Sucessão Empresarial
Assumindo os negócios da família
08 a 11 08
de a
outubro
2014
11 de de
outubro
de 2014
FAMÍLIA
Segundo o dicionário brasileiro da língua portuguesa, Aurélio
Buarque de Holanda, (p.71), família é:
“O pai, a mãe e os filhos, pessoas do mesmo sangue,
descendência, ou comunidade formada por um homem e uma
mulher unidos por laço matrimonial e pelos filhos nascidos pelo
casamento.”
EMPRESA FAMILIAR
Segundo a definição de Werner Bornoldt (2005),
“Uma empresa familiar é qualquer organização com
vínculos que vão além do interesse societário e econômico”.
Para Leone (2005), a empresa familiar se caracteriza pelos
seguintes fatos:
iniciada por um membro da família, membros da família
participando da propriedade ou direção; valores institucionais
identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura
do fundador e sucessão ligada ao fator hereditário.
Gerações de empresas familiares
1º Empresa de um só dono: 1º geração são muito associadas á
figura do seu fundador, chamadas então de empresa de um único
dono. A maioria das empresas que estão iniciando suas atividades
está nesta fase. O dono nesta fase é a única figura autoritária
hierárquica.
2º Empresa de irmãos-sócios: O controle da empresa é dividido
em dois ou mais irmãos. 2º geração, independente da influência dos
agregados, mas continuam ainda muito dependentes da figura do
fundador.
3º Empresa de parentes: quando a empresa passa para a 3º
geração, parentes costumar ser numerosa e a participarem na
direção da empresa, A figura do fundador costuma ser perdida, seus
valores e culturas alteradas.
ADACHI, (2006)
Empresas Familiares
País
%
Itália
95
Brasil
90
Suécia
90
Espanha
80
Inglaterra
75
Portugal
70
Fonte: Fernando Curado, professor da Business School de São Paulo, publicado no caderno Sinapse (Folha de São Paulo)
de 30.08.2005
Empresa Familiar no Brasil
• No final da década de 80, de cada dez empresas, nove eram
familiares, e seu controle estava com uma ou mais famílias.
• 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte
de seu fundador e o ciclo médio de vida destas empresas é de 24 anos.
• Dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria
perdura até a terceira geração.
• As empresas familiares representam 4/5 da quantidade de empresas
privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos
empregos quando se considera o total das empresas privadas
brasileiras.
• 1/5 das empresas familiares tem apresentado sérios problemas de
sucessão, levando em media 4 anos para serem resolvidos.
Fonte: FBN I
Empresa Familiar no Brasil
MPEs: Sobre quem estamos falando?
92%
60%
43%
73%
80%
das empresas brasileiras.
da oferta de emprego.
do PIB.
são empresas familiares.
“morrem” entre o 2º e 5º ano de vida.
As 5,5 milhões de pequenas e microempresas do País (familiares)
são responsáveis por 41% do total de 27 milhões de empregos formais
e 20% do PIB nacional.
Fontes: BNDES-RAIS-SEBRAE
Características da Empresa Familiar Brasileira
•
•
•
•
•
•
•
•
Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos
familiares
Laços afetivos extremamente fortes que influenciam os
comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa
Valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência de
eficácia e da competência
Exigência de dedicação, ou seja, vestir a camiseta da empresa.
Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração
dos gastos
Expectativa de alta fidelidade
Jogos de poder, em que muitas vezes vale a habilidade política do que
a capacidade administrativa
Dificuldade na separação entre o que é emocional e racional,
tendendo mais para o emocional
Regra das Três Gerações
•
•
•
Na América: “Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations”.
“Em mangas de camisa para mangas de camisa em três gerações.”
No Brasil: “Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”.
Na Itália: “Dalle Stalle Alle Stelle Alle Stalle”.
“Dos estábulos para as estrelas e de volta para os estábulos em três gerações.”
•
No México: “Padre Bodeguero; Hijo Millionario; Nieto Pordiosero”.
“Pai Mercante; Filho Milionário; Neto Pedinte”
•
Na China : “De sapatos de camponês para sapatos de camponês em três gerações”
e “Fu bu guo san dai” “Riqueza nunca sobrevive a três gerações.”
Longevidade das Empresas Familiares
Empresas americanas não familiares – vida média é de 45 anos.
Empresas americanas familiares – vida média é de 24 anos.
Empresas do Brasil não familiares – vida média 12 anos.
Empresas do Brasil familiares – 9 anos
PS: Apenas 30% das empresas familiares passam para o
comando da segunda geração e, apenas 5% passam para a
terceira.
Fonte: FBN I
Principais Causas da Morte
das Empresas Familiares
• Concentração, por tradição, em um produto ou serviço específico,
do qual não conseguem sair quando o ciclo de vida deste produto
entra em declínio.
• Falta de planejamento estratégico
• Brigas de sucessão
67 %
Empresas familiares encerram suas
atividades por problemas sucessórios
Dr. Nacir Sales - 2010
O MODELO DOS TRÊS CIRCULOS
1 – Proprietários
2 – Familiares
4
PATRIMÔNIO
1
FAMÍLIA
2
7
6
5
EMPRESA
3
3 – Funcionários
4 – Familiares
proprietários
5 – Familiares com
estatuto empregatício
6 – Proprietários e
funcionários de fora da
família
7 – Familiares
proprietários com
estatuto empregatício
O Processo de Sucessão
“Não há obrigação de continuar a ser uma empresa
familiar, mas se esta for a decisão, é necessário
adequar os papéis de cada um e traçar um plano
de comportamento e atitudes consistente”.
Características do Fundador e seu Herdeiro
FUNDADOR
(50 A 70 ANOS)
SUCESSOR
(25 A 40 ANOS)
A prática dos negócios supera a formação
acadêmica
Formação acadêmica mais sólida, menor
vivência prática
Forte em microeconomia
Forte em macroeconomia
Tendência a ser especialista de produto
Tendência a ser generalista
Orientado para a produção
Orientado para o marketing
Autoritário, tem dificuldade em trabalhar
por consenso
Liberal, pratica a administração
participativa
Conservador na maneira de fazer as coisas
Disposto a experimentar estilos diferentes
de gestão
Internacionalização tardia
Começa a internacionalizar-se mais cedo
Cultiva a ética do trabalho e da
austeridade pessoal
Comportamento mais hedonista, disposto
a usufruir os prazeres da vida
Fonte: Oliveira, 2006
Variáveis do Processo Sucessório
•Quem será o novo responsável pelo comando da empresa?
•Quando acontecerá a transição?
•Como será o processo de sucessão?
•Quem pode e quem não pode fazer parte da empresa?
•Qual o limite para a admissão de membros da família na empresa?
•Que preparação será necessária para o processo de transição?
•Como será exercida a autoridade?
Variáveis do Processo Sucessório
•O que será feito, se o processo sucessório não for bem-sucedido?
•Quem pode possuir cotas da empresa?
•Como serão avaliados e pagos os membros da família?
•O que acontecerá em caso de divórcio ou falecimento?
•Que responsabilidades há em relação à comunidade?
•Que responsabilidades há em relação aos funcionários mais antigos?
•Que responsabilidade há em relação aos outros membros da família?
pontos para reflexão (1/4)
Renato Bernhoeft
o modelo de sociedade de uma geração não é transferível para a
próxima;
cada geração é uma nova sociedade que necessita ser construída
pelos seus componentes;
não basta profissionalizar a gestão da empresa, é indispensável
profissionalizar também a família e a sociedade;
a rentabilidade dos negócios pode não crescer na proporção do
aumento das demandas - quantitativas e qualitativas – dos herdeiros –
futuros sócios;
nenhum modelo de gestão empresarial resiste à falta de um modelo
societário;
a primeira geração - em geral - se vincula pelo trabalho, a partir da
segunda o vínculo será pelo capital;
pontos para reflexão (2/4)
Renato Bernhoeft
para perpetuar esta nova sociedade - pelo capital – será
fundamental fixar uma missão, visão, valores, modelo e protocolo
societário e estrutura de governança devidamente negociados e
compromissados;
idealmente o processo sucessório deve ser tratado com a
presença e compromisso dos fundadores, líderes e titulares;
trabalhar nas empresas da família não deve ser a única
alternativa a ser considerada pelos familiares;
um dos grandes desafios das sociedades familiares é conciliar
sucesso coletivo - empresa/sociedade – com realização
individual dos seus componentes;
a empresa familiar tem futuro, mas nem todas as famílias ou
gerações têm vocação empresarial;
pontos para reflexão (3/4)
Renato Bernhoeft
os filhos não herdam as participações societárias com um
manual de instruções, elas necessitam ser desenvolvidas
em cada geração;
fundadores somente se afastam das suas empresas se
tiverem um projeto de vida que envolva poder e condições
para continuar sonhando e realizando;
não descuidar do planejamento patrimonial e tributário é
indispensável para perpetuar a riqueza;
os ciclos de vida da família não são os mesmos dos
negócios e da sociedade;
algumas empresas podem continuar a ser rentáveis,
outras tornam-se apenas vendáveis;
pontos para reflexão (4/4)
Renato Bernhoeft
para tornar-se uma família empresária é fundamental ser
uma família saudável;
65% das empresas que desaparecem no mundo tem como
causa principal os conflitos familiares não resolvidos (J.
Ward, 1.998);
é importante criar e manter, na família, uma cultura de
liberdade individual (escolhas);
alguns fundadores trabalham em excesso na empresa, e
por longo tempo, que seus filhos já nascem cansados e
desmotivados.
criar riqueza
visão comum
gerar dividendos e
valorizar o
patrimônio
orgulho de pertencer
à família e ao
negócio
PERPETUAÇÃO
valorização do
coletivo
negócio acima dos
interesses pessoais
empreender
gerar
empreendedores a
cada geração
A FAMÍLIA EMPRESÁRIA
“É aquela unida por vínculos decorrentes do Patrimônio e do
Legado, capaz de se comprometer com o desafio de agregar
valor para as próximas gerações, distinguindo as esferas da
família, do patrimônio e da empresa, e agindo de acordo com
tal distinção.” – John Davis
“Todo empreendimento surge como uma entidade viva que, na
sua origem, está vinculada à figura do seu criador. Criatura e
criador se confundem por longo tempo. Para que ambos,
criador e criatura, sigam seus caminhos de forma positiva é que
a sucessão deve ser encaminhada na perspectiva da
continuidade. Ou seja, de vida, e não de ausência.” – Renato
Bernhoeft
POR QUE TORNAR-SE UMA FAMÍLIA EMPRESÁRIA?
Segundo John Davis, empresas familiares que se prepararam
para tornarem-se famílias empresárias apresentam os
seguintes índices:
Valorizam-se em 10%
Tornam-se 5,5% mais lucrativas
Geram 6,5% a mais de retorno sobre ativos
E ainda:
Possuem uma gestão mais profissionalizada
Mitigam os riscos
Têm mais transparência
Têm unidade de comando
Preservam o LEGADO do fundador
Diminuem os conflitos familiares
Possuem Estratégia e Gestão diferenciada para os três
ativos
Fonte: Núcleo de Governança da Família
POR QUE TORNAR-SE UMA FAMÍLIA EMPRESÁRIA?
-Perenidade
-Usufruto justo
-Proteção/Blindagem
-Compatibilização
-Legado
-Valores
-União
-Fraternidade
-Respeito
-Desenvolvimento
Pessoal e profissional
-Clareza de posicionamento
-Profissionalismo V& Nepotismo
-Planejamento e Desenvolvimento
-Ativo social
Fonte: Núcleo de Governança da Família
CASOS DE FAMÍLIAS EMPRESÁRIAS
EMPRESA
AGENTE DE
MUDANÇA (Moisés)
AÇÃO
1. FIAT
Giovani Agnelli
Política de Sucessão
2. MEDIASET
Silvio Berlusconi
Política de Sucessão
3. POSITIVO
Oriovisto Guimarães
Política de Sucessão
4. O BOTICÁRIO
Miguel Krigsner
Política de Sucessão
5. GRUPO NOSTER
Ana Iria
Governança
6. SHOP. MÜELLER
Salomão Soifer
Governança
7. MINERCAL
Luiz Pagliato
Sucessão
8. SUZANO
Familia Feffer
Family Office
ABORDAGENS MULTIDISCIPLINARES
Sociologia
Economia
Psicologia
Decisões
Emocionais
e
Racionais
Mais
Eficazes
Administração
Direito
Contabilidade
Fonte: Núcleo de Governança da Família
PLANEJAMENTO E OPÇÕES
- Holdings
- Planejamento Patrimonial
- Acordo de Acionistas
-Alternativas de
- Investimento
- Family Office
- Governança Corporativa
- Princípios e Boas Práticas
- Cons. de Administração
- Holding
- Conselho da Família
- Código de Ética
- Demarcação de status
- Formação de Acionistas
- Herança e Sucessão
- Holding familiar
Fonte: Núcleo de Governança da Família
BOAS PRÁTICAS
Premissas necessárias:
Governança familiar
Governança corporativa
Governança patrimonial
Fundamentos:
5 D´s
– Direção
– Diálogo
– Decisão
– Desenvolvimento
– Disciplina
Fonte: Núcleo de Governança da Família
•Apresentações desta palestra estarão no site da
feira e ficarão disponíveis até dezembro de 2012.
www.feiradoempreendedorpe.com.br
Local: downloads/arquivos
• Os Certificados estarão disponíveis no site da feira
a partir de: 01 de novembro até 30 de dezembro de
2012.
www.feiradoempreendedorpe.com.br
Local: downloads/certificados
O Sebrae agradece a participação de
todos e deseja encontrá-los em
outros eventos!