SISTEMA DE AVALIAÇÃO
DO D ESEMPENHO O RGANIZACIONAL : UMA
TENTATIVA DE INSTITUCIONALIZAR MECANISMO S DE CONTROLE DO
DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS .
RESUMO:
Este paper tem como objetivo dar publicidade a algumas reflexões
que vem permeando o projeto de pesquisa intitulado “Análise do
Desempenho de Organizações Públicas”1, que está sendo implementado em
uma prefeitura com aproximadamente sessenta mil habitantes no estado de
Minas Gerais. Estas reflexões estão surgindo à medida em que toma corpo
um processo de mudança organizacional com a inserção de mecanismos de
controle de desempenho na administração estratégica daquela prefeitura.
Neste sentido, consiste em definir uma metodologia de implantação
de uma estrutura organizacional que permita a institucionalização do
controle, exigindo a participação dos órgãos envolvidos, sem que se perca a
universalidade e a legitimidade das informações para o processo decisório.
Muito mais que um sistema de informações, este artigo tenta discutir
a incapacidade de aceitação de mudanças organizacionais, que existe na
maioria das organizações públicas em função dos critérios de escolha dos
integrantes do corpo gerencial da administração pública.
APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
Na atual conjuntura, as organizações buscam identificar conceitos e
ferramentas que as torne capazes de tomar decisões estratégicas, de forma
rápida e oportuna, sem que se prejudique a eficácia e o alcance destas
medidas. Neste contexto, ao tomarmos como parâmetro as organizações
públicas, esta busca torna-se mais necessária e difícil, devido aos aspectos
políticos, econômicos e legais que cercam o processo decisório de um
dirigente, esteja ele no nível hierárquico que estiver.
Raros são os momentos em que os dirigentes podem analisar e
decidir, sem que lhe seja cobrado eficiência, visibilidade e oportunidade.
Neste aspecto, os planos de governo procuram dotar as administrações de
condições, as melhores possíveis, para que o mandato seja cumprido e as
decisões alcancem o impacto esperado. Este é um contexto em que todos os
governantes têm de enfrentar ao assumirem suas administrações.
Este
trabalho
tem
como
objetivo
principal
apresentar
uma
metodologia de avaliação do desempenho organizacional baseada em
1
Artigo publicado nos Anais do XXI ENANPAD.
indicadores de desempenho e aplicada em uma prefeitura de pequeno porte2.
Desta forma, além da preocupação com o detalhamento e funcionamento do
Sistema de Avaliação do Desempenho Organizacional, busca também
demonstrar uma metodologia prática de implantação do mesmo em
prefeituras.
Na primeira parte o leitor conhecerá o sistema em detalhes sobre a
sua composição, estruturação e sistema lógico.
Na segunda parte, a atenção se direciona para o funcionamento do
sistema. Neste contexto, poderão ser visualizados os seguintes processos:
ð Coleta de dados;
ð Processamento dos Dados e Acompanhamento dos Resultados;
ð Gestão do Desempenho.
Na terceira parte, será feito um minucioso detalhamento de todo o
processo de gestão e acompanhamento do desempenho organizacional.
Na quarta parte será detalhado o processo de implantação do sistema
em administrações municipais. Esta metodologia é resultado de um trabalho
experimental em uma prefeitura situada na Zona da Mata Mineira, com
aproximadamente 60 mil habitantes, cuja atividade econômica mistura
indústria, comércio, agricultura e turismo.
Na quinta e última parte do trabalhado, serão enumerados benefícios
observados na experimentação. Desta forma, servirá como justificativa de
implantação do sistema para aqueles administradores que não acreditam na
profissionalização da administração pública.
DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO
DO DESEMPENHO ORGANI ZACIONAL
O Sistema de Avaliação do Desempenho Organizacional ( SADO ) é
uma
metodologia
de
avaliação
e
acompanhamento
do
desempenho,
desenhada para órgãos públicos com principal atenção ao poder executivo
municipal. É baseado na definição e acompanhamento de metas fixadas a
partir de indicadores de desempenho. Este sistema surgiu da necessidade
que os municípios encontram em fixar políticas gerenciais em virtude da
inexistência de parâmetros formais de desempenho gerencial. Na maioria
dos casos torna-se quase impossível a definição de metas em função da
inexistência de dados. Em outros casos, os dados existem mas não são
passíveis de tratamento em decorrência da falta de credibilidade.
O SADO fica centralizado no gabinete do prefeito ou algum outro
órgão legalmente definido para este fim. Seu funcionamento é bastante
simples, em que pese a quantidade de informações que congrega. Ele parte
do princípio que todo órgão existe para cumprir um determinado papel no
alcance dos objetivos organizacionais e, para que seja eficaz, necessita de
recursos de diversas ordens para cumprir suas atividades. Desta forma, os
indicadores procuram medir seus produtos através de parâmetros de
2
O universo da pesquisa constou de 135 municípios da Zona da Mata Mineira, cujo ponto de corte foi o
Censo Populacional de 1996. A maior população do rol era de 470 mil habitantes do Município de Juiz de
Fora e a menor de 1.550 do Município de Paiva.
2
eficácia e efetividade e a utilização de seus recursos através de parâmetros
de eficiência 3.
A estrutura organizacional do SADO pode assumir várias formas,
entretanto a mais simples e funcional é a do tipo linear, pois exige que os
setores sejam subordinados ao cabeça do sistema . Neste caso, a
credibilidade dos dados é muito maior em função da responsabilidade para
com as metas estratégicas. Em falta de uma melhor terminologia, o órgão
central é chamado de “Controle do Desempenho Organizacional” e os
órgãos descentralizados são chamados de “Agentes de Desempenho
Organizacional”.
A figura abaixo define a estrutura funcional do SADO .
Figura 1 - Estrutura Organizacional do SADO
CONTROLE DO
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
Agentes de
Desempenho
Organizacional
Agentes de
Desempenho
Organizacional
Agentes de
Desempenho
Organizacional
A figura abaixo demostra o funcionamento do
SADO .
Figura 2 - Processo Lógico
Entrada dos
Dados
Coletados
Pelos Agentes
Processamento dos dados
através dos indicadores de
desempenho definidos
Saída das
Informações
sob a forma
de Relatórios
Confrontação com as metas propostas
Conforme fica claro na figura acima, os dados são coletados pelos
Agente do Desempenho Organizacional (ADO) em cada secretaria, a partir
deste momento o órgão central procede o processamento dos dados a partir
dos Indicadores de Desempenho acordados. Este processo pode ser feito a
partir de uma planilha do tipo Excel (tipologia mais simples) ou mesmo
através de sistemas interligados, onde as informações poderão ser
disponibilizadas mais rapidamente e agilizar o sistema de informações.
3
Para maiores informações ver GOMES, Ricardo C. Indicadores do Desempenho Organizacional. In Cadernos de
Administração. Brasília: Universidade de Brasília, 1997.
3
Os indicadores são o resultado de comparação entre duas categorias
de dados. Os dados brutos são refinados a partir de uma metodologia de
agrupamento dos dados por afinidade. Em outras palavras: o total da
despesa orçamentária do município serve como parâmetro para todas as
secretarias. Por outro lado, os indicadores de cada secretaria são
ponderados e definem uma avaliação em função das metas estabelecidas.
Por exemplo:
Na Secretaria de Educação existe um indicador muito importante que
é dado pela relação entre o número de vagas oferecidas e a população em
idade escolar do município. Se no início do período for definido que a meta
é zerar o déficit de vagas, qualquer valor menor do que a unidade indica
que ainda há demanda a ser atingida e a meta não foi satisfeita em 100%.
Como resultado do sistema serão produzidos vários relatórios. Cada um
deles com uma finalidade gerencial pré-determinada. Na seção que detalha
o funcionamento do sistema os relatórios serão descritos com maior riqueza
de detalhes em seus objetivos e vantagens.
FUNCIONAMENTO DO SISTEMA
Como dito acima, o SADO fica centralizado em uma órgão
denominado Controle do Desempenho Organizacional. Para este local todas
as informações são encaminhadas a partir do momento em que são
coletadas em seus órgão de origem. Neste momento, começa a fase de
produção das informações que darão respaldo ao processo decisório, que
serão emitidas através de relatórios.
Em termos de gerência de processo, o sistema é gerenciado a partir
do agente central. Este agente é o responsável pelo processamento dos
dados e pela emissão dos relatórios. Subordinado a ele estarão os agentes
setoriais, que estarão localizados em cada uma das secretarias e serão
responsabilizados pela coleta e encaminhamento dos dados para o agente
central. Desta forma, em termos de hierarquização do sistema, ele tem dois
níveis de comando: o responsável pelo processo de avaliação do
desempenho e, subordinados a ele, os responsáveis pela coleta dos dados.
O SADO é iniciado logo que os dados referentes a cada um dos
indicadores estejam disponíveis. Neste momento, o Agente do Desempenho
Organizacional, pessoa responsável pelo sistema em cada uma das
secretarias, coleta os dados e os envia para a cabeça do sistema. Os
requisitos de processo neste momento estarão vinculados à quantidade,
atualização e forma dos dados.
Isto posto, os dados são enviados para o agente central, que a partir
deles iniciará o processamento através de uma planilha eletrônica (versão
mais simples do sistema). O processamento consiste em realizar as
operações previstas para cada um dos indicadores e a emissão dos
relatórios do sistema.
A partir deste momento, as análises são realizadas levando-se em
consideração as metas estabelecidas e os parâmetros de referência. Este
processo é mais rico a medida que novas referências são agregadas. O
agente central estará, neste momento, preocupado com a elaboração dos
4
relatórios gerenciais. Estes relatórios deverão ser de fácil leitura, simples e
diretos. A forma mais adequado nos parece ser a de tabelas e/ou gráficos,
que permitem fácil visualização nos aspectos horizontais e verticais.
Um dificultador do sistema é a diferença do tempo de produção dos
dados. Como as secretarias são de natureza diversa, seus cronogramas nem
sempre terão mesmo prazo de entrega. Desta forma, o sistema deverá
adequar a entrega dos relatórios em função da disponibilidade dos dados,
pois o mais importante é a idéia de conjunto. O decisivo da prefeitura
(Prefeito) necessita de informações que o habilite a tomar decisões em prol
do
conjunto.
Talvez
não
seja
possível
emitir
o
relatório
global
mensalmente, mas isto deverá ocorrer em alguns casos. Como é o caso de
uma secretaria de fazenda, que é responsável pelas finanças e que produz
balancetes mensais.
DETALHAMENTO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
O
SADO ,
como qualquer sistema de informações gerenciais, é dividido
em três fases distintas: uma primeira que determina o início do
processamento, configurada pela entrada dos dados (Inputs), a segunda que
é o processamento propriamente dito e a terceira representada pelos
produtos do sistema (Outputs). A seguir teremos a preocupação de analisar
todas estas três fase a partir da seguinte metodologia:
• detalhamento da fase;
• responsáveis perante o sistema; e
• oportunidades e ameaças para o seu funcionamento.
FASES DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1ª FASE: COLETA DE DADOS
A primeira fase do sistema começa pela coleta dos dados que serão
enviados ao processamento. Neste momento os responsáveis pelo processo
são os ADO, que são funcionários lotados em cada uma das secretarias e
previamente nomeados para este fim. Estes agentes são de grande
importância para o sucesso do sistema e deverão estar conscientes disto.
Seu trabalho é coletar os dados junto aos produtores e conferir sua
credibilidade, enviando logo a seguir ao Agente Central.
Este trabalho pode parecer de fácil execução, mas a cultura que
impera nas organizações contemporâneas, principalmente as públicas,
emperra o fluxo das informações ao ponto de não se conseguir tomar
decisões importantes à vida da organização por medo de perda de
importância relativa no contexto organizacional. O A DO deverá ser uma
pessoa com relativo acesso aos diversos setores da secretaria e, o mais
importante, uma elemento cuja credibilid ade não seja alvo de nenhuma
crítica por parte dos parceiros.
Outra questão importante nesta fase é a estrita observância aos
prazos em que os dados deverão estar disponíveis para remessa ao órgão
5
central. Na maioria das vezes o atraso ocorre não por culpa dos dirigentes,
mas por falha no sistema de informações em uso. O ADO deverá estar atento
para com os prazos e as datas de envios das informações.
Mormente as preocupações acima, outra séria questão nesta fase está
relacionada com a quantidade e a qualidade das informações. Com relação à
quantidade, mais a frente veremos que não é produtivo trabalhar com uma
grande massa de dados. Pelo contrário, informação demais atrapalha. Desta
forma, o ADO deverá assegurar-se que todos os dados definidos estão sendo
coletados, a falta de algum deles poderá inviabilizar o sistema. Com
relação à qualidade dos dados, os mesmos serão previamente especificados
através de manuais, onde caberá ao ADO verificar se estão na forma
esperada
2ª FASE: PROCESSAMENTO DOS DADOS
Terminada a fase de coleta de dados, estes serão enviados pelos ADO
para o órgão central. Neste momento os dados serão inseridos em uma
planilha que executará o processamento a partir da lógica definida. Esta
lógica é fruto da comparação/relação entre os dados e vai permitir uma
avaliação dos processos realizados pelo órgão.
Não vamos nos ater à metodologia de formulação de indicadores4, este
certamente não é o objetivo central deste trabalho. Todavia é importante
salientar as categorias através das quais os indicadores serão elaborados.
Segundo o manual de Indicadores de Desempenho do Prêmio Nacional de
Qualidade e Produtividade os indicadores deverão ser definidos objetivando
atender quatro objetivos organizacionais:
ð Satisfação do Cliente;
ð Desempenho Financeiro;
ð Desempenho Operacional; e
ð Clima Organizacional
A primeira categoria está ligada aos produtos ou serviços que a
secretaria entrega aos seus clientes internos ou externos e a satisfação que
eles proporcionam aos usuários. Desta forma, estes indicadores de verão
efetivamente medir a capacidade do órgão com relação ao tempo de entrega
deste produto ou da prontidão com que são atendidas as demandas, custo do
produto e qualidade do produto.
A segunda categoria avalia o quanto o órgão consegue ser eficiente no
seu processo produtivo, ou seja, qual o custo do processo e qual o nível de
desperdício.
A terceira categoria tem características similares à segunda, ou seja,
avalia o processo produtivo, entretanto, cuida dos aspectos de qualidade do
material utilizado, tecnologias disponíveis e capacitação das pessoas
envolvidas em toda a fase do processo. O leitor há de convir que um órgão
informatizado e com pessoal treinado tem todas as condições de fornecer
uma resposta muito mais rápida que outro em diferente situação.
A quarta categoria representa uma forma de avaliar o quanto a
secretaria está preocupada com a satisfação das pessoas que ali trabalham.
Ao analisarmos a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, temos
4
Para maiores informações sobre o assunto verificar: GOMES, Ricardo C. Op. Cit. e TAKASHINA, Newton
Tadashi. Indicadores de Qualidade e de Produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1996.
6
claramente a idéia de que remuneração quando da sua falta será
desmotivadora, entretanto ninguém garante que a sua presença conseguirá
manter o moral do grupo elevado. A administração pública com as
sucessivas crises financeiras por que vem passando, a última coisa que
podemos profetizar será excesso de recursos. Deste modo, o gerente deverá
ser criativo e inovador para que consiga manter em seus quadros bons
profissionais.
Finalizando a segunda etapa do sistema, temos a acrescentar que o modo
pelo qual o sistema realizará seu processamento, não é de fundamental
importância. A medida que os dados chegam a tempo e nas qualidades e
quantidades determinadas, até manualmente o sistema será eficaz. É claro
que através de meios informatizados, ganha-se em agilidade e em
credibilidade.
3ª FASE: PRODUTOS DO SISTEMA
Findo o processamento dos dados, o sistema está apto a emitir seus
produtos. Os relatórios que o sistema produz são tantos quantos sejam
definidos. Como todo sistema de informação gerencial, seu objetivo
principal é facilitar o processo decisório, transformando dados em
informações cuja utilização venha a agilizar e aprimorar a tomada de
decisão.
Os principais relatórios emitidos são:
ð Relatório de Avaliação do Desempenho Organizacional da Prefeitura Este relatório tem como principal objetivo demonstrar a capacidade de
cada uma das secretarias em relação ao alcance de metas
organizacionais. As vantagens deste relatório são inúmeras, desde o
acompanhamento
do
desempenho
global
da
Prefeitura,
até
o
detalhamento em relação às categorias acima definidas.
ð Relatório de Avaliação da Satisfação do Cliente - A satisfação do
cliente
é
o
objetivo
principal
de
uma
organização,
sobretudo
organizações que prestam serviços. Desta forma, este relatório
demonstrará a capacidade de cada secretaria em atender às necessid ades
de seus clientes e usuários. Para uma melhor visualização dos
resultados, as secretarias, por exemplo poderiam ser colocadas em um
ranking onde aquelas com menor capacidade receberia tratamento
diferenciado.
ð Relatório de Avaliação do Desempenho Financ eiro - Demonstra os
resultados de cada secretaria em relação a esta categoria.
ð Relatório de Avaliação do Desempenho Operacional – Demonstra os
resultados
obtidos
em
relação
à
eficiência
dos
processos
organizacionais;
ð Relatório de Avaliação de Clima Organizacional – Demonstra o nível de
satisfação dos colaboradores do órgão através de taxa de evasão de
funcionários, turn over , faltas não justificadas, entre outras.
INDICADORES DE DESEM PENHO
Como célula primordial do sistema encontramos os indicadores de
desempenho. Estes indicadores são definidos a partir de uma metodologia
7
que congrega critérios de avaliação de desempenho organizacional 5 e
discussão com os dirigentes das secretarias ou órgãos da Prefeitura. No
primeiro momento são levados em consideração os aspectos da eficiência e
da efetividade do funcionamento daquela secretaria em relação à
comunidade e a função governo. Na avaliação feita pelos dirigentes é
levado em consideração a operacionalidade dos indicadores previstos.
Aqueles de difícil operacionalização ou que sua implantação incorra em
aumentos não justificados de custos são automaticamente descartados. Só
depois do consenso entre os critérios técnicos e os critérios operacionais
(políticos) a planilha é esboçada.
Na avaliação dos critérios técnicos, é importante salientar, são
consideradas as características de atendimento ao cliente, que não
necessariamente será um agente externo à organização e as características
de mensuração do processo produtivo. Como a macro função governo é
subdividida em outras funções de muita complexidade e importância, é
necessário observar que as atividades fim e meio são política ou
estrategicamente importantes para a execução da função governo. Desta
forma, cada uma das secretarias terá vantagens comparativas a serem
exploradas,
sob
pena
de
excluirmos
algumas
funções
importantes
internamente porém sem visibilidade ou de menor importância funcional e
de alto poder de articulação6.
A Fundação Prêmio Nacional de Qualidade propõe a categorização
dos indicadores segundo aqueles critérios, que mencionamos acima.
Entendemos ser uma boa metodologia
e que encontra boa receptividade
entre os meios acadêmicos e empresariais.
A regra de definição é muito simples, e consiste em encontrar pelo
menos dois indicadores para cada categoria. Naquelas atividades da
administração fim não é muito difícil seguir este mecanismo, ao contrário,
nas funções saúde e educação a dificuldade é exatamente escolher entre os
inúmeros indicadores aqueles mais representativos. Entretanto, na atividade
meio, onde o produto é na maioria das vezes a resposta a um pedido de
informação ou análise de um processo administrativo, mensurar a qualidade
o custo e o tempo de entrega deste produto é algo de difícil
operacionalização.
No artigo “Análise do Desempenho de Organizações Públicos” 7 será
possível encontrar alguns exemplos de indicadores de desempenho para a
administração municipal. Em que pese as dificuldades de adequação plena
das categorias na administração pública, neste trabalho procuramos, na
medida do possível, definir os indicadores a partir deste modelo.
5
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Indicadores do Desempenho. Série ID 01-00. São Paulo.
FNPQ, 1996. P. 6.
6
No artigo Indicadores de Desempenho Organizacional fizemos a proposta de definir as categorias de
formulação dos indicadores através de uma matriz em que as linhas definiriam a importância em relação a
função estado, que chamamos de visibilidade. As colunas definiriam a importância em relação a função
governo que chamamos de eficiência.
7
GOMES, Ricardo C. Op. Cit.
8
DETALHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA:
Analisado o funcionamento passaremos agora para o detalhamento da
implantação do SADO . Qualquer sistema operacional deve ser alvo de
muitos cuidados em sua implantação. Este fato é amplamente justificado
pela profunda ojeriza que as pessoas sentem em submeter-se a controles.
Cada ser humano em uma organização é um poço de frustrações, recalques,
sonhos e ansiedades. A medida que o sistema organizacional começa a
impor -lhe parâmetros e limites, ele automaticamente reage e começa a
reunir argumentos e motivos para não aderir a esta nova realidade. Por
outro lado, tudo o que é novo é assustador e o ser humano instintivamente
reage a ele.
Neste contexto, o processo de implantação de novos processos ou
rotinas deve passar por um amplo processo de negociação, onde cada um
tenha liberdade de expor suas idéias para que aceite esta nova situação.
Com o SADO este processo é basicamente o mesmo conforme veremos a
seguir.
FASES DE IMPLANTAÇÃO
1ª Fase Identificar as Secretarias que compõem a Prefeitura;
2ª Fase Analisar as competências de cada uma delas a partir do
respectivo instrumento legal. A análise será balizada por fatores críticos
de sucesso de cada uma delas, conforme detalhamento acima.
3ª Fase Definir dois ou mais indicadores para cada uma das categorias
acima em função dos seguintes critérios: simplicidade, baixo custo de
obtenção, estabilidade, confiabilidade8, comparabilidade 9
Obs.: No nosso artigo . Indicadores do Desempenho Organizacional
publicado nos Cadernos de Administração da Universidade de Brasília,
definimos uma metodologia de adequação de indicadores de desempenho
para órgãos de diferentes finalidades. Nesta metodologia são diferenciados
os órgão que realizam atividade fim daqueles outros de atividade meio. É
interessante diferenciar uns dos outros pelo fato de não se atribuir
indicadores de desempenho para secretarias em que sua operacionalidade
seja um dificultador.
4ª Fase Discutir com cada uma das secretarias acerca da viabilidade
de implantação e acompanhamento destes indicadores. Se for o caso os
indicadores poderão ser acrescidos ou modificados de acordo com as
condições de cada secretaria.
5ª Fase Definir o sistema de gerenciamento dos indicadores, que
consistirá nas seguintes atividades:
a) Elaboração da planilha com os indicadores de consenso - Nesta atividade
os indicadores serão grupados por categoria.
8
SINK, D. Scott. Planejamento e Medição para a Performance. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1983.
9
TAKASHINA, Newton Tadashi. Op. Cit.
9
b) Manualização dos indicadores - Consiste em definir e formalizar as
principais características dos indicadores, tais como: Nome, Fórmula,
objetivo, resultados, interpretação, unidade de medida, periodicidade, fonte
de coleta, etc.
c) Operacionalização do Sistema - Consiste em fluxogramar todas as
operações que compõem o sistema, tais como: coleta de dados,
acompanhamento dos relatórios, gestão dos indicadores.
6ª Fase Implantação do Sistema;
7ª Fase Acompanhamento de seu funcionamento.
No aspecto institucional, que
reputamos da maior importância, é
necessário que o prefeito institua o sistema através de decreto, nomeando o
gerente do sistema e os agentes descentralizados. Em que pese o aspecto de
inchaço
na
estrutura
organizacional,
esta
medida
viabilizará
o
funcionamento do sistema. Nossa experiência é que se o sistema funcionar
na informalidade, ele fatalmente perderá sua legitimidade e os envolvidos
não perceberão sua importância gerencial.
Desta forma, antes de sua implantação há que haver sua oficialização
com a correspondente definição de competências e responsabilidades. Todo
este processo deverá ser feito sob a forma de decreto.
BENEFÍCIOS DO SISTEMA
O sistema em questão permite muitos benefícios no que diz respeito
ao gerenciamento das prefeituras. Normalmente, o que se observa é um
excesso de dados sem que tenham nenhuma utilidade prática. Uma
quantidade imensa de folhas de formulários contínuos são produzidos sem
que nada de útil possa ser feito. A moderna gestão em vista dos últimos
acontecimentos nos cenários político e econômico, vem experimentando
sensíveis mudanças em seu estado de arte. Hoje, muito mais que comandar
pessoas, o gerente precisa estar atento ao futuro da organização e buscar
alternativas que permitam a organização alcançar seus objetivos com menor
custo.
Neste cenário, o SADO é uma metodologia de trabalho cujo principal
objetivo é o de permitir a tomada de decisão com base em dados confiáveis
e científicos. A medida que a toda a organização esteja interligada por
canais de comunicação e consiga transferir os dados a tempo, o sistema
gerencial deverá estar muito receptivo às alterações ambientais. Neste
momento, muito mais que tomar decisão de forma rápida e efetiva, a gestão
estará tomando decisões compartilhadas.
Vários são os benefícios que o sistema propicia à gestão, como
demonstrado abaixo.
ð Profissionalismo na produção dos dados - Os dados são produzidos nas
secretarias e cada uma delas está envolvida com a confiabilidade deles.
No momento em que as secretarias são avaliadas através das
informações que produzem, potencialmente cresce o seu envolvimento
10
em fornecer os dados na forma correta e no tempo previsto, pois o
secretário sabe que quanto mais interatividade houver melhor o
desempenho e mais benefícios institucionais o órgão receberá.
ð Decisões baseadas em dados - A literatura prevê que a maior parte do
tempo de trabalho de um gerente é preenchida com a tomada de decisão.
Todo momento existem decisões a serem tomadas e, na maioria das
vezes, não há tempo hábil para articulações em busca de subsídios para
que essa decisão seja tomada. Desta forma, a institucionalização de
qualquer sistema de informações gerenciais traz inúmeros benefícios à
gestão pelo simples fato de disponibilizar informações. Com um simples
toque as informações estão à disposição e o gerente poderá ter mais
segurança em sua atuação.
ð Planejamento e Acompanhamento de Metas - O mais difícil na
operacionalização de um Sistema de Informações Gerenciais é realmente
sua implantação. O ambiente interno reage prontamente a qualquer tipo
de mudança, para isso ele não titubeará em sonegar informações,
postergar a entrega dos dados e, até mesmo, combater frontalmente a
mudança. A partir do momento em que o SIG está inserido na cultura da
organização, tudo fica mais fácil e esta facilidade vem acompanhada de
um amadurecimento em termos gerenciais. Neste momento o sistema vai
permitir a definição de metas e o acompanhamento do alcance destas
metas. Fica muito mais visível se as secretarias estão ou não alcançando
as metas. Só estão há oportunidade de rever e atualizá-las buscando o
crescimento da organização.
ð Adequação ao Desenvolvimento Gerencial - Toda organização está
submetida a algum tipo de avaliação externa. Entretanto as organizações
públicas sofrem um controle muito maior em função de seu caráter
representar da sociedade. A par disto, grande parte do controle
financeiro e da distribuição dos recursos é definido em termos de
indicadores. Como População, número de vagas para a educação,
número de leitos para a saúde, enfim a gestão é definida em termos de
metas.
Como
o
controle
externo
vem
experimentando
sensíveis
alterações, a gestão tem a obrigação de adaptar-se a estas novas
mudanças sob pena de ficar fora do contexto.
Um exemplo claro do fato descrito acima é o Human Development
Index, que é realizado pela ONU com o objetivo de avaliar como os países
se encontram em termos de saúde, educação e renda per capta.
Regionalizando a discussão, observamos que a Fundação João Pinheiro
adequou este índice para o Estado de Minas Gerais e, hoje, pode -se
visualizar que os municípios são avaliados e dispostos em um ranking . Se o
prefeito não estiver preocupado com estes controles, poderá colocar o
município em situação de desigualdade com outros perdendo recursos e
investimentos.
11
CONCLUSÃO
A
administração
pública
passa
por
profundas
transformações
gerenciais, como todo o restante das atividades de cunho gerencia l. Neste
sentido idéias como: privatização, terceirização, desestatização, controle de
gastos, tem permeado as discussões neste campo. Temos sido procurados
por muitos prefeitos e secretários municipais no sentido de dialogarmos e
encontrarmos saídas neste momento de muita perplexidade e desencontros.
O projeto de pesquisa ora em curso, nos mostra a propriedade desta
discussão no âmbito acadêmico e nos dá forças para perseguirmos estes
objetivos e colocarmos um pouco mais de luz nesta fase de extrema
penumbra.
Com relação ao comportamento dos agentes envolvidos no processo
de implantação do SADO, algumas observações nos foram possíveis de
coletar no decorrer do trabalho. Foi importante visualizar no período de
negociação dos indicadores que todos, sem exceção, foram a favor da
implantação de mecanismos de controle de desempenho organizacional.
Entretanto, quando foi pedido que cada um fizesse uma análise crítica dos
indicadores,
notamos
que
não
havia
interesse
na
imediata
institucionalização
do
controle.
Neste
momento
foi
necessária
a
intervenção do prefeito, que alegou uma fase inicial de teste, sem
consequências para a administração.
Estamos conscientes de que as pessoas resistem a serem monitoradas,
mas tínhamos certeza de que este comportamento seria minimizado no
momento em que ficasse clara a intenção de testar o experimento antes de
começar a fase de avaliação. Outra questão que ficou muito clara foi a
insegurança das pessoas quando sua capacidade de trabalho é colocada a
prova. Um dos agentes mais seguros no período inicial foi o mais
problemático na negociação dos indicadores.
Como forma de conclusão, temos a acrescentar que o trabalho se
encontra em fase de finalização na prefeitura atual e já existem várias
propostas de implantação em outras cidades até de outros estados. No
momento estamos desenvolvendo um software que também será implantado
no projeto-piloto.
12
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Administrativo:
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