CULTURA ORGANIZACIONAL
PARA A EXCELÊNCIA - GESTÃO
DOS ATIVOS E PASSIVOS
INTANGÍVEIS
.: Sessão Conjunta :.
• Riberto de Barros Araújo
Vitória – ES
25.Setembro.2013
ESPIRITO SANTO
RIO DE JANEIRO
MINAS GERAIS
Av. Champagnat, 501,
Sl. 406, Ed. Mariner Center
Praia da Costa, Vila Velha.
CEP 29101-390
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Rio de Janeiro.
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Ouro Preto,
Belo Horizonte.
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+55 21 2137.7582
+55 31 3498.3001
AUTO-APRESENTAÇÃO
• Mestrado Stricto Sensu, em Administração de Empresas – Fundação
Getúlio Vargas / EBAPE – RJ.
Tema da Dissertação: Dificuldades da ação em equipe – relações de
cultura e poder.
• MBA – Gestão Empresarial – Instituto Católico de Minas Gerais, ICMG
/ Fundação João Pinheiro.
• Graduado em Engenharia Mecânica, pela PUC Minas.
• Certified Quality Engineer - CQE / ASQ – American Society for Quality –
USA, 1988.
• Especialização em Corporate Management / AOTS – The Association for
Overseas Technical Scholarship – Japão.
• Professor Convidado da Fundação Dom Cabral – FDC.
• Sócio da Primvs Inter Pares - Soluções em Gestão.
OBJETIVO
• Apresentar a relação entre cultura nacional e
organizacional e a produção efetiva de resultados.
• Em nossos estudos de caso, fatores derivados da
cultura provaram ser de relevância fundamental para o
sucesso na implementação das ações e na produção de
resultados da aplicação de metodologias de gestão
empresarial.
COMPETITIVIDADE – FATORES INTANGÍVEIS
Valor de
marca
Modelo de
Gestão
Capital
humano
Reputação
Alianças
Cultura
organizacional
Inteligência
competitiva
| Fonte: CARMEN MIGUELES |
CONTEXTO
• A atual economia baseada no conhecimento acarretou,
entre outras coisas, em uma diferença substancial entre
o valor de mercado e os balanços contábeis das
empresas.
• Estudos mostram que, enquanto os recursos intangíveis
constituíam, em 1978, apenas 5% de todos os ativos,
representam agora entre 50 e 90% do seu valor de
mercado (Chareonsuk & Chansa-ngavej, 2008).
CONTEXTO
• A competitividade cada vez mais acirrada e a
comoditização dos ativos físicos, fizeram com que os
elementos intangíveis emergissem como solução capaz
de gerar vantagem competitiva face à concorrência
(Lev, 2005).
INTRODUÇÃO
• Uma cultura de excelência é uma forma de ver o mundo, que
educa o olhar para a prevenção e para a redução de riscos; para
a melhoria continua e a inovação; igualmente o faz para os
esforços de cooperação no alinhamento para a execução das
estratégias corporativas.
INTRODUÇÃO
• A grande dificuldade de transformar a cultura de uma
organização é fazer com que os valores se transformem
em práticas concretas, pois mesmo que internalizados,
não há garantia de que materializem em práticas
adequadas.
INTRODUÇÃO
• A compreensão de como a cultura nacional e
organizacional produzem passivos intangíveis é
fundamental para estruturar as bases para o
desenvolvimento da disciplina pessoal e organizacional,
pois as lacunas entre o que de fato ocorre e o que
deveria estar acontecendo são os espaços de
oportunidade para os esforços focados de melhorias.
INTRODUÇÃO
• Acreditou-se, por muito tempo, que, com boas
estratégias de comunicação, haveria o alinhamento
desejado e todos os problemas estariam resolvidos.
• Nada pode ser mais falso; esse é um entendimento
equivocado da cultura e produz um viés extremamente
prejudicial às empresas.
• A questão da cultura é bem mais complexa do que isso,
mas, é possível, sim, trabalhar a cultura de uma
empresa. Só que pessoas não são páginas em branco
sobre as quais é possível escrever a cultura que se quer.
CADEIA DE INTANGÍVEIS
Relacionamento
com o Cliente
Externos
Marca organizacional
Relacionamento
com Fornecedores
Qualidade de Produtos
Relações Institucionais
Reputação
CULTURA
Estratégia
Confiança
Qualidade de vida
Identidade
Missão, Visão e Valores
Capital Intelectual
Internos
Liderança
Capital Social
| Fonte: MARCO ZANINI |
O QUE É MESMO ‘CULTURA’?
CULTURA – CONCEITO AMPLO
‘’É um padrão de pressupostos básicos compartilhados
que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas
de adaptação externa e integração interna e, que
funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e,
portanto, ser ensinado aos novos membros como uma
maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação
a estes problemas”
(SHEIN)
CULTURA – CONCEITO AMPLO
• Ainda segundo SCHEIN, essas pressuposições básicas
são constituídas por crenças inconscientes, taken for
granted (inconscientemente aceitas como verdadeiras);
• Sobre elas, emerge um conjunto de valores
compartilhados (estratégias, objetivos, filosofias e
justificativas) e, por último, os artefatos, que são as
estruturas e os processos organizacionais visíveis.
CULTURA – CONCEITOS REDUZIDOS
• Sistemas de valores e crenças compartilhados.
• Uma teia de significados em fluxo (GERTZ).
O jeito como fazemos as
coisas por aqui.
CULTURA | RELEVÂNCIA PARA A GESTÃO
• A questão da cultura se torna relevante quando o
paradigma da produção industrial mostra sinais de
esgotamento;
• A competição passa a estar centrada na capacidade de
agregar intangíveis como qualidade, inovação, design,
credibilidade e confiança aos produtos, aos processos e
às marcas;
• A divisão de tarefas, a burocracia e as hierarquias
rígidas impedem que esses intangíveis sejam
construídos.
CULTURA | RELEVÂNCIA PARA A GESTÃO
• A maior dificuldade em reduzir a hierarquia, a divisão
por tarefas e a burocracia está justamente em
encontrar um modelo de coordenação de ações tão
eficiente quanto estas para substituí-las;
• Falar em redução de burocracia é fácil. Difícil é garantir
que centenas ou milhares de pessoas trabalhem de
forma coordenada na ausência delas;
• Coordenação, poder e controle são fenômenos
sociológicos extremamente interligados.
CULTURA X FOCO NA TAREFA
• O foco na tarefa é o principal obstáculo à plena
implantação de uma cultura de excelência focada em
resultados. Significa fragmentação dos processos,
impede o funcionamento das equipes;
• Mudanças / inovações / melhorias dependem da
capacidade de vários indivíduos mudarem suas tarefas
de forma coordenada. Só o tôpo da organização tem
poder suficiente para tomar essa decisão e
implementá-la.
Zw
CULTURA X FOCO NA TAREFA
• O gerente que concentra as decisões, o poder, é
dragado pelas interfaces das diversas tarefas
individuais e se sobrecarrega;
• Mesmo que capacitadas a trabalhar de forma
autônoma e integrada, falta à equipes as “trilhas”, os
desenhos das tarefas e micro-processos.
NESTE CONTEXTO, EMPODERAR É:
• Conceder acesso aos meios materiais e políticos para
causar diferença ao nível da atividade humana
concreta;
• Delegação de poder, neste sentido, é delegação de
responsabilidade por problemas e soluções específicas.
Através dos quais os saberes tácitos da base possam ser
trazidos para a superfície e transformados em soluções;
• Delegar aumenta a disciplina e o foco nos resultados,
pois a participação na elaboração da lei e da regra é um
dos principais mecanismos de internalização e
comprometimento.
ELEMENTOS DE ANÁLISE
Cultura e
Identidade
• Valores individuais
Relações
• Condições políticas
Processos
• Condições organizacionais
Material
• Condições objetivas
| Fonte: CARMEN MIGUELES |
CULTURA X MAPEAMENTO
• Os antropólogos observam os comportamentos
complexos e os traduzem em valores. No entanto,
confundir valores com cultura é o mesmo que
confundir um mapa com a cidade;
• Valores = esquema simplificado da cultura, mas não é a
cultura. Os ‘artefatos’ revelam, materializam os valores.
• Mapa = esquema simplificado da cidade. O mapa
representa, com limitações, as riquezas, o colorido, os
melhores atalhos, etc, mas é útil pois orienta tanto os
turistas quanto os locais.
CULTURA ORGANIZACIONAL E ENTROPIA
• O aumento das alternativas de ação é proporcional ao aumento
dos custos de transação entre indivíduos para chegar ao
consenso (desperdício de tempo, energia e recursos).
• Quando a cultura não opera a coordenação de excelência,
decidindo sobre os cursos desejáveis para as ações, abre-se
espaço para a entropia. Graus elevados de entropia podem
tender à paralisia organizacional.
CULTURA ORGANIZACIONAL E ENTROPIA
• A Cultura de Excelência trabalha com o número de alternativas
necessárias e suficientes para definir um evento coerente com
os objetivos da organização, reduzindo as ambiguidades.
CULTURA E OS INTANGÍVEIS
• Tanto a cultura nacional como as culturas
organizacionais tendem a trazer ativos e passivos
intangíveis.
• É ativo intangível tudo que aumenta as promessas de
entrega de valor futuro.
• E é passivo o que impede essa entrega.
CULTURA E OS INTANGÍVEIS
A cultura brasileira traz em si alguns passivos
consideráveis:
• Imensa tendência à concentração de poder.
• Tendência ao foco no curto prazo.
• Tendência à excessiva simplificação dos problemas
(tenta-se resolver problemas complexos com jeitinho,
planejamento reativo no curto prazo e sem tempo para
envolver as pessoas).
• Baixa confiança entre as pessoas e das pessoas nas
organizações.
CULTURA E OS INTANGÍVEIS
• No Brasil, não acreditamos como verdade “verdadeira”
que as pessoas sejam a fonte da excelência
organizacional – muito pelo contrário.
• E, por conta disso, não criamos mecanismos para que
elas possam contribuir de maneira sistemática e
consistente.
• Nesse contexto, tentar obter resultados via
alinhamento de valores é inútil!
CULTURA E OS INTANGÍVEIS
• A meritocracia financeira de curto prazo se tornou um
vício de gestão no Brasil, no sentido de que condicionou
muito nossa gestão.
• Criou um círculo vicioso: sacrificamos valores em nome
do curto prazo e o longo prazo fica comprometido.
Zh
CULTURA E OS INTANGÍVEIS
• Esse impulso de capturar imediatamente o valor de
tudo, aproveitando demandas de oportunidade no
mercado que satisfazem interesses imediatos – tornouse um paradigma de sucesso imediato, um estilo de
gestão predominante que não se preocupa com a
perenidade do negócio e com a construção de
diferenciais competitivos de longo prazo.
• É algo relativamente comum em países cuja economia
se baseia em commodities, com empresas que agregam
baixo valor ao negócio.
CULTURA E OS INTANGÍVEIS
• Mas esse vício de gestão destrói os ativos intangíveis!
• Na medida em quebra os vínculos de confiança e
cooperação que se controem sob expectativas de
benefícios mútuos no longo prazo.
CONFIANÇA ORGANIZACIONAL
Percepção
de justiça
Desempenho
Inferior
Benefícios
Ciclo virtuoso
mútuos
Situações
Injustas
Desempenho
superior
Oportunismo
Confiança
Desconfiança
Ciclo
Vicioso
EstratégiaMotivação
Cooperação
de defesa
| Fonte: MARCO ZANINI |
CULTURA DE BAIXA CONFIANÇA NO BRASIL
| Fonte: MARCO ZANINI |
NÃO HÁ CONFIANÇA ...
A RELEVÂNCIA DA CONFIANÇA INSTITUCIONAL
Banco Mundial – Stephen Knack e Paul J. Zak (1998)
A confiança está entre um dos principais indicativos da riqueza de
um país. Nações com menores níveis de confiança tendem à
pobreza. Os habitantes se dedicam a um número muito pequeno de
investimentos de longo prazo, que criam empregos e aumentam
salários.
Quais são os nossos
desafios no Brasil?
Uma cultura étnica:
• que retira a responsabilidade, o poder, a
liberdade e a autonomia dos indivíduos;
• que cria uma visão fatalista do mundo;
• que facilita a aceitação da autoridade
destituída de liderança ética;
• que dificulta a ação baseada em valores.
• Questão: Qual é a nossa responsabilidade
como líderes?
| CARMEN MIGUELES |
CONCLUSÕES
• Os recursos intangíveis são valiosos, raros, inimitáveis e
insubstituíveis e, segundo diversos autores, a posse dos
mesmos já seria capaz de garantir lucros superiores e
vantagem competitiva sustentável.
• O fator de diferenciação que contribui para a obtenção
de vantagem competitiva sustentável é atribuído à
singularidade,
aspecto
destacado
pela
sua
característica estratégica que os torna únicos, difíceis
de adquirir, desenvolver e copiar.
CONCLUSÕES
• O valor do ativo é relativo: do mesmo ativo intangível, na mesma
região, pode-se esperar comportamentos diferentes, pois o seu
valor é determinado de acordo com o contexto da estratégia de
criação de valor. Ou seja, sua importância pode variar de uma
entidade para a outra por motivos tais como, o setor de
atividade, o ciclo de vida do produto e da empresa, da missão
das empresas, entre outros;
• Portanto, o que pode diferenciar os resultados advindos destes
recursos intangíveis de uma organização para a outra é a
relevância estratégica que é atribuída à sua criação e gestão.
CONCLUSÕES
• É alinhando o sentido e o significado aos processos de
trabalho, ao sistema de incentivos e punições e às
estratégias de cooperação e coordenação que criamos
uma organização capaz de produzir reputação,
qualidade, confiança e valor de marca para todos os
stakeholders.
• É isso que dá coerência interna às promessas feitas pela
marca. É isso que confere qualidade à organização.
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
Obrigado!
Riberto Barros Araújo
Contato: [email protected]
 Visite: www.primvs.com.br