A QUESTÃO DA SELEÇÃO DE FORNECEDORES: UM ESTUDO DE
CASOS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS
Lorenzo Federico Zanotti Lindner
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ
Instituto de Pós-Graduação em Administração, COPPEAD
Mestrado em Administração
Orientadora: Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2000
ii
A QUESTÃO DA SELEÇÃO DE FORNECEDORES: UM ESTUDO DE
CASOS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS
Lorenzo Federico Zanotti Lindner
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio
de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários para obtenção do
Grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
____________________________________
Rebecca Arkader, D.Sc.
COPPEAD / UFRJ
_____________________________________
Paulo Fernando Fleury, Ph.D.
COPPEAD / UFRJ
_____________________________________
Luiz F. M . Vieira, Ph.D.
Booz-Allen & Hamilton
Rio de Janeiro
2000
- Orientadora
iii
Lindner, Lorenzo Federico Zanotti
A questão da seleção de fornecedores: um estudo de casos na
indústria brasileira de autopeças/ Lorenzo Federico Zanotti. Rio
de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000.
viii, 96p. ; il.
Tese – Universidade Federal do rio de Janeiro, 2000.
1. Fornecedores de Material – Indústria Automobilística –
Brasil. 2. Preço. 3. Tese (Mest. - UFRJ/COPPEAD). I. Título.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço de forma muito especial à Professora Rebecca Arkader, sem a qual não teria
sido possível realizar este trabalho. Seu apoio, paciência e incentivo foram
fundamentais.
Agradeço a todos professores do COPPEAD pelo apoio e pelo conhecimento
transmitido ao longo do curso. Agradeço também a todos funcionários pela ajuda e
colaboração.
Gostaria de agradecer aos meus colegas de turma, Américo, Márcia, Claudinha, Claudia,
Tatiana e tantos outros que fizeram com que o período vivido no COPPEAD tenha sido
um dos melhores da minha vida.
Agradeço à minha mãe e à minha tia pela formação e o apoio dado em todos os
momentos.
Enfim, agradeço a todos aqueles que tornaram o COPPEAD uma instituição na qual
tenho tanto orgulho de ter estudado.
v
LINDNER, Lorenzo Federico Zanotti. A Questão da Seleção de Fornecedores: um
Estudo de Casos na Indústria Brasileira de Autopeças. Orientadora: Rebecca
Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertação (Mestrado em
Administração)
O estudo teve por objetivo investigar em que estágio se encontra o tratamento da
seleção de fornecedores em empresas nacionais de autopeças de primeiro nível, ou seja,
aquelas que fornecem diretamente para as montadoras, face às novas filosofias e práticas
de administração de Compras.
A metodologia utilizada foi a de estudos de casos. Foram três os casos
estudados, com base em entrevistas junto a tradicionais fornecedoras da indústria
automobilística nacional, com longos anos de atuação, em que foram exploradas
questões relativas a suas políticas e procedimentos para a seleção de fornecedores.
O estudo revelou que apesar de ter havido significativa evolução no tratamento
das questões de Compras, as empresas ainda adotavam uma abordagem para a seleção
de fornecedores que a literatura classifica como tradicional. O principal objetivo
perseguido era a redução de preços, não sendo ainda consideradas questões de caráter
mais estratégico tais como o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo ou a
avaliação do custo total relativo a uma compra.
vi
LINDNER, Lorenzo Federico Zanotti. A Questão da Seleção de Fornecedores: um
Estudo de Casos na Indústria Brasileira de Autopeças. Orientadora: Rebecca
Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertação (Mestrado em
Administração)
The objective of this study was to determine the stage of evolution of the
supplier selection issue in first tier autoparts suppliers (those that supply directly to
carmakers) in Brazil, in view of the new principles and practices in the Purchasing area.
The case study method was used. Three cases were analyzed, based on
interviews with traditional Brazilian first tier autoparts suppliers, in which different
aspects of their supplier selection policies and procedures were explored.
The study showed that, despite having undergone significant changes in the
Purchasing process, these companies continue to have an approach to supplier selection
identified in the literature as traditional. The main objective pursued in the selection is
price reduction, without much consideration for other more strategic criteria such as the
development of long-term relationships or the evaluation of the total cost of ownership.
vii
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO..........................................................................................................1
2
OBJETIVOS E RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................3
2.1
Objetivos ...........................................................................................................................3
2.2
Relevância do estudo........................................................................................................3
3
REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................6
3.1
As mudanças na função de compras ..............................................................................6
3.2 Variáveis estratégicas relevantes no processo de seleção de fornecedores..................9
3.3
Os critérios tradicionais ................................................................................................12
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.4
Os novos critérios...........................................................................................................14
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.4.5
3.4.6
3.4.7
3.4.8
3.4.9
3.5
4
Custo total.............................................................................................................................14
Qualidade Total ....................................................................................................................15
Serviço..................................................................................................................................17
Critérios financeiros..............................................................................................................17
Critérios tecnológicos ...........................................................................................................18
Critérios quanto à cultura e estratégia organizacional ..........................................................18
Critérios ecológicos ..............................................................................................................19
Critérios aplicados ao fornecimento internacional................................................................20
Outros critérios .....................................................................................................................21
O processo de seleção de fornecedores.........................................................................21
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.6
Preço.....................................................................................................................................12
Qualidade..............................................................................................................................13
Velocidade de entrega ..........................................................................................................13
Organização para o processo de seleção...............................................................................21
Fontes de informação............................................................................................................22
Ferramentas ..........................................................................................................................24
Quadro conceitual ..........................................................................................................28
METODOLOGIA .....................................................................................................30
4.1
Introdução.......................................................................................................................30
4.2
Escolha dos casos............................................................................................................30
4.3
Coleta de dados...............................................................................................................31
4.4
Perguntas da pesquisa ...................................................................................................32
5
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.........................................33
5.1
Descrição dos Casos .......................................................................................................33
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
Empresa F1 ...........................................................................................................................33
Empresa F2 ...........................................................................................................................42
Empresa F3 ...........................................................................................................................51
Análise dos Casos ...........................................................................................................62
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
Evolução na função de Compras...........................................................................................62
Evolução dos critérios de seleção de fornecedores...............................................................66
Evolução do processo de seleção de fornecedores ...............................................................69
Percepção geral dos compradores sobre a questão de seleção e avaliação de fornecedores.71
viii
6
C0NCLUSÕES..........................................................................................................72
6.1
Resumo do trabalho .......................................................................................................72
6.2
Conclusões.......................................................................................................................73
6.3
Sugestões .........................................................................................................................85
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................86
8. ANEXOS .......................................................................................................................95
1
INTRODUÇÃO
Os últimos 15 anos têm sido marcados, no cenário internacional, por profundas
modificações nas estratégias de manufatura das empresas ocidentais, sobretudo em
função da adoção de práticas inspiradas nas operações de empresas industriais
japonesas. Sob o rótulo geral de “produção enxuta”, estas práticas têm por principal
objetivo a redução de desperdícios ao longo da cadeia de valor. Boa parte da
superioridade competitiva mostrada pelas empresas japonesas foi creditada aos vínculos
especiais estabelecidos entre as empresas compradoras e seus fornecedores. Esta
constatação tem levado ao estudo dos diferentes aspectos destes relacionamentos
colaborativos, também chamados de “parcerias”, de forma a identificar suas
peculiaridades e verificar sua aplicabilidade em um contexto distinto daquele da
indústria japonesa.
Uma das principais questões estudadas é aquela da seleção de fornecedores.
Considerando-se que a nova abordagem da relação entre compradores e fornecedores se
baseia em relacionamentos mais duradouros e numa maior estabilidade da base de
fornecedores, cresce em importância a questão de sua adequada seleção. A presente
dissertação parte desta constatação para estudar de que maneira a seleção de
fornecedores está sendo tratada nas empresas industriais brasileiras. Em especial, este
estudo se fará no contexto da indústria automobilística brasileira, que a partir desta
década, com o choque competitivo da abertura comercial, vem passando por intensa
reconfiguração nas práticas de manufatura, inclusive no que diz respeito às políticas de
fornecimento.
A presente dissertação tem assim por tema a Seleção de Fornecedores,
desenvolvendo-se segundo a organização a seguir descrita. A próxima seção apresenta
os objetivos da pesquisa e destaca a relevância das questões tratadas, do ponto de vista
tanto prático quanto teórico. Segue-se a revisão da literatura sobre o tema,
considerando-se a questão da seleção propriamente dita no contexto da evolução da
função de Compras, os processos organizacionais para implementá-la e as principais
2
ferramentas utilizadas. O documento prossegue com a apresentação da metodologia
utilizada e com considerações sobre a pesquisa de campo. Na seqüência é feita a
descrição dos casos e a análise dos resultados. Em conclusão, são discutidas as
principais implicações dos resultados obtidos e são feitas recomendações para pesquisas
futuras.
3
2
OBJETIVOS E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
2.1
Objetivos
A presente dissertação tem por objetivo estudar a questão da seleção de
fornecedores, no contexto da indústria automobilística brasileira. Para isto, pretende-se
observar como tem-se desenvolvido o processo de escolha de fornecedores pelas
empresas de autopeças de primeiro nível, ou seja, aquelas que fornecem diretamente
para as montadoras. Mais especificamente, o estudo pretende identificar em que estágio
se encontra a seleção de fornecedores nestas empresas, face às novas filosofias e práticas
de administração de Compras. Atenção especial é dada à própria evolução da área de
Compras, dos critérios de seleção e dos processos utilizados.
2.2
Relevância do estudo
Uma recente pesquisa realizada em empresas industriais nos Estados Unidos
indicou que, na média, o valor gasto em compras de materiais corresponde
aproximadamente a 55% dos custos totais de produção (Watts et al, 1995; Monczka et
al, 1998). Isso corrobora a afirmação de Dobler e Burt (1996), baseada no Annual
Survey of Manufacturers de 1991, de que o valor gasto em compras por uma empresa
industrial é superior a todas as suas outras despesas em conjunto (gráfico 1).
Gráfico 1: Típica composição dos custos das empresas industriais
Lucro antes do
imposto de renda
4%
Outras despesas
19%
Salários e
benefícios
21%
Fonte: Dobler e Burt, 1996, p. 26.
Custo de materiais
e equipamentos
comprados
56%
4
Este valor, porém, pode variar de acordo com o setor analisado. Em empresas do
setor de alta tecnologia, por exemplo, Compras representa em média 34% das despesas
totais, enquanto que no setor petrolífero este número sobe para 84% (Dobler e Burt,
1996, p.26). Isto mostra que a área de compras apresenta grandes oportunidades para a
redução dos gastos das empresas e, por conseqüência, de incremento do lucro. Aliás,
ainda de acordo com Dobler e Burt (1996), cada unidade monetária economizada em
compras gera mais uma unidade monetária no lucro.
Além disto, os fornecedores estão tendo que assumir mais responsabilidades
quanto ao desenvolvimento de um produto ou serviço. Na Ford, por exemplo,
fornecedores que não possuem habilidades para desenvolver novos produtos não são
selecionados em caso algum (Monczka et al, 1998, p.253). Os compradores estão
aumentando suas exigências para poder concentrar seus esforços nas suas competências
principais. Como conseqüência, a imagem das empresas frente aos seus clientes começa
a depender de e a ser influenciada cada vez mais pelo desempenho dos seus
fornecedores (Tracey, Vonderembse, 1999). Por isso, várias organizações estão
buscando fornecedores que viabilizem o atingimento de uma posição competitiva mais
forte (Benton et al, 1999). O desafio hoje é maximizar o desempenho dos seus
fornecedores melhor que os seus concorrentes.
Sendo assim, cada vez mais, as dimensões competitivas das empresas, como
qualidade, custo, serviço e outras, estão relacionadas com a operação dos fornecedores.
Como conseqüência, o processo de seleção de fornecedores começa a ter uma relevância
crescente no contexto empresarial. Na Xerox, por exemplo, existe a crença de que para
produzir os melhores produtos é necessário mais que idéias, designs e especificações. É
preciso selecionar os melhores fornecedores (Dobler, Burt, 1996, p.211).
Apesar disso, ainda não é grande a literatura existente sobre o tema, no contexto
da nova visão estratégica de Compras. São poucos os estudos empíricos que investigam
especificamente os novos critérios, processos e métodos de seleção e avaliação de
5
fornecedores, como se verá na revisão de literatura. Trata-se de uma área com grande
potencial para novos desenvolvimentos conceituais que possam ser testados e aplicados
na prática nas empresas. É portanto grande a relevância teórica e a oportunidade do tema
proposto, ao que se saiba ainda não estudado no país.
Na indústria automobilística brasileira, esta questão é mais relevante do que
nunca. Já se mostrou que houve avanço nas relações das montadoras de automóveis
presentes no mercado brasileiro com seus principais fornecedores, aqueles de primeiro
nível (Arkader, 1997). Estas são as empresas que estão no degrau da pirâmide logo
abaixo do topo e tendem a se tornar cada vez mais especializadas, montando sistemas
completos para seus clientes. Mas a grande questão é saber se esses esforços não se
verão prejudicados pelas deficiências dos fabricantes de autopeças no segundo escalão,
cujos produtos irão compor os sistemas. É assim de grande importância conhecer como
a questão da seleção de fornecedores está sendo abordada pelos fornecedores diretos das
montadoras, já que esta afeta o desempenho da cadeia como um todo.
A escolha da indústria automobilística como cenário para a pesquisa decorre da
sua importância para a indústria brasileira (representando 25% da produção industrial),
das grandes alterações estruturais pelas quais vem passando e da complexidade da sua
cadeia de fornecimento. Tem, assim, sido o cenário preferencial para o estudo de
questões ligadas a relacionamentos entre fabricantes e fornecedores, como é o caso do
presente trabalho.
6
3
REVISÃO DE LITERATURA
3.1
As mudanças na função de compras
A visão tradicional do departamento de compras ou suprimentos estabelecia que
sua missão era satisfazer as necessidades do cliente interno, sem prejudicar a operação.
Poucos nas empresas prestavam atenção à forma de funcionamento da área de
suprimentos, contanto que recebessem o que desejavam (Leenders et al, 1994). Farmer
(1978) apontava que a maioria dos executivos considerava que o setor de compras
deveria atuar de forma passiva na organização, com o limitado objetivo de não
atrapalhar os outros departamentos, e que a função de Compras era percebida como
administrativa e reativa às necessidades internas da empresa, sem nenhuma importância
estratégica.
Assim, as Compras sempre foram vistas muito mais como um serviço a ser
realizado do que como uma área da qual se poderia obter vantagens competitivas. Os
responsáveis pelos departamentos de Compras se concentravam nos benefícios e ações
de curto prazo, sem se preocuparem com a estratégia de longo prazo que determina a
força competitiva da empresa e a sua estabilidade (Farmer, 1978).
No entanto, em meio à escalada da concorrência nos mercados internacionais e
do processo de globalização nas últimas décadas, surgiram preceitos gerênciais quase
imperativos, como a produção enxuta e a satisfação total dos clientes. Para implementálos, têm sido adotadas novas práticas, tais como a administração da qualidade total
(TQM), as entregas just-in-time e as parcerias entre compradores e fornecedores,
criando a necessidade de se rever o funcionamento da estrutura e dos processos de
Compras. Assim, a título de exemplo, a opinião generalizada de que se trabalhar com
inúmeros fornecedores para cada item comprado (multiple sourcing) aumentaria a
segurança do comprador vem sendo contestada e desafiada por uma tendência à adoção
da prática de single sourcing (Leenders, Fearon,1997).
7
Nesse novo contexto da gerência estratégica dos suprimentos, a relação entre
compradores e fornecedores tende a deixar de ser adversária, passando a envolver uma
maior cooperação, onde cada parte deverá auxiliar a outra a melhorar as suas
capacidades no que estas afetem objetivos de desempenho competitivo como custo,
qualidade, confiabilidade e flexibilidade, tendo em vista diminuir os custos na cadeia de
suprimento como um todo (Imrie, Morris, 1992). De fato, a ênfase agora está no
processo de administração de toda a cadeia de suprimentos, com base nos objetivos
estratégicos da empresa, ao invés de uma concentração de esforços apenas no aspecto
transacional do fornecimento (Leenders, Fearon,1997). O relacionamento de curto prazo
vem perdendo espaço para contratos de longo prazo e o processo de Compras está
deixando de ser uma atividade tática, começando a fazer parte da estratégia competitiva
da corporação (Watts et al, 1995). Em empresas como Honda of America e DaimlerChrysler, Compras já é reconhecida pela alta administração como uma área chave que
contribui para a criação de uma vantagem competitiva sustentável (Tracey,
Vonderembse, 1999).
Na visão de Reck e Long (1988), porém, esta mudança no foco do departamento
de compras não se deveria a qualquer fator como globalização, downsizing, outsourcing
e outros. Acreditam que nada mais seria do que o resultado de uma evolução da área de
Compras. Inspirando-se na taxonomia desenvolvida por Hayes e Wheelright (1984) para
os sistemas de manufatura, colocam que o setor de compras evolui através de quatro
níveis, variando entre uma condição totalmente passiva e uma situação onde se torna
uma peça-chave na estratégia da organização. No início, a área de compras atua
passivamente, apenas reagindo aos pedidos das outras áreas. No estágio seguinte, busca
adotar novas técnicas e procedimentos para minimizar qualquer vantagem competitiva
dos concorrentes. No terceiro estágio, a função de compras passa a sustentar a estratégia
competitiva da empresa, através de práticas que reforçam a força da organização no
mercado. E, finalmente, no último estágio, a área de compras já está completamente
integrada à estratégia da corporação, sendo reconhecida como peça-chave para o seu
sucesso.
8
Para identificar onde se situaria o setor de compras de uma empresa, os autores
propuseram um quadro com as características principais de cada estágio, mostrado a
seguir.
QUADRO 1
ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO DE COMPRAS
Estágio
Passivo
Independente
Apoio
Integrativo
Não tem
Rotineiros
Apoia a
Faz parte da
estratégia
estratégia
Origem das
Vontade dos
Paridade
Estratégia
Administração
mudanças
gerentes
competitiva
competitiva
integrativa
Limitada
Possível
Provável
Sem limites
Baixa
Limitada
Variável
Alta
Características
Natureza dos
planos de longo
prazo
Evolução da
carreira
Visibilidade
organizacional
Foco do sistema
Tarefas
de informática
repetitivas
Fonte de novas
Tentativas ou
Práticas
Estratégia
idéias
erros
correntes
competitiva
Limitado
Arbitrário
Objetivo
Eficiência
Decisões
específicas
Foco dos
recursos
Necessidades dos
tomadores de
decisões
Troca
interfuncional de
informações
Necessidades
estratégicas
disponíveis
Avaliação de
Preço e
fornecedores
disponibilidade
Custo total
Objetivos
Contribuição
competitivos
estratégica
9
Relacionamento
Adversário
com
Variável
Recurso da
empresa
Interdependência
fornecedores
Foco do
desenvolvimento
Não existe
Práticas
Elementos
Entendimento
correntes
estratégicos
multi-funcional
profissional
Característica
Função
Eficiência
Facilitador da
Contribui para a
geral
administrativa
funcional
estratégia
estratégia
Fonte: Reck e Long,1988, p.5.
Mesmo assim, independente da mudança no setor de Compras ser fruto de uma
evolução natural ou não, o fato é que nesse novo contexto, as decisões da área de
Compras se tornaram ao mesmo tempo mais importantes e mais complexas. Segundo
Leenders e Fearon (1997, p.35-37), são nove os objetivos principais da área de compras,
entre os quais se encontra, justamente, a seleção de fornecedores:
•
fornecer um fluxo ininterrupto dos materiais necessários para a operação
•
diminuir ao máximo o investimento em estoques e as perdas
•
manter e melhorar a qualidade
•
selecionar e desenvolver fornecedores competentes
•
padronizar, quando possível, os itens comprados
•
comprar ao menor custo total
•
melhorar a competitividade da empresa
•
trabalhar harmoniosamente com as outras áreas da organização
•
cumprir os objetivos da área de compras com o custo administrativo mínimo
3.2
Variáveis estratégicas relevantes no processo de seleção de
fornecedores
Segundo Soukup (1987), Sarkis e Talluri (2000) e Monczka e outros (1998), a
principal função do responsável por Compras é selecionar fornecedores, tarefa cuja
10
complexidade aumentou muito nos últimos tempos devido a algumas tendências no
mundo dos negócios, como o aumento do valor dos produtos comprados em relação ao
retorno de uma manufatura, a globalização e a aceleração das mudanças tecnológicas
(Soukup, 1987). Torna-se então vital entender os impactos das novas atribuições do
departamento de Compras no processo de seleção, bem como as dimensões de que irá se
valer para proceder ao mesmo.
Na opinião de Monczka e outros (1998), o processo de seleção de fornecedores
neste novo contexto de Compras deveria considerar diferentes variáveis estratégicas,
tendo em vista que “o objetivo global do processo de seleção de fornecedores é reduzir o
risco e maximizar o valor total para o comprador” (p.239). Primeiro, o comprador deve
optar pela duração do relacionamento. Existe a possibilidade de se estabelecer tanto um
contrato de curto prazo quanto um acordo de longo prazo, sendo que este último seria
mais condizente com a nova visão da área de Compras. Isto corrobora a opinião de
Ellram (1990), para quem seria fundamental, nesta nova relação com os fornecedores,
buscar um compromisso de longo prazo baseado na troca de informações e na divisão de
riscos e recompensas. Inclusive, segundo Manoochehri, a chave para maximizar a
contribuição de um fornecedor seria selecionar um pequeno número e estabelecer com
estes relações de longo prazo (apud Mohammed et al, 2000).
Além disto, a globalização está levando cada vez mais empresas que antes
apenas compravam no mercado interno a procurarem fornecedores internacionais, o que
criou mais uma variável estratégica a ser considerada no processo de seleção:
fornecimento interno versus fornecimento internacional (Min, 1994; Monczka et al,
1998). Esta tendência também dificultou ainda mais o processo de seleção de
fornecedores, por incluir outros critérios além dos utilizados no mercado local, tais
como o risco de ocorrerem instabilidades políticas, mudanças na conversibilidade da
moeda, reformas legislativas e outros imprevistos (Min, 1994).
A terceira variável que, segundo Monczka e outros (1998), deve ser considerada
no processo de seleção de fornecedores, é a quantidade de fornecedores. A empresa
11
pode escolher praticar uma política de multiple sourcing tradicional (diversos
fornecedores para cada item), ou adotar uma visão mais moderna de Compras adotando
o single sourcing (um único fornecedor para cada item). A influência desta variável no
processo de seleção já foi comprovada em pesquisas. Em um estudo do tipo survey com
uma amostra de 2000 gerentes da área de Compras de diversas empresas americanas,
por exemplo, Swift (1995) concluiu que os compradores que preferem o single sourcing
consideram mais importante a confiabilidade, enquanto que os compradores adeptos do
multiple sourcing dão maior ênfase ao preço. De fato, o comprador que adota o single
sourcing está mais preocupado com o custo total do que com o preço inicial, pois está
buscando o fornecedor ótimo. A autora também coloca que a compreensão de que o
single sourcing e o multiple sourcing envolvem diferentes critérios de seleção é
importante para os departamentos de Marketing e de Vendas do fornecedor, que podem
adaptar sua estratégia de acordo com as preferências do cliente.
O tipo de produto é uma importante variável estratégica a ser considerada
durante o processo de seleção, não havendo uma estratégica única adequada a todos os
produtos (Ellram, 1990; Monczka et al, 1998). Os aspectos a serem considerados são,
por exemplo, a complexidade técnica do produto e as dificuldades de suprimento
(Hirakubo, Kublin, 1998; Monczka et al, 1998). Esta opinião é corroborada por um
estudo de Lehmann e O’Shaughnessy (apud Wilson, 1994, p.37) onde diferentes
produtos foram classificados segundo quatro categorias: produtos rotineiros que não
apresentam problemas de uso e nem de funcionamento; produtos com dificuldades de
utilização, que exigem um aprendizado, mas que funcionam como previsto; produtos
relacionados a problemas de desempenho, sobre os quais não se tem certeza sobre o
funcionamento e produtos com problemas políticos, porque envolvem grandes somas ou
porque a decisão de compra depende de várias áreas da empresa. Os autores concluíram
que os critérios relevantes variavam de acordo com o tipo do produto. Confiabilidade da
entrega e preço eram mais importantes para produtos de rotina, enquanto que produtos
com problemas de processo exigiam melhor serviço e confiabilidade, assim como
produtos de desempenho. No caso de produtos que envolviam problemas políticos,
preço e confiabilidade do produto eram os critérios fundamentais.
12
No entanto, apesar de reconhecer que o tipo de produto deve ser considerado
quando de um processo de seleção, Soukup (1987) acredita que o mais importante em
um processo de seleção de fornecedores é que o responsável pelo processo julgue a
necessidade de uma análise detalhada dos fornecedores. Por exemplo, no caso de vários
vendedores estarem no mesmo nível ou de existir um fornecedor muito mais capacitado
que os outros, esta decisão deve ser tomada de forma rotineira, sem perda de tempo.
Apenas na situação onde vários vendedores possuem diferenças significativas é que
deve ser feita uma análise cuidadosa para evitar erros. O Quadro 2 relaciona cada caso
com a probabilidade de que ocorra um erro na seleção, com as conseqüências deste erro
e com o modo de decisão que deve ser aplicado.
QUADRO 2
CLASSIFICAÇÃO DA DECISÃO DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Caso
Prob. de erro
Conseqüências do erro
Modo de decisão
Fornecedores
Alta
Mínimas
Rotineiro
Baixa
Elevadas
Rotineiro
Alta
Desconhecidas e arriscadas
Análise detalhada
semelhantes
Um fornecedor
superior
Fornecedores
diferentes
Fonte: Soukup, 1987, p.9.
3.3
Os critérios tradicionais
3.3.1
PREÇO
O preço sempre foi considerado um fator crítico no momento da compra
(Degraeve, Roodhooft, 1999). Em 1905, por exemplo, Ennis já destacava a importância
do conhecimento sobre a formação de preços para o profissional da área de suprimentos
(apud Fearon, 1968). Esta preocupação fundamental com o preço caracterizou o que
hoje é chamada de abordagem tradicional da cadeia de suprimentos (Goffin et al, 1997).
13
Nela, o comprador adotava uma política de multiple sourcing, mantendo vários
fornecedores de um determinado produto, com o objetivo de usar seu poder de barganha
para reduzir o preço. De fato, o processo tradicional de compras consistia numa busca
incessante pelo menor preço possível entre os fornecedores. Conseqüentemente, as
trocas de fornecedor eram freqüentes e os contratos eram de curta duração (Swift, 1995;
Goffin et al, 1997).
3.3.2
QUALIDADE
A qualidade é também um dos critérios mais tradicionais no processo de seleção
de fornecedores. Um artigo de 1890 já mencionava que um dos maiores erros que
poderiam ser cometidos em uma compra era o de ignorar a qualidade do produto ou
serviço (apud Fearon, 1968). No entanto, mesmo sendo considerada no processo, a
qualidade era tratada de forma superficial e com menos atenção do que mereceria
(Giunipero e Brewer, 1993). Segundo Goffin e outros (1997), o departamento de
compras exigia dos seus fornecedores um padrão de qualidade apenas qualificador
(Slack et al, 1997). Isto significa que os fornecedores deveriam atingir um nível de
qualidade pré-determinado para serem considerados na seleção, e que qualquer melhora
nesta dimensão, acima do padrão exigido, acrescentaria poucos benefícios (Slack et al,
1997).
3.3.3
VELOCIDADE DE ENTREGA
Segundo Goffin e outros (1997), nos processos tradicionais de compra, além do
preço e da qualidade, havia um terceiro critério que também era avaliado: a velocidade
de entrega. A importância deste fator é confirmada nos estudos de Lehmann e
O’Shaughnessy em 1974 e de Evans em 1982, que concluíram que, na média, a entrega
era considerada pelos compradores como sendo mais essencial até mesmo que o preço e
a qualidade (Wilson, 1994; Lambert et al, 1997). De fato, um atraso ou um
adiantamento na entrega de componentes poderia causar sérios prejuízos para uma
empresa. A Hewlett-Packard, por exemplo, conseguiu reduzir seus gastos com estoque
em US$ 9 milhões por ano após ter realizado uma campanha junto aos seus
14
fornecedores exigindo um maior comprometimento com as datas previstas de entrega
dos produtos (Burt, 1989).
3.4
Os novos critérios
3.4.1
CUSTO TOTAL
Este critério consiste em um conceito que visa auxiliar o processo de seleção de
fornecedores, identificando o verdadeiro custo de um produto ou serviço e não apenas
seu preço. Além do preço, ele inclui os custos relacionados com o pedido, transporte,
entrega, inspeção, rejeições, atrasos, etc. (Ellram, 1995). Quando um fornecedor não
cumpre o que havia combinado em termos de entrega e qualidade, por exemplo, custos
adicionais são incorridos pelo comprador para corrigir estas falhas. Estes custos são
levados em consideração neste critério (Monczka, Trecha, 1988). Simplificando, o
critério de custo total considera todos os custos associados com a aquisição, uso e
manutenção de um produto ou serviço (Ellram, 1993).
Além de poder ser aplicado a qualquer tipo de compra, este critério apresenta
vários benefícios, conforme resumidos por Ellram (1994, p.173):
•
Medidas de desempenho
Boa base para avaliar fornecedores.
Forma concreta de medir resultados de esforços de melhoria da qualidade.
Excelente ferramenta para benchmarking.
•
Tomada de decisão
Obriga o comprador a quantificar os tradeoffs.
Boa base para tomar decisões referentes à seleção de fornecedores.
Tomada de decisão baseada em mais informações.
Cria um ambiente para a resolução de problemas de forma estruturada.
•
Comunicação
15
Excelente meio de comunicação entre compradores e fornecedores.
Modo de envolver outros departamentos nas decisões de compra.
•
Insight/Compreensão
Fornece excelentes dados para a análise da tendência dos custos.
Fornece excelentes dados para a comparação dos fornecedores.
Fornece excelentes dados para negociação.
Fornece informações críticas para target pricing.
Obriga a função de compras a desenvolver um conhecimento sobre os fatores
mais significativos não relacionados ao preço.
Orientação para o longo prazo.
•
Incentiva a melhoria contínua
Identifica onde os fornecedores devem focar seus esforços de melhoria.
Ajuda a identificar oportunidades de redução de custo.
Obriga as empresas a analisarem seus custos internos e a entenderem como suas
próprias necessidades e especificações podem aumentar os custos.
Aumenta o horizonte de análise dos funcionários do departamento de compras,
estimulando desta forma o crescimento profissional.
3.4.2
QUALIDADE TOTAL
A nova visão de Compras reconheceu que um fornecedor com alto padrão de
qualidade não é aquele que simplesmente atende às especificações, mas o que satisfaz às
expectativas do cliente, sendo que as especificações são estáticas enquanto que as
expectativas são dinâmicas (Pang, 1992). Isto está incentivando o desenvolvimento de
novas filosofias, como a administração da qualidade total, que pregam uma melhoria
contínua na qualidade. Feigenbaum define a administração da qualidade total como um
sistema eficiente de integração das forças das diferentes áreas de uma empresa no
sentido de desenvolver qualidade, manter qualidade e melhorar a qualidade (Lee,
Wellan, 1993). A qualidade se transformou numa ferramenta fundamental na busca pela
satisfação do cliente (Giunipero, Brewer, 1993) e se tornou um fator que Terry Hill
16
chama de order winner (Slack et al, 1997). A qualidade total, e sobretudo o
comprometimento com a sua melhoria, passaram a ser considerados peças-chave no
processo de seleção, afetando diretamente o potencial competitivo do fornecedor
(Giunipero, Brewer, 1993).
Com o desenvolvimento da filosofia de administração da qualidade total, as
organizações começaram a adotar sistemas de controle gerencial que facilitassem
melhorias de qualidade. O conjunto mais universal destes sistemas e procedimentos
relacionados à qualidade é aquele influenciado pelos padrões ISO 9000. Esses padrões
foram desenvolvidos para assegurar aos compradores de produtos e serviços que eles
foram produzidos de maneira a atender às exigências do consumidor (Slack et al, 1997).
As certificações se tornaram um componente chave durante o processo de seleção de
fornecedores, e cada vez mais, estão influindo na decisão. Mas segundo Groves e
Valsamakis, o motivo de exigir a certificação também é função do tipo de
relacionamento entre comprador e fornecedor. Em uma relação onde estes são
adversários, a certificação é, de fato, reconhecida apenas como um garantia da qualidade
do produto e do seu processo de produção. Já em uma parceria, a certificação serve
como uma base para avaliar o sistema de qualidade do fornecedor e identificar as áreas
que podem contribuir para melhorar o relacionamento.
Particularmente na indústria automobilística, a certificação ganhou muita
importância. Uma demonstração disto foi a criação de um programa de qualidade
comum pelas três maiores montadoras americanas, General Motors, Chrysler Corp. e
Ford. Este programa foi denominado QS-9000 e foi resultado da combinação da ISO9000 com algumas diretrizes de qualidade específicas do setor. A certificação passou a
ser um critério fundamental no processo de seleção de fornecedores destas empresas, o
que pode ser percebido na declaração feita pela General Motors em 1998, estabelecendo
que nenhum fornecedor de primeira linha sem QS 9000 poderia fechar qualquer contrato
com a empresa (Zuckerman, 1998).
17
3.4.3
SERVIÇO
No novo contexto, o critério tradicional de entrega foi incorporado por um
critério mais amplo denominado serviço, que engloba diferentes fatores. Dentro deste
critério, a entrega passou a ser analisada sob outras dimensões além da velocidade
(Goffin et al, 1997). Mohanty e Deshmukh (1993), por exemplo, sugerem que o critério
de entrega deve considerar também a confiabilidade das entregas, o custo de transporte,
a variação da quantidade em cada entrega, a freqüência de entregas e a flexibilidade do
fornecedor quanto à programação de entregas.
Além disso, devido à crescente adoção de programas de fornecimento just in
time, o novo critério de entrega também passou a recomendar a análise da capacidade do
fornecedor de realizar entregas JIT, fundamental para o sucesso de uma filosofia que
visa minimizar o estoque (Burt, 1989; Goffin et al, 1997).
O critério serviço também envolve outros fatores como: flexibilidade do
fornecedor, garantia, assistência técnica, serviço pós-venda e disponibilidade de peças
sobressalentes (Mohanty, Deshmukh, 1993; Goffin et al, 1997).
3.4.4
CRITÉRIOS FINANCEIROS
Os critérios financeiros podem ser subdivididos em duas categorias: desempenho
econômico e estabilidade financeira (Ellram, 1990). A análise do desempenho
econômico reflete o passado financeiro da empresa, o que pode ser feito através dos
índices de liquidez, de atividade e de rentabilidade. Os números do fornecedor em
questão são comparados com os de seus concorrentes, buscando-se informações sobre
variações no capital de giro e no fluxo de caixa, que também auxiliam na avaliação da
força competitiva da empresa (Byrne, 1992). A seguir, estuda-se a viabilidade financeira
futura da empresa, o que corresponde ao que foi tratado anteriormente como
estabilidade financeira. Este equilíbrio seria fundamental, pois dele dependeria o
sucesso da parceria no longo prazo (Deming, 1988). Um fornecedor com problemas
18
financeiros teria dificuldades em contribuir para a relação e poderia, até mesmo, não
sobreviver (Ellram, 1990).
3.4.5
CRITÉRIOS TECNOLÓGICOS
A avaliação do critério tecnológico se faz a partir da análise tanto da atual
tecnologia utilizada pelo fornecedor quanto da sua capacidade para desenvolver e
incorporar novas tecnologias (Ellram, 1990; Leenders, Fearon, 1997). Para isto é
necessário visitar as instalações do fornecedor, conhecer seus equipamentos, sua escala,
o ambiente de suas operações e sua forma de operar. Isto fornecerá informações sobre a
situação atual. Como o objetivo da seleção é escolher fornecedores que possam
contribuir regularmente para a relação, deve-se também avaliar o potencial do
fornecedor para participar no desenvolvimento de um produto, sua velocidade de
desenvolvimento e incorporação de novas tecnologias e sua capacitação técnica (Ellram,
1990). Segundo Monczka e outros (1998), trabalhar conjuntamente com fornecedores
que possuem capacidade de desenvolver componentes reduz drasticamente o ciclo de
desenvolvimento de novos produtos. Além disto, uma pesquisa realizada por Tracey e
Vonderembse (1999) com 268 gerentes de Compras demonstrou a existência de uma
elevada correlação entre o grau de envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de
componentes e seu desempenho geral: quanto maior o envolvimento, melhor o
desempenho. A Ford, por exemplo, exige isto de todos os seus fornecedores e acredita
que a sua vantagem competitiva no futuro depende diretamente da capacitação
tecnológica de cada um.
3.4.6
CRITÉRIOS QUANTO À CULTURA E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Esta categoria de critérios compreende vários fatores intangíveis e seria essencial
para o sucesso da relação (Ellram, 1990). Um dos fatores mais difíceis de serem
avaliados, por exemplo, é a confiança, considerada fundamental para que ocorra a troca
de informações, riscos e recompensas necessárias numa parceria (Ellram, 1991). A
expectativa futura e a estratégia de longo prazo também seriam essenciais neste
19
processo, pois duas empresas com estratégias divergentes não conseguiriam cumprir as
obrigações de um acordo de longo prazo. Em algum momento haveria um choque e a
relação terminaria. Outros fatores como estrutura do fornecedor e compatibilidade entre
os empregados de níveis equivalentes nas duas empresas também não deveriam ser
ignorados, porque grande parte do sucesso da relação dependeria da forma de trabalho e
de comunicação destas pessoas. Considera-se que o relacionamento entre os executivos
principais das empresas dá o tom e a direção da parceria. Uma incompatibilidade neste
escalão inviabilizaria a relação logo no início (Ellram, 1990, 1991).
3.4.7
CRITÉRIOS ECOLÓGICOS
Min e Galle (1997) destacam as crescentes preocupações com o ecossistema nas
duas últimas décadas. Segundo eles, os clientes estão cada vez mais atentos aos
problemas ambientais e começam a dar preferência aos produtos ecologicamente
saudáveis, o que está incentivando as empresas a lançarem produtos “verdes”. Entre
1985 e 1990, por exemplo, a participação de produtos ecológicos no total de novos
produtos lançados nos Estados Unidos cresceu de 0,5% para 9,2%. No entanto, investir
em novos produtos não basta para estabelecer uma política ambiental, é necessário
mudar a visão tradicional do departamento de compras, que sempre ignorou os fatores
ambientais no processo de seleção de fornecedores (Min, Galle, 1997). Esta idéia fica
clara no comentário feito pelo responsável pela política ambiental da IBM-UK: “a IBM
é tão boa ecologicamente quanto o elo mais fraco da sua cadeia de suprimentos”
(Kenward, 1992).
No entanto, segundo Min e Galle (1997), a concepção de uma estratégia “verde”
é complicada pois pode aumentar o custo, requerer profissionais qualificados e ser
limitada pela necessidade de materiais não tradicionais. Mesmo assim, existem
diferentes formas de se implementar esta estratégia: pode-se reduzir o volume de
compras de produtos danosos ao ambiente, incentivar o uso de materiais reciclados ou
exigir que os fornecedores eliminem as embalagens supérfluas e usem embalagens
biodegradáveis ou retornáveis.
20
A literatura destaca o cuidado com que deveria ser analisada esta questão, pois
apesar de existir uma preocupação ecológica, muitos profissionais ainda desconhecem
os potenciais econômicos das políticas “verdes” e acreditam, erroneamente, que elas
pressupõem altos custos sem retorno compensador (Min, Galle, 1997).
3.4.8
CRITÉRIOS APLICADOS AO FORNECIMENTO INTERNACIONAL
Com a globalização, cada vez mais empresas que antes apenas compravam no
mercado interno estão contratando junto a fornecedores internacionais. Esta tendência
dificultou ainda mais o processo de seleção de fornecedores, por incluir critérios
distintos dos aplicados a fornecedores no mesmo país (Min, 1994). Um destes é a taxa
de câmbio. Por exemplo, como na maioria das vezes existe um intervalo de tempo entre
o momento da compra e o momento do pagamento, no caso de o comprador ter
estipulado os pagamentos na moeda do fornecedor, uma variação no valor de conversão
desta moeda pode aumentar ou reduzir o montante a ser pago, dependendo do sentido da
variação. Daí a importância deste critério, ainda mais se no processo de seleção
estiverem competindo fornecedores de diferentes países (Carter, Vickery, 1989).
Também deveriam ser consideradas as barreiras culturais. Geralmente,
fornecedores estrangeiros utilizam outras práticas de negociação, agem de acordo com
outros costumes e falam outras línguas. Estes são alguns dos aspectos culturais
principais, e Min (1994) ainda acrescenta que uma atitude etnocêntrica por parte do
comprador potencial poderia levar a negociação ao fracasso.
A avaliação não pode ignorar, também, os riscos de que ocorram instabilidades
políticas, mudanças na legislação ou na política econômica governamental, disputas
trabalhistas, controle de preços e outros que possam prejudicar o fornecimento (Ellram,
1991; Min, 1994).
21
3.4.9
OUTROS CRITÉRIOS
Outros fatores começam a ser utilizados no processo de seleção de fornecedores.
Muitos compradores, por exemplo, sentem-se mais seguros e confortáveis após terem
feito uma análise do desempenho passado do fornecedor e de suas referências. Eles
consideram isto crítico porque qualquer problema com o fornecedor envolve
imediatamente a reputação da empresa cliente (Ellram, 1990).
Recomenda-se também uma pesquisa sobre os clientes do fornecedor para que se
tenha uma noção da importância relativa da compra na carteira do vendedor. Esta seria
uma forma de se garantir maior atenção e uma atitude mais positiva por parte do
fornecedor (Ellram, 1990; Smytka, Clemens, 1993). Além disto, caso o fornecedor
trabalhe em conjunto com um importante concorrente em um mercado onde o fator
tecnológico é primordial, uma parceria com este fornecedor deveria ser considerada
desfavoravelmente (Ellram, 1990).
3.5
O processo de seleção de fornecedores
3.5.1
ORGANIZAÇÃO PARA O PROCESSO DE SELEÇÃO
Neste novo contexto de compras, a organização das pessoas envolvidas no
processo de seleção também mudou. Antigamente, o departamento de compras tinha a
política de que todo o contato com os fornecedores só podia ser feito pelo pessoal da
área (Monczka et al, 1998). Além disto, existia um grande antagonismo entre a área de
compras e o pessoal das fábricas. Dobler e Burt (1996) relatam um caso real que retrata
este comportamento. Há alguns anos, um deles era gerente de compras e propôs ao
responsável da fábrica se envolver mais cedo durante o desenvolvimento de um novo
produto para perder menos tempo com a revisão das especificações e do projeto. A
resposta foi imediata: ele não queria estranhos envolvidos no seu departamento. Da
mesma forma, com a expressão “vá brincar com a sua própria caixa de areia”, o
responsável por compras respondeu ao pedido de seu colega de participar mais
22
ativamente na seleção de fornecedores. Como conseqüência, Compras tinha um papel
reativo, intervindo depois que as outras funções tivessem encerrado suas tarefas
(Monczka et al, 1998, p.168).
Entretanto, esta miopia estaria sendo substituída pelo que talvez seja a forma
mais efetiva de se evitar o lado negativo da especialização e da departamentalização
(Dobler, Burt, 1996, p.11). Estão sendo formados grupos multifuncionais com
representantes das diversas áreas relacionadas com a compra do produto em questão
(Ellram, 1991; Monczka, Trent, 1994). Estes grupos começam a fazer parte da nova
estrutura da organização e podem permitir flexibilidade e acesso a uma gama de
conhecimentos que não seria possível na antiga visão. Um estudo recente baseado em
dados coletados durante o seminário “Purchasing and Materials Management Executive
Seminar”, realizado em 1993 na Michigan State University (Monczka, Trent, 1994),
revelou que 70 % das empresas analisadas estavam planejando forçar a utilização de
equipes multi-funcionais para apoiar as decisões de fornecimento até 1997.
No entanto, apesar do conceito ser de fácil compreensão, a sua implementação
requer um grande esforço, pois necessita uma cultura corporativa participativa e
cooperativa (Monczka, Trent, 1994) que, segundo Pearson, deveria ser baseada em
trabalho de equipe, confiança, unidade, coordenação e respeito (apud Larson, 1994).
3.5.2
FONTES DE INFORMAÇÃO
Como foi descrito na seção 3.4, o processo de seleção baseia-se nos critérios
relevantes para a compra de um determinado produto ou serviço. O foco deste tópico
consiste na identificação das possíveis fontes de informação que viabilizariam esta
avaliação. As mais citadas na literatura (Leenders, Fearon, 1997; Dobler, Burt, 1996;
Zenz, 1994; Monczka et al, 1998) são:
•
Catálogos: seu valor depende da sua forma de apresentação, da disponibilidade dos
seus itens e do uso que é feito destas informações.
23
•
Jornais de negócios: existe uma grande variedade em diferentes campos de atuação.
Podem ser utilizados como leitura para descoberta de novos produtos ou materiais
substitutos, ou como fonte de anúncios de fornecedores.
•
Representantes de venda: uma das melhores fontes de informação, com quem o
comprador deve, na medida do possível, buscar um relacionamento cordial.
•
Arquivo de fornecedores e de produtos: registros históricos dos diferentes
fornecedores que serviram à empresa e dos diferentes produtos comprados pela
organização, onde constam dados sobre desempenho, preço, qualidade e outras
informações pertinentes.
•
Visita a fornecedores: mais efetivas quando não constam dificuldades a serem
debatidas. O responsável de compras pode ter conversas com executivos graduados
que revelem elementos da estratégia futura do fornecedor.
•
Teste de amostras: amostras de produtos podem ser testadas sendo que a dificuldade
é como estabelecer os critérios para o teste.
Além destas, as publicações mais atualizadas já recomendam também o uso de
Internet (Leenders, Fearon, 1997; Monczka et al, 1998). De fato, várias empresas, como
a Mercury Computer Systems, por exemplo, estão aproveitando a imensa quantidade de
informações na rede para tornar mais eficiente seu processo de seleção e avaliação de
fornecedores (Monczka et al, 1998, p.245). E, a partir das informações obtidas nestas
fontes, o comprador poderá fazer uma lista dos possíveis fornecedores e uma ampla
análise de cada um para selecionar o melhor. Os autores também destacam que,
qualquer que seja a fonte, sua qualidade é essencial para evitar erros no processo.
Entretanto, não é raro que as empresas tenham listas de fornecedores
preferenciais para a compra de algum produto novo. Pois um fornecedor preferencial já
provou sua capacidade numa compra anterior e uma lista deste tipo pode economizar
tempo e dinheiro, necessários para um processo de seleção de fornecedores (Monczka et
al, 1998).
24
3.5.3
FERRAMENTAS
Para simplificar e formalizar o processo de decisão de compras, as empresas
geralmente utilizam modelos de seleção. Sobre esta base, Giunipero e Brewer (1993) e
Willis, Huston e Pohlkamp (apud Braglia, Petroni, 2000) enquadraram os diferentes
tipos de modelos de avaliação de fornecedores em três categorias: modelos categóricos,
que classificam os diferentes critérios como abaixo da média, na média ou acima da
média; modelos de pontos e pesos, que associam valores aos critérios e notas ao
desempenho do candidato, e modelos de custo total, que buscam identificar todos os
custos envolvidos numa compra. Eles estão citados em uma ordem crescente de custo,
complexidade e modernidade. A primeira categoria de modelos é a mais simples e
tradicional, o que não significa que esteja condenada ao esquecimento, pois não existiria
modelo adequado a todas as situações (Goffin et al, 1997). Os sistemas de avaliação
com maior êxito seriam aqueles que escolhem medidas realistas de desempenho, são
fáceis de administrar, dão feedback aos fornecedores e recompensam o bom
desempenho (Giunipero, Brewer,1993).
Smytka e Clemens (1993) colocaram em um gráfico (Gráfico 2) os três tipos de
modelo, de acordo com sua precisão e com o grau de complexidade da sua utilização.
25
Gráfico 2
COMPLEXO
CUSTO TOTAL
PONTOS E PESOS
SIMPLES
CATEGÓRICOS
IMPRECISO
PRECISO
Fonte: Smytka e Clemens, 1993, p. 48.
3.5.3.1
Modelos categóricos
Os modelos categóricos consistem na avaliação do fornecedor em diferentes
critérios, classificando-o como abaixo da média (-), na média (0) ou acima da média (+)
em cada um. Podem ser analisados tantos critérios quantos forem desejados sendo que,
no final, todas as avaliações são agregadas, a fim de se obter uma compreensão sobre o
desempenho do fornecedor. Este é o modelo mais simples, rápido e barato, que no
entanto tende a ser influenciado por eventos recentes e geralmente implica um alto grau
de subjetividade (Giunipero, Brewer, 1993).
3.5.3.2
Modelos de pontos e pesos
Este tipo de modelo é amplamente utilizado devido à sua simplicidade,
flexibilidade e eficiência na otimização das decisões de compra. Nele, o comprador
26
atribui pesos para cada critério de acordo com a sua importância, pontua o desempenho
do fornecedor, soma o produto dos pesos pelos pontos e obtém a avaliação final do
fornecedor (Thompson, 1991). Este método é mais caro e mais demorado que o anterior,
mas tende a ser mais objetivo (Giunipero, Brewer, 1993). Mesmo assim, o modelo
apresenta um obstáculo fundamental à sua implementação, que é sua dependência
exclusiva da capacidade do comprador em estimar a pontuação do fornecedor, o que
freqüentemente causa decisões erradas devido às incertezas envolvidas (Thompson,
1991).
Apesar destes problemas, Gregory (1986) propõe outra utilidade para o modelo.
No caso de uma compra ter que ser dividida entre dois fornecedores, a parte de cada um
pode ser definida pela percentagem que representa a nota final de cada concorrente em
relação à soma das duas notas. Isto pode ser uma forma de se reduzir o risco de se ter
apenas um fornecedor, além de manter a competição entre eles.
3.5.3.3
Modelos de custo total
Os modelos de custo total são os mais caros e complicados de se implementar,
além de requererem muito mais tempo. Apresentam, no entanto, informações com mais
qualidade e precisão (Giunipero, Brewer, 1993).
Este tipo de modelo busca incluir na análise de um fornecedor os principais
custos relacionados com a decisão. Afinal, o fornecedor que oferece o preço mais
atrativo não é necessariamente o mais barato (Degraeve, Roodhooft, 1999). No entanto,
a inclusão de um determinado custo em um modelo depende da importância relativa e
da magnitude deste custo em relação ao item comprado. “Utilizando a lei de Pareto, a
idéia é considerar os 20% dos fatores que representam 80% dos custos” (Ellram, 1994,
p.171).
27
Além disto, o modelo pode ser utilizado por diferentes motivos. Em um estudo
de casos realizado por Ellram (1994), por exemplo, as empresas analisadas justificaram
de diferentes formas o uso do modelo:
•
recompensar fornecedores por bom desempenho
•
identificar prioridades e incentivar melhorias no fornecedor
•
planejar desempenho futuro do fornecedor
•
medir desempenho atual do fornecedor
•
fornecer dados que ajudem na negociação
•
concentrar os recursos nas compras mais importantes
•
comparar o desempenho dos fornecedores entre si regularmente
•
reduzir a base de fornecedores
•
alocar volume entre fornecedores de um mesmo produto
Existem, porém, várias barreiras à implementação dos modelos de custo total.
Podemos citar algumas como: falta de dados sobre custo nas empresas, variedade de
formas de aplicação do modelo, necessidade de uma mudança cultural na forma de
comprar (não se basear somente no preço) e o fato de que os custos relevantes diferem
de acordo com a natureza, magnitude e importância da compra. Além disto, é
importante destacar a grande dificuldade enfrentada pelas empresas quanto à forma de
valoração do custo total. Algumas fazem o cálculo alocando para cada atividade uma
parcela de custo direto, outras associam pontos às diferentes etapas do processo de
compras e encontram um custo em termos de um valor abstrato, existindo ainda uma
terceira forma, igual à anterior, mas que converte este valor em moeda corrente (Ellram,
1994). No entanto, segundo Degraeve e Roodhooft (1999), recentes desenvolvimentos
sobre o tema de gerenciamento contábil, como o Activity-based costing (custeio baseado
na atividade), estão facilitando a quantificação dos custos envolvidos nas diferentes
etapas de um processo de compra e conseqüentemente o uso de modelos de custo total.
Estes modelos podem ser tanto gerais, servindo para qualquer tipo de compra,
quanto específicos para cada produto ou serviço. Neste caso é necessário mais tempo e
28
dinheiro, mas em compensação adiciona-se mais flexibilidade e credibilidade ao
processo (Ellram, 1994).
3.5.3.4
Outras ferramentas
A maioria dos modelos de seleção de fornecedores recomenda a avaliação do
vendedor baseada em um conjunto de critérios que o comprador identificou e ponderou
previamente. Ao final deste procedimento é escolhido o fornecedor que recebeu a maior
nota ou que tiver o menor custo total. A fraqueza desta técnica seria a de se basear na
certeza de que as previsões de vendas, as especificações do produto, o calendário de
produção e de entregas e as quantidades requeridas estejam todas perfeitamente corretas.
Infelizmente, isto não ocorreria na realidade (Soukup, 1987). Logo, os fornecedores
deveriam ser selecionados em função da sua capacidade de se adaptar às incertezas de
mercado e não conforme seu desempenho no caso de ocorrer aquela situação prevista.
Muitos fornecedores conseguem obter pontuações e custos semelhantes num processo
de avaliação estático, porém poucos possuem a habilidade de se adaptar a mudanças
imprevistas (Soukup, 1987). Recomenda-se, então, o uso de ferramentas de simulação e
de análise de sensibilidade para que as incertezas que existem no mercado sejam
incorporadas ao processo de seleção.
3.6
Quadro conceitual
O quadro a seguir busca sintetizar as principais diferenças entre a abordagem
tradicional e a abordagem estratégica da seleção de fornecedores, com base nas
indicações extraídas da literatura, sendo sua estrutura inspirada em Goffin e outros
(1997).
29
QUADRO 3
QUADRO CONCEITUAL
Fator
Relacionamento com o
fornecedor
Estabelecimento de objetivos
Abordagem tradicional
• curto prazo
• longo prazo
• multiple-sourcing
• single-sourcing
• antagônico
• cooperativo
• Objetivo tático
• Objetivo estratégico
• preço
• custo total
• administração da qualidade
total
• serviço
• estabilidade financeira
• capacitação tecnológica
atual e perspectivas futuras
• cultura e estratégia
organizacional
• meio ambiente
• fornecimento internacional
• passado do fornecedor
• carteira de clientes do
fornecedor
• Equipes multi-funcionais,
• qualidade especificada
• velocidade de entrega
Critérios de Seleção
• Diferentes departamentos
Locus da decisão de compra
Forma de avaliação dos
critérios
Abordagem estratégica
separadamente, Compras
envolvendo Compras,
servindo como suporte.
engenharia e qualidade.
• Não estruturada
• Estruturada
• Conforme os critérios
• Conforme avaliação com
mínimos especificados,
modelos de pontos e pesos
subjetiva
e de custo total, objetiva
30
4
METODOLOGIA
4.1
Introdução
Esta pesquisa pode ser classificada, quanto aos fins, como de caráter
exploratório, pois há uma grande carência de trabalhos que discorram sobre como as
empresas gerenciam suas decisões de Compras no Brasil.
Dentre as estratégias disponíveis, considerou-se como a mais adequada para esta
pesquisa a do método do caso. Segundo Yin (1989), “os estudos de caso são a estratégia
preferível quando as perguntas colocadas são do tipo ‘como’ e ‘porque’, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco é um fenômeno
contemporâneo inserido em algum contexto da vida real” (p.3).
Ellram (1996, p.115, apud Arkader, 1997) também aponta que “excelentes
oportunidades existem para se usar a metodologia da pesquisa de estudos de casos em
muitas áreas da logística e de compras”, indicando ainda que são “excelentes para a
construção de teorias, para oferecer explicações detalhadas das melhores práticas e para
propiciar maior entendimento dos dados coletados”.
Devido às limitações inerentes aos estudos de caso, o estudo se propõe a
descrever e analisar, em um dado momento, como estão organizados os processos de
seleção de fornecedores nas empresas estudadas, com base nas percepções dos
entrevistados, no setor escolhido, não se prestando suas conclusões a generalizações.
4.2
Escolha dos casos
A escolha das empresas para desenvolvimento dos casos recaiu sobre empresas
de autopeças que atendessem às seguintes características, que seriam indicativas de
significativa responsabilidade da área de compras sobre o desempenho da empresa:
31
•
Fossem do primeiro escalão de fornecimento, ou seja, fornec essem
diretamente às montadoras a maior parte de seus produtos
•
Fossem de porte suficientemente grande para que a área de Compras pudesse
ter relevância
•
Comprassem insumos e componentes tanto no país como no exterior
•
Vendessem produtos tanto no mercado interno quanto externo
•
Fabricassem produtos distintos
Além disso, esperava-se que ja estivessem no mercado há bastante tempo, de
forma a poder avaliar a evolução das questões aqui tratadas. Todas as três primeiras
empresas contactadas aceitaram participar da pesquisa, atendem às características e têm,
todas, faturamento anual superior a 100 milhões de reais. Estão ainda situadas em São
Paulo, sendo tradicionais fornecedoras da indústria automobilística, com longos anos de
existência.
F1 fabrica componentes para motores à base de borracha, sendo esta a principal
commodity comprada pela empresa. Os componentes comprados de fornecedores de
segunda e terceira linha respondem por mais de 30% da sua matriz de compra . F2
produz sistemas de aspiração, sendo aço e papel filtrante as principais commodities
utilizadas no seu processo produtivo. O volume de componentes comprados
corresponde a 25% do volume gasto em compras. Já F3 fabrica componentes metalmecânicos para motores e suspensão. Sua matriz de compra tem como principais
produtos o aço e componentes produzidos por fornecedores de segunda e terceira linha.
4.3
Coleta de dados
Os dados foram coletados através de entrevistas pessoais, utilizando-se roteiro
de entrevista com perguntas estruturadas e não estruturadas, que serviu de guia para o
aprofundamento das questões de interesse do estudo. Foram entrevistados os Gerentes
de Compras das empresas escolhidas, com o objetivo de captar as suas experiências e
percepções acerca dos vários temas tratados.
32
O roteiro de entrevista adotado, que se encontra no anexo 1, baseia-se no quadro
conceitual comparativo entre a abordagem tradicional da seleção de fornecedores e a
nova visão estratégica, apresentado no item 3.6 da revisão de literatura, bem como nas
demais indicações da literatura sobre a questão da seleção de fornecedores.
As entrevistas tiveram entre duas e três horas de duração. Todas foram gravadas
e transcritas para utilização como base da análise dos resultados.
4.4
Perguntas da pesquisa
A pergunta geral de pesquisa que este estudo se propõe a responder é:
“Em que estágio se encontra a seleção de fornecedores no contexto da primeira linha da
indústria brasileira de autopeças, face às novas filosofias e práticas de administração de
Compras ? ”
Mais especificamente, e para fins de orientação da pesquisa, esta pergunta geral
se desdobra nas seguintes perguntas específicas:
(1)
Como evoluiu a função de compras e sua organização?
(2)
Como evoluíram os critérios de seleção de fornecedores ?
(3)
Como evoluíram os processos de seleção e avaliação de fornecedores ?
(4)
Qual a percepção geral dos compradores sobre a questão de seleção e avaliação
de fornecedores?
33
5
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1
Descrição dos Casos
5.1.1
EMPRESA F1
5.1.1.1
Evolução na função de compras e na sua organização
Antes de 1996
O departamento de Compras era responsável pela compra de serviços, de
insumos produtivos e não produtivos e pelo processo de exportação. No que se refere à
compra de serviços, os contratos estavam espalhados pela empresa. A administração
central responsabilizava-se por uma parte dos contratos, enquanto alguns departamentos
das unidades tomavam conta de outros. Já a parte de insumos produtivos sempre havia
sido corporativa. No entanto, de acordo com o entrevistado, "o departamento de
Compras não se infiltrava nas unidades, não participava muito da elaboração de um
processo, até que se celebrasse um contrato com o fornecedor", e ainda, “Compras não
tinha acesso às Engenharias.” Toda a negociação era feita nas unidades. Estas iniciavam
o contato com os fornecedores, desenvolviam as amostras e fechavam a negociação sem
o envolvimento do departamento de Compras, que tinha uma função meramente
administrativa de oficializar e formalizar o processo.
O departamento contava com 19 pessoas, que já trabalhavam na empresa há
bastante tempo, e não era informatizado.
Mudanças na função de compras e na sua organização a partir de 1996
No ano de 1996, a empresa decidiu mudar os responsáveis pela área de Compras
devido à constante pressão que passou a ser exercida pelas montadoras. Os preços dos
seus produtos sofreram grandes quedas a partir do início da década, e a empresa queria
34
implantar no seu departamento de Compras esta mesma pressão em relação aos seus
fornecedores. Foi escolhido, então, um novo responsável, transferido da área de Vendas,
que tinha uma postura muito diferente daquela do anterior, que era de perfil antigo,
"sempre preso àqueles fornecedores antiqüíssimos de matéria-prima" e que negociava
pouco, aspecto fundamental na opinião do entrevistado: "o resultado está na negociação,
um preço melhor, uma forma de pagamento melhor." A área de Compras passou a ser
uma área estratégica, com a missão de buscar fontes alternativas que gerassem uma
economia, "um saving significativo", como definiu o entrevistado. Com esse objetivo,
Compras começou a recolher e identificar todos os contratos existentes, a fim de
consolidar tudo no seu departamento. Mais nenhum contrato podia ser fechado sem o
seu envolvimento.
O departamento de Compras passou então a ser responsável por qualquer contato
com um novo fornecedor. Compras passou a coordenar todo o relacionamento desde o
início do processo, de uma primeira visita até a colocação de um pedido de compra para
compras regulares. E com esta “mudança de filosofia”, a empresa conseguiu uma
redução considerável dos seus gastos.
O pessoal de Compras começou a se impor, a discutir e arrumar alternativas
novas para o cliente interno. Existia até um projeto de descentralização de um
comprador para cada unidade da empresa, para que este acompanhasse os projetos desde
o início, mas que estava até então parado.
O departamento comportava 13 pessoas e, na opinião do entrevistado, “já rendia
o que rendiam 19 pessoas poucos anos antes”, isso sem estar informatizado. Eram dois
compradores de matéria-prima, dois de improdutivos e mais o pessoal de suporte. Além
disto, a empresa estava implantando um software de gestão integrada, que deveria
permitir uma redução ainda maior de pessoal.
Apesar de "não existir uma meta de redução de fornecedores", Compras levava
isso em consideração até porque, com a estrutura pequena e cada vez mais enxuta,
35
segundo o entrevistado, “faltava tempo para ficar discutindo com todos para se ter uma
redução.” Por conseqüência, a empresa preferia trabalhar com o single-sourcing,
"porque é mais fácil lidar com um só", como explicou o entrevistado. Mas, ao mesmo
tempo, desenvolvia outros fornecedores para não ficar dependente de um único. Assim,
a empresa trabalhava com single-sourcing por um período de 1 ou 2 anos e depois
renegociava em função das melhores alternativas. Outra razão para adotar uma política
de single-sourcing era a necessidade de se ter escala para obter maior poder de barganha
frente a grandes fornecedores. Em dois anos, a quantidade de fornecedores foi reduzida
em mais ou menos 10%, atingindo o número de 360. Mas devia ser levado em
consideração que a empresa estava ao mesmo tempo terceirizando vários serviços, o que
fazia com que a quantidade de fornecedores aumentasse.
O entrevistado também ressaltou que, apesar de estar buscando o single sourcing
para períodos entre 1 e 2 anos, a empresa praticamente não trabalhava com contratos
para não criar obstáculos para a troca de fornecedores. O objetivo era reduzir a base de
fornecedores, mas sem assumir compromissos de longo prazo que inviabilizassem a
captura imediata de economias com reduções de preço.
Houve também um aumento de quase 100% nos processos de importação,
decorrente de diversos motivos: o regime automotivo que permitia à empresa importar
50% gozando de benefícios e comprar 50% internamente; preços mais competitivos no
exterior, que em alguns casos justificavam importar 100% da sua necessidade, e maior
confiança e transparência na forma de o governo tratar o importador.
5.1.1.2
Evolução dos critérios de seleção de fornecedores
Antes de 1996
Os principais critérios utilizados na seleção de fornecedores eram o preço e o
atendimento às especificações técnicas do produto, que eram determinadas pelas
Engenharias. Muitas vezes o preço era fixado pelos próprios fornecedores devido à
36
passividade da área de Compras, o que fazia com que a empresa fosse refém dos
mesmos. Tudo era decidido na base da intuição e da experiência, sem o uso de qualquer
análise mais aprofundada do mercado. Tampouco havia uma política prospectiva de
compras.
Mudança dos critérios de seleção de fornecedores a partir de 1996
Com a mudança na área de Compras, os critérios de seleção também
acompanharam este processo. Antes de tudo, a empresa avaliava o critério preço, que
nas palavras do entrevistado era “um dos fatores preponderantes." A empresa estava
cada vez mais pressionada por preço.” De fato, no caso de dois fornecedores se
equipararem tecnicamente, a decisão era tomada em função da parte comercial. Quem
oferecesse os maiores benefícios comerciais ganhava o pedido. E, segundo o
entrevistado, a empresa tinha mais êxito nas negociações "com os fornecedores
estrangeiros do que com os fornecedores locais."
Também era feita uma análise do fornecedor para descobrir para quem ele
fornecia, pois a empresa não gostava de trabalhar com quem estava começando no
mercado, quando freqüentemente era necessário mais tempo para adequar-se aos
padrões exigidos, sendo também mais arriscado.
Além disto, o fornecedor tinha que ser homologado tecnicamente e pelo sistema
da qualidade. A homologação técnica só ocorria no caso da compra de matéria-prima e
consistia em uma análise feita pela área de engenharia, que verificava a compatibilidade
do produto com as especificações. Já a homologação pelo sistema da qualidade
verificava se o fornecedor tinha ISO-GUIDE 25 no caso da compra de serviços de
laboratório, ou ISO 9000 e QS 9000 para os demais. Tendo a certificação, o fornecedor
era aprovado. Caso contrário, devia responder a um questionário de auto-avaliação com
dez questões que abrangiam os pontos principais da certificação e que geravam uma
pontuação em relação à norma. Eram necessários no mínimo 50 pontos para haver uma
aprovação.
37
A pontualidade também era um critério avaliado quando da seleção de um
fornecedor. No entanto, no caso de acordos com novos fornecedores, esta era medida
somente após o início do fornecimento. Mesmo assim, o fornecedor tinha que respeitar
o que tinha acordado sob o risco de perder o cliente.
A empresa também avaliava a capacidade tecnológica do fornecedor e sua
assistência técnica. E, no que se refere a estes critérios, acreditava que, de uma forma
geral, os fornecedores estrangeiros estavam mais evoluídos que os nacionais. Segundo o
entrevistado, "a empresa até deixava de comprar de um fornecedor local por causa da
assistência" e, no caso da compra de alguns produtos que requeriam tecnologia muito
avançada, "a empresa tinha que ir para o exterior".
Além destes critérios, também era considerada a preocupação com o meio
ambiente, ainda que sobretudo nos projetos de modelos de veículos que teriam como
foco de venda o mercado internacional, onde, segundo F1, esta questão já seria tratada
com uma rigidez muito maior.
Não foi colocado pelo entrevistado qualquer critério adicional considerado
específicamente quando da compra de fornecedores estrangeiros. Segundo o mesmo,
estes seriam "fornecedores de grande porte que oferecem muita segurança".
5.1.1.3
Evolução dos processos de seleção e avaliação de fornecedores
Antes de 1996
O processo de seleção de fornecedores não era padronizado e variava de acordo
com o produto e com o responsável. Não havia uma norma e nem etapas a serem
seguidas. Da mesma forma, não existia qualquer forma ou processo objetivo de
avaliação dos critérios de seleção.
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Mudança dos processos de seleção e avaliação de fornecedores a partir de 1996
O processo de seleção de fornecedores sofreu uma grande mudança desde 1996,
quando foi feito, com a ajuda de uma grande consultoria, o desenvolvimento de uma
cadeia logística interna. Durante este desenvolvimento, a empresa implantou um sistema
em Compras que constituía uma espécie de global-sourcing. Foi formado um grupo,
liderado por Compras, composto por um técnico de cada unidade, que se reunia
semanalmente com dois compradores para discutir as possíveis alternativas de
fornecimento. Antes de cada reunião, o departamento de Compras compilava
informações sobre vários fornecedores através de catálogos, revistas especializadas,
jornais, contatos no mercado, informações das montadoras e, cada vez mais, através da
Internet. Quando era encontrado um fornecedor que oferecesse uma oportunidade de
economia significativa, este era apresentado na reunião. Se aprovado pelo grupo, a
empresa iniciava o processo de desenvolvimento.
Após essa etapa, era analisada a qualidade do fornecedor em termos de
conformidade do produto com as necessidades da empresa e em termos de certificação
pela ISO-9000 e pela QS-9000. A conformidade do produto com a especificação
passada pela empresa era verificada pela área de Engenharia em conjunto com o pessoal
do fornecedor. Já a validação da certificação era feita pela área de Qualidade. Caso o
fornecedor não possuisse qualquer certificação, deveria responder a um questionário de
auto-avaliação elaborado pelo pessoal da qualidade.
Era feito então um pedido de amostras ao fornecedor e estabelecido um
cronograma de desenvolvimento e de testes para cada unidade. Se não houvesse
qualquer problema, este era aprovado. Neste caso, a empresa dava uma última chance ao
fornecedor antigo de se equiparar ao concorrente e, se isto não ocorresse, aquele perdia
o cliente.
Este processo começou tanto pelos insumos mais dispendiosos quanto pelos
mais estratégicos e evoluiu incorporando os demais.
39
Paralelamente, a empresa começou, em 1993, desde a implantação da ISO-9000,
a criar um processo de avaliação dos fornecedores com o objetivo de controlar o serviço
prestado pelos fornecedores correntes e montar um banco de dados que pudesse auxiliar
em futuras seleções. A mudança iniciou-se por uma das perguntas básicas da norma:
como o fornecedor sabe aquilo que tem que entregar? A partir daí, Compras fez junto
com as Engenharias e com os usuários das matérias-primas ou serviços um
levantamento de todas as especificações. Foi elaborada uma lista dos fornecedores
homologados, onde todos os fornecedores entraram através dos históricos de
fornecimento, o que foi permitido pela norma. Neste momento, a entrega das
especificações foi formalizada. Neste processo, o departamento de Compras começou a
criar uma lista de fornecedores homologados com a especificação formalizada, para os
quais foi enviada uma carta perguntando se tinham ISO-9000. Aqueles que não tinham
receberam os formulários de auto-avaliação.
Após essa etapa, foi criado um sistema de acompanhamento de diferentes
indicadores, que refletiam alguns dos critérios considerados quando da seleção de um
fornecedor, mas que só poderiam ser determinados após o início do fornecimento. Um
primeiro índice avaliava a qualidade dos produtos no recebimento. Outro refletia a
pontualidade das entregas. A combinação destes dois com a pontuação da ISO-9000 e
da QS-9000 resultava na classificação final do fornecedor. Este número não podia estar
abaixo de 50% sob o risco de o fornecedor ser declarado inapto e perder o cliente. Todos
esses indicadores eram monitorados trimestralmente por um grupo coordenado pela área
de Compras e formado por três pessoas da área de qualidade, um representante de cada
unidade, além do responsável pela coordenação geral do sistema de qualidade da
empresa. Para cada índice a empresa exigia ações corretivas por parte do fornecedor, o
que tinha contribuído para uma forte melhora. No caso de persistência dos problemas, o
fornecedor podia até ser dispensado. Além disto, estes indicadores também eram usados
para auxiliar a tomada de decisão quando da negociação de novas compras com
fornecedores correntes.
40
Na opinião do entrevistado, apesar de a empresa ter criado um processo
estruturado para selecionar seus fornecedores, este considerava objetivamente apenas
uma parte dos critérios que eram utilizados na decisão. O julgamento da equipe de
Compras ainda prevalecia, pois não havia uma metodologia objetiva de comparação
entre os diferentes critérios. Exigia-se um mínimo para a maioria dos critérios e
qualquer contribuição acima deste mínimo não era considerada pois, a partir daí, o que
decidia era preço.
5.1.1.4
Aspectos adicionais da percepção da empresa sobre a questão de seleção
e avaliação de fornecedores
Nas palavras do entrevistado, "desde que foi implantado o sistema de avaliação
com os índices, o relacionamento com os fornecedores melhorou muito, as entregas
passaram a ser mais pontuais, as reclamações de qualidade se reduziram". Existiam
metas de avaliação e liberação dos fornecedores. No ano de 1998, essa meta foi de 95%,
significando que 95% dos fornecedores foram auditados e liberados pela empresa.
Então, mesmo que não tenha sido feita qualquer compra em alguns destes fabricantes, o
nível do mercado de fornecedores de autopeças como um todo estaria melhorando a
cada ano.
A empresa já estava começando a “sentir” uma parceria, sobretudo devido à
terceirização. Muitos produtos que eram feitos internamente estavam sendo comprados,
o que ajudou muito no desenvolvimento e amadurecimento dos fornecedores.
Segundo o entrevistado, os maiores e principais fornecedores já tinham mudado
significativamente seu comportamento, aceitando negociar preços e outras condições.
Um exemplo citado foi um grande fornecedor de matéria-prima nacional, do qual F1
sempre teria sido refém e que, após ter perdido 50% da sua participação nas compras da
empresa, retornou perguntando o que teria que fazer para recuperar sua parcela das
vendas.
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Todo ano era feita uma escolha dos melhores fornecedores com base na análise
das entregas, da qualidade, do nível de reclamações, das atitudes e da colaboração. A
empresa organizava uma grande festa e buscava estreitar os laços com os seus
fornecedores.
No geral, a empresa se mostrou satisfeita com o nível dos seus fornecedores,
sendo que os grupos estrangeiros ainda detinham uma clara vantagem em termos de
capacidade tecnológica e de suporte ao cliente.
Na opinião do entrevistado, um dos maiores problemas dos fornecedores
nacionais era a deficiência gerencial, "o profissional brasileiro precisava melhorar um
pouco o seu perfil". Existia um problema de comunicação e de conhecimento que fazia
com que as pessoas não estivessem alinhadas com o mesmo pensamento e objetivo.
Porém, "a empresa não exigia isto dos seus fornecedores", explicou o entrevistado.
5.1.1.5
Síntese da evolução de Compras na questão da seleção de fornecedores
O quadro a seguir apresenta uma síntese da evolução de Compras em F1 no que
se refere às diferentes dimensões colocadas no quadro conceitual que orientou a
pesquisa.
QUADRO 4
ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DE F1
42
ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE F1 APÓS AS MUDANÇAS
FATOR
ABORDAGEM TRADICIONAL
1
Relacionamento
com fornecedor
Estabelecimento
de objetivos
ABORDAGEM ESTRATÉGICA
2
3
4
5
• Curto Prazo
• Longo Prazo
• Multiple Sourcing
• Single Sourcing
• Antagônico
• Cooperativo
• Objetivo tático
• Objetivo estratégico
• Preço
• Custo Total
• Qualidade especificada
• Administração da Qualidade total
• Velocidade de entrega
• Serviço
• Estabilidade financeira
Critérios de
Seleção
• Capacitação tecnológica
• Cultura e estratégia organizacional
• Meio Ambiente
• Fornecimento internacional
• Passado do fornecedor
• Carteira de clientes do fornecedor
Locus da
decisão de
Compra
Forma de
avaliação dos
critérios
• Diferentes departamentos
separadamente, Compras servindo
como suporte
• Equipes multi-funcionais envolvendo
compras, engenharia e qualidade
• Não estruturada
• Estruturada
• Conforme os critérios mínimos
especificados, subjetiva
• Conforme avaliação com modelos de
pontos e pesos e de custo total, objetiva
Obs: A posição do indicador
mostra o grau de avanço no espectro entre a abordagem tradicional e a abordagem estratégica
5.1.2
EMPRESA F2
5.1.2.1
Evolução na função de compras e na sua organização
Antes de 1995
O Departamento de Compras era responsável pela compra de serviços, de
insumos produtivos e não produtivos e pelos processos de importação. Todos os
contratos eram gerenciados por Compras, mas apenas no que diz respeito aos trâmites
burocráticos. De fato, Compras tinha apenas um papel administrativo de oficializar e
formalizar os processos, enquanto que as Engenharias faziam todos os acordos. Elas
iniciavam o contato com os fornecedores, desenvolviam as amostras, fechavam a
negociação e mandavam tudo pronto para a área de compras, cujo responsável era muito
passivo e aceitava esta atitude.
43
Mudanças na função de compras e na sua organização a partir de 1995
No ano de 1995, a empresa decidiu reestruturar a sua área de Compras devido a
uma exigência dos seus clientes. A globalização e a abertura do mercado aumentaram a
concorrência e a empresa foi obrigada a buscar alternativas para sobreviver. Um dos
caminhos seguidos pela companhia foi a redução dos gastos em compras, que
representavam mais da metade do seu custo total. Conseqüentemente, o impacto de uma
economia em compras era vista como significativa. A área de Compras passou a assumir
uma importância estratégica dentro da empresa, reportando-se diretamente ao Diretor
Geral, com a missão de buscar sempre o menor custo. E, nas palavras do entrevistado,
“por menor custo a empresa entendia o menor preço, a melhor qualidade ou a qualidade
especificada pelo departamento de engenharia, e exatamente no prazo que a fábrica
precisava do material.”
Foi transferida então uma pessoa do Grupo que já havia tido uma experiência em
Compras no exterior para liderar este processo. O início foi difícil, mas pouco a pouco
Compras se impôs, e passou a centralizar tudo que dizia respeito à questão. Nenhuma
decisão de Compras era tomada sem o seu envolvimento e sem uma negociação.
Essa mudança teve vários resultados. A empresa começou a buscar alternativas
no exterior, onde acreditava-se que os fornecedores fossem mais sérios e estáveis. Isto
teria levado os fornecedores locais a se tornarem mais flexíveis, fazerem concessões,
abrirem mão das suas margens de lucro e, enfim, a não se comportarem mais
ditatorialmente. Aliás, nas palavras do entrevistado, o fornecedor antes “não era um
fornecedor, era um calvário.”
Ao todo, a área de Compras passou a comportar sete pessoas, estando apenas
parcialmente informatizada. Em termos de hierarquia, subordinava-se diretamente ao
Diretor Geral da empresa. Sentia-se, porém, que esta redução de pessoal teria chegado
ao seu limite, porque apesar de o número de fornecedores estar caindo, o número de
44
itens comprados estava aumentando e, segundo a empresa, a carga de trabalho da área
de Compras era diretamente proporcional a esta variável.
Apesar de não existir uma meta específica de quantidade ideal de fornecedores,
este número caiu muito desde o início da mudança, até porque a empresa recebeu uma
diretriz da matriz ordenando a redução da base de fornecedores. Os 140 fornecedores
foram reduzidos a 96, o que representava uma diminuição de 30%. Porém, apesar desta
tendência, a política da empresa era a de ter mais de um fornecedor para cada produto
para evitar problemas de abastecimento e para estimular a concorrência, não ficando
presa a um único fornecedor. A participação de cada um no fornecimento dependia de
quão vantajosa era a sua proposta em relação à do concorrente, mas não existia qualquer
regra para isto.
O entrevistado também ressaltou que a empresa não trabalhava com contratos e
compromissos de longo prazo pois, segundo ele, os seus clientes tampouco operavam
desta forma. Esta não formalização de acordos de longo prazo seria uma forma de se
precaver de alterações no comportamento da demanda e na estrutura de custos do
mercado automobilístico, que pudessem causar um prejuízo à empresa.
Além disto, as importações também sofreram mudanças. Primeiro, houve um
grande aumento, sobretudo como forma de obrigar os fornecedores locais a se
enquadrarem no novo cenário competitivo, mas também porque a relação com os
estrangeiros era mais estável e confiável: "eles cumpriam os prazos, os preços não
mudavam..." No entanto, houve uma inversão desta tendência após a desvalorização
cambial de janeiro de 1999, que penalizou os custos do produto importado. Nas palavras
do entrevistado, “a tendência agora é nacionalizar o máximo possível”.
5.1.2.2
Antes de 1995
Evolução dos critérios de seleção de fornecedores
45
Os principais critérios utilizados na seleção de fornecedores eram o preço e o
atendimento às especificações técnicas do produto, que eram determinadas pelas
Engenharias. Mesmo assim, como o mercado era fechado e existiam poucos
fornecedores para cada produto, a empresa exigia sobretudo um padrão de qualidade
conforme às suas necessidades. Porque no que se refere a preço, os fornecedores tinham
pleno poder e não faziam qualquer concessão. Nas palavras do entrevistado, "você tinha
que obedecer senão ele parava de fornecer."
Mudança dos critérios de seleção de fornecedores a partir de 1995
A mudança no cenário competitivo e na missão da área de Compras teve
impacto imediato nos critérios utilizados na seleção de fornecedores. Antes de tudo,
passou a ser feita uma análise econômica do fornecedor para descobrir a sua situação
financeira. Eram consultadas várias instituições, como por exemplo bancos, órgãos que
fornecem informações cadastrais de fornecedores, seus clientes, etc. Nas palavras do
entrevistado, “Eu vou comprar de uma empresa que não paga o mercado? Ela pode ficar
desabastecida a qualquer momento.”
Também era feita uma visita com o objetivo de analisar o sistema de qualidade
do fornecedor, isto é, verificar se este tinha um processo de controle estatístico, se o seu
produto final também era controlado e se analisava a qualidade de quem comprava.
Passada esta etapa, a Engenharia testava a qualidade das amostras e aprovava (ou não) a
qualidade do produto.
Além destes quesitos, também era avaliada a pontualidade de entrega, que era
muito relevante pois a empresa estava tentando trabalhar em um sistema o mais próximo
possível do JIT, com estoques cada vez menores. Vários fornecedores entregavam
vários lotes por dia e, portanto, este critério impactava diretamente o planejamento de
produção, além de afetar o planejamento financeiro devido ao sistema de pagamento
"nota fiscal-fatura" em vigor no país, que obrigava ao pagamento no momento da
entrega. Portanto, uma entrega antes da data prevista gerava um desembolso não
46
previsto naquela data e ainda mais por uma mercadoria que não era necessária naquele
momento.
Outro critério era a assistência técnica, mas, segundo o entrevistado, não
existiam problemas, pois os fornecedores sempre atendiam à empresa quando
necessário, fora algumas poucas exceções.
A empresa também analisava tanto a tecnologia utilizada pelo fornecedor quanto
o seu investimento em pesquisa e desenvolvimento. No entanto, esta seria uma das
grandes fraquezas do fornecedor nacional em relação ao estrangeiro. Da mesma forma, o
fornecedor local também seria vulnerável na sua capacidade de desenvolvimento de
novos produtos. Cada vez mais, o fornecedor tinha que ser um desenvolvedor de peças e
não um mero fabricante.
Havia também uma preocupação com a questão ambiental, mas somente no
sentido de se respeitar a legislação vigente para que o fornecimento não fosse
interrompido a qualquer momento sem aviso prévio. O entrevistado reconheceu que
existia uma tendência de que, no futuro, tudo fosse ecológico, reciclado, mas a realidade
da empresa e do mercado nacional ainda estaria longe disso.
E, naturalmente, a empresa avaliava o critério preço que, dependendo do
produto, tinha maior ou menor peso. No caso de fornecedores de produtos do tipo
commodity, por exemplo, a empresa era muito sensível a preço. Mas, em outros
segmentos, o impacto do preço não era tão elevado. Mesmo assim, o preço era sempre o
fator decisivo nas negociações. Aliás, no caso de dois fornecedores que se equiparassem
tecnicamente, a decisão era tomada em função do preço: quem vendia mais barato
ganhava o pedido.
Era também avaliada a carteira de clientes do fornecedor. Por exemplo, segundo
o entrevistado, a empresa preferiu fortalecer um fornecedor de um produto para que ele
crescesse e pudesse competir com o líder de mercado, que estava quase sozinho no
mercado brasileiro e, assim, diminuir o seu poder de barganha.
47
Não foi colocado pelo entrevistado qualquer critério adicional considerado
especificamente quando da compra de fornecedores estrangeiros. Até porque, segundo
ele, estes seriam mais " sérios e confiáveis" que os nacionais.
5.1.2.3
Evolução dos processos de seleção e avaliação de fornecedores
Antes de 1995
O processo de seleção de fornecedores não era padronizado e variava de acordo
com o produto e com o responsável. Não havia uma norma, nem etapas a serem
seguidas. No entanto, já existia um índice de avaliação da qualidade do fornecimento
que continuou sendo utilizado. Este media a qualidade da seguinte forma:
Índice = [(A x 100) + (AC x 75) + (RS x 50) + (R x 0)] / unidades recebidas
Onde :
A
=
aprovado
AC
=
não conformidade que não prejudica a montagem e nem a qualidade do
produto, mas requer uma correção para os próximos fornecimentos.
RS
=
uma parte do lote apresenta não conformidade e deve ser retrabalhado ou
selecionado
R
=
o lote não tem condições de uso e deve ser devolvido
Mesmo assim, não existia qualquer ferramenta objetiva que auxiliasse na
avaliação dos critérios durante o processo de seleção de fornecedores.
Mudança dos processos de seleção e avaliação de fornecedores a partir de 1995
O processo de seleção da empresa mudou radicalmente desde 1995. O
departamento de Compras passou a não só pesquisar novas oportunidades através de
revistas especializadas ou não, catálogos e Internet, como também a receber muitas
visitas e ofertas de vários fornecedores devido à recessão do mercado. Foi estruturado
48
um processo de seleção objetivo, onde todas etapas deviam ser cumpridas até que se
chegasse à celebração de um acordo.
A primeira etapa, após a descoberta de um novo fornecedor com potencial de
reduzir os gastos da empresa, era procurar o fornecedor corrente e expor a situação. Se
este igualasse a proposta financeira, era mantido o status quo. Caso contrário, era
iniciado o desenvolvimento do novo fornecedor. Era então feita uma análise da sua
solidez financeira e, em seguida, enviado um questionário sobre qualidade para que
respondesse. Obtendo mais de 2,5 pontos, a empresa mandava ao fornecedor potencial
um técnico de qualidade para fazer uma auditoria no seu sistema de qualidade. Para ser
aprovado era necessário alcançar 50 pontos ou, dependendo do caso, era exigida pela
empresa uma ação corretiva. Ao final deste crivo, caso fosse bem sucedido, o
fornecedor era homologado e já podia submeter amostras a testes. No caso de o
fornecedor ter uma certificação internacional do tipo ISO-9000 ou QS-9000, podia-se
prescindir desta etapa. As amostras eram então testadas pela Engenharia e o fornecedor
era aprovado ou não.
Para auxiliar este processo de seleção, também foram criados dois novos índices,
preço e pontualidade, sendo que este último, a exemplo do que media a qualidade no
recebimento, refletia um critério considerado quando da seleção de um fornecedor que
só poderia ser determinado após o início do fornecimento.
O índice de preço era calculado da seguinte forma: o fornecedor que tivesse o
menor preço recebia a pontuação máxima. O que tivesse x% a mais do que o menor
preço, era penalizado em x% no índice, e assim sucessivamente. Mas, segundo o
entrevistado, o objetivo futuro da empresa era estabelecer target prices com base no seu
custo final e escolher o fornecedor que atendesse ao valor proposto.
Já o índice que media a pontualidade das entregas era igual ao número de
entregas no prazo previsto dividido pelo número total de entregas efetuadas. A soma
destes três índices, ponderadas respectivamente por 30%, 40% e 30%, gerava um índice
de classificação final que só era conhecido pela empresa. Apenas o índice de qualidade
49
era aberto aos fornecedores, mas era provável que, após a conclusão da implantação de
um software de gestão integrada, o índice de pontualidade também fosse informado.
Este índice estava sofrendo algumas mudanças no seu processamento porque, na fase de
testes, alguns fornecedores adiantaram entregas devido a pedidos da empresa. No
entanto, estas mudanças não foram reconhecidas pelo sistema, que penalizou o índice
destes fornecedores. Essa situação chegou a um ponto em que mais nenhum fornecedor
queria antecipar suas entregas para não prejudicar sua avaliação.
Após a homologação de um fornecedor, este passava a ser caracterizado como
Fornecedor Comum. Se nos seis meses seguintes atingisse um índice de qualidade de
fornecimento acima de 99% subia um degrau e se tornava um Fornecedor de Qualidade
Assegurada. Mantendo este nível por mais um semestre, finalmente chegava ao topo e
passava a ser um Fornecedor Preferencial. Isto significava que tinha uma vantagem
sobre todos os outros fornecedores e preferência em qualquer novo desenvolvimento de
produto. Mas, da mesma forma que o fornecedor podia melhorar sua situação, existia
também a possibilidade de cair na classificação. Todos estes índices eram calculados
mensalmente e divulgados trimestralmente. Porém, no caso de um fornecedor ter um
índice abaixo do valor aceitável em um determinado mês, este era avisado
imediatamente e era exigida uma ação corretiva, sem que se aguardasse o período de
três meses. No caso de persistência dos problemas, o fornecedor podia até ser
dispensado. Além disto, estes indicadores também eram usados para auxiliar na tomada
de decisão quando da negociação de novas compras com fornecedores correntes.
As pessoas que participavam do processo de seleção variavam em função da
natureza do produto. No caso de uma peça nova mais complexa, ou que necessitasse de
uma tecnologia sofisticada, a Engenharia e a área de Compras faziam o
desenvolvimento de pelo menos três fornecedores e tomavam a decisão em equipe. Mas,
no caso de uma peça semelhante a alguma que a empresa já usava, ou com apenas
pequenas variações, a área de compras tomava a decisão sozinha, escolhendo entre os
fornecedores com os quais a empresa já trabalhava.
50
Segundo o entrevistado, apesar de a empresa ter criado um processo estruturado
para selecionar seus fornecedores, este considerava objetivamente apenas uma parte dos
critérios que eram utilizados na decisão. O julgamento da equipe de Compras ainda
prevalecia pois não havia uma metodologia objetiva de comparação entre os diferentes
critérios. Exigia-se um mínimo para a maioria dos critérios e qualquer contribuição
adicional não era considerada pois, a partir daí, o que decidia era preço.
5.1.2.4
Aspectos adicionais da percepção da empresa sobre a questão de seleção
e avaliação de fornecedores
Nas palavras do entrevistado, o relacionamento com os fornecedores melhorou
muito e já existiam sinais de cooperação. Por exemplo, a empresa fechou um contrato
com três fornecedores de componentes para um de seus produtos onde ficou clara esta
nova base de relacionamento. O cliente fez uma proposta de dobrar as suas compras
daquele produto se o preço fosse reduzido em um determinado percentual. A companhia
procurou então seus fornecedores e mostrou a situação. Todos se empenharam e o
contrato foi fechado, o que seria impossível antes de todas essas mudanças na política
de compras.
O relacionamento entre comprador e fornecedor estaria mais franco e aberto,
amparado em critérios éticos e morais. Mas ainda existiriam fornecedores trabalhando
da forma antiga querendo, segundo o entrevistado, "enrolar, abrindo um custo irreal.
Estes ainda não teriam compreendido que se o fornecedor não for competitivo, o seu
cliente também não o será e que, no fim, os dois fecharão suas portas."
A empresa também passou a investir no treinamento e na melhoria dos seus
fornecedores através de palestras e encontros, além da utilização dos índices antes
descritos. E, no geral, o entrevistado considerava que o nível dos seus fornecedores
havia melhorado muito, tanto que 80% deles já haviam sido homologados. Mas os
grupos estrangeiros ainda detinham uma clara vantagem em termos de capacidade
tecnológica e de desenvolvimento de produtos, além de serem vistos como sendo mais
sérios e confiáveis.
51
5.1.2.5
Síntese da evolução de Compras na questão da seleção de fornecedores
O quadro a seguir apresenta uma síntese da evolução de Compras em F2 no que
se refere às diferentes dimensões colocadas no quadro conceitual que orientou a
pesquisa.
QUADRO 5
ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DE F2
ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE F2 APÓS AS MUDANÇAS
FATOR
ABORDAGEM TRADICIONAL
1
Relacionamento
com fornecedor
Estabelecimento
de objetivos
ABORDAGEM ESTRATÉGICA
2
3
4
5
• Curto Prazo
• Longo Prazo
• Multiple Sourcing
• Single Sourcing
• Antagônico
• Cooperativo
• Objetivo tático
• Objetivo estratégico
• Preço
• Custo Total
• Qualidade especificada
• Administração da Qualidade total
• Velocidade de entrega
• Serviço
• Estabilidade financeira
Critérios de
Seleção
• Capacitação tecnológica
• Cultura e estratégia organizacional
• Meio Ambiente
• Fornecimento internacional
• Passado do fornecedor
• Carteira de clientes do fornecedor
Locus da
decisão de
Compra
Forma de
avaliação dos
critérios
• Diferentes departamentos
separadamente, Compras servindo
como suporte
• Equipes multi-funcionais envolvendo
compras, engenharia e qualidade
• Não estruturada
• Estruturada
• Conforme os critérios mínimos
especificados, subjetiva
• Conforme avaliação com modelos de
pontos e pesos e de custo total, objetiva
Obs: A posição do indicador
mostra o grau de avanço no espectro entre a abordagem tradicional e a abordagem estratégica
5.1.3
EMPRESA F3
5.1.3.1
Evolução na função de compras e na sua organização
52
Antes de 1995
O departamento de compras era uma área de suporte e, na opinião do
entrevistado, era considerado como um “mal necessário”. A empresa tinha que ter esse
custo para organizar as compras. Até 1990, o pessoal de compras ficava num mesmo
prédio, situado longe das fábricas. Não existia um contato freqüente entre o cliente
interno e o comprador, além de imperar uma grande burocracia no departamento. Isto
fazia com que o ciclo de compra de um produto, isto é, o tempo entre a realização do
pedido e a recepção do material, fosse muito longo. Aliás, nas palavras do entrevistado,
“se você quisesse que algo demorasse a chegar na sua mão, era só mandar para
Compras.” Como conseqüência, o pessoal das fábricas começou a comprar diretamente
dos fornecedores, limitando-se a mandar a fatura para o departamento de Compras
regularizar. Para evitar esta falta de comunicação interna, a empresa modificou em 1990
a estrutura da área, evoluindo para uma descentralização. Cada fábrica passou a ter o seu
departamento de Compras, o que aumentou a interação Fábrica-Compras.
Havia 50 pessoas nas áreas de Compras, com bastante experiência na empresa.
Mudanças na função de compras e na sua organização a partir de 1995
Segundo o entrevistado, embora já desde o início da década de 1990 as
montadoras tivessem adotado uma postura mais agressiva na busca pela redução de
custos, só em 1995 isto teria acirrado a concorrência entre os fornecedores e gerado uma
necessidade de cortar os custos drasticamente. As áreas de Compras passaram, então, a
ter esta função acentuada. Em uma busca por uma maior diminuição nos custos, a
empresa resolveu alterar novamente a sua estrutura de Compras em 1995. Apesar da
maior interação da área com o resto da organização, houve com a descentralização uma
acentuada perda de escala, na medida em que várias fábricas compravam os mesmos
insumos. Decidiu-se, então, promover nova centralização na área de Compras, tentando
porém desta vez manter a integração com o cliente interno.
53
Em paralelo à recentralização, a empresa colocou um novo responsável na área
de Compras, o qual tinha muita experiência em qualidade, ao contrário do antecessor,
que vinha da área comercial. Segundo F3, "Compras se tornou uma área estratégica,
com a missão de aumentar a competitividade da empresa, seja através da seleção
adequada de fornecedores, seja através da redução dos custos."
A área começou a ser mais respeitada e valorizada. Ao contrário de antes, todos
os contratos foram centralizados no departamento, segundo o entrevistado "porque o
cliente interno aprendeu a confiar e descobriu que os processos de aquisição obtinham
melhores resultados quando coordenados por Compras".
A responsabilidade de Compras na seleção dos fornecedores também aumentou
porque, como sistemista, a empresa passou a comprar cada vez mais peças que eram
apenas montadas e despachadas para o cliente. Nestas não era feito qualquer trabalho
interno, o que tornava imperativo um controle adequado da qualidade do fornecedor.
O departamento diminuiu seu efetivo para 20 pessoas, o que representava uma
redução de mais de 50% desde o início das mudanças. Entretanto, de acordo com o
entrevistado, metade desta redução se devia à queda da inflação, porque muito tempo
era perdido com a renegociação mensal dos contratos. O restante da diminuição
decorreu da evolução da sistemática de Compras, da tecnologia e dos profissionais.
Uma das metas da nova área de Compras era reduzir o número de fornecedores,
porque se acreditava que quanto maior a participação no portfolio do vendedor, melhor
seria o seu atendimento, a qualidade do produto e a relação entre as empresas.
Entretanto, o número de fornecedores da empresa sofreu uma grande flutuação desde
1994. Em um primeiro momento, a crise gerada pelos aumentos de preços do início do
Plano Real obrigou à busca de alternativas, o que aumentou a quantidade de
fornecedores. Mas, a partir do final de 1995, esta tendência foi revertida e a empresa
passou a trabalhar com cada vez menos supridores.
54
Uma das ações que teve grande impacto nesse processo foi o lançamento de um
sistema novo para compras de produtos de baixo custo. O sistema consistia na
confecção de uma lista de produtos de baixo custo com os respectivos preços e
fornecedores, válida por um ano. Isto evitou que se fizesse uma nova negociação a cada
compra e que se mudasse de fornecedor constantemente. Além disto, a empresa também
estava executando um projeto de estabelecer acordos de single sourcing, mas apenas
para alguns materiais, escolhidos de acordo com a sua condição estratégica, com a
característica do fornecedor e sua origem. Segundo o entrevistado, para a maioria dos
materiais críticos isto não seria possível. Nestes casos, o objetivo era manter apenas dois
fornecedores para cada produto, o que a empresa já estaria muito próxima de alcançar.
O entrevistado também ressaltou que a empresa não trabalhava com contratos e
compromissos de longo prazo pois, segundo ele, os seus clientes tampouco operavam
desta forma. E, segundo F3, mesmo com a existência de contratos, as montadoras não
hesitavam em quebrá-los quando recebiam melhores propostas. Portanto, esta não
formalização de acordos de longo prazo seria uma forma de se precaver de alterações no
comportamento da demanda e na estrutura de custos do mercado automobilístico, que
pudessem causar um prejuízo à empresa.
F3 também começou a buscar mais o mercado internacional, o que fez com que
a compra de produtos importados aumentasse. Dentre os motivos principais se
destacavam a possibilidade de redução do custo através de um preço menor ou uma
maior produtividade, uma qualidade superior, o que não era tão freqüente, e uma postura
mais profissional. No entanto, após a desvalorização cambial de janeiro de 1999, surgiu
uma tendência de nacionalização de muitos produtos, sobretudo daqueles que detinham
vantagens de preço.
5.1.3.2
Antes de 1995
Evolução dos critérios de seleção de fornecedores
55
Os principais critérios utilizados na seleção de fornecedores eram o preço e o
atendimento às especificações técnicas do produto, que eram determinadas pelas
Engenharias. O comprador era muito envolvido em negociações e sempre exigia
descontos. Não era feita uma análise técnica das propostas buscando uma diminuição de
preços com argumentos concretos. O foco era apenas a redução de preço, porque esta
era a prática vigente no meio. Tudo era decidido na base da intuição e da experiência,
sem o uso de qualquer análise mais aprofundada do mercado. Nas palavras do
entrevistado, "o comprador estava muito ligado ao que ele chama de negociação de
feira, de balcão, a dar desconto, e não fazia a negociação chamada de científica", onde
os pedidos de redução do preço seriam baseados numa análise da estrutura de custo do
fornecedor.
Mesmo assim, devido ao mercado fechado e à pouca concorrência, os
fornecedores mais críticos ditavam as condições de negociação. O pessoal de Compras
não tinha muito poder de barganha, pois não podia correr o risco de parar a produção.
Além disto, a política prospectiva de compras era muito fraca e limitada. Segundo F3,
isto se deveria em parte a um receio de se importar produtos, porque as oportunidades
de economia já existiriam. Foi citado um exemplo de uma matéria-prima em que
problemas de abastecimento com o fornecedor local obrigaram a empresa a buscar uma
solução no exterior. O fornecedor alternativo estrangeiro ofereceu um preço quatro
vezes menor ao do nacional. Nas palavras do entrevistado: "a oportunidade estava lá,
nós é que não tínhamos procurado".
Mudança dos critérios de seleção de fornecedores a partir de 1995
Com a mudança na área de Compras foram acrescentados outros critérios aos já
adotados.
Antes de tudo, passou a ser avaliado o portfolio de clientes do fornecedor e a
participação futura da empresa nas suas vendas. Esta análise baseava-se na crença de
56
que quanto mais importante o cliente fosse para o fornecedor, mais produtiva e
colaborativa seria a relação.
Além disto, era feita uma avaliação da qualidade do fornecedor em termos de
conformidade do produto com as especificações da engenharia e em termos de
qualidade de processo. Verificavam se era certificado, se tinha um sistema de qualidade
que lhe permitisse produzir dentro das especificações sem gerar refugos e outras
questões ligadas à qualidade do processo produtivo. Também era avaliada a
pontualidade do fornecedor, isto é, se fazia as entregas de acordo com a necessidade da
produção.
Outro critério que passou a ser avaliado é a capacidade tecnológica. No caso da
escolha de um fornecedor para fazer um desenvolvimento de produto em conjunto, este
fator era fundamental. Na opinião do entrevistado, na média, os fornecedores
estrangeiros estavam mais evoluídos que os nacionais neste quesito.
Outro fator também apontado como uma das deficiências do fornecedor nacional
foi a assistência técnica. Aliás, sendo mais abrangente, a empresa acreditava que no que
se referia a serviços associados ao produto, os fabricantes nacionais estavam muito
fracos e atrasados em relação aos fornecedores estrangeiros.
Além destes critérios, F3 passou também a considerar a preocupação com o
meio ambiente. Segundo o entrevistado, para se adequar à certificação da QS-9000, a
empresa se viu obrigada a verificar se seus fornecedores respeitavam as normas e
legislações ambientais. Mas, devido às exigências de alguns clientes internacionais, a
empresa também começou a se preocupar com o tipo de produto comprado e com as
embalagens utilizadas. Existia até um projeto de tornar este critério classificatório no
processo de seleção de fornecedores.
E, finalmente, a empresa avaliava o critério preço, que seria o fator decisivo em
um processo de compras. Se o fornecedor não oferecesse uma oportunidade de redução
57
de custo significativa, o processo de análise não era nem iniciado. Este critério, nas
palavras do entrevistado, era “eliminatório”. Era exigido um mínimo para todos os
critérios, mas no final a decisão era tomada em função do preço e da condição
comercial.
Não foi colocado pelo entrevistado qualquer critério adicional considerado
específicamente quando da compra de fornecedores estrangeiros. Segundo ele, estes
seriam fornecedores que ofereciam um "tratamento acima da média, com compromissos
assumidos de preço e prazo."
5.1.3.3
Evolução dos processos de seleção e avaliação de fornecedores
Antes de 1995
O processo de seleção de fornecedores não era padronizado e variava de acordo
com o produto e com o responsável. Não havia uma norma, nem etapas a serem
seguidas. Existia porém uma avaliação da qualidade do fornecedor que era feita pelo
departamento de qualidade. No entanto, os compradores não entendiam o significado
desta avaliação e não a levavam em consideração quando da seleção de um fornecedor.
Tampouco existia qualquer ferramenta que avaliasse e comparasse objetivamente os
demais critérios de seleção.
Mudança dos processos de seleção e avaliação de fornecedores a partir de 1995
A partir de 1995, a empresa modificou o seu processo de seleção no intuito de
melhorar a qualidade dos seus fornecedores e reduzir seus custos. Foram definidas
várias etapas e o papel de cada área. Este novo processo era iniciado com a definição da
especificação do produto pelo departamento de engenharia. Na seqüência, este
documento era enviado para Compras que, com base no mesmo, buscava alternativas no
mercado. Se Compras identificasse uma oportunidade com um fornecedor corrente da
empresa, o departamento tinha autonomia para tomar a decisão. Caso fosse um
58
fornecedor novo, era feita antes de tudo uma análise de preço. Se o valor viabilizasse
uma economia, o processo continuava. Nas palavras do entrevistado, "isto era
eliminatório, depois é que eram analisados os critérios qualitativos". A partir deste
momento, a área da qualidade entrava no processo. Esta tinha o papel de avaliar se o
fornecedor possuía tanto qualidade de produto quanto qualidade de processo. Isto é, se
era capaz de fabricar a peça em questão de acordo com a especificação e se tinha um
sistema de qualidade que permitisse a manutenção de um nível de qualidade constante
com pontualidade. Em seguida, a Engenharia testava as amostras e, não havendo
qualquer problema, a área de Compras analisava a parte comercial e tomava a decisão.
As origens de um processo de compras podiam ser várias. A Engenharia podia
fazer um pedido a Compras sobre um novo produto ou uma nova tecnologia, a
engenharia de processo podia sugerir um fornecedor alternativo que julgava ser mais
capacitado, ou, o mais freqüente, a área de Compras identificava uma nova
oportunidade. De fato, Compras aumentou muito seu trabalho de prospecção. E, na
opinião do entrevistado, esta era uma das funções mais importantes de Compras e,
também, uma das mais difíceis e estimulantes. Difícil porque o comprador apresentava
ao pessoal da fábrica uma proposta de alteração, que do ponto de vista destes não era
necessária. Para os mesmos, a produtividade estaria boa e a mudança de fornecimento
representaria um risco inútil. O comprador tinha, então, que se aproximar com cuidado e
assumir uma postura adequada, habilidade que poucos possuiriam, para convencê-los,
até porque seriam estes que fariam os testes das amostras. Mas, apesar deste trabalho de
prospecção, o entrevistado deixou claro que o fornecedor corrente tinha sempre
preferência.
Durante essa busca de alternativas, Compras passou a utilizar outros meios de
informação além dos tradicionais, ou seja, mercado, mala direta e boca a boca. Passaram
a ser pesquisados também novas publicações, Internet, Câmaras de Comércio,
Embaixadas e outros. Entretanto, no caso da busca de fornecedores nacionais,
prevaleciam os meios tradicionais de informação. Também estava sendo criada uma
metodologia de pesquisa para se buscar os fornecedores de um produto através dos
produtores de uma matéria-prima nele existente.
59
Além de modificar seu processo de compras, a empresa também criou um
sistema de avaliação de diferentes indicadores, que refletiam alguns dos critérios
considerados quando da seleção de um fornecedor, mas que só poderiam ser
determinados após o início do fornecimento. Esta avaliação era feita através do
acompanhamento de dois índices, um de qualidade, que refletia a conformidade das
peças entregues com a especificação, e outro de pontualidade, que media se as entregas
haviam sido feitas de acordo com a programação da empresa. A pontuação tinha dois
valores possíveis, 0 ou 100, o que significava que o fornecedor ou era aprovado ou não.
Não existia meio-termo, nem uma tentativa de refletir a dimensão da falha. Isto é, um
fornecedor que entregava com duas horas de atraso recebia a mesma nota que aquele
que demorava 10 dias. Cada vez que um fornecedor recebia uma pontuação abaixo do
desejado, era exigida uma ação corretiva para que não houvesse reincidência. Além
disso, a cada trimestre, o pessoal de Compras, Qualidade e Programação se reunia para
verificar se as ações estavam gerando melhoria contínua. No caso de persistência dos
problemas, o fornecedor podia até ser dispensado. Além disto, estes indicadores também
eram usados para auxiliar a tomada de decisão quando da negociação de novas compras
com fornecedores correntes.
Também passou a ser feito um monitoramento constante da qualidade do
processo do fornecedor. A área de qualidade visitava o fornecedor esporadicamente,
fazia uma auditoria, checava os pontos principais e o requalificava ou não. Houve
também uma tentativa de se criar um índice de preços. Mas, na opinião do entrevistado,
esta iniciativa não teve êxito porque, para evitar incoerências, seria necessário contar
com uma base de dados internacionais que mobilizaria muitas pessoas. Do contrário,
poder-se-ia dar uma nota negativa a um fornecedor porque este aumentou seu preço,
sem se saber se o mercado como um todo também o teria feito. Esta idéia foi, então,
descartada.
Apesar de ser usado o mesmo processo de seleção e de avaliação para todos, o
grau de detalhamento variava de acordo com o tipo de fornecedor. A empresa
classificou seus fornecedores em duas categorias: os críticos, que eram mais
60
representativos na curva de custo e que produziam peças críticas para a companhia, e os
demais. No caso dos críticos, os processos eram muito mais rigorosos, abrangentes e
detalhados, enquanto que para os demais o processo era mais brando e flexível.
Segundo o entrevistado, apesar de a empresa ter desenvolvido indicadores para
avaliar seus fornecedores, estes exigiam apenas um padrão mínimo. Um desempenho
acima do esperado nestes critérios não era refletido. Além disto, os indicadores também
omitiam vários outros critérios que eram considerados por Compras, o que fazia com
que o julgamento pessoal ainda prevalecesse sobre a ferramenta. Não havia uma
metodologia objetiva de comparação entre os diferentes critérios.
5.1.3.4
Aspectos adicionais da percepção da empresa sobre a questão de seleção
e avaliação de fornecedores
Segundo o entrevistado, na média, a empresa estava muito satisfeita com o nível
dos seus fornecedores. Desde que foi iniciado o processo de redução de custos no setor
de autopeças, a relação entre comprador e fornecedor se tornou mais colaborativa
porque a postura dos fornecedores mudou muito. A maioria estava consciente desta
tendência e buscava soluções cooperando com seus clientes. Por conseqüência, o nível
de qualidade e competitividade tinha melhorado acentuadamente.
No entanto, a empresa também apontou algumas falhas freqüentes dos
fornecedores nacionais. Entre outras, existiria uma falta de compromisso com os prazos
e uma deficiência crônica de investimentos em tecnologia, o que, na opinião do
entrevistado, seria fruto de uma ausência de política de financiamento a juros razoáveis.
Por este motivo, a empresa estava estudando um projeto para investir na capacitação de
fornecedores.
Outro projeto em fase de planejamento inicial com o objetivo de melhorar o
relacionamento com os fornecedores e aumentar a sua competitividade seria a entrega de
um prêmio anual aos melhores de acordo com uma classificação.
61
Além disto, de acordo com o entrevistado, os fornecedores estrangeiros ainda
eram superiores aos nacionais em vários aspectos como seriedade, estabilidade
comercial, capacitação tecnológica e assistência técnica.
No entanto, o entrevistado colocou que a política de importação em vigor no
Brasil dificultava muito a compra no estrangeiro. Havia problemas com o sistema
portuário, com as leis de importação e uma série de outros fatores que desencorajavam a
empresa a seguir este caminho e que às vezes o inviabilizavam.
5.1.3.5
Síntese da evolução de Compras na questão da seleção de fornecedores
O quadro a seguir apresenta uma síntese da evolução de Compras em F3 no que
se refere às diferentes dimensões colocadas no quadro conceitual que orientou a
pesquisa.
QUADRO 6
ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DE F3
ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE F3 APÓS AS MUDANÇAS
FATOR
ABORDAGEM TRADICIONAL
1
Relacionamento
com fornecedor
Estabelecimento
de objetivos
ABORDAGEM ESTRATÉGICA
2
3
4
5
• Curto Prazo
• Longo Prazo
• Multiple Sourcing
• Single Sourcing
• Antagônico
• Cooperativo
• Objetivo tático
• Objetivo estratégico
• Preço
• Custo Total
• Qualidade especificada
• Administração da Qualidade total
• Velocidade de entrega
• Serviço
• Estabilidade financeira
Critérios de
Seleção
• Capacitação tecnológica
• Cultura e estratégia organizacional
• Meio Ambiente
• Fornecimento internacional
• Passado do fornecedor
• Carteira de clientes do fornecedor
Locus da
decisão de
Compra
Forma de
avaliação dos
critérios
• Diferentes departamentos
separadamente, Compras servindo
como suporte
• Equipes multi-funcionais envolvendo
compras, engenharia e qualidade
• Não estruturada
• Estruturada
• Conforme os critérios mínimos
especificados, subjetiva
• Conforme avaliação com modelos de
pontos e pesos e de custo total, objetiva
Obs: A posição do indicador
mostra o grau de avanço no espectro entre a abordagem tradicional e a abordagem estratégica
62
5.2
Análise dos Casos
5.2.1
EVOLUÇÃO NA FUNÇÃO DE COMPRAS
Os três casos estudados mostraram que houve, efetivamente, uma evolução no
papel e na estrutura da função de Compras ao longo da década de 90.
Antes destas mudanças, o departamento de Compras tinha um papel meramente
administrativo e nem sempre participava do processo de compra de todos os produtos.
Isto ficou evidenciado, por exemplo, nas palavras do entrevistado de F1, ao mencionar
que toda a negociação de uma compra era feita nas diferentes unidades pelo cliente
interno e que o processo só chegava à área de Compras para ser oficializado e
formalizado. Além disto, também existiam contratos de compra que eram fechados
diretamente pela área envolvida, sem nem mesmo o conhecimento do pessoal de
Compras. Os relatos dos entrevistados das empresas F2 e F3 mostraram que estas
viviam realidades semelhantes. Foi inclusive colocado por F3 que a cultura informal da
empresa já havia classificado o departamento de Compras como um mal necessário, já
que era lento e ineficiente, sendo que todos tentavam evitá-lo. Apenas as faturas eram
enviadas para a área de Compras, sendo todo o restante do processo coordenado pelos
clientes internos.
Esta antiga postura encontrada quanto à área de Compras nos três casos
analisados condiz com o colocado por Leenders e outros (1994). Segundo estes autores,
a visão tradicional do departamento de Compras ou suprimentos estabelecia que sua
missão era satisfazer as necessidades do cliente interno, sem prejudicar a operação.
Poucos nas empresas prestavam atenção à forma de funcionamento da área de
suprimentos, contanto que recebessem o que desejavam.
Algumas mudanças no cenário competitivo parecem ter causado mudanças na
função do departamento de Compras em todas as empresas estudadas. O principal
motivo relatado pelos entrevistados foi um aumento da pressão das montadoras
buscando reduzir custos. Segundo tais observações, esta atitude das montadoras acirrou
63
a concorrência entre os fornecedores, que foram obrigados a buscar alternativas para
sobreviver. Estes, por sua vez, começaram a repassar esta pressão por redução de custos
para suas áreas de Compras, pois, como foi colocado por F2 e é sustentado por vários
autores (Watts et al, 1995; Monczka et al, 1998), os gastos com Compras representam
mais de 50 % do custo total de uma indústria de autopeças.
Estas mudanças foram caracterizadas por vários indícios. O primeiro foi a
mudança do perfil do profissional responsável pela área de Compras. Os responsáveis
anteriores tinham, segundo F1, F2 e F3, uma postura passiva, conservadora e
burocrática, com o objetivo de não prejudicar as outras áreas da empresa. Os novos
profissionais que assumiram Compras eram em geral, segundo os entrevistados, mais
dinâmicos e agressivos, apesar de possuírem origens distintas. F1 transferiu seu
responsável pela parte de Vendas para Compras com o intuito de replicar com seus
fornecedores a atitude das montadoras. F2 trouxe um executivo com experiência em
Compras no exterior para transmitir esta nova filosofia à sua organização. E F3
transferiu um profissional da área de qualidade, com conhecimento profundo das
diferentes áreas da empresa, para efetuar esta transição.
Outro indício da mudança presente em todas empresas analisadas foi a
centralização de todos os processos de compra em uma área de Compras. Segundo os
entrevistados, a área de Compras assumiu a responsabilidade sobre todo o processo de
Compras desde um primeiro contato com o fornecedor até o fechamento do negócio, em
oposição à função apenas administrativa que era desempenhada anteriormente. Aliada a
esta nova postura, foi definida uma nova missão para a área de Compras, que era a de
reduzir custos e aumentar a competitividade da empresa, o que também diferia
significativamente dos procedimentos anteriores. Além destes sinais da mudança pela
qual passou a área de Compras das empresas analisadas, todos os entrevistados foram
unânimes em reconhecer a redução do efetivo e a profissionalização da área como sinais
muito claros desta nova realidade.
64
Em relação ao relacionamento com fornecedores, os entrevistados de F1, F2 e F3
apontaram três principais mudanças ocorridas na área de Compras: prazos mais curtos
de relacionamento com fornecedores, redução da base de fornecedores e relacionamento
mais cooperativo.
Todas as empresas, segundo os entrevistados, há muito compravam dos mesmos
fornecedores, sobretudo no que se refere aos fornecedores de grande porte de materiais
mais críticos, mantendo relacionamentos de longo prazo. Isto se deveria, por um lado, à
passividade e ao conformismo do pessoal antigo da área de Compras que não
desenvolvia uma política prospectiva na área e, por outro, à falta de alternativas,
decorrente do mercado fechado e da baixa concorrência interna. Mesmo assim, foi
colocado por F3 que já havia oportunidades de se importar alguns produtos com preços
muito inferiores aos praticados no mercado nacional, que não eram capturadas devido à
passividade da área de Compras.
Com a abertura do mercado e o aumento da pressão por redução de custos
exercida pelas montadoras, este cenário foi revertido. Todos os entrevistados declararam
sua preferência por não trabalhar com contratos estabelecendo compromissos de longo
prazo. Um dos motivos colocados foi que a formalização destes compromissos poderia
criar obstáculos às trocas de fornecedores e à captura de futuras economias. F2 e F3
acrescentaram que isto também se deveria à postura das montadoras, que também não
desejavam trabalhar com contratos. E, segundo F3, mesmo quando estes eram
formalizados, as montadoras não os respeitavam e mudavam para o fornecedor que
oferecesse um melhor preço. O prazo médio de relacionamento com fornecedores
apontado nas entrevistas foi de dois anos, isto é, em média, a cada dois anos as empresas
reviam os acordos de fornecimento e buscavam no mercado algum competidor que
estaria oferecendo um menor preço.
Não se percebeu qualquer tendência clara de adoção do single-sourcing, que
seria característica de uma nova visão da área de Compras segundo Leenders e Fearon
(1997).
65
F1, segundo o entrevistado, estaria adotando uma política de single-sourcing,
mas apenas para períodos curtos, entre 1 e 2 anos, para se obter poder de barganha junto
aos fornecedores e ainda porque seria mais fácil tratar com apenas um. Mas,
paralelamente, a empresa continuava a interagir com outros fornecedores e ao fim dos
períodos era feita uma renegociação dos acordos em busca da melhor alternativa no
mercado.
Em F2 verificou-se uma redução do número de fornecedores que, no entanto, já
estaria chegando ao fim, pois não se pretendia trabalhar com um único fornecedor por
produto.
Tampouco F3 havia adotado uma política de single-sourcing, mas planejava
implementar esta estratégia apenas em relação a alguns produtos específicos, de acordo
com sua importância. No que se referia aos produtos críticos, o objetivo de F3 era ter,
pelo menos, dois fornecedores para cada tipo.
Em geral, segundo os entrevistados, as empresas não queriam adotar a prática de
single-sourcing no longo prazo, sobretudo para os produtos mais críticos, para evitarem
problemas de abastecimento, estimularem a concorrência e não ficarem presas a um
único fornecedor.
Além destas mudanças no relacionamento com os fornecedores, os entrevistados
também apontaram uma maior cooperação entre as partes. Os fornecedores de maior
porte não estariam mais agindo de forma "ditatorial" e estariam buscando estreitar o
relacionamento com seus clientes, melhorando a qualidade dos seus produtos, o nível do
serviço prestado e cedendo em negociações de preço. Um exemplo desta mudança de
postura, colocado por F1, foi um grande fornecedor de matéria-prima nacional, do qual
F1 sempre teria sido refém, que, após ter perdido 50% da sua participação nas compras
da empresa, retornou perguntando o que teria que fazer para recuperar sua parcela das
vendas.
66
5.2.2
EVOLUÇÃO DOS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Antes das mudanças nos seus respectivos departamento de Compras, F1, F2 e F3
consideravam sobretudo o atendimento às especificações técnicas quando da compra de
algum produto. O critério preço também era avaliado mas, devido ao mercado fechado e
às poucas opções de fornecimento, na maioria das vezes este era determinado pelo
próprio fornecedor. Este devia apenas não estabelecer valores muito superiores à
realidade do mercado. Os negócios eram fechados com base na intuição e na
experiência, sem qualquer estudo mais aprofundado do mercado. Esta postura de buscar
sempre o menor preço e de exigir apenas um padrão de qualidade mínimo é classificada
por Goffin e outros (1997) como uma abordagem tradicional da cadeia de suprimentos.
Segundo os autores, a conseqüência desta atitude seria trocas freqüentes de fornecedor e
contratos de curta duração. No entanto, de acordo com F1, F2 e F3, isto não ocorreu
devido tanto a características específicas do mercado brasileiro, que era muito fechado e
apresentava poucas opções de fornecedores, quanto à acomodação dos antigos
profissionais do departamento de Compras, que tinham uma postura passiva e deixavam
as áreas técnicas tomarem as decisões, sem desenvolver uma política de prospecção de
novos fornecedores.
Com as modificações implementadas no departamento de Compras das três
empresas estudadas também foram introduzidas mudanças nos critérios de seleção de
fornecedores.
O preço passou a ser o principal critério de seleção em F1, F2 e F3. Este se
tornou o critério decisivo durante um processo de seleção de fornecedores, sendo
inclusive "eliminatório". Segundo os entrevistados, o que mudou em relação à postura
anterior, no que se refere a este critério, é que o mercado ficou mais competitivo e
começaram a surgir oportunidades de troca de fornecedor, gerando consequentemente
uma pressão real pela diminuição dos preços, ao contrário dos tempos de mercado
fechado.
67
O critério qualidade também continuou sendo um dos principais considerados
quando da seleção de um fornecedor, porém com uma abordagem mais ampla,
englobando tanto o produto quanto o processo. Em todos os casos estudados era feita
uma avaliação tanto da qualidade do produto quanto do processo. A verificação da
qualidade do produto era coordenada pelas áreas técnicas, que verificavam se este estava
de acordo com as especificações. Por outro lado, a avaliação da qualidade do processo
consistia em checar se o fornecedor tinha um processo de controle estatístico, se o seu
produto final também era controlado, enfim, se existia um processo estruturado de
monitoramento da qualidade. Para ter seu processo aprovado, o fornecedor tinha que ter
uma certificação do tipo ISO ou QS ou, caso contrário, obter uma pontuação mínima no
sistema de avaliação das empresas. Esta exigência de certificação está de acordo com o
colocado na literatura. O artigo de Zuckerman, por exemplo, citou a decisão das três
maiores montadoras americanas de não comprar mais de fornecedores sem certificação.
Foi um sinal claro da importância dada pelo setor automobilístico a este requisito
(Zuckerman, 1998). Além disto, esta necessidade de se ter uma certificação é descrita
por Slack e outros (1997) como sinal da evolução da abordagem do critério qualidade.
Apesar de F1, F2 e F3 considerarem a qualidade com uma abordagem mais
ampla do que no passado, estas exigiam apenas um padrão de qualidade que, segundo
Hill (1989), chama-se qualificador. O fornecedor tinha qua atingir uma meta de
qualidade específica. Qualquer melhoria além deste ponto não era considerada
relevante, divergindo da opinião de Giunipero e Brewer (1993) que colocaram que o
comprometimento com a melhoria contínua da qualidade passou a ser considerado peçachave no processo de seleção, afetando diretamente o potencial competitivo do
fornecedor.
Além destes, conforme indicado pela literatura, outros critérios passaram a ser
considerados durante o processo de seleção de um fornecedor. Em todos os casos
estudados, a capacidade tecnológica do fornecedor foi apontada como um dos fatores
que influenciava a decisão de compra, critério que, segundo Ellram (1990), é
68
característico da nova visão da área de Compras. Da mesma forma, foram apontadas a
prestação de assistência técnica por parte do fornecedor e a pontualidade. Esta última,
quando da celebração de acordos com novos fornecedores, só podia ser avaliada após o
início do fornecimento. Mesmo assim, o fornecedor tinha que respeitar o que tinha
acordado, sob pena de perder o cliente.
Também foram citados outros critérios que caracterizam uma mudança no
enfoque do departamento de Compras. F2 e F3 relataram que passaram a avaliar a
carteira de clientes do fornecedor para ter uma idéia do que representaria seu volume de
compras comparado ao dos outros clientes. Segundo Ellram (1990) e Smytka e Clemens
(1993), uma participação significativa seria uma forma de se garantir maior atenção e
uma atitude mais positiva por parte do fornecedor. F2 até mencionou um exemplo onde
passou a comprar de um fornecedor pequeno para diminuir a participação da empresa na
carteira do líder do mercado e assim limitar seu poder. Já F1 informou que verificava o
histórico do fornecedor para avaliar sua aceitação no mercado, pois acreditava que
trabalhar com quem estava começando freqüentemente demandava mais tempo e era
mais arriscado. De fato, segundo Ellram (1990), muitos compradores sentem-se mais
seguros e confortáveis após terem feito uma análise do desempenho passado do
fornecedor e de suas referências. F2 também colocou que analisava a situação
econômica do fornecedor antes de fechar qualquer compromisso de Compras, pois, nas
palavras do entrevistado, “eu vou comprar de uma empresa que não paga o mercado?
Ela pode ficar desabastecida a qualquer momento.” Isto corrobora a opinião de Ellram
(1990), segundo a qual um fornecedor com problemas financeiros teria dificuldade em
contribuir para uma relação e poderia, até mesmo, não sobreviver. F1 e F3, porém, não
abordaram este critério específico.
Apesar de receber pouca ênfase, também foi colocada pelas empresas a
preocupação com o meio ambiente quando da seleção do fornecedor, sustentando a
opinião de Min e Galle (1997), que acreditavam que as preocupações com o ecossistema
vêm ganhando maior importância nos últimos anos quando da seleção de fornecedores.
69
Não foram mencionados por qualquer dos entrevistados critérios quanto à
cultura e estratégia organizacional, que seriam característicos da uma abordagem
estratégica do processo de seleção de fornecedores (Ellram, 1990, 1991). Não se
percebeu qualquer preocupação com a estratégia futura do fornecedor, nem com a
compatibilidade entre os empregados de níveis equivalentes nas duas empresas,
conforme sugerido por Ellram (1990).
Tampouco foi colocado pelos entrevistados qualquer critério adicional
considerado específicamente quando da compra de fornecedores estrangeiros. No
entanto, as três empresas estudadas consideravam estes fornecedores mais sérios e
confiáveis do que os nacionais.
5.2.3
EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Em todas as empresas analisadas, segundo os entrevistados, não existia um
processo padronizado de seleção de fornecedores antes das mudanças sofridas pelo
departamento de Compras. Tampouco existiam normas e regras a serem seguidas. Os
processos de Compras variavam em função do produto e do responsável, sendo que a
decisão de compra era quase sempre tomada pelas áreas técnicas, restando para a área de
Compras apenas o papel administrativo dos processos. Em F2 e F3 já era feita uma
avaliação da qualidade do fornecedor, mas que nem sempre era considerada durante o
processo de seleção.
As mudanças que ocorreram na área de Compras de F1, F2 e F3 tiveram impacto
direto no que se refere à decisão de compra e na forma de avaliação dos critérios de
seleção de fornecedores.
Nas três empresas estudadas foram formados grupos envolvendo Compras,
Engenharia e Qualidade para desenvolverem todos os processos de Compra. Isto estaria
corroborando o resultado de um estudo realizado em 1993 na Michigan State University,
baseado em dados coletados durante o seminário “Purchasing and Materials
70
Management Executive Seminar”, que revelou que 70% das empresas analisadas
estariam planejando forçar a utilização de equipes multi-funcionais para apoiar as
decisões de fornecimento até o fim de 1997 (Monczka, Trent, 1994). No entanto,
segundo os entrevistados, a intensidade da atuação de cada área nos processos de
Compras variava de acordo com o tipo de produto e do fornecedor envolvido. A
autonomia da área de Compras nos processos que envolviam fornecedores correntes da
empresa ou que tratavam da compra de produtos rotineiros era muito maior. Nestes
casos, as áreas de Engenharia e Qualidade tinham um papel menos representativo, e o
processo era menos detalhado. Em F2, por exemplo, qualquer compra de um novo
produto que necessitasse de algum desenvolvimento era feito com fornecedores
classificados como "preferenciais", o que simplificava acentuadamente o processo de
seleção. Conforme sustentado por Monczka e outros (1998), um fornecedor preferencial
já provou sua capacidade em uma compra anterior e uma lista deste tipo pode
economizar tempo e dinheiro necessários para um processo de seleção de fornecedores.
Em paralelo à criação destes grupos para a tomada da decisão de Compras,
também foram definidos processos objetivos e estruturados de seleção de fornecedores.
F1, F2 e F3 estabeleceram processos muito semelhantes. Primeiro, devia ser avaliado o
potencial de economia que seria capturado com a compra do fornecedor analisado. Em
seguida, havendo possibilidade significativa de economia, a área de Engenharia
verificava a conformidade do produto com as especificações e a área de Qualidade
checava a qualidade do fornecedor, através da apresentação de certificação do tipo ISO
ou QS ou da visita às suas instalações e do preenchimento de um questionário de autoavaliação. A última etapa consistia no teste de amostras que era realizado pelas equipes
técnicas. Durante estas fases, dependendo da empresa em questão, a área de Compras
também verificava outros critérios como solidez financeira do fornecedor, carteira de
clientes e outros, mas, segundo os entrevistados, com ênfase e importância menores.
Todas as etapas eram eliminatórias, sendo a primeira, onde se estimava o montante da
economia, a decisiva.
71
Também foram criados indíces para avaliar se o serviço prestado pelos
fornecedores estava condizente com o que havia sido acordado, e assim validar a
continuidade do acordo de fornecimento, além de auxiliar na tomada de decisão em
futuras seleções. Da mesma forma, F1, F2 e F3 tiveram idéias muito semelhantes. Em
todas, foram criados índices para medir a qualidade no recebimento e a pontualidade das
entregas. Estes eram avaliados trimestralmente e geravam ações corretivas, quando estas
se mostravam necessárias. Caso os fornecedores persistissem em não atender aos
indicadores, podiam até perder o cliente. F2 também criou um índice de preços para
auxiliar na seleção de fornecedores, enquanto que F1 e F3 resolveram não fazê-lo.
Segundo os entrevistados, apesar da criação de um processo estruturado para
selecionar seus fornecedores, este considerava objetivamente apenas uma parte dos
critérios que eram utilizados na decisão. O julgamento da equipe de Compras ainda
prevalecia, pois não havia uma metodologia objetiva de comparação entre os diferentes
critérios. Exigia-se um mínimo para a maioria dos critérios e qualquer contribuição
acima deste mínimo não era considerada pois, a partir daí, o que decidia era preço. Este
procedimento de avaliação dos critérios se assemelha ao que a literatura define como
modelo categórico de avaliação. À excessão do critério preço, todos os demais eram
avaliados como abaixo, igual ou acima da média sem que houvesse uma conversão do
desempenho dos diferentes critérios para uma mesma base que viabilizasse uma
comparação. Segundo Giunipero e Brewer (1993), isto condiria com a abordagem
tradicional de Compras.
5.2.4
PERCEPÇÃO GERAL DOS COMPRADORES
SOBRE A QUESTÃO DE SELEÇÃO E
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Todos os entrevistados foram unânimes ao perceber uma melhora e maior
cooperação no relacionamento com os fornecedores. Segundo eles, a maioria dos
fornecedores se conscientizou das mudanças pelas quais estava passando a indústria
automobilística e estava buscando soluções em conjunto com seus clientes. Um
exemplo deste comportamento, colocado por F2, foi a formação de uma parceria com
três fornecedores de componentes para um de seus produtos, cujo cliente fez uma
72
proposta de dobrar suas Compras se o preço fosse reduzido em determinado percentual.
Todos se empenharam e o contrato acabou sendo fechado.
Ao mesmo tempo, segundo os entrevistados, F1, F2 e F3 também passaram a
investir para aumentar a capacitação da sua base de fornecimento. Foram criados indíces
de avaliação de desempenho e até, no caso de F1, eventos para promover e homenagear
os que tiveram melhor resultado. F3 também já estava planejando implementar este tipo
de iniciativa.
Por outro lado, todos os entrevistados também apontaram a falta de capacitação
tecnológica como ponto fraco do fornecedor nacional em relação ao estrangeiro.
Segundo F1, no caso da compra de alguns produtos que requeriam tecnologia muito
avançada, "a empresa tinha que ir para o exterior". Na opinião de F3, esta fraqueza se
deveria a uma ausência de política de financiamento a juros razoáveis. Da mesma forma,
as três empresas mencionaram considerar os fornecedores estrangeiros mais sérios e
confiáveis do que os nacionais e, por isso, não levavam em conta qualquer critério de
seleção adicional quando da compra de um destes. Além disto, segundo F1, existiria
uma deficiência gerencial nos fornecedores nacionais que necessitava ser atacada com
um melhor treinamento e formação profissional. Os outros entrevistados nada
mencionaram a este respeito.
6
CONCLUSÃO
6.1
Resumo do trabalho
O presente trabalho teve por objetivo entender como evoluiu o processo de
seleção de fornecedores no contexto da indústria automobilística brasileira,
especificamente nas empresas de autopeças de primeiro nível, ou seja, aquelas que
fornecem diretamente para as montadoras. Para isto, foram entrevistados os
responsáveis pelo departamento de Compras de três tradicionais fabricantes de
autopeças do mercado brasileiro.
73
O estudo particularmente buscou entender como evoluiu a função de Compras e
sua organização, como evoluíram os critérios e os processos de seleção de fornecedores
e qual seria a percepção geral dos compradores sobre a questão.
Em geral, o estudo revelou que apesar de ter havido uma significativa evolução
na questão de Compras, as empresas brasileiras ainda adotavam um abordagem que a
literatura classifica como tradicional. O principal objetivo era a redução de preço sem
prejudicar a produção. Ainda não eram consideradas questões estratégicas como o
estabelecimento de parcerias de longo prazo, nem a avaliação do custo total de uma
compra.
6.2
Conclusões
Os resultados da pesquisa e sua análise permitem elaborar respostas às perguntas
colocadas na pesquisa, como se segue:
Como evoluiu a função de Compras e sua organização?
Todos os casos indicaram que ocorreram mudanças na área de Compras dos
fornecedores de primeira linha da indústria de autopeças brasileira por volta de 1995.
Estas mudanças sustentam o que é relatado pela literatura sobre a evolução da área de
Compras. Reck e Long (1988) desenvolveram uma teoria evolutiva sobre a função de
Compras baseada na taxonomia apresentada por Hayes e Wheelright (1984) para os
sistemas de manufatura, onde colocam que o setor de Compras evolui através de quatro
níveis, variando entre uma condição totalmente passiva e uma situação onde se torna
uma peça-chave na estratégia da organização. Os relatos indicaram que todos os
movimentos de mudança foram fruto de uma pressão das montadoras por redução de
custo, e não de uma evolução gerada por percepção interna das possibilidades
estratégicas de Compras. De fato, as montadoras iniciaram um agressivo movimento de
redução de custo, por volta do começo da década que, aparentemente, só foi repassado
para seus fornecedores cinco anos depois. Este espaço de tempo entre o início do
processo de redução de custos desencadeado pelas montadoras e sua repercussão sobre a
74
base de fornecimento se deveu à alta inflação que vigorava no país no início dos anos
noventa. Neste contexto, onde os preços variavam diariamente, as montadoras tiveram
que focar inicialmente seus esforços de redução de custo na sua organização interna,
revendo processos e estruturas. Apenas a partir da estabilização econômica do país com
a entrada em vigor do plano Real, em 1994, foi possível para as montadoras atuar sobre
seus custos de fornecimento. Daí iniciou-se uma forte pressão sobre os fornecedores de
auto-peças neste sentido. Além disto, o aumento da concorrência com a entrada dos
carros importados também foi um fator que incentivou este processo desencadeado
pelas montadoras.
Com estas mudanças, Compras deixou de ser apenas uma área burocrática que
tinha o papel de formalizar os processos e passou a assumir mais responsabilidades.
Todos os processos de Compra foram centralizados na área, Compras passou a se
envolver em todas as negociações e isto gerou economias significativas. A contribuição
da mudança de postura da área de Compras foi reconhecida nas empresas, embora a
agenda ainda fosse conservadora. Aparentemente, a missão antiga da área de Compras,
que era a de não interromper a produção, foi apenas acrescida do objetivo de redução de
custos, apesar desta não parecer ser a percepção dos entrevistados. F3, por exemplo,
colocou explicitamente que "Compras se tornou uma área estratégica, com a missão de
aumentar a competitividade da empresa". No entanto, os relatos não pareceram indicar
qualquer ação específica que visasse transformar a área em uma fonte de vantagem
competitiva frente aos concorrentes. Portanto, aparentemente, o pessoal responsável
pela área de Compras acreditava que estava abordando a questão sob uma ótica
estratégica, enquanto a estava de fato tratando de forma tática.
No que se refere à duração do relacionamento com os principais fornecedores,
ocorreu um movimento oposto ao colocado por Monczka e outros (1998). De acordo
com estes autores, um relacionamento de longo prazo seria característico de uma
abordagem estratégica da área de Compras enquanto que um de curto prazo
caracterizaria uma abordagem tradicional da área. O que se viu nas empresas estudadas
foi a migração dos relacionamentos do longo para o curto prazo. Isto é, aparentemente,
as áreas de Compras teriam regredido de uma abordagem estratégica para uma
75
tradicional. No entanto, esta não parece ser uma interpretação correta dos fatos. Os
relacionamentos com os principais e maiores fornecedores eram outrora de longo prazo
devido ao mercado fechado, com poucas opções de fornecimento e conseqüentemente
com baixa concorrência. Estes fornecedores detinham o poder e ditavam as regras. Seus
clientes eram obrigados a obedecer, sob risco de terem interrompidas suas linhas de
produção. Com a necessidade imperativa de reduzir custos imposta pelas montadoras, as
empresas aumentaram significativamente sua política prospectiva, buscando inclusive
soluções no exterior, o que gerou um aumento da competição entre os fornecedores. As
trocas de fornecedores se tornaram freqüentes e os prazos de relacionamento entre
compradores e fornecedores foram reduzidos. Enfim, a duração dos relacionamentos
antes das mudanças que ocorreram a partir de 1995 não era reflexo de uma postura
estratégica das áreas de Compras, mas característica de um mecado fechado com poucas
opções de fornecimento.
Além disto, os casos analisados indicaram que não havia uma tendência à
adoção do single sourcing com um objetivo estratégico, estabelecendo relacionamentos
de longo prazo com um único fornecedor. O single-sourcing, conforme definido pelos
entrevistados, ocorria apenas para ganhar escala, obtendo assim reduções de preço, e
para reduzir a carga de trabalho da área de Compras, focando em um único fornecedor.
Mesmo assim, eram relacionamentos de médio prazo. Então, na verdade, o que se extrai
destes fatos, é que as empresas simplesmente passaram a concentrar suas compras,
reduzindo sua base de fornededores, para alavancar seu poder de barganha em
negociações e para reduzir o trabalho da área de Compras. Para alguns produtos, esta
redução implicou em ter apenas um fornecedor, mas apenas por um prazo determinado e
sem garantia de continuação, o que é totalmente distinto do que a literatura caracteriza
como uma política estratégica de single-sourcing.
Outra consequência da abertura do mercado e da maior competição entre os
fornecedores foi uma melhoria no relacionamento entre compradores e fornecedores.
Todos os entrevistados se mostraram satisfeitos com a atenção prestada pelos
fornecedores e reconheceram que esta sofreu uma profunda alteração comparada ao que
era no início da década de noventa. No entanto, foi a transferência do poder de barganha
76
para a mão dos compradores que parece ter obrigado os maiores e principais
fornecedores a mudar sua postura. Isto é, essa melhora no relacionamento não parece
ter-se devido a uma ação voluntária dos fornecedores com o objetivo de aumentar os
benefícios da relação para ambas as partes, mas antes a uma questão de sobrevivência.
Seria esta a única forma de manterem seus clientes e não fecharem seus negócios.
Portanto, houve uma melhora do relacionamento, mas apenas do ponto de vista da
negociação. O fornecedor passou a negociar com o seu cliente, o que não ocorria antes.
Mas não se percebeu uma tendência de os fornecedores adotarem efetivamente uma
postura colaborativa, buscando a melhoria da cadeia de suprimento como um todo.
Como evoluíram os critérios de seleção de fornecedores?
Conforme colocado na questão anterior, antes das mudanças ocorridas na área de
Compras dos fornecedores de primeira linha da indústria brasileira de autopeças, o
poder de mercado pertencia aos seus grandes fornecedores. Isto causou uma grande
simplificação dos critérios utilizados nos processos de seleção. Por exemplo, havia
pouca negociação de preço pois, por um lado, os clientes não podiam correr o risco de
não serem abastecidos e, por outro, a decisão de compra era tomada pelas áreas técnicas,
que não tinham nem o perfil, nem o interesse em negociar. A decisão era tomada
sobretudo em função da qualidade, em termos de atendimento às especificações técnicas
exigidas pelas Engenharias. Aplicando a classificação dos critérios de Hill (1989) para
ajudar a operação a entender o que querem os clientes, o critério preço neste contexto
seria um qualificador, enquanto que o critério qualidade seria ganhador de pedido. Isto
é, o preço só impedia o fechamento de um acordo quando era significativamente
superior aos níveis correntes do mercado.
Com as mudanças ocorridas nas áreas de Compras por volta de 1995, os critérios
de seleção também foram impactados. A principal alteração foi a mudança de ênfase no
critério preço. De fato, a transferência do poder de barganha dos grandes e principais
fornecedores para os clientes, descrita na questão anterior, criou a possibilidade destes
negociarem fortemente os preços dos produtos. E, com a pressão por redução de custos
imposta pelas montadoras, preço passou a ser o aspecto chave e decisivo quando do
77
fechamento de um acordo de fornecimento. Segundo a taxonomia de Hill (1989), preço
passou a ser o único critério ganhador de pedido.
A qualidade continuou a ser avaliada, mas de uma forma mais abrangente,
condizente com o que literatura define como abordagem estratégica de Compras.
Passaram a ser avaliados tanto o atendimento às especificações técnicas quanto o
processo de produção do fornecedor. Verificava-se a existência de processos de controle
estatísticos, controles sobre produto final e outros aspectos abordados por certificações
do tipo ISO ou QS.
Além destes, outros critérios teriam sido incluídos nos processos de seleção de
fornecedores. Passaram a ser checados a pontualidade, a capacidade tecnológica do
fornecedor, sua assistência técnica, sua carteira de clientes, seu histórico, sua
estabilidade econômica e o respeito à legislação ambiental. Porém, nem todos os
entrevistados reconheceram a utilização de todos estes critérios.
Mesmo assim, era apenas exigido um desempenho mínimo em todos estes
critérios. Qualquer contribuição adicional além de um determinado ponto não era
considerada. Estes seriam então critérios qualificadores. Portanto, parece que a principal
mudança quanto aos critérios de seleção de fornecedores foi a alteração do critério
ganhador de pedido. Antes era a qualidade, e depois passou a ser o preço. Além disto, o
critério qualidade passou a ser avaliado sob uma ótica mais estratégica focando tanto no
produto quanto no processo do fornecedor. Segue uma tabela que busca resumir a
evolução dos critérios de seleção de fornecedores na área de Compras dos fornecedores
de primeira linha da indústria brasileira de autopeças:
78
QUADRO 7
EVOLUÇÃO DOS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES
CRITÉRIOS
QUALIFICADORES
ANTES DAS MUDANÇAS
APÓS AS MUDANÇAS
• Preço
• Especificação técnica do
produto
• Qualidade de processo
• Pontualidade
• Assistência técnica
• Capacidade tecnológica
• Carteira de clientes do
fornecedor
• Passado do fornecedor
• Estabilidade financeira
• Meio ambiente
CRITÉRIOS
GANHADORES DE
PEDIDO
• Especificação técnica do
produto
• Preço
Além de não prejudicar a produção, a área de Compras passou também a buscar
o menor preço. Esta foi a mudança fundamental que explica esta alteração nos critérios
utilizados para a seleção de fornecedores.
É importante destacar que a transformação do critério preço em ganhador de
pedido somente após as mudanças ocorridas nas áreas de Compras contradiz o que é
sustentado pela literatura. Segundo vários autores, o preço já tinha este status nas
abordagens mais tradicionais de Compras. Aparentemente, de acordo com os casos
estudados, isto se deveria às peculiaridades do mercado brasileiro que permaneceu por
muito tempo fechado com poucas opções de fornecimento.
Como evoluíram os processos de seleção e avaliação de fornecedores?
Os casos indicaram que, antes das mudanças ocorridas na área de Compras, não
havia processos estruturados e objetivos de seleção de fornecedores. Estes variavam em
função dos produtos e dos responsáveis, sendo que a decisão de compra pertencia às
áreas técnicas.
79
Após as mudanças, as empresas formaram grupos multi-funcionais, envolvendo
Compras, Engenharia e Qualidade para desenvolverem todos os processos de Compras,
o que, segundo a literatura, condiz com uma abordagem estratégica da área de Compras
e permite maior flexibilidade e acesso a uma gama de conhecimentos que não seria
possível na situação anterior. Apesar da formação destes grupos, o papel de cada área
era distinto. As áreas técnicas, Engenharia e Qualidade, tinham poder eliminatório mas
não decisório, sendo que este pertencia a Compras. Isto é, os fornecedores tinham que
atender aos níveis mínimos exigidos pelas áreas técnicas, mas oferecendo à Compras a
melhor proposta comercial.
Para atender às necessidades das diferentes áreas e evitar retrabalho, foi criado
um processo estruturado e objetivo de seleção de fornecedores. Aparentemente, o
mesmo processo foi adotado por todo mercado, pelo que os casos estudados indicam.
Primeiro, a área de Compras avaliava o potencial de economia oferecido pelo
fornecedor. Esta etapa era decisiva. Caso o potencial de economia não fosse julgado
suficiente, o processo não seguia adiante. Caso contrário, as áreas técnicas se envolviam
no processo e verificavam se o fornecedor atendia às especificações do produto e se
tinha uma qualidade mínima de processo. Em seguida eram feitos os testes de amostras
pelas Engenharias e, não havendo problemas, o fornecedor era aprovado. Além disto,
dependendo da empresa, também eram checados outros critérios, mas com ênfase e
importância menor.
Apesar de ter sido criado um processo objetivo de seleção de fornecedores, a
avaliação da maioria dos critérios continuou sendo feita de acordo com os critérios
mínimos especificados, não havendo uma tentativa de quantificar e comparar os
benefícios adicionais de cada critério. Por exemplo, um fornecedor com uma qualidade
superior à mínima exigida, mas com um preço mais elevado, podia não fechar um
acordo porque as empresas não mediam o retorno financeiro desta qualidade adicional.
O que, caso fosse feito, poderia mostrar que esta qualidade adicional poderia compensar
o maior preço. Os poucos critérios que eram medidos com indíces—pontualidade e
qualidade no recebimento—tampouco eram convertidos em valores monetários. As
80
empresas sabiam o que queriam, mas não conseguiam valorar financeiramente suas
exigências. O único critério monetário era o preço. Os fornecedores de primeira linha da
indústria brasileira de autopeças ainda pareciam estar muito distantes de utilizarem
modelos de Custo Total que buscam incluir na análise da oferta de um fornecedor os
principais custos relacionados com a decisão (Ellram, 1994).
Esta forma como eram avaliados os critérios de seleção pelas empresas
estudadas se assemelha ao que a literatura caracteriza como modelo categórico. Neste
tipo de modelo, os critérios são avaliados como acima, igual ou abaixo da média, não
havendo nenhuma quantificação objetiva dos critérios que permitisse uma comparação
entre estes. De fato, poucos critérios eram avaliados quantitativamente, e mesmo assim
apenas para indicar seu posicionamento em relação a uma meta definida. Os demais
também eram classificados em relação a uma meta mas de uma forma subjetiva, sem
auxilio de análises quantitativas. Portanto, os casos estudados indicam que os critérios
ainda eram avaliados com modelos categóricos simples e imprecisos, o que
caracterizaria uma abordagem tradicional de Compras.
Qual a percepção geral dos compradores sobre a questão da seleção e avaliação de
fornecedores?
Em geral, parece que os fornecedores nacionais realmente se concientizaram das
mudanças sofridas pela indústria automobilística e estão buscando estreitar os laços com
seus clientes. Isto acontece tanto na relação montadoras-fornecedores de primeira linha
(Arkader, 1997) quanto naquela destes últimos com seus fornecedores. No entanto, esta
reação mais colaborativa por parte dos fornecedores de segunda linha não foi imediata e
tampouco voluntária. Esta mudança de comportamento parece se dever antes a um
instinto natural de sobrevivência e afetou sobretudo o aspecto de negociação no
relacionamento. Os fornecedores parecem ter percebido que esta seria a única forma de
permanecerem no mercado. Daí os vários exemplos citados pelos entrevistados de
empenho dos fornecedores em satisfazer suas necessidades.
81
Mesmo assim, os casos mostraram que os fornecedores nacionais ainda
apresentavam algumas deficiências em relação aos estrangeiros aos olhos de seus
clientes. Estas poderiam ser classificadas em dois grupos: culturais e tecnológicas.
Todos os entrevistados foram unânimes em apontar os fornecedores estrangeiros como
mais sérios e confiáveis. Além disto, ficou claro que a compra de produtos com
tecnologia mais avançada era feita quase sempre de empresas de fora. A percepção dos
entrevistados era de que havia uma deficiência em investimentos em desenvolvimento
de tecnologia no país. Isto pode ter sido resultado do longo período de mercado fechado,
assim como das altas taxas de juros internas.
Pergunta geral: Em que estágio se encontra a seleção de fornecedores no contexto
da primeira linha da indústria brasileira de autopeças, face às novas filosofias e
práticas de administração de Compras?
Com base nas sínteses específicas de cada caso analisado, apresenta-se uma
síntese geral que refletiria o estágio de avanço do processo de seleção de fornecedores
no contexto da primeira linha da indústria brasileira de autopeças, na direção de uma
abordagem estratégica de Compras:
82
QUADRO 8
SÍNTESE DO ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE
FORNECEDORES
ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DOS FORNECEDORES DE PRIMEIRA LINHA DA
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA APÓS AS MUDANÇAS
FATOR
ABORDAGEM TRADICIONAL
1
Relacionamento
com fornecedor
Estabelecimento
de objetivos
ABORDAGEM ESTRATÉGICA
2
3
4
5
• Curto Prazo
• Longo Prazo
• Multiple Sourcing
• Single Sourcing
• Antagônico
• Cooperativo
• Objetivo tático
• Objetivo estratégico
• Preço
• Custo Total
• Qualidade especificada
• Administração da Qualidade total
• Velocidade de entrega
• Serviço
• Estabilidade financeira
Critérios de
Seleção
• Capacitação tecnológica
• Cultura e estratégia organizacional
• Meio Ambiente
• Fornecimento internacional
• Passado do fornecedor
• Carteira de clientes do fornecedor
Locus da
decisão de
Compra
Forma de
avaliação dos
critérios
• Diferentes departamentos
separadamente, Compras servindo
como suporte
• Equipes multi-funcionais envolvendo
compras, engenharia e qualidade
• Não estruturada
• Estruturada
• Conforme os critérios mínimos
especificados, subjetiva
• Conforme avaliação com modelos de
pontos e pesos e de custo total, objetiva
Obs: A posição do indicador
mostra o grau de avanço no espectro entre a abordagem tradicional e a abordagem estratégica
Este quadro aponta alguns aspectos principais que merecem um maior
aprofundamento e destaque.
Primeiro, percebeu-se que, apesar de o relacionamento entre fornecedores e
compradores ser de curta duração e de haver uma freqüente troca de fornecedores,
traduzida pela preferência pelo multiple sourcing, o relacionamento com os
fornecedores se tornou mais cooperativo. Isto, aparentemente, contradiz o que sustenta a
literatura. De acordo com vários autores, uma relação mais colaborativa estaria ligada a
compromissos de longo prazo e a modalidades de fornecimento do tipo single-sourcing.
No entanto, esta aparente contradição pode ser explicada quando levadas em
consideração as peculiaridades apresentadas pelo mercado brasileiro. Antes de 1995, o
mercado era fechado, com pouca concorrência e o poder de barganha se concentrava na
mão de grandes fornecedores de segunda linha. Com o movimento de busca pela
83
redução de custo desencadeado pelas montadoras, as áreas de Compras passaram a
buscar alternativas no exterior e aumentar a competição no mercado interno.
Conseqüentemente, os fornecedores nacionais se viram obrigados a atender às
exigências feitas pelos seus clientes para sobreviver, mostrando-se, assim, mais
dispostos a negociar com seus clientes. Portanto, a atitude mais colaborativa sentida
pelos clientes dizia respeito antes de tudo ao aspecto de negociação no relacionamento
entre comprador e fornecedor, sendo o meio encontrado pelos fornecedores nacionais
para garantirem sua participação no mercado. Isto não contradiz a literatura na medida
em que não foi citada pelos entrevistados qualquer tentativa de estabelecer relações
efetivamente colaborativas com o objetivo de melhorar resultados na cadeia de
fornecimento como um todo. O relacionamento parece ter-se tornado efetivamente mais
cooperativo, mas apenas do ponto de vista da negociação entre as partes, o que não
significa que tenha se constituído em uma colaboração estratégica.
Outro aspecto que merece destaque é a evolução dos critérios utilizados para
selecionar fornecedores. Após as mudanças, o preço passou a ser o critério ganhador de
pedido e todos os demais, qualificadores. Segundo a literatura, esta seria uma
característica de uma abordagem tradicional da área de Compras. Apesar disto, alguns
critérios como qualidade, capacitação tecnológica e carteira de clientes de fornecedores
já estariam sendo abordados conforme uma ótica estratégica de Compras. Uma
interessante revelação deste estudo relacionada com os critérios de seleção de
fornecedores foi o impacto do ambiente sobre a importância destes. As características do
mercado brasileiro, fechado e com poucas opções de fornecimento, geraram um
contexto onde, mesmo numa abordagem tradicional de Compras, o preço não era um
critério ganhador de pedido, o que contradiz a literatura. De fato, segundo vários
autores, o principal indicador de uma tal abordagem era o preço ser o critério ganhador
de pedido. Aparentemente, os casos analisados estariam mostrando que esta
característica só seria válida em ambientes competitivos.
Além destes, outros aspectos sofreram uma nítida evolução, atingindo estágios
que, segundo a literatura, seriam característicos de uma abordagem estratégica da área
84
de Compras. Um claro exemplo envolve a decisão de compra. Antes das mudanças, as
decisões de Compras eram tomadas, dependendo do produto e da necessidade, por
diferentes responsáveis das áreas técnicas, e Compras servia apenas como suporte para
resolver a parte administrativa dos processos. Após as mudanças, as decisões passaram a
ser tomadas por equipes multi-funcionais, compostas por profissionais de diferentes
áreas, pertencendo a Compras a palavra final. As áreas técnicas tinham poder
eliminatório, mas o poder decisivo pertencia a Compras.
O processo de avaliação de fornecedores também sofreu uma grande evolução.
Não existia um processo estruturado e objetivo com etapas a serem cumpridas. Cada
processo de Compra era diferente de acordo com o responsável e com o tipo de produto.
Após as mudanças na área de Compras, os casos parecem indicar que o mercado
estabeleceu um processo objetivo e estruturado para avaliação dos fornecedores. Este
era composto, basicamente, por uma seqüência de quatro etapas, todas eliminatórias:
Identificação de potencial de economia, verificação da qualidade de produto e de
processo, teste de amostra e checagem de demais critérios.
No entanto, apesar do processo de avaliação dos critérios de seleção ter se
tornado objetivo e estruturado, característica de uma abordagem estratégica de Compras,
a avaliação dos critérios permaneceu sendo feita de uma forma que a literatura define
como tradicional. À exceção do preço, todos os critérios eram avaliados conforme os
critérios mínimos especificados. As empresas não conseguiam comparar os critérios
entre si e nem valorar os benefícios de um desempenho acima do mínimo exigido. A
avaliação dos critérios era feita com uma metodologia semelhante ao que a literatura
caracteriza como modelos categóricos, uma característica de uma abordagem tradicional
da área de Compras.
Enfim, apesar das limitações inerentes aos estudos de caso, os relatos e sua
análise indicaram que, aparentemente, o processo de seleção de fornecedores no
contexto da primeira linha da indústria brasileira de autopeças ainda está em um estágio
tradicional, com objetivos táticos e foco no curto prazo. Nem o fato de que alguns
85
aspectos evoluíram mais rapidamente rumo a uma abordagem estratégica da área de
Compras, como a abrangência do critério qualidade, focando no produto e no processo,
e a formação de equipes multi-funcionais para gerenciar o processo de decisão de
compra, são suficientes para questionar esta observação. Apesar da crença dos atuais
responsáveis pelas áreas de Compras de que esteja sendo já adotada uma abordagem
estratégica, ainda parece que o processo nesta direção encontra-se em estágio pouco
avançado neste escalão da indústria automobilística brasileira.
6.3
Sugestões para estudos futuros
Seria interessante analisar esta mesma relação do ponto de vista da área de
vendas dos fornecedores de segunda linha. Um tal estudo permitiria verificar se as
percepções quanto ao relacionamento são as mesmas e se as conclusões tiradas deste
trabalho, pelo ponto de vista da área de Compras dos fornecedores de primeira linha, são
comuns à outra parte do relacionamento.
Da mesma forma, seria interessante aprofundar o entendimento sobre as
diferenças entre os fornecedores nacionais e estrangeiros no atendimento às
necessidades dos clientes. Este trabalho indicou que estas existem e que abordam vários
aspectos, como capacitação tecnológica e cultura organizacional. Um trabalho sobre este
tema poderia indicar o caminho para que fornecedores nacionais consigam atingir
padrões internacionais de competitividade.
Outro aspecto interessante a ser avaliado é o impacto da difusão da Internet sobre
a questão da seleção de fornecedores. As entrevistas deste estudo foram feitas em um
momento onde a Internet ainda tinha baixa penetração nas empresas brasileiras, não
tendo sido destacada por qualquer dos entrevistados. Hoje, porém, é provável que esta
ferramenta já esteja sendo considerada ou utilizada pelas empresas estudadas para
melhorar seu processo de seleção de fornecedores.
86
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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95
8. ANEXOS
96
ANEXO 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1.
Caracterização da Empresa
1.1
Razão Social
1.2
Controle acionário
1.3
Evolução do faturamento
1.4
Número de empregados
1.5
Linha de produtos
1.6
Exportação (volume, % do faturamento, principais mercados)
1.7
Importação (valor/volume produtos acabados, % do faturamento,
principais origens; valor peças/componentes, % dos fornecimentos; principais
origens)
1.8
Principais clientes
1.9
Decomposição dos custos, ou qual é o percentual gasto em compras em
relação ao custo total de cada peça ?
2.
Questões Gerais Relativas a Compras
2.1
Como tem evoluído a política de compras da empresa nos últimos 10
anos? Houve mudanças ? Caso positivo, porquê?
2.2
Como está organizado o departamento de compras ? Qual a sua missão ?
2.3
Houve alguma alteração na função de compras nos últimos 10 anos ? Em
termos de:
! responsabilidade
! organização
! nível hierárquico
! efetivo
2.4
Houve alteração no número total de fornecedores da empresa? Quantos
eram em 1990 e hoje?
97
2.5
A política de compras atualmente em prática é adotada para todos os
fornecedores, ou só para alguns, quais? Porque? O que diferencia?
2.6
A política praticada foi inspirada por práticas da matriz? Em que
sentido? (no caso de uma multinacional)
2.7
Quais as principais características da política de compras?
! N° de fornecedores para cada produto
! Horizonte temporal
! Troca de informações
! Apoio técnico, etc...
2.8
A empresa possui fornecedores de outros países? O que motivou esta
decisão?
3.
Questões Relativas aos Critérios utilizados na seleção de fornecedores
3.1
Quais os principais critérios para a seleção de fornecedores? Os critérios
são os mesmos para todas as peças? Que fatores alteram os critérios ?
3.2
Existe uma diferença nos critérios de seleção de fornecedores de outros
países? Caso positivo, quais são?
3.3
Em que medida o cliente da empresa influencia a escolha dos critérios de
seleção?
3.4
Houve alteração nos critérios (ou em sua importância) nos últimos 10
anos? Caso positivo, em que sentido e porquê?
4.
Questões Relativas ao processo de seleção de fornecedores
4.1
Quais são os responsáveis em um processo de seleção de fornecedores?
São utilizadas equipes multifuncionais ? Caso positivo, o que determina a formação
das equipes?
4.2
É sempre realizado o mesmo processo? Caso negativo, porquê?
4.3
Houve alteração no processo de seleção de fornecedores nos últimos 10
anos? Caso positivo, porquê?
98
5.
Questões Relativas a forma de avaliação dos critérios
5.1
Como é feita a avaliação de fornecedores? Há diferenças quanto aos
fornecedores ou a forma de avaliação é igual para todos?
5.2
Como a empresa trabalha os critérios?
5.3
Há o estabelecimento de objetivos específicos para os fornecedores?
Caso positivo, quais seriam estes objetivos ?
5.4
Houve alteração na forma de avaliação dos critérios nos últimos 10 anos? Caso
positivo, porquê?
6.
Questões Relativas à influência de fatores ambientais
6.1
Quais os principais reflexos da mudanças no ambiente do país
(estabilização econômica, abertura comercial, aumento da concorrência) sobre a
política de compras da empresa? Mais especificamente, quanto ao:
! critério de seleção de fornecedores
! processo de seleção de fornecedores
! relacionamento com o fornecedor
6.2
A atual estrutura de tributação influencia a política de compras da
empresa?
6.3
Que outros elementos de natureza ambiental se refletem sobre sua
política de compras?
7.
Questões Finais
7.1
Como a empresa vê a questão de seleção de fornecedores hoje? Existem
barreiras à utilização de algum critério? Como a empresa pretende faze-lo no futuro?
7.2
Como a empresa vê o relacionamento com seus fornecedores -
cooperativo/neutro/ antagônico?