GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS
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VERSÃO 1.0
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República Federativa do Brasil - União Europeia
Projeto “Diálogos Setoriais”
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Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências
para a Administração Pública
Poder Executivo
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Fernanda Marques
Consultora
Perito Sênior Local&
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Trabalho realizado no âmbito do contrato de serviços
estabelecido com a CESO CI (Lisboa)
Brasília - DF
Junho de 2013
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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
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SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
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A quem se destina este GUIA:
•
Aos servidores interessados
mapeadores de competências.
em
se
capacitar
como
•
Aos servidores de todos os órgãos do SIPEC que queiram
se inteirar sobre os caminhos do desenvolvimento dentro
da Gestão por Competências.
•
Aos atores envolvidos com o Sistema Capacitação.
•
Aos gestores de pessoas nos órgãos do SIPEC
•
A todos aqueles que, de uma forma ou de outra, estão
tomando as rédeas de seu desenvolvimento.
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
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Para começar..
O DECRETO 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, define a Política Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
DECRETO 5.707/06
ABRANGÊNCIA
Órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta,
autárquica e fundacional do Poder Executivo.
FINALIDADES
Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços
públicos&prestados aos cidadãos.&
&
Desenvolvimento permanente do servidor.
Adequação das competências requeridas dos servidores
aos objetivos das instituições, tendo como referência o
Plano Plurianual (PPA).
Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação.
Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
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C!
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
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A PORTARIA 208, de 25 de Julho de 2006 confirma os instrumentos para
realização do PNDP: Plano Anual de Capacitação – PAC; Relatório de
Execução do PAC; e Sistema de Gestão por Competências (que abrange o
Sistema CAPACITAÇÃO).
INSTRUMENTOS
PLANO ANUAL DE
CAPACITAÇÃO
(PAC)
RELATÓRIO DO
PLANO ANUAL DE
CAPACITAÇÃO
(RPAC)
SISTEMA DE
GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
I - Plano Anual de Capacitação: documento elaborado pelos órgãos e
entidades para orientação interna, que compreenderá as definições dos temas, as
metodologias de capacitação a serem implementadas, bem como as ações de
capacitação voltadas ao desenvolvimento de seus servidores;
II - Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação: documento
elaborado pelos órgãos e entidades contendo as informações sobre as ações de
desenvolvimento realizadas no ano anterior e a análise dos resultados alcançados;
III - Sistema de Gestão por Competência: ferramenta gerencial que apoia
o planejamento, o monitoramento e a avaliação das ações de desenvolvimento a
partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
necessárias ao desempenho das funções e as lacunas a serem superadas pelos
servidores.
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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
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O QUE SIGNIFICA?
• Processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito
de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais
por meio do desenvolvimento de competências individuais. Esse
conceito também se aplica ao aprendizado das equipes, das unidades
organizacionais e dos órgãos coletivamente, quando é denominado
“capacitação institucional”.
QUAL É A SUA BASE?
• O mapeamento prévio das competências necessárias ao sucesso
organizacional (veja como fazer o mapeamento na página 30).
COMO FAZER?
• Desdobram-se as competências por unidades do órgão, e por equipes
em competências individuais (gerenciais e técnicas).
• Estabelece-se um programa de desenvolvimento para os servidores,
prioritariamente para aqueles cujas lacunas foram identificadas como
as mais críticas no mapeamento.
Gestão por Competências
Competência Organizacional
Competência Individual
Capacitação
Aprendizagem no Trabalho
Aprendizagem Formal x Informal
Aprendizagem x Competência x Desempenho
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PLANEJAMENTO
E
EXECUÇÃO
DIAGNÓSTICO DE
COMPETÊNCIAS
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE
CAPACITAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PPA
PAC
AVALIAÇÃO DE
EVENTOS DE
CAPACITAÇÃO
AVALIAÇÃO
DE
RESULTADOS
CAPACITAÇÃO EM UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA
REVISÃO DAS
COMPETÊNCIAS
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O QUE SIGNIFICAM?
Cursos presenciais e a distância, visitas técnicas, coach, grupos focais, jogos
corporativos, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos,
intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional. (Art. 2º, Inciso III, do Decreto
5.707 de 23/02/2006)
O QUE SE ESPERA DOS EVENTOS DE CAPACITAÇÃO?
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APRENDIZAGEM
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COMPETÊNCIA
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9
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6OPQRSTUV!WXYRUPZWRV!
+WQ[TUV!O[\WPR]W^ROPWRV!
&
DESEMPENHO
Manifestação do que
o servidor aprendeu.
Expressão concreta e
objetiva da
competência.
Processo ou meio
pelo qual se adquire
a competência.
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6)%+,.?-6(*!
O QUE SIGNIFICA?
• Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituição. (Decreto 5.707/2006)
O QUE REPRESENTA?
• Comportamentos que podem ser observados objetivamente no
contexto de trabalho do servidor.
O QUE EXPRESSA?
• Capacidades desejadas do servidor para realização de suas atividades
no contexto da equipe e da organização.
O QUE INDICA?
• O que o órgão, área ou setor espera do servidor para atingir seus
objetivos e metas
AS 3 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
CONHECIMENTOS
Saber o "quê"
Saber "o porquê"
Informação sobre
informação
ATITUDES
Saber "ser" e
"conviver"
Querer fazer
Ter identidade e
determinação
Assumir
responsabilidades
HABILIDADES
Saber "como" fazer
(técnica)
Saber executar as
atividades
Saber lidar com
situações diversas
Saber organizar o
trabalho em equipe
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Competências
s
Organizacionais
&
Competências
Individuais
Como as competências
Organizacionais
(Setoriais ou Seccionais)
e individuais são
operacionalmente
descritas?
COM:
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PARA A COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL:
A descrição
operacional de
uma Competência
Organizacional...
Expressa uma
capacidade da
organização ou de
suas unidades
produtivas.!
Em geral, é
iniciada por um
termo como
“saber”, “ser capaz
de” ou
“capacidade de”,
seguido de um
verbo e de um
objeto de ação.
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Exemplos:
“ser capaz de coordenar, orientar e supervisionar a elaboração
de políticas e diretrizes de governo para a gestão pública”
(Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão MP)
“capacidade de explorar petróleo em águas profundas”
(organização petrolífera = Petrobrás).
“capacidade de coordenar e controlar as atividades
processuais, entregando com eficiência e presteza a tutela
jurisdicional” (órgãos integrantes da Justiça Federal).
&
Como chegamos a descrever as competências
Organizacionais (Setoriais ou Seccionais)?
Por meio da análise documental e entrevistas com
servidores das organizações.
Quer saber mais?
Vá até a página 31...
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A
descriçãodede
A Descrição
uma
uma Competência
competência
Institucional...
organizacional...
também pode ser iniciada
por um substantivo,
seguido de uma descrição
do seu conteúdo e de
componentes específicos.
Exemplo:
&
Componentes Específicos
• Modelagem de dados
GEOPROCESSAMENTO
espaciais
Conjunto de conhecimentos,
• Sistemas de informações
tecnologias, processos e
geográficas
metodologias que permitem a análise
se
• Sensoriamento remoto
e a relação de interdependência de
• Análise espacial
informações espaciais e de dados de
• Cartografia computadorizada
tempo-espaço, de origem biótica,
• Geoestatística
abiótica e socioeconômica.
&
• Modelagem algébrica
Competência Organizacional
&
Em geral, a definição desses componentes
específicos visa subsidiar decisões de
investimento em equipamentos, tecnologias e
treinamentos, por exemplo, devem ser capazes
de fortalecer ou consolidar a competência
organizacional.
Componentes Específicos = tudo que está contido na competência.
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6)%+,.?-6(*!(-9(8(9$*4!
!
A descrição operacional de uma competência individual
deve representar um desempenho ou comportamento
esperado do servidor, que possa ser observado
objetivamente, indicando o que ele deve ser capaz de
fazer no seu contexto de trabalho.
Representa um
comportamento
passível de
observação no
ambiente ou
contexto de
trabalho do
servidor.
Expressa uma
capacidade
desejada do
servidor.
Indica uma
expectativa do
órgão, da
unidade ou da
equipe em
relação ao
desempenho de
seus
servidores.
Exemplos de descrição operacional de competências individuais:
“Identificar as demandas do cidadão, atendendo suas
necessidades dentro do prazo vigente”. (dos servidores do
setor de capacitação de uma Universidade Federal)
“Atender
periodicamente
às
recomendações
e
determinações dos órgãos de controle, respondendo aos
apontamentos levantados e acompanhando prazos e
processos”. (dos servidores do setor de compliance do
Ministério das Cidades)
“Verificar o cumprimento dos regulamentos da Agência com
objetivo de garantir um alto nível de segurança para
diminuição dos índices de acidentes aéreos.” (dos servidores
do setor de controle da ANAC)
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A descrição de uma competência individual também pode
conter recursos ou elementos constitutivos, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes de que necessita o
servidor para manifestar um comportamento desejado no
trabalho.
EXEMPLO: COMPETÊNCIA TÉCNICA
“Atender com cortesia e excelência ao cidadão,
procurando satisfazer suas expectativas”.
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Conhecer os
documentos oficiais
pertinentes à sua
função.
Solucionar problemas.
Manter o equilíbrio em
situações de
atendimento conflituoso.
Conhecer os sistemas
pertinentes à sua
função.
Relacionar-se
interpessoalmente.
Respeitar as opiniões
diversas.
Conhecer as
expectativas dos
cidadãos.
Comunicar-se com
clareza e objetividade
Ser atencioso durante o
atendimento.
Conhecer seus
processos de trabalho.
Administrar conflitos.
Assumir
responsabilidades.
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EXEMPLO: COMPETÊNCIA GERENCIAL
“Mobilizar equipes para o desempenho de excelência
e o atingimento de metas”.
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Conhecer das teorias,
técnicas e ferramentas
de Gestão de Pessoas.
Administrar conflitos e
crises.
Encorajar a participação
dos servidores
Conhecer as
competências de sua
equipe.
Mobilizar a equipe para
resultados.
Promover o
desenvolvimento e
adequação de
competências
Conhecer as bases do
relacionamento
interpessoal
Atribuir tarefas de
acordo com os perfis de
competência dos
servidores.
Promover a inclusão
Conhecer as metas de
sua equipe.
Negociar com a equipe
Promover o clima
organizacional favorável
Como chegamos a estas descrições de competências
individuais?
Por meio da análise documental, entrevistas e grupo
focal, além de observação no trabalho e
questionários aplicados com os servidores.
Quer saber como é?
Vá até a página 31...
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E!
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A descrição de uma Competência Individual...
*.. pode ser realizada também por nível de complexidade.
Exemplo:
COMPETÊNCIA:
Redação - Redigir relatórios e outros documentos, com
clareza e objetividade, utilizando corretamente as regras
gramaticais.
Exemplo de Níveis de Complexidade:
!
O servidor redige
servidores. (Nível 1)
relatórios
elaborados
por
outros
!
O servidor apresenta ideias novas com relação à redação
de documentos além de redigi-los. (Nível 2)
!
O servidor demonstra capacidade de elaborar e aperfeiçoar
a redação de documentos e relatórios, contribuindo para a
melhoria dos seus processos. (Nível 3)
!
O servidor está sempre apresentando propostas e soluções
para elaboração da documentação, além de corrigir a
redação dos demais servidores. (Nível 4)
O servidor pode expressar a competência em níveis de
complexidade diferentes dependendo dos seus conhecimentos,
habilidades e atitudes.
&
Orienta-se a descrever competências por complexidade somente em
organizações mais maduras em termos de metas, objetivos e
indicadores.
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A competência individual descrita como “prestar
atendimento de qualidade ao cidadão, levando em
consideração suas expectativas”, exige a expressão
dessa competência no desempenho do servidor, que
deve mobilizar as três dimensões.
CONHECIMENTOS
Expectativas do
cidadão
Processos de trabalho
Legislação
Qualidade
&
HABILIDADES
Análise
de demandas
Interpretação do cenário
Solução de
problemas
Comunicação
Administração de Conflitos
ATITUDES
Predisposição para:
Cortesia
Receptividade
Empatia
Respeito
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COMO DESCREVER A COMPETÊNCIA SOB A FORMA DE
COMPORTAMENTO OBSERVÁVEL OU DE DIMENSÕES (ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES )?
Competência individual descrita sob a forma de comportamento
observável no trabalho (referencial de desempenho):
“Negociar acordos e
contratos com
fornecedores, respeitando
o código de ética do
serviço público."
Princípios de direito
Dinâmica dos mercados
Termos e minutas de contratos
Código de ética do serviço público
ATITUDES
Tolerância
Perseverança
Respeito aos princípios Éticos
Ousadia
HABILIDADES
Comunicação
Negociação
Persuasão
Argumentação
CONHECIMENTOS
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DA COMPETÊNCIA (DIMENSÕES):
Produtos Negociados
Técnicas de negociação
Como eu fico sabendo que este é o referencial de desempenho para o servidor na
sua área de trabalho?
Através da análise documental, do desenho e da descrição do cargo, das metas do
setor, da estratégia do órgão. Como fazer? Veja na página 29 a análise documental.
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VOCÊS NOTARAM QUE A COMPETÊNCIA É REDIGIDA EM FORMA DE
COMPORTAMENTO OBSERVADO?
ENTÃO QUAL É O MÉTODO?
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2
DESEMPENHO
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
1
EXEMPLOS:
COMPORTAMENTO
CRITÉRIO
CONDIÇÃO
sem erros
utilizando o aplicativo
Odt. do BrOffice.
utilizando diferentes
veículos de
comunicação.
utilizando modelos de
mensuração de riscos
de projetos.
levando em
consideração suas
expectativas.
respeitando o código de
ética do serviço público.
(VERBO + OBJETO DE AÇÃO)
Editar textos
Comunicar-se com
pessoas
de forma clara e
objetiva
Realizar análises
financeiras
com precisão
Prestar atendimento ao
cidadão
com cortesia
Negociar acordos e
contratos com
fornecedores
Formular estratégias de
comunicação interna
que estimule o
autodesenvolvimento
dos servidores.
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
+&&CONDIÇÃO - pode ser omitida, em especial quando é óbvia.
,&&CRITÉRIO - pode ser omitido, em especial quando desempenho é complexo.
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&
Quando escrevemos uma competência individual temos, obrigatoriamente,
que ter um verbo e um objeto de ação, como nos exemplos: “atender o
cidadão”, “editar textos” e “identificar e corrigir falhas”.
Podemos adicionar a estas redações, quando for conveniente e possível,
uma condição e/ou um critério.
Mas o que significa uma condição?
Condição é uma restrição ou imposição que indica as circunstâncias sob
as quais se espera que o servidor manifeste o desempenho desejado.
Para que uma competência seja claramente redigida é preciso especificar as
condições em que a organização espera que o desempenho ocorra.
Exemplos: “Atender o cidadão de acordo com o código de ética do
serviço público”. “Identificar e corrigir falhas orientado pelo manual de
auditoria”.
A condição se torna importante quando esperamos que o servidor, para
apresentar o desempenho esperado, se utilize ou não de determinados
equipamentos, ferramentas, procedimentos, métodos ou técnicas.
A condição delimita claramente a natureza do desempenho esperado do
servidor.
Mais exemplos: “Organizar suas atividades diárias utilizando o método da
qualidade”. “Realizar cálculos estatísticos sem utilizar a calculadora”.
E o critério?
Critério é um padrão de qualidade ou nível de desempenho considerados
satisfatórios para o desenvolvimento do trabalho do servidor. Normalmente
são redigidos em termos de algum padrão pelo qual a competência do
servidor possa ser julgada (exatidão, tempestividade, qualidade, presteza).
São importantes, pois ressaltam como o servidor deve atuar para que seu
desempenho seja considerado adequado.
Exemplos: “Atender o cliente com cortesia e tempestividade”, “Negociar
com fornecedores, demonstrando empatia”.
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É correto escrever as competências utilizando apenas
substantivos como: iniciativa, trabalho em equipe, planejamento,
visão sistêmica?
NÃO!
&
Este formato é impreciso, pois
pois um substantivo isolado não
explicita exatamente o que o servidor deve ser capaz de
realizar em seu trabalho, dando margem a ambiguidades.
Se a descrição da competência não é clara, cada servidor
pode dar a ela a interpretação que melhor lhe convém!
&
Substantivos podem ser utilizados para dar “título” à
competência, desde que venham acompanhados de uma
descrição operacional em que fique especificado o
desempenho esperado do servidor.
&
É muito comum encontrarmos competências descritas de
forma inadequada, que NÃO representam desempenhos
explícitos, objetivos ou específicos, mas, sim, situações
abstratas. Não representam uma ação concreta que possa
ser observada. Então, não podem ser consideradas
competências individuais!
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EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS DESCRITAS
INADEQUADAMENTE
!
“Conhecer os serviços da organização”.
“Internalizar os valores do grupo de trabalho”.
“Refletir sobre o seu papel na cultura
organizacional”.
“Compreender as demandas dos clientes”.
“Internalizar” ou “Compreender” podem ser
considerados desempenhos concretos? Podemos
observar claramente alguém “Conhecendo” ou
“Refletindo”? E será possível afirmarmos que um
servidor “internalizou” valores senão observando seu
comportamento?
Pode ser que o servidor precise conhecer os serviços
da organização para “atender às expectativas dos
cidadãos”, esta sim é uma ação concreta, este é um
desempenho explícito!
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C!
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Para garantir que a redação de uma competência indique o desempenho
esperado do servidor no trabalho, é preciso EVITAR:
a)
Construção de competências muito longas e com múltiplas
ideias.
Ex.: “desenvolver, sugerir, e implementar soluções que atendam às
necessidades da organização, assumindo riscos, conciliando interesses e
responsabilizando-se por compromissos assumidos, a fim de obter melhores
resultados”. UFA!
Desaconselhável: muitas ideias distintas – dificultam a compreensão e se o
servidor não compreende objetivamente o que a organização deseja, como
poderá responder às suas expectativas?
b) Redundâncias
Ex.: “selecionar métodos de trabalho adequados e apropriados à consecução
das estratégias organizacionais”.
Desaconselhável: pois adequados e apropriados são sinônimos!
c) Abstrações
Ex.: “pensar o inédito, sugerindo ideias que resolvam conflitos.”
Desaconselhável: pensar o inédito dá margem a muitas interpretações!
Como eu observo alguém pensando o inédito?
d) Ambiguidades
Ex.: “implementar avaliação de desempenho bem sucedida em outras
organizações”.
Desaconselhável: vou implementar a avaliação em outras organizações ou
implementar a avaliação bem-sucedida na minha organização?
e) Estrangeirismos e termos técnicos pouco conhecidos
Ex.: “Avaliar projetos de empresas “start-ups” utilizando a análise
fundamentalista.
Desaconselhável: corremos o risco de ninguém entender o que está escrito!
f) Obviedades
Ex.: “Coordenar reuniões que foram agendadas”.
Desaconselhável: ora, todas as reuniões são agendadas!
g) Utilização de verbos inadequados.
Ex.: verbos saber, apreciar, acreditar, entender, refletir, pensar, conhecer,
pensar, ser....
Desaconselhável: não expressam ações ou comportamentos observáveis.
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Exemplos de verbos recomendados para descrição de
competências:
Verbos que indicam comportamentos observáveis
•
•
•
•
•
•
Classificar
Construir
Definir
Demonstrar
Descrever
Elaborar
•
•
•
•
•
•
Enumerar
Identificar
Operar
Organizar
Resolver
Selecionar
Exemplos de verbos não recomendados para descrição de
competências:
Verbos sujeitos a muitas interpretações
•
•
•
•
•
•
Apreciar
Captar o significado
Compreender
Conhecer
Internalizar
Pensar
•
•
•
•
•
•
Refletir
Saber
Sensibilizar
Ser compreensivo
Ser
Ter fé em
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D!
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.(+)4)=(*!9,!6)%+,.?-6(*#!+*'*!)!#(#.,%*!6*+*6(.*/0)
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS DOS
SERVIDORES
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS DA
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIAS DA
EQUIPE
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
INDIVIDUAIS
COMPETÊNCIAS
GERENCIAIS
INDIVIDUAIS
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E!
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.(+)#!9,!6)%+,.?-6(*!!*9).*9)#!+,4*!+-9+!
&
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Competências coletivas de cada
unidade organizacional dentro de seu
contexto de atuação.
COMPETÊNCIAS DA
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
Competências coletivas de cada
equipe de trabalho da unidade de um
órgão, em seu contexto de atuação.
COMPETÊNCIAS DA
EQUIPE
Competências individuais dos
servidores, dentro de seu papel
ocupacional, no contexto de sua equipe
de trabalho
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
&
ÓRGÃO
CENTRAL
SIPEC
NÍVEL
ESTRATÉGICO
SETORIAL
Conjunto de competências coletivas de
cada órgão, segundo sua missão, visão
e estratégia de Governo.
NÍVEL
ESTRATÉGICO
SETORIAL
Conjunto de competências comuns a
todos os servidores públicos dos
órgãos do SIPEC.
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS DOS
SERVIDORES DO
SIPEC
GESTOR
CHEFIA DE EQUIPE +
EQUIPE
DEFINIÇÃO
CHEFIA DE EQUIPE +
EQUIPE
DENOMINAÇÃO
!
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2
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%*+,*%,-.)!9,!6)%+,.?-6(*#!
O QUE SIGNIFICA?
• Também chamado “Diagnóstico de Competências”, é a identificação
da lacuna (gap) entre as competências necessárias e as competências
internas existentes para concretizar a estratégia dos órgãos do SIPEC.
2 - Inventário das
Competências
Existentes
1 - Identificação e
Classificação das
competências
necessárias à
consecução dos
objetivos
organizacionais
3 - Identificação de
eventuais lacunas
de capacitação
MAPEAMENTO
DE
COMPETÊNCIAS
A identificação das COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS à
consecução dos objetivos organizacionais geralmente é realizada
com a utilização de métodos e técnicas de pesquisa social.
O inventário das COMPETÊNCIAS JÁ EXISTENTES na
organização em geral é feito com a utilização de questionários
de autoavaliação, mas outros instrumentos podem auxiliar nesse
processo tornando esse inventário mais objetivo, tais como:
• Avaliações de desempenho
• Pesquisas de Clima Organizacional
• Pesquisa de satisfação do cidadão
• Relatórios de auditoria
• Pesquisa documental
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6)%)!F*<,'!)!%*+,*%,-.)A!
&
Para que o Mapeamento ou Diagnóstico de Competências seja
adequadamente realizado, recorre-se à aplicação de métodos e
técnicas de pesquisa social para coleta de dados.
• A coleta de dados é realizada mediante alguns procedimentos,
orientados nesta ordem sequencial:
1. Análise Documental
2. Entrevista Individual
3. Grupo Focal
4. Observação
5. Questionários
•
:1!*-&4(#,!9)6$%,-.*4
O QUE SIGNIFICA:
• Análise dos documentos da organização, procurando interpretar seu
conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores
textuais que permitam fazer deduções a respeito de competências
relevantes para concretização dos objetivos da organização.
Normalmente é a primeira etapa do Mapeamento de Competências.
QUAIS DOCUMENTOS DEVO USAR:
• Documentos relativos à estratégia organizacional (missão, visão,
objetivos estratégicos), PPA, normas, CF 1988, leis, decretos,
regulamentos, pareceres, estatutos, portarias, relatórios de
diagnósticos, notas técnicas, relatórios de auditorias e outros.
COMO FAZER:
1.1 Análise de Conteúdo - A análise do conteúdo de um documento se
preocupa com o significado das palavras, frases ou orações. O propósito é
interpretar e classificar as diferentes partes de um texto de acordo com
categorias determinadas pelo mapeador para extrair dali a informação
predominante ou as tendências manifestas do texto que permitam verificar
quais as competências relevantes à organização.
1.1.2 Categorização - A categorização é uma operação de
classificação dos elementos de um texto segundo determinados critérios.
Esses critérios são semânticos (relativo ao significado das palavras) ou
temáticos (relativo ao tema das palavras).
A separação do texto em categorias facilita a análise da informação.
As categorias podem ser definidas antes da análise do documento/texto (a
priori) ou estabelecidas depois da leitura do material, emergindo, portanto, da
análise da documentação.
1.1.3 Interpretação – é a compreensão do conteúdo do texto com
base nas informações, categorias e na descrição dos significados.
1.1.4 Descrição – é o momento de expressão dos significados
captados e intuídos nas mensagens analisadas do texto.
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EXEMPLO:
De acordo com o Decreto n°. 7.142, de 29 de março de 2010, a missão do
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) é: “Realizar pesquisas e
estudos sociais e econômicos e disseminar o conhecimento resultante, dar
apoio técnico e institucional ao Governo na avaliação, formulação e
acompanhamento de políticas públicas, planos e programas de
desenvolvimento e oferecer à sociedade elementos para o conhecimento e
solução dos problemas e dos desafios de desenvolvimento brasileiro”.
Categoria – disseminação do conhecimento (trechos sublinhados)
Interpretação – para o IPEA atingir sua missão suas pesquisas e estudos
devem ser divulgados. Como divulgar amplamente? Em periódicos - revistas
e jornais especializados de caráter científico.
Descrição – os pesquisadores do IPEA devem ser capazes de disseminar
para a sociedade os conhecimentos produzidos em suas pesquisas.
Portanto, conseguimos chegar à descrição de uma competência
possivelmente requerida dos pesquisadores do IPEA:
“Elaborar relatos de pesquisa, sob a forma de artigos científicos, com
estrutura e conteúdo adequados à publicação em periódicos
conceituados.”
,.*+*#!9*!*-&4(#,!9)6$%,-.*4!
ETAPAS
Definição dos objetivos da
análise
Escolha dos documentos
adequados
Definição das categorias
de análise
Interpretação, descrição e
classificação dos textos
documentais
PROCESSOS
Estabelecer,
com
precisão, o propósito da
análise do documento
Considerar a pertinência e
a representatividade dos
documentos
Definidas
a
priori:
categorias
predeterminadas
Definidas a posteriori:
emergem
da
própria
análise do conteúdo
Elaboração de descrições
operacionais
e
agrupamento baseado em
analogias (convergências
e divergências por análise
semântica ou temática )
EXEMPLOS
Identificar competências
relevantes à organização
Estratégia organizacional,
relatórios,
regimento
interno, plano de cargos,
etc
Competências
Organizacionais e
Individuais
Competências gerenciais
e técnicas dos servidores
Descrição da competência
gerencial:
“Orientar a atuação dos
integrantes de sua equipe
para atingir os objetivos
estabelecidos”
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2!
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"1!,-.',8(#.*!(-9(8(9$*4!
O QUE SIGNIFICA?
• Uma técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador busca
obter informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca do
objeto de investigação, mediante a formulação de perguntas.
QUANDO É UTILIZADA?
• Quando se quer comparar a percepção do entrevistado com os dados
apurados na análise documental, a fim de se chegar a consensos e
superar ambiguidades e contradições
QUEM PARTICIPA?
• O entrevistador, no caso de mapeamento de competências, o
mapeador e, em geral, as pessoas que conhecem muito a organização
ou o trabalho (individualmente).
.(+)#!9,!,-.',8(#.*#!G$*-.)!H!,#.'$.$'*!
ENTREVISTA ESTRUTURADA
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA
• As perguntas são cuidadosamente
preparadas e previamente fixadas.
• A sequência e a redação das perguntas
deixa pouca liberdade para o entrevistador
introduzir modificações.
• Permite a comparação de respostas entre
situações e indivíduos.
• Deve começar com uma análise prévia
através da qual se selecionam núcleos de
conteúdos dos quais se quer obter a
informação.
• A ordem das perguntas não está
estabelecida, mas temos que ter a
preocupação de trabalhar com o foco no
que se quer investigar.
• O entrevistador pode dar ou receber mais
informações, pois os aspectos não
planejados permitem que apareçam alguns
dados a mais.
.&A entrevista não segue um sistema
previamente definido.
• O conteúdo, a ordem e a formulação das
questões depende do entrevistador e, por
este motivo, exige um alto nível de
qualidade e capacitação.
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B!
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,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9*!,-.',8(#.*!
1
Defina o roteiro de perguntas e planeje a realização da entrevista.
2
Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo do
trabalho e a importância de sua colaboração.
3
Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráter
pacífico e cooperativo à entrevista.
4
Valorize a participação do entrevistado, respeitando seus pontos de
vista.
5
Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de
projetar no entrevistado suas próprias ideias e sentimentos.
6
Proceda à entrevista, deixando o entrevistado à vontade para falar.
7
Transcreva, analise o conteúdo e interprete as respostas dos
entrevistados.
,J,%+4)!9,!').,(')!9,!,-.',8(#.*M!
•
Que atributos da sua organização são valorizados pela sociedade?
•
Que competências individuais você julga relevantes para o atingimento
dos objetivos organizacionais?
•
Como os servidores devem agir para que o trabalho seja bem feito?
•
Que comportamentos no trabalho são valorizados pelo seu superior
hierárquico?
•
Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos estabelecidos, os
servidores devem ser capazes de quê?
•
Como você reconhece alguém que desempenha bem o seu trabalho?
•
Cite uma pessoa que desempenha bem o seu trabalho, em sua equipe.
Quais características essa pessoa apresenta?
&
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,J,%+4)!9,!*-&4(#,!9,!6)-.,d9)!9,!,-.',8(#.*#!
TRECHO DO CONTEÚDO
CATEGORIZAÇÃO
INTERPRETAÇÃO
“...o empreendedor é
aquele que descobre
uma oportunidade
onde ninguém viu...”
Competências
Negociais
Identificar
oportunidades
negociais
“...voltei do
treinamento com
uma idéia fixa:
aumentar a
participação da
equipe no resultado
do nosso trabalho...”
Competências
Estratégicas
Estabelecer
objetivos e metas
desafiadores
“...quando
Competências
percebemos,
Administrativas
tínhamos acabado de
inventar a solução...”
Formular soluções
inovadoras para
aprimorar
processos de
trabalho
“...juntei-me a outros
dois colegas e
desenvolvemos um
‘modelinho’ de
gestão...”
Desenvolver, de
forma participativa,
modelos gerenciais
Competências
Administrativas
Para que fazemos entrevistas?
Muitas informações sobre a realidade da organização ou do setor não
constam nos documentos, mas são obtidas por meio de relatos de
profissionais que atuam nesse contexto.
8UeW>!PW!fg\RPW!VU\bRPZU>!^OXO!Z[WZW[!OV!QWQOV!^OaUZWQOV!PWV!
UPZ[UhRVZWV>!VUeWX!UaWV!RPQRhRQbWRV!Ob!\[bfWRV1
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.'*.*%,-.)!9)#!9*9)#!6)4,.*9)#!,%!,-.',8(#.*#!
i(PQRhRQbWa!U!=[bfO!FO^Waj!
Para apresentação dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar:
• a frequência absoluta (número de entrevistados que fizeram menção
à competência);
• a frequência relativa (percentual de entrevistados que fizeram
menção à competência); e
• a indicação de referência à competência em documentos internos
da organização.
DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Prestar atendimento de excelência
ao cidadão, procurando satisfazer
às suas expectativas
Comunicar-se com o cidadão,
adotando linguagem clara, objetiva
e acessível
Redigir correspondências oficiais,
obedecendo à norma gramatical
Executar com agilidade suas
atividades,
observando
os
procedimentos estabelecidos pela
organização
Gerenciar
conflitos,
buscando
transformar situações adversas em
oportunidades para novos projetos,
serviços e ideias
FREQUÊNCIA
ABSOLUTA
FREQUÊNCIA
RELATIVA
ANÁLISE
DOCUMENTAL
5
41,67%
4 DOCS
4
33,33%
0 DOC
2
16,67%
2 DOC
1
8,33%
2 DOC
2 DOC
Exemplo hipotético em que o numero total de entrevistados é igual a 12.
Afinal, para que servem estes dados?
Resposta: Para que possamos validar as competências. Verifica-se o
número de menções realizadas a respeito de determinado item para
confirmar o indicativo da sua relevância.
NOTA: no quadro acima, para facilitar a visualização dos resultados, as
competências foram ordenadas de acordo com sua frequência, apresentando-se
primeiro a de maior frequência e, por último, a de menor frequência. Isto indica que a
competência “Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer
às suas expectativas” aparece em 5 depoimentos, que equivale a 41,67% das
pessoas entrevistadas e em 4 documentos analisados . Podemos supor que esta É,
de fato, uma competência relevante.
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21!='$+)!F)6*4!i34567'8946:j!
O QUE SIGNIFICA?
• É uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador),
que estimula e coordena uma discussão objetiva sobre as
competências relevantes à organização (ou ao setor), com um grupo
de participantes que conhecem mais profundamente os processos de
trabalho da organização.
COM QUE OBJETIVO É UTILIZADA?
• Para identificar como as pessoas percebem ou o que pensam sobre
determinado tema (no nosso caso, competências).
• Quando a interação entre as pessoas é necessária para desenolver
mais ideias ou coletar mais informações.
O QUE É NECESSÁRIO?
• elaboração de um roteiro com questões (como na entrevista
individual).
• definição do tamanho do grupo - geralmente limitado entre 6 e 12
pessoas, pois um grupo menor pode não gerar ideias ou
manifestações suficientes e com um grupo maior corremos o risco de
dispersar ou de dificultar a expressão de todos os participantes.
• definição da composição do grupo - pessoas acessíveis, disponíveis,
com conhecimento amplo dos processos, da cultura, da estratégia e
estrutura da organização.
• definição de procedimentos para registro dos dados.
• capacitação do moderador (mapeador).
VANTAGENS:
• Permite observar a interação entre os participantes.
• É um procedimento rápido e relativamente barato.
• Fundamental quando o mapeador não dispõe de tempo para fazer
muitas entrevistas individuais.
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D!
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,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9,!='$+)#!F)6*(#!
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Defina o roteiro de questões (podem ser as
mesmas das entrevistas individuais) e planeje a
realização do grupo focal.
Selecione os participantes (de 6 a 12 pessoas
para cada grupo).
Identifique local adequado (com privacidade,
iluminação, conforto térmico e acústico).
Agende o grupo focal e exponha aos participantes
o objetivo do trabalho e a importância de sua
colaboração.
Garanta o anonimato para quaisquer declarações,
dando caráter pacífico e cooperativo à discussão.
Valorize a participação das pessoas, respeitando
seus pontos de vista.
Busque estabelecer relação de empatia e evite a
tendência de projetar nos participantes suas
próprias ideias e sentimentos.
Exponha as questões presentes no roteiro.
Proceda à moderação, deixando os participantes
à vontade para falar.
Transcreva, analise o conteúdo e interprete as
respostas.
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E!
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B1!)I#,'8*/0)
O QUE SIGNIFICA?
• É a análise e registro detalhados das competências relevantes ao
trabalho das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser
usada com outros métodos para se descrever competências.
VANTAGENS?
• Examinar detalhes das competências expressas por pessoas ou
equipes em seu contexto de trabalho, pela verificação de aspectos que
poderiam ser omitidos em entrevistas ou na aplicação de
questionários.
DIFICULDADES?
• Demanda muito tempo e mais recursos, além de capacitação do
mapeador.
• Depende da capacidade de interpretação do mapeador, que depende
do seu conhecimento, dos sentimentos e do momento de vida que
está passando.
PERFIL DO MAPEADOR PARA A TÉCNICA?
• Qualificado com preparo técnico, domínio de conteúdo dos aspectos
estudados e controle emocional.
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B
;!
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.(+)#!9,!)I#,'8*/0)!
OBSERVAÇÃO
PARTICIPANTE
OBSERVAÇÃO
NÃO
PARTICIPANTE
•  OBSERVAÇÃO
SISTEMÁTICA
•  OBSERVAÇÃO
ASSISTEMÁTICA
••  Quando o mapeador atua como
se fosse um integrante da
equipe de trabalho.
••  Quando o mapeador não
compõe a equipe, atuando
apenas como um espectador.
Estrutura previamente
definida, registro em fichas
específicas, classificação em
categorias estabeleciddas e
apuração da frequência com
que ocorrem.
Caráter exploratório, com
pouca ou nenhuma
estruturação, sem uso de
roteiros rígidos e sem a
realização de registros
sistemáticos em fichas
específicas.
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B
:!
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,.*+*#!9*!)I#,'8*/0)!
ETAPAS
PROCESSOS
EXEMPLO
Definição dos objetivos Estabelecer
com
da observação
precisão o tipo de
observação
Escolha da estrutura e
Considerar o tipo de
do método da
observação
observação
Observação
Participante Sistemática
Aplicação
instrumento
validação
Enviar ao grupo o
questionário solicitando
que
verifique
a
pertinência
das
descrições
e
que
ordene as competências
numerando-as por grau
de importância
Confeccionar as fichas
dos comportamentos a
serem observados, as
categorias
estabelecidas
e
a
frequência com que os
comportamentos
ocorrem
Definição da amostra a Selecionar o grupo ou Equipe da área de RH
ser observada
pessoa a ser observada da ANAC
representativa
do
melhor desempenho
Interpretação, descrição Elaboração
de Descrição
da
e
classificação
dos descrições operacionais Competência individual:
comportamentos
dos
comportamentos “Comunicar-se com os
observados
interlocutores de forma
clara,
objetiva
e
acessível, utilizando as
diversas
formas
de
expressão.”
de Elaboração
de
de questionário
de
validação
semântica
das
competências
descritas
e
de
identificação do grau de
importância de cada
uma delas
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B
"!
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51!G$,#.()-&'()!
O QUE SIGNIFICA?
• Instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e
preenchidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de
terceiros (mapeadores).
VANTAGENS?
• Permite a coleta de dados de um grande número de pessoas a um
custo relativamente baixo.
DIFICULDADES?
• Quando o questionário for não estruturado e tiver muitas questões
abertas, além de muitos respondentes, existe a dificuldade na sua
interpretação e na codificação das respostas.
• Elaboração de questões suficientemente claras, sem margem a
ambiguidades que gerem necessidade de interpretações pelo
respondente.
• A formatação de instrumentos semiestruturados geralmente requer a
aplicação prévia de outra(s) técnica(s) (análise documental,
observação, entrevista ou grupo focal), com o objetivo de identificar
elementos para compor os itens do questionário.
CUIDADOS:
É uma prática recomendável a validação das questões antes
da aplicação do questionário, com um grupo de
especialistas da organização, pois as questões precisam
fazer sentido para os respondentes em seus contextos de
trabalho.
A validação de um questionário (roteiro de entrevista também) é realizada mediante
os seguintes passos sequenciais:
1. Redigir as questões.
2. Reunir um grupo de pessoas que não irá responder ao questionário e que
conhecem o trabalho, o setor e a organização.
3. Verificar se todas as questões têm o mesmo significado para o grupo ou se
elas dão margem a diferentes interpretações.
/* Caso todos do grupo tenha o mesmo entendimento, o questionário estará
validado.&
0* Caso contrário, colher críticas, reescrever e iniciar o processo.&
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B
2!
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.(+)#!9,!G$,#.()-&'()#!
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ESTRUTURADO
&
&
NÃO
ESTRUTURADO
&
&
SEMI ESTRUTURADO
APENAS
QUESTÕES
FECHADAS
APENAS
QUESTÕES
ABERTAS
QUESTÕES
FECHADAS E
ABERTAS
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B
B!
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&
,4,%,-.)#!G$,!6)%+3,%!$%!G$,#.()-&'()!
Carta de apresentação, com informações sobre o objetivo do levantamento,
os conceitos utilizados, o caráter confidencial das respostas, agradecimentos
à colaboração do respondente e orientações para devolução do questionário.
Itens (competências a serem avaliadas).
Enunciado das questões e escala para avaliação.
Questão aberta (se for o caso) ou espaço para livre manifestação
do respondente.
Dados pessoais do respondente (gênero, cargo exercido, idade, tempo de
serviço
na
organização,
grau
de
escolaridade
e
outros
julgados relevantes).
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES
•
Evitar a elaboração de enunciados e itens longos ou com múltiplas
ideias, ou ainda com ideias muito complexas ou ambíguas.
•
Evitar a utilização de expressões técnicas, de interpretação ambígua,
extremadas ou negativas.
•
Identificar a escala de avaliação mais adequada: escala tipo Likert,
comparativa ou diferencial semântico, por exemplo.
•
Realizar validação semântica (com um pequeno grupo de pessoas que
seja representativo da amostra que irá receber o questionário).
•
Identificar a forma de aplicação mais adequada (para maximizar a taxa
de retorno e minimizar erros de vieses).
•
Selecionar a amostra, aplicar os instrumentos e realizar validação
estatística. No caso de equipes relativamente pequenas (menos que
10 servidores), aplicar o questionário para todos os servidores.
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&
B
5!
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SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
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!
&
,J,%+4)#!9,!,#6*4*!9,!*8*4(*/0)!
DIFERENCIAL SEMÂNTICO
Assinale um número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de
indicar o quão importante você considera cada competência para o exercício
de suas atividades. Lembre-se da Escala:
Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante
Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância
da competência.
Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância
da competência.
COMPETÊNCIAS
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e
objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios.
3. Operar aplicativos e sistemas de informação.
4. Argumentar de maneira convincente.
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão,
procurando satisfazer suas expectativas.
ESCALA
1
2
3
4
5
6
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
LIKERT
Assinale um número de UM a CINCO, na escala à direita de
cada item, a fim de indicar o quão importante você considera cada
competência.
De acordo com a escala:
12345-
Nem um pouco importante
Pouco importante
Medianamente importante
Muito importante
Totalmente importante
COMPETÊNCIAS
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e
objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios.
3. Operar aplicativos e sistemas de informação.
4. Argumentar de maneira convincente.
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão,
procurando satisfazer suas expectativas.
ESCALA
1
2
3
4
5
1
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1
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2
2
2
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&
ESCALA COMPARATIVA
Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os
parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a competência que você
considera menos importante, 2 para a segunda menos importante e assim por
diante, assinalando 5 para a competência mais importante.
COMPETÊNCIAS
1. Comunicar-se com clareza e objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios.
3. Operar aplicativos e sistemas de informação.
4. Argumentar de maneira convincente.
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão,
procurando satisfazer suas expectativas.
CLASSIFICAÇÃO
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Pergunta: E se o participante ordenar 2 ou 3 competências com o
mesmo número?
R.: Então o participante não estará ordenando, ou seja, não estará
priorizando a competência mais importante! Muitas vezes é uma questão de
acreditar que aquelas 2 ou 3 competências, escolhidas como número 1, são
relevantes na mesma medida. Outras vezes precisamos reforçar a solicitação
do campo que orienta o preenchimento.
Ficaria assim:
Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os
parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a competência que você considera
mais importante, 2 para a segunda mais importante e assim por diante, assinalando
5 para a competência menos importante. Indique numerações diferentes para
cada competência.
Pergunta: Eu posso desprezar esse questionário deste participante?
R.: De maneira alguma! Na tabulação final dos dados 2 ou 3 competências
escolhidas como número 1 serão computadas juntamente com outras
respostas de outros participantes.
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(VÁLIDO TAMBÉM PARA PERGUNTAS DAS ENTREVISTAS INDIVIDUAIS E DO GRUPO FOCAL)
•
Selecione uma pequena amostra de pessoas para teste do
questionário.
•
Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importância
da colaboração do respondente.
•
Aplique o questionário e registre o tempo gasto para respondê-lo.
•
Realize a discussão com os respondentes, procurando: identificar
ambiguidades
e
dificuldades
de
compreensão;
verificar
a
adequação dos enunciados e itens; e obter críticas e sugestões de
melhoria.
•
Registre
os
apontamentos
realizados
pelos
participantes
e
esclareça eventuais dúvidas.
•
Avalie as dúvidas, críticas e sugestões realizadas.
•
Realize ajustes e/ou correções nos enunciados e itens, se forem
necessários.
&
&
&
&
F)'%*#!9,!*+4(6*/0)!9)!G$,#.()-&'()!
•
•
•
•
Pessoalmente (individual ou coletivamente): maximiza a taxa
de retorno, mas a presença do aplicador pode constranger o
respondente e gerar vieses nas respostas.
Pelo correio (externo): minimiza vieses nas respostas,
mas geralmente a taxa de retorno é baixa.
Por encaminhamento interno (malote, por exemplo):
minimiza vieses nas respostas e a taxa de retorno
geralmente é razoável, mas exige digitação dos dados.
Por mídia eletrônica (e-mail, intranet ou formulário): dispensa
a digitação dos dados (pela captura na fonte, no caso do
formulário eletrônico) e a taxa de retorno geralmente é
razoável, mas pode gerar vieses nas respostas.
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Prezado colega,
Este questionário tem o objetivo de identificar competências relevantes ao exercício
de funções no setor em que você trabalha. Ele visa subsidiar o desenvolvimento do
Plano de Anual de Capacitação - PAC, baseado no Decreto 5.707/06.
Pedimos sua colaboração no sentido de respondê-lo, pois sua opinião será
importante para a definição do PAC.
As orientações para resposta estão dispostas abaixo. Não existem respostas certas
ou erradas.
Depois de responder, por favor deposite seu questionário na caixa da SEGEP, 4o.
Andar do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão.
Qualquer dúvida, entre em contato conosco pelo telefone: cccc-cccc ou pelo email
[email protected]. Estaremos a disposição para qualquer esclarecimento
que se fizer necessário.
Agradecemos seu apoio e confirmamos que sua participação é muito importante.
Atenciosamente,
Fulano de Tal
SEGEP/MP
São apresentadas, a seguir, competências que podem ou não ser relevantes ao
desempenho de funções na sua área de trabalho. Por favor, ordene as
competências, numerando de 1 a 5 os parênteses à direita de cada item. Coloque o
número 5 para a competência que você considera mais importante; 4 para a
segunda competência mais importante e assim sucessivamente, até assinalar o
número 1 para a competência que você julga ser menos importante para o exercício
das funções de sua área de trabalho na Unidade Organizacional.
COMPETÊNCIAS
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e
objetividade.
Ordem de Importância
( )
2. Calcular o risco inerente a negócios.
( )
3. Operar aplicativos e sistemas de informação.
( )
4. Argumentar de maneira convincente.
( )
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão,
procurando satisfazer suas expectativas.
( )
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E!
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Utiliza-se a estatística descritiva para a apresentação dos dados,
extraídas a média aritmética (medida de tendência central) e o desvio
padrão (medida de dispersão) das respostas em relação a cada
competência:
Competências
identificadas na
Análise Documental
COMPETÊNCIAS AVALIADAS
CO
(Itens do Questionário)
1. Comunicar-se com pessoas com
clareza e objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios.
3. Operar aplicativos e sistemas de
informação.
4. Argumentar de maneira convincente.
5. Prestar atendimento de excelência ao
cidadão, procurando satisfazer suas
expectativas.
Quanto mais próxima de
5 a média e mais
próxima de 0,5 o desviopadrão, mais importante
a competência para os
respondentes.
Média
Aritmética
Desvio
Padrão
4,79
0,45
4,30
0,80
4,02
0,77
3,74
0,95
3,26
,
1,25
Exemplo hipotético em que o numero total de respondentes é igual a 57 (N = 57) e a escala
utilizada para resposta é igual a 5.
Média = medida de tendência
central
Calculada como a soma das
respostas dos respondentes
ao item de competência (Σx),
em uma escala Tipo Likert de
1 a 5, dividida pelo número de
respondentes (N).
Desvio Padrão = variabilidade
das respostas em torno da
média – é um indicador de
consenso ou discordância
entre os respondentes em
relação a cada competência
avaliada.
Para ser calculado, deve-se
somar os quadrados dos
desvios em relação à média,
dividir
pelo
número
de
respondentes e extrair a raiz
quadrada de tudo isso.
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&
MÉDIA E DESVIO PADRÃO
&
Outra estratégia de análise e apresentação dos dados coletados: ao
invés de extrair a média aritmética e o desvio-padrão das respostas
em relação a cada competência avaliada, simplesmente somamos as
respostas dos respondentes, que atribuíram uma ordem de
importância a cada uma das competências.
COMPETÊNCIAS AVALIADAS
(Itens do Questionário)
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e
objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios.
3. Operar aplicativos e sistemas de informação.
4. Argumentar de maneira convincente.
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão,
procurando satisfazer suas expectativas.
SOMATÓRIO
45
35
30
15
50
Somatórios
rios calculados a partir de respostas hipoteticamente atribuídas por 10 respondentes ao questionár
questionário
sobre a importância das competências.&
&
Observa-se que a competência 4. Argumentar de maneira
convincente obteve o menor somatório (Σ = 15).
Portanto, em um enunciado de questionário que solicita aos
respondentes atribuir número 5 à competência mais
importante, ela é a de menor importância.
Por outro lado, aquelas cujo somatório é maior, como a
competência 5. Prestar atendimento de excelência ao
cidadão, procurando satisfazer suas expectativas (Σ = 50),
possuem maior relevância para os respondentes.
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RESUMO
ETAPAS
OBJETIVOS
INSTRUMENTOS
1. Análise
Documental
!
i+g\RPWV!k!2:!l!2"!
U!25j!
Identificar competências
organizacionais e individuais
relevantes, por meio da análise
de documentos da Organização.
Análise do conteúdo de
documentos: planos
estratégicos,
normativos,
resoluções, atos e
outros.
2. Validação de Confirmar a importância dessas
Conteúdo
competências, por meio da
consulta a pessoas-chave da
(+g\RPW!k!2:)!
Organização.
Realização de
entrevistas e/ou grupos
focais com pessoaschave.
3. Validação
Semântica
i+g\RPWV!l!BE!l!
5;j!
Verificar se as competências
estão bem descritas, de tal forma
que são bem compreendidas
pelos servidores.
Realização de
entrevistas com
amostra de servidores.
4. Validação
Estatística
(+g\RPW!l!B7j
Confirmar a importância das
competências e verificar se elas
podem ser avaliadas
(mensuradas) com precisão.
Aplicação de
questionários e análise
quantitativa de dados.
&
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AÇÕES
1. Definir a tipologia de competências (organizacionais x individuais; gerenciais x técnicas;
organizacionais x setoriais, por exemplo) a ser utilizada pela organização, levando em
consideração sua estratégia, estrutura, cultura, tamanho e outros aspectos.
2. Estabelecer a prioridade com que as competências serão mapeadas (quais tipos serão
mapeados primeiro), de acordo com a tipologia previamente definida, e quais áreas iniciarão
o processo de mapeamento.
3. Identificar e reunir os documentos organizacionais (como, por exemplo, planejamento
estratégico, planos de cargos, estatutos, normas, portarias, regimentos internos, entre
outros) a serem objeto da análise documental (para subsidiar o mapeamento de
competências).
4. Proceder à análise e interpretação do conteúdo dos documentos (análise documental),
visando levantar elementos que permitam inferir quais competências são relevantes para a
organização.
5. Identificar fontes sociais (pessoas-chave da organização) que podem fornecer informações
importantes para subsidiar o mapeamento de competências.
6. Definir a técnica de pesquisa (entrevista individual, grupo focal, observação ou aplicação de
questionários, por exemplo) mais adequada para coleta de dados dessas fontes sociais
(pessoas-chave da organização), levando em consideração o número de sujeitos, a
disponibilidade de tempo, a qualificação dos “mapeadores”, entre outros aspectos.
7. Estabelecer a forma pela qual o mapeamento de competências será conduzido (de forma
centralizada, por servidores da área de gestão de pessoas da organização; ou de forma
descentralizada, por servidores representantes das diversas unidades que compõem a
organização).
8. Estabelecer instrumentos e procedimentos para coleta de dados com pessoas-chave da
organização.
9. Coletar e analisar os dados, procurando descrever operacionalmente as competências
identificadas como relevantes para a organização.
10. Proceder à validação semântica (e estatística, se for o caso) das competências mapeadas.
11. Avaliar em que medida os servidores da organização expressam possuir tais competências
enviando um questionário de autoavaliação de domínio e importância em seu posto de
trabalho.
12. Identificar eventuais lacunas (gaps) de competências utilizando o Sistema Capacitação.
13. Identificar as necessidades de capacitação do órgão e dos setores.
14. Elaborar Trilhas de Aprendizagem para as competências mapeadas.
15. Elaborar o Plano Anual de Capacitação - PAC
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O QUE É ?
• Gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho
das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituição
#(#.,%*!9,!=,#.0)!+)'!6)%+,.?-6(*M!#(#.,%*!6*+*6(.*/0)!
O QUE É ?
• O Sistema de Gestão por Competência permite planejar, monitorar e
avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos servidores.
• O Sistema CAPACITAÇÃO é a ferramenta gerencial informatizada que
possibilita o registro de dados para o mapeamento de competências,
visando à elaboração de Planos de Capacitação/Desenvolvimento.
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gChaEI!;E!&+%"-!:?!d>?@<^<G?]aE!;EI!IAC=<;ECAI0!
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&
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&
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A partir de todas estas explicações, está na
hora de esquematizar o processo como um
todo, não é mesmo?
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
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DF?D!@?HFL?D!M>!HIGC>JKLHA?D!MA?OLIDJAH?M?DP!
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M>D>LUI@UAG>LJI!M>!H?M?!D>NUAMIN!M>!DF?!>EFAC>P!
• (?M?DJN?S! ?@J>N?! >! >[H@FA! ?\Z>D! M>! M>D>LUI@UAG>LJI! C?N?! ID!
D>NUAMIN>D!M>!DF?!>EFAC>P!
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HIGC>JKLHA?D! HIGI! ?L?@ADJ?! MI! ONFCI! WIH?@! M>! U?@AM?\RI! IF!
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