longo executivos sobre oportunidades e ameaças prazo. Ela não prevê o futuro. Um meio de alcançar avaliações razoáveis. A IC Busca em Bancos de dados. Bancos de dados oferecem oferece aproximações e melhores idéias do mercado e apenas isso - dados. Naturalmente é maravilhoso ter estas dos concorrentes; não é uma espiada nos livros ferramentas notáveis. No entanto, os bancos de dados não contábeis do rival. analisam os dados. Eles certamente não substituem os seres Razoáveis avaliações são as efetuadas por humanos que precisam tomar decisões examinando os dados empreendedores modernos como Richard Branson, Bill e aplicando seus sensos comuns, experiência, ferramentas Gates, e Michael Dell que precisam, querem, e usam analíticas e intuição. uma base regular. Eles não esperam todos os pormenores, apenas a melhor avaliação no momento. Vem em muitos sabores. Inteligência competitiva A Internet ou perseguição do boato. A Net é sobretudo um pode significar muitas coisas para muitas pessoas. Um veículo de comunicações e não um entregador de pesquisador pode vê-la como um heads-up sobre as inteligência. Você pode encontrar dicas de estratégia iniciativas de P&D de um novo concorrente. Um competitiva, mas você também vai descobrir rumores vendedor a considera insights sobre como a sua disfarçados de fato ou especulações travestidas de realidade. empresa deve se lançar contra outra empresa, a fim de Esteja atento a como você usa ou uso indevido da rede. O ganhar um contrato. Um dirigente acredita na seu alcance é grande, mas você precisa passar pelo crivo, inteligência para ser uma visão a longo prazo em um ordenar e ser seletivo sobre o seu conteúdo. mercado e de seus rivais. Uma maneira das empresas melhorarem seu lucro. Papel. Papel é a morte de boa IC. Prefira uma conversa Empresas como NutraSweet, têm atribuído muitos cara-a-cara ou um rápido telefonema ao invés de uma milhões de dólares do seu lucro ao uso da IC. entrega de papel. Nunca iguale papel à IC. Sim, você deve ter uma maneira de transmitir inteligência crítica. Infelizmente, muitos gestores pensam que por gastar inúmeras horas em computadores gerando em slides, tabelas e gráficos, e nota de rodapé em relatórios, eles têm gerado inteligência. Tudo que eles conseguiram fazer é atrasar a entrega de inteligência crítica. No processo, eles provavelmente têm a inteligência escondida por excesso de análise. Lembre-se: Livro não pode defender um ponto você pode. Um modo de vida, um processo. Se uma empresa Uma tarefa para um, para uma pessoa inteligente. Uma utiliza IC corretamente, ela se torna um modo de vida pessoa pode ser nomeada para supervisionar o processo de para todos na empresa - não só o planejamento IC, mas não pode fazer tudo sozinha. Na melhor das estratégico ou marketing pessoal. É um processo hipóteses, o coordenador do programa, mantém a gerência através do qual a informação crítica está disponível informada e garante que os outros na organização sejam para quem precisa. Esse processo poderá ser ajudado capacitados de forma a aplicar esta ferramenta dentro de pela informatização, mas o seu sucesso depende da cada uma de suas áreas. competência das pessoas em saber usá-lo. 46 O QUE IC É O QUE IC NÃO É Parte de todas as empresas de primeira classe. O Malcolm Baldridge Quality Award, o mais prestigiado prêmio da qualidade total para empresas americanas, inclui a síntese e o uso das informações do mercado externo como uma das suas qualificações vencedora. Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores esforços de inteligência recebem diretrizes e apoio do executivo-chefe. Embora ele não seja o responsável direto do programa, dedica orçamento e pessoal; e, mais importante, ele promove seu uso. Uma invenção do século XX. IC existe há tanto tempo quanto o negócio em si. Pode ter operado sob outro nome ou sob nome nenhum, mas estava sempre presente. Conclusão Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com sucesso ganham habilidade para olhar para fora dos seus limites. A IC acaba com a síndrome do “não inventado aqui”. De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC para muitas decisões imediatas, como o preço de um produto ou a veiculação de anúncio. Ao mesmo tempo, pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir sobre o desenvolvimento dos produtos a longo prazo e o seu posicionamento no mercado. Software. Software por si só não produz inteligência. O mercado de IC está crescendo e numerosas empresas de software estão produzindo produtos para esse mercado. Muitas empresas estão reposicionando softwares existentes em particular, data warehousing e pacotes de data mining para utilização em inteligência. Software tornou-se uma arma importante no arsenal IC, a verdadeira análise é um processo onde as pessoas revêem e dão sentido às informações. Uma estória do noticiário. Relatórios de Jornal ou televisão são muito amplos. Se um executivo toma conhecimento de um evento relacionado à sua indústria por meio de um jornal ou revista, há grandes chances de outros na mesma indústria já terem ouvido a notícia por outros canais. Embora a mídia possa produzir fontes interessantes para o analista de IC, nem sempre é ágil ou específica suficientemente para ajudar em decisões críticas de negócio. Uma planilha. "Se não é um número, não é inteligência." Esta é uma frase não declarada, mas, frequentemente, passa no pensamento dos gestores. "Se você não pode multiplicálo, então não é válido." Inteligência vem em muitas formas e uma planilha de resultados quantitativos é apenas uma delas. Pensamento gerencial, estratégia de marketing e habilidade para inovar são apenas três entre vários assuntos que se baseiam em um amplo espectro de inteligência subjetiva, não numérica. Quadro 11 – O que é e o que não é Inteligência Competitiva (tradução da autora). Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is and Is not! 2.3.2. O processo de inteligência competitiva Segundo Velloso (2007), o processo de inteligência competitiva tem sua origem nos métodos usados por órgãos de inteligência governamentais, que sofreram adaptações à realidade empresarial e à nova ordem mundial, onde foram incorporadas as técnicas utilizadas nas seguintes áreas: 1. Ciência da Informação - gerenciamento de informações formais; 2. Tecnologia da Informação - ferramentas de gerenciamento de redes e informações e ferramentas de mineração de dados; 3. Administração - áreas de estratégia, marketing e gestão. Para Teixeira Filho (2000, p.178), utilizando a definição de vários autores, a inteligência competitiva pode ser vista como uma pirâmide. 47 [...] Os quatro lados da pirâmide têm a seguinte interpretação: L1 - Pessoas: envolve seleção, treinamento, alocação e gestão das equipes que irão atuar em inteligência competitiva na instituição. L2 – Processo: refere-se aos processos e atividades relacionados à inteligência competitiva na instituição. L3 – Informações: abrange as informações existentes no universo de interesse da instituição e que serão manipuladas pelas pessoas nos processos de inteligência competitiva. L4 – Tecnologia: engloba toda a infraestrutura de TI para suportar os processos de inteligência competitiva na instituição. Conforme Cavalcanti et al. (2001 p. 60-61), o processo de implementação da inteligência competitiva é composto de cinco fases, segundo indicado na figura 05: Figura 5 – Ciclo da inteligência Competitiva Fonte: Cavalcanti et al. (2001 p. 60 apud CRIE/COPPE/UFRJ) 1. Planejamento e identificação das necessidades de informação – quando, com base na visão estratégica da empresa e na análise do mercado, são definidas as principais necessidades de informações; 2. Coleta e tratamento da informação – quando, com base nas definições de informações, são identificadas as fontes de informações e a forma como essas informações serão coletadas e armazenadas; 3. Análise e validação das informações – quando as informações armazenadas são analisadas e validadas, sendo descartadas as excessivas, redundantes ou pouco confiáveis; 4. Disseminação e utilização estratégica da informação – Nesta fase é definido quem terá acesso a que tipo de informação, de que forma e quando; 5. Avaliação – quando, com base nos feedbacks recebidos pelos usuários de IC, são avaliadas as necessidades de manutenção ou alteração de informações. Uma vez concluída a última etapa do ciclo de IC, inicia-se um novo ciclo, retornando à primeira fase. 48 Cavalcanti et al. (2001 p. 61-62) alertam ainda que, como indicado na figura 06, além de considerar o conjunto de atores presentes no ambiente de negócios, como competidores, clientes, fornecedores, governo, etc., na análise do ambiente de negócios, devem-se levar em consideração as variáveis econômica, social, política e tecnológica, visto que: A estabilidade ou instabilidade política de um país ou região afeta o desempenho organizacional; O conhecimento da configuração social determina os contornos e as potencialidades do mercado consumidor, bem como auxilia as organizações a compreender como a empresa será afetada por problemas oriundos do desemprego ou do envelhecimento da população; Estudos antropológicos, históricos e sociológicos, apesar de poucos realizados no Brasil, são indispensáveis para identificar oportunidades de negócios; Necessidade de se ter conhecimento de como o desenvolvimento de novas tecnologias pode afetar o negócio da organização. Variáveis Sociais Variáveis Tecnológicas Competidores Clientes Instituições Financeiras Fornecedores Organização Sindicatos Governo Meios de Comunicação Variáveis Econômicas Grupos de Interesses Variáveis Políticas Figura 6 – Variáveis para o monitoramento do capital ambiental Fonte: Cavalcanti et al. (2001 p. 61 apud CRIE/COPPE/UFRJ) Teixeira Filho (2000) afirma que, no Brasil, ainda existem poucas iniciativas na área de inteligência competitiva. Na iniciativa privada, os exemplos mais significativos estão em empresas transnacionais, que utilizam estrutura global a partir de seus países de origem. 2.3.3. Compatibilidade e pertinência da inteligência competitiva com os Órgãos Públicos Muitos órgãos públicos ainda não dão a devida importância à utilização do processo de IC em suas instituições, seja pelo seu uso indevido nos períodos de ditadura política, pelo estigma da 49 espionagem econômica e industrial, pela associação efetuada às ações de segurança e às ações de repressão a ilícitos, como fraudes, tráfico, contrabando, crimes ambientais e outros (FERNANDES, 2012; FRANÇA JUNIOR, 2011), ou até mesmo por alegarem falta de fins lucrativos e o entendimento equivocado de que lhes faltam concorrências. São paradigmas que devem ser reavaliados se a gestão pública quiser atingir excelência em suas atividades e garantir a sua existência. As organizações públicas são tratadas frequentemente como sem fins lucrativos e esse tratamento decorre da interpretação da palavra lucro de forma limitada. No setor público, a expressão do lucro tem característica de dividendos sociais que podem ser facilmente expressos em métricas diversas da financeira, ligadas ao alcance social de seus produtos e serviços. As organizações públicas, focadas no bem comum em sua essência, têm a finalidade de obtenção de lucros sociais diretos, sem atravessadores e caso não produza e nem demonstre esses lucros para os seus investidores, que são os contribuintes, terá sua sobrevivência ameaçada (SCHAUFF, 2006). O aumento da competitividade de uma nação depende do desenvolvimento de seu sistema produtivo como um todo, considerando não só as empresas privadas, mas também os órgãos públicos, organizações não governamentais e serviços prestados à sociedade, que são partes integrantes deste sistema. A excelência é frágil e exige um constante e permanente processo de construção (VARELLA, 2005). Aumentar a governança é promover a capacidade do governo em formular e implementar políticas públicas e em decidir, entre diversas opções, qual a mais adequada, sendo necessários o fortalecimento da inteligência estratégica governamental e a adoção de novas práticas de interlocução e participação, para que isso aconteça (BRASIL, 2003, p.9). Um sistema de inteligência estratégica nas esferas públicas do governo poderia apoiar o processo de tomada de decisões, subsidiando planejamentos a médio e longo prazos, otimizando o uso dos escassos recursos e contribuindo para uma melhor clareza situacional dos agentes públicos. Portanto, a inteligência deve ser entendida como uma atividade multiplicadora de capacidades públicas ou privadas, consistindo em um processo cíclico e sequencial destinado a transformar informação em produto utilizável pelos tomadores de decisão, tendo o produto deste sistema de inteligência condições de contribuir para tornar o processo decisório governamental mais realista, ágil, reflexivo e transparente (ANDREUZZA, 2008). 50 Ainda objetivando contextualizar o nosso trabalho, abordaremos, na próxima seção, o tema gestão por competência. 2.4. A GESTÃO POR COMPETÊNCIA As empresas, buscando maximizar os seus resultados, estão repensando os seus modelos de gestão e percebendo as pessoas como recurso determinante do sucesso e do diferencial organizacional. Diante dessa premissa, surge o grande desafio de buscar e preparar as pessoas que auxiliarão a organização a atingir os seus objetivos estratégicos, identificando as competências que vão assegurar a preservação de seu sucesso. A gestão por competências surge como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados para alcance das metas institucionais, por meio do alinhamento entre missão, visão, valores, estratégia de negócios e a estratégia do capital humano. É a partir dessa visão integrada que é possível visualizar a gestão de competências como instrumento diferencial de mercado para oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações (FLEURY e FLEURY; BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001; ZANGISKI, LIMA e COSTA, 2009). Nesta seção, iremos entender o conceito de competência, apresentar algumas definições sobre gestão por competência e as etapas do seu processo. 2.4.1. Entendendo o conceito de competências O conceito de competência, apesar de ser um dos mais empregados na administração moderna, é um dos mais controvertidos, uma vez que diferentes definições, dimensões, usos e/ou aplicações têm marcado sua apropriação tanto nas empresas, quanto no mundo acadêmico. Em função disso, ao se optar por um modelo baseado nesse conceito, as organizações devem se dedicar a definir claramente qual será a abordagem a ser adotada sobre o conceito, alinhando-o a sua realidade (RUZZARIN, PRATES DO AMARAL e SIMIONOVSCHI, 2006, p.21). As discussões acadêmicas e empresariais, nos últimos anos, incluíram em sua pauta, o tema competência, seu desenvolvimento e sua gestão, associando-o a diferentes esferas de entendimento no âmbito das seguintes perspectivas: (i) pessoas, envolvendo a competência do indivíduo; (ii) organizações, envolvendo as core competences; e (iii) países, envolve os sistemas educacionais e a formação de competências (FLEURY E FLEURY, 2001; LIMA, 2011; BASSANI, 2006). 51 A palavra competência sugere muitas interpretações, dependendo do contexto em que é usada e em função da extensão de abordagens encontradas, foram destacados alguns conceitos na tabela 12. Autor Definição Durand (1999) São conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para se atingir determinados objetivos Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo Fleury & Fleury (2001) Flink e Vanalle (2006) Podem ser de três tipos: essenciais, funcionais e individuais. Os autores utilizam os estudos de McClelland para avaliar as competências que devem ser desenvolvidas Le Boterf (1995) É o saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado Levy-Leboyer (1997, p.13) São repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as fazem mais eficazes em uma determinada situação Hamel e Prahalad (1998, p. 298) É o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia Zafirian (2003, p.137) É a tomada de iniciativa e o assumir de responsabilidade do indivíduo sobre problemas e eventos que ele enfrenta em situações profissionais SENAI (2000) Mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho de atividades ou funções típicas, segundo padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho Resende (2003) Transformação de conhecimento, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc., em resultados práticos CEB/CNE (1999) Capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho Pierry (2007) É um traço, uma característica da personalidade do indivíduo que o torna competente ou competitivo dentro de seu espaço de responsabilidade Daher Junior (2007) Conjunto de habilidades (desenvolvidas) e aptidões (inatas) que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance Quadro 12 – Definições de competências Fonte: Adaptado de Souza, et al (2008) É impossível determinar as competências individuais sem primeiramente ponderar sobre as competências organizacionais, visto que estas competências estão intimamente relacionadas. As pessoas e as instituições, caminhando em paralelo, fomentam o processo contínuo de troca de competências (DUTRA ET AL, 2001). Este estudo adotará as dimensões da competência entendidas por Green (2000), abordando as competências individuais e competências organizacionais. 52 2.4.1.1. Competências individuais Não há consenso quanto ao conceito de competências individuais, contudo, a despeito das controvérsias existentes, em grande parte dos casos, pode-se observar, dentre outras, as recorrências referentes à compreensão generalizada de que as competências envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), bem como uma ênfase maior no resultado do que nas atribuições de personalidade do ocupante de uma função (ENAP, 2006). Intentando subsidiar o presente trabalho, elegemos o conceito do CHA para a definição de competências, entendendo competências, com base na análise dos autores estudados, como uma associação de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, conforme figura 7, que, colocadas em prática, agregam valor à organização e contribuem para o atingimento de seus objetivos estratégicos. É o saber fazer - a prática do saber - o que utilizamos do conhecimento É o saber - conhecimento explícito e tácito É o querer fazer - exercício da habilidade - predisposição à ação. - é o se comprometer. Figura 7 – Os três pilares da competência Fonte: Adaptado de Ramirez (2000) De acordo com Leme (2005), as competências individuais são divididas em 02 grupos: Competências Técnicas – Tudo o que o profissional precisa conhecer e ter para executar suas atividades. São as competências demonstradas nos currículos dos candidatos, que podem ser averiguadas em entrevistas e testes práticos. Competências Comportamentais – É o diferencial competitivo de cada profissional. Os pilares da competência são associados às competências técnicas e comportamentais, relacionando as competências técnicas ao “saber” e ao “saber fazer”, e as competências 53 comportamentais ao “querer fazer” (LEME, 2005), conforme figura apresentada no quadro 13: Conhecimento Saber Formação Educacional Habilidade Saber Fazer Experiência Profissional Atitude Querer Fazer Atributos Pessoais Competências Técnicas Competências Comportamentais Quadro 13 – Desdobramento do CHA Fonte: Adaptado de Leme (2005) É aceito quase que consensualmente na literatura que o pilar mais importante da competência é a atitude, sem a qual o Conhecimento e a Habilidade não existiriam. Se o trabalhador tem Conhecimento e Habilidade, mas não agrega valor à organização, pois não tem a Atitude de querer fazer, de querer se entregar e compartilhar, ele não é competente, uma vez que não agrupou os três pilares essenciais para ser considerado como tal. Somente a competência técnica não agrega valor à instituição. Compreende-se, inclusive, que é a competência comportamental do indivíduo que realmente representará o diferencial competitivo, e as organizações devem atentar para isso, uma vez que é muito mais fácil desenvolver a lacuna de uma competência técnica de um indivíduo que possua atitudes em consonância com os objetivos estratégicos da empresa. O que não significa que as competências comportamentais não possam ser desenvolvidas; contudo, é um trabalho muito mais árduo e prolongado. (GOMES, 2011, SILVA e ANDRADE, 2001). 2.4.1.2. Competências Organizacionais Para Rodriguez (2002), competências organizacionais são as “... competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta”. Rodriguez (2002) entende, ainda, que dentro do escopo das competências organizacionais, a empresa somente possuirá determinada competência quando houver “uma sintonia das dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrentes e empregados”. Zangiski, Lima e Costa (2009) classificam, conforme quadro 14, as competências organizacionais em categorias, destacando as suas características dinâmicas. 54 Categorias de competência Descrição Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, são chaves para a sobrevivência das empresas e centrais para a estratégia. Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêem vantagens competitivas. Competências e atividades chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa, geralmente em pequeno número, de três a seis. Atividade valiosa para apoiar um leque de outras atividades. Capacidade da empresa em adaptar suas competências com o tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para mudança. Competências distintivas Competências organizacionais ou das unidades de negócios Competências de suporte Capacitações dinâmicas Quadro 14 - Categorias de competências Fonte: Zangiski, Lima e Costa (2009) Segundo Figueiredo (2005, p.291), competência essencial pode ser entendida “como um conjunto de competências e habilidades específicas em uma empresa, cuja base é responsável pela manutenção, pela entrada dela em novos mercados e pela criação de produtos”. Compreender e distinguir adequadamente as competências de uma empresa pode trazer benefícios imensuráveis. Quando os gerentes têm opiniões similares sobre as competências mais importantes de sua empresa, tendem a ser mais coerentes nas decisões voltadas a desenvolver e fortalecer essas competências, bem como a indicar áreas em que é preciso investir para proteger ou aumentar a condição competitiva da empresa. (KING, FOWLER E ZEITHAML, 2002, p.37). Fleury e Fleury (2001) alertam que a noção de competência se, por um lado, agrega valor econômico à organização, por outro, tão importante quanto, deve agregar valor social ao indivíduo, ou seja, as pessoas, que ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da organização, estão investindo também em si mesmas, não só como cidadãos organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do mundo. Após conhecermos o conceito de competências, podemos passar para as definições de gestão por competência que estaremos tratando na próxima subseção. 2.4.2. Definindo gestão por competência Da mesma forma como os elementos que a compõe, a gestão por competências, comparada a ferramentas tradicionais de gestão, é uma ferramenta recente, não existindo ainda um consenso quanto à terminologia ou definições teóricas para a descrição dos modelos conceituais. 55 As diversas conceituações pesquisadas na literatura alcunham a gestão por competência sob várias nomenclaturas, quais sejam, modelo ou prática estratégica, metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, sistema gerencial e ferramentas práticas e/ou de gestão. A despeito dessa anfibologia conceitual, há uma convergência em torno do entendimento de que a gestão por competências é uma gestão orientada para a definição de competências da empresa e das pessoas, envolvendo os diversos níveis da organização, desenvolvendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes em perfeita sintonia com a estratégia organizacional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes, visando o alcance dos objetivos institucionais e incremento do desempenho global da corporação. (RUANO 2003; LARA e SILVA, 2006; UBEDA, 2003; CARBONE, 2008; BRASIL/DECRETO 5.707 (2006); RABAGLIO, 2008; BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001). Pode-se concluir, diante das diversas definições estudadas, que a gestão por competências possibilita às organizações diagnosticarem rapidamente os pontos fortes e as oportunidades de melhoria de seus colaboradores, favorecendo a elaboração do planejamento estratégico, alinhado às competências necessárias a sua operacionalização e desenvolvimento, viabilizando a identificação das competências existentes e das necessárias e a priorização das áreas de desenvolvimento de competências de maior relevância para o alcance dos objetivos institucionais. Dentro deste contexto é que apresentaremos na próxima subseção as etapas do processo de gestão por competência. 2.4.3. O Processo de gestão por competências A gestão por competência deve ser pensada como um modelo integrado de gestão de pessoas que subsidia a organização no alcance dos seus objetivos, por meio do alinhamento entre a missão, visão e valores; a estratégia do negócio e o capital humano. Mapeando as competências necessárias para alcançar suas metas e comparando-as com as competências que seus colaboradores já detêm, as organizações identificam os hiatos (“gaps”) de desenvolvimento de seu pessoal, que possibilita o planejamento de ações de capacitação focadas e eficazes, resultando no aprimoramento pessoal, em que conhecimentos, habilidades e atitudes contribuem para o crescimento organizacional. Conforme Rodriguez (2002), “O processo de gestão de competências é orientado pelas estratégias e fatores críticos de sucesso da empresa, o que permite identificar os hiatos de competência a serem desenvolvidos e novas competências a serem inseridas na empresa”. 56 Ainda de acordo com Rodriguez (2002), o processo de implantação de gestão de competências possui as seguintes etapas: Identificação das competências individuais ou relacionadas aos comportamentos das pessoas que a empresa precisa manter ou desenvolver. Identificação das competências específicas relacionadas às áreas de conhecimento da empresa. Identificação das competências organizacionais existentes e a desenvolver na empresa, relacionadas aos conhecimentos requeridos pelas atividades fim da empresa – core business. Desdobramento destas competências inicialmente definidas no nível estratégico da empresa, para todos os níveis organizacionais, inclusive o nível operacional. Definição das ações a serem executadas com o objetivo de eliminar os hiatos (“gaps”) de competências identificados. Implantação do sistema de educação continuada a partir da determinação dos hiatos identificados. Correção das ações e até das competências, com base nos resultados obtidos em comparação com os objetivos estratégicos definidos. Rodriguez (2002) afirma ainda que todo o processo tem que ter uma forte liderança por parte do CEO – Chief Executive Officer, “que garanta um início, a sua conclusão e, o mais importante, a continuidade do processo”. Para Leme (2005), “Implantar gestão por competência é um processo que necessita do envolvimento de toda a empresa”. O autor acrescenta ainda que “é um projeto que necessita ser compartilhado por todos os colaboradores, partindo da direção da empresa”. Ele define seis etapas de implantação da gestão por competências: 1. Sensibilizar – É a etapa do princípio do processo, de conscientização da força de trabalho que estará envolvida em todo o processo. É a tarefa de motivar as pessoas, vender a ideia da gestão por competências. Essa etapa preliminar é crucial para garantia do sucesso de todo o projeto. 2. Definir as competências organizacionais - Etapa onde são definidas as competências de que a organização precisa para trabalhar alinhada com Missão, Visão, Valores e Estratégia, o MVVE. 57 3. Definir as competências de cada função – Etapa onde é definido o perfil ideal da função, estabelecendo quais as competências organizacionais e quanto dessas competências são necessárias para cada função. 4. Identificar as competências dos colaboradores – É nessa etapa que são identificados os gaps dos colaboradores, ou seja, são mapeadas quais as competências atuais dos colaborados e quais as competências que eles devem adquirir ou serem aprimoradas para alcançar os objetivos organizacionais. 5. Desenvolver os colaboradores – Etapa de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores nas deficiências encontradas nas competências necessárias à execução de sua função. 6. Acompanhar evolução /gestão por competências – É a etapa constante de acompanhamento e mensuração da evolução de cada colaborador e de todo o trabalho realizado, uma vez que a organização é dinâmica e a gestão do processo serve para acompanhar a evolução da mesma. Pires et al (2005, p. 21) apresentam o diagrama, representado na figura 8, modelo de gestão por competências, para ilustrar, segundo os autores, as principais etapas deste modelo. Formulação da estratégia organizacional Definição da missão, da visão de futuro e dos objetivos estratégicos Definição de indicadores de desempenho organizacional Diagnóstico das competências essenciais à organização Desenvolvimento de competências internas Diagnóstico das competências humanas ou profissionais Captação e integração de competências externas Acompanhamento e avaliação Figura 8 – Modelo de gestão por competências Fonte: Pires et al (2005, p. 21) Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e indivíduos 58 Pires et al (2005, p. 21) afirmam que a clara identificação dos objetivos estratégicos de uma organização é pré-requisito fundamental para a implantação da gestão por competência. Essa identificação, conforme os autores, ao lado das atividades de mapeamento de competências, surge “como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de projetos”. Na próxima subseção trataremos da importância da gestão por competência na gestão do conhecimento público. 2.4.4. A importância da gestão por competências na Administração Pública Federal A globalização da economia mundial tem sido responsável por profundas mudanças na gestão das organizações e consequente transformações na sociedade como um todo. A Administração Pública, diante dessas mudanças, tem na modernização, um grande desafio a ser enfrentado, objetivando atender mais adequadamente aos anseios da sociedade. Pereira e Spink (1998, p.07) retratam este desafio, [...] a abordagem gerencial, também conhecida como nova administração pública, parte do reconhecimento de que os Estados democráticos contemporâneos não são simples instrumentos para garantir a propriedade e os contratos, mas formulam e implementam políticas públicas estratégicas para suas respectivas sociedades tanto na área social quanto na científica e tecnológica. E para isso é necessário que o Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua função eminentemente pública. Gerenciar difere de controlar quase da mesma forma que fazer acontecer difere de evitar que aconteça. Essa perspectiva, desenvolvida na administração de empresas, é também válida para as organizações públicas. Não se trata, porém, da simples importação de modelos idealizados do mundo empresarial, e sim do reconhecimento de que novas funções do Estado em um mundo globalizado exigem novas competências (grifo nosso), novas estratégicas administrativas e novas instituições. Modernizar a Administração Pública é fomentar reformas nas diversas áreas da organização, implementando melhores práticas de gestão, que visem o progresso das três grandes metas que se apoiam reciprocamente: a produtividade, a motivação dos servidores e a satisfação dos cidadãos. O desafio consiste na identificação e adoção das melhores práticas de gestão que sejam consistentes e que salvaguardem os 05 (cinco) princípios constitucionais da Administração Pública: 1. Legalidade - a administração está sujeita à lei 2. Moralidade - a administração não pode desprezar o ético (probidade) 59 3. Impessoalidade – a administração deve evitar o favoritismo ou privilégios. O interesse público é norteador (FINALIDADE) 4. Publicidade - divulgação dos atos ao público 5. Eficiência - administração com qualidade Na área de gestão de pessoas, o grande desafio é a transição de um modelo cartorial, burocrático e verticalizado, para um modelo gerencial, estratégico e flexível. A gestão de pessoas por competências emerge como uma alternativa para facilitar esse processo de transformação. No modelo burocrático, a atuação do indivíduo é engessada, uma vez que a organização focando somente no cargo, característica desse modelo, enxerga esse indivíduo como simples componente de uma engrenagem lenta e pesada. Em contrapartida, no modelo de competências o vínculo entre o indivíduo e a organização não é uma descrição prédeterminada de um cargo, mas uma relação de entrega, um conjunto de ações capazes de gerar valor agregado para a organização e para o indivíduo (POMPÊO e GARCIA, 2008). Conforme Pires et al (2005, p.93) “faz-se necessária a formação de servidores que tenham perfil multifuncional e sejam detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes para o desempenho de suas funções, mas também de habilidades e atitudes compatíveis com os postos a serem ocupados”. Ou seja, as organizações públicas precisam de servidores competentes. Pires et al (2005, p.21-22) afirmam ainda que as atividades de mapeamento de competências fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em organizações públicas, como auxílio na formatação de concursos, agilização das ações de recrutamento e seleção interna, otimização dos processos de lotação e de movimentação de pessoal , definição de critérios claros para as iniciativas de avaliação de servidores, de estruturação de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de criação de um banco de dados de talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados sobre os seus servidores. Conforme texto base do Relatório Final da Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal (MPOG/SRH, 2009), “assumir a gestão por competências na Administração Pública Federal não é mera questão de semântica ou de modismo pósmodernista, ela reflete um estágio de maturação e de apropriação do conceito que vem da década de 90”. Este texto transcreve também que, na década de 90, a abordagem de gestão por 60 competências ganhou força no Brasil, principalmente no setor privado e em empresas públicas que, atualmente, vivenciam os resultados do modelo e sua consolidação. 2.5 – CONEXÕES EPISTEMOLÓGICAS E ASSOCIAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO Para Moraes (2008), a epistemologia, na acepção etimológica, significa estudo ou discurso sobre a ciência ou sobre a verdade, essencialmente crítico dos princípios, das hipóteses e dos resultados das diversas ciências já estabelecidas e que se destina a determinar os fundamentos lógicos, o valor e o alcance objetivo dessas ciências. No presente trabalho, considerando a perspectiva do autor e considerando ainda que estamos frente a um arranjo multidisciplinar, que articula diferentes campos do saber, procuramos adotar uma postura e reflexão epistemológica, analisando, estudando e pensando criticamente sobre os diversos conceitos estudados na revisão da literatura, exercendo um olhar crítico no sentido de compreender e conscientizar-se sobre este conhecimento adquirido. Nesta sessão buscaremos compreender conceitualmente as conexões epistemológicas entre os conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências, verificando em que medida essas conexões permitem uma abordagem holística e eficiente acerca de prospecção de novas oportunidades de mercado para instituições publicas de ciência e tecnologia, mostrando as iniciativas governamentais de associação das ferramentas disponíveis. 2.5.1. Conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências. Diversos autores têm identificado a presença de conexões evidentes entre gestão do conhecimento, inteligência competitiva, gestão por competência e outras abordagens que tratam ora com foco em pessoas, ora com foco em relações, ora com foco em tecnologia, os diferentes aspectos do fazer das organizações. Um fio condutor sem dúvida importante dessa convergência trata da informação e o seu fluxo, que é a chave do desenvolvimento da inteligência competitiva, permitindo, com métodos de estruturação e análise, a criação de conhecimento para os usuários. 61 Tem o mesmo sentido a articulação que se faz com os quatro conceitos (gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competência) ao relacioná-los na definição da gestão do conhecimento como uma disciplina que trabalha sistematicamente a informação e o conhecimento visando o aumento da capacidade de resposta da empresa ao meio ambiente com inovação e competência, desenvolvendo a eficácia e o conhecimento corporativo. (CAPUANO, 2009; TREAHAN, 2005). Da mesma forma, Batista (2012, p.36), intrinsecamente, ressalta a conexão epistemológica quando enfatiza que o processo de gestão do conhecimento “gera para as organizações aprendizagem e inovação e, como decorrência, aumenta a capacidade individual, das equipes, da organização e da sociedade”, acrescentando ainda que há “elementos relevantes e pertinentes para organizações públicas que devem ser utilizados na construção de um modelo específico para a administração pública brasileira”, destacando o papel da liderança; a importância da missão, visão e estratégia de gestão do conhecimento; o vínculo entre GC, aprendizagem e inovação; a importância da aplicação do conhecimento sobre os clientes para agregar valor a produtos e serviços; e a relevância do processo de compartilhamento. Canongia (2004) enfatiza que existem convergências importantes entre as abordagens de foresight, a inteligência competitiva e a gestão do conhecimento, contudo entendemos que estas consonâncias se aplicam também a gestão por competências. Dentre as convergências, destaca que (i) suas funções são semelhantes no que tange a obtenção de informações e a produção conhecimento; (ii) seus resultados visam orientar a tomada de decisão; (iii) são orientadas para fomentar organizações em rede; (iv) dão suporte à criação de condições para a inovação nas empresas; e (v) não configuram estruturas metodológicas estanques. Com base na literatura revisada e consubstanciados nos estudos de Canongia (2004), apresentamos o Quadro 15 sintetizando as abordagens de gestão do conhecimento, gestão por competência e inteligência competitiva, comparando seus objetivos específicos e os seus resultados pretendidos à luz das diferentes contribuições que podem agregar à gestão da inovação, destacando a complementaridade existente entre elas. 62 Abordagem Gestão do conhecimento Gestão por competência Inteligência competitiva Objetivos Promover inovação a partir do estímulo ao potencial presente na organização e da circulação do conhecimento Alinhar as pessoas e seus respectivos desempenhos e competências às estratégias do negócio e metas organizacionais. Manter ou criar vantagens competitivas a partir da obtenção e uso de informações estratégicas Principais resultados Desenvolvimento da capacidade de inovar da organização Desenvolvimento das competências necessárias relativas aos principais problemas e projetos de inovação Decisões estratégicas informadas Importância na gestão da inovação Ações em rede voltadas para a melhoria do potencial interno de produção e codificação de conhecimento da empresa Aproveitar as competências individuais como uma fonte central da força produtiva da empresa capaz de gerar inovação Ações em rede voltadas para a identificação das competências externas e para mudanças no ambiente de atuação da empresa Quadro 15 - Visão sintética das três abordagens para a gestão da inovação – Fonte: adaptado de Canongia, 2004. Ainda consubstanciados na revisão da literatura, podemos afirmar que o conhecimento, compreendido em toda a sua extensão desde algo pessoal, pertencente e residente na cabeça dos indivíduos até a sua manifestação concreta como capacidade de agir da organização, necessita ser capturado, mapeado, desenvolvido e distribuído a todos e em todos os níveis, para que efetivamente se torne vantagem competitiva e possibilite o crescimento e a sustentabilidade das organizações. Essa tarefa é desempenhada em grade parte por meio de uma adequada gestão por competências que, conforme descrito anteriormente, além de gerir os conhecimentos da organização, agrega outras dimensões, dentre elas a experiência e o perfil comportamental, uma vez que não basta ter só conhecimento, é preciso querer e saber aplicá-lo para obtenção de resultados. Daí a conexão entre conhecimento, competência e inteligência competitiva, uma vez que esse processo de captura e mapeamento de conhecimento também deve ser efetuado no ambiente externo da organização, para subsidiar a tomada de decisões. Fazendo parte desta conexão acrescentamos ainda a gestão da inovação, pois de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação lida fundamentalmente com conhecimento que se faz a partir da interação entre atores internos e externos. Nessa perspectiva faz-se necessário o gerenciamento de conhecimentos internos e de competências muito bem definidas, atualizadas e disponibilizadas, bem como da produção do conhecimento relativo ao ambiente externo da instituição, objetivando o aumento da sua competitividade. É mister ressaltar ainda que a 63 implementação de inovações, dentre outros desafios, depende ainda da cultura organizacional criada pelo fortalecimento das competências individuais e organizacionais, programas de incentivos, treinamentos e trabalho em equipe. A conexão apresentada está demonstrada na figura 09. Gestão do conhecimento Inteligência Competitiva Gestão por competências Competências individuais Competências organizacionais - Detectar ameaças externas - Eliminar ou diminuir surpresas - Aumentar vantagem competitiva - Diminuir tempo de resposta - Encontrar novas oportunidades Inteligência Competitiva analisar Gestão da Inovação Figura 09 – Representação das conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências Fonte: autora. 2.5.2. A importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como instrumento de prospecção de novas oportunidades de mercado Para que possamos abordar a importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como instrumento para a prospecção de novas oportunidades de mercado, torna-se necessário construir conceitualmente a correlação entre as duas ferramentas de gestão para um melhor entendimento do tema. Abordaremos esta inter-relação na subseção a seguir. 64 2.5.2.1. Inteligência competitiva x gestão por competência Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p.18-19) lembram que “o sucesso das empresas não é resultado somente de sua reação aos movimentos do ambiente externo, podendo variar conforme a maneira como a organização utiliza e alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientes”. Esse entendimento baseia-se na associação das duas grandes linhas de pensamento dentre as teorias que abordam a competitividade organizacional: a primeira aponta como origem da vantagem competitiva a capacidade da organização em inovar e evoluir, em resposta às pressões e aos desafios por elas enfrentados em sua relação com o meio ambiente, e a outra linha, “sustenta-se em fatores não compráveis, intangíveis, específicos da empresa e não visíveis”, tendo como abordagem a necessidade das organizações “olharem para dentro”, para os seus recursos internos e capacidades. Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006 p.19-20) sustentam ainda que as organizações devem estabelecer um ciclo virtuoso, no qual explorem e desenvolvam suas competências fortes de forma consistente com as estratégias competitivas e as demandas de mercado e as utilizem na definição de suas estratégias, conforme representado na figura 10. Figura 10 – Integração entre as demandas e as respostas ao mercado Fonte: Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006) Rodriguez (2007) apresenta, conforme representada na figura 11, a inteligência como ”a grande força motriz propulsora da transformação de dados em informação, da informação em conhecimento e, finalmente, o conhecimento aciona as habilidades para a execução de uma ação que é externalizada na forma da atitude desempenhada pela pessoa”. 65 Figura 11– Orientando o conhecimento à ação Fonte: Rodriguez (2007) Acrescentamos, a partir dos elementos da revisão da literatura feita até aqui, que a inteligência competitiva e a gestão por competências não podem ser tratadas de forma desconexa. Não faz sentido se estabelecer uma estratégia de negócio somente analisando o ambiente, sem um forte conhecimento de sua conectividade com os processos internos da organização e, conseqüentemente, com as suas competências essenciais e as de seus colaboradores, e nem faz sentido se estabelecer planejamento estratégico puramente com o conhecimento interno. Isso é a própria antítese do que se considera planejamento estratégico. Nesse sentido a figura 12 retrata a inter-relação da IC com a gestão de competências para a formulação da estratégia do negócio. PROCESSOS Definição de competências essenciais/ organizacionais aliada ao mapeamento de processos INFORMAÇÃO IC INOVAÇÃO PESSOAS Conhecimentos, habilidades, atitudes ou comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos de forma organizada possam alcançar os objetivos traçados Figura 12– Estratégia do Negócio Fonte: Adaptado apostila do curso GNIC - Professora Elizabeth Gomes Complementando o nosso entendimento, o planejamento estratégico só pode ser operacionalizado através de ações, então é lógico depreender, conforme representado na figura 13, que inteligência sem ação é perda de tempo e de recursos financeiros. E a ação é feita por pessoas, que precisam possuir competências adequadas para executar as atividades em consonância com os objetivos estratégicos da instituição. Diante disso, faz-se necessária a 66 combinação da inteligência competitiva com a gestão por competências em sinergia para a operacionalização do plano de negócios, uma vez que, em contrapartida, conforme explicitado na figura 14, a ação sem inteligência, é uma consequência de decisões empíricas que nascem fadadas ao fracasso e que, no fim, também terão como resultado perda de tempo e de recursos financeiros. Dados Informação Organização Sistem a Ação Inteligência Análise Tomada de decisão Desperdício de tempo e recursos Figura 13 – Inteligência sem ação Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002) Dados Informação Organização Sistema Inteligência Análise Ação Tomada de decisão Informações não estruturadas e sem validação Decisões empíricas fadadas ao fracasso Figura 14 – Ação sem inteligência Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002) A inteligência competitiva foca na informação validada como meio de antecipar as ameaças e novas oportunidades para subsidiar as decisões da organização e a gestão por competências propicia foco na ação, permitindo que se trace o desenvolvimento da organização através de seus colaboradores. Ambas trabalham em sinergia para a concretização do planejamento estratégico. 67 Uma vez compreendida a inter-relação entre inteligência competitiva e gestão por competências apresentaremos na próxima subseção as iniciativas da Administração Pública Federal na utilização associada dessas duas metodologias de gestão. 2.5.2.2. Iniciativas governamentais de associação das metodologias ligadas à gestão do conhecimento na área de ciência e tecnologia O Governo Federal, através do Ministério de Ciência e Tecnologia, tem tomado iniciativas que vão no sentido de aliar a inteligência competitiva ao conhecimento, ainda que as iniciativas não necessariamente estejam formatadas com essa configuração, e apesar das mesmas estarem ainda distante da interligação com a gestão por competência em sua essência. Na maioria das vezes o foco recai na utilização predominante do conhecimento explícito, divulgado na Plataforma Lattes, no caso da identificação das competências individuais. Não encontramos iniciativas de trabalhos sistematizados para a identificação estruturada e globalizada das competências essenciais das instituições de ciência e tecnologia que compõem a APF. Durante a pesquisa identificamos alguma ação e/ou política de alinhamento, intencional ou não, ou algumas ações das metodologias de inteligência competitiva e gestão por competência, quando percebemos que, para efetivação das iniciativas governamentais em CT&I, o governo se vale de ações como: Prospecção de mercado, visando identificação de oportunidades; Benchmarking de ações internacionais nas áreas de interesses; Identificação das necessidades do cidadão e da sociedade como um todo; Levantamento de fontes de arrecadação e financiamentos para seus programas e políticas, contabilizando o passado e prospectando o futuro. Lançamento de editais públicos para viabilização de projetos de CT&I, onde são estabelecidas as competências técnicas necessárias para a atuação de profissionais na solução dos problemas identificados pelo governo. Disponibilização de banco de dados (plataforma Lattes) que agrega informações sobre as experiências e atuações dos diversos profissionais que atuam principalmente nas áreas de CT&I, objetivando a potencialização de redes ativas e atuantes em torno do conhecimento científico do país. 68 São exemplos das iniciativas governamentais em Ciência e Tecnologia: Programa de Apoio a Núcleos de Excelência (PRONEX) - Criado com o objetivo de proporcionar apoio financeiro continuado apenas aos grupos de pesquisa de alta competência, que tivessem liderança e papel nucleador em suas áreas de atuação. Entre 1996 e 1998, através da publicação de três chamadas públicas anuais de concorrência nacional, foram selecionados 206 núcleos de excelência. Na época, cerca de 10 mil grupos de pesquisas estavam cadastrados no Diretório de Grupos do CNPq. Segundo Sérgio Machado Resende, Ministro de Ciência e tecnologia (2006), [...] Além de apoiar apenas um número reduzido de grupos, o PRONEX promoveu considerável concentração regional, pois dentre os núcleos contemplados, 74 % estavam localizados na região Sudeste, 17 % na região Sul e apenas 9 % nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Cabe registrar, também, que apenas grupos acadêmicos foram beneficiados, ficando os institutos tecnológicos alijados do PRONEX. Inicialmente executado pela FINEP, o programa teve sua gestão transferida para o CNPq em 2000, quando já havia perdido prioridade entre os programas do MCT. A partir daquele ano passou a haver atrasos nas liberações de recursos, o que obrigou o CNPq a estender os prazos de execução dos projetos. Grande parte deles teve sua duração alterada de três para cinco anos, sem alocação de verbas adicionais. Entre 1999 e 2002 não houve lançamento de outras chamadas públicas do PRONEX. A interpretação dada na época para a perda de prioridade do PRONEX foi a de que ele não evitou a “dispersão” de recursos para fomento que ocorria nos programas de auxílio à pesquisa. Programa Institutos do Milênio - Foi lançada, em 2000, uma chamada pública para seleção de propostas para uma nova categoria de institutos, caracterizados como redes virtuais de instituições, coordenadas por uma instituição-mãe. Das 217 propostas apresentadas, apenas 17 foram selecionadas e, novamente, observou-se enorme concentração regional: 14 propostas eram da região Sudeste, uma da região Sul e duas da região Nordeste. Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia – Criados a partir de 1999, com a perspectiva de serem fontes complementares de recursos para financiar o desenvolvimento de setores estratégicos para o País, foram logo percebidos como o caminho para assegurar fontes de recursos mais estáveis para o setor de C&T e passaram a constituir quase a totalidade das receitas do FNDCT. 69 2ª. Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia - realizada em 2001, enfatizou a importância da inovação tecnológica como instrumento para a competitividade, passando a agregar o termo “inovação” em seu nome e teve como um dos principais resultados a publicação do Livro Branco de CT&I, contendo os desafios para a consolidação do Sistema Nacional de CT&I e um conjunto de objetivos, diretrizes e instrumentos para uma Política Nacional de CT&I. Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (PNCT&I) - A formulação da PNCT&I, implementada no governo do presidente Lula tem como objetivo específico o estabelecimento e a consolidação de um novo aparato institucional para a promoção da ciência, tecnologia e inovação no País, a partir da adoção de novos marcos legais e reguladores e do fortalecimento de mecanismos, instrumentos e programas que agreguem maior consistência às ações com essa finalidade. Conforme o Ministério de Ciência e Tecnologia em seu relatório de gestão 2003-2006 (MCT, 2006), a formulação desta Política: [...] recebeu contribuições importantes provenientes dos debates realizados durante a 2ª Conferência Nacional de CT&I, consubstanciadas nas análises e recomendações do Livro Branco. Esta política é conduzida pelo MCT, mas tem a participação direta, no âmbito do Governo Federal, de outros ministérios e suas entidades, notadamente os da Educação (MEC); do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC); da Saúde (MS); da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA); das Minas e Energia (MME); da Defesa (MD) e da Integração Nacional (MIN). Também são de grande importância para a viabilização da política os ministérios do Planejamento (MP), da Fazenda (MF) e a Casa Civil da Presidência da República, bem como o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia (CCT), diretamente vinculado à Presidência da República. Os elementos da PNCT&I são norteados pela determinação de transformar CT&I em instrumento do desenvolvimento nacional, de forma soberana e sustentável. Seus objetivos gerais, sinteticamente, são: consolidar, aperfeiçoar e modernizar o Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação, expandindo a base científica e tecnológica nacional; criar um ambiente favorável à inovação no País, fortalecendo a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior, estimulando o setor empresarial a investir em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação; integrar todas as regiões ao esforço nacional de capacitação em ciência, tecnologia e inovação; desenvolver uma base ampla de apoio e envolvimento da sociedade na Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação; transformar CT&I em elemento estratégico da política de desenvolvimento econômico e social do Brasil. Plano de Ação em Ciência, Tecnologia e Inovação para 2007-2010 – Propõe 04 prioridades estratégicas, distribuídas em 21 Linhas de Ação e 88 programas ou iniciativas: 70 1- EXPANSÃO E CONSOLIDAÇÃO DO SISTEMA NACIONAL DE CT&I: abrange todas as atividades de CT&I no Brasil - formação de recursos humanos, pesquisa básica e pesquisa aplicada. Tem como metas prioritárias ampliar e fortalecer a parceria com estados e municípios e aumentar o número de doutores titulados por ano, ampliando significativamente o número de bolsas para as engenharias e áreas estratégicas. 2- PROMOÇÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS EMPRESAS - Prevê uma série de instrumentos e iniciativas para incentivar as empresas, como ampliar a razão entre gastos em PD&I privado de 0,51% do PIB para 0,65% até 2010, por meio do sistema integrado de financiamento a investimentos em inovação tecnológica e de forte ampliação de recursos para financiamento e para capital de risco. 3- PD&I EM ÁREAS ESTRATÉGICAS - Elege áreas estratégicas para P&D, como tecnologias da informação e comunicação, biocombustíveis, agronegócio, insumos para a saúde e energia nuclear. 4- CT&I PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Dá relevância à divulgação de C&T, à melhoria do ensino de ciências e às atividades de C&T para o desenvolvimento social. Dentre os objetivos das 21 linhas de ação que compõem Plano de Ação 2007-2010, destacamos alguns que compõem as prioridades estratégicas I e II: promoção da expansão e da qualificação do quadro de profissionais envolvidos nas atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação nas ICTs; fomento a projetos individuais e coletivos, incluindo as redes formadas por universidades, centros de pesquisa e institutos tecnológicos; aporte de recursos; expansão da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP); ampliação da inserção de pesquisadores no setor produtivo; estímulo à cooperação entre empresas e ICTs; difusão da cultura de absorção do conhecimento técnico e científico e da formação de recursos humanos para a inovação e do apoio à implementação de Centros de PD&I Empresariais; estruturação do Sistema Brasileiro de Tecnologia; ampliação e garantia de recursos para apoiar incubadoras de empresas, parques tecnológicos e atividades de PD&I de empresas neles situadas. Na próxima subseção emitiremos as nossas considerações sobre o tema desta seção no intuito de contribuir para o fechamento do tema antes de iniciarmos o estudo de caso. 71 2.5.2.3. Algumas considerações sobre a associação da inteligência competitiva aliada à gestão por competências, em instituições públicas de ciência e tecnologia, como prospecção de novas oportunidades de mercado. A partir do levantamento efetuado podemos perceber que conceitos oriundos da inteligência competitiva e de gestão por competência florescem por toda parte no serviço público federal. No entanto parece não haver um fio condutor, ou uma direção claramente definida que sustentem de forma estruturada, integrada e sistêmica o processo de planejamento, criação e implantação das ações. Não é simples a tarefa de transformar a gestão no setor público, mas, até mesmo por isso, o desafio não deve ser protelado dada a sua relevância e urgência. A obtenção de resultados inovadores na administração governamental, tanto na esfera da modernização tecnológica e de gestão quanto na esfera da inclusão social, depende fundamentalmente da busca por soluções integradas e sistêmicas entre as questões de planejamento, estrutura, processos, tecnologia e gestão de pessoas. É esta, aliás, a intenção mais básica do presente trabalho, ou seja, eliciar elementos de política para instituições de ciência e tecnologia, que possam vir a ser tomados como uma dentre tantas possíveis soluções integradas e sistêmicas, dentro do escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, associando a gestão por competência à inteligência competitiva a fim de subsidiar ações dos NITs tanto na prospecção de novas oportunidades, quanto na busca de investimentos para as ações de pesquisa e desenvolvimento, especialmente junto aos órgãos de fomento, aos fundos setoriais e às instituições públicas e privadas que tenham interesse no desenvolvimento de projetos dentro de suas competências institucionais, objetivando consolidar de forma significativa a inserção do Brasil na era da inovação. A associação da gestão por competências à inteligência competitiva de forma que a primeira subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes na instituição, é de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares que possam desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em consonância com o planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos seus stakeholders. A capacidade de produção tecnológica e científica de um país é, cada vez mais, elemento propulsor de competitividade e geração de riqueza e o Brasil, face à globalização, se depara justamente neste momento com um dos seus maiores desafios que é de tornar a ciência e 72 tecnologia que produz e que pode vir a produzir como molas mestras para elevar o nível de desenvolvimento da nação, superar os problemas econômicos e sociais existentes e participar de forma soberana do mundo contemporâneo. Prospectar mercado é implementar estratégias pró-ativas de busca de novos clientes. Prospecção tecnológica é um meio sistemático de mapear desenvolvimentos científicos e tecnológicos futuros capazes de influenciar de forma significativa uma indústria, a economia ou a sociedade como um todo. De certa forma a prospecção é a superação da atitude passiva, de espera do fato gerador, de comportamento tão somente reativo. Essa perspectiva parece não ser condizente com a dinâmica do mundo globalizado e competitivo, por mais que se lhe tenha críticas. (CARUZO, TIGRE, 2004). Em instituições públicas de ciência e tecnologia e inovação (CT&I) a prospecção já é uma das suas principais fontes de subsistência, visto que, no Brasil, essas instituições dependem, principalmente, do desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e de parcerias com empresas públicas e privadas, dada a escassez histórica do orçamento público e, mais recentemente a aprovação da Lei de Inovação. Com a complexificação das fontes e modos de financiamento e de possibilidades dinâmicas abertas pela dinâmica da inovação, a prospecção tende a tomar mais vulto ainda na definição estratégica das ICTs. Para isso, estas precisam de metodologias que as subsidiem na procura constante de editais e oportunidades que estejam alinhadas aos seus objetivos estratégicos e em consonância com suas competências. É nesse contexto que entra a inteligência competitiva e a gestão por competência. Apresentadas as considerações acerca da importância da associação da inteligência competitiva à gestão por competências, em instituições públicas de ciência e tecnologia, como modo de incrementar as competências de prospecção de novas oportunidades de mercado, estamos aptos a tratar do estudo de caso que, tencionando validar a hipótese desta pesquisa, tem como objetivo verificar em que medida os NITs têm cumprido o seu papel institucional de se tornarem dispositivos eficazes para introduzir e consolidar a cultura da inovação nas ICTs, procurando identificar o ferramental de que lança mão para cumprir seu intento, bem como verificar a possibilidade deles se apropriarem dos conceitos e mecanismos que vem sendo construído sob a égide da inteligência competitiva e da gestão por competência, em diálogo com a gestão do conhecimento e gestão da inovação, adaptando-os convenientemente à realidade do setor público. Antes, porém, apresentamos a metodologia utilizada pela pesquisa não apenas para reunir o material conceitual e empírico de que lança mão para 73 compreender o quadro geral, como também para preparar o terreno de onde esperamos extrair elementos que permitam as análises que o problema suscita bem como o modo específico como faremos tal análise. 74 3 - METODOLOGIA Efetuando uma revisão dos caminhos traçados para o estudo, reitera-se que, conforme aberto no primeiro capítulo, esta pesquisa pretende predominantemente, dentro do escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, articular e tratar a inteligência competitiva e a gestão por competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, poderão fornecer aos núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação melhores condições de prospecção de mercado. A fim de atingir este objetivo principal, foram estabelecidas metas focais resumidas a seguir: I. Apresentar, através de revisão de literatura, os conceitos de inteligência competitiva e gestão por competências, construindo e/ou destacando as conexões epistemológicas entre esses conceitos e os de gestão do conhecimento e gestão da inovação; II. Apresentar proposições acerca da importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva em Instituições Públicas de Ciência, Tecnologia e Inovação como forma de subsidiar as ações dos NITs; III. Examinar se os NITs pesquisados se valem das ferramentas aqui apresentadas, verificando até que ponto eles podem ou querem realizar prospecções de mercado e se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional. Este capítulo apresenta a escolha metodológica e os modelos conceituais usados na pesquisa para atingir os objetivos determinados acima. A revisão de literatura e as considerações constantes do capítulo 2 cumprem as metas estabelecidas para a apresentação dos conceitos propostos e dá conta das conexões epistemológicas e dos objetivos estabelecidos no item II exposto acima. O último objetivo específico será atendido através da abordagem realizada no capítulo 4 deste trabalho. A seguir, será apresentado o detalhamento da metodologia empregada e a descrição dos procedimentos utilizados para análise dos resultados. 3.1. ESCOLHA METODOLÓGICA Para a definição da tipologia de pesquisa foi utilizada a taxonomia proposta por Gil (2002) que classifica a pesquisa com base nos seus objetivos e nos procedimentos técnicos utilizados. Quanto aos seus objetivos o presente trabalho pode ser classificado como uma pesquisa exploratória e descritiva, uma vez que busca o aprimoramento de ideias previamente 75 estabelecidas e uma vez que trata de pesquisar uma área ainda pouco explorada como a atuação dos núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação frente as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva. De acordo com Gil (2002) “as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática”. Em relação aos procedimentos técnicos utilizados, este estudo objetivando traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa, utilizou os seguintes delineamentos: a) Pesquisa bibliográfica - através de revisão da literatura, efetuando levantamento de dados nos campos ligados à inteligência competitiva e a gestão por competências, no enfoque da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, a fim de, conforme Vergara (2011) fornecer instrumental analítico para o desenvolvimento do trabalho. Para Gil (2002) a principal vantagem da pesquisa bibliográfica “reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”. Manzato e Santos (2002) orientam que a pesquisa bibliográfica pode ser realizada independentemente ou como parte de pesquisa descritiva ou experimental. b) Pesquisa documental - valendo-se de informações constantes em arquivos eletrônicos, relatórios internos, bem como em legislações específicas voltadas à área de análise e outras documentações disponibilizadas como catálogos e manuais. c) Estudo de caso - pois trata de investigar um fenômeno contemporâneo, no contexto da sua operação normal e responder perguntas do tipo como e por que, ou seja, com um caráter explanatório. Segundo Yin (2010), “o método do estudo de caso permite que os investigadores retenham características holísticas e significativas dos eventos da vida real”. Esse autor propõe uma definição técnica de estudo de caso em duas partes: 1) em relação ao escopo, afirmando que o estudo de caso é uma investigação empírica que examina um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, sobretudo quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claros; 2) considerando a coleta de dados e as estratégias de análise de dados, o estudo de caso, em sua investigação, defronta com a existência de muitas variáveis de interesse e poucos dados, consequentemente deve-se contar com múltiplas fontes de evidência, com dados a serem triangulados, bem como deve beneficiar-se do desenvolvimento anterior das proposições teóricas para orientar a coleta e análise de dados. 76 O mesmo estudo pode conter casos múltiplos. Segundo Yin (2010) as provas resultantes de casos múltiplos são consideradas mais convincentes e o estudo global é visto como mais robusto. Esse autor esclarece ainda que a seleção de casos múltiplos segue a lógica da replicação, análoga à usada nos experimentos múltiplos, ou seja, cada caso deve ser selecionado cuidadosamente para que possa predizer resultados similares (replicação literal), que é o caso desta pesquisa, ou resultados contrastantes (replicação teórica) previstos explicitamente no início da investigação. Esta pesquisa utilizou um projeto de casos múltiplos, efetuando uma análise comparativa de três estudos de casos realizados em Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) de características distintas. Preliminarmente foi elaborado o protocolo do estudo de caso que segundo Yin (2010), tem o propósito de direcionar o pesquisador quanto à realização da coleta de dados, de aumentar a confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à pesquisa, uma vez que estabelecer previamente as diretrizes e procedimentos a serem adotados ajuda a evitar descompassos a longo prazo. A estruturação do protocolo do estudo de casos, constante do apêndice A do presente estudo, se baseou nas orientações de Yin (2010) e fornece um panorama global sobre: 1) visão geral do projeto do estudo de caso e o processo de escolha da unidade de análise; 2) questões de estudo de caso; 3) procedimentos de campo; e 4) guia para o relatório do estudo de caso; Este estudo, que conta com uma perspectiva metodológica de análise de dados utilizando fontes múltiplas de evidencias, através do desenvolvimento de linhas convergentes de investigação, combina o uso de métodos qualitativos e quantitativos, conhecido como processo de triangulação dos dados, objetivando corroborar o mesmo fato ou fenômeno e consequentemente obter maior confiança na análise dos dados e na validação dos resultados de pesquisa (Yin 2010). Ubeda (2009) entende que o uso da triangulação de métodos “visa melhorar a validade interna entre as variáveis de pesquisa, validade externa dos resultados e validade dos construtos teóricos usados na análise”. Destarte, o presente estudo conta com duas fases de levantamento e análise de dados: uma fase qualitativa e exploratória, com questões que norteiam a pesquisa e outra fase quantitativa e descritiva que tem a intenção de confrontar e comprovar as informações do estudo qualitativo, com a realização de um survey. 77 A pesquisa qualitativa tem caráter exploratório, estimula os entrevistados a pensar e falar livremente sobre algum tema, objeto ou conceito, fazendo aflorar aspectos subjetivos, englobando motivações não explícitas e até mesmo não conscientes, de forma espontânea. Já a pesquisa quantitativa é mais apropriada para levantar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, uma vez que se vale de instrumentos padronizados (questionários) que são empregados quando se conhece precisamente o que deve ser perguntado para atingir os objetivos da pesquisa (MARCONI e LAKATOS, 2009). A pesquisa survey, de acordo com Freitas et al (2000), pode ser descrita como a “obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário”. 3.2. ESCOLHA DA UNIDADE DE ANÁLISE O estudo foi realizado em três Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) com o intuito de identificar as especificidades de cada um, bem como verificar a existência de diferenças significativas ou não no modus operandi destes NITs em contexto diverso, pertencentes as Instituições Científicas e Tecnológica (ICTs) com características diferentes. Para a definição da quantidade de unidade de análise, estabeleceu-se como primeira condição o envolvimento de todos os “tipos” de NITs identificados na legislação: 1) constituído por uma ICT; 2) constituído por mais de uma ICT, e; 3) que pelo menos um desses NITs fosse vinculado a uma Universidade. Além dessa condição inicial estabelecida foram considerados os seguintes aspectos para a seleção dos NITs: Regionalidade: localizado Estado do Rio de Janeiro; Articulação Institucional: NITs de interesse das Instituições onde a pesquisadora desenvolve as suas atividades profissionais e acadêmicas e que atendem a abrangência epistemológica desejada; Considerando as características definidas acima, bem como uma pesquisa sobre os NITs do Estado do Rio de Janeiro, foram escolhidos três NITs como unidades de análise, conforme quadro 16: 78 Unidade de análise NIT IEN AGIR NIT Rio Composição da ICT Articulação Institucional Constituído por uma ICT, Instituto de Engenharia Nuclear. NIT vinculado à Universidade Federal Fluminense – UFF. Instituto em que a pesquisadora desenvolve suas atividades profissionais. Universidade Federal Fluminense, onde a pesquisadora está realizando o seu curso de mestrado. Institutos vinculados ao mesmo ministério a qual está vinculado o Instituto que a pesquisadora desenvolve suas atividades profissionais. Constituído por sete ICTs vinculadas ao Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação. Quadro 16 – Unidades de análise e articulação institucional Fonte: autora 3.3. CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO A escolha dos participantes da pesquisa foi efetuada utilizando procedimento não probabilístico intencional, cujo critério para a seleção dos respondentes foi estabelecido dentre a população na qual a pesquisadora tem interesse de estudo. Na fase qualitativa foram escolhidos os coordenadores dos Núcleos de Inovação Tecnológica pesquisados, profissionais responsáveis pelas atividades dos NITs e detentores de maior conhecimento e informações sobre o modus operandi dos mesmos. Esta escolha foi baseada no tipo de amostra “casos críticos” identificado por Freitas et al (2000) como aquele cujos participantes são escolhidos por representarem casos foco da pesquisa. Na fase quantitativa, também dentro do critério “casos críticos”, definiu-se os pesquisadores e os servidores com atividades de suporte à pesquisa lotados nas Instituições Científicas e Tecnológicas nas quais os NITs estão vinculados, clientes em potencial desses respectivos NITs. Através do emprego de entrevistas estruturadas e da aplicação de questionários procurou-se compreender o nível de atuação dos NITs e o nível de entendimento e conhecimento dos pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa quanto à atuação desses NITs. 3.4. DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS DAS PESQUISAS QUALITATIVA E QUANTITATIVA Os instrumentos de coleta de dados aplicados, além de se basearem nos estudos de autores referenciados no capítulo de revisão da literatura, buscaram compreender o nível de atuação dos NITs conforme a sua caracterização proposta por Santos, Toledo e Lotufo (2009), conforme o arcabouço legal que o suporta, bem como frente aos conceitos de gestão de competência e inteligência competitiva. Ao mesmo tempo procurou-se identificar a percepção 79 dos pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa lotados nas respectivas ICTs, quanto à atuação do NIT vinculado a sua instituição, objetivando verificar o quanto estes núcleos são conhecidos e percebidos pelos seus potenciais clientes internos. Conforme descrito no apêndice A, para a coleta de dados das pesquisas qualitativas e quantitativas foram utilizados a entrevista estruturada e o questionário, respectivamente. As tipologias das questões utilizadas nos instrumentos de coleta de dados e suas propriedades estão descritas no quadro 17: QUESTÕES PÚBLICO ALVO Tipologia Propriedades Questões abertas – entrevista estruturada – Roteiro de Levantamento de dados qualitativos Perguntas pré-elaboradas e claramente definidas, que seguem uma linha de raciocínio definida pela pesquisadora, permitindo respostas objetivas e claras. Coordenadores NITs Perguntas que tencionam identificar o perfil do participante e que permitem assinalar uma única resposta dentre o conjunto de alternativas disponíveis. Perguntas que objetivam coletar a opinião do respondente. Permitem que sejam assinaladas mais de uma alternativa. Perguntas que permitem especificar o nível de concordância ou não concordância à afirmação apresentada. Pesquisadores e pessoal de suporte á pesquisa das ICTs aos quais os NITs são vinculados – NIT IEN - IEN AGIR - UFF NITRio CBPF,LNCC,ON, MAST,INT, CETEM e IMPA Questões fechadas de alternativa única Questionário Questões fechadas de alternativa múltipla Questões baseadas em escala tipo Likert com variação de 1 a 5 dos Quadro 17 – Tipologia e propriedades das questões Fonte: Elaborado pela autora As questões utilizadas nos instrumentos de coleta de dados foram estruturadas de forma a servir de subsidio a análise do estudo de caso, buscando respostas para o problema apresentado e tencionando validar a hipótese desta pesquisa, ou seja, que a associação da inteligência competitiva, monitorando estrategicamente e antecipando as ameaças e oportunidades do mercado, com a gestão por competências, transformando conhecimentos, aptidões, habilidades e interesses em resultados práticos, podem auxiliar as Instituições Públicas de Ciência e Tecnologia a prospectar novos mercados, buscando e efetivando negócios. O quadro 18 apresenta as relações das questões da entrevista estruturada com as suas correspondentes finalidades: 80 QUESTÕES – ENTREVISTA ESTRUTURADA 1. Qual o instrumento formal de criação do NIT? 2. Qual a vinculação do NIT no organograma da(s) ICT(s)? 3. Como é composta a força de trabalho do NIT? Descreva o quantitativo e a função de cada membro. 4. O NIT participa do planejamento estratégico da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado(s)? Em caso negativo, como o NIT se mantém atualizado quanto aos objetivos estratégicos da(s) ICT(s) visando melhor gerir suas políticas de inovação? 5. Entendendo competências organizacionais como competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta. O NIT tem mapeado todas as competências organizacionais da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado? 6. Entendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes correlacionadas, onde as competências técnicas referem-se aos conhecimentos técnicos e às habilidades do profissional, enquanto as competências comportamentais referem-se às atitudes, aos atributos pessoais e o quanto o profissional se entrega à instituição e aos seus projetos institucionais. O NIT tem mapeado as competências institucionais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado(s)? 7. Há algum tipo de interação entre o NIT e a área de recursos humanos da(s) ICT(s) no qual ele é vinculado(s), no que tange às informações relativas às competências individuais dos servidores lotados na(s) ICT(s)? 8. Como o NIT identifica as demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à inovação tecnológica? 9. O portal inovação do MCT tem buscado articular e facilitar a interação entre os diversos atores do sistema nacional de inovação. O NIT conhece, utiliza e interage com esses dispositivos? Como utiliza e quais os dispositivos mais utilizados? 10. O NIT usa algum outro portal de inovação, como o innovationportal.co.uk ou Innocentive, por exemplo, para articulação com o mercado e a sociedade, objetivando subsidiar ações de inovação? 11. Após identificadas as oportunidades de demandas do mercado e da sociedade como esse levantamento é internalizado e incorporado aos objetivos estratégicos da(s) ICT(s)? FINALIDADE DA QUESTÃO Continua Verificar o grau de formalização atribuído aos NITs pesquisados Averiguar a importância atribuída aos NITs pesquisados na estrutura organizacional da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado Examinar a estrutura dos NITs pesquisados face a quantidade de serviços a eles atribuída Verificar o nível de comprometimento dos NITs pesquisados com a missão, visão e objetivos estratégicos da(s) ICT(s), bem como verificar o nível de importância atribuído ao NIT pela(s) ICT(s) Verificar se os NITs pesquisados inserem conceitos de gestão por competências em suas atividades Verificar se os NITs pesquisados inserem conceitos de gestão por competências em suas atividades Averiguar possível interação dos NITs pesquisados com as áreas de Recursos Humanos da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, a fim de se verificar se há gestão integrada voltada à ações de gestão das competências organizacionais e individuais. Investigar se os NITs pesquisados promovem ações de Inteligência competitiva em suas atividades, bem como se pretende verificar se esses NITs atuam na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia, como definidas pela FINEP em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006. Pesquisar se o NIT promove ações de inteligência competitiva em suas atividades, bem como verificar se o NIT acredita nas ferramentas/serviços disponibilizados pelo governo federal para incentivar o processo de inovação nacional. Apurar se os NITs pesquisados promovem ações de Inteligência competitiva em suas atividades Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado 81 QUESTÕES – ENTREVISTA ESTRUTURADA 12. Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais? 13. O NIT tem papel relevante na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas identificadas e aprovadas pela(s) ICT(s)? Como funciona isso? 14. Como o NIT identifica e acompanha os projetos com potencial de inovação e comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos na(s) ICT(s)? 15. O NIT mantém base de dados atualizada sobre projetos de P,D&I, propriedade intelectual, tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a identificação dos eventuais parceiros, quando couber. 16. O NIT estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação? De que forma o NIT executa essas atividades? 17. Como os pesquisadores e colaboradores são incentivados a trabalhar em conjunto e a compartilhar informações? 18. Quais são as atividades mais realizadas pelo NIT atualmente? 19. Em seu entendimento, quais as atividades que o NIT deveria de fato executar? 20. Em seu entendimento existem problemas na Lei da Inovação que afetam o bom andamento das atividades do NIT? 21. Quais os maiores problemas enfrentados pelo NIT? FINALIDADE DA QUESTÃO Conclusão Identificar o nível de atuação dos NITs pesquisados. Examinar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado e possíveis ações de gestão por competências efetuadas pelos mesmos. Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado. Averiguar se os NITs pesquisados desempenham atividades consideradas essenciais para sua implementação e fortalecimento definidas pela FINEP em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006 Apurar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado. Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, bem o seu nível de atuação na gestão do conhecimento das ICTs. Averiguar em que perfil definido por Santos, Toledo e Lotufo (2009), se enquadram os NITs pesquisados: legal, administrativo ou voltado a negócios. Verificar em que perfil definido por em Santos, Toledo e Lotufo (2009), os NITs pesquisados entendem que deveriam se enquadrar, bem como verificar até que ponto esses NIT querem ou podem realizar prospecções de mercado. Compreender o alcance e a eficácia das políticas públicas que induziram a formação da Lei de inovação. Entender quais as dificuldades enfrentadas pelos NITs pesquisados para que os mesmos se tornem efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e Inovação e possa atuar plenamente como gestor das políticas públicas de inovação da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado. Quadro 18 – Questões da entrevista estruturada e suas finalidades Fonte: Elaborado pela autora O quadro 19 apresenta as relações das questões do questionário com a suas correspondentes finalidades: 82 QUESTIONÁRIO FINALIDADE DA QUESTÃO Continua Questões fechadas de alternativa única Indique a resposta que melhor o classifica em relação Identificar o perfil dos respondentes ao gênero, área de atuação, titulação e tempo de serviço. Questões fechadas de alternativa múltipla Na sua opinião em qual perfil se enquadra o NIT Identificar, na visão dos respondentes, com base na definição de Santos, Toledo e Lotufo (2009), o perfil dos NITs pesquisados. Escala Likert, variação de 1 a 5 Discordo parcialmente/totalmente – Não concordo nem discordo – Concordo parcialmente/totalmente A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação. A2 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação. A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação Verificar se os respondentes identificam ações de tecnológica da instituição é através de um setor inovação nas instituições em que atuam. específico da organização. A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos, condições para atuar em todas as etapas do processo. 1 - Estimula, assessora e dá consultoria interna e Pretende-se verificar, na visão do respondente, o nível externa ao desenvolvimento de projetos e produtos de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) para o atendimento das disposições da Lei de a(s) qual(ais) ele é vinculado, objetivando confrontar Inovação. com as respostas emitidas no item 16 do levantamento de dados qualitativos feito junto aos coordenadores dos respectivos NITs. 2 - Mantém banco de dados único e atualizado das Pretende-se verificar se na visão dos pesquisadores, os pesquisas, tecnologias e competências da(s) NITs inserem conceitos de gestão por competências Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia -ICT(s) a(s) em suas atividades. Bem como se intenta confrontar qual(ais) ele é vinculado, para fins de essa resposta com as emitidas nos item 5 e 15 da acompanhamento e consulta de informações por entrevista estruturada feita junto aos coordenadores órgãos internos e externos. dos NITs pesquisados. 3 - Entendendo competências individuais como uma Além de confrontar a resposta emitida pelos associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes pesquisadores com a reposta emitida no item 6 do correlacionadas. Mantém banco de dados atualizado levantamento de dados qualitativos, pretende-se das competências individuais dos pesquisadores da(s) verificar se na visão dos pesquisadores, os NITs ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de pesquisados inserem conceitos de gestão por acompanhamento e consulta de informações por competências em suas atividades. órgãos internos e externos. 4 - Busca e/ou apoia a captação de recursos para Verificar, na visão dos pesquisadores, o nível de desenvolvimento de atividade de PD&I através da atuação dos NITs pesquisados, bem como confrontar elaboração de projetos a serem submetidos às agências esse resultado com as repostas emitidas no item 12 do de fomento e/ou de planos de negócios a serem levantamento de dados qualitativos. submetidos aos investidores institucionais. 5 - Atua em parceria com outras ICTs e empresas, Verificar se os pesquisadores identificam ações de construindo e mantendo relações entre o setor gerador Inteligência Competitiva efetuadas pelos NITs de conhecimento, o governo e o setor produtivo. pesquisados. 83 QUESTIONÁRIO 6 - Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros. 7 - Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia. 8 - Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação. 9 - Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação. 10 - Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia organizacional da(s) ICT(s) FINALIDADE DA QUESTÃO Conclusão Verificar se, na visão dos pesquisadores, os NITs pesquisados atuam na disseminação do conhecimento, conforme estabelecido na chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006. Verificar se os pesquisadores identificam ações de inteligência competitiva efetuadas pelos NITs pesquisados. Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados na visão dos pesquisadores. Verificar, na visão dos pesquisadores, a ação dos NITs pesquisados na gestão do conhecimento das ICTs, fazendo um confrontamento com a as repostas emitidas no item 17 do levantamento de dados qualitativos. Verificar se na visão dos pesquisadores a atuação dos NITs pesquisados está em sintonia com os objetivos estratégicos das ICTs as quais eles estão vinculados. Quadro 19 – Questões do questionário e suas finalidades Fonte: Elaborado pela autora 3.4.1. Aplicação de pré-teste e validação da pesquisa Depois de concluído o instrumento de coleta de dados referente às questões abertas, realizouse, no mês de Julho/2012, um pré-teste, através da aplicação de uma entrevista estruturada junto ao coordenador do NIT do IEN, que além de servir de subsídio para o estudo de casos em si, visto que este NIT é uma das unidades de análise da pesquisa, serviu para a validação semântica do constructo, uma vez que foi solicitado a este coordenador que julgasse os itens apresentados quanto a sua clareza e ambiguidade, identificando possíveis problemas quanto à concisão, linguagem, bem como a compreensão de enunciados. O referido coordenador aprovou sem ressalvas o conteúdo das questões. Desta forma, as questões foram validadas, resultando no roteiro de levantamento de dados qualitativos apresentado no apêndice B. Com relação aos questionários aplicados aos pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa lotados nas ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados, houve dois níveis de validação semântica do modelo: a) num nível micro, em duas vertentes: aplicação dos questionários para três pesquisadores do IEN – onde se verificou a necessidade de pequenas alterações, como melhorias na redação de termos utilizados, inclusão de uma pergunta, bem como elucidação de algumas questões. 84 análise e aprovação dos três coordenadores dos NITs pesquisados – após efetuadas as alterações mencionadas acima os questionários foram submetidos aos coordenadores dos NIT pesquisados e os mesmos foram aprovados sem restrições. b) num nível meso: aplicação preliminar do questionário ao IEN - O objetivo desta aplicação, nos mesmos moldes da entrevista estruturada, foi validar semanticamente o modelo sem prejudicar a participação dos entrevistados no conjunto da análise do estudo de casos. Após a aplicação deste questionário foi identificado que, por não conhecerem o NIT parcialmente ou em sua totalidade, mais de 40% dos respondentes se posicionaram na faixa central da escala Likert, preferindo responder as perguntas de forma neutra, não concordando nem discordando da afirmativa apresentada. Esta constatação foi corroborada por um estudo realizado pela pesquisadora junto a 50% dos respondentes que se posicionaram na respectiva faixa central mencionada. Diante do exposto, objetivando tornar a pesquisa mais objetiva e menos enfadonha para os respondentes das demais ICTs, bem como trazer a luz da pesquisa o modus operandi das instituições em relação a sua atuação quanto à inovação, decidiu-se pela inclusão de mais quatro questões (A1 a A4), dando a opção para quem não conhecesse suficientemente o NIT pesquisado responder somente as perguntas relativas ao seu próprio perfil acrescidas destas novas questões, conforme apresentado no apêndice C. Para Gil (2002), como os estudos de campo requerem a utilização de variados instrumentos de pesquisa, tais como formulários, questionários, entrevistas e escalas de observação, se faz necessário efetuar o pré-teste de cada instrumento antes de sua utilização, objetivando desenvolver os procedimentos de aplicação; testar o vocabulário empregado nas questões, assegurando-se que as mesmas possibilitem aferir as variáveis que se intenciona examinar. Gil (2002) entende ainda que o pré-teste dos instrumentos seja efetuado com “população tão similar quanto possível à que será estudada”, não requerendo, entretanto, uma amostra rigorosamente representativa dessa população. 3.5. ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES E AOS ENTREVISTADOS Em observância ao protocolo do estudo de casos, apêndice A, foram empregados os seguintes procedimentos nesta etapa: 85 a) Contato inicial apresentando a proposta do projeto: realizou-se a priori um contato telefônico com os Coordenadores de cada NIT com o objetivo de apresentar superficialmente o projeto, visando agendar uma visita pessoal na pretensão de detalhar o mesmo, bem como averiguar o interesse quanto à realização da pesquisa. Os coordenadores dos três NITs foram receptivos e se mostraram bastante entusiasmados, reconhecendo a relevância do trabalho e colocando-se à disposição para contribuírem no que fosse necessário nas etapas seguintes do estudo. b) Autorização para a realização da pesquisa: a pesquisadora solicitou, aos coordenadores de cada NIT, uma autorização formal para a realização da pesquisa, a qual foi prontamente assentida. A pesquisa de campo iniciou-se após a concordância quanto à realização do estudo e deferimento do pleito. No Apêndice A3 se encontra modelo da carta de apresentação encaminhada aos coordenadores dos NITs pesquisados. 3.6. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS Nesta fase, em conformidade com o protocolo de estudos de casos, as seguintes ações foram realizadas: a) Pesquisa documental: conforme planejado inicialmente, a pesquisadora preliminarmente se valeu de informações constantes do sítio dos NITs em análise e posteriormente a pesquisa envolveu informações constantes em relatórios gerenciais, revistas, catálogos e demais documentações disponibilizadas pelos NITs. A partir destes dados buscou-se extrair conteúdos relevantes com a finalidade de contextualizar o problema de pesquisa e fundamentar a etapa de análise dos resultados. b) Abordagem junto aos participantes da pesquisa: • coordenadores dos NITs - não houve quaisquer constrangimentos na abordagem, dado o contato prévio estabelecido no NIT Rio e na AGIR e dado o relacionamento profissional prévio entre a pesquisadora e o coordenador do NIT IEN. • pessoal de pesquisa e de suporte á pesquisa das ICTs às quais os NITs são vinculados - foram contatados por e-mail. Esses e-mails, após consulta aos coordenadores dos NITs, foram obtidos nos sites das respectivas ICTs e em documentações disponibilizadas pelos NITs. Alguns pesquisadores se 86 manifestaram por e-mail tanto de forma positiva, afirmando que participaram da pesquisa e que a acharam relevante, como de forma negativa, dizendo que não participam de pesquisa de mestrado ou até mesmo solicitando que retirassem os seus nomes do banco de dados para participação de quaisquer pesquisas do gênero. Ainda tiveram pesquisadores que se manifestaram de forma neutra, dizendo que gostariam de participar da pesquisa mais que desconheciam completamente os NITs vinculados a suas respectivas ICTs. c) observação direta: observação durante a visita de campo e a partir de informações complementares prestadas pelos coordenadores com referência a estruturação dos NITs pesquisados. Yin (2010) destaca que para assegurar a validade do estudo de caso é fundamental considerar certos critérios que favorecem a excelência do projeto de pesquisa. O Quadro 20 sumariza os quatro testes empregados, as táticas adotadas de estudo de caso, bem como a fase do projeto em que elas foram empregadas: Testes de Caso Tática do Estudo Fase da pesquisa em se empregou a tática Validade do constructo Uso de múltiplas fontes de evidências coleta de dados Validade interna Uso de padrão de análise teórica análise de dados – revisão da literatura Validade externa Uso de teoria em estudos de caso único projeto de pesquisa Confiabilidade Uso de protocolo de estudo de caso coleta de dados – planejamento da pesquisa Quadro 20 – Critérios para validação e confiabilidade do estudo de caso Fonte: Adaptado de Yin (2010, p. 64) Os procedimentos de pesquisa de campo foram definidos previamente, seguindo as principais etapas do protocolo de estudo de caso sugeridas por Yin (2010), que, segundo ele, tem o intuito de direcionar o pesquisador quanto à realização da coleta de dados, de aumentar a confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à pesquisa. Todo o roteiro estabelecido, baseado em Marinho (2012), encontra-se especificado no Protocolo do Estudo de Caso (apêndice A). A coleta de dados referente à pesquisa de campo foi realizada em duas etapas, a saber: a) Entrevista estruturada efetuada pessoalmente coordenadores dos NITs pesquisados: pela pesquisadora junto aos 87 • Coordenador do NIT IEN - entrevista realizada em 12/07/2012 • Coordenador da AGIR - entrevista realizada em 03/09/2012 • Coordenador do NITRio – entrevista realizada em 04/09/2012 Nota: Objetivando registrar a impressão e opinião dos coordenadores dos NITs no momento da abordagem, bem como legitimar o instrumento de coletas de dados, a pesquisadora valeu-se de um computador portátil para registrar em tempo real as respostas emitidas e de uma impressora para imprimir a entrevista ao seu término, objetivando coletar assinatura do entrevistado no ato e garantir a autenticidade das respostas emitidas, permitindo que elas pudessem ser utilizadas em sua integralidade. b) Questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte a pesquisa das ICTs aos quais os NITs em questão são vinculados – foram aplicados questionários, na forma eletrônica, onde os respondentes acessavam um link enviado por e-mail e respondiam as questões diretamente no site disponibilizado. No quadro 21 é apresentado um retrato desta coleta de dados: NIT ICTs Período aplicação No. Questionários enviados No. Questionários recebidos Taxa de retorno NIT IEN IEN 20/07/2012 a 10/08/2012 180 57 31,47% NITRio CBPF, LNCC, ON, MAST, INT, CETEM e IMPA 11/09/2012 a 26/09/2012 488 82 16,80% AGIR UFF 13/09/2012 a 28/09/2012 691 87 12,59% Quadro 21 - Dados relativos à coleta de dados na forma de questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte à pesquisa das ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados Fonte: Elaborado pela autora 3.7. TRATAMENTO DOS DADOS Os resultados são avaliados através da análise formal dos dados coletados e apresentados na forma de relatório descritivo. Primeiro, são apresentadas as características dos NITs pesquisados e em seguida são realizadas a interpretação dos resultados dos estudos de casos e a confrontação entre a obtenção dos dados qualitativos e quantitativos. Para compreender o fenômeno em estudo foram utilizados os conceitos de estatística descritiva e para estruturar a 88 tabulação e análise dos dados coletados foi utilizado o aplicativo Excel. No apêndice D, podem ser encontrados os resultados gráficos da pesquisa de campo. 3.8. LIMITAÇÃO DA PESQUISA Conforme Vergara (2011), todo método possui possibilidades e limitações, sendo recomendável explicitar quais as limitações que o método escolhido oferece. Sob esta premissa, são descritas abaixo algumas dificuldades e restrições encontradas na coleta e tratamento dos dados da presente pesquisa: Desconhecimento, por parte de alguns participantes da pesquisa, das atividades que compõem o NIT de suas instituições ou até mesmo da existência destes núcleos na estrutura organizacional. Desconhecimento, por parte de alguns participantes da pesquisa, sobre o que envolve os temas “gestão do conhecimento”, “gestão por competência”, “inteligência competitiva” e “política de inovação tecnológica”, por se tratar de temas pouco ou não explorados no âmbito institucional. Falta de interesse, por parte de potenciais participantes da pesquisa, em responder ao questionário apresentado, por razões particulares diversas. Dificuldade em conciliar as agendas dos coordenadores dos NITs para a efetivação da entrevista estruturada. Sensibilidade dos resultados quanto à sinceridade das respostas dos participantes que, por razões diversas, conscientes ou não, podem não refletir opiniões fidedignas e a realidade dos fatos. 89 4. ESTUDO DE CASOS - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo, apresentam-se as análises da pesquisa empírica relativa aos estudos de casos selecionados. Esse estudo analisa se os NITs pesquisados utilizam as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva e, em caso positivo, como, em que medida e com que grau de formalização, e em caso negativo, o porquê não utilizam. Antes de entrarmos na análise do estudo de caso propriamente dito, traçaremos primeiramente um panorama sobre o cenário no qual os NITs estão inseridos. 4.1. ARCABOUÇO LEGAL E CRIAÇÃO DOS NIT Santos, Toledo e Lotufo (2009) destacam que em vários países as políticas tecnológicas têm focado em programas de cooperação entre os setores público e privado buscando incentivar e apoiar os esforços das empresas, reduzir riscos e maximizar os resultados da capacitação científica formada localmente. Ressaltam ainda que esses esforços, além de estimular parcerias entre universidades, institutos de pesquisa e empresas, estão direcionados à maior interação entre as próprias empresas, seja por meio de políticas explícitas ou através de “redes cooperativas” de pesquisa, centros compartilhados e/ou infraestruturas comuns. A Lei nº 10.973/2004 (Lei de Inovação), regulamentada pelo Decreto nº 5.563/2005 (Brasil 2004/2005) foi criada a partir dessa visão integrada e é a primeira lei nacional que trata do relacionamento ICT–Empresa, vindo legitimar e traçar as primeiras diretrizes para a viabilização dessa interação, principalmente nas instituições federais, onde aumentou-se a autonomia para estabelecerem regras e políticas internas para a regulação e a formalização destes relacionamentos. Com isso, a lei resgata o papel principal deste relacionamento para a ICT, reconhecendo que as fundações de apoio, apesar de necessárias, devem atuar apenas subsidiariamente como atores administrativos da interação das ICTs com a sociedade. Marzano (2011) salienta que a promulgação da Lei de Inovação estabeleceu um precedente importante em termos de continuidade, uma vez que a proposta foi efetuada em 2002, ainda no governo Fernando Henrique Cardoso, e a sua assinatura se deu no governo seguinte, do Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, sinalizando para a indústria e demais agentes a seriedade e o comprometimento do governo com uma estratégia de longo prazo. Marzano (2011) acrescenta ainda que essa lei incentiva parcerias em P&D entre universidades, instituições de pesquisa e empresas; regula a transferência de tecnologia e a criação de incubadoras; permite 90 compartilhar equipamentos, infraestrutura e pessoal em atividades de desenvolvimento de novas tecnologias; e, estabelece subsídios e recursos para tais atividades. MAIS et al (2008), entendem que a Lei de Inovação dá sustentação à Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior do país, além de intentar viabilizar mecanismos de desenvolvimento tecnológico baseados na facilitação da relação entre empresas e instituições de pesquisa, além de indicar as incubadoras e parques como instrumentos úteis neste sentido. Esta lei introduziu a obrigatoriedade das ICTs estruturarem um órgão interno, denominado de Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) que, segundo FAYET (2010), seria o agente, dentro das instituições de pesquisa, “responsável pelo zelo das políticas de inovação e de propriedade intelectual da respectiva ICT, bem como por articular a transferência do conhecimento gerado nos centros de pesquisa para a sociedade por meio do setor produtivo”. O NIT, conforme a Lei de Inovação, tem a função de gerir as políticas de inovação da ICT, executando no mínimo as seguintes atividades: zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à proteção das criações, licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia; avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para o atendimento das disposições da lei; avaliar solicitação de inventor independente para adoção de invenção pela ICT, na forma prevista na lei; opinar pela conveniência e promover a proteção das criações desenvolvidas na ICT; opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na ICT, passíveis de proteção intelectual; acompanhar o processamento dos pedidos e a manutenção dos títulos de propriedade intelectual da ICT. A chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006 (FINEP, 2006) que estabeleceu como objetivo identificar e selecionar propostas no âmbito do Programa Tecnologia Industrial Básica (TIB), para apoio financeiro a projetos de implantação, implementação e fortalecimento de Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs), nas Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs), estabeleceu, além das competências mínimas previstas na Lei de Inovação citadas no parágrafo anterior, que os NIT deverão desempenhar outras atividades consideradas essenciais para sua implementação e fortalecimento, tais como: 91 promover e participar de treinamentos específicos na área de propriedade intelectual e de transferência de tecnologia; promover e participar de encontros técnicos visando à disseminação das suas experiências; atuar na identificação, na proteção e na divulgação de resultados de pesquisa e de tecnologias passíveis de exploração comercial; atuar na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia; manter base de dados atualizada sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual, tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a identificação dos eventuais parceiros, quando couber; e participar de uma rede de núcleos congêneres de âmbito nacional, com a finalidade de promover o fortalecimento das atividades de propriedade intelectual e de transferência de tecnologia, bem como o aprimoramento dos modelos de gestão dos NIT. Barbosa (2011) destaca que a Lei de Inovação conferiu um certo poder ao NIT, considerandose que a posição e o poder concedido ao mesmo dependem muito do momento, do foco, do estágio de cada instituição, contudo, de acordo com o autor, mais importante do que a sua localização na instituição é se saber que tipo de apoio o NIT vai receber da administração central da organização, uma vez que ele pode estar muito bem posicionado no organograma institucional, mas se não tiver o apoio de infraestrutura, de recursos humanos e financeiros, para sua sustentabilidade e para desenvolver com eficiência e eficácia o seu papel, poderá se tornar inviável. 4.1.1. Caracterização dos NITs Santos, Toledo e Lotufo (2009), conforme demonstrado nos quadros 22 e 23, caracterizam os NITs em função de suas atividades e de acordo com suas missões. Em ambos os casos eles enfatizam que suas caracterizações são meramente didáticas e que na prática cada NIT contém uma parcela de cada uma destas características. Esclarecem ainda que, em relação as atividades, os ICTs estão cada vez mais procurando adequar seus NITs para o modelo de desenvolvimento de negócios, bem como devem procurar beneficiar tanto sua instituição como a sociedade, ao mesmo tempo em que devem incentivar o desenvolvimento regional de forma sustentável. 92 PERFIL Legal Administrativo Voltada a negócios CARACTERIZAÇÃO DOS NITs - ATIVIDADES ATIVIDADES Atuam na regulação e formalização; Fortemente influenciados pelo departamento jurídico da ICT; Responsáveis pela definição da possibilidade ou não de depositar patente ou formalizar um convênio com empresa, mediante cláusulas definidas; Formados por advogados e especialistas em propriedade intelectual; Atuam nos processos administrativos de aprovações e encaminhamentos para concretização de assinaturas dos convênios e contratos referentes à interação ICT– Empresa. Atuam no desenvolvimento de negócios a partir dos resultados da pesquisa. Competências dos profissionais que atuam nesses NITs: entender da dinâmica da inovação; conhecer o mercado; saber dos desafios para a formação e o crescimento de empresas baseado em conhecimento, assim como a natureza da pesquisa acadêmica e empresarial. Quadro 22 – Caracterização dos NITs em função de suas atividades Fonte: baseado em Santos, Toledo e Lotufo (2009) CARACTERIZAÇÃO DOS NITs - MISSÔES CATEGORIA/MISSÃO ATIVIDADES/MISSÕES Enfatizar a busca de Objetiva angariar fonte extra de recursos para o ICT; royalties Usualmente estabelecem canal com grupos reduzidos de inventores detentores de tecnologias que trazem um grande retorno financeiro; Normalmente estabelecem critérios seletivos das tecnologias sujeitas à proteção; A relação entre número de licenciamento e número de patentes é geralmente alta. Buscar maximizar o Buscam o desenvolvimento de empresas nascentes baseadas em tecnologias progresso regional a desenvolvidas na ICT; partir da transferência Seus profissionais trabalham com poucas iniciativas e dedicam uma grande de tecnologia (spin-off) parcela de seu tempo a cada projeto; Suas atividades principais são a busca de recursos financeiros e estratégicos, procurando garantir o sucesso do empreendimento. Possuem uma forte rede de relacionamentos formada por investidores “anjos”, de capital de risco e de empreendedores bem-sucedidos. Buscar maximizar Dão a mesma importância para novo inventor pesquisador e para o o benefício à sociedade licenciamento de uma nova tecnologia. geralmente a partir dos Buscam a disseminação da cultura da inovação em todas as áreas e procuram resultados da pesquisa beneficiar tanto o ICT como a sociedade como um todo. acadêmica Depositam um grande número de patentes e possuem uma parcela significativa de inventores dentre os acadêmicos de sua instituição. Quadro 23 – Caracterização dos NITs em função de suas missões Fonte - baseado em Santos, Toledo e Lotufo (2009) 4.1.2. Competências requeridas para o profissional que atua nos NITs Para Santos, Toledo e Lotufo (2009), os profissionais de um NIT devem possuir as seguintes competências: Conhecimento de técnicas de negociação; Capacidade de gerenciamento de conflitos; 93 Capacidade de harmonizar expectativas e de prestar serviços tendo os clientes e seus interesses diversos como foco de sua atividade; Capacidade de comunicação oral e escrita, envolvendo a capacidade de proferir palestras, fazer boa de explanação, conduzir uma reunião, preparar textos técnicos, relatórios e mensagens claras e simples; Paciência e tolerância. 4.2. CONHECENDO UM POUCO SOBRE OS NITS ESTUDADOS Apresentaremos um panorama dos Núcleos de Inovação Tecnológica pesquisados, realizado através de um levantamento efetuado em pesquisas online nos sites desses NITs, em documentos públicos disponibilizados na internet e em documentos disponibilizados pelos próprios núcleos durante visitas e entrevistas locais. 4.2.1. NIT do IEN/CNEN Este núcleo de inovação tecnológica está vinculado ao Instituto de Engenharia Nuclear (IEN), que é uma unidade da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), órgão vinculado ao Ministério da Ciência e Tecnologia. Fundação, em 1962, o IEN vem contribuindo desde então para o domínio nacional de tecnologias na área nuclear e correlatas. Suas atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação geram produtos e serviços como patentes, publicações, licenciamento de tecnologias, fornecimento de radiofármacos, ensaios e análises de materiais, recolhimento de rejeitos radioativos, consultorias e formação de recursos humanos. O instituto possui 249 servidores. A Resolução CNEN nº 70/2007 publicada no D.O.U. de 13 de fevereiro de 2008, estabeleceu a Política de Inovação da CNEN focando que os projetos de pesquisa científica e de desenvolvimento tecnológico dessa Autarquia devem, entre outros objetivos, gerar inovações para atender as demandas do setor nuclear do país bem como de outros setores produtivos de interesse institucional, que se traduz nos seguintes princípios: a) Apoio e estímulo à construção de ambientes especializados e cooperativos de inovação; b) Estabelecimento de parcerias entre empresas, universidades e institutos científicos e tecnológicos; 94 c) Promoção da proteção da propriedade intelectual e do conhecimento e estímulo à exploração e à transferência de tecnologia; d) Estímulo à iniciativas empreendedoras e pró-ativas, visando a criação de oportunidades para a inovação; e e) Alcance de maior visibilidade das competências técnico-científicas disponíveis na CNEN para o ambiente produtivo do país. Esta resolução também aprovou a Instrução Normativa – IN 001/2007 cujo objetivo é estabelecer o sistema de gestão da inovação, os conceitos, regras e procedimentos para aplicação dos incentivos à inovação e à pesquisa científica no âmbito da política e do sistema de gestão da inovação da CNEN. A instrução normativa IN 001/2007 estabeleceu que no âmbito da CNEN são consideradas ICTs cada uma das seguintes unidades: SEDE, IEN (grifo nosso), IPEN, IRD, CDTN, CRCN-CO, CRCN-NE e LAPOC, tendo como titular a autoridade máxima de cada unidade. Essa Instrução normativa definiu um Núcleo de Coordenação da Inovação – NCI, vinculado à Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento da CNEN, com a finalidade de coordenar a implementação da política de inovação da Institucional e constituiu um comitê consultivo, Comitê de Inovação – CI, com o objetivo de atuar como fórum de discussão e apoio ao sistema de gestão da inovação - SGI/CNEN, sendo integrado pelo titular do NCI e pelo titular de cada NIT. A IN 001/2007 definiu também que as ICT deverão constituir Núcleos de Inovação Tecnológica próprios ou em associação com outra ICT da CNEN, com o objetivo a finalidade de gerir a política de inovação no âmbito da ICT e objetivando realizar ações que tenham como fundamento a inovação tecnológica em todos os campos da ciência e tecnologia, especialmente as atividades que trata a Lei de inovação e a legislação de propriedade intelectual, com as seguintes atribuições mínimas: I. implementar, aprimorar e zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à proteção das criações, licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia; II. avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para o atendimento das disposições da Lei de Inovação federal, da Lei de Inovação Estadual da respectiva ICT e desta IN; 95 III. avaliar a solicitação de inventor independente para adoção de invenção na forma da Lei 10.973 de 2/12/2004 e do disposto nesta IN; IV. opinar pela conveniência da proteção e das respectivas ações de promoção das criações desenvolvidas na ICT; V. opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na respectiva ICT, passíveis de proteção intelectual, de acordo com a Política de Propriedade Intelectual; VI. acompanhar o processamento dos pedidos e a manutenção dos títulos de propriedade intelectual da respectiva ICT, VII. identificar e incentivar, no ambiente produtivo, oportunidades de realização de transferência de tecnologia e de projetos de inovação que poderão ser executados em conjunto com a ICT; VIII. opinar e tomar as providências cabíveis para a celebração de contratos, acordos e convênios envolvendo a inovação e a pesquisa científica e tecnológica e que incluam cláusulas de propriedade intelectual e de sigilo; IX. acompanhar e controlar os contratos, acordos e convênios envolvendo a inovação e a pesquisa científica e tecnológica da respectiva ICT; X. apoiar a negociação e opinar sobre a participação na co-titularidade de criação intelectual bem como providenciar a elaboração do acordo de titularidade; XI. divulgar amplamente os resultados obtidos com os projetos de inovação desenvolvidos no âmbito da ICT, resguardando o dever de sigilo previsto em contratos ou convênios firmados; XII. elaborar e divulgar os editais de que tratam os Art. 6º e 7º do Decreto nº 5.563, de 11 de outubro de 2005, nos casos de contratos de exclusividade, bem como diligenciar os processos para contratação, sem exclusividade, para os fins dispostos na Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004 e no Decreto nº 5.563, de 11 de outubro de 2005, com atenção especial ao § 6º, fine, de seu art. 7º; XIII. apreciar e emitir parecer sobre os pedidos de cessão de direitos sobre criação, solicitados nos termos do Art. 12 do nº 5.563/05. 96 O NIT do IEN foi criado em 16 de setembro de 2008, através da Portaria IEN nº 41 com o objetivo de exercer as atribuições constantes da Resolução CNEN nº 70/2007, que são: Negociação dos contratos de transferência de tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso ou de exploração de criação por ela desenvolvida, obedecida a legislação em vigor; Elaboração e divulgação dos editais, para os casos de exclusividade, e o diligenciamento dos processos para os casos de contratação sem exclusividade; Estabelecer a metodologia e os critérios para formação do preço dos servidores da ICT envolvidos na prestação de serviços às instituições públicas ou privadas nas atividades voltadas à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo; Avaliar e acompanhar acordos de parceria para realização de atividades conjuntas de pesquisa científica e tecnológica e desenvolvimento de tecnologia, produto e/ou processo, com instituições públicas ou privadas. Avaliar a viabilidade de celebração de acordos e contratos com instituições de apoio, agências de fomento e as entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos voltados para atividades de pesquisa, cujo objeto seja compatível com a finalidade da Lei nº 10.973/2004. Negociar, após ouvidas as partes interessadas, a titularidade da propriedade intelectual, bem como a participação nos resultados da exploração das criações resultantes da parceria, que obrigatoriamente serão previstas em contrato. Apreciar a cessão de direitos de propriedade sobre a criação de que trata o art. 11 da Lei nº 10.973/2004 e art. 12 do Decreto nº 5.563/2005 para posterior aprovação pela autoridade competente. Antes mesmo da criação do NIT IEN, o Instituto, como na maioria das outras ICTs, já possuia um setor responsável pela proteção e a salvaguarda de sua propriedade intelectual, que foi absorvido pelo Núcleo. Segundo relatório de gestão da CNEN, exercício 2011, do número expressivo de 147 (cento e quarenta e sete) processos no INPI, composto dos depósitos de patentes e registros de programa de computador, acumulado no órgão até final daquele ano, o IEN contribuiu com 12,24%, conforme gráfico 3. 97 Gráfico 3 - Participação por Instituto/Órgão nos pedidos de patentes e registro de programa de computador da CNEN O IEN foi o pioneiro, dentro do MCTI, no pagamento de royalties a pesquisadores, através de celebração de contrato negociado antes mesmo da promulgação da Lei de Inovação, com base na Lei do Inventor e na Lei de Propriedade Intelectual. Em 2004 a CNEN celebrou um contrato de licença para a exploração de patentes, averbado pelo INPI, publicado no DOU em 16/06/2004, cujo objeto é a exploração dos direitors de propriedade industrial referente ao pedido de patente nº 300667-0 – “Monitor Inteligente de Radiação MIR 7028”, englobando a fabricação, instalação, operação, manutenção, comercialização e venda para terceiros, no Brasil e no exterior, pelo prazo de cinco anos, prorrogáveis. Este contrato ainda está em vigor e, até a presente data, foi o primeiro e único contrato do IEN nestes termos. 4.2.2. NIT Rio O Núcleo de Inovação Tecnológica – NIT Rio surgiu a partir de diretrizes do MCT quanto à associação de suas Unidades de Pesquisa para a formação de Arranjos Regionais de NITs, com o objetivo de difundir a cultura de propriedade intelectual e fortalecer as parcerias do CBPF, LNCC e ON com empresas, instituições governamentais e outras organizações da sociedade, criando oportunidades para transferir à sociedade serviços e produtos singulares, resultantes de suas atividades de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia. O NIT-Rio foi criado em 2007 com o auxílio da FINEP por meio do "Projeto de Apoio aos NITs" (Edital TIB/2006- 610005/2007-3). Atualmente o NIT Rio executa seu segundo projeto (2007/2009 e 2009/2012) e é formado por sete ICTs do Rio de Janeiro vinculadas ao Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação, conforme abaixo: 98 • CBPF – Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas - Instituição de pesquisa básica e aplicada em Física, atuando como instituto nacional de Física do MCT e polo de investigação científica e desenvolvimento de tecnologia de ponta no Brasil. • LNCC - Laboratório Nacional de Computação Científica - Um dos maiores realizadores de pesquisa e desenvolvimento nos campos da Computação Científica, especialmente na criação e aplicação de modelos e métodos matemáticos e computacionais para a solução de problemas científicos e tecnológicos. • ON – Observatório Nacional - Uma das mais antigas e respeitadas instituições de pesquisa e desenvolvimento o país, tem como missão realizar pesquisa e desenvolvimento em Astronomia, Geofísica e Metrologia em Tempo e Freqüência, formar pesquisadores em seus cursos de pós-graduação, capacitar profissionais, coordenar projetos e atividades nestas áreas e gerar, manter e disseminar a Hora Legal Brasileira. • MAST – Museu de Astronomia e Ciências Afins - É uma instituição de pesquisa e ensino voltada para história da ciência, preservação de acervos e educação em ciências. • INT - Instituto Nacional de Tecnologia - Tem atuação estratégica voltada para a inovação e o desenvolvimento tecnológico do país. Atualmente mantém parceria com o setor empresarial gerando e disseminando soluções tecnológicas inovadoras, oferecendo serviços técnicos especializados e certificando produtos. • CETEM - Centro de Tecnologia Mineral - Tem como missão desenvolver tecnologia para o uso sustentável dos recursos minerais brasileiros. Na sede do Centro, são executadas atividades de PD&I, reunindo corpo técnico qualificado para atender às demandas do setor mineral e ambiental brasileiro. • IMPA - Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada - Instituto de matemática mais conceituado da América Latina, o Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada é um grande incentivador de pesquisas científicas e da formação de novos pesquisadores para a propagação da cultura matemática. No quadro 24 apresentamos um breve histórico do NIT Rio desde a aprovação do seu projeto de criação até os acontecimentos mais recentes ocorridos no último ano: 99 Ano Marco Histórico 2006 Worskshop A Lei de Inovação e as Unidades de Pesquisas do MCT; Aprovação do projeto de criação do NIT Rio; Convênio NIT Rio; Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da Computação Científica (FACC); 4 patentes depositadas; 2 marcas registradas. 2007 Criação do primeiro Núcleo de Inovação Tecnológica do Brasil compartilhado por três instituições (CBPF, LNCC e ON); -Seminário NIT Rio - Núcleo de Inovação Tecnológica, Uma Parceria para a Inovação; Workshop Física e Inovação na América Latina; 1 patente depositada; 2 PCTs (Patent Cooperation Treaty) depositados; Ingresso do NIT Rio no FORTEC (Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de Tecnologia). 2008 Lançamento do site do NIT Rio; I Workshop Lei de Inovação: desafios e oportunidades para as Unidades de Pesquisa do MCT; Resolução Conjunta CBPF, LNCC e ON, da remuneração em projetos e serviços; Seminário Patentes em Física; Seminário Patentes em Astrofísica e Geofísica; Prospecção interna de tecnologias em 46 grupos de pesquisa; 36 tecnologias mapeadas; Participação do processo de seleção de empresas a serem incubadas na Incubadora de Empresas do LNCC; 3 patentes depositadas; 1 software registrado. 2009 Estudo sobre os Incentivos Fiscais à Inovação Tecnológica - A Lei do Bem; NIT do CBPF é escolhido em avaliação internacional de Centros Públicos de Pesquisa; 3 tecnologias em negociação com o mercado; Palestra Inovação no Brasil e Gestão de NITs - MBA de Engenharia de Planejamento COPPE/UFRJ; II Workshop das UPs do MCT frente aos desafios da inovação; I curso de Introdução à Propriedade Intelectual para os alunos do Mestrado Profissional em Física e Instrumentação Científica do CBPF; Curso Planejamento Estratégico em Marketing para empresas incubadas no LNCC; Aprovação do projeto: Arranjo dos Núcleos de Inovação Tecnológica das Unidades de Pesquisas do MCT do Rio de Janeiro; 2 patentes depositadas 2010 I Semana de Inovação no LNCC; III Workshop de Inovação de Inovação Tecnológica das Unidades de Pesquisa do MCT; Participação na Proposta de um Sistema de Gestão da Inovação das Unidades de Pesquisa do MCT; Participação na 2ª Conferência de Inovação Brasil - EUA; 3 patentes depositadas 2011 Depósito de 13 patentes nacionais (PI); 02 pedidos de patente internacional (PCT); 01 registro de programa de computador; 01 marca; Participação na 1ª Oficina de Instrumentação Científica e Inovação Tecnológica no CBPF; Organização do INOVA UPs 2011: IV Workshop de Inovação das Unidades de Pesquisa do MCTI em parceria com o MCTI e o LNCC; Mapeamento de 48 tecnologias das Instituições de Ciência e Tecnologia representadas pelo NIT Rio; Contato com empresas para comercialização de 10 tecnologias das ICTs. Quadro 24 – Histórico do NIT Rio Fonte: baseado no site do NIT Rio – www.nitrio.org.br 100 4.2.3. AGIR - NIT da UFF A AGIR é o núcleo de inovação tecnológica vinculada a Universidade Federal FluminenseUFF, autarquia federal criada em 18/12/1960, pela Lei 3.848 DOU (20/12/1960), com a denominação de Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UFERJ) e instituída conforme a Lei 3.958(13/09/1961), com a união de cinco faculdades federais, três estabelecimentos de ensino estaduais e duas faculdades particulares sediadas no município. O atual nome foi homologado pela Lei 4.831(05/11/1965) e seu Estatuto aprovado pelo Conselho Federal de Educação, conforme Parecer Nº 2/ 83. A UFF está vinculada ao Miniterio da Educação, tendo como por missão, segundo seu Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, “Através da produção e difusão do conhecimento científico, tecnológico, artístico e cultural, promover a formação de um cidadão imbuído de valores éticos que, com competência técnica, contribua para o desenvolvimento econômico autossustentado do Brasil”. De acordo com relatório de gestão da UFF 2011, a Universidade possui 2.941 docentes e 4.705 servidores técnicos administrativos. Conforme catálogo AGIR2011, a Agência de Inovação da UFF (AGIR), criada com o intuito de atender às exigências da Lei 10.973/2004, está vinculada a Pró-Reitoria de Pesquisa, PósGraduação e Inovação da UFF, conforme figura 15, e “tem por finalidade coordenar, articular e propor a política e ações de estímulo à inovação da Universidade Federal Fluminense”. A missão da AGIR é: “Promover a gestão da inovação tecnológica da UFF, principalmente, no que se refere ao estímulo de desenvolvimento de pesquisas inovadoras, à proteção e à transferência dos "ativos intelectuais" da comunidade acadêmica, atendendo às demandas dos diversos segmentos da sociedade, estabelecendo parcerias e participando proativamente das discussões geradas nos cenários local, regional e nacional”. A AGIR tem como Visão “gerar e disseminar tecnologias inovadoras, possibilitando a efetivação de parcerias, transformando ideia em produto ou processo novo para utilização na indústria, no comércio, na ciência ou em uma nova leitura do social”. O trabalho da AGIR é pautado nos seguintes valores: ética; responsabilidade social; busca permanente de excelência; democratização do acesso; respeito à dignidade, à libertação de expressão e às diferenças. Ainda conforme catálogo AGIR 2011, as atividades dessa agência de inovação consistem em: 101 Estimular, assessorar e dar consultoria (interna e externa) ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação. Propor aos órgãos superiores da Universidade uma política de inovação e subsidiar as suas discussões. Submeter aos órgãos superiores da Universidade o plano de ação anual. Apoiar as atividades de ensino, pesquisa e extensão desenvolvidas por meio de disciplinas, cursos e eventos realizados pela UFF no âmbito da inovação. Cadastrar todas as atividades dedicadas ao Empreendedorismo e Inovação desenvolvidas pela Universidade Federal Fluminense, para fins de acompanhamento e fornecimento de informações a órgãos internos e externos, inclusive para relatórios institucionais e sistemas de custos. Promover atividades de sensibilização, orientação e capacitação de docentes, técnicoadministrativos e demais interessados na proteção do conhecimento e na apropriação dos benefícios comerciais advindos da Lei de Inovação, em comum acordo com as instâncias envolvidas. Buscar a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais. Atuar em parceria com outras ICTs e empresas, no espírito da Hélice Tríplice de relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo. Participar de rede de núcleos congêneres. Apoiar as atividades relacionadas aos agentes de inovação da universidade, em especial do Etco, das Empresas Juniores, da Incubadora de Empresas e demais atividades relacionadas à área de empreendedorismo e inovação, destacando-se o urso de Complementação de Estudos em Empreendedorismo e Inovação. Promover ações que atendam às políticas definidas pelo Fórum de Agentes de Inovação, buscando articular as diversas áreas do conhecimento da Universidade. Além das atividades acima descritas, o catálogo AGIR 2011 apresenta quatro funções específicas conforme quadro 25: 102 Funções específicas Articulação acadêmica Descrição das atividades Continua Articular o sistema de inovação científica e tecnológica da universidade Mapear as pesquisas da Universidade, buscando identificar iniciativas inovadoras Aprimorar a relação entre os diversos núcleos de pesquisa e laboratório Ampliar a parceria dos núcleos de pesquisa e laboratórios com as comunidades científicas, empresariais e governamentais. Assessorar pesquisadores na busca de foemntos gobernamentais e empresariais para pesquisas. Promover parceirais internas e externas para atendimento a demandas regionais e nacionais no âmbito de pesquisas científicas e tecnólogicas. Divulgar as atividades desenvolvidas e a capacitação científica e tecnológica. Promover o desenvolvimento de grupos de pesquisa e laboratórios em áreas estratégicas. Capacitação difusão e Assessorar no planejamento, organização, implementação, acompanhamento e availação das atividades, pesquisa e extensão no âmbito do empreendorismo e da inovação desenvolvidos na UFF juntoeaos setoresque demandados. Promover eventos, internos externos, visem à difusão dos conceitos de Empreedorismo e Inovação pela UFF, à ampliação das discussões em trono da área, a sua consolidação nai nstitutição, como para a divulgação e a trocade detodas experiências dentro e Fornecer à Direção os dados assim necessários o cadastramento as atividades dedicadas ao empreendorismo e a inovação desenvolvidos pela Universidade Federal Fluminense, fins de acompanhamento e fornecimento informações a órgãos Organizar umpara repositório web (sítio) com material didático de produzido na Universidade no ambito da inovação, assim como o disponível no mercado. Constituir grupo de assessores para colaborar no desenvovimento das atividades. Promover atividades de capacitação docente e técnico-administrativa, em comum acordo com as instâncias envolvidas. Gerar (no futuro) uma revista científica. Articulação com o setor produtivo Desenvolver mecanisnos de identificação e acompanhamento de projetos com potencial de inovação e comercialização, mantendo uma base de dados atualizada. Estabelecer, em conjunto com a procuradoria jurídica, uma estrutura capaz de atender à relação universidade-empresa. Estabelecer um canal de comunicação com o mercado e com a sociedade para conhecer suas demandas, facilitando a sinergia entre universidade – empresa –sociedade. Estabelecer acordos de cooperação da instituição com empresas nacionais. Participar dos fóruns de PI e do relacionamento institucional com setor produtivo. Identificar as demandas de inovação do setor produtivo em nível local e regional. Estimular a execução de projetos que atendem às demandas de inovação do setor produtivo. Apoiar a Incubadora de Empresas e as empresas juniores na realização de ações relacionadas á inovação 103 Funções específicas Descrição das atividades Transferência do cionhecimento Gerir a política de propriedade intelectual da UFF, dar apoio à trasnferência de conhecimento, divulgar, proteger os ativos do conheicmento da Universidade e negociar Zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à protção das criações, licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia Avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para o atendimento das disposições da Lei de Inovação (Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004). Avaliar solicitação de inventor independente para adoação de invenção na forma do art. 22 da Lei de Inovação. Opinar pela conveniêncvia e promover a proteção das criações desenvolvidas na intituição. Conclusão Opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na instituição, passíveis de proteção intelectual. Acompanhar o processamento dosp eiddos e amnutenção dos títulos de propriedade intelectual da institução. Quadro 25 – Funções da AGIR Fone: Catálogo AGIR Conforme figura 16, fazem parte da AGIR: Divisão de Articulação Acadêmica – Criada pela Portaria GAR N° 45.245 de 21/07/2011. De acordo com informações constantes do website da AGIR é responsável por: 1) articular o sistema de inovação científica e tecnológica da universidade; mapear as pesquisas da Universidade, objetivando identificar iniciativas inovadoras; 2) apurar a relação entre os diversos núcleos de pesquisa e laboratórios; 3) expandir a parceria dos núcleos de pesquisa e laboratórios com as comunidades científicas, empresariais e governamentais; 4) assessorar pesquisadores na procura por fomentos governamentais e empresariais para pesquisas; 5) Estimular parcerias internas e externas no atendimento a demandas regionais e nacionais no âmbito de pesquisas científicas e tecnológicas; 6) divulgar as atividades desenvolvidas e a capacitação científica e tecnológica; e 7) Formentar o desenvolvimento de grupos de pesquisa e laboratórios em áreas estratégicas. Divisão de Capacitação e Difusão - Criada pela Portaria GAR N° 45.245 de 21/07/2011, é responsável, junto aos setores demandados, por assessorar no planejamento, organização, implementação, acompanhamento e avaliação das atividades de ensino, pesquisa e extensão no contexto do empreendedorismo e inovação desenvolvidos na UFF. Além dessas atividades esta divisão também é responsável por: 1) produzir eventos, internos e externos, objetivando à difusão, ampliação das discussões e troca de experiências internas e externas, em torno dos conceitos de E&I; 2) fornecer à direção os dados necessários para o cadastramento todas as atividades dedicadas ao empreendedorismo e inovação 104 desenvolvidas pela UFF; 3) Organizar um repositório web (site) com material didático produzido no contexto da inovação, tanto no âmbito da na Universidade quanto disponível no mercado; 4) Incentivar grupos de estudos e pesquisa em empreendedorismo e inovação na UFF; 5) Compor grupo de assessores para cooperar no desenvolvimento das atividades; 6) Formentar atividades de capacitação docente e técnico-administrativa, em comum acordo com as esferas envolvidas; e 7) Promover futuramente uma revista científica. Escritório de Transferência de Conhecimento (Etco) - Criado formalmente pela Norma de Serviço nº 529 de 20/01/2003 é responsável por zelar pelos direitos de propriedade intelectual das invenções desenvolvidas na Universidade Federal Fluminense (UFF), bem como investir na transferência do conhecimento da Universidade para o mundo produtivo. São objetivos do Etco: promover a cultura da propriedade intelectual disseminado informações pertinentes à área junto à comunidade acadêmica da Uff; estimular a inovação tecnológica identificando internamente resultados passíveis de proteção, com vistas a ganhos econômicos para a instituição e para os próprios pesquisadores; oferecer aos pesquisadores da UFF orientação e suporte à proteção, transferência e comercialização dos resultados de suas pesquisas; contribuir para difusão da imagem da Universidade no cenário nacional, pela integração e articulação com instituições do sistema Nacional de inovação. O seu público alvo são os pesquisadores (docentes, alunos e técnicos), especialmente os envolvidos em pesquisa aplicada. Divisão de Incubadora de Empresas – Aprovada em 2008 pelo Conselho Universitário teve sua primeira unidade operacional implantada em 1997 e inaugurada em 1999. Tem como prinicpal objetivo gerar e estabelecer um tecido empresarial capaz de interagir com atividades de desenvolvimento e pesquisa da própria Universidade, tendo como público alvo os estudantes e ex-estudantes, os professores e os pesquisadores da UFF. A incubadora segue o modelo de incubadora mista, abrigando empresas de base tecnológica e empresas de setores tradicionais e tem como missão formar empresas sustentáveis, com forte visão ética e social, além de tributariamente responsáveis. A incubadora possui 16 (dezesseis) empresas em seu histório, das quais 06 (seis) obtiveram graduação. 105 Figura 15 - Organograma representando o nível hierárquico da AGIR Fonte: Catálogo AGIR 2011 Figura 16- Organograma da AGIR Fonte: Catálogo AGIR 2011 106 Ainda conforme website, as metas da AGIR para o período de 2009-2012 são as seguintes: Consolidação e fortalecimento da gestão de políticas e ações inovadoras da UFF; Elaboração de regulamentações; Estruturação das instalações físicas da Agência; Aumento do número de pessoal e capacitação dos recursos humanos da Agir; Base de dados de projetos de P, D&I institucionais atualizada; Capacitação de alunos, professores, técnico-administrativos, inventores (sociedade); Difusão das atividades da Agir (através do portal, eventos, cursos, palestras, etc.); Realizar em setembro, outubro e novembro de 2009 o “Ciclo de Seminários sobre Inovação: Oportunidades e Desafios”; Difusão dos mecanismos de proteção da propriedade intelectual e transferência de tecnologia para a universidade e para a sociedade; Fortalecimento da proteção da propriedade intelectual da UFF; Aumento no número de solicitação de patentes; Sistematização do processo de transferência de tecnologia da UFF; Parcerias com instituições congêneres nacionais; Desenvolvimento de projeto de curso de pós-graduação multidisciplinar; Desenvolvimento de um programa de bolsas para a área de inovação; Implementação de uma premiação que estimule a inovação: Prêmio UFF de Soluções Inovadoras; Acompanhamento e orientação de estágios que favoreçam à inovação, realizados internamente na Agência de Inovação e externamente nas empresas; Apoio ao desenvolvimento dos Laboratórios de Inovação; Formação de empresas incubadas com potencial de inovação; Plataforma tecnológica de inovação; Apoio à criação e ao desenvolvimento do Pólo de Inovação em Indústrias Criativas de Base Tecnológica; 107 Captar recursos junto às agências de fomentos, através de elaboração de projetos, para desenvolvimento de atividades de PD&I, Promover eventos de capacitação e difusão. 4.3. ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUALITATIVOS – ENTREVISTA ESTRUTURADA Esta seção apresenta os dados da pesquisa de campo decorrentes da análise das respostas obtidas através da entrevista estruturada (apêndice B). Esta fase exclusivamente qualitativa analisa os três estudos de caso. Os três NITs com características diferentes foram analisados com o intuito de comparar o modus operandi de cada um na gestão de inovação e a possível utilização pelos mesmos das ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva como auxílio ás instituições pública de ciência e tecnologia na prospecção de novos mercados, buscando e efetivando negócios. 4.3.1. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do NIT IEN O NIT do IEN é composto somente por dois servidores, o coordenador do NIT que responde pela gestão estratégica e negociação de contratos e um segundo servidor que atua no contato com a força de trabalho e na avaliação das competências tecnológicas existentes no Instituto. O NIT como núcleo não participa do planejamento estratégico do IEN, contudo como o seu responsável é também responsável pela Coordenação de Tecnologia e Inovação e esta possui um assento no conselho estratégico do Instituto, de forma indireta o NIT acaba tomando parte desse planejamento. O NIT não possui mapeamento das competências organizacionais do IEN e nem das competências individuais dos pesquisadores do instituto, nem tampouco possui quaisquer tipos de interação com a área de recursos humanos no que tange às informações relativas às competências individuais dos servidores. Conforme o coordenador, quando necessário, normalmente o NIT consulta as Coordenações e Divisões do Instituto e eventualmente o Currículo Lattes, para tentar obter alguma informação relevante sobre o assunto. Com relação à identificação das demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à inovação tecnológica, o NIT IEN não tem estrutura para fazer prospecção tecnológica. Como 108 as atividades do instituto são diversas e multidisciplinares não há competências nem estrutura no NIT para esta função de prospecção, atuando, neste caso, somente sob demanda. Quanto à utilização do Portal Inovação do MCT, o NIT IEN conhece, mas não se beneficia, pois entende que esse portal ainda não traz resultados satisfatórios na tentativa de articular e facilitar a interação entre os diversos atores do sistema nacional de inovação. O NIT IEN tampouco utiliza quaisquer outros portais de inovação existentes. O NIT do IEN, conforme já mencionado, não faz prospecção, é procurado por terceiros ou por demanda interna dos próprios pesquisadores do Instituto, para então analisar as oportunidades apresentadas, emitindo um parecer sobre a conveniência ou pertinência da interação proposta e encaminhando para o Diretor do IEN, autoridade máxima do ICT, para análise e deliberação. Portanto a internalização e incorporação aos objetivos estratégicos do Instituto das possíveis demandas advindas do mercado e da sociedade, fica a cargo da direção do instituto. O NIT IEN não possui a atribuição de busca e/ou apoio à captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais. De acordo com o seu coordenador esta atividade fica a cargo da Coordenação de Tecnologia e Inovação do IEN, a qual o NIT está vinculado. O papel do NIT na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas identificadas e aprovadas pelo IEN se resume na elaboração de contratos e planos de trabalho, aos quais os pesquisadores estarão vinculados. Objetivando identificar e acompanhar os projetos com potencial de inovação e comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos no Instituto, o NIT IEN está procurando descentralizar a sua ação para tentar proximidade com os pesquisadores, no intuito de buscar identificar tecnologias relevantes. Para isso está lotando um servidor próximo a área fim. O NIT IEN mantém base de dados atualizada sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual, tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a identificação dos eventuais parceiros, quando pertinente. Conforme informações do seu coordenador, o NIT IEN não tem a função de estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação. Não existe atualmente no IEN um 109 programa de incentivo ao compartilhamento de informações no Instituto. De acordo com o coordenador do NIT, já houve e foi descontinuado por “fadiga de material”, uma expressão local para denominar o esvaziamento da iniciativa. A tarefa mais efetuada no NIT IEN é a elaboração de minuta de contrato e negociação de termos de contratos com terceiros. O coordenador do IEN entende que o NIT deve se restringir a executar as atividades descritas na Lei de Inovação e suas regulamentações. E com relação a essa lei, ele ainda julga que existem problemas que afetam o bom andamento das atividades do NIT, principalmente porque a Lei de Inovação não define claramente os limites entre o público e o privado, além de ter sido publicada sem ajustes nas relações entre as Fundações e as ICTs. Os maiores problemas enfrentados pelo NIT IEN, segundo a visão do seu coordenador, é a falta de pessoal, falta de foco da instituição em inovação tecnológica e principalmente a não existência de uma cultura de inovação na Instituição. 4.3.2. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do NIT Rio O NIT Rio foi criado inicialmente, em 24/01/2007 através de uma ata de instalação assinada pelos Diretores dos três institutos iniciais, designando os representantes de cada instituição, CBPF, LNCC e ON. Quando os demais institutos passaram a compor o NIT Rio, em 2010, esse documento não foi alterado. O seu Regimento interno ainda não foi consolidado pela dificuldade de se estabelecer uma forma jurídica de funcionamento comum. Não há vinculação formal do NIT Rio ao organograma das ICTs, uma vez que conforme mencionado anteriormente este Núcleo é um projeto da FINEP em conjunto com as sete instituições com as quais ele está vinculado. Sua força de trabalho é composta por um coordenador indicado de cada ICT (dentre eles o coordenador geral do NIT Rio), que são servidores públicos lotados em cada instituição e vinculados de alguma forma às ações de inovação. Além disso, o projeto concedeu 06 (seis) bolsas DTI com duração de três anos, que é a duração do projeto, e esses bolsistas estão lotados na sede do NIT Rio, localizado no CBPF. Esse projeto iniciou em 2007/2008, com prorrogação em 2009. O outro projeto é de 2010/2012, prorrogado para 2013. O NIT Rio não participa diretamente do planejamento estratégico das instituições. O projeto quando foi elaborado, foi discutido com as todas as instituições e o coordenador geral do NIT Rio acredita que provavelmente este projeto está atrelado ao planejamento estratégico das 110 mesmas, como acontece no CBPF, instituição em que ele está vinculado. O NIT Rio se mantém atualizado quanto aos objetivos estratégicos através dos coordenadores de cada instituto. As atividades do NIT são previamente definidas no projeto e aprovadas pela FINEP. O mapeamento de competências institucionais está sendo desenvolvido pelo NIT Rio. Foi iniciado em 2007, sendo feito uma vez no primeiro projeto e refeito no segundo projeto. Atualmente o NIT Rio tem aproximadamente de 30% a 40% das competências mapeadas das instituições com as quais ele é vinculado. Essas informações estão parcialmente no site do NIT Rio e parcialmente em documentos internos. O NIT Rio não possui quaisquer mapeamentos das competências individuais dos pesquisadores das ICTs a qual ele é vinculado e nem tampouco possui quaisquer tipos de interação com a área de recursos humanos dessas instituições no que concerne às informações relativas às competências individuais dos servidores. Com relação à identificação das demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à inovação tecnológica, o NIT Rio ainda não tem essa atividade de levantamento, ele procura as empresas quando já possui uma tecnologia ou competência em estágio de oferta. O NIT Rio até o momento já fez um mapeamento interno das tecnologias com potenciais de mercado e essas foram oferecidas ao mercado através de reuniões com empresários. Isso aconteceu em dois momentos, um em cada projeto, em 2007 e 2010. Contudo não existe uma prática sistematizada para esse levantamento por falta de profissional especializado para essa atividade e por falta de uma cultura institucional de inovação e, de acordo com o seu coordenador geral, por falta de uma sistemática de valorização dos pesquisadores pelo sistema nacional de C&T. Com referência a utilização do Portal Inovação do MCT, o NIT Rio conhece e já utilizou, buscando empresas que atuam em determinados segmentos de mercado. Conforme se coordenador geral, o NIT Rio gostaria de usá-lo com mais frequência, contudo é um portal de estrutura muito complexa, não sendo possível utiliza-lo de forma rápida e ágil e as informações são muito genéricas e superficiais e por este motivo existe uma resistência muito grande dos coordenadores de NITs para utilização deste portal. Com relação a algum outro portal de inovação, o NIT Rio tentou até verificar se as federações das indústrias possuíam algum portal, mas não obteve sucesso. Como o NIT Rio somente procura as empresas quando já possui uma tecnologia ou competência em estágio de oferta, não há a atividade de internalização e incorporação aos 111 objetivos estratégicos das ICTs de oportunidades de demandas levantadas no mercado e na sociedade. Apesar do coordenador geral do NIT Rio expressar interesse neste tipo de atividade, o NIT Rio, por questões estruturais, nunca realizou busca e/ou apoio à captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais. O papel do NIT Rio na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas identificadas e aprovadas pelas ICTs é muito pequeno. Esta não é uma atividade sistemática, já atuou uma ou duas vezes de forma esporádica quando demandado. Com relação à identificação e acompanhamento dos projetos com potencial de inovação e comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos nas ICTs, o NIT Rio só realiza atualmente o acompanhamento dos pedidos de patentes. Conforme seu coordenador geral não há profissionais habilitados para a realização desta atividade. O NIT Rio mantém base de dados atualizada sobre as tecnologias mapeadas das patentes. Está sendo feito um trabalho para identificação de parceiros por área de mercado. No que concerne à função de estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação, o NIT Rio atua sob demanda de cada pesquisador, assessorando sobre as ações para benefício da lei, bem como na redação dos projetos, até mesmo na forma de interação com as empresas. Objetivando incentivar os pesquisadores a trabalhar em conjunto e a compartilhar informações, o NIT Rio, de forma não sistemática, promove eventos para troca e compartilhamento de informações. As tarefas mais efetuadas no NIT Rio são: 1) deposito e acompanhamento de patente e redação de novas patentes; 2) assessoria jurídica para pesquisadores com relação aos benefícios da Lei de Inovação e a Lei do Bem; 3) mapeamento de competências e tecnologias internas para tentar leva-las ao mercado; e 4) definição das políticas de inovação nos Institutos. O coordenador geral do NIT Rio entende que além das atividades descritas acima, atualmente executadas pelo NIT, o mesmo deveria também realizar a prospecção de mercado, ação de 112 marketing e comunicação interna e externa estrategicamente e o mapeamento de competências institucionais. Em seu entendimento, com referência a possíveis problemas existentes na Lei de Inovação que afeta o bom andamento das atividades do NIT Rio, o coordenador geral alega que a legislação não definiu a fonte de recursos para a operacionalização das ações determinadas na lei, deixando os NITs totalmente vulneráveis e ineficientes. Por fim, os maiores problemas enfrentados pelo NIT Rio, segundo a visão do seu coordenador geral, são elencados abaixo: Falta de continuidade em função do NIT Rio ser estruturado dentro de um projeto FINEP com prazo determinado, causando problemas de financiamento e falta de continuidade operacional. Problemas burocráticos em função do relacionamento dicotômico entre o ambiente público e privado. Falta de formação de equipe de longo prazo, uma vez que ela é formada por bolsistas ligados ao projeto. Falta de aprovação por parte do Ministério de C&T de política de inovação dos seus institutos. De acordo com o coordenador geral do NIT Rio, atualmente há uma proposição de uma nova personalidade jurídica para esse NIT com um novo sistema de gestão que ofereça mais sustentabilidade a médio e longo prazo sem descontinuidade e com estabilidade, baseado em Organizações Sociais. 4.3.3. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto a coordenadora da AGIR A AGIR foi criada através de portaria do Reitor da UFF, mas conforme informações de sua coordenadora, o seu surgimento aconteceu ao longo de uma trajetória de desenvolvimento do tema na universidade. É vincula à Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação da UFF. A força de trabalho da AGIR é composta por 22 pessoas, sendo composta na Direção por uma Diretora; um Assessor de Inovação, colaborador da UFF, sem vínculo funcional e 02 técnicos administrativos terceirizados. No Escritório de Transferência do Conhecimento (ETCO), são lotados uma professora e um profissional técnico administrativo de nível superior, servidor da 113 UFF, e quatro bolsistas. A Divisão de Incubadora de Empresas é dirigida por um professor, sendo assessorado por um técnico administrativo servidor da UFF e dois bolsistas. O NIT conta também com um polo de incubadora em Rio das Ostras, coordenado por um professor da UFF e um biotecnologista, em parceria com o Instituto Vital Brasil. A AGIR possui duas outras divisões: Divisão de Articulação Acadêmica e Divisão de Capacitação e Difusão, coordenadas cada uma por um técnico administrativo, servidores de nível superior da UFF, contando com quatro bolsistas. A AGIR não participa do planejamento estratégico da UFF, conforme sua coordenadora, os objetivos da Universidade são muito amplos e abrangentes e a AGIR funciona como uma instancia indutora de políticas de inovação para a universidade, apresentando propostas perfeitamente cabíveis dentro deste amplo escopo. Com relação ao mapeamento de competências organizacionais, em 2010 a AGIR iniciou um trabalho de mapeamento de laboratórios e núcleos de pesquisas da UFF como um todo, para mapear grupos estabelecidos fisicamente na universidade, com o objetivo de saber o que estava sendo desenvolvido na universidade e que pode ser transformado em inovação. Hoje tem mapeado aproximadamente 400 (quatrocentos) laboratórios, disponibilizados na página da AGIR, com as competências estabelecidas na universidade. Inicialmente não houve a preocupação de definir se tais laboratórios ou núcleos de pesquisa estão potencialmente capacitados para gerar inovação, essa será uma tarefa posterior. Existe um catálogo impresso, em sua primeira edição, com o endereço dos laboratórios e núcleos mapeados. A AGIR não possui quaisquer mapeamentos das competências individuais dos pesquisadores da UFF, nem tampouco há quaisquer interações, com a área de recursos humanos no que tange às informações relativas às competências individuais dos servidores lotados na universidade. Contudo ela informa que em casos de demanda, procura buscar competências através de uma rede de contatos internos. Com relação à identificação das demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à inovação tecnológica, a AGIR acompanha editais de entidades de fomentos, direcionando as ofertas às áreas com atividades ligadas aos respectivos editais. E ainda, de forma não sistematizada, acompanha demandas industriais para verificar possibilidades internas de atendimento a essas demandas. Ela também é demandada pela sociedade para a busca de soluções específicas. 114 Com referência a utilização do Portal Inovação do MCT, e quaisquer outros portais de inovação, a AGIR conhece mas não utiliza. Com relação a internalização e incorporação das oportunidades de demandas do mercado e da sociedade aos objetivos estratégicos da UFF, a AGIR não tem competência para propor ações específicas de atendimento a demandas levantadas para o planejamento estratégico. A AGIR provoca reflexões em setores específicos para tentar influenciar e formar massa crítica que possa interferir nas decisões institucionais. A AGIR busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais, estabelecendo convênio com entidades públicas e privadas. A AGIR até o momento nunca atuou na formação de equipes interfuncionais para operar nas demandas identificadas e aprovadas pela UFF. Com relação à identificação e acompanhamento dos projetos com potencial de inovação e comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos na universidade, a AGIR atualmente só possui o acompanhamento dos pedidos de patentes. Nos projetos ela não atua. Existe uma proposta de mapeamento dos projetos que estão cadastrados na fundação, com financiamento externo, mais especificamente do setor privado, para levantamento dos indicadores de inovação que não necessariamente são traduzidos por patente e futuramente propor uma forma de acompanhar esses projetos. A AGIR tem uma base de dados de todos os pedidos de patentes registrados pela universidade. A identificação dos eventuais parceiros ainda está em processo de levantamento, com intuito de fazer uma feira e trazer os parceiros para discutir o interesse nas respectivas patentes. De acordo com informações de sua coordenadora, a AGIR não possui a atribuição de estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação. Com referência ao estímulo aos pesquisadores e colaboradores para o trabalho em conjunto e o compartilhamento de informações, a AGIR promoveu seminários interdisciplinares em 2009 e 2011, utilizando temas gerais que agregaram diversas áreas, que geraram formação de grupos e outras ações dirigidas. Contudo seminários com o foco de compartilhamento de informações não estão sistematizados e por falta de infraestrutura e orçamento, ainda não engrenaram como agenda. Está na agenda da AGIR a promoção de seminários de difusão da cultura de inovação. 115 Atualmente a atividade mais realizada pela AGIR é a disseminação da cultura de inovação que culmina no incremento dos pedidos de registro de patentes. A coordenadora da AGIR entende que além das atividades atualmente executas esta agência de inovação deveria propiciar a transformação da propriedade industrial (patentes) em inovação. Em seu entendimento, com referência a possíveis problemas existentes na Lei de Inovação que afeta o bom andamento das atividades da Agência, a coordenadora esclarece que por um lado a Lei de Inovação trouxe muitos pontos positivos, como legitimidade para a criação e para as ações da AGIR, mas em contrapartida ela não está regulamentada a ponto de trazer a efetiva operacionalidade de todas as vantagens que ela se propõe a oferecer, causando uma “insegurança jurídica” quanto à sua aplicação. Enfim, os maiores problemas enfrentados pela AGIR, na ótica de sua coordenadora se traduz na falta de infraestrutura física e de pessoal, bem como a falta de cultura de inovação na universidade, sendo às vezes a AGIR entendida como mais um “entrave” burocrático para os pesquisadores. 4.3.4. Análise comparativa dos estudos de caso Conforme já mencionado, os NITs pesquisados possuem características diferentes em sua formação: o NIT IEN é constituído por uma única ICT, o NIT Rio representa múltiplas ICTs e AGIR é vinculada a uma Universidade. Apesar da diversidade de perfis, comparando o estudo de casos, é possível perceber que os três NITs possuem vários aspectos em comum que afetam a sua performance: Os três apresentam problemas de estrutura física e/ou de falta de pessoal para a execução até mesmo das competências mínimas do núcleo de inovação tecnológica estabelecidas por lei. Quando possuem mão de obra, esta ou não é capacitada para executar as funções necessárias ao bom andamento dos trabalhos ou é composta de servidores que executam outras tarefas na instituição além daquelas previstas no NIT em detrimento do tempo de dedicação a este, ou ainda são estagiários e bolsistas que não possuem perspectivas de contração e portanto, quando aprendem as atividades do núcleo e estão aptos a desempenhá-la, se desligam do NIT para serem admitidos como funcionários de outras instituições. Todos os três NITs entendem que apesar de terem que mesclar atividades referentes aos perfis legal e administrativo deveriam estar muito mais tendentes ao perfil voltado a negócios, definido por Santos, Toledo e Lotufo (2009); 116 Nenhum dos NITs estudados possui assento no planejamento estratégico das ICTs as quais são vinculados e portanto com pequena ou nenhuma possibilidade de utilizar instrumentos como a inteligência competitiva, por exemplo; Todos possuem restrições para a utilização do portal de inovação do MCT ou quaisquer outros disponíveis na web por não considerem adequados às necessidades dos NITs. Todos possuem problemas relativos à inexistência de uma cultura de inovação nas ICTs as quais estão vinculados, bem como apontam problemas na interpretação ou aplicação da Lei de Inovação; A área melhor estruturada nos três NITs é a de patentes, o que é compreensível visto que estas atividades, de certa forma, já estavam estruturadas nas ICTs antes da criação dos núcleos de inovação tecnológica. Nenhum dos NITs, apesar de entender a importância, possui quaisquer mapeamentos de competências individuais dos pesquisadores das ICTs as quais estão vinculados e nem sequer possuem quaisquer interação com a área de recursos humanos das mesmas, para verificar se há esse trabalho realizado ou em andamento para subsidiar as suas atividades. Daí se justifica a falta de atuação pelos NITs na formação de equipes interfuncionais para operar nas demandas identificadas e aprovadas pelas ICTs; O mapeamento das competências institucionais ou não é realizado ou é feito de modo incipiente em relação à quantidade e diversidade de atividades das ICTs ou são efetuados sem considerar ainda a potencialidade de geração de inovação; A atividade de inteligência competitiva é nula ou muito limitada em função da falta de estrutura, conhecimento técnico e/ou entendimento quanto ao escopo dessa ferramenta; Parafraseando a coordenadora da AGIR, falta ainda a todos os NITs a capacidade real de propiciar a transformação da propriedade industrial (patentes) em inovação. 4.4. ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUANTITATIVOS – QUESTIONÁRIO Esta seção expõe os dados da pesquisa de campo, proveniente da análise das respostas obtidas por meio de uma pesquisa survey aplicada aos pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa das ICTs aos quais os NITs analisados estão vinculados (apêndice C). A 117 representação gráfica das variáveis que compõem o instrumento de coleta de dados pode ser consultada em detalhes no apêndice D. As amostras foram intencionalmente delineadas por acesso e participação dos respondentes na survey, com a preocupação de que o tamanho das amostras propiciasse uma tabulação dos dados confiável, profícua e representativa da população pesquisada. Os perfis dos participantes da pesquisa, respondidos via questões fechadas de escolha única, constam do 1º bloco do questionário e estão sintetizados na tabela 01: Tabela 01 – Tabela de frequência das amostras NIT IEN PERFIL NIT Rio AGIR CBPF,LNCC,ON, TOTAL MAST,INT,CETEM UFF IEN e IMPA Frequencia Frequencia Frequencia Frequencia relativa relativa relativa relativa absoluta absoluta absoluta absoluta (% ) (% ) (% ) (% ) Gênero Masculino 44 77,19% 71 86,59% 52 59,77% 167 73,89% Feminino 13 22,81% 11 13,41% 35 40,23% 59 26,11% Área de Atuação Pesquisa 34 59,65% 65 79,27% 84 96,55% 183 80,97% Suporte à pesquisa 23 40,35% 17 20,73% 3 3,45% 43 19,03% 3 5,26% 3 3,66% 0 0,00% 6 2,65% 7 12,28% 6 7,32% 0 0,00% 13 5,75% 10 17,54% 3 3,66% 1 1,15% 14 6,19% Maior titulação Técnico Graduação Especialização Mestrado 14 24,56% 6 7,32% 1 1,15% 21 9,29% Doutorado 21 36,84% 27 32,93% 45 51,72% 93 41,15% 2 3,51% 37 45,12% 40 45,98% 79 34,96% menos de 5 anos 4 7,02% 10 12,20% 17 19,54% 31 13,72% de 5 a 10 anos 3 5,26% 13 15,85% 23 26,44% 39 17,26% de 10 a 20 anos 13 22,81% 13 15,85% 18 20,69% 44 19,47% de 20 a 25 anos 4 7,02% 13 15,85% 9 10,34% 26 11,50% mais de 25 anos 33 57,89% 33 40,24% 20 22,99% 86 38,05% Pós-Doutorado Tempo de Serviço Total de respondentes 57 82 87 226 Fonte: dados da pesquisa Em referência ao gênero, nota-se, nas três pesquisas, uma preponderância de participantes do sexo masculino (73,89%), em comparação ao do sexo feminino (26,11%). Comparando somente os participantes da UFF, a diferença entre homens e mulheres é bem menor, cai de 47,79% no cômputo geral para 19,54%. Como o tema em análise é essencialmente de 118 natureza técnica, a diferença percentual encontrada não acarreta quaisquer interferências nos resultados da pesquisa. Quanto aos objetivos propostos neste trabalho, o gênero dos respondentes pode ser considerado uma variável de baixa influência, apesar da presença crescente de estudos sociais da ciência e tecnologia que vêm apontando para mudanças na questão de gêneros nessas instituições (LETA, 2003; MELO e OLIVEIRA, 2006; BLAY, 2010). Quanto à área de atuação, a grande maioria dos participantes é pesquisadores, uma vez que 80,97% atuam diretamente na pesquisa. Esses dados indicam que a amostra é compatível a população pretendida, sendo uma variável que influencia positivamente a pesquisa, pois o seu resultado retrata a percepção dos clientes potenciais dos NITs pesquisados sobre a atuação dos mesmos. Com relação ao nível de escolaridade, percebe-se, no resultado total, uma predominância de participantes com doutorado (41,15%), seguido dos que possuem pós-doutorado (34,96%) que somados aos que detêm o título de mestrado (9,29%) e especialização (6,19%), representam mais de 90% da amostragem. Os dados indicam que os profissionais possuem um alto grau de qualificação e que esse elevado grau de escolaridade pode ser considerado um fator bem relevante, uma vez que a qualificação é entendida como uma variável que influencia positivamente as ações de inovação. No que concerne ao tempo de serviço pode-se constatar que 69,03% dos participantes possuem mais de 10 anos de serviço, sendo que o maior número de participantes (38,05%) deste montante possui mais de 25 anos de serviço. Este dado é importante, pois podemos depreender que a maioria dos pesquisados além de possuírem um elevado grau de qualificação acadêmica, detêm grande experiência profissional. É mister relembrar o mencionado na metodologia (alínea “b” do item 3.4.1 - metodologia), ressaltando que após a aplicação do questionário no IEN, observou-se que mais de 40% dos respondentes se posicionaram na faixa central da escala Likert, preferindo responder as perguntas de forma neutra, não concordando nem discordando da afirmativa apresentada. Por este motivo e com o intuito de tornar a pesquisa mais objetiva e menos enfadonha para os respondentes das demais ICTs, bem como trazer a luz o modus operandi das instituições em relação a sua atuação quanto à inovação, decidiu-se pela inclusão de mais quatro questões (A1 a A4) dando a opção para quem não conhecesse suficientemente o NIT pesquisado respondesse somente as perguntas relativas ao seu próprio perfil, acrescida destas novas questões. No caso dos respondentes das ICTs nas quais o NIT Rio é vinculado, 36 119 participantes (58,53% do total) afirmaram não conhecer esse núcleo de inovação tecnológica e por este motivo não responderam as demais questões relativas ao seu perfil e suas atividades. Já na AGIR, esse total de respondentes é de 45, o que representa 48,28% do total de participantes. Quanto à identificação dos perfis dos NITs pesquisados, na visão dos respondentes, com base na definição de Santos, Toledo e Lotufo (2009), foi obtida via questões fechadas de alternativa múltipla, permitindo que os respondentes assinalassem mais de uma alternativa. É importante ressaltar que, com exceção dos respondentes do IEN, os profissionais das demais ICTs só responderam a essa bloco, quando no segundo bloco do questionário, afirmaram conhecer o NIT pesquisado, conforme esclarecido no parágrafo anterior. Partindo do entendimento de que quem não respondeu a esse bloco da pesquisa não conhece o NIT pesquisado, objetivando dar consistência à tabulação dos dados, bem como torna-lo factível de comparação, esse quantitativo de participantes foi acrescentado na opção não conheço as atividades do NIT, tanto para o NIT Rio (36 respondentes) quanto para a AGIR (45 respondentes). Um resumo deste resultado é apresentado na tabela 2. Tabela 02 – Perfil dos NITs pesquisados na visão dos respondentes PERFIL Legal NIT IEN NIT Rio AGIR TOTAL FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA Absoluta Relativa Absoluta Relativa Absoluta Relativa Absoluta Relativa 3 5,26% 6 7,32% 7 8,05% 16 7,08% 14 24,56% 8 9,76% 9 10,34% 31 13,72% Legal + Administrativo 1 1,75% 2 2,44% 0 0,00% 3 1,33% Voltado a negócios Legal + Voltado a negócios Administrativo + Voltado a negócios Legal + Administrativo + Voltado a negócios Não conheço as atividades do NIT suficientemente para opinar sobre o seu perfil TOTAL Fonte: dados da pesquisa 7 12,28% 5 6,10% 5 5,75% 17 7,52% 0 0,00% 0 0,00% 1 1,15% 1 0,44% 2 3,51% 1 1,22% 0 0,00% 3 1,33% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 30 52,63% 60 73,17% 65 74,71% 155 68,58% Administrativo 57 100,00% 82 100,00% 87 100,00% 226 100,00% Do total de respondentes da pesquisa, 13,72% enxerga o NIT como uma instância meramente administrativa responsável por processos de aprovações e encaminhamentos para concretização de assinaturas dos convênios e contratos referentes à interação ICT–Empresa, 120 7,52% acredita que o NIT de sua ICT atua no desenvolvimento de negócios a partir dos resultados de pesquisas, enquanto que 7,08% entendem que o NIT tem uma atuação legal na regulamentação e formalização de patentes e convênios. Contudo, a grande maioria (68,58%) nem conhece as atividades dos NITs suficientemente para poderem emitir quaisquer opiniões sobre o seu enquadramento nos perfis apresentados. O dado acima é de grande relevância para a pesquisa, pois pode-se inferir que se um número grande de participantes não consegue classificar o NIT de sua instituição, provavelmente não terá conhecimento suficiente para exprimir opiniões sobre o seu modus operandi, já dando um prenúncio do resultado geral da pesquisa. É importante sinalizar que, apesar das características diferentes de cada NIT, os três resultados apresentados acima são muito semelhantes. Além de imperar, conforme já mencionado, a falta de conhecimento sobre as atividades do NIT, a similaridade de percepção dos demais respondentes sobre o perfil desses núcleos pode ser verificado na distribuição de frequência dos dados da tabela 2. Tanto o segundo como o último bloco da pesquisa foram estruturados por questões baseadas na escala Likert. O segundo bloco, não aplicado aos profissionais do IEN, conforme já esclarecido, também é formado por uma questão de múltipla escolha de alternativa única, no qual o respondente afirma conhecer ou não o NIT pesquisado, caso conheça ele responde a pesquisa em sua totalidade e em caso negativo, ele responde somente as quatro questões seguintes formadas por alternativas baseadas na escala tipo Likert com variação de 1 a 5, que permitem especificar o nível de concordância ou não do respondente à afirmação apresentada. Tanto nesta parte do questionário quanto no último bloco é solicitado ao participante que indique a concordância com as afirmações, selecionando a opção que melhor indique sua opinião. Para cada questão foram propostos cinco graus de avaliação, sendo: (4) concordo totalmente, (3) concordo parcialmente, (2) não concordo nem discordo (1) discordo parcialmente e (0) discordo totalmente. Na tabulação dos dados foi registrado o escore apontado pelo respondente para cada questão, em seguida, após o levantamento da frequência absoluta e relativa de cada questão, realizou-se o cálculo do grau de concordância que representa cada escore aplicando a média aritmética ponderada, conforme fórmula: Grau: (a x 0) + (b x 1) + (c x 2) + (d x 3) + (e x 4) / n Onde: “a”, “b”, “c”, “d”, e “e” representam o número de respostas dadas em cada grau, e: “n” representa o número total de respostas. 121 Com base em Brandalise (2006) para possibilitar a realização dos cálculos de mensuração dos resultados do questionário referente as perguntas A1 a A4 e 1 a 10, foi definida, a partir das escalas Likert, uma classificação do grau apurado. As escalas de classificação respeitam intervalos de 0,7 pontos, conforme demonstrado no quadro 26. Grau de concordância com as afirmativas da pesquisa Valores A) Possui alta concordância com a questão apresentada B) Possui concordância com a questão apresentada C) Não tem opinião formada sobre a questão, mas possui tendência a concordar com a afirmativa apresentada D) Tende a discordar da questão apresentada C) Discorda incontestavelmente com a questão apresentada Entre 3,3 e 4,0 Entre 2,5 e 3,2 Entre 1,7 e 2,4 Entre 0,9 e 1,6 Até 0,8 Quadro 26 – Classificação do Grau de concordância com as questões da pesquisa Fonte: Adaptado de Brandalise (2006) Pelos mesmos motivos exposto na tabulação do perfil dos NITs e levando em consideração o entendimento já explicitado, objetivando dar fidedignidade à tabulação dos dados, além de torná-lo passível de comparação, foram acrescentados ao quantitativo de respondentes do escore 2, das questões baseadas na escala Likert, o total de participantes do NIT Rio e da AGIR que não responderam o questionário em sua totalidade por desconhecerem o NIT vinculado as suas instituições. A tabulação destas 14 questões foi reunida em cinco grupos em função de sua finalidade, conforme resumido no quadro 27 e melhor explicitado no quadro 19 - Questões do questionário e suas finalidades, apresentado na metodologia da pesquisa. Grupo Questões agrupadas Finalidade da questão Verificar se os respondentes identificam ações de inovação nas instituições 1 A1 –A2 – A3 – A4 em que atuam Verificar, na visão dos respondentes, o nível de atuação dos NITs 2 1 – 10 – 4 – 8 pesquisados. Verificar se na visão dos pesquisadores, os NITs inserem conceitos de 3 2–3 gestão por competências em suas atividades. Verificar se os pesquisadores identificam ações de Inteligência Competitiva 4 5-7 efetuadas pelos NITs pesquisados Verificar, na visão dos pesquisadores, a ação dos NITs pesquisados na 5 6-9 gestão do conhecimento das ICTs Quadro 27 – Agrupamento das questões em função de sua finalidade Fonte: Elaborado pela autora Para facilitar a comparação dos dados da pesquisa, a tabulação das questões foi realizada de forma integrada, reunindo as informações coletadas junto aos três NITs pesquisados. É 122 importante ressaltar que para preservar as pessoas e instituições em que elas trabalham os participantes da pesquisa não foram identificados. Objetivando também resguardar as ICTs as quais o NIT Rio é vinculado, também não há possibilidade de identificação da origem dos respondentes dentre as sete instituições que compõem este núcleo. Antes de agrupar a tabulação das 14 questões nos cinco grupos mencionados, para se obter um panorama global do resultado do questionário referente a escala Likert, realizou-se uma compilação reunindo os dados dos três NITs, referentes a frequência relativa e absoluta e ao seu grau de concordância, conforme apresentado na tabela 3. Tabela 3 – Comparação dados coletados e tabulados dos três NITs pesquisados Item A1 A2 A3 A4 1 2 Escala Likert Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente P 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 IEN NIT Rio Respondentes 57 Respondentes Frequência Frequência Grau A R A R 13 15,85% 15 18,29% 15 18,29% 30 36,59% 9 10,98% 12 14,63% 8 9,76% 10 12,20% 31 37,80% 21 25,61% 6 7,32% 9 10,98% 18 21,95% 28 34,15% 21 25,61% 14 17,07% 12 14,63% 8 9,76% 28 34,15% 20 24,39% 9 15,79% 3 3,66% 9 15,79% 4 4,88% 20 35,09% 1,91 53 64,63% 16 28,07% 11 13,41% 3 5,26% 11 13,41% 8 14,04% 5 6,10% 7 12,28% 3 3,66% 26 45,61% 1,93 60 73,17% 13 22,81% 11 13,41% 3 5,26% 3 3,66% 82 Grau 2,09 2,50 2,60 2,34 2,28 2,05 Continua AGIR Respondentes 87 frequência Grau A R 13 14,94% 20 22,99% 23 26,44% 1,87 27 31,03% 4 4,60% 11 12,64% 16 18,39% 14 16,09% 2,18 38 43,68% 8 9,20% 5 5,75% 6 6,90% 9 10,34% 2,92 38 43,68% 29 33,33% 7 8,05% 10 11,49% 11 12,64% 2,70 33 37,93% 26 29,89% 3 3,45% 5 5,75% 56 64,37% 2,24 14 16,09% 9 10,34% 3 3,45% 5 5,75% 61 70,11% 2,13 14 16,09% 4 4,60% 123 Item 3 4 5 6 7 8 9 10 Escala Likert Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente P 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 IEN Respondentes Frequência A R 10 17,54% 6 10,53% 24 42,11% 12 21,05% 5 8,77% 8 14,04% 11 19,30% 23 40,35% 12 21,05% 3 5,26% 8 14,04% 8 14,04% 25 43,86% 14 24,56% 2 3,51% 14 24,56% 12 21,05% 24 42,11% 6 10,53% 1 1,75% 8 14,04% 11 19,30% 24 42,11% 13 22,81% 1 1,75% 3 5,26% 4 7,02% 27 47,37% 11 19,30% 12 21,05% 14 24,56% 10 17,54% 24 42,11% 7 12,28% 2 3,51% 10 17,54% 12 21,05% 24 42,11% 8 14,04% 3 5,26% 57 Grau 1,93 1,84 1,89 1,44 1,79 2,44 1,53 1,68 NIT Rio Respondentes Frequência A R 7 8,54% 6 7,32% 56 68,29% 9 10,98% 4 4,88% 8 9,76% 5 6,10% 57 69,51% 6 7,32% 6 7,32% 3 3,66% 5 6,10% 56 68,29% 10 12,20% 8 9,76% 8 9,76% 6 7,32% 52 63,41% 11 13,41% 5 6,10% 4 4,88% 5 6,10% 53 64,63% 13 15,85% 7 8,54% 3 3,66% 5 6,10% 51 62,20% 12 14,63% 11 13,41% 7 8,54% 7 8,54% 53 64,63% 10 12,20% 5 6,10% 7 8,54% 5 6,10% 55 67,07% 9 10,98% 6 7,32% 82 Grau 1,96 1,96 2,18 1,99 2,17 2,28 1,99 2,02 Conclusão AGIR Respondentes 87 Frequência Grau A R 4 4,60% 8 9,20% 57 65,52% 2,07 14 16,09% 4 4,60% 5 5,75% 2 2,30% 57 65,52% 2,22 15 17,24% 8 9,20% 2 2,30% 6 6,90% 61 70,11% 2,14 14 16,09% 4 4,60% 2 2,30% 3 3,45% 55 63,22% 2,31 20 22,99% 7 8,05% 2 2,30% 6 6,90% 62 71,26% 2,10 15 17,24% 2 2,30% 4 4,60% 4 4,60% 60 68,97% 2,16 12 13,79% 7 8,05% 4 4,60% 7 8,05% 55 63,22% 2,14 15 17,24% 6 6,90% 5 5,75% 6 6,90% 53 60,92% 2,24 9 10,34% 14 16,09% Legenda: P= Peso / A=Absoluta / R = Relativa Fonte: Dados da pesquisa Nos mesmos moldes da tabulação do perfil dos NITs pesquisados, também tendo com premissa o entendimento de que quem não respondeu aos itens 1 ao 10 da pesquisa não conhece o NIT pesquisado e, portanto se enquadraria no escore 2 da escala de Likert, 124 conforme constatado na aplicação da pesquisa no IEN, objetivando dar consistência à tabulação dos dados, bem como torna-lo passível de comparação aos dados do primeiro instituto pesquisado, o quantitativo de participantes que responderam que não conhecem o NIT vinculado a sua ICT foi acrescentado neste escore correspondente a afirmativa “não concordo e nem discordo”, sendo 36 respondentes referentes ao NIT Rio e 45 à AGIR. A análise dos dados da tabela 3 corrobora o já prenunciado na tabulação do perfil dos pesquisados, ou seja, que a grande maioria dos participantes da pesquisa não conhece o núcleo de inovação tecnológica de sua ICT, se posicionando no escore 2 (não concordo nem discordo), conforme sinalização hachurada, razão pela qual o grau de concordância calculado para cada questão se situar na faixa central de sua classificação em quase sua totalidade. Como já explicado, as questões reunidas no grupo 1 foram aplicadas somente aos participantes referentes às ICTs vinculadas ao NIT Rio e a AGIR, conforme tabela 4. Tabela 4 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 1 Item A1 A2 A3 A4 Questões A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação. A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação. A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um setor específico da organização A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos, condições para atuar em todas as etapas do processo. Grau de concordância NIT Rio AGIR 2,09 1,87 2,50 2,18 2,60 2,92 2,34 2,70 Fonte: dados da pesquisa Fica evidente a dificuldade das ICTs em gerar valor econômico através da transformação do conhecimento em inovação quando é analisado o grau de concordância da questão A1, menor valor apurado do grupo 1 na percepção dos respondentes das oito ICTs aos quais os NITs pesquisados estão vinculados (sete do NIT Rio e uma da AGIR). Este resultado corrobora o entendimento da coordenadora da AGIR, que chama para a agência esta atividade, quando menciona em sua entrevista que a mesma deveria propiciar a transformação da propriedade industrial (patente) em inovação. Percebe-se a necessidade de uma melhor divulgação institucional dos NITs em questão, uma vez que apesar de grande parte dos respondentes não conhecerem o núcleo de inovação 125 tecnológica ao qual sua ICT está vinculada (NIT Rio – 43,90% e AGIR 51,72%) ou não conhecerem as suas atividades (NIT Rio – 29,27% e AGIR 22,99%), de acordo com a questão A3, eles compreendem a necessidade de um setor específico dentro da instituição para gerir inovação. Ainda assim, conforme questão A4, este entendimento não descarta, na visão dos respondentes, a necessidade de capacitar os pesquisadores em temas ligados a inovação, objetivando habilita-los em todas as etapas do processo, apesar de reconhecerem que suas instituições incentivam à troca de conhecimento interno e externo nas ares fins, visando à geração de inovação. As questões referentes à atuação dos NITs pesquisados foram reunidas no grupo 2 e o resultado do seu grau de concordância está especificado na tabela 5. Tabela 5 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 2 Grau de concordância Item 1 4 8 10 Questões Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação. Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais. Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação. Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia organizacional da(s) ICT(s). NIT IEN NIT Rio AGIR 1,91 2,28 2,24 1,84 1,96 2,22 2,44 2,28 2,16 1,68 2,02 2,24 Fonte: dados da pesquisa O menor grau atribuído foi ao NIT IEN, no item 1 da pesquisa e se justifica uma vez que conforme informações do seu coordenador, na entrevista estruturada, este núcleo não desempenha a função de estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação. A coordenadora da AGIR corrobora o entendimento do NIT IEN. Já o coordenador do NIT Rio tem um entendimento diferente quanto a essa atuação, informando que o núcleo opera sob demanda de cada pesquisador, assessorando sobre as ações para benefício da lei, bem como na redação dos projetos e até mesmo na forma de interação com as empresas, provavelmente por este motivo essa questão tenha obtido, neste NIT, o maior grau de concordância do grupo. 126 O maior grau atribuído no grupo 2 pertence ao item 8, sendo explicado pelo fato de que o tema vinculado a propriedade intelectual é de conhecimento dos respondentes, uma vez que políticas ligadas ao assunto já vinha sendo implementando pelas ICTs antes mesmo do advento da Lei de Inovação que deu origem a criação dos NITs. Tratando das questões relativas à inserção dos conceitos de gestão por competências nas atividades dos NITs pesquisados, que compõem o grupo 3 de afirmativas, os graus de concordância calculados estão demonstrados na tabela 6. Tabela 6 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 3 Grau de concordância Item 2 3 Questões Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia -ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos. Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes correlacionadas. Mantém banco de dados atualizado das competências individuais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos. NIT IEN NIT Rio AGIR 1,93 2,05 2,13 1,93 1,96 2,07 Fonte: dados da pesquisa O grau de concordância dos dois primeiros NITs para o item 2 está em consonância com as informações fornecidas pelos seus coordenadores, uma vez que o NIT IEN não possui mapeamento das competências organizacionais, mantendo somente base de dados atualizada sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual, tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a identificação dos eventuais parceiros, quando pertinente. O NIT Rio está começando ainda o desenvolvimento da atividade de mapeamento com aproximadamente de 30% a 40% das competências mapeadas junto as instituições as quais ele é vinculado e mantém base de dados atualizada somente sobre as tecnologias mapeadas das patentes. A AGIR, contudo, apesar de possuir uma base de dados de todos os pedidos de patentes registrados pela universidade e já possuir mapeado aproximadamente 400 laboratórios, disponibilizados em seu website, com as competências estabelecidas na universidade, um catálogo impresso, em sua primeira edição, inclusive com o endereço dos laboratórios e núcleos mapeados, os participantes da pesquisa de uma forma geral desconhecem essa informação. 127 O Item 3 é emblemático no tocante a falta de conhecimento dos NITs pesquisados pelos participantes da pesquisa, pois até mesmo os respondentes que concordaram totalmente ou parcialmente com a afirmativa da questão (21,24%), não estão de fato inteirados sobre as atividades dos núcleos de inovação tecnológica de suas instituições. Os próprios coordenadores desses núcleos afirmaram categoricamente não possuírem quaisquer tipos de mapeamentos das competências individuais dos pesquisadores das ICTs a qual eles são vinculados. Portanto há aqui uma clara divergência entre a leitura feita pelos pesquisadores e a informação prestada pelos coordenadores, que são os detentores de fato desse dado, sinalizando que o desconhecimento acerca do trabalho e das competências dos NITs por parte dos pesquisadores pode ser maior ainda do que expresso pelo questionário. As possíveis ações de inteligência competitiva efetuadas pelos NITs pesquisados foram reunidas no Grupo 4, cujo resultado se encontra na tabela 7. Tabela 7 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 4 Grau de concordância Item 5 7 Questões Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e mantendo relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo. Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia. NIT IEN NIT Rio AGIR 1,89 2,18 2,14 1,79 2,17 2,10 Fonte: dados da pesquisa Os resultados deste bloco estão comparativamente em consonância com a entrevista estruturada feita junto aos coordenadores dos NITs e NIT Rio, que alegam: no caso do IEN não possuir estrutura para prospecção tecnológica, atuando somente sob demanda e com referência ao NIT Rio não ter realizado ainda esse levantamento, procurando as empresas somente quando possui uma tecnologia ou competência em estágio de oferta. No caso da AGIR, há indicação de falta de divulgação das atividades do NIT junto aos pesquisadores, pois apesar de sua coordenadora informar que acompanha editais de entidades de fomentos, direcionando as ofertas às áreas com atividades ligadas aos respectivos editais, além de acompanhar, mesmo não sistematicamente, demandas industriais para verificar possibilidades internas de atendimento, sendo procurada pela sociedade para tratar de soluções específicas, isso não é identificado pelo respondentes. 128 O 5º e último bloco engloba as questões referentes a possíveis ações dos NITs pesquisados na gestão do conhecimento das ICTs. A Tabela 8 apresenta o grau de concordância dos respondentes quanto as afirmativas propostas. Tabela 8 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 5 Grau de concordância Item 6 9 Questões Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros. Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação. NIT IEN NIT Rio AGIR 1,44 1,99 2,31 1,53 1,99 2,14 Fonte: dados da pesquisa Mais uma vez o grau de concordância da pesquisa vai ao encontro da realidade encontrada NITs pesquisados que não atuam ou atuam de forma muito modesta nas atividades pesquisadas. No caso do IEN não existe atualmente um programa de incentivo ao compartilhamento de informações no Instituto, o NIT Rio e a AGIR, por problemas de infraestrutura e de orçamento, promovem de forma esporádica eventos para troca, estímulo à integração e compartilhamento de informações, contudo dentre esses NITs a AGIR é o que mais promoveu eventos de disseminação da inovação. 4.4.1. Considerações sobre a análise dos dados quantitativos A aplicação e tabulação dos resultados do questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte à pesquisa ratificou a inferência efetuada durante o levantamento de campo, no qual já se pressupunha a falta de conhecimento dos profissionais a respeito das atividades do núcleo de inovação tecnológica, por uma série de razões, dentre elas, a sua formação recente, falta de apoio institucional, falta de divulgação interna e ausência de cultura institucional de inovação. O fato é que, se considerarmos os constructos exigidos para uma adequada política de aprendizagem e capacitação organizacional nos moldes propostos por Figueiredo (2011), estamos bem longe de um quadro consistente que supere as fragilidades identificadas anteriormente. No horizonte desta pesquisa, tais ações não parecem estar em curso. 129 5 – CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS A Lei de Inovação introduziu um conjunto de instrumentos para facilitar a cooperação entre a pesquisa acadêmica e as empresas. Dentre estes instrumentos estabeleceu-se a obrigatoriedade de criação de Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) nas Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs), concebidos para se tornarem referências no diálogo e no relacionamento com o setor empresarial, sendo responsáveis pela defesa e proteção da propriedade intelectual e da inovação. Tais núcleos foram idealizados como facilitadores para o fomento de parcerias com agentes externos e para zelarem pela disseminação de uma cultura de transferência de tecnologia e de inovação, pouco sedimentada nas ICTs do Brasil. Os indicadores de ciência, tecnologia e inovação demonstram que há um relativo sucesso na prática científica brasileira quando mostram que as pesquisas nacionais vêm crescendo em número e qualidade. Contudo, essa produção de artigos científicos não é garantia de desenvolvimento e o processo de geração de conhecimento e a transformação desse conhecimento em riquezas, a despeito que alguns progressos nos últimos anos, ainda tem se mostrado incipiente. É senso comum que as ICTs já aprenderam a produzir o conhecimento, tendo, contudo, como desafio atual e premente a transferência deste conhecimento para a sociedade. Considerando esse cenário e a escassez do orçamento público nos últimos anos, cada vez mais as instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação no Brasil, dependem, principalmente, do desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e de parcerias com empresas públicas e privadas para cumprir a sua função de Estado. Para tal, precisam de ferramentas e instrumentos que as auxiliem na procura constante de editais e oportunidades que estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da instituição e em consonância com suas competências institucionais. A associação da gestão por competências à inteligência competitiva, no contexto da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, de forma que a primeira subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes na instituição, entendemos ser de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares que possam desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em conformidade com o planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos stakeholders. Diante deste cenário, esta pesquisa articulou e tratou a inteligência competitiva e a gestão por competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, podem fornecer aos 130 núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação melhores condições de prospecção de mercado. Para avançar nesta perspectiva é necessário no entanto superar as fragilidades e inconsistências ainda presentes no processo de implantação do NITs, conforme ficou evidenciado na pesquisa. Em cumprimento ao objetivo geral do trabalho, atingiram-se todos os objetivos específicos que estabeleciam o caminho a ser percorrido pela pesquisa. Os conceitos de inteligência competitiva e gestão por competências foram explicitados na revisão de literatura e nas considerações apresentadas no capítulo 2. Por meio desta revisão de literatura foi possível se estabelecer as conexões epistemológicas com os conceitos de inteligência competitiva, gestão por competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, bem como apresentar proposições acerca da importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva em instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação como forma de subsidiar as ações dos núcleos de inovação tecnológica. Através do capítulo 4, valendo-se do projeto de casos múltiplos, pode-se validar a hipótese desta pesquisa, efetuando uma análise comparativa de três estudos de casos realizados em núcleos de inovação tecnológica (NITs) de características distintas. Através do estudo de caso pode-se constatar que os núcleos de inovação tecnológica, apesar de entenderem as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva como importante e de agregação significativa às suas atividades, não as utilizam ou as empregam apenas de forma incipiente, pulverizada e não sistematizada, por falta de estrutura, conhecimento técnico e/ou entendimento quanto ao seu escopo. Também foi possível atestar a total falta de interação entre os núcleos de inovação tecnológica e os setores de recursos humanos das instituições as quais estão vinculados. Caso esta interação existisse eles poderiam, por exemplo, unir esforços para a realização do processo de mapeamento de competências, cuja área de conhecimento, ciências sociais aplicadas, está relacionada à ambas esferas. Concluiu-se também que os NITs entendem que são a instância responsável por realizar prospecções de mercado e ambicionam se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de ciência, tecnologia e inovação. Contudo todos estes núcleos enfrentam problemas semelhantes que dificultam a plenitude de suas atribuições como falta de infraestrutura física e de pessoal, falta de foco da instituição em inovação tecnológica, inexistência de uma cultura institucional de inovação, problemas burocráticos em função do relacionamento dicotômico entre ambiente 131 público e privado, “insegurança jurídica” quanto à aplicação da legislação que rege o setor, bem como indefinição legal quanto a disponibilização de recursos para a operacionalização das ações determinadas na lei de inovação. Além das dificuldades expostas constatou-se um agravante significativo na atuação dos núcleos de inovação tecnológica que é a falta de conhecimento, pela comunidade em que eles estão inseridos, sobre a sua própria existência e em grau menos impactante sobre as suas atividades realizadas. Como os NITs podem de fato cumprir o papel de gestores da política de inovação das instituições de ciência e tecnologia aos quais estão vinculados sem o reconhecimento de sua comunidade científica e sem as condições básicas de subsistência? Há que se aperfeiçoar pontos na legislação e uma série de condições básicas de infraestrutura para que os NITs possam se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional, tendo como premissa básica, o reconhecimento de suas instituições como fundamentais para o desenvolvimento do país, bem como a obstinação para transmutar os hábitos e culturas organizacionais arraigados somente na produção de “papers”. Ademais, há que se capacitar e se estruturar os NITs nas perspectivas ferramentas de gestão demonstradas nesse trabalho para que, uma vez devidamente estruturados, possam realizar, de forma consubstanciada, as atividades para quais foram criados. Além disso, apesar do enorme avanço dos últimos anos, persistem ainda fragilidades estruturantes que impedem a administração pública de completar o necessário ciclo de modernização e inovação. Dentre essas fragilidades a presente pesquisa nos levou a destacar: (i) a persistência de uma crença de que a publicação de legislação ou ato normativo é solução em si para problemas de gestão. A determinação expressa de ações não garante a sua exequibilidade, se para tal, carecem de viabilidade técnica ou operacional. O governo deve atuar no foco principal de qualquer ação para geração de resultados desejados, que são as pessoas em suas competências, principalmente em suas competências comportamentais. Nada é feito sem as atitudes individuais. Não se pode menosprezar o capital humano sem incorrer em risco de se verem programas governamentais não saírem do papel ou naufragarem no meio do percurso. Há que se identificar as lacunas de competências existentes na Administração Pública Federal e se efetuar um trabalho com objetivo específico, contudo em sinergia com o planejamento estratégico do governo federal, gerado com inteligência competitiva, para que se possam criar soluções globalizadas, mas, ao mesmo tempo, pontuais, 132 a fim de subsidiar atos administrativos factíveis de operacionalização; (ii) A falta de controle no gerenciamento do processo. Um projeto ou processo qualquer, para ter credibilidade e durabilidade, necessita “rodar”, em cada fase de execução o ciclo completo do PDCA. O que vemos usualmente na administração pública são iniciativas de gestão excelentes sem continuidade. Isso, no nosso entendimento, se deve a falta de controle. É nessa etapa que se efetuam correções de desvios de rota, adequação dos planos às mudanças imprevista na economia ou no mercado, permitindo adaptações estratégicas e aprimoramento de mecanismos de controle, bem como identificando possíveis erros no planejamento original, a tempo de corrigi-lo sem originar danos maiores a sua implementação. Como indicativo para futuros estudos, propõe-se pesquisas relacionadas a importância do interrelacionamento entre as diversas áreas da instituição como um processo de alavancagem da interação e da inovação institucional, bem como estudos acerca de aprendizagem e capacitação organizacional que mapeiem e dinamizem os dispositivos e mecanismos que ao mesmo tempo conduzam ao alcance de maturidade institucional e o façam integrando os NITs como instâncias competentes para articular a inteligência competitiva e a gestão por competências no universo da gestão do conhecimento e da inovação. 133 REFERÊNCIAS ALMEIDA, Luiz Carlos Pereira. 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O protocolo do estudo de caso é meramente um roteiro que descreve os instrumentos e a sua aplicação no campo, que, segundo yin (2010), tem o intuito de direcionar o pesquisador quanto à realização da coleta de dados, de aumentar a confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à pesquisa, uma vez que estabelecer previamente as diretrizes e procedimentos a serem adotados ajuda a evitar descompassos a longo prazo. As seções sugeridas por Yin (2010) estão destacadas no sumário abaixo apresentado, onde serão detalhadas, em seguida, as etapas previstas de execução do projeto: SUMÁRIO 1. VISÃO GERAL DO PROJETO DO ESTUDO DE CASO 151 2. QUESTÕES DE ESTUDO DE CASO 151 3. PROCEDIMENTOS DE CAMPO 153 4. GUIA PARA O RELATÓRIO DO ESTUDO DE CASO 156 APÊNDICE A1. REPRESENTAÇÃO DO PROTOCOLO DO ESTUDO DE 157 CASO APÊNDICE A2. PLANO DE ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 158 APÊNDICE A3. CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA A PESQUISA 160 151 1. VISÃO GERAL DO PROJETO DO ESTUDO DE CASO As abordagens de inteligência competitiva e gestão por competência já alcançaram o estatuto de ferramentas poderosas no campo da gestão de organizações privadas às voltas com esse grande desafio de competir em mercados globalizados cada vez mais exigentes e sofisticados. Contudo, de uma forma geral a literatura trata esses dois temas de maneira independente, e entendemos que há uma inter-relação entre os dois, uma vez que ambos objetivam subsidiar a organização na formulação e acompanhamento de seu planejamento estratégico e que a operacionalização das ações oriundas da inteligência competitiva é efetuada por pessoas, e essas pessoas devem possuir as competências necessárias à sua realização. Isto coloca em perspectiva duas direções fundamentais nas quais se constata necessidades de avanços. De um lado, esforços no sentido de buscar a integração das respectivas abordagens, no escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, e, de outro lado, o desafio não menos significativo, de estender tais ferramentas, de forma estruturada e integrada, para o campo de organizações públicas em um quadro regulatório ainda em construção como é o caso dos NITs e da política de inovação no Brasil. O presente documento tem como objetivo compreender a dinâmica de funcionamento dos NITs das ICTs pesquisadas vis-à-vis o arcabouço regulatório estabelecido pela Lei de Inovação e seus sucedâneos desdobramentos, examinado se esses NITs utilizam as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva e até que ponto eles podem ou querem realizar prospecções de mercado e se tornarem efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de ciência, tecnologia e inovação. 2. QUESTÕES DE ESTUDO DE CASO De forma a orientar o pesquisador durante o estudo, a principal linha de investigação da pesquisa de campo deve estar contemplada em um conjunto de questões que compõe o protocolo do estudo de caso. Segundo Yin (2010), “as questões do protocolo, essencialmente, são os lembretes relacionados com a informação que necessita ser coletada e por que”, mantendo o pesquisador no rumo, à medida que ocorre a coleta de dados. Considerando este cenário, as questões direcionadoras para a análise do presente estudo de caso estão relacionadas a seguir: 152 • Qual a importância atribuída aos NITs pesquisados na estrutura organizacional da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado? • Qual a estrutura dos NITs pesquisados face a quantidade de serviços a eles atribuídas? • Qual o nível de comprometimento dos NITs pesquisados com a missão, visão e objetivos estratégicos da(s) ICT(s) e qual o nível de importância atribuído ao NIT pela(s) ICT(s)? • Os NITs pesquisados inserem conceitos de gestão por competências em suas atividades? • Há interação dos NITs pesquisados com as áreas de Recursos Humanos da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, de forma a ter uma gestão integrada voltada à ações de gestão das competências organizacionais e individuais? • Os NITs pesquisados promovem ações de Inteligência competitiva em suas atividades? • Os NITs atuam na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia como definidas pela FINEP em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006? • Os NITs acreditam nas ferramentas/serviços disponibilizados pelo governo federal para incentivar o processo de inovação nacional? • Qual o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado? • Os NITS pesquisados desempenham atividades consideradas essenciais para sua implementação e fortalecimento definidas pela FINEP em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006? • Em que perfil definido por Santos, Toledo e Lotufo (2009), se enquadra o NIT pesquisado, legal, administrativo ou voltado a negócios? • Como os NITs compreendem o alcance e a eficácia das políticas públicas que induziram a formação da Lei de inovação? • Quais as dificuldades enfrentadas pelo NIT pesquisado para que o mesmo se torne efetivamente instrumento de inovação e de alavancagem da competitividade nacional por 153 meio do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e Inovação e possa atuar plenamente como gestor das políticas públicas de inovação da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado? • Como os NITs pesquisados atuam na disseminação do conhecimento dentro da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado? • As ações dos NITs pesquisados estão em sintonia com os objetivos estratégicos das ICTs as quais eles estão vinculados? Objetivando obter respostas às questões do estudo, a pesquisadora empregará as seguintes fontes de evidências: análise e pesquisa documental, registros em arquivos físicos e eletrônicos, entrevistas estruturadas, observação direta e aplicação de questionários. A utilização de múltiplas fontes de evidências possibilita a obtenção de diversas avaliações do mesmo fenômeno, propiciando, segundo yin (2010) o fortalecimento de linhas convergentes de investigação e ampliando a qualidade, confiabilidade e validade do constructo. Com relação às questões da pesquisa, o trabalho busca responder essencialmente a seguinte pergunta: Como a associação de inteligência competitiva, monitorando estrategicamente e antecipando as ameaças e oportunidades do mercado, com a gestão por competências, transformando conhecimentos, aptidões, habilidades e interesses em resultados práticos, podem e devem auxiliar as Instituições Públicas de Ciência e Tecnologia a prospectar novos mercados, buscando e efetivando negócios? 3. PROCEDIMENTOS DE CAMPO Uma das principais etapas do projeto de estudo de caso é a definição de ações para a coleta de dados. Determinar os procedimentos de campo viabiliza a antecipação, pelo pesquisador, de vários problemas, resguardando-o de situações inoportunas que poderiam dificultar o desenvolvimento do trabalho, visto que, conforme yin (2010), no estudo de casos o pesquisador não tem controle sobre o ambiente de coleta de dados e, portanto deverá aprender a integrar os eventos do mundo real às necessidades do plano de coleta de dados. 154 Em virtude da importância desta etapa do projeto e tencionando responder as questões de pesquisa propostas, os procedimentos de campo do estudo de caso foram previamente definidos, adotando a metodologia proposta por Yin (2010), conforme sequência de ações substanciadas abaixo e circunstanciadas em seguida: Acesso às instituições em análise e aos entrevistados; Acesso aos dados e informações; Instrumentos necessários para a realização do trabalho de campo; Cronograma de atividades de coleta de dados 3.1. ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES EM ANÁLISE E AOS ENTREVISTADOS Foram planejados os seguintes procedimentos para esta etapa: a) Contato inicial apresentando a proposta do projeto: contato telefônico preliminar, ou por e-mail, com os Coordenadores de cada NIT com o objetivo de apresentar superficialmente o projeto, visando agendar uma visita pessoal na pretensão de detalhar o mesmo, bem como averiguar o interesse quanto à realização da pesquisa. b) Autorização para a realização da pesquisa: solicitação formal, aos Coordenadores de cada NIT, de autorização para a realização da pesquisa. 3.2. ACESSO AOS DADOS E INFORMAÇÕES Nesta fase as seguintes ações foram delineadas: a) Acesso aos documentos e dados: informações constantes do site dos NITs em análise e informações constantes em relatórios gerenciais, revistas, catálogos e demais documentações disponibilizadas pelos NITs, objetivando extrair conteúdos relevantes com a finalidade de contextualizar o problema de pesquisa e fundamentar a etapa de análise dos resultados. b) Acesso aos participantes da pesquisa: Acesso pessoal aos Coordenadores dos NITs, entrevistados dos questionários das perguntas abertas, após autorização prévia por telefone ou e-mail. Quanto aos participantes do questionário fechado, pessoal de pesquisa e de apoio á pesquisa das ICTs aos quais os NITs são vinculados, planejou-se 155 efetuar uma consulta aos Coordenadores, objetivando verificar a melhor forma de contatá-los. 3.3. INSTRUMENTOS NECESSÁRIOS PARA A REALIZAÇÃO DO TRABALHO DE CAMPO Os recursos necessários para a pesquisa de campo estão relacionados a seguir: computador pessoal utilizado para registrar as respostas dos entrevistados nos questionários de perguntas abertas dirigidas aos Coordenadores dos NITs pesquisados, bem como para registrar as anotações e armazenar o instrumento de coleta de dados, bem como os documentos auxiliares para a pesquisa de campo. impressora para gerar os documentos de apoio à pesquisa: questionário, planilhas de apoio para registro das informações coletadas. 3.4. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DE COLETA E TABULAÇÃO DE DADOS Posterior a definição prévia de algumas etapas avaliadas como de suma importância para o processo, foi concebida uma agenda de atividades de coleta de dados, cuja estrutura é apresentada a seguir: Cronograma de atividades de coleta e tabulação de dados ANO DE 2012 ETAPAS Continua Jun. 16 a 30 Levantamento do cenário no qual os NITs estão inseridos Levantamento das principais atividades dos NITs, de acordo com a legislação específica e pesquisa da Literatura. Versões preliminares do instrumento de coleta de dados – Questionário perguntas abertas (entrevista estruturada) e questionário perguntas fechadas. Aplicação da entrevista estruturada com o Coordenador do NIT IEN – Validação Semântica. Validação Semântica questionário perguntas fechadas Aplicação do questionário público NIT IEN Aplicação da entrevista estruturada com a Coordenadora da AGIR Aplicação do questionário - público AGIR Jul. 01 a 15 16 a 31 Ago. 01 a 15 16 a 31 Set. 01 a 15 156 ANO DE 2012 ETAPAS Conclusão Jun. 16 a 30 Jul. 01 a 15 16 a 31 Ago. 01 a 15 16 a 31 Set. 01 a 15 Aplicação da entrevista estruturada com o Coordenador do NIT Rio Aplicação do questionário - público NIT Rio Tabulação dos dados. 4. GUIA PARA O RELATÓRIO DO ESTUDO DE CASO Um plano de diretrizes foi adotado com o objetivo de direcionar o relatório do estudo de caso de forma a condução de um encadeamento de ideias producente e a elaboração de conclusões proficientes. Este trabalho está estruturado por uma sequência de capítulos, onde foi abordado o problema de pesquisa, elaborado uma sólida revisão da literatura, desenvolvido uma conexão epistemológica dos conceitos revisados, bem como detalhados os procedimentos metodológicos, técnicas de coleta de dados, análise dos resultados e conclusões. A abordagem de estruturas analíticas lineares é a abordagem padrão para a composição de relatórios de pesquisa (Yin 2010), manifestando-se na maioria dos artigos de periódicos, na ciência experimental, bem como em muitos estudos de casos, sendo, portanto, totalmente compatível com a proposta deste trabalho acadêmico. A própria composição deste trabalho, valendo-se desta estrutura composicional, pode adotar a forma de um relato redigido, incluindo como apêndice o protocolo do estudo de caso e todos os elementos de apoio para análise dos dados. O material elaborado atende a uma necessidade profissional dos NITS ao fornecer subsídios sobre a gestão dos mesmos, bem como é sustentado por uma estratégia de caráter acadêmico, uma vez que emprega conceitos advindos do campo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação para apreciar o modus operandi desses núcleos de inovação tecnológica. Assim, o relatório do estudo de caso surge com o propósito articular e tratar a inteligência competitiva e a gestão por competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, poderão fornecer para os NITs das instituições públicas de ciência e tecnologia melhores condições de prospecção de mercado. 157 APÊNDICE A1 – REPRESENTAÇÃO DO PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO Projeto do Estudo de Casos Escopo Questões Procedimentos de campo Acesso a Instituição e entrevistados Acesso aos dados e informações Instrumentos necessários para o trabalho de campo Cronograma de atividades de coleta de dados Fontes de coleta de dados Entrevista estruturada Questionário Guia para o relatório de estudo de casos 158 APÊNDICE A2 – PLANO DE ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 1. Principais investigações do estudo: • Examinar em que medida e com que grau de formalização os NITs pesquisados utilizam as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva, transformando conhecimentos, aptidões, habilidades e interesses em resultados práticos na prospecção de novos mercados, buscando e efetivando negócios. • Examinar até que ponto os NITs pesquisados podem ou querem realizar prospecções de mercado e se tornarem efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e Inovação. 2. Estratégias utilizadas para a coleta de dados e seus aportes: • Revisão da literatura – - levantamento de dados nos campos ligados à inteligência competitiva e a gestão por competências, no enfoque da gestão do conhecimento e da gestão da inovação. Aporte: Apoiar e contextualizar a pesquisa, objetivando: 1) subsidiar a construção de conexões epistemológicas entre estes quatro conceitos; 2) subsidiar a hipótese apresentada da importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como forma de prospecção de novas oportunidades de mercado, e; 3) subsidiar o exame da utilização desses conceitos no modus operandi dos núcleos de inovação tecnológica investigados no estudo de casos. • Análise documental – exame de dados levantados com base em relatórios internos, relatórios gerenciais, revistas, catálogos, observação direta, entrevistas e legislação específica. Aporte: qualificar a pesquisa, explicitando e contextualizando o cenário em análise. • Entrevista estruturada - perguntas pré-elaboradas pelo entrevistador, claramente definidas, que seguem uma linha de raciocínio definida por ele, onde o entrevistado é totalmente conduzido a falar apenas o que o entrevistador tiver interesse. Segundo 159 Boni e Quaresma (2005), o principal motivo deste zelo é a possibilidade de comparação com o mesmo conjunto de perguntas, uma vez que o entrevistador quer ter certeza que ele faz as mesmas perguntas para cada informante, e as diferenças refletidas somente entre os respondentes. Aporte: levantar os dados que se pretende pesquisar. • Questionário – Conforme Gil (2002) é a técnica de investigação composta “por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.”. Aporte: levantar os dados que se pretende pesquisar. • Estatística descritiva – apuração de tendência central. Aporte: identificar, a partir do tratamento e interpretação dos dados: − o perfil dos NITs; − a utilização, pelos NITs, das ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva; − o nível de atuação dos NITs, na visão dos pesquisadores e profissionais de apoio a pesquisa da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) eles são vinculados. 160 APÊNDICE A3 - CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA A PESQUISA UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO PROFISISONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO CARTA DE APRESENTAÇÃO Rio de Janeiro, xx de xxxxx de 2012. Ao xxxxxxxxxxxxx Coordenador do NIT xxxxxx O meu nome é Andreia Maria da Silva, servidora da Comissão Nacional de Energia Nuclear, lotada no Instituto de Engenharia Nuclear e aluna de Mestrado em Sistemas de Gestão na Universidade Federal Fluminense, orientada pelo Prof. Dr. Emmanuel Paiva de Andrade. Estou realizando pesquisa sobre os Núcleos de Inovação Tecnológica criados a partir da Lei 10.973/2004, a fim de compreender como eles têm respondido aos desafios da produção de conhecimento e inovação a partir da articulação entre as Universidades, Institutos de Pesquisas e empresas, particularmente se têm lançado mão, e de que forma, do ferramental ligado à gestão da inovação e do conhecimento. O título ainda preliminar da pesquisa é “Inteligência competitiva e gestão por competência: uma leitura do papel dos núcleos de inovação tecnológica nos processos de gestão da inovação em instituições públicas de ciência e tecnologia”. Para tanto, gostaríamos de contar com a colaboração de V.Sa. para a aplicação, em momento oportuno e conforme agenda a ser posteriormente acertada, de questionários, entrevistas, análise de documentos e procedimentos do NIT de vossa organização. Os dados serão analisados de forma global e serão utilizados exclusivamente para fins acadêmicos. Informamos que os servidores entrevistados somente serão identificados se forem autorizadas as suas identificações. Caso seja de seu interesse nos comprometemos a lhe enviar os resultados dessa pesquisa. Cordialmente, Andreia Maria da Silva Mestranda em Sistemas de Gestão Prof. Dr. Emmanuel Paiva de Andrade Professor Orientador 161 APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETAS DE DADOS ENTREVISTA ESTRUTURADA UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO PROFISISONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO Roteiro de Levantamento de dados qualitativos Entrevista Estruturada – NIT ___ Entrevistado: ______________________________ 1. Qual o instrumento formal de criação do NIT____? Resposta: 2. Qual a vinculação do NIT____ no organograma da(s) ICT(s)? Resposta: 3. Como é composta a força de trabalho do NIT____? Descreva o quantitativo e a função de cada membro. Resposta: 4. O NIT____ participa do planejamento estratégico da(s) ICT(s) a qual ela é vinculada(s)? Em caso negativo, como o NIT____ se mantém atualizada quanto aos objetivos estratégicos da(s) ICT(s) visando melhor gerir suas políticas de inovação? Resposta: 5. Entendendo competências organizacionais como competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta, o NIT____ tem mapeado todas as competências organizacionais da(s) ICT(s) a qual ela é vinculada? Resposta: 6. Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes correlacionadas, onde as competências técnicas referem-se aos conhecimentos técnicos e às habilidades do profissional, enquanto as competências comportamentais referem-se às atitudes, aos atributos pessoais e o quanto o profissional se 162 entrega à instituição e aos seus projetos institucionais, o NIT____ tem mapeado as competências institucionais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a qual ela é vinculada(s)? Resposta: 7. Há algum tipo de interação entre o NIT____ e a área de recursos humanos do(s) ICT(s) no qual ela é vinculada(s), no que tange às informações relativas às competências individuais dos servidores lotados no(s) ICT(s)? Resposta: 8. Como o NIT____ identifica as demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à inovação tecnológica? Resposta: 9. O Portal Inovação do MCT tem buscado articular e facilitar a interação entre os diversos atores do sistema nacional de inovação. O NIT____ conhece, utiliza e interage com esses dispositivos? Como utiliza e quais os dispositivos mais utilizados? Resposta: 10. O NIT____ usa algum outro portal de inovação, como o innovationportal.co.uk ou Innocentive, por exemplo, para articulação com o mercado e a sociedade, objetivando subsidiar ações de inovação? Resposta: 11. Após identificadas as oportunidades de demandas do mercado e da sociedade como esse levantamento é internalizado e incorporado aos objetivos estratégicos do(s) ICT(s)? Resposta: 12. O NIT____ busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais. Resposta: 13. O NIT____ tem papel relevante na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas identificadas e aprovadas pela(s) ICT(s)? Como funciona isso? Resposta: 14. Como o NIT____ identifica e acompanha os projetos com potencial de inovação e comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos na(s) ICT(s)? Resposta: 163 15. O NIT____ mantém base de dados atualizada sobre projetos de P,D&I, propriedade intelectual, tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a identificação dos eventuais parceiros, quando couber. Resposta: 16. O NIT____ estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação? De que forma o NIT executa essas atividades? Resposta: 17. Como os pesquisadores e colaboradores são incentivados a trabalhar em conjunto e a compartilhar informações? Resposta: 18. Quais são as atividades mais realizadas pelo NIT____ atualmente? Resposta: 19. Em seu entendimento, quais as atividades que o NIT____ deveria de fato executar? Resposta: 20. Em seu entendimento existem problemas na Lei da Inovação que afeta o bom andamento das atividades do NIT____? Resposta: 21. Quais os maiores problemas enfrentados pelo NIT____? Resposta: Rio de Janeiro, ____de ____________________ de 2012. ____________________________________ Coordenador do NIT____ Andreia Maria da Silva Mestranda em Sistemas de Gestão 164 APÊNDICE C – INSTRUMENTO DE COLETAS DE DADOS QUESTIONÁRIO Questionário da pesquisa sobre o NIT________________ Indique a resposta que melhor o classifica Sexo Área de atuação Maior titulação Tempo de serviço ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Masculino ) Feminino ) Pesquisa ) Suporte à pesquisa ) Técnico ) Graduação ) Especialização ) Mestrado ) Doutorado ) Pós-doutorado ) Menos de 5 anos ) 5 a 10 anos ) 10 a 20 anos ) 20 a 25 anos ) mais de 25 anos Indique o grau de concordância com as afirmações descritas abaixo. Selecione a opção que melhor indicar sua opinião. Caso não conheça o NIT___ responda somente as questões desse quadro (A0 a A4) e vá direto ao final do questionário, procedendo ao envio do mesmo. Caso conheça responda a todas as questões apresentadas. A0 - Conhece o NIT_________ A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação. A2 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação. A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um setor específico da organização. A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos condições para atuar em todas a etapas do processo Perfil Na sua opinião em qual perfil se enquadra o NIT__________ ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Sim ) Não ) Discordo totalmente ) Discordo parcialmente ) Não concordo nem discordo ) Discordo parcialmente ) Discordo totalmente ) Discordo totalmente ) Discordo parcialmente ) Não concordo nem discordo ) Discordo parcialmente ) Discordo totalmente ) Discordo totalmente ) Discordo parcialmente ) Não concordo nem discordo ) Discordo parcialmente ) Discordo totalmente ) Discordo totalmente ) Discordo parcialmente ) Não concordo nem discordo ) Discordo parcialmente ) Discordo totalmente ( ) Perfil Legal - Atua na regulação e formalização; Fortemente influenciado pelo departamento jurídico da ICT; Responsável pela definição da possibilidade ou não de depositar patente ou formalizar um convênio com empresa, mediante cláusulas definidas; Formado por advogados e especialistas em propriedade intelectual; ( ) Perfil Administrativo - Atua nos processos administrativos de aprovações e encaminhamentos para concretização de assinaturas dos convênios e contratos referentes à interação ICT–Empresa. ( ) Perfil voltado a negócios - Atua no desenvolvimento de negócios a partir dos resultados da pesquisa, seus profissionais entendem da dinâmica da inovação, conhecem o mercado, sabem dos desafios para a formação e o crescimento de empresas baseado em conhecimento, assim como a natureza da pesquisa acadêmica e empresarial. ( ) Não conheço as atividades do NIT___ suficientemente para opinar sobre o seu perfil. 165 Indique a concordância com as afirmações descritas abaixo a respeito do NIT_____. Selecione a opção que melhor indicar sua opinião. 1-Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao ( ) Discordo totalmente desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das ( ) Discordo parcialmente disposições da Lei de Inovação. ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 2-Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, ( ) Discordo totalmente tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de Ciência e ( ) Discordo parcialmente Tecnologia - ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de ( ) Não concordo nem discordo acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e ( ) Discordo parcialmente externos ( ) Discordo totalmente 3-Entendendo competências individuais como uma associação de ( ) Discordo totalmente conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, você diria ( ) Discordo parcialmente que o NIT___ mantém banco de dados atualizado das competências ( ) Não concordo nem discordo individuais dos pesquisadores para fins de acompanhamento e ( ) Discordo parcialmente consulta de informações por órgãos internos e externos ( ) Discordo totalmente 4-Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de ( ) Discordo totalmente atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem ( ) Discordo parcialmente submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a ( ) Não concordo nem discordo serem submetidos aos investidores institucionais. ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 5-Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e ( ) Discordo totalmente mantendo relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo ( ) Discordo parcialmente e o setor produtivo. ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 6-Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e ( ) Discordo totalmente externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por ( ) Discordo parcialmente meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros. ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 7-Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação ( ) Discordo totalmente tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades ( ) Discordo parcialmente de transferência de tecnologia. ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 8-Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, ( ) Discordo totalmente convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade ( ) Discordo parcialmente intelectual, transferência de tecnologia e inovação. ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 9-Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre ( ) Discordo totalmente equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de ( ) Discordo parcialmente atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à ( ) Não concordo nem discordo inovação. ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 10-Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e ( ) Discordo totalmente desenvolvimento com a estratégia organizacional da ICT. ( ) Discordo parcialmente ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 166 APÊNDICE D REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS RESPONDENTES DAS ICTS NAS QUAIS OS NITS PESQUISADOS SÃO VINCULADOS 1. Perfil dos participantes Gênero 250 s e t n e d n o p s e r e d la t o T 200 150 100 50 0 Masculino NIT IEN 44 NIT Rio 71 AGIR 52 TOTAL 167 Feminino 13 11 35 59 Total 57 82 87 226 Gráfico 4 – Perfil dos participantes por gênero Fonte: dados da pesquisa Maior Titulação 60,00% s e t n e d n o p s e r e d la u t n e rc e P 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Técnico Graduação NIT IEN 5,26% 12,28% Especialização 17,54% Mestrado Doutorado 24,56% 36,84% PósDoutorado 3,51% NIT Rio 3,66% 7,32% 3,66% 7,32% 32,93% 45,12% AGIR 0,00% 0,00% 1,15% 1,15% 51,72% 45,98% Gráfico 5 – Perfil dos participantes por titulação Fonte: dados da pesquisa 167 Tempo de serviço 60,00% 50,00% s e t n e 40,00% d n o p s e r 30,00% e d la u t 20,00% n e cr e 10,00% P 0,00% NIT IEN menos de 5 anos 7,02% de 5 a 10 anos 5,26% de 10 a 20 anos 22,81% de 20 a 25 anos 7,02% mais de 25 57,89% NIT Rio 12,20% 15,85% 15,85% 15,85% 40,24% AGIR 19,54% 26,44% 20,69% 10,34% 22,99% Gráfico 6 – Perfil dos participantes por tempo de serviço Fonte: dados da pesquisa 2. Perfil dos NITs pesquisados Classificação dos NITs 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Legal Administrativo Legal + Adm. + Voltado a negócios Voltado a negócios Legal + Voltado a negócios Adm. + Voltado a negócios Legal + Adm. + Voltado a negócios Desconhece as atividades do NIT NIT IEN 5,26% 24,56% 1,75% 12,28% 0,00% 3,51% 0,00% 52,63% NIT RIO 7,32% 9,76% 2,44% 6,10% 0,00% 1,22% 0,00% 73,17% AGIR 8,05% 10,34% 0,00% 5,75% 1,15% 0,00% 0,00% 74,71% Gráfico 7 – Identificação dos perfis dos NITs pesquisados com base em Santos, Toledo e Lotufo (2009) Fonte: dados da pesquisa 168 3. Percentual médio de concordância das questões da escala Likert considerando a totalidade de respondentes das ICTs nas quais os NITs pesquisados estão vinculados 3.1. Questões A1 a A4 – respondentes vinculados ao NIT Rio e a AGIR Questão A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação. Escala Frequência Percepção dos respondentes Peso Descrição Abs. Relativa 26 15,38% 0 Discordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcia lmente 35 20,71% 1 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente 22,49% 2 Não concordo nem discordo 38 57 33,73% 3 Concordo parcialmente Concordo totalmente 13 7,69% 4 Concordo totalmente 7,69% 15,38% 169 100,00% Total 20,71% Grau de concordância 33,73% 1,98 22,49% Gráfico 8 – Frequência e Grau de concordância da questão A1 – NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa Questão A2 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação. Percepção dos respondentes Discordo totalmente Discordo parcia lmente Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente Concordo totalmente 17,16% 13,61% Peso 0 1 2 3 4 Total Escala Descrição Discordo totalmente Frequência Abs. Relativa 23 13,61% 24 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo 24 69 Concordo parcialmente 29 Concordo totalmente 169 14,20% 14,20% 40,83% 17,16% 100,00% 14,20% Grau de concordância 14,20% 40,83% Gráfico 9 – Frequência e Grau de concordância da questão A2 – NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa 2,34 169 Questão A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um setor específico da organização. Escala Frequência Percepção dos respondentes Peso Descrição Abs. Relativa 11 6,51% 0 Discordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcia lmente 15 8,88% 1 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente 15,98% 2 Não concordo nem discordo 27 66 39,05% 3 Concordo parcialmente Concordo totalmente 50 29,59% 4 Concordo totalmente 6,51% 8,88% 169 100,00% 29,59% Total 15,98% Grau de concordância 2,76 39,05% Gráfico 10 – Frequência e Grau de concordância da questão A3 – NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa Questão A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos, condições para atuar em todas as etapas do processo. Escala Frequência Percepção dos respondentes Peso Descrição Abs. Relativa 21 12,43% 0 Discordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcia lmente 22 13,02% 1 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente 11,24% 2 Não concordo nem discordo 19 61 36,09% 3 Concordo parcialmente Concordo totalmente 46 27,22% 4 Concordo totalmente 12,43% 27,22% 169 100,00% Total 13,02% Grau de concordância 36,09% 11,24% Gráfico 11 – Frequência e Grau de concordância da questão A4 – NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa 2,53 170 3.2. Questões 1 a 10 - respondentes vinculados aos três NITs - NIT IEN, NIT Rio e a AGIR Questão 1 - Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação. Percepção dos respondentes Discordo totalmente Discordo parcia lmente Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente Concordo totalmente 10,18% 6,64% 7,96% 18,14% 57,08% Peso 0 1 2 3 4 Total Escala Descrição Frequência Abs. Relativa Discordo totalmente 15 18 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo 129 41 Concordo parcialmente 23 Concordo totalmente 226 Grau de concordância 6,64% 7,96% 57,08% 18,14% 10,18% 100,00% 2,17 Gráfico 12 – Frequência e Grau de concordância da Q1 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa Questão 2 - Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia -ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos Escala Frequência Percepção dos respondentes Peso Descrição Abs. Relativa 16 7,08% 0 Discordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcia lmente 15 6,64% 1 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente 2 Não concordo nem discordo 147 65,04% 38 16,81% 3 Concordo parcialmente Concordo totalmente 10 4,42% 4 Concordo totalmente 4,42% 7,08% 226 100,00% Total 6,64% 16,81% 65,04% Grau de concordância Gráfico 13 – Frequência e Grau de concordância da Q2 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa 2,05 171 Questão 3 - Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes correlacionadas. Mantém banco de dados atualizado das competências individuais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos. Percepção dos respondentes Discordo totalmente Discordo parcia lmente Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente Concordo totalmente 5,75% 9,29% 15,49% 8,85% Peso 0 1 2 3 4 Total Escala Descrição Frequência Abs. Relativa Discordo totalmente 21 20 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo 137 35 Concordo parcialmente 13 Concordo totalmente 226 Grau de concordância 9,29% 8,85% 60,62% 15,49% 5,75% 100,00% 2,00 60,62% Gráfico 14 – Frequência e Grau de concordância da Q3 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa Questão 4 - Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais. Percepção dos respondentes Discordo totalmente Discordo parcia lmente Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente Concordo totalmente 7,52% 14,60% 9,29% 7,96% Peso 0 1 2 3 4 Total Escala Descrição Frequência Abs. Relativa Discordo totalmente 21 18 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo 137 33 Concordo parcialmente 17 Concordo totalmente 226 Grau de concordância 60,62% Gráfico 15 – Frequência e Grau de concordância da Q4 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa 9,29% 7,96% 60,62% 14,60% 7,52% 100,00% 2,03 172 Questão 5 - Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e mantendo relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo. Percepção dos respondentes Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 5,75% 6,19% 8,41% 16,81% Peso 0 1 2 3 4 Total Escala Descrição Frequência Abs. Relativa Discordo totalmente 13 19 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo 142 38 Concordo parcialmente 14 Concordo totalmente 226 Grau de concordância 5,75% 8,41% 62,83% 16,81% 6,19% 100,00% 2,09 62,83% Gráfico 16 – Frequência e Grau de concordância da Q5 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa Questão 6 - Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros. Percepção dos respondentes Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 5,75% 10,62% 16,37% Peso 0 1 2 3 4 Total Escala Descrição Frequência Abs. Relativa Discordo totalmente 24 10,62% 21 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo 131 37 Concordo parcialmente 13 Concordo totalmente 226 9,29% 57,96% 16,37% 5,75% 100,00% 9,29% Grau de concordância 57,96% Gráfico 17 – Frequência e Grau de concordância da Q6 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa 1,97 173 Questão 7 - Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia. Escala Frequência Percepção dos respondentes Peso Descrição Abs. Relativa 14 6,19% 0 Discordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente 22 9,73% 1 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente 2 Não concordo nem discordo 139 61,50% 41 18,14% 3 Concordo parcialmente Concordo totalmente 10 4,42% 4 Concordo totalmente 6,19% 4,42% 226 100,00% Total 9,73% 18,14% Grau de concordância 2,05 61,50% Gráfico 18 – Frequência e Grau de concordância da Q7 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa Questão 8 - Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação. Escala Frequência Percepção dos respondentes Peso Descrição Abs. Relativa 10 4,42% 0 Discordo totalmente Discordo totalmente Discordo parcialmente 13 5,75% 1 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente 2 Não concordo nem discordo 138 61,06% 35 15,49% 3 Concordo parcialmente Concordo totalmente 30 13,27% 4 Concordo totalmente 13,27% 4,42% 5,75% 226 100,00% Total Grau de concordância 15,49% 61,06% Gráfico 19 – Frequência e Grau de concordância da Q8 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa 2,27 174 Questão 9 - Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação. Percepção dos respondentes Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 5,75% 11,06% 14,16% Peso 0 1 2 3 4 Total Escala Descrição Frequência Abs. Relativa Discordo totalmente 25 11,06% 24 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo 132 32 Concordo parcialmente 13 Concordo totalmente 226 10,62% 58,41% 14,16% 5,75% 100,00% 10,62% Grau de concordância 1,93 58,41% Gráfico 20 – Frequência e Grau de concordância da Q9 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa Questão 10 - Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia organizacional da(s) ICT(s) Percepção dos respondentes Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 10,18% 11,50% 9,73% Peso 0 1 2 3 4 Total Escala Descrição Frequência Abs. Relativa Discordo totalmente 22 Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 23 10,18% 132 58,41% 26 11,50% 23 10,18% 226 100,00% 9,73% 10,18% Grau de concordância 58,41% Gráfico 21 – Frequência e Grau de concordância da Q10 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa 2,02 175 4. Comparativo de grau concordância de referente aos respondentes das ICTs vinculadas ao NIT IEN, NIT Rio e AGIR Questão 4 A1 A2 A3 A4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Grau de concordância NIT IEN NIT Rio AGIR 0 2,09 1,87 0 2,50 2,18 0 2,60 2,92 0 2,34 2,70 1,91 2,28 2,24 1,93 2,05 2,13 1,93 1,96 2,07 1,84 1,96 2,22 1,89 2,18 2,14 1,44 1,99 2,31 1,79 2,17 2,10 2,44 2,28 2,16 1,53 1,99 2,14 1,68 2,02 2,24 0,5 0 A1 A2 A3 A4 1 2 NIT IEN 3 4 NIT Rio 5 6 7 8 9 10 AGIR Gráfico 22 – Grau de concordância das questões da escala Likert da pesquisa – ICTs vinculadas a cada NIT pesquisado Fonte: dados da pesquisa