Mestrado em Ciências da Comunicação
Faculdade de Ciências Humanas
Universidade Católica Portuguesa
Conferência
O Conhecimento nos Novos Contextos
Tecno-organizacionais do Séc. XXI
Prof. Doutor Rodrigo de Magalhães,
no âmbito do Programa de Mestrado em Ciências da Comunicação
Dia 28 de Outubro de 2004, 5ªfeira, das 17:30h às 18:30h
Edifício da Biblioteca João Paulo II, Piso 1, Sala Expansão Missionária
Resumo Com base na obra do autor Organizational Knowledge and Technology: an
action-oriented approach to organization and information systems, é apresentado um
conjunto de argumentos a favor de um ensino e de uma prática da gestão do
conhecimento onde é dado especial relevo à criação, desenvolvimento e manutenção de
novos contextos organizacionais onde os factores humano e tecnológico se interpenetram
de forma irreversível.
1
Objectivos
Estabelecer a ligação entre conhecimento
organizacional e contextos organizacionais
Explicar a natureza bivalente (i.e. tecnológica e
social) dos novos contextos organizacionais
Relevar a “conversação” como unidade de análise
da teoria organizacional, dentro dos novos
paradigmas das ciências sociais
Tecer algumas considerações sobre os problemas
de gestão associados aos novos contextos
organizacionais
2
Qual é a temática do conhecimento na
organização?
O conhecimento organizacional …
• é uma disciplina emergente que propõe uma abordagem
formalizada e integrada para a gestão dos activos
intangíveis de conhecimento da organização
• é um esforço coordenado para extrair e utilizar o potêncial
não realizado na organização para partilha e reutilização
do conhecimento colectiva da organização
• é uma estratégia de negócio caracterizada por
transferência de best practices, aprendizagem pessoal,
customer intelligence, process intelligence, gestão dos
activos intelectuais ou inovação
3
Porque é importante gerir o conhecimento?
Porque …
• uma percentagem crescente do valor das organizações
modernas encontra-se no conhecimento e não em activos
físicos
• uma grande parte do conhecimento corporativo (ou
organizacional) pertence a indivíduos e não à organização
• o crescimento do conhecimento organizacional depende,
em grande parte, das pessoas
• o conhecimento é a fronteira actual da vantagem
competitiva
4
Qual é o objectivo e o método da gestão do
conhecimento?
Objectivo genérico:
• Optimizar a aplicação do capital intelectual para atingir
objectivos organizacionais.
Método:
• A aplicação do capital intelectual faz-se através de um ciclo
de criação, desenvolvimento, partilha, retenção e
utilização do conhecimento organizacional, que amplifica
organizacionalmente o conhecimento criado pelos
indivíduos e o cristaliza como parte da rede de
conhecimento da organização
5
Socialização
Externalização
(Conversão de
conhecimento tácito em
conhecimento tácito)
(Conversão de
conhecimento tácito em
conhecimento explícito)
Internalização
Combinação
(Conversão de
conhecimento explícito
em conhecimento tácito)
(Conversão de
conhecimento explícito em
conhecimento explícito)
Ligações inter-empresas
Ligações inter-empresas
Como se amplifica organizacionalmente o conhecimento criado pelos
indivíduos e como se o cristaliza como parte da rede de conhecimento
da organização?
(Modelo base de Nonaka e Takeuchi, 1995)
6
Quais são os elementos do conhecimento
organizacional?
Organizacionais:
• estratégia, alocação de recursos, estrutura, processos,
propriedade intelectual, compensação, empowerment,
políticas de inovação, envolvente motivacional, cultura
Activos físicos (incluindo as TI):
• instalações, hardware, software, redes telemáticas,
conectividade, acesso
Pessoais:
• creatividade, compromisso, apetência para o risco,
motivação, oportunidades de crescimento
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Qual a importância relativa dos elementos intervenientes
no desenvolvimento do conhecimento organizacional?
 29% Culture
 21% Processes
 19% Metrics
 17% Content
Source: American Productivity
and Quality Center (A.P.Q.C.),
conference on Knowledge
Management, 2001
 10% Leadership
Efeito
estruturante
 4% Technology
Embora percebida como o elemento pouco
importante na gestão do dia-a-dia do conhecimento
organizacional, a tecnologia é um elemento
estruturante do capital intelectual ...
8
Proposta: todo o desenvolvimento do capital intelectual é
condicionado por duas camadas contextuais e estruturantes
Capital
Intectual
=
Capital
Humano
+
Capital
organizacional
9
O que é a cultura organizacional?
Atributos Organizacionais
Atributos Individuais
2. Práticas
Organizacionais
3. Climas
Organizacionais
Simbolos/ Artefactos
Padrões/ Normas
Valores
VALORES
1. Pressupostos
Básicos
Fonte: NEVES (2000)
10
Qual é a relação entre cultura e conhecimento
organizacional?
[Cultura] é um conjunto de pressupostos básicos que um dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de
aprender a lidar com os desafios da adaptação à envolvente
externa e da integração na envolvente interna e que
funcionaram suficientemente bem para serem considerados
válidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros
do grupo, como a forma correcta de pensar, sentir e actuar
De acordo com esta definição de Schein (1985), a
cultura também é conhecimento organizacional.
Segundo Sackman (1991), o conhecimento também é
cultural - “ What makes cognitions cultural is the aspect of
collectivity and the kind of emotional attachment that goes with it” (p.38)
11
A cultura é, portanto, influenciadora de perspectivas,
atitudes e acções, a que podemos chamar de CONTEXTOS
Managerial actions (…) help create an organizational context that
reinforces the effectiveness of the [managerial] processes by
inducing organizational members to take initiative, cooperate and
learn (Ghoshal and Bartlett, 1993:45)
Culture refers to an evolved context. Thus, it is rooted in history,
collectively held, and sufficiently complex to resist many attempts at
direct manipulation (Denison, 1996: 644)
The power of context is substantial, for context helps form the
attitudes and perspectives individuals hold about life, work, people
and organization (Kakabadse and Kakabadse, 1999: 7)
12
Os elementos da infraestrutura de Sistemas
e Tecnologias de Informação (SI/TI)
Redes de telecomunicações
(WAN)
Redes de telecomunicações
(LAN)
Funções de interface com
o utilizador
Aplicações funcionais
Funções de interface
com o utilizador
Acesso às bases
de dados
Sistemas
operativos
VALORES
Hardware de
computação
13
Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI
e a cultura/conhecimento da organização?
CARACTERISTICAS DE (QUALQUER)
INFRAESTRUTURA
CULTURA?
Incorporação (Embededness)
A infraestrutura encontra-se, geralmente, incorporada em
outras estruturas: sociais e tecnológicas
Transparência
A infraestrutura é transparente na utilização, no sentido de
que não é necessário reinventá-la ou reagrupá-la, para
cada tarefa
Alcance e Âmbito (Reach & Scope)
A infraestrutura tem uma dimensão espacial e temporal,
que vai para além de um só evento ou de uma só
localização temporal
Fonte: Star And Ruhleder, 1996:113)
14
Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI
e a cultura/conhecimento da organização?
CARACTERISTICAS DE (QUALQUER)
INFRAESTRUTURA
CULTURA?
Incorporação de standards
As infraestruturas tendem naturalmente para a
standardização devido à necessidade de “interfaciar” com
outras infraestruturas ou ferramentas
Construída sobre uma base instalada
A infraestrutura não é construída “de novo”. A
infraestrutura tem de vencer a inércia da base instalada
Visível só quando não funciona
A infraestrutura é normalmente invisível. Ela torna-se
visível só quando há avaria
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Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI
e a cultura/conhecimento da organização?
CARACTERISTICAS DE (QUALQUER)
INFRAESTRUTURA
CULTURA?
Aprendida através da participação
Os estreantes encontram na infraestrutura um objecto
para ser aprendido e explorado. Os novos participantes
adquirem familiaridade com o novo objecto à medida que
participam
Ligações com as convenções da prática
A infraestrutura molda é moldada pelas convenções de
uma comunidade de prática (p.e. as variações nos volumes
de comunicação dia/noite, que afectam e são afectadas
pelos preços e pelas necessidades do mercado das telcos)
16
Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI
e a cultura/conhecimento da organização?
O efeito da estratégia segundo Itami e Numagami (1992):
Estrat.
t

Tecnol.

Estrat.
Tecnol.
Estrat.
Tecnol.




Aprendizagem
Incorporação
t+1






t+2






FASE 1
tempo
A estratégia utiliza
a tecnologia
(evolução
contemporânea)
FASE 2
FASE 3
A estratégia
cultiva a
tecnologia
A tecnologia
molda a visão
da estratégia
17
Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI e
a cultura/conhecimento da organização?
A “conversação” como cimento agregador ...
3. Conversação
(estratégica)
processo de aprendizagem
constituído por percepção,
conceptualização e acção
2. Organização
1. Estratégia
uma comunidade baseada
num sistema de
interacções
(relacionamentos) que
existem em conversação
(estratégica)
padrão coerente de acção
que intervem de, forma
consciente, no evoluir
permanente da organização
Fonte: VAN DER HEIJDEN, Scenarios: the art of strategic conversation (1996:274)
18
Na organização, a infraestrutura SI/TI e a
cultura/conhecimento organizacionais
interpenetram-se através de processos de
conversação …
Nos estudos organizacionais
“conversações” significa um processo
[segundo a qual é possível ter] uma
perspectiva histórica e dialética, no
sentido de explicar de forma mais
coerente os problemas objectivamente
colocados à práxis administrativa
Fonte: Bronzo e Garcia in Cunha e Rodrigues (eds). Manual de Estudos Organizacionais ( 2002)
19
A conversação como unidade de análise da teoria
organizacional apoia-se em epistemologias não
dualistas do conhecimento inspiradas na co-evolução
CIRCULO
HERMENEUTICO
de Gadamer
PROCESSO DE
ESTRUTURAÇÃO
de Giddens
COGNIÇÃO
ACTUADA
de Varela et al.
TEXTO
Compreensão
ESTRUTURA
Regras e
Recursos
COGNOSCENTE
Sujeito
Fornece
significado
Informa e
reforça a
tradição
CONTEXTO
Preconceito,
Forma de Vida
Reproduz
Possibilita,
Facilita,
Produz
SISTEMA SOCIAL
Indivíduos e
Grupos
Facilita criação
de
automatismos
senso-motores
Orienta
mecanismos
da percepção
COGNOSCÍVEL
Objecto
20
Como se gerem os contextos tecno-organizacionais?
1º Problema: o fosso cultural
Desenvolvimento
do Negócio
•Gestor
(com problemas de gestão)
Desenvolvimento
das T.I.
•Técnico TI / Fornecedor TI
(com soluções tecnológicas)
A consequência é o não-alinhamento entre os SI/TI e
a organização:
• Falhas de comunicação
• Fraca rastreabilidade e validação das aplicações
• Baixa produtividade e maior esforço de manutenção
• Custos elevados
• Problemas de relacionamento (interno e externo)
• Etc ...
21
Como se gerem os contextos tecno-organizacionais?
2º Problema: o que significa “alinhamento”?
O problema do alinhamento organização – SI/TI não passa por
modelos de planeamento mas sim pelo tipo e pela qualidade
dos relacionamentos entre os actores em presença
A forma de mudar os modelos mentais que mantêm o fosso
cultural entre os SI/TI e a organização é a introdução no
discurso (i.e. na conversação) de alguns valores específicos
que devem estar presentes na liderança partilhada das
tecnologia, tais como:
 CARE (CUIDADO / ATENÇÃO)
 HOSPITALITY (HOSPITALIDADE)
 CULTIVATION (CULTIVAÇÃO)
Fonte: C. CIBORRA (2000)
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Como se gerem os contextos tecno-organizacionais?
Alguns valores do “alinhamento” SI/TI
Confiança mútua
CUIDADO/ATENÇÃO
CARE
“To care for another person is to
help him or her grow and
actualize him or herself”
(Von Krogh)
Empatia activa
Acesso a ajuda
Brandura no julgamento
Coragem
Aceitação de ambiguidade
HOSPITALIDADE
“Albergar um estranho”
“Cultivação tem a ver com envolvimento e apoio em
CULTIVAÇÃO
relação a um material [SI/TI] que tem uma dinâmica e
uma lógica de crescimento próprias” (Ciborra, 2000: 31)
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Conclusões
 Para bem e para mal, a nossa vida é feita de organizações e
por organizações
 Para as organizações, feitas de pessoas, grupos,
conversações e relacionamentos, juntaram-se, para
sempre, os SI/TI
 SI/TI aceleram, sobremaneira, a geração do conhecimento
organizacional
 Conhecimento é moldado por contextos que conferem
identidade, fronteiras e unidade às organizações
 Contextos organizacionais são geríveis através de
planeamento e tomada de decisão, actuados através de
conversações, por vezes racionais mas sempre emocionais
24
Obrigado !
25
AS DIMENSÕES (VALORES) CARACTERIZADORAS DOS CONTEXTOS
ORGANIZACIONAIS (resumo da literatura)
Strategic
Litwin and
Stringer
(1968)
Identity
Likert
(1976)
Falcione,
Sussman and
Herden
(1987)
Nordhaug
(1993)
Leadership
Ghoshal
and
Bartlett
(1994)
Stretch
(Intenção,
ambição
estratégica
Standards
Goals
Risks
Structural
Atitudinal
Responsibility
Control
Rewards
Nonaka and
Takeuchi
(1995)
Von
Krogh,
Ichijo and
Nonaka
(2000)
Intention
Courage
Fluctuation
and creative
chaos
Discipline
Disciplina
Lenience in
judgment
Trust
Confiança
Mutual trust
Rewards
Conflict
Motivation
Warmth
Autonomy
Support
Consideration/
Warmth/
Support
Structure
Communication
Decisionmaking
Structure
Support
Apoio,
EntreAjuda
Macro
level
factors
Autonomy
Active
empathy
Access to
help
Redundancy
of information
Requisite
variety
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