LIDERANÇA EM UMA SOCIEDADE
EM TRANSFORMAÇÃO
Conclusões do V Fórum Empresarial
Liderança em uma Sociedade em
Transformação
Conclusões do V Fórum Empresarial
RESPONSABILIDADE
Michal Gartenkraut e Carlos M. Siffert
COORDENAÇÃO EDITORIAL
C. Adriano Silva
PRODUÇÃO EDITORIAL E GRÁFICA
Folie Comunicação
Redação: Tarcisio Alves
Edição: Marisa Meliani e Eder Santin
Diagramação: Cátia Rodrigues Barroso e Edson Pazelo
IMPRESSÃO
Stilgraf - Tiragem: 1.000 exemplares
REALIZAÇÃO
Fundação Nacional da Qualidade
Av. das Nações Unidas 11.857 6º andar cj 62
04578-000 São Paulo SP Brasil - Tel 11 5509 7708 Fax 11 5509 7730
www.fnq.org.br
São Paulo, 2007 - COPYRIGHT© 2007, Fundação Nacional da Qualidade
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio
consentimento, por escrito, da FNQ.
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de
conhecimento sobre a excelência em gestão.
| FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
AGRADECIMENTOS
Esta publicação é fruto de uma reflexão coletiva realizada durante o V
Fórum Empresarial, abordando o tema abordou Liderança em uma Sociedade em
Transformação.
Realizado em junho de 2007, o Fórum reuniu conselheiros da FNQ, acadêmicos
e executivos ligados ao universo corporativo, ao terceiro setor e aos programas
e prêmios regionais e setoriais que estimulam o desenvolvimento da Excelência
em Gestão no País.
Planejado e coordenado por Luiz Ernesto Gemignani e Carlos M. Siffert, o
evento serviu como plataforma para o aprofundamento do debate sobre o tema
Liderança, que a FNQ elegeu para estudo no ano de 2007.
A todos que contribuíram para a sua realização, expressamos os nossos
agradecimentos.
Aluysio Asti, superintendente da Área de Planejamento do BNDES. Clóvis de
Barros Filho, professor de Filosofia da Comunicação e Ciência Política da Escola
Superior de Propaganda e Marketing e de Ética da ECA/USP
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | Participantes do V Fórum Empresarial
GOVERNANÇA FNQ
Adilson Primo, Siemens
Camila Sardenberg, Hospital Albert Einstein
Carlos Assmann, Assmann Consultoria
Claudio Mattos Zambrano, Gerdau
Edson Musa, Caloi
Eduardo Kazuo, Serasa
Fábio Jorge Celeguim, Subwaylink
Iêda Novais, Trevisan
Irani Varella, Petrobras
Laércio Albino, Bradesco
Luiz Antonio Oselame, Fras-le
Luiz Ernesto Gemignani, Promon
Magda Silveira, Becton Dickinson
Mauro Figueiredo, Fleury
Murilo Passos, Suzano
Ocimar Melloni, Masa da Amazônia
Pedro Passos, Natura
Roberto Zardo, Natura
Rubens Approbato Filho, PQU
Sidney Basile, Editora Abril
Verner Dittmer, VerDi Consultoria
Weber Porto, Degussa
Wilson Ferreira Jr., CPFL
REDE NACIONAL DA GESTÃO RUMO À EXCELÊNCIA
Joal Teitelbaum, Prêmio Gaúcho da Qualidade e Produtividade
José Ricardo Roriz, Prêmio Paulista de Qualidade em Gestão
PARCEIROS E COLABORADORES
Alexandre Sampaio Filho, Fundação Dom Cabral
Carlos M. Siffert, Promon
Emílio Martos, Instituto Ethos
Joaquim Emanuel Santini, Comitê Critério de Excelência / Examinador do PNQ
Paulo Veras, Endeavor
Regina Pacheco, OMNI
Ricardo Motta, Comitê Critério de Excelência / Examinador do PNQ
FNQ
Antonio Tadeu Pagliuso
Carlos Benites Gomes
Duvivier Guethi Junior
Elton Brasil
Michal Gartenkraut
Sergio Queiroz
| FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
SUMÁRIO EXECUTIVO
Esta publicação relata os principais resultados dos debates ocorridos durante
o Fórum Empresarial de 2007, o quinto de uma série de eventos promovidos
anualmente pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, dedicados à reflexão
sobre os Fundamentos da Excelência em Gestão à luz da rápida evolução
do cenário em que vivem as organizações. Cada encontro representa um
esforço coletivo e colaborativo de inovação conceitual, no sentido de garantir a
modernidade e atualização dos alicerces do Modelo de Excelência da Gestão®, em
linha com as melhores práticas adotadas pelas organizações no País e no mundo.
Foi assim no IV Fórum, realizado em 2006, que colocou em debate as
conseqüências práticas dos Novos Paradigmas que caracterizam o cenário atual
de mudanças significativas, denominadas de Era de Incertezas e Contrastes, e
concluiu com uma proposta bastante avançada de revisão dos Fundamentos da
Excelência em Gestão. Em conseqüência, a FNQ implementou um processo de
adaptação dos critérios, métodos e métricas inerentes ao Modelo de Excelência
da Gestão® aos novos conceitos.
Em 2007, visando ao aprofundamento das análises, a FNQ definiu como tema
prioritário de estudos a Liderança – justamente um dos Conceitos Fundamentais
da Excelência em Gestão. Em consonância com essa escolha, o V Fórum focou
as discussões no papel desse importante fundamento no cenário dos Novos
Paradigmas sob o lema Liderança em uma Sociedade em Transformação.
O debate tomou por base os resultados de uma pesquisa inédita, especialmente
encomendada para o Fórum, refletindo as opiniões de uma amostra relevante
do mundo empresarial brasileiro sobre questões vinculadas ao papel da
liderança nesse novo cenário. A abordagem da pesquisa abrangeu temas que
vão da aderência dos executivos ao modelo de gestão decorrente dos novos
paradigmas a suas visões sobre o perfil ideal e o papel da liderança em tempos
de profundas transformações, assim como o estágio atual no ambiente das
organizações brasileiras.
Momento de transição, tema em rápida evolução: a conclusão do Fórum indica
a necessidade da continuidade dos estudos. Como contribuição para estimular
o debate, resultou uma série de questões relevantes, a requerer estudos mais
aprofundados e a recomendação de esforços da FNQ no sentido da promoção
de estudos e debates sobre o perfil do Líder do Século XXI e o seu papel no
cenário em transição.
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | ÍNDICE
FNQ: um Centro de Referência da Excelência em Gestão em constante Aperfeiçoamento
I - INTRODUÇÃO
II - LIDERANÇA: UMA VISÃO DAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS E RESULTADOS DE
PESQUISA INÉDITA
Áreas de Convergência e Divergência
Perfil de Liderança
Organizações vivem Momento de Transição
7
10
13
15
23
23
III. TEMAS PARA ESTUDO
Desenvolvimento Profissional
Desenvolvimento de Lideranças
Organizações em Rede
Sustentabilidade
IV. CONCLUSÃO: A LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
X. ANEXO
Questionário e Respostas da Pesquisa Liderança em uma Sociedade em Transformação
| FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
24
24
26
28
30
FNQ: UM CENTRO DE REFERÊNCIA
DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO EM
CONSTANTE APERFEIÇOAMENTO
A FNQ - Fundação Nacional da Qualidade®, organização não-governamental
fundada em 1991 com o objetivo de conceder o Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ), dedica-se, atualmente, a disseminar os Fundamentos da Excelência em
Gestão, por meio da mobilização das organizações para a utilização do Modelo
de Excelência da Gestão® (MEG). A FNQ acredita firmemente estar, assim,
contribuindo de forma significativa para o aumento da competitividade das
organizações e do Brasil.
Na condição de reconhecida autoridade intelectual sobre a Excelência em
Gestão, a FNQ é Centro de Referência sobre o tema e, para tanto, conta com um
significativo diferencial: o engajamento de uma ampla rede de colaboradores:
membros, parceiros e voluntários.
Entre as atividades realizadas pela FNQ, uma das mais importantes são os
Fóruns Empresariais, organizados anualmente com o intuito de debater, à luz
da experiência das melhores práticas, os principais aspectos conceituais que
fundamentam a abordagem metodológica adotada pela Fundação, propiciando
assim a sua permanente atualização.
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | O IV Fórum Empresarial, realizado em 2006, abordou o tema A Excelência
da Gestão numa Sociedade em Transformação e propôs uma discussão sobre os
Fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). Sob o pano de
fundo da Era de Incertezas e Contrastes, o Fórum destacou 11 novos paradigmas
mundiais, todos passando por um processo de reposicionamento conceitual:
Novos Paradigmas
De
Para
Ambiente Externo
Estabilidade, mudança progressiva
e linearidade
Turbulência, descontinuidade
e mudança exponencial
Organizações
Máquina como metáfora, sistema
isolado e independente
Sistema vivo, ecossistema,
interdependência e adaptabilidade
Sociedade e
Meio ambiente
Restrições sujeitas a considerações
de custo/benefício
Partes integrantes do ecossistema
da organização
Interação
Competição, regionalidade
e relacionamento utilitário
Competição e cooperação, “globalidade”
e relacionamento de qualidade
Estrutura
Pirâmide e integração vertical
Redes e integração horizontal
Percepção de Valor
Avaliação objetiva de ativos tangíveis
Avaliação subjetiva de ativos intangíveis
Liderança
Comando e controle, liderança
centralizadora e restrita à organização
Líder: mentor, focalizador e símbolo.
Liderança distribuída e abrangente
Inovação
Localizada, tarefa de experts
Cultural, distribuída e abrangendo
o ecossistema
Conhecimento
Crescimento linear e acesso restrito
Crescimento exponencial
e acesso universal
Aprendizado/
educação
Função da escola e que se aprende
uma vez para o resto da vida
Função da escola e da organização.
Aprendizado contínuo para toda a vida
Tecnologia da
Informação
Automação. Mais tecnologia,
menos pessoas
Maior conteúdo intelectual e o trabalho é
uma experiência mais rica e desafiadora
| FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado em um conjunto de Conceitos
Fundamentais, reconhecidos internacionalmente, e estruturado em Critérios e Requisitos, que
expressam a síntese da compreensão sobre a Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência
traduzem boas práticas e fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe
Mundial, que constantemente buscam aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças.
Considerando o desafio do desenvolvimento sustentável, e percebendo o potencial transformador
do fenômeno das Redes e dos Novos Paradigmas mundiais, a FNQ revisou os Fundamentos da
Excelência, que podem ser encontrados na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão,
produto do Fórum. A seguir, uma breve descrição.
Fundamentos da Excelência EM GESTÃO
Pensamento
sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de
uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado
organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de
inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação
de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e
constância de
propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas,
visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de
qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
ORIENTAÇÃO POR
PROCESSOS E
INFORMAÇÕES
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização
que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e
a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho,
levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados.
Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o
ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenização.
Geração de
valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização
pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
Valorização das
pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se
realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por
meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para
empreender.
Conhecimento
sobre o cliente e
o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor
de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de
parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da
plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios
para ambas as partes.
Responsabilidade
Social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos
os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações
futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais
como parte integrante da estratégia da organização.
A publicação Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão está disponível para download gratuito no Portal FNQ - www.fnq.org.br
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | I. INTRODUÇÃO
FNQ escolhe Liderança como tema de
estudo em 2007
Os participantes do IV Fórum Empresarial obtiveram um significativo consenso
a respeito dos Novos Paradigmas e seus impactos sobre as organizações.
Com base nessas apreciações, a FNQ definiu Liderança em uma Sociedade em
Transformação como tema prioritário de estudo para 2007. O conceito de
Liderança foi escolhido porque, em um ambiente de negócios globalizado e
sujeito a turbulências, a figura do líder emerge como essencial às organizações.
Dessa forma, Liderança foi proposta como tema principal de debate no V Fórum
Empresarial, realizado em junho de 2007. Como preparação para este evento,
a FNQ encomendou uma Pesquisa especialmente desenhada para esse fim.
Paralelamente à realização da Pesquisa, foram feitas entrevistas pessoais com
executivos selecionados, cujo conteúdo serviu para enriquecer, e de certa forma
validar, as análises dos resultados.
A Pesquisa visou obter um amplo diagnóstico sobre o tratamento conferido
pelas organizações brasileiras à questão da Liderança. Ao aderir à Pesquisa, essas
organizações – de diferentes portes e tipos de negócios – contribuíram para o
desenho de um painel até então inédito no País.
10 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
Pesquisa envolve público diversificado,
não necessariamente vinculado à FNQ
O conteúdo da Pesquisa foi elaborado pela FNQ, que confiou sua execução à
empresa Omni Marketing. A Pesquisa, realizada em maio de 2007 via Internet,
teve alto nível de adesão. Em um prazo de apenas 15 dias, foram coletados
254 questionários de um total de 807. Compuseram a base de respondentes
executivos das organizações associadas à FNQ; de empresas não-membros
listadas entre as 200 Maiores e Melhores (Revista Exame) e de integrantes da
comunidade FNQ (instrutores, examinadores e parceiros).
Uma análise dos diversos componentes desse público propicia uma melhor
observação da abrangência do estudo. O universo de entrevistados pode ser
desagregado em três grandes grupos de executivos:
•
•
•
Em um primeiro agrupamento, encontram-se presidentes de
organizações membros da FNQ;
Em um segundo grupo, há executivos de empresas não-membros
da FNQ;
O terceiro grupo, ligado à FNQ, apresenta alto grau de conhecimento
do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG): consultores, gerentes e
coordenadores da área da Qualidade de suas empresas (na maioria,
engenheiros e administradores).
De modo a tornar os resultados mais representativos, as respostas foram
ponderadas de acordo com a composição dos públicos envolvidos, como mostra
o quadro a seguir:
Públicos da Pesquisa
Executivos
Universo
Qtde. / %
Total Amostra
Qtde. / %
Comunidade de
relacionamento
246
30%
145
57%
Membros*
282
35%
75
30%
Outras empresas*
279
35%
34
13%
Total
807
100%
254
100%
Entre esses dois subgrupos de respondentes (membros e outras empresas), foi
feita uma seleção para a formação do chamado Grupo Benchmark*, composto
por 21 organizações, com base nos seguintes critérios:
• Terem sido finalistas ou vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade ou;
• Figurarem entre as dez primeiras posições nas publicações Maiores e Melhores,
Melhores Empresas para Trabalhar e Guia da Cidadania Corporativa.
Complementando a pesquisa, feita via internet, foram realizadas entrevistas
individuais com líderes de empresas benchmark. Ao longo desta publicação
estão destacados trechos de depoimentos e reflexões colhidos nessas
entrevistas.
* É importante ressaltar que o Grupo Benchmark (GB) faz parte do Total da Amostra (TA).
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 11
Quando atingimos um nível, já há outro a buscar
“Sempre houve turbulências e descontinuidades no mercado e na economia. Elas
aumentam e diminuem dentro de ciclos, e as empresas têm que se adaptar ou não
sobrevivem. Não é algo novo, sempre existiu. Mas a globalização trouxe com
toda a força a necessidade de interação entre os diversos sistemas. Não há mais
fronteiras. Gosto disso. Acredito que manter relacionamentos duradouros traz
enormes ganhos. Dentro desse contexto, uma atuação sustentável deve ser a base
das políticas das empresas. Cada vez mais, a sociedade se conscientiza e cobra das
organizações uma conduta que respeite o meio ambiente e o desenvolvimento da
sociedade. Gosto muito do conceito de benchmark, pois acho que, quando atingimos
um nível, já há outro a buscar, e assim se consegue mais qualidade. Entendo que
há o desafio de aliar e multiplicar boas práticas de trabalho em equipe, diálogo
em todos os níveis. Como as pessoas são o principal capital de uma empresa,
as lideranças podem estar em qualquer nível e têm a capacidade de promover a
transformação e evolução de uma organização. Isso se faz com colaboradores
motivados por desafios e oportunidades.”
Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do Conselho de Administração da Gerdau
Partindo dos Novos Paradigmas, passando pelo Modelo de
Gestão, estudo identifica os Perfis de Liderança
O questionário da Pesquisa foi organizado em quatro blocos de questões: Perfil da Organização,
Novos Paradigmas, Modelo de Gestão e Perfil de Liderança.
O primeiro bloco da Pesquisa, relativo ao Perfil da Organização, classifica-a por atividade, porte e tipo
de negócio. É interessante notar que houve predominância de organizações de grande porte (52%), de
capital fechado (49%) e das dedicadas à prestação de serviços (53%). Esse último dado adere ao perfil
do PIB nacional, no qual os serviços representam mais de 50% do total2.
Os blocos relativos a Novos Paradigmas e a Modelo de Gestão tinham como objetivo aquilatar o nível
de adesão dos respondentes aos Novos Paradigmas que emergiram do IV Fórum Empresarial e, ainda, ao
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) adotado pela FNQ. Ao configurar dessa forma o atual quadro
nas organizações brasileiras, seria assim possível situar melhor as respostas sobre Perfis de Liderança.
Em relação aos Novos Paradigmas, foram apresentadas questões visando testar o nível de concordância
dos respondentes com esta nova visão do ambiente externo e sua avaliação sobre o impacto que tais
mudanças têm e terão nas suas organizações. Para a elaboração desse tópico, foram aproveitados dez dos
11 novos paradigmas mundiais discutidos no IV Fórum Empresarial da FNQ. O paradigma Liderança foi,
naturalmente, tratado de forma especial, por ser justamente o objeto central da Pesquisa.
O bloco das questões referentes ao Modelo de Gestão foi elaborado visando testar, com base nos
critérios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), o nível de concordância dos respondentes e
sua avaliação quanto ao estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática na organização.
Em Perfil de Liderança, os atributos dos líderes foram enunciados – sem que os respondentes
soubessem a que modelo conceitual de liderança pertenciam –, solicitando-se aos respondentes
que os ordenassem segundo sua importância, visando à construção de um Modelo de Gestão. E, em
seguida, foi pedido que avaliassem o estágio de desenvolvimento e disseminação de cada atributo
entre as lideranças da organização.
2
Para obter mais detalhes sobre a amostra, consulte o ANEXO.
12 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
II. LIDERANÇA: UMA VISÃO DAS
ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
Três conclusões principais fornecem embasamento
ao debate no Fórum
Com a apresentação dos resultados da Pesquisa, os participantes do V Fórum Empresarial tinham
um subsídio inédito e consistente para enriquecer os debates acerca de Liderança em uma Sociedade em
Transformação. Vale ressaltar que os participantes do Fórum não pertenciam à massa de respondentes
do Estudo.
Realizado entre os dias 21 e 23 de junho, no Hotel Fazenda Dona Carolina, em Itatiba, no interior
de São Paulo, o Fórum reuniu membros do Conselho da FNQ e executivos ligados à academia, ao
universo corporativo, ao terceiro setor e aos programas e prêmios regionais e setoriais que estimulam
3
o desenvolvimento da Excelência em Gestão no País .
Uma análise geral dos resultados da Pesquisa FNQ apontou para três conclusões principais, de acordo
com os pontos nevrálgicos do levantamento:
1) Elevado nível de concordância com relação aos Novos Paradigmas.
3
Veja a lista completa dos participantes do V Fórum Empresarial na seção Agradecimentos, no início desta publicação.
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 13
2) No que diz respeito ao Modelo de Gestão, na visão dos respondentes, o item
Liderança (Desenvolvimento da Governança, de Lideranças e da Cultura da
Excelência) encabeça a lista das quatro práticas mais importantes, confirmando
o acerto da escolha, pela FNQ, do tema central de estudo em 2007. Outro
item que recebe grande destaque é o de Pessoas (Atração, Desenvolvimento,
Motivação e Valorização das Pessoas).
3) Finalmente, com relação ao Perfil de Liderança, há uma distribuição entre
diferentes atributos.
14 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
III. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Convergência expressiva, apesar de alguns GAPS
Se um primeiro olhar sobre os resultados suscita três conclusões principais, agora é o momento
de observar mais atentamente cada uma delas, não apenas intrinsecamente, mas em relação,
principalmente, à aplicação das conceituações. De fato, a Pesquisa propicia uma série de interessantes
cruzamentos de dados, por meio dos quais foram identificadas algumas aparentes inconsistências.
Essas observações constituíram a base conceitual das questões apresentadas para debate no V Fórum,
tratadas por grupos de estudo organizados com essa finalidade.
Antes, porém, convém ressaltar os pontos em que houve maior concordância entre os respondentes
de ambos os grupos.
Em Novos Paradigmas
1. A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de qualidade é
essencial para as organizações;
2. Aprendizado tornou-se uma função também das organizações;
3. Organizações são sistemas vivos. Fazem parte de ecossistemas complexos,
com os quais interagem e dos quais dependem;
4. Sustentabilidade é elemento essencial da estratégia das organizações;
5. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.
Em Modelo de Gestão
1. Desenvolvimento da liderança, governança e da cultura da excelência;
2. Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
Podemos reunir estas afirmativas em dois grupos:
Um que se refere a pessoas:
• Aprendizado tornou-se uma função também das organizações;
• Ativos intangíveis têm cada vez mais valor;
• Desenvolvimento da liderança, governança e da cultura da excelência;
• Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
Outro que se refere a organizações - do ponto de vista de relações e interações:
• A vida é um encadeamento de relações;
• Organizações são sistemas vivos;
• Sustentabilidade é elemento essencial da estratégia das organizações.
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 15
Vamos considerar, primeiro, as afirmativas relacionadas a pessoas, divididas em
dois tópicos:
Desenvolvimento Profissional
•
•
Aprendizado tornou-se uma função também das organizações;
Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.
Desenvolvimento de Lideranças
•
•
Desenvolvimento da liderança, governança e da cultura da excelência;
Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
“A educação e o aprendizado deixam de ser algo que ocorre apenas nas escolas e
se tornam um processo permanente, renovado continuamente ao longo da vida.
A educação também não pode ficar separada do local de trabalho, cabendo às
organizações aprender e ensinar.”
De acordo com estimativas recentes, o conhecimento (baseado em disciplinas,
publicado, reconhecido internacionalmente) dobra a cada cinco anos; no ano 2020,
dobrará a cada 73 dias. O acesso ao conhecimento, restrito até há pouco tempo,
torna-se cada vez mais fácil e universal.
“O sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades de
aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao
desenvolvimento de suas potencialidades.”
“Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação,
criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem
como um clima organizacional participativo e agradável, que propicie um alto
desempenho pessoal e organizacional.”
FNQ - Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, 2006
16 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
Se é verdade que os ativos intangíveis (dos quais o principal é o conhecimento)
são cada vez mais valiosos e que o aprendizado se tornou uma função também
das organizações, então o papel de mentor (que cuida do desenvolvimento
profissional e humano de suas equipes) deve ser relevante nas organizações
atuais. No entanto, quando analisamos as respostas do Perfil de Liderança,
vemos que:
•
No Total da Amostra, apenas 23% dos respondentes consideraram
mentor como uma das três principais atribuições do líder; no ranking
de importância, vem em 8º lugar, do total de 11; em termos de estágio
de desenvolvimento, está em 10º lugar no ranking, com 40% em
relação ao ideal;
•
No Grupo Benchmark, apenas 19% dos respondentes consideraram
mentor como uma das três principais atribuições do líder; no ranking
de importância, vem em 6º lugar, em 11; em termos de estágio de
desenvolvimento, está em 7º lugar no ranking, com 56% em relação ao
ideal.
‘Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes’
(função de mentor)
foi considerado um gap nos perfis de liderança relatados, tanto para a
Amostra como um todo como para o Grupo Benchmark. Por isso, foi proposto
como Tema para Estudo de Grupo durante o V Fórum, sob o título de
Desenvolvimento Profissional.
Nossa preocupação com os valores intangíveis é genuína
“Antes, as empresas escolhiam as pessoas. Hoje, as
pessoas escolhem as empresas. Alguns jovens bem
formados não aceitam trabalhar em uma empresa
ou porque ela não é ambientalmente responsável ou
não cultiva valores éticos. Um dado importante é
perceber que o Brasil avançou muito na busca da
excelência em gestão, pois a nossa preocupação com
os valores intangíveis é genuína. Os americanos,
hoje, falam muito de diversity. Ou seja, através da
metodologia, eles perceberam que é preciso misturar
culturas e, com isso, vêem o aparecimento de uma
liderança completamente diferente da tradicional.
Isso acaba enriquecendo e criando oportunidades de
aprendizado para quem vem de países emergentes
ou com empresas menos desenvolvidas no âmbito
global. E os brasileiros são muito requisitados,
justamente por possuírem esse toque de mais emoção,
adaptação, flexibilidade. Os brasileiros e a liderança
brasileira são pouco resistentes à mudança. Gostam de
novidades. Fazer mudanças nas empresas brasileiras
é menos penoso do que em qualquer outra empresa
fora do Brasil”.
José Carlos Grubisich, presidente da Braskem
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 17
“A liderança não se limita mais às funções tradicionais
de planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Hoje, são reconhecidos outros papéis como
os de mentor, guardião da cultura e dos valores da
organização, promotor de relações de qualidade com
pessoas, clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, e
defensor de ações ambiental e socialmente responsáveis.
A liderança se exerce em toda a organização e, muitas
vezes, transcende suas fronteiras.”
FNQ - Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, 2006
Ainda com relação a pessoas, considerando o alto grau de concordância com
relação às proposições: “desenvolvimento da liderança, governança e da
cultura da excelência” e “atração, desenvolvimento, motivação e valorização
das pessoas”, decorreria que a função de “estimular para que novas lideranças
brotem das raízes” deveria estar entre as principais de um líder. A análise das
respostas relativas a este item indica, porém, que:
•
No Total da Amostra, apenas 22% dos respondentes consideraram
desenvolvimento de lideranças como uma das três principais
atribuições do líder; no ranking de importância, vem em 9º lugar em
11; em termos de estágio de desenvolvimento, está em último lugar do
ranking, com 36% em relação ao ideal;
•
No Grupo Benchmark, 38% dos respondentes consideraram
desenvolvimento de lideranças como uma das três principais
atribuições do líder; no ranking de importância, vem em 6º lugar em
11; em termos de estágio de desenvolvimento, está em último lugar do
ranking, com 48% em relação ao ideal.
‘Estimular para que novas lideranças brotem das raízes’ foi
considerado um gap nos perfis de liderança encontrados, tanto para a
Amostra como um todo como para o Grupo Benchmark. Por isso, foi proposto
como Tema para Estudo de Grupo durante o V Fórum, sob o título de
Desenvolvimento de Lideranças.
18 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
“O cenário que se desenha, neste início do século XXI, aponta para uma completa
revolução organizacional, no sentido de que as organizações estão operando
cada vez mais como redes dinâmicas e abertas. As redes são viabilizadas pela
complementaridade de múltiplas atividades e pela comunhão de valores e
princípios. Em seu conjunto, constituem verdadeiros ecossistemas em que seus
integrantes, cientes de sua interdependência, investem também significativamente na
qualidade de suas relações.”
“Estruturando-se em redes, as organizações estão cada vez mais interligadas
e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo
de comando e controle, surgem estruturas mais horizontais e intrincadamente
entrelaçadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados, fornecedores e clientes,
em várias formas de colaboração.”
FNQ - Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, 2006
Vejamos, agora, as proposições relativas a Organizações - Relações, Interações.
Novamente, partindo da elevada concordância com relação às proposições:
“A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de
qualidade é essencial para as organizações.”
“Organizações são sistemas vivos. Fazem parte de ecossistemas
complexos, com os quais interagem e dos quais dependem.”
Seríamos levados a concluir que haveria também grande concordância com as
seguintes proposições:
A - Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de grande
conectividade (Novos Paradigmas).
Vejamos as respostas:
•
No Total da Amostra, embora o nível de concordância tenha sido alto
(49+38=87%), o impacto sobre as organizações dos respondentes está
em 10º e último lugar no ranking - apenas 41% consideraram que o
impacto seria forte;
•
No Grupo Benchmark, exatamente o mesmo quadro se apresenta,
com diferenças de intensidade: total de concordância 96% e avaliação
de impacto forte sobre suas organizações 48%; a posição relativa no
ranking é a mesma - último.
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 19
Vamos às respostas:
•
No Total da Amostra, apenas 11% dos respondentes a incluíram entre
as práticas mais importantes - está em último lugar no ranking de
importância; quanto ao estágio de desenvolvimento, também está em
último lugar no ranking - apenas 31% dos respondentes consideram
suas empresas bem desenvolvidas neste aspecto;
•
No Grupo Benchmark, o quadro é o mesmo: apenas 14% dos
respondentes a incluíram entre as práticas mais importantes - está
em último lugar no ranking de importância; quanto ao estágio de
desenvolvimento, também está em último lugar no ranking - 58% dos
respondentes consideram suas empresas bem desenvolvidas neste
aspecto.
Os resultados das duas proposições que acabamos de analisar:
“Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de
grande conectividade” e “Desenvolvimento e dinamização de
rede global de rede de fornecedores e parceiros”
foram considerados incongruentes em relação a outras constatações
da própria Pesquisa, como vimos, e reunidos sob o título Organizações
em Rede. Também foram propostos como Tema para Estudo de
Grupo durante o V Fórum.
“Na visão de organizações como sistemas vivos e interdependentes, a sociedade e o
meio ambiente deixam de ser vistos como limites à sua atuação. São dimensões do
ecossistema em que as organizações estão inseridas e, portanto, partes integrantes de
sua existência e de sua estratégia.”
FNQ - Conceitos Fundamentais de Excelência em Gestão - 2006
Finalmente, consideramos a proposição:
Sustentabilidade é elemento essencial na estratégia das Organizações
(Novos Paradigmas).
Dado o elevado grau de concordância (Total da Amostra 81+17=98; Grupo
Benchmark = 100%), seria de se esperar que houvesse um nível de concordância
compatível em:
A - Sustentabilidade é elemento essencial na estratégia das Organizações avaliação do impacto desta necessidade sobre as organizações dos respondentes.
No Total da Amostra, a avaliação de impacto forte foi de
47% - 10º lugar em 11 no ranking.
No Grupo Benchmark, a avaliação de impacto forte foi de
71% - 8º lugar em 11 no ranking.
20 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
B - Incorporação de requisitos socioambientais na estratégia e na cultura da
organização (Modelo de Gestão).
No Total da Amostra, apenas 12% dos respondentes incluíram esta prática entre
as três mais importantes - 8º lugar em 9, no ranking de importância. Quanto ao
estágio de desenvolvimento de suas organizações, apenas 37% as consideraram
bem desenvolvidas, também 8º no ranking.
No Grupo Benchmark, apenas 10% dos respondentes incluíram esta prática
entre as três mais importantes - último lugar no ranking de importância. Quanto
ao estágio de desenvolvimento de suas organizações, 67% as consideraram bem
desenvolvidas, 7º de 9 no ranking.
Os resultados da Pesquisa para as duas proposições que acabamos de analisar:
“Sustentabilidade é elemento essencial na estratégia
das organizações.” (Novos Paradigmas - Impacto
sobre as organizações dos respondentes) e
“Incorporação de requisitos socioambientais na
estratégia e na cultura da organização”
(Modelo de Gestão)
mostram inconsistência com os resultados observados para as mesmas
proposições quanto à sua importância para a organização do respondente. Esses
impactos foram transformados em proposta para Temas para Estudo de Grupo,
sob o título de Sustentabilidade Socioambiental.
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 21
Perfil de Liderança
A parte mais importante da Pesquisa, do ponto de vista
do tema central, trouxe como resultado um mix em que
predominam atributos de três diferentes modelos de
Liderança, relacionados a - mas não necessariamente
exclusivos de - determinados períodos históricos, incluindo
o mais atual.
Ao optar pelas características que lhes pareciam mais
relevantes, os respondentes construíram esse mix
naturalmente, já que as tais características não estavam
agrupadas por modelo, e sim propositalmente diluídas,
por assim dizer, nas perguntas. Havia margem para
que se fizesse uma livre associação tanto por atributos
semelhantes quanto por atributos díspares, e prevaleceu
esta última forma de combinação. Relevante notar
que resultados diferentes foram produzidos no Grupo
Benchmark e no Total da Amostra. Segue, a título de
referência para a análise, a descrição de cada um dos
modelos de liderança utilizados na elaboração do
questionário:
Modelo I (Fayol, 1915)
Também conhecido como POCCC (Planejar, Organizar,
Comandar, Coordenar e Controlar), este modelo parte da
metáfora de organizações como máquinas. Nelas, o líder
conduz o processo de planejamento, estabelecendo metas
para o futuro, delega responsabilidades pela execução dos
planos e exerce controle, identificando desvios e tomando
medidas corretivas.
Modelo II (Gestão da Mudança, 1980)
É o modelo que defende o chamado “líder visionário”.
Segundo esse modelo, o líder cria uma visão de futuro,
definindo a direção e as estratégias para as mudanças
necessárias. É função, ainda, do líder visionário alinhar
as pessoas, promovendo coalizões, além de motivá-las
e inspirá-las, mantendo a direção, apesar de grandes
obstáculos.
Modelo III (Sistemas Vivos, 2000)
Neste modelo, as organizações são vistas como sistemas
vivos. Seus líderes funcionam como símbolos unificadores,
articulam suas metas, incorporam seu significado. São
catalisadores, ou seja, fazem as coisas acontecerem mais
rapidamente e de forma mais fácil. São mentores de suas
equipes, cuidando de seu desenvolvimento profissional
e humano. Estimulam o surgimento de novas lideranças
nas raízes da organização. Buscam desenvolver relações de
cooperação e confiança com seus pares e stakeholders.
22 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
Um líder inspirador
“Em nossa sociedade, qualquer
movimento tem impacto forte.
Há milhares de variáveis que
influenciam a vida de uma empresa
e que nos fazem sobreviver ou
morrer. Precisamos ser hábeis nas
transformações, na modernização
e na gestão. A liderança precisa
ser rápida, ativa e flexível,
pois qualquer evento pode nos
colocar numa posição muito
delicada. Necessitamos de uma
boa governança, de cultura da
excelência, de pessoas motivadas,
treinadas, integradas ao ambiente
e comprometidas. O restante é uma
conseqüência. Esse processo está
ligado à liderança e às pessoas.
Também não se pode dizer que
a empresa é benchmark, pois o
processo nunca está pronto, sempre
há possibilidades de melhorias.
Precisamos de um líder inspirador,
que trabalhe com a equipe na
definição de metas. O líder precisa
fazer com que a equipe acredite nele
e siga a sua orientação, mas com
liberdade de questionar e disposição
para ajudá-lo a encontrar o
caminho certo. Isso é o mais difícil:
transformar a maior parte da
organização em uma empresa ágil.
Apesar de complexo, este é um dos
pontos em que o Brasil está levando
vantagem. Os líderes empresariais
brasileiros são mais flexíveis, talvez
pelas próprias variações na nossa
economia nos últimos anos”.
Murilo Passos, membro do Conselho
de Administração da Suzano Papel
e Celulose
Organizações vivem momento de
transição
O Perfil de Liderança que emergiu da Pesquisa nos dá conta de que as
organizações brasileiras vivem um momento de transição: parte-se de uma
combinação dos Modelos II e I (no caso do Total da Amostra) para uma
combinação entre os Modelos II e III (Grupo Benchmark). Ou seja, nos dois
casos predomina o Modelo II, embora seguido por modelos completamente
distintos.
O quadro a seguir descreve essas situações. As três primeiras afirmações
referem-se ao Modelo I, as três seguintes ao Modelo II e as cinco restantes ao
Modelo III. Observe que o pico das curvas de importância no Total da Amostra
e no Grupo Benchmark se dá no Modelo II, sobretudo no conceito de que o
líder deve “criar visão de futuro”. Mas as organizações do Grupo Benchmark
enfatizam as características do Modelo III, com nível mais alto de adesão aos
cinco conceitos finais – inclusive quanto a “estimular novas lideranças”.
A liderança deve alinhar pessoas e estratégias
“A liderança deve motivar pessoas, prepará-las e desenvolvê-las para alinhá-las aos planos e estratégias que essa
liderança produz. Tem que ter os olhos postos no futuro, mas fazendo a mais criteriosa leitura dos cenários. Há
empresas que se perdem ao valorizar em demasia o impacto das turbulências. A cada fato novo, mudam de direção e
acabam por perder o rumo. Devemos olhar as transformações do mundo e procurar entendê-las a partir de um período
maior de observação. As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que sabem formular bem seus planos e suas
estratégias para médio prazo. Ao fazer a leitura adequada do cenário, elas sabem estabelecer aonde devem ir e onde se
posicionar no futuro. Para isso, é muito importante conhecimento, informação e aprendizado da própria organização.
Cada vez mais, a organização pertence a uma rede. Com os novos processos de produção, de conhecimento, de
mercado, somos todos elos de um negócio gigantesco e global. O Sebrae, por exemplo, trabalha hoje com mais de 5 mil
organizações parceiras. É uma rede imensa. Em termos de formulação e acompanhamento de objetivos estratégicos e
planos, e em termos de gestão de recursos públicos, o Sebrae é benchmark no Brasil, embora não seja uma empresa de
gestão pública.”
Luiz Carlos Barboza, diretor técnico do Sebrae
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 23
III. TEMAS PARA ESTUDO
Os apontamentos demonstrados pela Pesquisa no que diz respeito às aparentes
incoerências sugeriram temas de estudo para o Fórum. Foram formados quatro
grupos que, diante de questões colocadas, fizeram uma análise pós-expositiva
do material. Seguem as suas principais conclusões.
Grupo 1
Desenvolvimento Profissional
Questões propostas
Houve grande convergência na Pesquisa em torno dos tópicos:
• Os ativos intangíveis têm cada vez mais valor e
• O aprendizado tornou-se também função das organizações
O atributo “Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes”
foi, no entanto, considerado um gap nos perfis de liderança relatados tanto para a
Amostra como um todo como para o Grupo Benchmark (Item III acima).
A que fatores devemos atribuir esta incongruência?
Como deveriam os líderes agir, caso encontrassem esta situação em suas empresas?
Respostas do grupo
O grupo fez algumas observações bastante pertinentes a respeito. Partiu do
princípio de que a gestão de pessoas é um tema estratégico e, portanto, deve
fazer parte da estratégia da organização. Tendo em vista que a gestão de pessoas
é um papel indelegável do líder, ele precisa acompanhá-las de perto, de modo a
verificar como elas podem trazer resultados para a empresa. Tendo pessoas certas
nos lugares certos, haverá um refinamento contínuo e o comprometimento com a
organização.
Foram apontados, então, quais seriam os principais papéis
do líder no desenvolvimento de pessoas. A começar, ele
precisa ser um projetista ou construtor de cenários, tendo
em mente a necessidade constante de fazer projeções.
A figura do mentor ou professor também foi apontada
pelo grupo, que ressaltou a importância da sabedoria e da
credibilidade para transmitir fundamentos aos liderados e
cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas
equipes. Aprofundando esse conceito, o líder seria uma
espécie de regente, ou seja: tem equipes para reger, como
um maestro rege seus músicos.
24 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
Ao mesmo tempo, o grupo sublinhou que o líder deve exercer também o
papel de mensurador da efetividade das ações de desenvolvimento. Em outras
palavras, deve agir dentro da perspectiva de que um dos fatores-chave para a
vantagem competitiva é aprender antes e melhor que a concorrência. Deve ser,
por isso, reforçador da cultura de aprendizagem, para que se tenha uma cultura
de alta performance. Na manutenção dessa cultura, por sua vez, é necessário
focar o “ser” com competências para a empresa, tendo em vista os seguintes
pilares:
Ter foco no Talento (Target)  Ser Mentor (Mentoring) 
 Monitorar seus pupilos (Monitoring)  Atrair e reter Talentos (Talent Pull)
O líder precisa ser bem resolvido
“Nos tempos atuais, o processo de mudanças nunca termina e,
para lidar com isso, precisamos atuar nas zonas de conforto
das pessoas, suas crenças e acomodações. O bom líder busca
o equilíbrio, é bem resolvido consigo mesmo, sabe lidar com
o processo de crescimento pessoal de cada indivíduo da
organização. Sabe que alinhar equipes é fundamental, e que
elas são compostas de pessoas que vivem momentos de vida
completamente diferentes. Não existe uma homogeneização na
organização. Por outro lado, isso traz a diversidade e novas
perspectivas para entender o mercado, os clientes, a missão
pela frente. O líder, hoje, é requerido exatamente para criar um
link de coesão, preservando a diversidade e, ao mesmo tempo,
encontrando um elo comum, uma identidade com o objetivo da
corporação. Além de desenvolver sagacidade para alinhar esses
pontos, é preciso se preparar para enfrentar os fatores externos,
que fogem do nosso controle. Fazendo uma analogia com um
veículo, é necessário estar – se não for possível na direção – pelo
menos no banco da frente, sendo co-piloto no processo. Não
podemos ficar à mercê dos acontecimentos. Diante disso tudo,
ou pensamos em um padrão de excelência ou seremos apenas
passageiros da transformação.”
Geraldo Quevedo Barbosa Junior, presidente da Becton Dickinson
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 25
Grupo 2
Desenvolvimento de lideranças
Questões Propostas
O exercício da liderança se tornou mais demandante
e complexo hoje em dia. Por outro lado, com o
reconhecimento de que organizações são sistemas vivos
que operam em redes dinâmicas e abertas em seus
ecossistemas, o exercício da liderança tornou-se também
mais difundido e amplo – a liderança está distribuída ao
longo de toda a organização e, por vezes, extrapola suas
fronteiras.
A Pesquisa nos mostra que o desenvolvimento da
governança, de lideranças e da cultura da excelência é o
aspecto a que os respondentes atribuem maior importância
no Modelo de Gestão.
Já a atribuição ‘Estimular para que novas lideranças
brotem das raízes’ foi considerada um gap nos perfis de
liderança relatados, tanto para a Amostra como um todo
como para o Grupo Benchmark (Item III).
•
•
Que fatores poderiam explicar essa distância e
essa inconsistência?
Como podem as lideranças superá-las?
Catalisador de atividades
“Teremos sucesso à medida que houver um time
realmente de excelência. Se tivermos os melhores do
mercado, teremos uma vantagem competitiva brutal.
O capital intelectual é absolutamente um dos fatores
mais importantes da organização. Na Siemens,
governança, liderança e cultura de excelência estão
entre os temas principais. A liderança, em uma
empresa, é um fator preponderante, catalisador de
atividades, que permite a essa empresa ser a número
um da sua área de atuação. Ou seja, a liderança
é fundamental na definição da estratégia, na
inspiração, na busca de excelência na organização.
De um lado, temos um ambiente mais complexo,
que exige um líder com formação muito mais sólida
do que no passado; de outro, temos um grande
facilitador que é o conhecimento, hoje acessível, em
tese, a qualquer um”.
Adilson Primo, presidente da Siemens no Brasil
26 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
Respostas do Grupo
Em linhas gerais, o grupo colocou que a empresa precisa ter claro o tipo de líder
que quer. Porém, independentemente disso, o ambiente organizacional deve ser
propício ao surgimento de novos líderes, mediante um processo de identificação
e treinamento de pessoas. O grupo lembrou ainda que a ética deve permear as
ações na organização, de maneira que os valores nunca sejam abdicados em
favor dos resultados – e o líder deve estar ciente disso em relação a ele e às
equipes que comanda. Uma vez que a questão era, na verdade, dupla, o grupo
dividiu suas explanações em duas frentes de abordagem:
a)Por que esse é um papel importante, mas não está com nível de
implementação alto?
b) Como os líderes podem atuar para formar novos líderes?
Com relação à primeira frente, o grupo alertou para o
risco de o ­líder se considerar “perene” e não planejar sua
sucessão. Talvez isso seja fruto do seu próprio ofício, uma
vez que, não raro, o líder é cobrado por resultados de curto
prazo. Portanto, prioriza ações de impacto imediato, sem
dedicar maior atenção a problemas de longo prazo, como,
por exemplo, planejar a sua sucessão. Paralelamente a essa
colocação, o grupo lembrou que o “sistema” não cobra
a formação dos líderes, o que corrobora o baixo nível de
implementação. Para encerrar a abordagem dessa primeira
parte, o grupo sugeriu que se reveja o processo de avaliação
dos colaboradores, uma vez que eles são admitidos e
gerenciados pelo conhecimento e pela habilidade técnica,
em vez de ser mensurados pelo “como” fazem.
No que diz respeito à segunda frente de abordagem, dada a
complexidade do tema, o grupo fez uma série mais extensa
de considerações. A primeira delas observa que o líder deve
ser o modelo para os liderados. Nesse sentido, é necessário
ter na organização um modelo claro do líder ideal, descrito
com base em características.
O ambiente organizacional tem um papel importante nesse processo, para que
se destaquem potenciais líderes em unidades de negócios, projetos e outros
núcleos. Concomitantemente, é fundamental ter um processo implementado,
que leve em conta não só a criação de um ambiente propício ao surgimento de
líderes, mas a identificação e formação de pessoas.
Mais do que o ambiente, é o líder, na visão do grupo, quem, afinal, exerce o
papel de maior envergadura na formação de sucessores. Dessa maneira, ele deve
delegar, aplicando o empowerment, e procurar aceitar alguns erros no decorrer
da formação. Outra medida relevante é fazer coaching nas pessoas da equipe
em desenvolvimento, para que elas não sejam sacadas do time por motivos
como ciúmes e, ainda, para não pensarem que estão maduras antes da hora.
E a formação de líderes deve focar não só as necessidades presentes: a visão é
a de uma espécie de time complementar, composto de pessoas estrategistas,
operacionais e formadoras de novos líderes.
Na formação da liderança, o grupo concluiu que os líderes devem considerar
o tempo ideal para que o potencial líder não seja nem um teórico – que não
tenha tempo para implementar o que aprendeu – nem alguém que fique muito
tempo implementando, já que, assim, se pode prejudicar a medição ideal da sua
performance. E, muito importante, o líder deve formar líderes com características
não necessariamente similares às suas, tendo em vista que os desafios serão
diferentes no futuro.
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 27
Grupo 3
Organizações em Rede
Questões Propostas
A Pesquisa revelou grande concordância, especialmente em
torno de cinco tópicos, entre os quais estão:
• A vida é um encadeamento de relações.
• Organizações são sistemas vivos, integrantes de
ecossistemas complexos, com os quais interagem e
dos quais dependem.
Esta alta concordância indicaria uma valorização de duas
outras proposições:
• Há grande efetividade em redes dinâmicas e
abertas, de alta conectividade.
• Desenvolvimento e dinamização de redes de
parceiros e fornecedores.
Não foi o que aconteceu, no entanto, como vimos na análise
dos resultados (Item III).
•
•
Que fatores podem explicar esta incongruência?
Como devem os líderes agir para superá-las?
Organizações são sistemas
vivos com propósitos.
“As mudanças são cada vez mais
velozes e as empresas precisam
aprender a conviver com processos
de transformação contínuos. Estou
de pleno acordo com a frase ‘as
organizações são sistemas vivos
que interagem’, mas acho necessário
acrescentar ‘organismos com
propósitos, com identidade’. As
empresas possuem muitas faces e elos
com diversos atores em permanente
comunicação. Elas constituem redes
regidas por sistemas de atração
e identificação, quer dizer, por
interesses mútuos - com propósitos
iguais.
O conhecimento circula de forma
acelerada, o poder se desloca entre
vários agentes e as corporações
se diluem. É por isso que o líder
também está mudando de papel.
O profissional que decide em sala
fechada, no ápice da pirâmide
corporativa, está deixando de
existir. Também está mudando a
história de produzir mais e mais
barato para aumentar o consumo.
Carecemos de empresas que busquem
sinceramente diminuir as diferenças
sociais e comecem a exercer o papel
de agentes da transformação. Essa
nova organização, com propósitos
e comprometida com a sociedade,
dependerá de lideranças capazes
de agir com autonomia a partir
de valores e de orientações gerais,
atuando com liberdade, bom senso e
discernimento.
As organizações que precisam de
heróis vão sumir. As lideranças serão
mais difusas e o que estará sob o foco
dos consumidores serão as causas das
corporações. Teremos líderes mais
apaixonados pela causa do que pelo
poder, mais apaixonados pelo projeto
do que pela agenda pessoal. Esse
será o encantamento, a ‘química’
necessária para inspirar e motivar
os times a construir a rede de relações
capaz de conduzir a organização ao
futuro.”
Pedro Luiz Barreiros Passos, co-presidente
do Conselho de Administração da Natura
28 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
Respostas do Grupo
O grupo avaliou que as redes sempre existiram. Porém, com a velocidade de
transformação do mercado, os impactos delas sobre as organizações estão
cada vez maiores. Nota-se isso em várias esferas, via globalização, meio
ambiente, marcos regulatórios e fluxo de informações, entre outras. Com isso,
as organizações estão mais interdependentes e é preciso ter agilidade para
entender e mudar conforme a demanda das partes integrantes.
Como a organização está inserida em múltiplas redes, é papel da liderança:
•
•
•
Identificar e priorizar seus impactos no negócio, participando e
envolvendo a empresa de forma ativa;
Mitigar riscos e otimizar resultados;
Analisar e inserir tais práticas no ciclo de planejamento estratégico,
para que façam parte da cultura da organização e ganhem a
importância detectada na Pesquisa.
Além disso, não se deve esquecer das demais partes que integram a rede.
Conforme frisou o grupo, elas são também partes do negócio de cada uma das
organizações que compõem a rede. É preciso manter canais de comunicação
para detectar expectativas e necessidades de cada uma das partes, uma vez que
elas afetam o ambiente de negócios.
Por fim, na visão do grupo, o líder precisa ter uma postura de proatividade. Em
vez de esperar uma sinalização das partes da rede, devem partir dele as atitudes
de coordenação e alinhamento de prioridades e mesmo de parcerias que
possam trazer resultados para todos os atores do ecossistema.
Todos devem ser líderes
“A liderança tem que ser muito transparente, verdadeira. O
líder tem que ser capaz e competente na gestão. Ser racional,
mas com uma dose de emoção, para entender as pessoas,
a sociedade e a natureza. Eu diria que, na Serasa, todas
as pessoas são líderes. Se a pessoa não é líder dentro da
estrutura organizacional, pode ser líder no voluntariado ou
em um projeto. Todo mundo vai respeitar as orientações dessa
pessoa, porque ela se qualificou como líder”.
Elcio Aníbal de Lucca, presidente da Serasa
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 29
Grupo 4
Sustentabilidade
Questões Propostas
Na Pesquisa, houve concordância com a tese de que a sustentabilidade é
elemento essencial na estratégia das empresas em geral. Mas a avaliação do
impacto sobre as empresas em cada grupo é uma história diferente, como vimos
na análise dos resultados (Item III).
•
•
Como explicar essa dissonância? As empresas se percebem tão
preparadas e desenvolvidas nesse aspecto que o impacto é mesmo
pequeno? Ou esse item não se aplica ao caso da empresa? A(s) causa(s)
dessa incongruência pode(m) ser outra(s) mais complexa(s)?
Como devem os líderes abordar essa questão?
Respostas do Gupo
O grupo assinalou que a questão ambiental é relativamente nova e pouco
difundida. Portanto, no dia-a-dia das empresas, está alinhada muito mais à gestão
de riscos do que à proatividade que o tema impõe. Em suma, falta planejamento
para que isso efetivamente ocorra, dentro de uma visão estratégica.
O posicionamento do líder é de fundamental importância nesse ponto.
Ele precisa alinhar uma série de atributos para colocar a questão em
um novo eixo na organização. Para tanto, deve ter, principalmente, visão
sistêmica, não se restringindo às hastes que balizam os fatores-chave de
sucesso do negócio. A questão ética também foi lembrada, uma vez que
ela não pode ser dissociada da idéia de desenvolvimento sustentável,
assim como deve permear as atividades da empresa, sempre.
Outra observação do grupo fez menção à Global Reporting Initiative (GRI),
instituição sediada na Holanda cujo objetivo é elaborar diretrizes para
relatórios de sustentabilidade. Já há empresas brasileiras que fazem uso
desse modelo para pautar a gestão socioambiental. Ações como essa, afirmou
o grupo, ajudam as organizações a gerar diferencial competitivo, uma vez
que a questão da sustentabilidade é cada vez mais valorizada pela sociedade.
A expectativa é de que, com o advento desse novo modelo de desenvolvimento,
uma gama de oportunidades significativas se abra nas mais diferentes áreas. A
propósito, o grupo lembrou o tripé de avaliação da performance empresarial e do
desempenho de executivos, chamado de Triple Bottom Line (TBL), que considera não
só a gestão do negócio em si, mas os interesses dos stakeholders e os impactos no
meio ambiente. O tripé formaria, então, o conjunto necessário à sustentabilidade
do empreendimento e daria subsídios para que se possa liderar uma rede de
sustentabilidade. Mas, para que isso aconteça, as organizações devem tirar o tema
do papel e colocá-lo em prática.
O líder, especificamente, tem de exercer alguns papéis, tais quais:
• Ser educador;
• Valorizar e recompensar as ações;
• Inspirar e motivar outros líderes;
• Fazer com que o tema permeie a organização de forma transversal: do
porteiro ao presidente;
• Estabelecer metas claras, alinhadas com seu negócio.
30 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
Hora de mudar é quando estamos bem
“Exercer a liderança não é tema somente para o mundo
empresarial. É tema para o cidadão. Faz parte do
desenvolvimento de uma postura global de responsabilidade
e comprometimento com o futuro. Sempre digo que a hora
certa de fazer mudança é quando estamos bem. Mudar
pressionados por resultados ruins traz o risco de perder o
controle.”
Wilson Ferreira Jr., presidente da CPFL Energia
IV. CONCLUSÃO:
A LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
O futuro já chegou, mas está
desigualmente distribuído
Não há um modelo de liderança único, como não há um modelo de liderança
ideal. Por outro lado, os diversos modelos de liderança apresentados não são
mutuamente excludentes.
Esse é o pano de fundo para a análise dos resultados da Pesquisa, que
são extremamente interessantes. Primeiro, porque constituem uma
distribuição ponderada dos atributos dos três modelos referidos na
seção anterior.
Segundo, porque mostram ênfases, apontam prioridades: em ambos
os grupos analisados (Amostra Total - AT e grupo Benchmark - BM),
destacam-se os atributos “Criar uma visão do futuro” como o principal
(importância: AT = 94% , BM = 100%), seguido por “Motivar e inspirar as
pessoas”. Nos dois grupos, predominam os atributos do Modelo II.
Depois, porque o mix é diferente entre os dois grupos: enquanto na Amostra
Total predomina o Modelo II, seguido de atributos do Modelo I, no Grupo
Benchmark predomina o Modelo II, seguido de atributos do Modelo III
(ver figura na pág. 23 ). Podemos ver nisto uma tendência para o futuro, um
deslocamento em direção ao Modelo III, na medida em que as empresas do
Grupo Benchmark são, por hipótese, as que estão mais avançadas na reflexão
sobre estes temas.
Finalmente, porque as auto-avaliações de estágio de progresso com relação ao
ideal foram extremamente francas, talvez até excessivamente críticas (média de
43% para a AT e 57% para o BM).
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 31
Os dois primeiros Modelos de Liderança são bem conhecidos. Já o Modelo
III, que decorre dos Novos Paradigmas, consolidados no IV Fórum, merece
uma breve explanação. Embora tenha sido praticado em comunidades, em
circunstâncias especiais, ao longo da história, sua compreensão e formalização
são relativamente recentes. Duas de suas premissas básicas são:
•
•
rganizações são sistemas vivos em que a inteligência e a liderança
O
estão distribuídas;
Um sistema vivo, cujos integrantes estão interconectados, tem uma
inteligência própria que transcende a dos indivíduos que o compõem
e da qual emergem soluções e inovações.
Parafraseando os atributos apresentados no Perfil de Liderança da Pesquisa,
podemos descrever os atributos deste novo líder:
•
•
•
•
•
er símbolo unificador da organização, articulando sua visão,
S
incorporando seu significado.
Ser catalisador, fazendo acontecer mais rapidamente o que a
“seleção natural”, com suas tentativas e erros aleatórios, só pode fazer
lentamente.
Promover e tornar possíveis iniciativas da base e estimular o sistema
em direção a surpresas emergentes.
Viabilizar o aproveitamento da inteligência distribuída do sistema,
promovendo a conectividade entre seus diversos agentes e o
acoplamento eficaz de estruturas, idéias e inovações, assegurando-se
que não estejam muito “soltas”, nem excessivamente interdependentes.
Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os
stakeholders da organização.
Esta nova visão reconhece o enorme potencial das organizações-sistemas vivos e
busca criar condições para sua plena realização, mais pela remoção de entraves,
barreiras e preconceitos do que pela pregação de novas soluções.
O líder do Modelo III é mais próximo, mais receptivo. Está mais disposto a
ouvir do que a falar. Está disposto a ensinar, mas também, e principalmente, a
aprender.
Será este o líder do Século XXI?
O reconhecimento deste novo paradigma de liderança certamente representa
um progresso, mas, infelizmente, não há respostas fáceis para essa questão. Na
verdade, o exercício da liderança está se tornando cada vez mais complexo. O
novo líder terá de incorporar atributos de diferentes modelos e, o que torna a
tarefa ainda mais difícil, saber como e quando usá-los.
32 | FNQ • Liderança em uma Sociedade em Transformação
Estudar mais é preciso
Os Novos Paradigmas impulsionam as organizações para o convívio colaborativo
em uma rede dinâmica e aberta, que promove intensa troca de informações
e intercâmbio de conhecimento – o ativo mais valioso das empresas, hoje.
As ações das organizações, portanto, extrapolam as suas fronteiras. E, dentro
delas mesmas, o paradigma dos sistemas vivos propicia o modelo para uma
verdadeira integração. Em paralelo, o ambiente no qual as organizações
estão inseridas muda cada vez mais rapidamente, freqüentemente com
descontinuidades: trata-se de um meio cada vez mais turbulento, que
permanentemente coloca novos desafios para a adaptação das organizações às
novas configurações.
Nesse cenário, a figura do líder emerge como fundamental na
perseguição de objetivos da organização em consonância com o seu
ecossistema, em que relações colaborativas são tão importantes quanto
as competitivas. Em vez de comandar e controlar - funções tradicionais
- o novo líder deve entrelaçar parceiros, colaboradores, contratados,
fornecedores e clientes. Nesse contexto, o líder é um focalizador,
ajustando o foco das ações; um mentor, capaz de envolver as pessoas e
disseminar valores; um catalisador, que faz as coisas acontecerem pela
sua simples presença; e um símbolo, aquele que representa e evoca a
organização, dentro e fora dela.
Este perfil ideal para a liderança dos novos tempos foi tema das
discussões do V Fórum Empresarial. Constatou-se, como fruto da
pesquisa especialmente encomendada, que as organizações brasileiras
estão se movendo na direção desse novo modelo - talvez muito
lentamente. Este processo de transição representa um enorme desafio
para a FNQ, responsável pela atualidade dos conceitos fundamentais
da Excelência em Gestão, entre os quais a Liderança.
Ficou claro para todos que pesquisas e análises adicionais sobre o tema
Liderança são necessárias, razão principal que levou os participantes do V
Fórum Empresarial a recomendar à FNQ a continuidade da promoção de
estudos e debates sobre o tema. É exatamente esta a intenção da Fundação, que
propôs a criação de um Centro de Promoção do Conhecimento em Liderança,
uma entidade que, mediante a mobilização de parcerias e de sua rede, dará vida
à iniciativa pioneira do Fórum.
Liderança em uma Sociedade em Transformação • FNQ | 33