Revista FEMA Gestão e Controladoria
Ano 01, nº 02 Julho/Dezembro 2011
ISSN: 2236-8698
Revista FEMA Gestão e Controladoria
Ano 01, nº 02 Julho/Dezembro 2011
ISSN: 2236-8698
REVISTA FEMA GESTÃO E CONTROLADORIA
1 CORPO EDITORIAL
1.1 COMISSÃO EDITORIAL
Prof.ª Ms. Andréa Maria Cacenote
Prof. Ms. Antonio Roberto Lausmann Ternes
Prof. Dr. Ernani Ott
Prof.ª Ms. Lidiane Ribeiro da Veiga
Prof.ª Ms. Márcia Adriana Dias Kraemer
Prof. Ms. Marcos Rogério Rodrigues
Prof. Ms. Marcos Volnei dos Santos
1.2 CONSELHO EDITORIAL
Prof. Dr. Adriano Mendonça Souza – UFSM
Prof. Dr. Francisco José Ferreira Silva – Universidade dos Açores /PT
Prof. Dr. João Guilherme Casagrande – URI
Prof. Dr. Mário Luiz Evangelista – UFSM
Prof.ª. Dr.ª Liliana María Dieckow – Universidade Gastón Dachary/AR
Prof.ª Dr.ª Marlei Salete Mecca – UCS
Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros – UEL
Prof. Dr. Rudimar Antunes da Rocha – UFSC
1.3 PARECERISTAS
Prof. Ms. José Noronha Rodrigues - Universidade dos Açores, DEG
Prof. Ms. Marcelo Blume – UNIJUI
Prof. Ms. Nery Alberto Dominguez Franco – URI
1.4 EDITORAÇÃO
Prof.ª Ms. Márcia Adriana Dias Kraemer
R454 Revista FEMA Gestão & Controladoria: revista de publicação
científica./Faculdades Integradas Machado de Assis. – Santa Rosa,
Nº. 2. Jul./Dez. 2011.
ISSN: 2236-8698
Publicação Semestral
1. Administração. 2. Controladoria. 3.Artigos Acadêmicos.
I.Faculdades Integradas Machado de Assis
CDU: 658(05)
Catalogação na Fonte: Kelly M. Bernini – CRB-10/1541
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................... 4
1 ANÁLISE DO PROCESSO DE MUDANÇA ESTRATÉGICA E ADAPTAÇÃO EM
UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO: O CASO DO CENTRO DE EDUCAÇÃO BÁSICA
FRANCISCO DE ASSIS ............................................................................................. 7
2 AS TECNOLOGIAS DO MARKETING PARA A ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE
CLIENTES ................................................................................................................ 31
3 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINE NA FEMA: A PRIMEIRA EXPERIÊNCIA . 44
4 EFEITO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DO SETOR DE VENDAS SOBRE O
FATURAMENTO ...................................................................................................... 66
5 INOVAÇÃO COM SUSTENTABILIDADE.............................................................. 89
6 MECANISMOS DE CONTROLE INTERNO......................................................... 108
7 PESQUISAS SOBRE A LINGUAGEM XBRL: ANÁLISE METODOLÓGICA EM
PUBLICAÇÕES CIENTÍFICAS ............................................................................... 125
8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EMPRESA DO
RAMO METALÚRGICO .......................................................................................... 147
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APRESENTAÇÃO
As Faculdades Integradas Machado de Assis, por meio do Núcleo de
Pesquisa, de Pós-Graduação e de Extensão – NPPGE, apresentam a nova edição
eletrônica da Revista FEMA: GESTÃO E CONTROLADORIA, no intuito de
compartilhar com seus leitores a produção dos saberes científicos e a sua
popularização.
Nessa perspectiva, a instituição entende que materializar discursivamente o
conhecimento acadêmico, a partir da tessitura de eixos problematizadores os quais
estão inseridos no Projeto Pedagógico Institucional – PDI/FEMA, permite concretizar
o fio condutor da condição científica universitária que é produzir ensino, pesquisa e
extensão.
Propõe-se, então, transitar por delimitações temáticas que viabilizem refletir
sobre a educação e as políticas sociais, o desenvolvimento regional sustentável, a
gestão e o desenvolvimento das organizações, além da gestão da tecnologia da
informação e da inovação tecnológica.
No âmbito da educação e das políticas públicas, neste número, tem-se, como
primeira contribuição, o texto Análise do processo de mudança estratégica e
adaptação em uma instituição de ensino: o caso do Centro de Educação Básica
Francisco De Assis, de Cristiele Tomm Deckert,
Rúbia Beatriz Schwanke e Jorge
Odeide Sausen. O artigo analisa o processo político-pedagógico da Escola
Francisco de Assis, da cidade de Ijuí-RS, com o objetivo de verificar a sua
adaptação organizacional, ao longo de quase duas décadas, a fim de expor e de
interpretar os fatores significativos desse percurso.
Inserido no eixo da gestão e do desenvolvimento de organizações, o segundo
artigo, intitulado As tecnologias do marketing para a atração e retenção de clientes,
dos autores Alisson Luis Basso, Marceli Martinelli, Nedisson Luis Gessi e Marcos
Rogério Rodrigues, pretende discutir como as empresas estão organizadas no que
se refere às tecnologias de fidelização de clientes. Com efeito, desenvolvem uma
pesquisa de natureza qualitativa, com caráter de estudo de caso, em que procuram
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identificar quais as ferramentas de gestão utilizadas em quatro empresas de
vestuário da cidade de Porto Lucena-RS, no que diz respeito à temática proposta.
Educação a distância on-line na FEMA: a primeira experiência é um artigo em
que os autores, Mauro Lorençatto e Marie Jane Soares Carvalho, propõem o estudo
sobre a progressão das tecnologias digitais nas atividades da educação, em
específico a modalidade da Educação a Distância (EAD) on-line, subsidiada no
paradigma da Tecnologia da Informação. Utilizam a Teoria da Distância Transacional,
com o objetivo de fundamentar a análise e contribuir para o planejamento da
utilização de recursos tecnológicos adequados ao estabelecimento da distância
transacional apropriada a cada projeto EAD on-line das Faculdades Integradas
Machado de Assis de Santa Rosa-RS.
Tiago Machado de Sá e Andréa Maria Cacenote trabalham o texto Efeito da
remuneração variável do setor de vendas sobre o faturamento, procurando
investigar a relação e a possível interferência da remuneração variável do setor de
vendas da Ketten Bebidas sobre o faturamento da empresa. Por meio do estudo dos
dados coletados, integrando-se ao eixo da gestão e do desenvolvimento das
organizações, os autores percebem a necessidade de uma proposta que consolide o
novo plano de remuneração da instituição, sendo ponto de influência direta nos
resultados, com ajustes calcados em análises e tendências de mercado.
Inovação com sustentabilidade, de Rosmere Gregory da Rosa e João Antonio
Cervi, destaca a importância das organizações inovarem seus produtos e seus
processos, respeitando a sustentabilidade do contexto atual. Ao apresentar uma
reflexão sobre as três dimensões que envolvem o desenvolvimento regional
sustentável - a questão ambiental, a social e a econômica -, elaboram uma pesquisa
com o intuito de observar o projeto inicial e as inovações incrementais implantadas
por uma organização. Por meio do Setor de Pesquisa e de Desenvolvimento da
instituição analisada, observam que há organizações preparadas para atuarem no
mercado com uma postura voltada à inovação e à sustentabilidade, contando com o
apoio dos consumidores que optam por seus produtos.
No âmbito da gestão e do desenvolvimento das organizações, Deise Daiane
Schöninger, Nívea Andréia Liesenfeld e Lidiane Ribeiro da Veiga desenvolvem, com
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Mecanismos de Controle Interno, um estudo sobre os mecanismos de controle
interno e suas aplicações, bem como seus modelos de estrutura e sua forma de
implantação nas empresas. Elas defendem que, independente do porte da
instituição, ter controle é fundamental, permitindo a realização dos processos com
maior segurança, padronização, transparência e informações confiáveis para a
tomada de decisões.
Jéferson de Souza Flores, no artigo Pesquisas sobre a linguagem XBRL:
análise metodológica em publicações científicas, retrata as características
metodológicas das publicações sobre a linguagem XBRL, intencionando identificar a
tendência desse tipo de relatório de pesquisa. De acordo com o resultado, o
pesquisador percebe a necessidade de reflexão sobre a pouca quantidade de
produções, sendo predominantemente de caráter exploratório, o que pode
caracterizar o fato de ser um tema recente, com falta de indicativos metodológicos
aplicados aos artigos de alguns países.
Por fim, Planejamento estratégico de marketing para empresa do ramo
metalúrgico, escrito por Cátia Guadagnin Rossa e Luciano Frank, pretende fazer um
estudo de uma empresa metalúrgica, localizada na cidade de Santa Rosa, RS. Os
autores buscam informações, com a intenção de identificar as possíveis
oportunidades que a empresa tem de expandir e de reduzir ou mesmo excluir os
problemas. A partir do resultado dos dados obtidos, perceberam que o bom
atendimento e a qualidade em serviços é imprescindível para que a organização
consiga sempre atingir total satisfação de seus clientes.
Diante das propostas apresentadas, a REVISTA FEMA: GESTÃO E
CONTROLADORIA agradece e parabeniza a participação dos colaboradores que,
tão apropriadamente, contribuem para que a instituição possa produzir ciência no
ensino, na pesquisa e na extensão, ao concretizar experiências disciplinares e
interdisciplinares, constituindo a centralidade do espaço de reflexão entre a
academia e a comunidade.
Márcia Adriana Dias Kraemer
Coordenadora do Núcleo de Pesquisa,
Extensão e Pós-Graduação - NPPGE/FEMA.
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ANÁLISE DO PROCESSO DE MUDANÇA ESTRATÉGICA E ADAPTAÇÃO EM
UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO: O CASO DO CENTRO DE EDUCAÇÃO BÁSICA
FRANCISCO DE ASSIS.
Cristiele Tomm Deckert1
Rúbia Beatriz Schwanke2
Jorge Odeide Sausen3
Unijuí4
RESUMO
Com o intuito de criar um modelo pedagógico libertador de potencialidades
das crianças de dois a seis anos, a EFA começou a sua história na cidade de Ijuí,
Rio Grande do Sul, Brasil. De forma ousada, os primeiros profissionais da instituição
propuseram para o município interiorano, colonizado por descentes de europeus, um
Projeto Político Pedagógico diferente. Para consolidar este movimento pioneiro na
região, a EFA precisou utilizar algumas estratégias de mudanças e, da mesma
forma, necessitou adaptar-se aos novos ambientes. O objetivo deste trabalho é
analisar como ocorreu esse processo de mudança e adaptação da Instituição,
durante dezenove anos de sua história (1990 a 2009). Para isso, desenvolveu-se um
estudo de caso singular, de natureza qualitativa. Usaram-se os estudos de
Pettigrew, Ferlie e Mckee (1992) para entender como ocorreu esse processo de
mudança organizacional, e desta forma, expor e interpretar os fatores significativos
que causaram as mudanças dentro da EFA. O caso estudado trata-se de uma
escola privada que, atualmente, é mantida pela Fidene também mantenedora da
Universidade do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, a Unijuí.
Palavras-Chave:
Organizacional.
1
Direct
research
-
Gestão
Estratégia
-
Mudança
Mestranda em Desenvolvimento pela Unijuí, Linha de Pesquisa: Administração Pública e Gestão
Social. Bolsista pela Capes da Fundação Getúlio Vargas - FGV-RJ. Assessora de Comunicação do
Sindicato dos Trabalhadores em Estabelecimentos de Ensino Privado – Sinteep Noroeste RS. E-mail:
[email protected];
2
Mestranda em Desenvolvimento da Unijuí na linha de Pesquisa Gestão de Organizações para o
Desenvolvimento. Publicitária da Coordenadoria de Marketing da Unijuí. E-mail: [email protected];
3
Pós-Doutor em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas EBAPE, da Fundação Getúlio Vargas - FGV-RJ. Professor da disciplina de Estratégia e Mudança
Organizacional no Mestrado em Desenvolvimento da Universidade do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul – Unijuí. E-mail: [email protected];
4
Universidade do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijuí. Rua do Comércio, 3000, Bairro
Universitário - Ijuí/RS - Telefone: (55) 3332-0200 – E-mail: [email protected]
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ABSTRACT
With intention to create a liberating pedagogical model of potentialities for
the children of two to six years old EFA started its history in the city of Ijuí, Rio
Grande Do Sul, Brazil. This challenging process from the first professionals of the
institution had considered for the provincial city, colonized for descents of Europeans,
a different project Pedagogical Politician. To consolidate this pioneering movement in
the region the EFA needed to use some strategies of changes, and in the same way,
it needed if to adapt to new environments. The objective of this work is to analyze as
it occurred this process of change and adaptation of the Institution, during nineteen
years of its history (1990 the 2009). For this, a study of singular case, qualitative
nature was developed. The studies of Pettigrew, Ferlie and Mckee had been used
(1992) to understand as this process of organizacional change occurred, and in such
a way, to display and to interpret the significant factors that had inside caused the
changes of the EFA. The studied case is about a private school that currently is kept
by the also main management Fidene of the northwestern University of the State of
the Rio Grande Do Sul, the Unijuí.
Keywords: Direct Research - Management Strategy - Organizacional
Change.
INTRODUÇÃO
Historicamente, a escola é um lugar legitimado para as ações de ensinoaprendizagem, pensando desta forma, a EFA propôs uma experiência inovadora
tornando-se um grande marco na cidade de Ijuí. Primeiramente, trabalhou a
educação permeada pela arte, pelas diferenças artísticas e, depois por um projeto
de escola de Educação Fundamental que tinha ideias marcadas pela autoria de
ideias, pela criação e pela ousadia. A EFA desde sua criação ofereceu para a região
noroeste do Estado do Rio Grande do Sul uma proposta diferenciada de trabalho.
Mesmo com todo seu diferencial, com o tempo, precisou adotar outras estratégias
para permanecer no mercado.
As estratégias utilizadas pelas organizações para promover mudanças
ocorrem através de decisões e ações tomadas pelos gestores, portanto, estas
estratégias adotadas necessitarão de adequações na organização e também no
ambiente em que está inserida, o que a torna de natureza complexa. Este trabalho
pretende, por meio de uma pesquisa qualitativa, analisar a seguinte questão: como
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ocorreu o processo de mudança estratégica e adaptação da EFA, durante o período
de 1990 a 2009? A opção por este período considerou as mudanças pela qual a
Instituição de Ensino passou, primeiramente, pela busca de sustentação financeira,
depois a autossuficiência financeira e, por fim, a consolidação da Educação
Profissional.
O objeto de estudo desta pesquisa é o Centro de Educação Básica Francisco
de Assis (EFA) mantida pela Fidene. Este estudo é dividido em três partes:
primeiramente expõe-se a metodologia aplicada, na seqüência, a análise do
processo de mudança e adaptação estratégica organizada por eventos críticos e
períodos estratégicos pelos quais a organização passou, considerando o modelo de
Pettigrew, Ferlie e Mckee (1992). Por fim, apresenta-se uma análise teórica do
estudo de caso através do método “direct research” proposto por Mintzberg (1979),
e, as considerações finais.
1 METODOLOGIA
A metodologia aqui descrita tem abordagem qualitativa baseada em um
estudo de caso singular e interpretativo sobre as mudanças e adaptações
estratégicas ocorridas na EFA. Minayo (2004) explica que a pesquisa qualitativa
procura estabelecer níveis de realidade que não podem ser quantificados, pois
trabalha com o universo de significados, motivações, aspirações, crenças, valores e
atitudes. Para expor e interpretar os fatores significativos que causaram as
mudanças dentro da EFA utilizou-se a abordagem de Pettigrew, Ferlie e Mckee
(1992), eles entendem que as mudanças estratégicas devem ser analisadas
conforme o conteúdo (o que mudou), o processo (como mudou) e o seu contexto
(por que mudou). O contexto pode ser considerado interno e externo, o primeiro se
refere ao contexto nacional econômico, político e social, já o segundo, trata da
estratégia, estrutura, cultura, gerenciamento e processo político. Os autores
explicam que as mudanças não devem ser vistas como um fim em si mesmas, mas
sim, como meios para um fim. Pettigrew argumenta que a pesquisa sobre mudança
deve envolver a interação contínua entre as ideias a propósito do contexto da
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mudança, o processo da mudança e o respectivo conteúdo, juntos com a habilidade
regulam as relações entre os três.
Para realizar a coleta de dados foram realizadas entrevistas em profundidade,
pesquisa documental e bibliográfica. Inicialmente, optou-se por fazer a pesquisa
bibliográfica para definir o período que seria analisado. Após foram feitas as
entrevistas com duas professoras que participaram da administração da EFA em
momentos marcantes na sua história, como na implantação do Ensino Médio e
Ensino Técnico. Conforme Minayo (2004) nesta classificação de entrevista, o
informante é convidado a falar livremente sobre um tema e as perguntas do
investigador, quando são feitas, buscam dar mais profundidades às reflexões. Com
base nas entrevistas iniciou-se ainda uma pesquisa dos documentos emitidos pela
escola, como: relatórios anuais (guardados no Museu Antropológico Diretor Pestana)
e em revistas publicadas em comemoração aos 30 e 40 anos da escola. A partir dos
dados coletados e baseados nas mudanças estratégicas e adaptações que a EFA
sofreu elaborou-se um quadro com os eventos críticos determinados importantes no
período de 1990 a 2009.
Depois de descritos os períodos estratégicos e eventos críticos realizou-se
uma análise teórica do estudo de acordo com os procedimentos de análise indicados
pela abordagem da “direct research” proposto por Mintzberg (1979), que são: a)
coleta de dados; b) inferência dos períodos e estratégias de mudança; c) análise dos
períodos de mudança; d) análise teórica do estudo. Mintzberg escreve que a “direct
research” pode ser denominada por estratégias de pesquisas baseadas na
descrição e indução, confiança em algo simples e, dimensão de muitos elementos
em termos organizacionais reais, suportados por episódios (1983).
2 PERÍODOS ESTRATÉGICOS E EVENTOS MARCANTES NO PROCESSO DE
MUDANÇA E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DA EFA
A EFA, atualmente designada Centro de Educação Básica Francisco de
Assis, é uma escola que tem sua origem marcada pela ideologia da Fidene/Unijuí,
na qual a orientação comunitária sempre prevaleceu na busca por uma educação
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diferenciada e de qualidade. Para fins de análise do processo de mudança e
adaptação estratégica da EFA foram elencados três períodos estratégicos a partir do
ano de 1990 a 2009, e nestes períodos, identificados doze eventos críticos que
marcaram os principais acontecimentos estratégicos da escola, conforme listado na
tabela a seguir. Mintzberg indica que fenômenos imensuráveis como a história, a
ideologia, é na verdade os mais relevantes para o estudo da organização, (1979).
Esse pensamento é reforçado por Salama(1994, p.34) quando afirma que “o estudo
das histórias/biografias das organizações fornece ao pesquisador ricos insights
teóricos sobre o desenvolvimento organizacional”.
A EFA, desde sua origem em 1968, tem suas raízes no Instituto
Psicopedagógico Infantil (IPPI), quando um grupo de profissionais, professores e
psicólogos ligados à universidade passam a desenvolver trabalhos junto a crianças
de 2 a 6 anos de idade. Desde sua constituição, a Escolinha de Arte do IPPI propõe
um projeto alternativo, baseado na experimentação e na livre expressão da criança,
princípios da arte-educação do Educador Augusto Rodrigues. No ano de 1976 a
escolinha cresceu e, com a oferta de turmas do ensino fundamental, passa a se
chamar Escola de 1º Grau Francisco de Assis.
A partir da década de 80, dificuldades financeiras inviabilizaram alguns
projetos. Também algumas turmas/séries foram desativadas. No ano de 1984 a
escola consegue reestruturar-se novamente, e as turmas desativadas são
novamente oferecidas. A escola dá continuidade ao seu projeto de crescimento,
buscando reforçar seu diferencial na conscientização e vivência dos valores
franciscanos. A partir disso, consegue aprovação para a implantação do 2º grau,
concluindo seu projeto enquanto escola, concretizando todo o ciclo de ensino
fundamental e médio. Ainda outra mudança na escola foi fundamental para o
processo de autossustentação da EFA, que foi a implantação dos cursos técnicos,
inicialmente e, posteriormente, os cursos de capacitação e pós-técnicos. Os eventos
acontecidos a partir do ano de 1990 serão explicitados a seguir.
Períodos
Estratégicos
Período 1
Eventos Críticos Relacionados
I
1
Desvinculação - EFA passa a ser mantida da
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Busca
de
Sustentação Financeira
(1990 a 1993)
990
I
I
990
I
II
991
I
V
I
II
Período 2
Autossuficiência
Financeira
(1994 a 2000)
III
X
I
II
III
Período 3
Consolidação da
Educação Profissional
(2000 a 2009)
IV
V
VI
VII
VIII
992
V
992
V
993
V
993
V
994
I
995
X
996
X
996
X
998
X
001
X
001
X
002
X
007
X
009
X
009
Fidene – privatização da escola
1
Cobrança
de
mensalidades
buscando
autossustentação
1
Elaboração da campanha publicitária para
divulgação da EFA à comunidade
1
Autorização para funcionamento do 2º grau –
aprovação pelo CEE
1
Alteração do nome – passa a se chamar Escola
de 1º e 2º graus Francisco de Assis
1
Primeira eleição para escolha de diretor da
EFA e implantação do conselho de pais
1
Primeira turma de 2º grau
1
EFA começa a se autossustentar
1
Ano de déficit orçamentário
1
Compra de vagas pela 36º DE para o 2º grau
1
EFA recomeça a se autossustentar
1
Reconhecimento do Banco Mundial como
escola inovadora a nível nacional
2
Orientação para cursos profissionalizantes –
oferta de cursos técnicos (iniciando com técnico em
enfermagem)
2
Criada a Unidade de Educação Profissional
EFA Três Passos
2
Início da oferta de curso de qualificação
2
EFA passa a se chamar Centro de Educação
Básica Francisco de Assis
2
Criação das unidades de educação profissional
em Santa Rosa e Panambi
2
Parceria com Coordenadorias de Saúde para
oferta de cursos técnicos e de qualificação
Quadro 1:Períodos Estratégicos e Eventos Críticos da EFA.
Fonte: Elaborado pelos autores.
O quadro 1 traz as categorias analíticas proposta por Pettigrew, Ferlie e
Mckee (1992), as mudanças estratégicas devem ser analisadas conforme o
conteúdo (o que mudou), o processo (como mudou) e o seu contexto (por que
mudou). O conteúdo refere-se à área particular de transformação em estudo, o
processo diz respeito as ações, reações e interações das várias partes interessadas
no processo de negociação das propostas de mudanças, já o contexto divide-se em
ambiente interno e externo à organização. O período proposto para análise
determinou-se devido os eventos críticos que marcaram a história da escola.
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2.1 PERÍODOS ESTRATÉGICOS
2.1.1 Período Estratégico I: Busca de Sustentação Financeira.
O período entre os anos de 1990 e 1993 é marcado por profundas
transformações na escola, tanto no sentido pedagógico quanto em adequações
financeiras visando à autossustentação da EFA. Desta forma, cita-se a existência de
sete eventos críticos que marcaram as mudanças na escola:
I - Desvinculação - EFA passa a ser mantida da Fidene – privatização da
escola (1990)
Em 1990 a Escola de 1º Grau Francisco de Assis, até então considerada um
órgão suplementar do curso de Pedagogia da Unijuí, ganha status de mantida e
passa a ser vinculada à Fidene. Ao assumir status de escola particular, a EFA parte
do princípio da necessidade de se autossustentar. Naquele período, a escola
prestava serviços públicos ao Estado. Existia um acordo entre a EFA e o Governo
do Estado: o Estado cedia professores para trabalharem na escola, e a escola, em
contrapartida, atendia alunos carentes enviados pelo Poder Público. Isso era
chamado na escola de “compra de vagas pelo Estado”. Neste período, a EFA era
responsável, inclusive, pela alimentação dos alunos. À medida que o Estado retira a
parceria, a EFA passa a assumir os custos de manutenção dos alunos carentes e
entra num período de significativo déficit orçamentário.
II – Cobrança de mensalidades buscando autossustentação (1990)
A partir deste fato, a EFA começa a cobrar mensalidade de seus alunos. É um
período marcado por evasão daqueles que não tinham condições financeiras para
pagar a mensalidade da escola. Também neste período foram feitas outras
manobras internas visando à redução dos gastos e a viabilização da escola, como o
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cancelamento de algumas turmas e a junção de alunos (atualmente chamamos de
junção de turmas).
III - Elaboração da campanha publicitária para divulgação da EFA à
comunidade (1991)
Outra constatação da EFA neste período é a da necessidade de mudar a
“imagem” que a escola tinha junto à comunidade, visando ao aumento do número de
alunos matriculados. Assim, a EFA parte do diferencial de ser referência na
construção de tendências pedagógicas diferentes – do aprender vivendo a
experiência do saber – e constrói uma campanha publicitária buscando mostrar a
EFA como uma escola que proporciona o aprendizado a partir da experimentação. A
campanha publicitária realizou-se em toda a região do noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul.
IV - Autorização para funcionamento do 2º grau – aprovação pelo CEE (1992)
Com o amadurecimento da escola que se sucedeu após sua privatização,
inicia-se um processo de busca da continuidade do ensino. Professores e comissão
representativa dos pais de alunos reuniram-se para aprimorar discussões sobre a
implantação do segundo grau na escola e a formatação do projeto junto ao Conselho
Estadual de Educação (CEE). A escola recebe a autorização para o funcionamento
do 2º Grau no dia 02 de dezembro de 1992. Conforme a diretora Marisa Frizzo, a
inclusão do segundo grau na EFA também visou aumentar o número de alunos,
visto que eles não mais abandonariam a escola quando concluíssem o primeiro
grau, mas permaneceriam por mais três anos ainda, para realizar o ensino médio, e
esse fato também poderia atrair outros alunos, que desejassem realizar o 2º Grau
em uma escola como a EFA.
V - Alteração do nome – passa a se chamar Escola de 1º e 2º graus Francisco
de Assis (1992)
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A partir da aprovação da oferta de 2º Grau na EFA, a mesma passa a se
chamar Escola de 1º e 2º Graus Francisco de Assis, para estar em conformidade
com o plano estabelecido pela escola. A grade curricular inicialmente composta é
de 3.960 horas/aula, trabalhadas nos turnos da manhã e algumas tardes, utilizando
laboratórios da Unijuí (química, biologia, matemática, física, computação) como
suporte para o aprendizado.
VI - Primeira eleição para escolha de diretor da EFA e implantação do
Conselho de Pais (1993)
Até este momento, a escolha dos diretores da EFA era feita por indicação a
cargo da direção da Fidene. Em 1993, a escola abre um processo eleitoral para a
escolha do novo diretor. Duas chapas concorrem à eleição: a primeira tem como
candidata à diretora, a professora Rosane Becker e Joyce Tiellet com vice, e na
segunda chapa concorrem Mariza Frizzo como diretora e Eliane Mai como vice.
Assume a direção da EFA, a partir desta eleição, a professora Rosane Becker. A
partir deste momento também se busca uma aproximação com os pais de alunos.
Assim, é criado o Conselho de Pais, formado por dois representantes de turma
desde a pré-escola até o segundo grau. No total 26 membros auxiliam a tomada de
decisões estratégicas na escola.
VII - Primeira turma de 2º grau (1993)
O segundo grau na escola é consolidado no ano de 1993. A primeira turma de
ensino médio da EFA é formada a partir dos alunos egressos da 8ª série do ensino
fundamental e de outros alunos ingressantes na escola.
2.1.2 Período Estratégico II: Autossuficiência financeira.
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Este período é marcado por eventos de busca de sustentação financeira.
Destaca-se o início da oferta de cursos técnicos profissionalizantes, como uma
alternativa para gerar novas receitas para a escola.
VIII – EFA começa a se autossustentar (1994)
A partir da consolidação do segundo grau na EFA, a escola recebe uma
receita maior, que auxilia na autossustentação financeira. Outras melhorias são
realizadas na escola em 1994, como a informatização da secretaria e também a
alteração na base curricular, excluindo disciplinas técnicas e incluindo no 1º Grau a
disciplina de informática. Ainda, as disciplinas de História, Geografia e Educação
Artística têm sua carga horária aumentada.
IX – Ano de déficit orçamentário (1995)
Em 1995 a escola faz uma série de investimentos para ampliação do espaço
físico ocupado na Sede Acadêmica, em virtude de estarem, a partir deste ano,
implantadas as três turmas de ensino médio na EFA. São matriculados na escola
328 alunos, entre ensino fundamental e médio. Estes investimentos em
infraestrutura determinam um ano de déficit para a escola.
X – Compra de vagas pela 36ª DE para o 2º grau (1996)
Assim como acontecia no primeiro grau, a DE realiza a compra de vagas para
alunos carentes nas turmas de segundo grau da EFA. Esse fato aumenta o número
de alunos e também da receita da escola.
XI – EFA começa a se autossustentar
A compra de vagas no 2º grau pela EFA auxilia a escola a equilibrar seu
orçamento e a escola tem novo ciclo de autossustentação financeira.
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XII – Reconhecimento do Banco Mundial como escola inovadora a nível
nacional (1998)
Um acontecimento marcante para a escola, no ano de 1998, foi o
reconhecimento pelo Banco Mundial, através de pesquisa feita pelo Centro de
Estudos e Pesquisas em Educação, Cultura e Ação Comunitária (CENPEC), como
uma das escolas que desenvolvem projeto educacional inovador em nível nacional.
Esse prêmio veio como um reconhecimento aos esforços da escola em elaborar
uma educação com filosofia diferenciada e, a partir da publicização desta informação
em rádio e jornal, auxiliando na mudança de imagem da EFA junto à comunidade.
XIII - Orientação para cursos profissionalizantes – oferta de cursos técnicos iniciando com Técnico em Enfermagem - (2001)
A oferta de cursos técnicos na EFA veio atender uma demanda educacional
local e regional. A escola buscava ser uma instituição formadora de trabalhadores de
nível médio, além, é claro, de agregar mais um diferencial competitivo. O públicoalvo dos cursos da EFA é o trabalhador de nível médio, cuja renda não propicia o
ingresso na universidade, mas que busca qualificação para ingressar no mercado de
trabalho. O primeiro curso implantado em 2001 foi o Técnico em Enfermagem,
buscando atender uma demanda de profissionais nesta área por parte dos Hospitais
de Caridade, Unimed e Bom Pastor. A partir deste momento, outros cursos foram
buscados nos anos seguintes, como: Técnico em Gestão e Promoção Turística,
Técnico em Desenvolvimento Web e Hipermídia entre outros.
2.1.3 Período Estratégico III: Consolidação da Educação Profissional.
No último período estratégico analisado constata-se a consolidação da
Educação Profissional na Escola, como a principal fonte de arrecadação financeira e
também de respaldo da EFA. Além da oferta de cursos em Ijuí e Três Passos, a
Escola cria novas unidades de educação profissional em Santa Rosa e Panambi, e
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firma parceria com Coordenadorias de Saúde de outros municípios, visando à
qualificação de profissionais da região.
XIV - Criada a Unidade de Educação Profissional EFA Três Passos (2001)
Com a implantação do curso Técnico em Enfermagem em 2001 em Ijuí, a
EFA aproveita a estrutura que possui junto ao Campus da Unijuí em Três Passos e
inaugura a Unidade de Educação Profissional EFA Três Passos. Desta forma, a
escola passa a oferecer turmas de cursos técnicos também neste município.
XV – Início da oferta de cursos de qualificação (2002)
Outra demanda percebida pela direção da escola neste período foi à busca de
qualificação por parte de profissionais que já estavam atuando na rede pública e
também alunos da área da Saúde da Unijuí que estavam à procura de capacitação e
currículo. Desta forma, a EFA inicia em 2002 a oferta de cursos de qualificação. O
primeiro curso oferecido foi o de Administração de Medicamentos Injetáveis para
acadêmicos do curso de Farmácia da Unijuí. Outros cursos foram oferecidos na
sequência: Recreação Hospitalar, Unidade de Tratamento Intensivo, Atendimento de
Urgência e Emergência Pré e Intra-Hospitalar, entre outros. Os cursos de
qualificação tornaram-se mais uma fonte de renda para a Escola.
XVI - EFA passa a se chamar Centro de Educação Básica Francisco de Assis
(2007)
Buscando ampliar ainda mais a área de atuação da escola, a EFA precisou
realizar a troca do nome para Centro de Educação Básica Francisco de Assis, pois
por lei, uma escola não poderia atuar em outros municípios, mas um centro de
educação tem essa permissão. A troca de nome foi estratégica. A partir disso a EFA
passou a concorrer com outras instituições, em outros municípios, pela oferta de
cursos técnicos e de qualificação.
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XVII - Criação das unidades de educação profissional em Santa Rosa e
Panambi (2009)
Em 2009 mais uma decisão estratégica foi tomada pela escola. O conselho
diretor da EFA aprovou a criação de mais duas unidades profissionais nos
municípios de Santa Rosa e Panambi. Assim, Ijuí constituiu-se como o município
sede, tendo em Três Passos, Santa Rosa e Panambi outras três unidades
prestadoras de serviços. Conforme Rosane Becker, os convênios com o governo já
existiam nesta data, mas valiam apenas para o município de Ijuí. Com a criação das
unidades de educação profissional estes convênios foram expandidos aos demais
municípios.
XVIII - Parceria com Coordenadorias de Saúde para oferta de cursos técnicos
e de qualificação (2009)
Com a criação das unidades de educação profissional em outros municípios e
a oferta constante de cursos técnicos e de qualificação, o Governo do Estado
identifica a EFA como uma grande instituição formadora. A partir disso, todos os
projetos que as coordenadorias elaboram através de condições como COJEBI, FIES
vêm para a EFA, que passa a concorrer com outros Centros de Educação a partir de
licitação. Surge, neste momento um grande nicho para a venda de cursos nas áreas
de vigilância e saúde, saúde bucal, entre outros. Além disso, a escola passa a
oferecer seus serviços nos municípios da região. Rosane Becker ressalta que cada
coordenadoria tem pelo menos 20 municípios agregados, o que oferece para a EFA
excelente oportunidade de negócio. A EFA passa a formar profissionais para,
praticamente, toda a região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
3 ANÁLISE TEÓRICA DO ESTUDO
3.1 PERÍODO ESTRATÉGICO I: BUSCA DE SUSTENTAÇÃO FINANCEIRA (1990
A 1993).
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O primeiro período estratégico foi marcado pela busca da escola por
sustentação financeira e adequações no Projeto Pedagógico com a implantação do
Ensino Médio. Nesse período a EFA desvincula-se da Unijuí e torna mantida da
Fidene, a partir desta estratégia sente-se a necessidade de buscar novas estratégias
de mudança com o intuito de se autossustentar. O processo de mudança, conforme
citado por Petigrew, refere-se a ações, reações e interações das várias partes
interessadas quando elas negociam em torno de propostas para mudanças.
A implantação do Ensino Médio veio como uma reação ao mercado e também
como mais uma forma de aumentar a sua receita, fazendo com que, após terminar o
Ensino Fundamental o adolescente não precisaria deixar a escola, pois teria a
oportunidade de continuar sua formação até o ingresso no ensino superior. Desta
forma, foi o mercado e não os gerentes que determinaram as escolhas da
organização. Conforme Whittington “as estratégias mais apropriadas de um dado
mercado emergem em decorrência dos processos competitivos, permitindo, desta
forma, que os melhores competidores sobrevivam”, (2002, p.21).
Meireles e Gonçalvez (2005) citam Porter ao explicar que estratégias dizem
respeito às escolhas tomadas pela instituição na implantação de ações e decisões
emolduradas por dois motivos, padrão ou orientação. Desta forma, a EFA implanta o
Ensino Médio por motivo padrão, quando se esperava a estratégia devido à escola
já possuir Ensino Fundamental. Para isso, utiliza-se de estratégias emergentes onde
o “futuro é fruto de escolhas intencionais”, (MEIRELLES; GOLÇALVES, 2005,
p.171). Acredita-se que a evolução ambiental possa ser prevista com razoável
precisão, e que a intencionalidade das organizações individuais em planejar sua
própria evolução possa ser bem sucedida.
Neste sentido, o ambiente foi determinante para a escolha da estratégia de
implantação do ensino médio. E é justamente este ambiente que determina outras
ações da escola, que busca autossustentação. Neste período, a escola é vista pela
comunidade como desorganizada, desregrada, sem capacidade de oferecer uma
boa formação aos seus alunos, por possuir uma proposta de ensino diferenciada. O
ambiente pode ser chamado, conforme tipologia de Emery e Trist (apud
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BOWDITSCH; BUONO, 1997, p.149) como plácido aleatório, sendo relativamente
estável.
A partir desta análise da influência do ambiente na escola, e na tentativa de
reverter a imagem negativa vinculada à EFA, a direção optou pela criação de uma
campanha publicitária. Esta estratégia visa tornar a escola mais competitiva frente
às demais escolas particulares que competiam por alunos. A estratégia, deste modo,
cumpre a função de orientar a procura por oportunidades, mercados, enfim, a
própria sobrevivência organizacional, conforme citam Meireles e Gonçalvez.
Todas as ações acima listadas são, indiretamente, ações que refletem na
busca de sustentação financeira da EFA. Neste período ainda evidencia-se a
cobrança de mensalidades, em virtude da ruptura do contrato com a CEE de compra
de vagas para alunos carentes do Ensino Fundamental. Foi uma estratégia reativa,
visando equilibrar as despesas com as receitas da escola. Esse período de busca de
sustentação financeira é marcado pela perspectiva clássica, a qual tem como
objetivo principal a lucratividade e, o meio que utiliza para obtê-la é o planejamento
racional. Como foi evidenciado por Alfred Sloan, através de sua experiência na
presidência da General Motors, as organizações utilizam estratégias de mudança
com o objetivo de obter retorno capital, caso contrário, estas estratégias devem ser
mudadas ou então abandonadas.
3.2 PERÍODO ESTRATÉGICO II: AUTOSSUFICIÊNCIA FINANCEIRA (1994 A
2000).
Os muitos esforços, citados no primeiro período estratégico, realizados pela
EFA levaram a escola, no ano de 1994, a obter autossuficiência financeira. Neste
segundo período estratégico, analisado a busca pela manutenção desta estabilidade
financeira se consolida. A escola passa por alguns períodos de altos e baixos, mas a
partir de inúmeras medidas, passa a sustentar-se sem o auxílio financeiro de sua
mantida, a Fidene.
No ano de 1995 a EFA passa por mais alguns contratempos e acaba o ano
em déficit orçamentário. Procurando reverter novamente este quadro, em 1996 a
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Escola firma parceria com a 36a DE que “compra vagas” para alunos de
comunidades carentes para que estes estudem no 2º grau da EFA. Desta forma, a
escola beneficia-se economicamente com o aumento do número de alunos e,
consequentemente, o aumento da arrecadação, e o Estado cumpre sua função de
oferecer educação de qualidade a alunos de comunidades carentes, que haviam
ficado marginalizados pela inexistência de vagas nas escolas públicas e municipais.
Ainda sobre esta estratégia pode-se dizer que ela foi tomada levando-se em
consideração uma abordagem sistêmica, segundo definição de Whittington (2002),
pois a estratégia tomada pela Escola está diretamente vinculada à cultura e ao
poder dos sistemas sociais do local onde ela se desenvolveu. A partir da decisão
estratégica de ceder vagas no ensino médio para a DE, a EFA passa novamente a
adquirir sua estabilidade financeira. Segundo Bowditch e Buono (1997) essa
transação pode também ser chamada de Aliança Interorganizacional e tem como
vantagem o aproveitamento das capacidades das organizações envolvidas na
aliança.
No ano de 1998 a EFA recebe uma condecoração que premia os esforços de
todos os educadores da escola que sempre primaram por uma educação de
qualidade, desenvolvida sobre as bases do desenvolvimento pessoal não
mecanizado. A EFA é reconhecida pelo Banco Mundial como escola inovadora em
nível nacional. A Teoria dos Recursos, conforme descrito por Vasconcelos e Cyrino
(2000, p.25) mostra que “a vantagem competitiva se encontra, primariamente, nos
recursos e nas competências desenvolvidas e controladas pela empresa”. O estilo
inovador de educar desenvolvido pela EFA é fruto do estudo e do aprendizado dos
educadores da Escola, sendo assim, não surge de um processo de imitação, mas
sim, do aprendizado interno e da busca por novos caminhos para educar, não
mecanizado e sim potencializando as descobertas e o desenvolvimento pessoal a
partir da experiência. O reconhecimento do Banco Mundial sobre o estilo de educar
da EFA auxilia a escola a se autoafirmar junto à comunidade ijuiense, derrubando
alguns mitos sobre a escola que era vista pela população local como desorganizada
e desregrada.
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A partir do ano de 2001 a EFA, buscando expandir horizontes, ingressa no
mercado formador de jovens para suprir as necessidades de profissionais
qualificados no mercado de trabalho. Ao analisar o mercado local, a Escola identifica
um espaço potencial para a formação técnica de jovens, visando atender às
necessidades dos hospitais da cidade que, constantemente, estavam em busca de
profissionais qualificados. Essa estratégia é uma reação de adaptação ao mercado,
explicada pelo Modelo da Ecologia Populacional, no qual a movimentação da
empresa é ditada pelo ambiente. Segundo Bowditsch e Buono (1997, p.152)
“mudanças no ambiente são fatores que exigem constante adaptação por parte das
organizações para que estas sobrevivam”. Para Meirelles e Gonçalves (2005, p.9)
“as organizações e os atores individuais pouco podem fazer senão esforçar-se por
compreender tal ambiente e submeter-se a seus determinantes por meio de
adequações”. Desta forma, a EFA, reagindo a escassez de profissionais técnicos no
mercado de trabalho lança, a partir do ano de 2001, cursos técnicos voltados à área
da saúde, iniciando com o Curso Técnico em Enfermagem. Esta estratégia de
inserir-se na educação profissionalizante foi a principal responsável por afastar o
fantasma do déficit financeiro da escola. Cabe ressaltar também que essa estratégia
confere à EFA hoje, o status de única mantida da Fidene que gera lucro e possui
autossuficiência financeira.
3.3
PERÍODO
ESTRATÉGICO
III:
CONSOLIDAÇÃO
DA
EDUCAÇÃO
PROFISSIONAL (2000 A 2009).
O último período é marcado por mudanças radicais definidas por estratégia de
competição, frente às transformações que a escola sofreu, surge então, a
necessidade de a organização adaptar-se ao novo ambiente. Foi um período
marcado pela criação de oferta de cursos de qualificação, criação de três novas
unidades da instituição de ensino, parceira com o Poder Público mas,
principalmente, pela troca do nome que trouxe a organização um maior campo de
competição, bem como, exigiu novas estratégias, principalmente de adaptação.
Pettigrew (1992) explica que as mudanças ocorrem através de trocas sucessivas,
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limitadas e negociadas, onde se encontra um padrão de mudança estratégica radical
que pode indicar que importantes novos desenvolvimentos tiveram lugar na
organização. Mintzberg argumenta que períodos distintos de estabilidade e de
mudança podem ser identificados, e que mudanças maiores de reorientação
estratégica acontecem raramente e em saltos quantum, particularmente em
organizações grandes, estabelecidas, e de produção de massa.
Com o objetivo de aumentar a abrangência do seu público-alvo, a EFA troca
de nome e passa a se chamar de Centro de Educação Básica Francisco de Assis.
Desta forma, começa a criar centros em outras cidades como: Panambi, Três
Passos e Santa Rosa, onde há outros campus da Unijuí, instituição de ensino
também mantida pela Fidene. Para explicar este momento de mudança que a
instituição passou usa-se o modelo Perspectivas Genéricas sobre Estratégia
utilizada por Whittington (2002), onde ele apresenta quatro abordagens de
estratégia: clássica, evolucionária, sistêmica e processual. A EFA utilizou as
abordagens clássica e sistêmica. Na primeira, a escola utilizou um planejamento
racional através de cálculos e análises deliberadas para maximizar a vantagem em
longo prazo; a segunda abordagem apresenta-se como relativista, mostrando que a
estratégia está ligada, diretamente, às culturas e aos poderes dos sistemas sociais
do local onde ela se desenvolve. A EFA passou a atuar nas demais cidades em que
a Unijuí está inserida, desta forma ampliou seu trabalho para lugares que já possuía
estrutura e conhecia a cultura e a política de adaptação do lugar. “[...] a estratégia
reflete os sistemas sociais específicos dos quais ela participa, definindo os
interesses segundo os quais ela age às regras de sobrevivência. A classe social e o
país fazem diferença no que toca à estratégia”, (WHITTINGTIN, 2002, p. 5)
Vasconcelos e Cyrino expõem a estrutura da indústria para definir o cenário
da concorrência. Eles explicam que o desempenho das firmas depende das diversas
estratégias usadas relacionadas a compradores e vendedores no tocante à fixação
de preços, níveis de cooperação tácita e competição, políticas de pesquisa e
desenvolvimento, publicidade, investimento, entre outros. “O comportamento das
firmas é, por sua vez, definido pela estrutura da indústria em questão, caracterizada
pelo número e pelo tamanho relativo de concorrentes, compradores e vendedores,
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pelo grau de diferenciação de produtos, pela existência de barreiras de entrada de
novas formas, pelo grau de integração vertical existente, etc.” (VASCONCELOS;
CYRINO, 2000, p. 23). Os autores explicam que os processos de expansão das
organizações são caracterizados tanto pelas oportunidades externas como pelas
internas, decorridas do conjunto de recursos da firma.
A implantação de novas Unidades de Educação, e também, a oferta de
cursos de qualificação foi conduzida por estratégias de competitividade direcionadas
à diferenciação, explicada por Porter (1991). A EFA pode usufruir da estrutura de
laboratórios que a Unijuí oferece aos estudantes da graduação, e ainda, possui
professores qualificados nas áreas que atuam e capacitados para trabalhar na
docência, mas principalmente, a instituição possui todos os seus cursos, como o
técnico em enfermagem, com aulas presenciais. Para Porter existem dois fatores
que determinam a vantagem competitiva: as condições iniciais e a escolha dos
dirigentes. O teórico usa o modelo de Mason e Bain, o qual consiste em posicionar a
empresa dentro do ambiente, nesse sentido, o papel da estratégia é proteger a
organização da ação das forças competitivas. “The goal of competitive strategy for a
business unit in na industry is to find a position in the industry where the company
can best defend itself against these competitive forces or can influence them in its
favor [...]”, (PORTER, 1980, p.4).
Em relação aos cursos de capacitação que a escola passa a oferecer,
bem como, a criação dos Centros podem ser explicados também pelo Modelo
Dependência de Recursos proposto por Hall no que tange as decisões tomadas no
âmbito do contexto político proposto pela EFA, no interior da instituição de ensino.
“Uma decisão é tomada entre um conjunto de alternativas tendo em vista a
estratégia que a organização empregará em suas relações com o ambiente”, (HALL,
2004, p. 251). As estratégias são orientadas pela adaptação, baseadas nos estudos
de Porter (1991, 1996) Vasconcelos e Cyrino (2000, p.24) explicam a adaptação
estratégia em duas dimensões:
Em primeiro lugar, há a noção de adaptação externa implícita na
lógica do posicionamento da firma na indústria. É a partir da análise objetiva
de seu ambiente que a firma será capaz de identificar a posição mais
favorável. A escolha da estratégia correta permitirá à firma adaptar-se à
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estrutura da indústria. Em segundo lugar, a estratégia deve ser
internamente coerente, adaptando os elementos internos da firma a sua
posição na indústria. As atividades da firma devem, dessa maneira, ser
configuradas de maneira coerente, cada uma dando suporte e
complementando a outra. É essa sinergia e coerência interna que tornam
possível a execução de uma estratégia bem-sucedida.
Hrebiniak e Joyce (1985) trabalham a adaptação organizacional no que diz
respeito à escolha estratégica e o determinismo ambiental nas organizações através
de uma matriz dividida em quatro quadrantes que “[...] ajudam a definir o domínio e o
escopo do poder em um relacionamento entre organização e ambiente (DAHL,
1963) e a vulnerabilidade relativa de cada um em um cenário interativo (JACOBS,
1974; PFEFFER, 1981)”, (HREBINIAK; JOYCE, 1985). O estágio de adaptação que
a EFA começa a passar está posicionado no quadrante II, este quadrante trabalha o
foco, escolha diferenciada e adaptações com restrições. A escolha é considerada
elevada, mas seletiva por causa do alto poder compensatório e excesso de recursos
existentes no ambiente. Os autores trabalham que a adaptação é determinada de
fora, à medida que o meio seleciona as organizações e permite apenas aqueles
modelos com variações apropriadas para ficar. As organizações posicionadas no
quadrante II são caracterizadas por serem grandes em indústria altamente
reguladas,
fechadas
em
diversas
áreas
como
produtos
característicos,
representações de desempenho, requerimentos de capital, e restrições legais sobre
os meios de conduzir negócios. Neste quadrante “[...] a escolha individual de
estratégia é paradoxalmente alta devido aos fatores como tamanho, estrutura de
mercado, múltiplos meios ou métodos de alcançar os resultados desejados e baixa
dependência de fontes externas de recursos”, (HREBINIAK; JOYCE, 1985, p. 5).
A parceria que a EFA concretiza com as Coordenadorias de Saúde para
oferta de cursos técnicos e de qualificações propõe uma cooperação com o
Ministério da Educação. Balestrin e Verschoore (2008, p.41) enfatizam que um dos
principais desafios para as empresas contemporâneas é “[...] balancear as
competências próprias e as de outras organizações, a fim de alcançar o equilíbrio
entre a competitividade coletiva, obtida por meio da cooperação, e a competitividade
individual, que torna a empresa real e valiosa entre as demais organizações que
com ela cooperam”. Esta estratégia coletiva utilizada pela EFA ressalta que as
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organizações podem coexistir em um mesmo ambiente, competindo e cooperando
de forma racional com foco nos objetivos que ambas possuem.
RESULTADOS CONCLUSIVOS
Considerada uma escola que tem no seu Plano de Política Pedagógica como
um dos principais fundamentos a educação permeada na ideia que a criança tem
interesses e necessidades, a EFA durante muitos anos foi um referencial na
educação em Ijuí. Atualmente, é referência no ensino profissionalizante, através de
cursos técnicos e de capacitação, porém o grande diferencial que a instituição
trabalha, desde o início de sua história, continua sendo ressaltado pela equipe de
professores e colaboradores: o saber pensar.
Esta pesquisa propôs analisar o processo de mudança e adaptação
organizacional do Centro de Educação Profissional Francisco de Assis (EFA), no
período de 1990 a 2009, sob as interpretações de uma ex-diretora e atual professora
do Centro de Educação Profissional Francisco de Assis e, uma ex-professora.
Ambas fizeram parte da equipe que trabalhou para implantar o Ensino Médio na
escola. Buscou-se esclarecer quais as mudanças estratégicas, como elas
ocorreram, quais os fatores externos e internos que influenciaram tais mudanças, e
ainda, quais as adaptações estratégicas que a instituição de ensino utilizou para se
adequar aos mais diversos ambientes pelos quais a escola passou. A história de
instituição explicitou o conteúdo das mudanças estratégicas e o modo como elas
foram desenvolvidas e foi complementado pela análise do contexto externo da EFA,
que exerceu significativa influência nesse processo de mudança e adaptação
estratégica.
No primeiro período analisado, entre 1990 a 1993, é marcado pela busca da
sustentação financeira. A EFA desvincula-se e torna-se uma mantida da Fidene,
passa por esta mudança a fim de atuar como escola particular. Para isso, sente a
necessidade de utilizar estratégias radicais e emergentes, para então, adaptar-se ao
novo ambiente. Nesse período, a escola começa seus trabalhos voltados à
comunicação com o intuito de aprimorar sua imagem perante a comunidade. A
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escola acrescenta no seu currículo o 2º grau, esta mudança pode ser considerada
como estratégia padrão Porter (1980), pois a escola já oferecia o ensino infantil e
fundamental, o ensino médio era uma mudança prevista, pois o objetivo da escola
era expandir.
O segundo período é marcado pela conquista da autossuficiência financeira,
inicialmente, a partir da estratégia de compra de vagas pela DE para o segundo grau
e, posteriormente, pela grande estratégia que orientou as decisões da Escola nos
anos seguintes, que foi a implementação da educação profissionalizante e a oferta
de cursos técnicos. Já a estratégia de incluir o ensino técnico, preparando jovens
para o mercado de trabalho foi uma estratégia de adaptação ao ambiente, conforme
explicitado pelo Modelo da Ecologia Populacional. Foi uma ação de diferenciação
que determinou a sobrevivência da Escola e também contribuiu fortemente para a
autossustentação da mesma. Ainda neste período, o reconhecimento por parte do
Banco Mundial que intitula a EFA como uma escola inovadora em nível nacional
auxilia na reversão da imagem negativa da comunidade ijuiense, contribuindo para a
autoafirmação da EFA, que atesta a sua vantagem competitiva frente às demais
escolas do município de Ijuí.
O último período analisado, 2001 a 2009, foi de extrema importância para a
instituição. Pois foi através da troca do nome da organização para Centro de
Educação Profissionalizante Francisco de Assis que a EFA teve a oportunidade de
atuar em outras cidades. Para explicar este momento de mudança usa-se o modelo
Perspectivas Genéricas sobre Estratégia utilizada por Whittington (2002). A criação
das três Unidades de Ensino nas cidades de Três Passos, Panambi, Santa Rosa, e
também, o oferecimento de cursos de capacitação foram conduzidos por estratégias
de competitividade direcionadas à diferenciação, explicada por Porter (1991). Em
2009, a EFA firma parceiras com as Coordenadorias de Saúde para oferta de cursos
técnicos e de qualificação a pessoas em situação de vulnerabilidade social, assim
firma-se
estratégias
de
cooperação
(BALESTRIN;
VERSCHOORE,
2008)
enfatizando que através de estratégias coletivas as organizações podem coexistir
em um mesmo ambiente, competindo e cooperando de forma racional com foco nos
objetivos que ambas possuem.
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Ao final deste estudo de caso, conclui-se que a EFA passou por períodos de
intensas mudanças estratégicas. Algumas foram reações ao mercado, outras foram
marcadas pela busca de diferenciação e sobrevivência financeira. Nem sempre as
atitudes tomadas pelos diretores da Escola garantiram a autossuficiência financeira,
mas é marcante neste caso a busca, sempre conjunta, de soluções para os
problemas enfrentados pela EFA, sendo professores, pais, funcionários e alunos os
grandes aliados da escola nesta caminhada.
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Ano 01, nº 02 Julho/Dezembro 2011
ISSN: 2236-8698
AS TECNOLOGIAS DO MARKETING PARA A ATRAÇÃO
E RETENÇÃO DE CLIENTES
Alisson Luis Basso4
Marceli Martinelli5
Nedisson Luis Gessi6
Marcos Rogério Rodrigues7
RESUMO
Este artigo tem por objetivo conhecer como as empresas estão organizadas
no que se refere às tecnologias de fidelização de clientes. Para tanto, abordaram-se
as temáticas relacionadas à importância do marketing para a retenção de clientes,
além disso, procurou-se apresentar as tecnologias do marketing demonstrando as
ferramentas que podem auxiliar no processamento de informações e, os sistemas de
gerenciamento de clientes. Para alcançar o objetivo proposto desenvolveu-se uma
pesquisa qualitativa com quatro empresas que atuam no segmento do vestuário na
cidade de Porto Lucena/RS, procurou-se identificar quais as ferramentas de gestão
utilizadas no que diz respeito à fidelização de clientes. Dentre os principais
resultados foi possível identificar a falta do conhecimento tecnológico por parte das
organizações pesquisadas e, a resistência de alguns gestores quanto à implantação
da tecnologia da informação.
Palavras - chave: cliente – fidelização – marketing – tecnologia
ABSTRACT
This paper aims to know how enterprises are organized in respect of the
technologies of customer loyalty. For this, was approached the themes related to the
importance of marketing for customers retention, moreover, tried to present the
technologies of marketing by showing the tools that can assist in the processing of
information and systems management of the customers. To achieve the proposed
objective has developed a qualitative research with four enterprises that operate in
the sector of the clothing in the city of Porto Lucena/RS, we tried to identify which the
4
Acadêmico do Curso de Administração - 4ºsemestre – Faculdades Integradas Machado de Assis.
[email protected].
5
Acadêmico do Curso de Administração - 4ºsemestre – Faculdades Integradas Machado de
[email protected].
6
Mestrando em Ensino Científico e Tecnológico, Coordenador do Curso Superior em Gestão da Tecnologia da
Informação - Faculdades Integradas Machado de Assis. [email protected]
7
Mestre em Administração, Orientador e Professor do Curso de Administração - Faculdades Integradas
Machado de Assis. [email protected]
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management tools used in respect to customer loyalty. Among the main results it was
possible to identify the lack of technical knowledge on the part of the organizations
studied, and the resistance of some managers and the deployment of information
technology.
Key words: customer - loyalty - marketing – technology.
INTRODUÇÃO
Hoje em dia, atrair clientes é um desafio para todos que estão no ramo dos
negócios, desde os tipos menores de empresa até as mais gigantescas
organizações. Todos os consumidores buscam produtos de boa qualidade e preço
que satisfaçam seu bolso e, um excelente atendimento por parte dos colaboradores
e gestores, é por isso que os programas de fidelização vêm ao encontro destes
pedidos e satisfações, eles auxiliam para a atração do cliente e sua futura
fidelização.
Porém, para que isso aconteça as organizações devem preocupar-se com a
realização das pesquisas de marketing e seus atuais benefícios, pois é de grande
importância saber utilizar os programas e tecnologias que estão disponíveis no
mercado, bem como manuseá-las de forma satisfatória.
Desta forma, torna-se crucial conhecer o perfil de cada cliente, investir em
quem traz lucro, manter os atuais consumidores e, dedicar-se em possuir um
controle na organização da empresa para ser ágil e competente na hora de agradar
o seu cliente.
Além desta introdução, o presente artigo está organizado da seguinte forma:
primeiramente, ressalta-se a importância do marketing para a retenção e atração de
clientes, logo em seguida são apresentados os benefícios da tecnologia do
marketing, na sequência são abordados os sistemas de gerenciamento de
relacionamento com cliente. Logo após, tem-se a metodologia de pesquisa, análise
e interpretação dos resultados e as conclusões do estudo.
1 A IMPORTÂNCIA DO MARKETING PARA A RETENÇÃO DE CLIENTES
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O cliente é a principal chave de sucesso das empresas e, é através dele que
as organizações sobressaem-se na alavancagem dos lucros. Na visão de Kotler e
Keller (2006), existem Administradores que acreditam que o cliente é o único
verdadeiro “centro de lucro” da empresa, a principal ferramenta de atenção da
organização para conquistá-los. Porém, atualmente no cenário globalizado, onde a
concorrência é cada vez maior fidelizá-los torna-se a premissa básica de
sobrevivência das empresas, pois sabem que sem eles a conquista por melhores
ganhos é praticamente impossível.
Nesse sentido, Kotler e Keller (2006) ressaltam que os clientes de hoje são
mais difíceis de agradar, são mais inteligentes, conscientes em relação aos preços,
e exigentes aos produtos de boa qualidade, são abordados por mais concorrentes
com ofertas iguais ou superiores, que atraem cada vez mais os consumidores.
Diante das constantes variações do mercado, entende-se segundo Kotler e
Keller (2006) que a melhor maneira de interpretar os desejos dos clientes e atendêlos de forma satisfatória é possível através do marketing, um método de alto valor
para a organização. Pois entender o que se passa na mente dos clientes é
primordial, principalmente quando os planos estabelecidos para a conquista das
metas tornam-se um sucesso.
Na visão de Kotler (2000), marketing é um processo social por meio do qual
pessoas ou grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam
com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços. Relaciona-se em
uma troca de prazeres, em satisfazer o cliente e receber um diagnóstico satisfatório
da empresa. Como ressalta Las Casas (2009), um aspecto diferenciador é que
muitos comerciantes consideram os consumidores como ponto de partida para os
negócios, e isto deveria estar incorporado na empresa em todos os níveis
organizacionais.
No entanto, marketing, não se resume em apenas atrair e satisfazer, é
necessário encantá-los, na visão de Moraginski (1993), o marketing é quem diz:
vendemos ideias, temos os serviços que você precisa, e ainda resolvemos as suas
ansiedades e seus problemas.
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É crucial estar atentos às novidades que surgem a cada dia no mercado, pois
parar no tempo significa perda, a tecnologia evolui constantemente, os produtos de
alta qualidade que satisfazem as necessidades dos clientes são aperfeiçoados a
cada momento, o marketing diante disto, estuda e entrega não só o produto mais
divulgado, mas sim, o valor que é esperado do cliente, para Kotler e Keller (2006),
fazer marketing significa satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores,
com o dever de fornecer valor ao cliente mediante lucro, eles ressaltam ainda que a
economia é extremamente competitiva, com compradores cada vez mais racionais
diante da abundância de opções.
Com as diversas escolhas que o mercado oferece para seus consumidores,
as empresas devem ter seu diferencial e Kotler (2008), explica que o marketing
resume-se em atingir as metas organizacionais, consiste em ser mais eficaz que os
concorrentes
para
integrar
as
atividades
de
marketing,
satisfazendo
as
necessidades e os desejos dos mercados-alvo.
Compreende-se então, que as empresas devem estar mais preparadas para
enfrentar e atender as demandas do mercado, traçar um plano de metas que busca
o aperfeiçoamento de todos os produtos ou serviços. De acordo com Kotler e Keller
(2006), o processo de marketing começa antes da existência de um produto ou
serviço e continua enquanto ele é desenvolvido e, depois de disponível no mercado,
para que esse processo aconteça é necessário seguir alguns passos tais como:
a) tempo zero de feedback do cliente: o feedback do cliente deve ser
continuamente coletado após a compra, para aperfeiçoar-se o produto e o
marketing;
b) tempo zero de melhoria de produto: a empresa deve avaliar todas as
sugestões de melhorias oferecidas por clientes e funcionários;
c) tempo zero de compra: as empresas estabelecem acordos just-in-time com
os fornecedores para receber as peças e os suprimentos necessários. Pode
reduzir custos diminuindo estoque;
d) tempo zero de ajuste: a empresa deve ser capaz de entregar qualquer um
de seus produtos assim que encomendado, sem enfrentar altos custos;
e) defeito zero: os produtos devem ser de alta qualidade.
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Segundo os autores relacionados anteriormente, os clientes esperam que
seus desejos sejam atendidos de forma satisfatória, entregar o produto certo e no
valor esperado. Através de um acordo implantado e aceito por todos os
colaboradores que desejam o sucesso da empresa e a atual satisfação do grupo.
Diante de uma concorrência cada vez mais acirrada, os benefícios do
marketing vêm ao encontro na resolução de muitas dúvidas dos empresários, ou
seja, qual atitude tomar e como fazer acontecer. “Nenhuma empresa pode operar
em todos os mercados e satisfazer a todas às necessidades.” (KOTLER, 2008,
p.37). Conforme o autor, as empresas podem estabelecer seu principal público e
investir, que o retorno será gratificante, elas trabalham melhor quando definem seu
mercado de forma cuidadosa.
Kotler (2008) ressalta a importância de satisfazer os consumidores alvos, ele
diz que uma empresa decorre de dois grupos: consumidores novos e consumidores
leais, no entanto, atrair um novo consumidor na sua visão pode custar cinco vezes
mais do que agradar um consumidor leal, a retenção do consumidor é mais
importante do que a atração, e a chave para a retenção é a sua satisfação.
Como se pode notar, as estratégias do marketing são de grande importância
para a conquista dos clientes, não basta apenas uma divulgação do produto, é
preciso ter um diferencial dentro da empresa. Ser eficiente desde o primeiro contato
com o cliente pode representar a satisfação e o sucesso organizacional. Além disso,
para ser eficiente a organização não pode abrir mão de tecnologia, ela deve ser
conhecedora e detentora de algumas ferramentas, tema que será abordado no item
a seguir.
2 TECNOLOGIA DO MARKETING
Como se observa no artigo, as ferramentas do marketing são indispensáveis
para desenvolver técnicas atrativas para as empresas atrair e manter cada vez mais
seus consumidores e, entendê-los é uma das maneiras das empresas manterem-se
no mercado. O marketing, diante das inúmeras informações que são divulgadas,
permite coletar o que é mais relevante, transfere para a empresa, interpretam seus
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valores por meio da tecnologia da informação, e realizam suas metas de forma
cuidadosa.
Cardoso (2001) prende-se ao fato de que a informação pode auxiliar para
reduzir a incerteza dentro da organização, centrando-se no seu aspecto semântico,
é de grande importância deixar claras as dúvidas e as ações a serem tomadas no
mundo dos negócios, para impedir a entrada de informações incorretas, na visão de
Cardoso (2001), o conhecimento se adquire com a consciência da realidade, sendo
que este aperfeiçoa-se através das informações adquiridas ao longo do tempo.
Um instrumento que possibilita esse fluxo de informações verídicas dentro
das organizações, com maior controle e eficácia é o Enterprise Resource Planing
(ERP), ou Planejamento dos Recursos Empresariais, no entender de Batista (2006),
é uma arquitetura de sistemas que facilita o fluxo de informações entre todas as
atividades das empresas, uma forte integração de informações e simplificações de
negócio.
Segundo o autor o ERP é um banco de dados de informações que
interage com todo ambiente organizacional, um software multimodular para auxiliar a
organização nas fases de negócio, incluindo desenvolvimento de produto, compra
de itens, manutenção de inventários, contato com fornecedores e atendimento ao
cliente.
O ERP permite um maior número de informações precisas, em todo o
ambiente organizacional, é capaz de se comunicar com os vários colaboradores
para que sejam ágeis em suas funções, principalmente na satisfação do cliente.
Percebe-se, porém, que só encantá-los não basta, é preciso fidelizá-los.
Outro programa que pode ser destacado para desenvolver as técnicas de
fidelização com maior exatidão, é a gestão do relacionamento com o cliente
(Customer Relationship Management – CRM). Para Batista (2006), o CRM
caracteriza-se por uma cadeia de sistemas que combina os processos de negócio e
tecnologias que visam entender os clientes com relação a quem é, o que fazem, o
que gostam, além de entender o que se passa em suas mentes, no tópico a seguir
procura-se aprofundar essa tecnologia.
3 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DO CLIENTE
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Segundo o parecer de Garrafone et al (2005), antes de qualquer
conceituação, é importante ressaltar que o CRM não é apenas um software, ou um
programa de milhagem, muito menos uma atividade exclusiva de atendimento, mas
é um processo holístico de antecipar e satisfazer as expectativas dos clientes.
Já se sabe que o CRM é a ferramenta imprescindível na retenção de
consumidores, pois segundo Kotler e keller (2006), o CRM identifica os clientes mais
valiosos, estuda quais produtos seus clientes precisam hoje e futuramente, quais
produtos ou serviços seus concorrentes oferecem hoje e amanhã, identifica quais
produtos ou serviços que deveriam oferecer, estuda como entregar seus produtos ou
serviços para os clientes, as tecnologias que precisam investir e as habilidades de
atendimento que precisam desenvolver.
Os autores citados anteriormente relacionam a forma de lidar com os
funcionários,
quais
ferramentas
são
necessárias
para
que
cultivem
bom
relacionamento com os clientes, identificam os sistemas de RH que precisam
implementar para aumentar a satisfação do funcionário, e ainda o CRM identifica
porque clientes partem e como reconquistá-los.
A tecnologia é vasta de conhecimento, e ela está à disposição das
organizações para responder todas essas questões relacionadas anteriormente.
Kotler e Keller (2006), explicam que a tecnologia do CRM ajuda a analisar dados
sobre receitas e custos com o cliente, para identificar em qual cliente investir;
captura dados relevantes sobre o comportamento dos produtos e serviços; cria
novos canais de distribuição; processa transações mais rapidamente; alinham
incentivos e indicadores; monitoram índices de perda e retenção de clientes e os
índices de satisfação do atendimento ao cliente.
Como aborda Kotler e Keller (2006), o CRM juntamente com o ERP, são
inteligentes programas para desenvolver as habilidades empresariais necessárias
para o sucesso organizacional, possibilita maiores interações com todos os
colaboradores conhecedores de suas tarefas a desenvolverem na organização. É de
extrema importância para quem pensa em se destacar no mercado, pois obtendo
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todas as informações dos clientes, a empresa saberá diferenciar quem traz lucro ou
não, saberá impor métodos de cativá-los e aproximá-los para o seu negócio.
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
O uso da pesquisa é uma maneira de ampliar o conhecimento ou concretizar
o pensamento teórico, no entender de Cervo e Bervian (2002), a pesquisa é uma
atividade voltada para a solução de problemas teóricos ou práticos, com o emprego
do processo científico, ela parte de uma dúvida, e com o uso do método científico
busca as respostas ou soluções. Grandes fatos relatados e confirmados se
adquirem com uso de informações concretas em pesquisas elaboradas e estudadas
cuidadosamente.
Para obter maiores resultados e analisar detalhadamente os fatos, o presente
estudo utilizou-se da pesquisa qualitativa por meio da técnica do estudo de caso.
Segundo Vianna (2001) um estudo de caso objetiva realizar estudos detalhados e
aprofundados de algum objeto ou situação, indivíduos ou grupos.
Os dados foram coletados através de uma entrevista semiestruturada,
segundo Vianna (2006) na entrevista semiestruturada as perguntas são feitas a
partir de um roteiro flexível preparado pelo entrevistador, possibilitando assim, o
enriquecimento da pesquisa.
Realizou-se o estudo na cidade de Porto Lucena, a amostra contou com
quatro empresas de pequeno porte, do ramo de confecções, foram escolhidas por
serem, no ponto de vista da população, como as mais divulgadas e conhecidas no
ramo da moda naquele município. As entrevistas foram gravadas para maior
entendimento e confiabilidade dos resultados, teve-se a preocupação de não
divulgar os nomes das organizações, sendo então caracterizadas pelos nomes
fictícios “A”, “B”, “C” e “D”.
A entrevista contou com um questionário de nove perguntas relacionadas ao
uso do gerenciamento e do conhecimento tecnológico das empresas. As entrevistas
foram realizadas com os gestores das organizações com o intuito de conhecer se
elas utilizam ferramenta de T.I no seu dia-a-dia.
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EMPRESAS
N° DE FUNCIONÁRIOS
TEMPO DE EXISTÊNCIA
A
B
C
D
11
1
3
2
37 anos
8 anos
30 anos
11 anos
Quadro 1: empresas pesquisadas
Fonte: dados da pesquisa
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A partir das entrevistas realizadas com as quatro empresas percebeu-se que
quando entrevistado o empresário da organização “A”: se ele possuía a ferramenta
tecnologia da informação, a resposta foi positiva, porém era usada apenas na forma
de cadastro da venda. Já os empresários das empresas “B” e “D” não possuíam
nenhuma ferramenta tecnológica, ressaltando, respectivamente estar estudando a
implantação e, não ter a necessidade por possuir uma experiência de, praticamente,
50 anos de comércio “não pensamos em implantar a T.I até que não seja obrigatória,
temos um próprio controle que é usado há muitos anos”.
A única empresa que possuí a T.I. para o controle e gerenciamento é a
empresa “C”, porém pouco usada, “penso em aumentar o conhecimento tecnológico
de acordo com a evolução”.
Quanto às empresas que possuem um programa de gerenciamento (ERP), a
resposta foi negativa para as quatro organizações. O empresário da organização “A”
destacou que “só temos o conhecimento do estoque” ao perguntar o porquê de não
possuir um programa de maior controle, ele respondeu “não tem necessidade ainda
pelo tamanho da empresa”. O empresário da organização “B” enfatizou que “não
tenho programa, mas tenho um lugar onde controlo manualmente”. Já o gestor da
empresa “C” tem e não é usado, e o empresário da empresa “D” apenas possui o
controle da parte financeira, encarregada por um contador.
Ao questionar se as empresas tinham um programa de gerenciamento de
clientes (CRM) e, se conheciam o perfil de cada consumidor, obteve-se as seguintes
respostas: a empresa “A” não possui nenhum programa de gerenciamento de
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clientes, pelo fato do empresário conhecer o perfil de seus clientes visualmente e
pelo tempo de comércio. O gestor da organização “B” diz que não possui “(...)
justamente por isso quero implantar um computador para ter um maior controle (...)
mais ou menos a gente conhece o perfil, só os clientes novos que não”. A empresa
“D”, não possui nenhum gerenciamento porque o empresário conhece cada cliente
um a um, usando uma tabela manualmente com poucos dados incompletos.
Novamente foi o empresário da empresa “C” que possui um programa de
gerenciamento de clientes, e conhece o perfil de cada consumidor com a ajuda de
um programa em que cadastra seu cliente, segundo o empresário, nas diferentes
regiões as pessoas têm uma maneira de consumir, e um perfil diferente, se tenho
um mau pagador, jamais vou dizer isto, coloco a culpa no computador, que não
consigo liberar outra venda por estar com a ficha bloqueada, porém, ele aceita
diferentes formas de pagamentos, etc.
Ao questionar se as empresas possuíam uma pesquisa de satisfação de
clientes, as quatro organizações responderam que não, somente trabalham no
sentido de agradar no atendimento.
Quando entrevistadas se possuíam um plano ou uma pesquisa de marketing,
a resposta foi negativa para todas as empresas novamente, e os empresários
responderam que apenas utilizam propaganda em rádio e panfletos, para eles é o
único canal de divulgação da cidade, alegando estarem muito tempo no mercado,
sendo assim, todos os clientes conhecem o perfil da loja. Nenhuma organização
investia em pesquisa de mercado, apenas tentavam evoluir com as tendências que a
moda divulga.
As maiores dificuldades encontradas por elas no que diz respeito ao uso da
T.I, foi o alto custo, medo no aumento dos impostos, e a maioria por achar que não
tem necessidade.
É notável que grande parte das empresas entrevistadas, não possui um
conhecimento do gerenciamento de produtos (ERP) e, nenhum programa de
fidelização aprofundado como, por exemplo, o CRM, em muitos casos ressaltando
que não há a necessidade destas tecnologias.
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Muitas pessoas têm o conhecimento que a tecnologia impulsiona ganhos
superiores para as organizações se sobressaírem em suas vendas, porém ainda
existem certas resistências. Vários empresários que trabalham a anos no mercado,
encontram-se em dificuldades quanto à implantação da T.I, ressaltando que desde
sempre trabalharam com a ausência destes programas, e que não haveria o
interesse em mudar de sistema.
Percebeu-se entre os empresários que a conscientização do avanço
tecnológico ainda é precária, a resistência quanto a sua utilização foi notável nas
empresas pesquisadas. O que impressiona é que existem empresas que possuem
estas tecnologias e não as utiliza, o custo para implantá-la não é baixo, requerem
estudos e aperfeiçoamentos, eles têm uma grande ferramenta ao seu alcance, e
acham mais fácil descartá-la.
Constatou-se que todas as empresas trabalham com suas poucas
ferramentas tecnológicas, ou até nenhuma, e mesmo assim estão no mercado, cabe
ressaltar porém, que elas somente conseguem obter sucesso porque ainda são
empresas conceituadas na cidade, oferecem um bom atendimento e preços
relativamente agradáveis ao bolso dos clientes.
CONCLUSÃO
Atrair o cliente é a premissa básica de todas as empresas, uma forma
encontrada, porém pouco conhecida por parte de algumas empresas é a tecnologia
da informação, que gera resultados precisos e importantes para a conquista de um
maior espaço no mercado.
Em relação à pesquisa realizada com as quatro empresas, conclui-se que
ainda existem organizações que não possuem todo esse conhecimento em
tecnologias e, acham mais fácil trabalhar manualmente, como décadas atrás faziam
os donos de armazéns, porém, esse método muito utilizado e já ultrapassado não
tem poder algum diante das adversidades e alta competitividade do mercado.
Conforme o estudo, a maioria das empresas entrevistadas não possui uma
pesquisa de marketing para a satisfação de clientes, e nenhum programa de
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fidelização aprofundado, apenas continua a trabalhar de maneira menos
automatizada possível para conseguir vender seus produtos, utilizando somente
estratégias empíricas de comércio. Alguns empresários, como destaca o presente
trabalho, tentam acompanhar a evolução tecnológica, mas o sucesso acaba sendo
desconhecido por não trabalharem de forma correta, possuir um programa de
gerenciamento e inutilizá-lo é desperdiçar tempo e dinheiro.
Conclui-se, que o marketing junto com suas inúmeras ferramentas que
possui, é uma grande possibilidade de sucesso, é óbvio, se souberem utilizá-lo,
apenas fazer com que conheçam seu produto não basta, precisa-se divulgá-lo,
porém, divulgar não é o suficiente, é necessário que apreciem o produto para a
compra. E ainda não acaba, é imprescindível ter segurança diante das inúmeras
informações que surgem no mercado e estar cientes de todas as ferramentas que
possui para incentivar a venda e encantar o cliente.
Por fim, é importante salientar que os resultados aqui obtidos não podem ser
generalizados a todas as pequenas e médias empresas de confecções do município
de Porto Lucena, ou qualquer outro município, pois este tudo possui limitações, ou
seja, foram estudadas apenas quatro organizações em uma cidade relativamente
menor comparada com os grandes centros.
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINE NA FEMA: A PRIMEIRA EXPERIÊNCIA
Mauro Lorençatto8
Marie Jane Soares Carvalho9
RESUMO
O avanço maciço das tecnologias digitais nas atividades educacionais, a partir
do paradigma da Tecnologia da Informação, aperfeiçoou a modalidade da Educação
a Distância (EAD) on-line. Esta transformação levou ao estudo de teorizações sobre
a modalidade. Dentre as teorias uma que se destaca é a Teoria da Distância
Transacional que muda o foco de discussão da distância geográfica (espaçotemporal) para a distância psicológico-comunicacional entre professor e acadêmico
na educação a distância on-line. O objetivo deste artigo é contribuir para o
planejamento da utilização de recursos tecnológicos adequados ao estabelecimento
da distância transacional apropriada a cada projeto EAD on-line das Faculdades
Integradas Machado de Assis de Santa Rosa-RS. A metodologia utilizada baseia-se
no estudo de caso: análise do questionário de avaliação aplicado aos acadêmicos
que cursaram componente(s) curricular (es) optativo(s), na instituição, no período de
férias de verão de 2010-2011, sendo a primeira experiência EAD on-line das
faculdades.
Palavras-chave: educação a distância - recursos tecnológicos - distância
transacional.
ABSTRACT
The massif advance of digital technologies in educational activities, from the
paradigm Information Technology, has perfected of the sport of distance
education on-line. This transformation led to the study of theories about the sport.
Among the theories is one that stands out the theory of Transactional Distance which
shifts the focus of discussion of the geographical distance (space-time) for
the psychological-distance communication between teacher and student in distance
education on-line. The aim of this paper is to contribute to planning the use
of appropriate technological resources to establish the transactional distance
appropriate to each project EAD on-line Integrated Colleges Machado de Assis
(FEMA), Santa Rosa-RS. The methodology is based on case study: analysis of the
8
Doutorando em Educação pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Bolsista
CAPES. [email protected].
9
Doutorada em Educação (UFRGS). Professora Adjunta da Faculdade de Educação – Programa de
Pós-Graduação (UFRGS). [email protected]
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evaluation questionnaire applied to academics who attended the component(s)
curriculum(s) optional(s) in the institution, the summer holiday period of 2010-2011,
and the first experience of on-line distance education FEMA.
Keyword: Distance education distance.
technological resources -
transactional
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento de novas Tecnologias de Informação e Comunicação, ou
seja, as Tecnologias Digitais, no decorrer dos últimos dez anos, têm conduzido à
difusão das oportunidades, no que concerne à aprendizagem, através da
combinação de recursos tecnológicos e humanos. A sua presença no sistema
educacional faz com que seja necessário refletir sobre pontos intrínsecos à
educação, como: didática, metodologia, planejamento, avaliação, ambientes e
programas.
Os estudos sobre a Educação a Distância, em que o acadêmico não tem uma
delimitação geográfica e nem uma sala de aula, têm crescido, pois a utilização das
tecnologias digitais permitiu alargar o alcance e as possibilidades da EAD. Desta
forma, torna-se importante refletir e discutir as diferentes visões da modalidade EAD,
desde a utilização de teoria específica para a modalidade até a avaliação da prática
educacional.
As teorias sobre a Educação a Distância têm evoluído ao longo das últimas
décadas, devido à pluralidade de atividades que se somaram a ela. Dentre elas está
a Teoria da Distância Transacional (Moore) que muda o foco de discussão da
distância geográfica (espaço-tempo) para a distância psicológico-comunicacional
entre professores e acadêmicos na modalidade EAD on-line.
O presente artigo propõe-se a analisar os dados de uma pesquisa (estudo de
caso) sobre a utilização da Educação a Distância on-line, em quatro componentes
curriculares optativos dos cursos de Administração e Ciências Contábeis das
Faculdades Integradas Machado de Assis de Santa Rosa-RS para contribuir no
processo de seleção e uso dos recursos tecnológicos apropriados para a adequação
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da distância transacional que propicie a melhor dosagem de diálogo, estrutura e
autonomia nas atividades on-line propostas pelas faculdades.
1 A PRESENÇA DA INFORMÁTICA NO COTIDIANO EDUCACIONAL
A apropriação dos recursos da informática para o desenvolvimento da
educação, principalmente como ciência, talvez seja o maior desafio contemporâneo
para as instituições de ensino. O surgimento da informática e sua expansão em
poucos anos, ao observar a história da humanidade, polemizou a Educação e
problematizou (no sentido de levantar questões para debates) os processos de
ensino-aprendizagem.
A generalização do uso dos recursos da informática no cotidiano educacional
promove outra fonte de informação (além das tradicionais: livros e professores) e
novos meios de interação entre as pessoas e, por conseqüência, do uso cotidiano,
influenciaram na metodologia de ensino-aprendizagem.
Esses novos meios de comunicação se estabeleceram e proliferaram devido
ao surgimento e maciço crescimento da internet (rede mundial de computadores
interconectados). As Tecnologias Digitais, a partir da sua vocação para a
comunicação, possibilitaram o desenvolvimento da comunicação assíncrona (não no
mesmo momento) e síncrona (no mesmo momento). Desta forma, surgiu como uma
categoria de Educação a Distância (EAD) a Educação a Distância on-line ancorada
numa plataforma digital interativa.
1.1 O PARADIGMA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Para entender as tecnologias da informação (tecnologias digitais) como
paradigma contemporâneo é importante salientar o significado de paradigma. O
termo significa padrão, modelo, ou seja, uma estrutura bem organizada com uma
dinâmica que a mantém ativa pela própria automanutenção diante dos fenômenos
sociais. Para Marcondes (2002, p.15), “[...] um paradigma é um modelo, um tipo
exemplar.”
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De acordo com Kuhn
(2003, p. 216), “[...] o paradigma é visto
cientificamente e define-se como teoria ou sistema dominante, por um tempo,
numa área científica particular.” O a u t o r a f i r m a que o paradigma é resultado
da ciência de grande importância que envolve, no mesmo instante, uma teoria e
algumas aplicações desta. Para Kuhn (2003) o paradigma caracteriza-se como a
realização
científica
de
abrangência
significativa,
com
base
teórica
e
metodológica bem definida, que é aceita e seguida pela maioria dos cientistas da
área. Além da questão epistemológica, o Paradigma da Tecnologia da Informação
(PTI), ajuda a organizar a essência da transformação social à medida que interage
com a sociedade, a qual é dinamizada por seres humanos que interagem entre si
por meios tecnológicos digitais, os quais utilizam a internet como meio (canal).
Para Castells (1999) é relevante destacar os aspectos centrais do Paradigma
da Tecnologia da Informação, para que sirvam de referência no processo de
transformação social a partir da democratização, expansão e qualificação da
educação nas suas diversas metodologias de ensino. O autor apresenta cinco
características como aspectos centrais deste paradigma:
a) A informação é sua matéria-prima. São desenvolvidas tecnologias
digitais para agir sobre a informação que comunica algo e não mais
apenas informações para agir sobre as tecnologias. Desta forma, as
tecnologias
digitais
expandem-se
pela
constante
aplicação
de
conhecimentos provenientes da ação do ser humano, através das
tecnologias, sobre as informações;
b) A penetrabilidade dos efeitos. Como a informação é parte integral de
toda atividade humana, da mesma forma como a comunicação, todos os
processos da existência individual e/ou coletiva são diretamente
moldados (embora, não determinados) pelas tecnologias digitais. Toda
informação que é comunicada pela internet ecoa por todo universo que a
rede alcança;
c) A lógica de redes. Em qualquer sistema ou conjunto de relações existe
uma rede de conexões. A estrutura da rede adapta-se à crescente
complexidade
das
interações
e
aos
modelos
imprevisíveis
do
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desenvolvimento derivado do poder criativo dessas interações. E essa
lógica de redes, contudo, é necessária para estruturar o não-estruturado;
d) O sistema de redes. O sistema é baseado na flexibilidade, não apenas
os processos são reversíveis, mas organizações e instituições podem ser
modificadas
e,
até
mesmo,
fundamentalmente
alteradas
pela
reorganização de seus componentes no sistema. O que distingue a
configuração das tecnologias digitais das anteriores é sua capacidade de
reconfiguração
-
um
aspecto
decisivo
em
uma
sociedade
de
transformações e fluidez organizacional;
e) Convergência de tecnologias digitais específicas. O funcionamento
de um sistema de redes altamente integrado passa pela constante
convergência de tecnologias, na qual antigas trajetórias tecnológicas
ficam literalmente impossíveis de se distinguir em separado. Assim, a
microeletrônica, as telecomunicações e os computadores são todos
integrados nos sistemas de redes, ou seja, todas essas tecnologias
digitais formam um único canal para a transmissão das informações
(comunicação).
O atual processo de convergência entre diferentes campos tecnológicos
digitais resulta da sua lógica de rede compartilhada e flexível na geração da
informação e na comunicação dos resultados. Por isso, o PTI não evolui para seu
fechamento como um sistema com fronteiras absolutas e imóveis, mas direciona-se
rumo à abertura como uma rede de acessos múltiplos e de fronteiras
desconhecidas.
A atual Revolução das Tecnologias da Informação e da Comunicação
[Tecnologias Digitais] não é caracterizada pela centralidade de informações e
de conhecimentos, mas pela aplicação das informações para a geração de
conhecimentos que se tornam dispositivos do processamento da
comunicação da informação num ciclo de realimentação acumulativo entre a
inovação e seu uso. (CASTELLS, 1999, p. 93).
Esse ciclo desenvolve-se de maneira que as tecnologias digitais não são,
simplesmente,
ferramentas
a
serem
aplicadas,
mas
processos
a
serem
desenvolvidos pela inteligência humana. Desta forma, as tecnologias digitais deixam
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de ser consideradas apenas um elemento no sistema produtivo da sociedade e
torna-se uma força de produção social pelas mãos e pelos cérebros dos seres
humanos.
Há um fator que identifica, de forma evidente, a revolução que este paradigma
proporciona quando comparado a outros. O valor social deste paradigma é evidente
na rapidez da disseminação do uso da internet no mundo inteiro. A rapidez com que
a internet alastrou-se pelo mundo inteiro foi um fenômeno surpreendente para todos.
Para alcançar a número de 50 milhões de usuários ela precisou de apenas quatro
anos.
A eletricidade (1873), por exemplo, atingiu 50 milhões de usuários
depois de 46 anos de existência. O telefone (1876) levou 35 anos para
atingir esta mesma marca. O automóvel (1886), 55 anos. O rádio (1906),
22 anos. A televisão (1926), 26 anos. O forno de micro-ondas (1953),
30 anos. O microcomputador (1975), 16 anos. O celular (1983), 13 anos.
A Internet (1995), por sua vez, levou apenas quatro anos para atingir 50
milhões de usuários no mundo e, atualmente, cerca de 694 milhões de
pessoas usam a internet em todo o mundo. (BALDESSAR apud GESSI,
GREGORY, GROSSMANN, 2011, p. 6).
A internet é um dos maiores prodígios tecnológicos do ser humano e causou
impactos de nível mundial, pois proporcionou uma nova forma de pensar e
comunicar. Essa nova forma de pensar e comunicar facilitou a disseminação do
conhecimento cultural e científico.
Atualmente, o conhecimento é o maior investimento em si. Por conhecimento
entende-se como o resultado da elaboração do confronto e/ou articulação de
informações para um determinado problema. A seleção constante da melhor
informação para a elaboração de um conhecimento desenvolve o intelecto do ser
humano.
Contudo, o conhecimento depende mais das atitudes dos seres humanos que
dos recursos disponíveis. As tecnologias digitais influenciam os seres humanos, mas
não os determinam. Em outras palavras, a evolução tecnológica está condicionada à
evolução intelectual dos seres humanos, contudo, por outro lado, a evolução
intelectual dos seres humanos está condicionada à interatividade com as tecnologias
digitais.
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A evolução tecnológica não se restringe aos novos usos de
equipamentos e/ou produtos, mas aos comportamentos dos indivíduos que
interferem nas sociedades [...]. Portanto, entendemos como tecnologias os
produtos das relações estabelecidas entre sujeitos com as ferramentas
tecnológicas que têm como resultado a produção e disseminação de
informações e conhecimentos. (KENSKI, 2003, p. 26).
A interatividade auxilia no desenvolvimento intelectual dos seres humanos.
Ela é um dos principais recursos no processo ensino-aprendizagem da Educação a
Distância nos ambientes virtuais. Nos últimos anos, também no Brasil, houve o
crescimento da oferta de Educação a Distância on-line no Ensino Superior, ou seja,
através de uma plataforma digital onde professores e acadêmicos interagem entre si
e com seus pares em tempo síncrono e assíncrono.
Contudo, a Educação a Distância (EAD) on-line teve um crescimento em larga
escala no Brasil. Instituições Privadas de Ensino perceberam o nicho de mercado e
ofereceram cursos em várias áreas e diversos níveis (qualificação, graduação,
especialização) numa oferta maior que as Instituições Públicas. Há poucos anos
(2005) o Governo Federal Brasileiro, através do Ministério da Educação, fez um
investimento criando o sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB), através do qual
oferece cursos de graduação em localidades com menos ou poucas oportunidades
de escolha de cursos10. Outro investimento do Ministério da Educação foi a criação
de Diretrizes e Parâmetros11 para a oferta e manutenção de cursos de graduação a
distância on-line pelas instituições de Ensino Superior.
Desta forma, nos últimos anos, por se tratar de uma modalidade relativamente
nova na história da Educação, muito tem se discutido sobre o conceito de Educação
a Distância.
1.2 O QUE É A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA?
Todos os objetos de estudo podem ser observados e conceituados de
diferentes formas, a partir de perspectivas diversas. Contudo, dependendo dos
10 Na cidade de Três de Maio-RS, vizinha de Santa Rosa-RS, está implantada uma unidade da UAB.
11
Ver Plano de Desenvolvimento da Educação - PDE
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critérios adotados, a delimitação de
um
conceito
é
menos
ou
mais
abrangente.
Este estudo apresenta dois conceitos de Educação a Distância (EAD). O
primeiro, encontra-se no Dicionário de Educação a Distância publicado pela
Fundação Roberto Marinho que diz:
A Educação a Distância inclui todas as formas de ensinoaprendizagem nas quais os alunos e/ou os professores se comunicam de
qualquer maneira além das reuniões presenciais em sala de aula. Esta
definição inclui casos tais como: alunos espalhados geograficamente e
estudando sozinhos por grande parte do tempo, mas participando de
reuniões de grupo regulares em centros de estudo ou telepostos, com ou
sem a presença de um tutor ou facilitador, alunos e professores morando
no mesmo local e frequentando a mesma instituição de ensino presencial
que, por motivos de conveniência de horários e não problemas de distância
geográfica comunicam-se por meio de redes de computadores.
(ROMISZOWICS, 1998 p. 34).
Esta definição, embora considerável, tem como base a comparação com a
modalidade presencial tradicional de Educação, tomando-a como referência. Esse
procedimento dificulta a percepção das particularidades da EAD como modalidade
pedagógica, pois seu conjunto de características é considerado como um adorno12
à modalidade presencial. Desta forma, parece que as modalidades presenciais e a
distância são contraditórias, como se a modalidade presencial e a modalidade a
distância fossem excludentes e conflitantes entre si.
Todavia, não é o que diz a legislação brasileira. No segundo conceito sobre a
e d u ca çã o a d ist â n cia h á a p re o c u p a çã o d e e vi d e n cia r qu e e st a
m o d a lid a d e é p o r si. No Decreto n.º 2.494, de 10/02/1998, está definida a
Educação a Distância (EAD) da seguinte forma:
Art. 1º - Educação a distância é uma forma de ensino que possibilita
a autoaprendizagem, com a mediação de recursos didáticos
sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes de
informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculados pelos
diversos meios de comunicação. (MEC, 1998, s.p).
12
No sentido de ser um enfeite para a modalidade presencial; algo desnecessário ou supérfluo.
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É importante evidenciar que o termo Educação a Distância não significa
apenas ensino e aprendizagem pela internet. A rede mundial de computadores
interconectada é uma estrutura “a distância”, porém, existem outras estruturas como
o correio postal e mídias digitais off-line. A definição do MEC (1998) abre a
perspectiva de ver a EAD realizar-se tanto na forma mais antiga – a correspondência
escrita – quanto por rádio, televisão e, mais recentemente, pela internet como
suporte de computadores interconectado pela rede mundial.
Observa-se
que
o
foco
principal,
nessa
definição,
encontra-se
na
“autoaprendizagem”, já que o acadêmico de educação a distância, na maioria do
tempo, encontra-se sozinho (mas não isolado). O conceito também evidencia os
diversos meios de comunicação, contudo, neste trabalho, busca-se evidenciar a
Educação a Distância on-line, ou seja, os meios de comunicação são os recursos
tecnológicos da internet: plataforma digital onde as atividades se desenvolvem.
O Paradigma Tecnológico da Internet caracteriza a sociedade contemporânea
pela sua fluidez na comunicação de informações para diversos propósitos, dentre
eles, a educação no sentido de elaboração e aplicação de conhecimentos
científicos. Desta maneira, procura-se conceber a Educação a Distância on-line
como uma modalidade educacional com características próprias, tais como Oliveira
(2007, p. 34) apresenta:
a) Uma “extraterritorialidade” e a uma “temporalidade móvel” 13 (sujeitos
que não obrigatoriamente compartilham o mesmo espaço-tempo, embora
possam fazê-lo em momentos pré-determinados) e não um “afastamento”
geográfico;
b) Uma maior mediação tecnológica entre os sujeitos envolvidos, sem
restrição
de
mídias
comunicacionais,
com
uma
tendência
à
predominância das tecnologias digitais pela facilidade e pela dinâmica;
c) Uma intenção de desenvolver a autonomia do acadêmico, fazendo-o
progredir do papel de “alvo do processo”, que pressupõe o foco em uma
ação externa a ele direcionada, para “centro do processo” como forma de
construir a própria aprendizagem;
13
Ambos os termos são propostos no Anuário: ABRAEAD (2005, p. 18).
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d) Uma intenção de dissolver as cisões e dicotomias entre “ensinantes” e
“aprendentes”, valorizando o caráter coletivo e colaborativo das
ferramentas de comunicação disponíveis.
É no sentido de fortalecer a ideia de que a EAD on-line pode ser uma
modalidade educacional autônoma e não apenas figurante da modalidade presencial
que se apresenta a Teoria da Distância Transacional, a qual evidencia que a
distância geográfica não é sinônimo de afastamento no processo de ensinoaprendizagem e que a dinâmica de interação via tecnologias digitais pode otimizar
características de aprendizagem dos acadêmicos que a muito tempo a modalidade
presencial não tem tido resultados significativos; é o caso da autonomia.
2 TEORIA DA DISTÂNCIA TRANSACIONAL
Quando se fala ou se discute o termo “distância” a primeira ênfase que se dá
é referente ao “espaço físico” e/ou “período temporal”. Esta é uma visão legítima e
se prolonga desde a Grécia até o fim do século passado. E, na perspectiva da
educação, a proximidade ou a distância é entre professor e acadêmico.
Desde a Grécia antiga educação envolve proximidade física de
docentes e discentes. A tendência para estabelecer dicotomias, reforçada
pela hegemonia do modelo cartesiano-mecanicista que imperou do século
XVIII a meados do século XX, quando ocorreu a universalização do acesso à
escola, consagrou a proximidade física como requisito para a aprendizagem
e, por outro lado, a distância como um déficit a ser superado. (GUADAGNIN;
DUTRA; TAROUCO, 2003, p. 02).
Contudo, no final do século passado e, de forma mais incisiva, no começo
deste século, com a propagação da Educação a Distância, houve um esforço dos
intelectuais que fazem ciência da Educação para reduzir tal distância que até então
era sinônimo de afastamento entre docentes e discentes.
De acordo com Peters (2001), as primeiras tentativas para estabelecer
princípios didáticos específicos para a educação a distância, privilegiaram a busca
de meios para reduzir, amenizar ou, até mesmo, anular a distância física. Michael G.
Moore, com o intuito de diferenciar distância física de distância psicológica
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(comunicacional) desenvolveu a Teoria da Distância Transacional (1972), a qual
será identificada, neste artigo, também como DT. Esta foi uma das primeiras
tentativas a estabelecer um marco teórico específico para Educação a Distância.
O conceito de transação, segundo Moore (2002, p.02) tem origem em Dewey
(1949), e quer dizer “[...] a interação entre o ambiente, os indivíduos e os padrões de
comportamento numa dada situação.” Essa transação supera a distância física e
temporal e estabelece a distância psicológica (comunicacional) que apresenta uma
maneira diferente de ensinar e aprender.
A transação a que denominados Educação a Distância ocorre entre
professores e alunos num ambiente que possui como característica especial a
separação entre alunos e professores, que se traduz por uma distância
“física” e mesmo “temporal”. Esta separação conduz a padrões especiais de
comportamento dos intervenientes, afetando profundamente tanto o ensino
quanto a aprendizagem. Com a separação surge um espaço psicológico e
comunicacional a ser transposto; um espaço de potenciais mal-entendidos
entre as intervenções do instrutor e as do aluno, ou seja, surge um novo
“espaço” pedagógico e psicológico, em que ocorre uma forma diferente de
comunicação; uma nova “transação”. (MOORE, 2002, p. 03).
Entretanto, a DT é variável e não absoluta, pois cada acadêmico, na relação
com o professor, estabelece um padrão de comunicação que não é exatamente o
mesmo para todos os acadêmicos. Desta forma, a Distância Transacional influencia
os diversos comportamentos, assim como a comunicação dos agentes envolvidos
no processo, conduzindo a padrões especiais de comportamento, diferentes dos
padrões existentes na educação presencial.
A aplicação da Distância Transacional num programa educacional deve levar
em conta três variáveis: o diálogo educacional, a estrutura do programa e a
autonomia do acadêmico.
2.1 O DIÁLOGO EDUCACIONAL
O diálogo tem primazia no conjunto das três variáveis pois, é a partir dele e
por ele que a estrutura do programa será avaliada e a autonomia do acadêmico se
realizará: mais ou menos. Na teoria de Moore compreende-se por diálogo “toda
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interação positiva”, mesmo reconhecendo que existe no processo de ensinoaprendizagem interação negativa.
Um diálogo é intencional, construtivo e valorizado por cada parte.
Cada parte num diálogo é um ouvinte respeitoso e ativo; cada uma elabora e
adiciona algo à contribuição de outra parte ou partes. Pode haver interações
negativas ou neutras; o termo "diálogo" é reservado para interações positivas,
onde o valor incide sobre a natureza sinérgica da relação entre as partes
envolvidas. O diálogo em uma relação educacional é direcionado para o
aperfeiçoamento da compreensão por parte do aluno. (MOORE, 2002, p. 03).
Um dos fatores mais importantes para a existência de diálogo na Educação a
Distância on-line é o meio de comunicação, contudo, não é meio de comunicação –
por mais atrativo que seja – o responsável pela interação positiva entre professor e
acadêmico. É através do diálogo que haverá dinamização e aprofundamento sobre o
conteúdo estudado.
Dentre os fatores ambientais que influenciam o diálogo estão:
a) a natureza do meio de comunicação - o tipo de suporte midiático para o
diálogo; quanto mais interativo, maior tende a ser a participação do
acadêmico;
b) a personalidade do professor e do aluno - o professor pode decidir
aproveitar pouco ou muito do potencial interativo do meio de comunicação
do ambiente e o acadêmico pode escolher participar mais ou menos das
propostas de interação do professor;
c) o conteúdo – dependendo da temática abordada ocorreram mais diálogos
que em outras temáticas diversas e o mesmo ocorre também na
comparação de áreas dentro da mesma temática de estudo, pois envolve
interesses pessoais e momento histórico.
Quando o diálogo entre professor e acadêmico é ampliado, em qualquer
situação, ocorre a redução da distância transacional, pois aproxima ambos mesmo
que estejam longe física ou temporalmente.
2.2 A ESTRUTURA DO PROGRAMA
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A estrutura do programa é formada pelos elementos do projeto do curso e/ou
da disciplina (Componente Curricular), isto é, a maneira de estruturar o processo de
ensino-aprendizagem para um ambiente específico (plataforma digital para EAD online) com seus respectivos meios de comunicação. A diferenciação de qualidade de
um programa está expressa na medida em que ele pode responder a cada
necessidade individual dos acadêmicos.
Assim como o diálogo, a estrutura é uma variável qualitativa, e, tal
como o diálogo, a extensão da estrutura num programa é normalmente
determinada pela natureza dos meios de comunicação empregados, e
também pela filosofia e características emocionais dos professores, pelas
personalidades e outras características dos alunos, e pelas restrições
impostas pelas instituições educacionais. (MOORE, 2002, p. 05).
Quanto mais rígido e engessado for o programa, menor será a atenção
personalizada ao acadêmico e, por consequência, maior será a distância
transacional. Por outro lado, se o programa for muito flexível não alcançará o diálogo
por não demonstrar compromisso com o processo de ensino-aprendizagem que
necessidade de limites e exigências. Desta forma, Moore (2002, p.06) afirma “[...] o
sucesso do ensino a distância [on-line] depende da criação, por parte da instituição e
do professor, de oportunidades adequadas para o diálogo entre professor e
acadêmico, bem como de materiais didáticos adequadamente estruturados.”
Entretanto, a produção ou mesmo a elaboração de materiais didáticos
adequados a cada conteúdo demanda o trabalho de uma equipe multidisciplinar. É
preciso muito tempo, criatividade e reflexão na confecção destes materiais, pois
cada conjunto de fatores, tais como: público-alvo, contexto histórico, personalidade
do professor e estrutura tecnológica de interação exige um foco, ou seja, uma linha
de trabalho da equipe.
Em educação a distância o ensino raramente é um ato individual, mas
sim um processo colaborativo que reúne em equipes de planejamento e redes
de distribuição a competência de um certo número de especialistas. O modelo
típico é o da equipe pedagógica composta por especialistas em conteúdo,
designers instrucionais e especialistas em meios, equipe esta que fornece
materiais estruturados que são usados como base para o diálogo entre
alunos, professores especializados e tutores. (MOORE, 2002, p. 06).
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Estas muitas habilidades diferentes devem ser sistematicamente organizadas
e aplicadas para possível avaliação e melhoramento dos projetos de cursos. Todo
programa de Educação a Distância on-line deve ter sua estrutura bem definida para
diminuir a DT entre professor e acadêmicos.
A teoria da Distância Transacional, de acordo com Moore (2002) apresenta
seis processos que devem ser estruturados em todo programa de EAD para diminuir
a DT e assim, qualificar o processo educativo.
a) Apresentação:
exposição
de
informações,
modelos,
valores
e
habilidades através de textos, áudios, vídeos e materiais multimídia;
b) Apoio à motivação do aluno: o professor, através do diálogo, incentiva
o acadêmico a aprender e a desenvolver automotivação para estudar o
que é proposto e além;
c) Estímulo à análise e à crítica: estas são habilidades cognitivas que
acadêmicos devem desenvolver para criar o senso de questionamento
diante do que é tido como verdadeiro;
d) Aconselhamento e assistência: o programa educacional deve oferecer
orientação sobre o uso do material didático, das técnicas para estudo e de
algum
tipo
de
referência
para
o
enfrentamento
de
problemas
pedagógicos;
e) Organização de aplicação e avaliação: dar ao acadêmico a oportunidade
de
aplicar
aquilo
que
aprende
no
intuito
de
concretizar
seus
conhecimentos e, diante desta aplicação, o professor (ou mesmo o tutor)
dá o feedback ao acadêmico;
f) Organização para a construção do conhecimento por parte do aluno:
o programa deve provocar o acadêmico a esclarecer o seu processo de
construção de conhecimento no intuito de ser uma reflexão sobre suas
habilidades cognitivas de aprendizagem e condensação intelectual do
próprio conhecimento.
Para oferecer programas de ensino eficazes na superação da DT é preciso
selecionar o meio apropriado para cada processo de ensino-aprendizagem, sendo a
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adequação dependente, em parte, de outras variáveis do ambiente, tais como: as
características do acadêmico e do conteúdo.
2.3 A AUTONOMIA DO ALUNO
A autonomia do acadêmico no Ensino a Distância on-line é um fator
determinante no desempenho das atividades propostos pelo Projeto Pedagógico do
Curso. Ser autônomo não significa ser individualista ou isolar-se na aprendizagem. A
autonomia denota capacidade de escolha e confiança nas decisões do processo de
aprendizagem. Em outras palavras é não depender sistematicamente do professor.
A Distância Transacional tem relação direta com a autonomia do acadêmico.
A autonomia do aluno é a medida pela qual, na relação
ensino/aprendizagem, é o aluno e não o professor quem determina os
objetivos, as experiências de aprendizagem e as decisões de avaliação do
programa de aprendizagem. A autonomia do aluno é, desta forma, uma
variável a considerar na distância transacional entre o professor e o aluno no
processo de ensino/aprendizagem, em que, quanto maior for a distância
maior deverá ser a autonomia do aluno. O ideal de um aluno autônomo é
descrito como sendo um indivíduo que deve ser capaz de utilizar os materiais
didáticos e os programas de ensino, segundo a sua própria metodologia e
controle, de forma a atingir os seus objetivos. (MOORE apud GROF et al.,
2011, p.11).
Este ideal de autonomia é uma hipótese que precisa ser muito trabalhada
para transformar-se em realidade à maioria dos acadêmicos do Ensino Superior.
Não é fácil ser autônomo nos estudos de uma graduação se durante toda vida
escolar o acadêmico foi treinado e condicionado a ser dependente do professor para
aprender. Mesmo os adultos têm dificuldades para serem autônomos, pois, na
maioria dos casos, além de terem sido treinados para a dependência do sistema
escolar, estão sem ritmo de estudo por terem se afastado sete, dez, quinze anos ou
mais do hábito de estudar. Este pensamento é confirmado por Knowles, quando
escreve que “[...] os alunos são treinados para serem dependentes do sistema
escolar; inclusive os adultos que, via de regra, não estão preparados para uma
aprendizagem independente; precisam atravessar um processo de reorientação para
aprenderem como adultos.” (KNOWELS apud MOORE, 2002, p. 09).
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A autonomia é um componente a ser apoiado nos projetos EAD on-line na
busca da dosagem da Distância Transacional. A autonomia no estudo está ligada à
liberdade individual de escolha, porém, não significa que deva excluir a coletividade
da aprendizagem que é um fator diferencial da modalidade a distância on-line. O
estudo pode ser coletivo, até porque tem suas vantagens na colaboração recíproca
e na amplitude da abrangência de experiências que podem (e devem) ser
compartilhadas. A colaboração no estudo não elimina do acadêmico a liberdade
individual de construir seu caminho de aprendizagem que representa sua autonomia.
A autonomia está mais ligada à liberdade e autoregulação e estas
características não são exclusivas do individuo e podem também ser
exercidas em grupos, que podem surgir por indicação do professor ou
também por iniciativa dos próprios participantes. (GUADAGNIN; DUTRA;
TAROUCO, 2003, p. 07).
A construção da autonomia no estudo é um desafio da EAD on-line já que os
professores de hoje – além de necessitarem formação para modalidade EAD on-line
são os estudantes que se formaram professores – na sua maioria – dependentes do
sistema escolar, isto é, treinados para responder o que e quando o professor quiser
e pouco para questionar ou contrapor o que lhe é apresentado.
3 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINE NA FEMA
As Faculdades Integradas Machado de Assis, Santa Rosa-RS, tendo como
base legal a Portaria 4.059 de 10 de dezembro de 2004, do Ministério da Educação
(MEC), no parágrafo 2: “Poderão ser ofertadas as disciplinas referidas no caput
[cursos superiores reconhecidos], integral ou parcialmente, desde que esta oferta
não ultrapasse 20% (vinte por cento) da carga horária total do curso”. A partir de
2010, com a criação do Setor de Projetos EAD, a Fundação Educacional Machado
de Assis-FEMA, começou a sistematizar a implantação da modalidade a distância
on-line para seus cursos superiores reconhecidos.
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Até fim de 2010, os cursos superiores reconhecidos pelo Ministério da
Educação eram os Cursos Superiores de Administração e de Ciências Contábeis14.
Entretanto, no mês de junho de 2011, outros dois cursos superiores foram
reconhecidos pelo MEC: Serviço Social e Direito. As faculdades também oferecem, a
partir do primeiro semestre de 2011, dois cursos superiores de tecnologia: Curso
Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos e Curso Superior de
Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação (ambos autorizados pelo MEC,
porém, ainda não reconhecidos).
3.1 IMPLANTAÇÃO DA MODALIDADE EAD ON-LINE
Diante da abrangência de quatro cursos superiores em constante crescimento
e dois novos cursos superiores, a FEMA, atenta às evoluções tecnológicas digitais
da sociedade e, com o intuito de democratizar e dinamizar o acesso ao ensino
superior disponibiliza mais uma opção de estudo através da modalidade a distância
on-line15 para os acadêmicos matriculados nos cursos presenciais.
Sendo assim, no período de férias de verão de 2010-2011 foram ofertados
aos acadêmicos do 4º ao 8º semestres, dos cursos de Administração e Ciências
Contábeis (reconhecidos até o momento), componentes curriculares na modalidade
a distância. Contudo, antes da oferta dos quatro componentes curriculares foram
ministrados dois cursos de curta duração para todos os docentes interessados na
modalidade a distância on-line que tem como plataforma o Moodle16.
No momento que as coordenações dos cursos aptas para ofertar vinte por
cento (20%) da grade curricular a distância decidiram quais seriam os componentes
curriculares ofertados na modalidade a distância on-line foi ministrado17 um curso
14
Além destes, os Cursos de Artes Visuais e de Desenho são reconhecidos, contudo, não há mais
processo seletivo (vestibular) para formação de novas turmas, pois os dois cursos serão extintos,
após a formação da última turma em curso.
15
Importante destacar que a modalidade a distância que a FEMA disponibiliza é on-line, isto é, por
meio de uma plataforma digital com uso da internet e não por outros canais de ensino a distância
como: correio, TV e rádio.
16
É um programa livre (software free) de apoio ao processo de ensino-aprendizagem acessível pela
internet.
17
O curso foi elaborado e ministrado pelo coordenador de Projetos EAD da FEMA: Prof. Mauro
Lorençatto.
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mais detalhado de formação docente para a utilização didática da plataforma digital
da FEMA, conhecida como Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
Os
componentes escolhidos foram: Empreendedorismo e Criatividade Empresarial –
Profª. Marilei de Conti e Sociologia – Prof. Mauro Lorençatto para acadêmicos do
curso de Administração e Contabilidade de Pequenas e Médias Empresas – Profª.
Nívea Goldschmidt Follmann e Contabilidade Internacional – Prof. Claiton José
Damke para acadêmicos do curso de Ciências Contábeis.
3.2 COLETA DE DADOS DA PESQUISA
Após a realização dos quatro componentes curriculares, foi elaborado pelo
coordenador de Projetos EAD da FEMA e pelos coordenadores dos cursos
envolvidos uma pesquisa de avaliação em formato de questionário, composto por 12
questões: 10 objetivas e 02 descritivas. O questionário foi disponibilizado por 15 dias
no AVA da instituição. Foram comunicadas as turmas dos colaboradores da
importância da participação através de respostas conscientes para a melhoria da
modalidade. A participação efetiva somou 47 questionários respondidos. No total
dos quatro componentes curriculares 257 foram as matrículas. Como setenta e uno
(71) acadêmicos fizeram mais de um componente curricular e responderam apenas
uma vez o questionário (aqueles que responderam), a participação aumenta de
dezoito por cento (18%) para, aproximadamente, vinte e cinco (25%).
Para análise do resultado da pesquisa serão apresentadas apenas as
respostas das dez (10) questões objetivas com o intuito de confrontar os resultados
com a Teoria da Distância Transacional, tendo como referência de análise as três
dimensões de um projeto de curso a distância on-line: diálogo, estrutura e
autonomia.
Para facilitar a visualização das respostas dos acadêmicos, as dez (10)
questões objetivas foram tabuladas. A seguir, a ilustração com os percentuais das
respostas.
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1) Você atingiu suas expectativas em relação ao
Ensino a Distância no Componente Curricular?
péssimo
ruim
regular
bom
ótimo
0,0
0,0
8,5
51,0
40,5
2) As atividades propostas pelo/a professor/a estavam claras e adequadas ao
conteúdo?
péssimo
ruim
regular
bom
ótimo
0,0
0,0
8,5
40,5
51,0
3) Como foi a interação com o professor/a?
péssimo
ruim
regular
bom
ótimo
0,0
2,0
6,0
30,0
62,0
4) Como foi a interação com os colegas?
péssimo
ruim
regular
bom
ótimo
0,0
2,0
23,0
43,0
32,0
5) A dinâmica do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) ajuda no estudo?
péssimo
ruim
regular
bom
ótimo
0,0
0,0
8,5
51,0
40,5
6) Você teve dificuldade para utilizar os recursos do AVA?
péssimo
ruim
regular
bom
ótimo
0,0
0,0
10,0
38,0
52,0
7) Você sentiu solidão em relação a não-presencialidade corporal dos colegas
e do professor/a no dia a dia do Componente Curricular?
sim
às vezes
não
6,5
19,0
74,5
8) Como foram elaboradas as atividades on-line (exercícios)?
péssimo
ruim
regular
bom
ótimo
0,0
2,0
6,0
54,0
38,0
9) Como foram elaboradas as avaliações presenciais?
péssimo
ruim
regular
bom
ótimo
0,0
2,0
2,0
58,0
38,0
10) Você cursaria outro Componente Curricular na modalidade a distância na FEMA?
não
sim
4,0
96,0
Quadro 1: Questões objetivas da pesquisa
Fonte: Lorençatto (2011, p. 08)
3.3 CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA
As dez (10) questões podem ser categorizadas nas três dimensões de um
projeto de curso de educação a distância que segundo Moore (2002) são: diálogo,
estrutura e autonomia. Numa livre tentativa de sistematizar esta categorização foram
classificadas como questões mais ligadas à dimensão do diálogo: 02, 03, 04 e 07
devido ao foco na interação entre professor-acadêmico e entre os próprios
acadêmicos; mais ligadas à dimensão da estrutura: 05, 06, 08 e 09 por causa do
foco no suporte das atividades desenvolvidas no ambiente e mais ligada à dimensão
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da autonomia: 01 e 10 devido ao foco na realização pessoal (questão 01) e na
liberdade de escolha (questão 10). Estas são características centrais de cada uma
das três dimensões.
Diante dos resultados das questões, a análise que se faz é que o projeto de
implantação da modalidade de educação a distância on-line na FEMA foi positiva,
tendo como destaque: a clareza e objetividade das atividades propostas pelos
professores, a interação entre professor e acadêmico, a facilitada utilização dos
recursos tecnológicos do ambiente virtual de aprendizagem, o baixo índice de
“sensação de solidão” pela ausência da presença corporal do professor e dos
colegas e pelo elevado percentual de aceno positivo à matrícula em outro
componente curricular nesta modalidade na FEMA. Todos estes destaques
configuram-se por terem alcançado, no nível “ótimo” o maior percentual, nas
respectivas questões.
Considerando que os níveis: “bom” e “ótimo” configuram uma avaliação
positiva, e a soma destes varia entre 75% e 96%, o resultado definitivamente é
positivo, já que está acima da média de avaliação das atividades de ensino da
FEMA (70%). Entretanto, uma questão chama atenção para seu alto índice do nível
“regular” que, não sendo positivo, preocupa. É a questão que trata da interação
entre os colegas (questão 4). Enquanto as demais questões, no nível “regular”
variam entre 2% e 10%, esta atinge o valor de 23% que requer atenção especial dos
professores para possibilitar e motivar maior interação no ambiente entre colegas.
CONCLUSÃO
A Educação a Distância on-line é uma modalidade com características
especificas de ensino-aprendizagem. Através dela, busca-se ampliar o acesso ao
conhecimento, desde que a produção de conhecimento científico seja oriunda da
reflexão sobre o conteúdo que o diálogo proporciona e não apenas o derramamento
de informações na estrutura do ambiente de ensino-aprendizagem a distância online.
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A Distância Transacional é um conceito importante na EAD on-line e para que
se possam oferecer, nesta modalidade, cursos de alto padrão, é necessário buscar a
dosagem ideal desta distância, oferecendo cursos bem estruturados que privilegiem
o diálogo e a autonomia. Esta visão deve ser levada em consideração no
planejamento e desenvolvimento de componentes curriculares e/ou cursos a
distância on-line das Faculdades Integradas Machado de Assis levando em
consideração, tanto o conteúdo a ser desenvolvido como os aspectos tecnológicos
necessários para que se possa minimizar o nível de distância transacional.
Desta maneira, torna-se necessário repensar, constantemente, a estratégia
das propostas de atividades para que haja maior diálogo entre acadêmicos nos
componentes curriculares e/ou cursos que a FEMA disponibilizará na modalidade a
distância on-line aumentando o potencial de aprendizagem colaborativa - através do
diálogo - e a autonomia dos acadêmicos. Sendo assim, é importante ou, até mesmo,
imprescindível, a formação de uma equipe multidisciplinar para planejamento,
execução e avaliação das atividades on-line das Faculdades Integradas Machado de
Assis.
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<http://potencial-ead.blogspot.com/2009/09/teoria-da-distancia-transacional.html>.
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GUADAGNIN, Luís Alberto; DUTRA, Renato L. de Souza; TAROUCO, Liane M. R.
Seleção e uso de recursos instrucionais aptos ao estabelecimento de distância
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KUHN, Thomas S. A estrutura das revoluções científicas. 7.ed. São Paulo:
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Tese (Doutorado em Informática e Educação), Programa de Pós-Graduação em
Informática e Educação, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2007.
PETERS, Otto. Didática do ensino a distância. São Leopoldo: UNISINOS, 2001.
ROMISZOWICS, Alexander ; ROMISZOWICS, Ermelina. Dicionário de
Terminologia de Educação a Distância. Rio de Janeiro: Fundação Roberto
Marinho, 1998.
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EFEITO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DO SETOR DE VENDAS SOBRE O
FATURAMENTO
Tiago Machado de Sá18
Andréa Maria Cacenote19
RESUMO
O objetivo deste estudo foi investigar a relação e a possível interferência da
remuneração variável do setor de vendas da Ketten Bebidas sobre o faturamento da
empresa. Avaliaram-se dados coletados através de pesquisa, aplicada ao grupo de
vendedores, em que se procurou julgar sua percepção em relação à metodologia de
remuneração e sua satisfação em relação ao trabalho. Também foi realizado um
questionário direcionado ao proprietário da Empresa, em que ele justifica a mudança
do plano de remuneração e suas consequências. É apresentado o atual plano de
remuneração, com as faixas e possibilidades de enquadramento, e são feitas as
devidas análises financeiras, através de dados coletados na empresa. Para
fundamentar o trabalho, buscou-se a contribuição de vários autores em relação ao
assunto abordado. O novo plano de remuneração, adotado em agosto de 2010, traz
uma série de vantagens, das quais se destaca a horizontalização da venda do
portfólio da marca, em relação ao adotado anteriormente. Dentro da proposta de um
novo plano de remuneração, surgem alguns ajustes a serem feitos, baseados em
análises e tendências de mercado. Concluiu-se assim, que a remuneração influencia
diretamente no resultado da empresa e que a estrutura que remunera é capaz de
redimensionar o alcance dos objetivos.
Palavras-chave: Remuneração variável – Faturamento - Mudança.
ABSTRACT
The aim of this study was to investigate the relationship and the possible
interference of the variable remuneration in the sector's sales Ketten Bebidas on the
company's sales. We evaluated data collected through research, applied to the group
of vendors, which sought to assess their perception of the methodology of pay and
their satisfaction with the work, was also carried out a questionnaire given to the
owner of the company, where he explains the change of the compensation plan and
its consequences, is presented the current compensation plan, with all its tracks and
possibilities, and are made the necessary financial analysis, using data collected in
18
Administrador. Egresso do Curso de Administração das Faculdades Integradas Machado de Assis
– FEMA. e-mail: [email protected]
19
Administradora. Professora do Curso de Administração das Faculdades Integradas Machado de
Assis – FEMA. e-mail: [email protected]
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the company. To support the work, we sought input from numerous authors in
relation to the subject matter. The new compensation plan, adopted in august 2010,
brings a number of advantages, of which there is the flattening of the sale of the
brand portfolio in relation to the previously adopted. Within the proposed new
compensation plan, there are some adjustments to be made, based on analysis and
market trends. It was concluded that the remuneration directly influences the bottom
line, and have to ensure that the structure that pays is able to resize the achievement
of objectives.
Keywords: Variable remuneration - Sales - Change.
INTRODUÇÃO
No atual contexto organizacional, para que as empresas sobrevivam num
mercado altamente competitivo, como é o mercado de bebidas, alguns preceitos
precisam ser seguidos, como o da qualidade aliado à produtividade e à flexibilidade
de gerenciamento do negócio e, consequentemente, a adequação da forma de
remuneração da empresa, buscando adaptar-se aos novos tempos, de forma com
que ocorra a retenção do capital intelectual.
Assim, este trabalho tem como objetivo evidenciar a relação entre a
motivação da equipe de vendas e o resultado final da empresa, estabelecendo uma
ligação direta do faturamento em torno da remuneração variável da força de vendas.
Este estudo justifica-se por verificar que políticas coerentes de remuneração
são capazes de extrair os melhores resultados da equipe de vendas, diante da
contribuição dos sistemas de remuneração variável e suas múltiplas possibilidades
no desenvolvimento da empresa frente ao mercado competitivo, sem esquecer dos
objetivos pessoais de seus colaboradores.
O trabalho é composto pela metodologia adotada para a realização da
pequisa; a gestão de pessoas nas organizações; o sistema de remuneração; o
estudo prático, realizado na empresa Ketten Bebidas; e a conclusão.
1 METODOLOGIA DO ESTUDO
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A metodologia, segundo Lakatos e Marconi (1996), é o caminho a ser
percorrido, demarcado, do começo ao fim, por fases ou etapas. Ela serve de guia
para o estudo sistemático do enunciado, compreensão e busca de solução para o
referido problema. O estudo classifica-se como uma pesquisa exploratória, descritiva
e quantitativa; configurando-se também como um estudo de caso.
De acordo com Piovesan (1995), define-se pesquisa exploratória como parte
integrante da pesquisa principal, como o estudo preliminar realizado com a
finalidade de melhor adequar o instrumento de medida à realidade que se pretende
conhecer. Ou seja, estabelece-se qual ferramenta melhor atenderá aos objetivos.
A pesquisa descritiva, de acordo com Minayo (1994) descreve os fatos sem
manipulá-los e busca determinar os fenômenos relacionados à pesquisa, assumindo
a forma de um levantamento.
A pesquisa enquanto quantitativa busca traduzir em números as informações
que serão posteriormente analisadas. Para Minayo (1994), a pesquisa requer o uso
de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desviopadrão, coeficiente de correlação, análise de regressão).
A coleta de dados ocorreu por meio da análise de documentos da
organização para compreender a sistemática de funcionamento do plano de
remuneração. Ainda foi aplicada entrevista com o sócio/proprietário e pesquisa para
conhecer a satisfação dos vendedores em relação à nova forma de remuneração.
Como fontes secundárias utilizaram-se informações de bancos de dados,
arquivos, livros e o histórico contábil da empresa. Estes dados foram importantes
para identificar os resultados de dois dos objetivos propostos, um deles para
conhecer o sistema de remuneração aplicado na organização Ketten Bebidas, e o
outro para os comparativos financeiros dessa nova modalidade de remuneração.
Para tanto, foi realizada uma entrevista com o sócio/proprietário.
Para conhecer a satisfação dos vendedores em relação à nova forma de
remuneração, aplicou-se um questionário.
2 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
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Os tempos mudaram, e nas organizações atuais, a globalização provocou
grandes mudanças, modernização nas formas de produção, aumento da
produtividade e da qualidade da produção e mudanças no estilo de gestão com as
pessoas.
“O contexto de gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. E
estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso
(CHIAVENATO, 2010, p.4).” Na maioria das vezes, o homem passa a maior parte do
seu tempo dentro das organizações, pois ele depende dela para sua subsistência e
para o alcance dos seus objetivos, como também a organização depende dele para
a sua produção, não existindo empresa sem pessoas para lhe dirigir.
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é
representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e
sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. Em resumo, as
organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as
organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar
vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, esforço e de
conflito. (CHIAVENATO, 2010, p.7).
A gestão de pessoas deve desenvolver ferramentas, através das quais seja
possível verificar qual o grau de contribuição de cada colaborador para o andamento
do trabalho, para que, em contrapartida, a empresa possa retribuir de forma
adequada a esse esforço.
As organizações modernas já perceberam que investir em seus parceiros
pode ser considerado uma estratégia para o alcance dos seus objetivos. Segundo
Chiavenato (2010, p.11) “[...] as pessoas constituem o principal ativo da
organização.”
No mundo em constante mudança, onde tudo acontece rapidamente, a
gestão de pessoas também passa por transformações.
Segundo Dutra (2009, p.16):
[...] o desenvolvimento da organização está diretamente
relacionado à capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por
pessoas, originando dessa premissa uma série de reflexos teóricas e
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conceituais acerca da aprendizagem da organização e das pessoas e
como elas estão inter-relacionadas[...].
Desta forma, entende-se que a gestão de pessoas deve buscar a
satisfação mútua de colaboradores e empresa. Para que esses possam traçar metas
em comum, a organização deve visualizar os colaboradores como parceiros do seu
desenvolvimento, para que estes percebam o mesmo em relação à empresa e
juntas consigam atingir os seus objetivos.
3 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
A remuneração, ou salário, não é simplesmente a troca do trabalho por
dinheiro. “O salário é uma demonstração objetiva de quanto a empresa valoriza o
trabalho de seu funcionário.” (PONTES, 2006, p.27). As formas de remuneração do
capital humano estão sendo cada vez mais discutidas e aperfeiçoadas, e as
empresas encontram-se em uma encruzilhada, adaptam-se a realidade de um
mercado globalizado e altamente competitivo ou esperam o tempo passar e acabam
fechando as suas portas.
Para Paschoal (2006), o salário pode ser encarado como custo ou como fator
de incremento nos negócios, dependendo da gestão da sistemática, assim como do
envolvimento da direção da empresa.
“A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser
equitativa e, tanto quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à
empresa, ao empregador e ao empregado” (FAYOL, 1990, p.50).
Diante de um ambiente altamente competitivo, as empresas são obrigadas a
repensar as formas de gerenciamento da sua gestão de pessoas, adequando sua
política salarial aos modelos utilizados por grandes corporações.
A realidade brasileira apresenta empresas nos mais diferentes
estágios quanto à forma de organização e de gestão; o espectro vai desde
as que nunca tiveram intimidade com um plano de remuneração até as que
já adotam estratégias ousadas e inusitadas. Cada empresa precisa ser
atendida com as ferramentas apropriadas ao seu momento. (PACHOAL,
2006, p.10).
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Para Flannery (1997), conciliar as constantes mudanças pelas quais passam
as organizações e os sistemas tradicionais de remuneração tem gerado uma série
de dificuldades, a partir da distância entre as descrições dos cargos e os critérios
considerados pelos gestores para remunerar ou promover seus empregados.
A remuneração, seja ela qual for a adotada em qualquer organização, deve
atender a todos os requisitos capazes de satisfazer e motivar o empregado e
também atender a todas as expectativas da empresa em relação ao resultado de
seu trabalho. A remuneração enquanto investimento é quantificada pelo empregador
através do retorno proporcionado pelo empregado.
3.1 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
O novo modelo de remuneração, enquanto variável, busca atrelar a
remuneração aos resultados da organização, comprometendo os profissionais
envolvidos com os objetivos e estratégias das empresas.
Ao longo das últimas décadas a remuneração variável vem se
consolidando como o principal mecanismo para reconhecimento do
desempenho dos empregados, reduzindo-se a ênfase dada aos aumentos
no salário fixo. Isso não significa que as empresas estejam abandonando a
política de promover o crescimento na remuneração fixa de seus
empregados ao longo do tempo. (SOUZA, 2005, p. 96).
Todo sistema de remuneração variável consiste em uma forma de incentivo
em que a empresa se propõe a pagar um valor extra, complementando a
remuneração básica, em cumprimento ou superação das metas estabelecidas.
De acordo com Pontes (2006), a remuneração variável é o processo de
remunerar os funcionários de forma a ter uma parte fixa e a outra variável. A parte
fixa depende da definição de estruturas salariais e a parte variável de outros fatores
definidos previamente, e que, geralmente levam em conta o desempenho do
funcionário, da equipe de trabalho e, principalmente, o desempenho da empresa.
São vários os modelos de remuneração variável, e os mais usuais em prática
no Brasil, de acordo com Silva (2005), são:
a) Bônus e gratificações;
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b) Comissão;
c) Incentivos e Campanhas;
d) Remuneração indireta.
Já a remuneração total, segundo Chiavenato (2010, p. 279), se divide em três
pontos.
a) Remuneração básica: salário mensal, ou salário por hora;
b) Incentivos salariais: bônus, participações nos resultados, etc;
c) Benefícios: seguro de vida, seguro de saúde, refeições subsidiadas, etc.
Mas ainda há confusão na distinção entre remuneração variável e
participação nos lucros ou resultados, mesmo os dois tendo origens motivacionais e
objetivos distintos.
3.2 FATORES QUE INFLUENCIAM REMUNERAÇÃO
A avaliação de desempenho de cada colaborador é uma importante
ferramenta para a organização, ajuda a avaliar metas e influencia na remuneração,
já que dificilmente algum empresário irá aumentar um salário sem as devidas
informações sobre a atuação do funcionário.
A Avaliação de Desempenho visa, então, de modo mais imediato,
saber até que ponto a expectativa de resultados está sendo atendida.
Permite, em consequência, dar uma resposta ao colaborador sobre sua
atuação na empresa. Tem, porém, outras finalidades tão nobres quanto
essas: identificar falhas nas condições de trabalho; detectar déficits de
competência; direcionar os esforços de treinamento e desenvolvimento;
mapear o quadro de talentos; apoiar o planejamento dos Recursos
Humanos; subsidiar planos de carreira, decisões de promoções e de ajustes
de salário. (PASCHOAL, 2006, p.81 e 82).
As pessoas devem administrar bem suas carreiras, pois elas influenciam na
remuneração. Segundo Robbins (2008), “todo mundo tem uma carreira, quer queira
ou não.” Isso porque, a carreira é definida como um padrão de experiências
profissionais que se estende por toda a vida de um indivíduo.
O autodesenvolvimento é muito importante para todos os profissionais nos
dias de hoje, as empresas cada vez mais precisam de profissionais melhores
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qualificados e que busquem, constantemente, adquirir e aperfeiçoar suas
competências, adequando-se a grande competitividade do mercado globalizado.
4 O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ADOTADO PELA EMPRESA
KETTEN BEBIDAS
A Kettenhuber Bebidas teve início suas atividades na cidade de Ijuí, no ano
de 1992, atuava somente na cidade de Ijuí. No ano de 1995, a pedido da Vonpar
Refrescos S/A, sua franqueadora, a Ketten Bebidas instalou-se na cidade de Três de
Maio. Em 1997 passou a atender mais dois municípios da região, sendo eles
Horizontina e Dr. Mauricio Cardoso.
A empresa sempre priorizou pela qualidade no atendimento ao cliente e a
excelência na prestação do serviço, proporcionando credibilidade, confiança e
consequente fidelização de seus clientes.
Visando melhorar e padronizar suas atividades, no ano de 2005, a
franqueadora reestruturou todo o seu sistema de distribuição. Essas mudanças
ocorreram com a finalidade do distribuidor dispor da mesma filosofia de trabalho da
franqueadora e excelência na execução de suas atividades.
Assim, a franqueadora desativou um distribuidor em Tuparendi, e outro em
Santa Rosa, centralizando em um único distribuidor suas atividades, oportunizando
a Kettenhuber instalar-se em Santa Rosa.
Para conhecer o novo plano de remuneração da empresa, foi realizada uma
entrevista com o proprietário, Sr. Hélio Gustavo Kettenhuber, no dia 13 de junho de
2011. O primeiro ponto levantado foi referente ao motivo que levou a empresa a
trocar o plano de remuneração do setor de vendas; o proprietário destacou que esta
mudança ocorreu em função de se buscar adequação aos moldes já utilizados no
plano de remuneração da Vonpar, sendo que o ponto principal é a ligação direta da
remuneração com o resultado, atendendo as metas impostas pela Vonpar, a
organização a qual as distribui entre os colaboradores.
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Relatou ainda que houve
resistência por parte da equipe num primeiro
momento, em função de adaptação à nova metodologia de trabalho, um pouco mais
agressiva no sentido de alcance das metas propostas.
De acordo com o Proprietário, o resultado desta mudança vem sendo
considerado satisfatório, pois atingiu o objetivo de horizontalização na venda do
portfólio de produtos, principalmente dos novos produtos, além do aumento da
rentabilidade.
Mas, apesar do resultado ter sido positivo, mudanças estão sendo planejadas
para a nova metodologia (política) de remuneração, tanto no sentido de melhorar a
ferramenta de composição das metas e de remuneração quanto pelo fato de adotar
um plano de cargos e salários, ainda inexistente na Empresa.
4.1 O PLANO DE REMUNERAÇÃO
Esta nova política de remuneração, adotada pela empresa em agosto de
2010, está estruturada conforme as seguintes etapas: primeiramente é remunerado
o atingimento da meta sobre a venda de refrigerantes, somando-se todos os
produtos que se enquadram nesta linha; logo após, remunera-se o atingimento da
meta de venda de cerveja, também sobre um valor decorrente de toda a linha do
produto. Na sequência, remunera-se sobre os produtos específicos, como os de
hidratação, que são formados por produtos da linha de refrigerantes, águas e
energéticos, assim como a remuneração sobre os não carbonatados, que envolve
produtos da linha de sucos, chás e energéticos. Já a faixa de remuneração sobre a
Ks, envolve um único produto da linha de refrigerantes, sendo a única faixa de
remuneração que contempla somente um produto específico.
Ainda tem-se a remuneração sobre a nota Red, através de pesquisa aplicada
em alguns clientes da empresa; a faixa de remuneração sobre o preço médio com
que o vendedor trabalha em produtos previamente selecionados; o mapa de
cobertura, a venda individual e também das bebidas quentes.
A Ilustração 1 destaca a base de cálculo do plano de remuneração,
demonstrando todos os percentuais
possíveis de serem alcançados, que foram
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calculados sobre o valor do salário fixo. Como pode se constatar, o item de maior
relevância na formação do salário é justamente o refrigerante, carro-chefe da
empresa e responsável pela maior fatia do faturamento.
Variável
Refrigerante
Vol. Excedentes
25%
10%
Red
15%
-
Hidratação
12%
4%
Cerveja
15%
5%
Preço Médio
15%
-
Não Carbonatado
12%
4%
Ks
12%
4%
Cobertura
15%
-
Individuaisl
12%
-
7%
-
Bebidas Quentes
Ilustração 1. Base de cálculo de plano de remuneração.
Fonte: Sá (2011).
Os percentuais possíveis de serem alcançados pelos vendedores na venda
de refrigerantes podem ser visualizados conforme Ilustração 2, através da qual
verifica-se que, ao atingir uma meta de 85 a 89%, terá um percentual de 10% de
remuneração variável, e o ponto máximo, se atingir 110% ou mais, terá o percentual
de 35% sobre o salário fixo.
Dentre todas as faixas de remuneração, a meta de refrigerantes é a que
norteia a rotina de vendas e motiva os vendedores na busca por resultados, mas ao
mesmo tempo é difícil de atendê-la, devido ao valor da meta mensal, que é
desafiadora, assim como a presença constante de uma concorrência acirrada. Esta
realidade exige que o vendedor demonstre sua capacidade de buscar seus objetivos
e este resultado demonstrará o seu desempenho diante da equipe e supervisão.
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25%
10%
110% ou mais
35%
25%
5%
de 105% a 109%
30%
25%
de 100% a 104%
25%
de 95% a 99%
20%
de 90% a 94%
15%
de 85% a 89%
10%
Abaixo de 85%
0%
Ilustração 2. Base de cálculo venda de refrigerante.
Fonte: Sá (2011).
Um fator importante a ser considerado é o comportamento do consumidor em
relação ao produto que é oferecido, pois a venda depende diretamente da intenção
de compra do cliente, assim como do produto que é oferecido.
Por mais complexo que pareça o plano de remuneração adotado pela
Empresa, na sua essência demonstra-se simples, no sentido de estar estruturado de
forma objetiva, para que o vendedor não encontra dificuldade em compreendê-lo. E,
todo acompanhamento quanto ao atingimento das metas é feito diariamente, em
reunião matinal com toda a equipe comercial, momento em que todos os números
são levantados e discutidos e cada vendedor recebe uma planilha com os seus
resultados, de forma detalhada.
Cada vendedor inicia seu dia de trabalho sabendo exatamente a sua meta
diária, semanal e mensal de venda, a qual é atualizada diariamente. Sua única
preocupação passa a ser a execução do trabalho.
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4.2 A SATISFAÇÃO DOS VENDEDORES EM RELAÇÃO AO TRABALHO E À
REMUNERAÇÃO
O objetivo específico de pesquisar a satisfação dos vendedores com relação
ao novo sistema de remuneração desenvolveu-se a partir de uma pesquisa aplicada
aos sete vendedores.
Inicialmente, buscou-se conhecer o perfil dos vendedores. Quanto ao gênero,
os 7 vendedores são do sexo masculino. Este perfil caracteriza-se em função do
trabalho que é realizado, sendo que o deslocamento é feito de moto, em todas as
rotas de venda, nos mais diferentes municípios atendidos, independente da situação
climática, e também em função da clientela atendida pela empresa, tendo como
clientes: restaurantes, supermercados, lojas de conveniência, padarias, minimercados, bares, clubes e locais de entretenimento.
Quanto ao estado civil do quadro de vendedores, 5 são solteiros e 2 são
casados. No que se refere à escolaridade, 2 vendedores possuem nível superior
incompleto e 5, nível médio completo.
Quanto à idade, 1 tem entre 16 e 20 anos, 3 têm entre 21 e 25 anos, 1 tem
entre 26 e 30 anos, 1 tem entre 31 e 35 anos e 1 tem mais de 35 anos. E no que se
refere ao tempo de trabalho na empresa, 3 vendedores estão a menos de 1 ano, 1
entre 1 e 2 anos, 2 entre 3 e 4 anos, 1 entre 4 e 5 anos, sendo que nenhum está
mais de 5 anos de trabalho na empresa.
A partir destes dados, pode-se descrever sobre o perfil da equipe de vendas.
Observa-se que na sua maioria, é formado por jovens, todos com ensino médio
completo e dois com nível superior incompleto, o que demonstra a busca pela
qualificação e pela estabilidade. Destes, dois são casados e os demais solteiros.
Outro ponto importante é o tempo de trabalho, em que três dos sete vendedores
estão a menos de 1 ano desempenhando a função na empresa, demonstrando
assim, a renovação de parte da equipe como forma de mudança estratégica.
A partir do momento em que se conheceu a equipe, pode-se começar a
avaliar sua percepção em relação à empresa e também em relação ao plano de
remuneração adotado.
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Ao questionar o conhecimento destes sobre o plano atual de remuneração da
empresa, do total de 7 vendedores pesquisados, 6 responderam conhecer o atual
plano de remuneração, sendo que apenas 1 disse desconhecer o atual plano.
Constata-se que três dos sete vendedores estão a menos de um ano na
empresa, o que talvez explique o fato de um dos vendedores desconhecer o plano
de remuneração. Isto pode ter ocorrido pelo pouco tempo de trabalho ou por falta de
uma explicação quanto ao funcionamento do plano, o que é um aspecto a ser
analisado com maior atenção.
Ressalta-se assim, a importância da integração de novos colaboradores com
a equipe e, principalmente, com a empresa, familiarizando o funcionário o mais
depressa possível com a organização, garantindo que as normas, bem como sua
filosofia e seus padrões sejam respeitados e seguidos, colocando-o a seguir, a par
de todo funcionamento do plano de remuneração, ponto básico para que o trabalho
seja iniciado.
No que concerne ao antigo plano de remuneração utilizado até julho de 2010,
dos 7 vendedores, 5 afirmaram ter conhecimento e 2 responderam que não
conheceram. O fato de dois vendedores desconhecerem o plano de remuneração
antigo também se justifica pelo pouco tempo de trabalho, sendo que estes não
fizeram parte do plano anterior.
Ao questionar se a mudança do plano de remuneração foi benéfica, dos 7
vendedores pesquisados, 5 consideraram benéfica a troca, enquanto 2 não a
consideraram benéfica. Como alguns ingressaram na empresa após a mudança, o
pouco tempo de trabalho influenciou na resposta, uma vez que não há como avaliar
algo que não se conhece.
Aqueles que justificaram como benéfica a troca do plano de remuneração,
relataram que tal procedimento possibilitou um maior ganho, atribuindo mais valor ao
seu salário e mais motivação na busca de suas metas. Já aqueles que não gostaram
da mudança do plano, relataram que esta forma atual desvaloriza o empenho
quando a meta não é atingida. Cabe ressaltar que o atual plano de remuneração não
remunera o empenho do funcionário e sim o resultado por ele gerado.
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Ao questionar sobre a participação dos vendedores na definição das metas, 4
responderam que participam da definição de suas metas e 3 responderam que não
participam. É importante avaliar o comportamento do vendedor em relação à
formação de sua meta, sendo que, aqueles com mais tempo de trabalho, acabam se
sentido mais à vontade em sugerir opiniões e posicionar-se em relação aos seus
resultados, pois o tempo traz, além de segurança, maior embasamento para que os
argumentos sejam mais relevantes e convincentes.
A fixação de objetivos em comum acordo pressupõe que o indivíduo esteja
comprometido com aquele objetivo.
Quanto ao desejo de participar da definição de suas metas, houve
unanimidade quanto à resposta, demonstrando o quanto é importante a participação
da equipe na sua definição. Neste momento, eles podem externar todas suas
angústias, limitações e também ajudar a projetar seu trabalho dentro de suas
próprias possibilidades, e então verificar, junto ao seu gestor, a um número que vá
de encontro com aquilo que irão conseguir, sem esquecer de atender às
expectativas da Empresa.
Já quanto à satisfação com o atual plano de remuneração, 6 vendedores
responderam que estão satisfeitos com o atual plano, enquanto apenas 1 manifestou
insatisfação quanto ao atual plano de remuneração. Esta insatisfação fica nítida a
partir do momento em que os colaboradores não participam da definição das metas,
e, por consequência, não as atinge, como se fosse algo que não condiz com a
realidade. Mas, o aspecto psicológico interfere neste momento de forma impactante
e decisiva no processo da venda, ou seja, se não participei da montagem das metas,
também não serei capaz de atingi-las.
Ao questionar sobre os fatores que são importantes na vida profissional, os
vendedores destacaram em primeiro lugar o ambiente de trabalho e o bom
relacionamento com a equipe como fatores importantes, seguido pelo salário,
comprometimento e o plano de benefícios, sendo que nenhum dos pesquisados
optou pela motivação e satisfação pessoal.
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Estes dados demonstram, o quanto um ambiente de trabalho sadio e
acolhedor interferem na vida profissional de uma pessoa, por mais que o salário,
muitas vezes, seja visto como o mais importante.
Outro questionamento relevante realizado foi sobre a influência do salário no
comprometimento. Dos 7 vendedores entrevistados, 6 admitiram que o salário
influencia diretamente no seu comprometimento, demonstrando a força da
remuneração sobre o resultado de cada um e, consequentemente, sobre o resultado
da organização.
Constata-se que por mais que o ambiente de trabalho tenha sido avaliado
como o fator mais importante na vida profissional, o salário influencia diretamente no
comprometimento da equipe de vendas. Percebe-se então, que são relevantes para
que se obtenha um bom ambiente de trabalho e uma remuneração justa e atendem
as necessidades de cada vendedor.
Ao questionar sobre a maior preocupação dos vendedores, 5 dos 7
entrevistados responderam que sua maior preocupação é a sua realização
profissional e 2 demonstraram preocupação com a saúde, sendo que nenhum optou
pela alimentação, segurança ou aceitação pessoal.
A realização profissional desponta como maior preocupação da equipe, que
tem perfil jovem e está em busca de qualificação. Como a maioria ainda está no
início de sua jornada profissional, a incerteza e a instabilidade são temores
constantes.
Quanto ao sentimento de ser valorizado pela empresa, todos os vendedores
responderam se sentir valorizados, isto demonstra que a postura adotada pela
empresa está satisfazendo sua equipe.
Com esta pesquisa, consegue-se identificar o quanto a equipe demonstra
estar satisfeita em relação ao atual plano de remuneração e, consequentemente, em
relação à empresa, onde todos sentem-se valorizados, motivados e em busca de
realização profissional.
Formar uma equipe com o perfil identificado e capaz de alcançar todos os
desafios propostos depende de alguns atributos responsáveis pelo sucesso, bem
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como uma comunicação clara, persuasiva e prestativa é fator determinante de um
processo de venda vencedor.
4.3 COMPARATIVO FINANCEIRO
Para realizar o comparativo financeiro buscaram-se dados para demonstrar
os resultados da empresa ao longo dos períodos: de agosto de 2009 até janeiro de
2010 e de agosto de 2010 até janeiro de 2011. Como o ramo de comercialização de
bebidas é sazonal e cíclico, foram observados dois períodos idênticos.
A Ilustração 3 traz a margem de resultado sobre a venda com que a empresa
operou no 1º período estudado, de agosto de 2009 até janeiro de 2010.
Ilustração 3- Margem percentual de resultado sobre a venda 08/09 a 01/10.
Fonte: Sá (2011).
Neste período, percebe-se a oscilação entre 16,71%, alcançados nos meses
de novembro e dezembro de 2009, e 18,46%, no mês de outubro de 2009.
A ilustração 4 demonstra a margem de resultado sobre a venda no 2º período
estudado, de agosto de 2010 até janeiro de 2011.
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Ilustração 4- Margem percentual de resultado sobre a venda 08/10 a 01/11.
Fonte: Sá (2011).
Neste segundo período, percebe-se oscilação entre 15,95%, no mês de
agosto de 2010, e 17,23%, alcançados em janeiro de 2011.
Tanto no primeiro quanto no segundo período, percebe-se queda da margem
nos meses de pico de vendas, principalmente, em novembro e dezembro. Esta
queda na margem justifica-se pela grande quantidade de produtos vendidos, em que
a empresa consegue seu resultado diminuindo a margem e vendendo em maior
quantidade. O ideal seria trabalhar mantendo a margem e aumentando o volume,
mas o que acontece em meses de pico é o compromentimento da margem para
conseguir atender aos volumes exigidos pela Vonpar. Tais volumes são
fundamentais na manutenção do share da linha trabalhada.
Outro fator interessante a ser analisado é a queda da margem no mês de
agosto de 2010, justificada pela troca do plano de remuneração, em que a busca
pela meta foi diferenciada, obrigando a equipe a sacrificar a margem em alguns
casos, em razão do volume a ser buscado, pois antes se remunerava a partir do
atingimento de 80% da meta e assim gradativamente, sendo que o plano anterior
acabava premiando a ineficiência da equipe.
Na Ilustração 5 está o comparativo entre os períodos analisados, em que se
percebe a diminuição da margem de resultado sobre a venda, do 2º período em
relação ao 1º, sendo que no comparativo de outubro de 2010 a outubro de 2009,
houve a maior diminuição, de -11,16%.
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Ilustração 5- Comparativo de margem sobre a venda.
Fonte: Sá (2011).
Assim, como os vendedores têm metas a cumprir, a empresa também tem
metas junto à Vonpar, e esta queda da margem demonstra o quanto foi
comprometida em função do volume exigido de vendas.
A Ilustração 6 demonstra o percentual de crescimento no faturamento do 2º
período em relação ao 1º em todos os meses, sendo que no comparativo de agosto
de 2010 em relação a agosto de 2009, o aumento no faturamento foi de 25,52%.
Ilustração 6- Comparativo de crescimento do faturamento.
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Fonte: Sá (2011).
Neste comparativo, conforme Ilustração 6, observa-se que mesmo com a
margem comrpometida do 2º período em relação ao 1º, o resultado final foi melhor.
O crescimento no volume de vendas acabou compensando a diminuição da
margem.
No mês de agosto de 2010 aparece destoando dos demais. Conclui-se assim,
que a troca do plano de remuneração neste mês, fez com que se faturasse 25,52%
a mais do que no mesmo mês do ano anterior, o que ocorreu em função das novas
regras, que obrigam a busca por melhores resultados.
Na Ilustração 7 é feito comparativo utilizando-se das margens de resultado da
venda sobre o faturamento da empresa.
Ilustração 7- Comparativo de resultado sobre a venda.
Fonte acadêmica: (SÁ, 2011)
Percebe-se que, somente no comparativo de outubro de 2010 em relação a
outubro de 2009 houve queda do resultado da empresa, sendo que nos demais
meses o resultado foi positivo.
Através destes comparativos financeiros, fica evidente o resultado da troca do
plano de remuneração, demonstrando que metas mais agressivas, aliadas a
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políticas de venda direcionadas e bem estruturadas, são capazes de fazer com que
uma empresa alcance seus objetivos e a equipe de vendas seja, consequentemente,
melhor remunerada.
5 ANÁLISE DOS DADOS
Diante da complexidade e da importância do tema em questão se faz
necessário que os gestores da empresa dediquem maior atenção ao preço médio do
que?, aumentando o número de itens monitorados, estabelecendo um valor extra de
remuneração para àqueles que atingirem mais de 110% das metas propostas,
incluindo mais um mapa de cobertura, estabelecendo premiações trimestrais e
anuais, definindo metas e implantando um plano de cargos e salários.
A questão do aumento de itens de avaliação do preço médio, leva a empresa
a um maior controle sobre sua rentabilidade, direcionando a equipe a vender dentro
de uma perspectiva projetada com maior amplitude de alcance, passando dos atuais
10 itens para 20, e remunerando cada produto com 1% do salário fixo, se atingir o
limite do preço médio pré-estabelecido. Se o total de remuneração no quesito preço
médio era de 15%, passaria para 20% sobre o valor do salário fixo, proporcionando
maior ganho ao vendedor.
Já a inclusão de mais um mapa de cobertura viria acompanhar a venda em
clientes de canais específicos, ao invés do acompanhamento de produtos
específicos, como no mapa já utilizado. Como os clientes estão divididos em canais,
tais como: restaurantes, bares, minimercados, padarias, etc; cada canal dispõe de
suas próprias peculiaridades e diferentes perfis de consumo, cabendo a cada canal
um trabalho diferenciado, com uma venda direcionada. Nesta nova modalidade, o
vendedor seria remunerado ao alcançar a venda de um valor estipulado por canal,
ou seja, cada faixa, composta por um canal específico, com um valor mínimo de
venda determinado, totalizando 10 faixas ou canais, cada uma remunerando sobre
1% do salário fixo, totalizando 10% sobre o valor do salário fixo se atingir a meta das
10 faixas.
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Outro aspecto relevante é a remuneração extra para aqueles que atingirem
mais de 110% de todas as metas propostas, premiando assim a venda extra e, ao
mesmo tempo, coibindo o vendedor de segurar vendas para o mês seguinte, quando
há possiblidade de se vender dentro do mês corrente mais que a meta. Esta faixa de
remuneração pagaria um valor de 30% sobre o valor do salário fixo ao vendedor.
Uma questão de grande relevância, quando se trata de metas de vendas
mensais, é o esforço da força de vendas quando se percebe que naquele mês não
conseguirá atingir seus resultados; a venda simplesmente declina, como forma de
garantir uma margem para o mês subsequente, esquecendo-se do resultado da
empresa em prol de seus interesses individuais. Uma forma de se inibir tal prática é
o acompanhamento e a decorrente remuneração de períodos maiores, como o
trimestral, em que a constância no atingimento das metas é fator preponderante de
uma premiação extra, assim como, no acompanhamento anual.
CONCLUSÃO
Conclui-se que o plano de remuneração variável da empresa Ketten Bebidas
está bem estruturado, o que contribuiu para o aumento do faturamento, melhoria da
rentabilidade e da remuneração dos colaboradores.
A integração de novos colaboradores, que compõe a equipe a cada momento,
é fator preponderante no processo de valorização do trabalho, dando visibilidade aos
novos e valorizando os que já fazem parte da equipe.
Estabelecer um acompanhamento diário quanto ao atendimento dos clientes,
ou seja, relacionar os clientes para os quais não houve venda em uma rota
específica, fazendo com que o vendedor justifique a não-realização da venda
naquele dia.
A definição das metas com ampla participação da equipe de vendas também
deve ser considerada, conforme desejo expressado pela equipe na pesquisa.
Estruturar um plano de cargos e salários, hoje inexistente, mas que a cada dia
se faz mais necessário, em função tanto do crescimento da empresa quanto da
expansão da área de atuação, passando a ser reconhecida regionalmente.
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A atração de mão de obra qualificada e sua retenção dependem de políticas
salariais justas, coerentes e modernas, pois os sistemas tradicionais já não se
adaptam ao contexto atual da empresa, de pleno desenvolvimento. A remuneração
assume a cada dia um papel mais estratégico, sendo capaz de contribuir
decisivamente no desempenho empresarial; e processos adequados e alinhados
são potenciais de sucesso nos negócios.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e
Perpectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1990.
FLANNERY, T. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma de
remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997.
LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade.
metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1996.
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MINAYO, Maria Cecília de Souza. Pesquisa social: teoria, método e criatividade.
Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
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Janeiro: Qualitymark, 2006.
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<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-89101995000400010&script=sci_artt
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PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo:
LTr, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson,
2008.
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Qualitymark, 2005.
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SOUZA, Maria Z. de Almeida. Cargos, carreiras e remuneração. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2005.
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INOVAÇÃO COM SUSTENTABILIDADE
Rosmere Gregory da Rosa20
João Antonio Cervi21
RESUMO
O presente trabalho destaca a importância das organizações inovarem seus
produtos e processos focando suas ações ligadas à sustentabilidade. Atualmente, a
sustentabilidade está alicerçada sobre o que são chamadas suas três dimensões e
que envolvem a questão ambiental, a social e a econômica. Para a elaboração do
trabalho foi realizada pesquisa bibliográfica em livros e na rede mundial de
computadores, bem como entrevista e pesquisa, com o intuito de observar o projeto
inicial e as inovações incrementais implantadas por uma organização, junto ao seu
responsável pelo setor de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Observa-se que já há
organizações estruturadas para uma atuação rotineira voltada à inovação e com o
olhar voltado para a sustentabilidade e que, em vista disso, passam a contar com o
apoio dos consumidores, optando por seus produtos.
Palavras-chave: inovação - sustentabilidade - empreendedorismo
ABSTRACT
This study highlights the importance of organizations to innovate their products
and processes by focusing its actions related to sustainability. Currently,
sustainability is based on which are called its three dimensions and that involve
environmental, social and economic issues. As regards to innovation, it can be seen
that there is the concepts of radical and incremental innovation. For the development
of this work was carried out literature in books and on the World Wide Web, as well
as interviews and research, in order to observe the initial design and incremental
innovations implemented by an organization, with its responsible for agricultural
machinery industry R & D (Research and Development). It is observed that there are
already organizations structured for a routinely performance oriented to innovation
and looking back to sustainability and that, in view of this, come to count on the
support of consumers opting for their products.
Keywords: innovation - sustainability - entrepreneurship
20 Acadêmica do Curso de Administração – 6º semestre. Faculdades Integradas Machado de Assis.
[email protected]
21 Mestre em Engenharia de Produção. Orientador. Professor do Curso de Administração.
Faculdades Integradas Machado de Assis. [email protected]
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INTRODUÇÃO
A acelerada mutação do mercado, a busca pelo desenvolvimento ou mesmo
pela sobrevivência, demonstra às organizações que o caminho para ter um
diferencial competitivo é ser empreendedor e investir em implementos de inovação.
Quando se fala em empresas que alcançam o sucesso ou que são
empreendedoras, teoricamente não está se falando em empresas inovadoras, pois
para isso precisam entrar com um produto ou serviço novo ou em um novo
segmento do mercado, mas, por outro lado, podem estar inovando em sua forma de
gerir ou no marketing.
Na atualidade, além da inovação, outras palavras ou temas fazem parte do
cotidiano mundial como sustentabilidade e empreendedorismo. A globalização
tornou o mercado cada vez mais competitivo e, por isso, é cada vez maior a
necessidade de ser um empreendedor, entrar no mercado como um agente
inovador, onde um dos quesitos é trabalhar de forma sustentável.
O processo de transformação tecnológica, social e comportamental do mundo
moderno, de forma tão vertiginosa, enseja que as organizações busquem
alternativas de inovação focadas na sustentabilidade econômica, social e ambiental,
pois esta é uma exigência do mercado de consumo.
A inovação e a sustentabilidade têm um vasto panorama de estudo, e este
trabalho tem como finalidade evidenciar alguns conceitos de inovação e
sustentabilidade, como também fazer uma sucinta exposição de como uma
organização pode inovar, empreender e desenvolver a gestão de forma sustentável.
O estudo ou pesquisa sobre um produto que se trata de uma inovação e que
implemente modificações ou inovações incrementais, levando em consideração o
triângulo da sustentabilidade considerando a parte econômica, social e ambiental,
para cada vez mais trabalhar de forma sustentável, pode ser visto e analisado no
estudo de caso do despendoador de milho, onde a organização através do setor de
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), consegue apresentar dados de melhoria
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contínua, apesar de seu produto já estar no mercado há certo tempo e seu
desempenho ser considerado satisfatório.
O procedimento utilizado para o desenvolvimento do trabalho compreendeu
em leitura e estudos bibliográficos, além de pesquisa nos sítios relacionados, assim
como entrevista, pesquisa e análise no projeto inicial e das inovações incrementais
implantadas pela organização, levadas a efeito junto ao responsável pelo setor de
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).
A estrutura do trabalho compreende um estudo fundamentado sobre inovação
e sustentabilidade, após é explanada a metodologia de trabalho, na sequência
descreve-se um caso de uma empresa que desenvolveu um produto de forma
inovadora e, após, manteve a busca pela inovação, além da permanência do olhar
no chamado triângulo da sustentabilidade. Por fim, é tecida a conclusão sobre o
conjunto do estudo.
1 INOVAÇÃO
A inovação já faz parte do cotidiano das organizações, e seja ela qual for, em
organizações públicas ou privadas, indústria ou comércio, instituições de ensino,
governamentais etc. A globalização, a informatização e a comunicação rápida e
aberta tornam o mundo mais intenso e arrojado. A competitividade é provocada e as
empresas encaram todos os dias novos desafios para resistir e continuar vivas de
forma sustentável no mercado, independente do ramo de atuação.
O consumidor está cada vez mais exigente, onde a constante busca por
produtos com maior qualidade e inovadores torna imperativa e urgente a
necessidade de novos produtos e serviços e, para isso, as organizações precisam
compreender o significado de inovação, antes da mudança em sua forma de ver e
gerir.
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio
pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um
negócio diferente. Ela pode ser apresentada como uma disciplina, ser
aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam buscar, com
propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas
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que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os
empreendedores precisam conhecer e pôr em prática os princípios da
inovação bem sucedida. (DRUCKER, 2011, p. 25).
Sob o olhar do autor, a inovação é a ferramenta de maior importância que o
empreendedor deve adotar ao visualizar uma nova oportunidade e, para isso,
precisa conhecer e analisar o mercado, assim como todas as formas de inovar. A
criatividade faz parte nos processos de inovação e empreendedorismo, o que torna
explícito que os dois objetos percorrem juntos os mesmos caminhos.
Scherer (2010) coloca: “[...] é muito difícil, hoje, que o processo de
transformar uma boa ideia em algo valioso fique restrito a apenas uma pessoa” e
segue seu raciocínio colocando que:
Inovação é a combinação da ciência com a arte. É ciência pelas
regras, pelos processos e pelas ferramentas específicas. Porém, ela precisa
de pessoas que pensem como artistas, que sejam criativas e que saibam
utilizar o conhecimento para pensar o novo. (SCHERER, 2010, p.1).
O autor coloca ainda que “[...] aquele que gera a ideia pode não ser a pessoa
mais adequada para transformá-la em algo valioso para os clientes, para a
sociedade e para a própria empresa”. Inovação é como uma arte, onde o indivíduo
que tem a ideia precisa de um apoio técnico ou da ciência para colocar em prática
ou transformar a teoria, ou seja, a ideia em realidade.
A arte de inovar pode ter amplitudes diferenciadas como:
A introdução de um novo produto (ou uma melhoria na qualidade de
um produto já existente); a introdução de um novo método de produção
(inovação no processo); a abertura de um novo mercado (em particular um
novo mercado para exportação); uma nova fonte de fornecimento de
matérias-primas ou de bens semi-manufaturados; uma nova forma de
organização industrial. (SCHUMPETER, 1934, apud SARKAR, 2010,
p.144).
Sarkar cita uma definição de inovação de outro renomado autor do ano de
1934, e que, apesar de ter sido formada há décadas continua muito presente na
atualidade e demonstra a ótica abrangente que a inovação sempre se colocou no
mercado, sendo ela em novos produtos, processos, bens e serviços.
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O que constitui precisamente a inovação é, entretanto, difícil de
definir e mais ainda de medir. Normalmente, pensa-se na inovação como na
criação de um produto ou processo melhor. No entanto, ela poderia ser
simplesmente a substituição de um material por outro mais barato em um
produto existente, ou uma maneira melhor de comercializar, distribuir ou
apoiar um produto ou serviço. (MATTOS; GUIMARÃES, 2005, p. 7).
Segundo o autor, devido à definição sobre os conceitos de inovação ser tão
abrangente, apresenta-se uma dificuldade de mensurá-la ou apresentá-la em
indicadores que demonstrem seus resultados onde estão sendo aplicados, porém
que pode ser vista na ótica de produtos novos, substituição de materiais, produtos
ou marketing de comercialização.
A inovação é apresentada e entendida com uma ótica diferenciada pelos
diversos autores da literatura.
O Manual de OSLO (OCDE, 2004, p.61), diz que “[...] as inovações podem ser
implantadas tanto para as atividades principais de produção de uma empresa,
quanto para as secundárias.” e que compreendem as inovações tecnológicas em
TPP (produtos e processos),
Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP)
compreendem as implantações de produtos e processos tecnologicamente
novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos. Uma
inovação TPP é considerada implantada se tiver sido introduzida no
mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção
(inovação de processo). (OCDE, 2004, p. 54).
Dentro de uma percepção mais ampla de como a inovação pode ser
classificada, encontra-se:



Inovação de produto: resulta em produto novo ou melhorado;
Inovação de processo: acontece quando os processos de
produção são alterados de forma que reduza os custos ou
melhore a qualidade de um produto existente, ou quando são
especificamente desenvolvidos novos processos para produzir
um produto novo ou melhorado;
Inovação de serviço: acontece quando são desenvolvidos
novos modos de prestação de serviços. (MATTOS;
GUIMARÃES, 2005, p. 23)
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Através da conceituação os autores abrem um pouco mais o leque, mas de
forma bastante sucinta e simples, e seguem sua linha de pensamento dizendo que
“a distinção entre os tipos de inovação nem sempre é clara e depende da
perspectiva.” A perspectiva citada pelos autores é de que a inovação pode ser
serviços para o cliente ou consumidor, de processo para quem oferece o serviço e
de produto para a indústria que fabrica o equipamento.
O processo de inovação tem uma vasta disposição desenvolvida. “Uma
inovação particular pode ser classificada em diferentes categorias dependendo da
análise adotada”. (MATTOS; GUIMARÃES, 2005, p.22). A classificação mais básica
é e pode ser de produtos e serviços, novos ou aprimorados, ou seja, radical ou
incremental, e são conceituados na literatura através da Ilustração 1.
AUTOR
INOVAÇÃO RADICAL
É
um
produto
cujas
características tecnológicas ou usos
pretendidos diferem daqueles dos
produtos produzidos anteriormente.
OCDE
Tais inovações podem envolver
(Manual de Oslo, tecnologias radicalmente novas,
2004, p.55-56)
podem basear-se na combinação
de tecnologias existentes em novos
usos, ou podem ser derivadas do
uso de novo conhecimento. (OCDE
- Manual de Oslo, p. 55)
Acontece quando são feitas
grandes melhorias em um produto.
Essas mudanças, frequentemente,
fazem com que os princípios de
MATTOS;
funcionamento do produto ou
GUIMARÃES, 2005, processos de produção sejam
P. 22-23
alterados,
envolvendo
uma
tecnologia que torna obsoleta a que
era anteriormente empregada e, às
vezes, exige o desenvolvimento de
novos canais de marketing. (p. 22)
INOVAÇÃO INCREMENTAL
É um produto existente cujo
desempenho
tenha
sido
significativamente
aprimorado
ou
elevado. Um produto simples pode ser
aprimorado (em termos de melhor
desempenho ou menor custo) através
de componentes ou materiais de
desempenho melhor, ou um produto
complexo que consista em vários
subsistemas técnicos integrados pode
ser
aprimorado
através
de
modificações parciais em um dos
subsistemas. (OCDE - Manual de Oslo,
p. 56)
Acontece quando são feitas
grandes melhorias de um produto ou
nos
processos
empregados
na
fabricação de um produto. Essas
mudanças geralmente aperfeiçoam o
desempenho funcional do produto - ou,
pelo menos, a percepção que o seu
usuário tem de seu desempenho -,
reduzem seus custos ou aumentam a
eficiência e qualidade dos respectivos
processos de produção. (p.22-23)
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É
considerada
radical
quando
rompe
as
trajetórias
existentes, inaugurando uma nova
rota tecnológica. A inovação radical
geralmente é fruto de atividades de
P&D e tem caráter descontínuo no
tempo e nos setores. (2006, p. 74)
Elas abrangem melhorias feitas
no design ou na qualidade dos
produtos , aperfeiçoamentos no layout
e processos, novos arranjos logísticos
e organizacionais e novas práticas de
suprimentos e vendas. As inovações
incrementais
ocorrem
de
forma
contínua em qualquer indústria, [...],
sendo comumentemente resultantes do
processo de aprendizado interno e da
capacitação acumulada. (2006, p. 74)
A inovação radical induz as
grandes transformações nas regras
competitivas,
no
processo
produtivo, nos produtos e serviços
ofertados, e nas preferências do
consumidor. A inovação radical
transforma as regras do jogo, altera
o
relacionamento
com
os
SCHERER;
fornecedores,
distribuidores
e
CARLOMAGNO,2009 clientes, reestruturam a economia
de
determinados
mercados,
aposenta produtos vigentes e,
eventualmente,
cria
categorias
inteiramente novas de produtos.
Inovações
radicais
envolvem
mudanças
significativas
em
produtos, processos e serviços
[...].(2009, p.12)
A Inovação incremental se
caracteriza
por um grau moderado de
novidade e por ganhos significativos
nos
resultados.
As
inovações
incrementais são impulsionadas pelo
aumento da base de conhecimento e
da competência tecnológica anteriores
e pela sua aplicação na obtenção de
saltos de competitividade. Em geral,
uma inovação incremental resulta de
um processo estruturado de gestão da
inovação a partir de ideias geradas
internamente ou de necessidades
detectadas no mercado. (2009, p. 12)
TIGRE,2006
Ilustração1: Conceitos de Inovação Radical e Incremental.
Fonte: Adaptado por Da Rosa (2011).
De acordo com as referências dos autores, para ser inovação radical, o
mínimo é que o produto ou processo deve ser novo (ou substancialmente
melhorado) para a empresa (não precisa ser novo no mundo), este procedimento
compreende a melhoria de competências e habilidades reunidas nas rotinas das
organizações, envolvem diretamente a pesquisa e o desenvolvimento, e tenha como
consequência um resultado mensurável nas mudanças de relacionamento e
mercado. O fato das inovações radicais estarem intimamente ligadas à pesquisa, o
relacionamento entre organização, clientes e fornecedores é de maior importância.
Já as inovações incrementais não envolvem tanto o setor de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento), as pessoas que têm o maior campo de visão são as diretamente
ligadas aos processos de fabricação ou trabalho, devido ao fato do acumulado de
conhecimento e experiências. Sua priori é a melhoria que pode ser contínua e
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aplicada em todos os setores, produtos ou serviços com menor custo e que trazem
maior eficiência e rentabilidade.
2 SUSTENTABILIDADE
A inovação é essencial para alcançar o sucesso nas organizações e manterse no mercado e, para isso, as empresas inclinam-se a utilizar métodos e
habilidades que a tempos atrás não eram empregados, desenvolvendo estruturas
organizacionais maleáveis onde aliam a técnica com a percepção e o entendimento
de que precisam atuar de forma inovadora mas também de forma sustentável e
responsável, onde produzir reduzindo os custos mantendo a qualidade é uma
consequência de suas ações.
No relatório Nosso Futuro Comum, produzido pela Comissão Bruntdland,
apresenta-se diversos conceitos de sustentabilidade como:
Em essência, o desenvolvimento sustentável é um processo de
transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos
investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança
institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim
de atender às necessidades e aspirações humanas. (CMMAD, 1991, p. 49).
A partir deste contexto, os autores deixam claro que o desenvolvimento
sustentável tem como principal finalidade atender as necessidades e anseios
humanos, mostrando que o norte é transformar, explorar e desenvolver sem que se
quebre a harmonia entre o presente e o futuro.
Segundo Dias (2009), existe uma diversidade de opiniões sobre conceitos de
desenvolvimento sustentável onde coloca:
Para alguns, alcançar o desenvolvimento sustentável é obter o
crescimento econômico contínuo através de um manejo mais racional dos
recursos naturais e da utilização de tecnologias mais eficientes e menos
poluentes. Para outros, o desenvolvimento sustentável é antes de tudo um
projeto social e político destinado a erradicar a pobreza, elevar a qualidade
de vida e satisfazer as necessidades básicas da humanidade que oferece
os princípios e orientações para o desenvolvimento harmônico da
sociedade, considerando a apropriação e a apropriação e a transformação
sustentável dos recursos naturais. (DIAS, 2009, p. 32-33).
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De acordo com o autor, algumas pessoas colocam o desenvolvimento
sustentável apenas como o ajuste do meio ambiente com o aumento sucessivo do
desenvolvimento da economia, onde conserva as condições que sustentam a
exploração, e que utilizam a tecnologia menos agressiva ao meio ambiente. Já para
outra grande parte sugerem novos fundamentos para uma construção de conceitos
sociais e políticos onde há uma coesão entre as pessoas, a economia e o meio
ambiente.
Os princípios conceituais do desenvolvimento sustentável sugerem
que nos desenvolvamos sem prejudicarmos o meio ambiente em que
vivemos, ou seja, é necessário encontrarmos alternativas menos
impactantes para que nossas atividades continuem sendo realizadas.
(SZABO JUNIOR, s.d.; p.86).
Segundo o autor, o princípio de sustentabilidade é a busca de novas escolhas
para o desenvolvimento contínuo sem que estas agridam, de forma brutal, o meio
ambiente, onde estas atividades possam ser realizadas no presente e no futuro.
Com um olhar abrangente, Leff conceitua:
O desenvolvimento sustentável é um projeto social e político e que
aponta para o ordenamento ecológico e a descentralização territorial da
produção, assim como a diversificação dos tipos de desenvolvimento e dos
modos de vida das populações que habitam o planeta. Neste sentido,
oferece novos princípios aos processos de democratização da sociedade
que induzem a participação direta das comunidades na apropriação e
transformação de seus recursos ambientais. (LEFF, 2008, p. 57).
Para o autor, o desenvolvimento sustentável é um conjunto de ações e
projetos que engloba toda a estrutura organizacional, política e social onde todos
são responsáveis pelos recursos naturais e melhor qualidade de vida.
Sustentabilidade é um molde de gerir de mercados que balizem o retorno
financeiro, e também que consideram os conflitos das intervenções na sociedade e
no meio ambiente, resguardando os recursos ambientais e humanos. Desta forma,
um empreendimento ou organização sustentável precisa contemplar três aspectos
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fundamentais que compõem o triângulo da sustentabilidade que são: ambiental,
social e econômico.
Através dos tópicos abordados, a sustentabilidade é a busca de uma
equidade eficaz e interativa, onde a afinidade na relação do homem com a natureza,
da vida em suas múltiplas grandezas, sobretudo, as atitudes permanentes que
causarão ao conceito uma particularidade que é legal.
No quadro a seguir, são apresentadas as três dimensões do triângulo da
sustentabilidade.
·
Do ponto de vista econômico, a sustentabilidade prevê que as
empresas têm que ser economicamente viáveis. Seu papel na sociedade deve ser
ECONÔMICO
cumprido levando em consideração esse aspecto da rentabilidade, ou seja, dar
retorno ao investimento realizado pelo capital privado.
·
Em termos sociais, a empresa deve satisfazer aos requisitos de
proporcionar as melhores condições de trabalho aos seus empregados, procurando
contemplar a diversidade cultural existente na sociedade em que atua além de
SOCIAL
propiciar oportunidade aos deficientes de modo geral. Além disso, seus dirigentes
devem participar ativamente das atividades socioculturais de expressão da
comunidade que vive no entorno da unidade produtiva.
·
Do ponto de vista ambiental, deve a organização pautar-se pela
ecoeficiência dos seus processos produtivos, adotar a produção mais limpa, oferecer
condições para o desenvolvimento de uma cultura ambiental, buscando a nãoAMBIENTAL
contaminação de qualquer tipo do ambiente natural, e procurar participar de todas as
atividades patrocinadas pelas autoridades locais e regionais no que diz respeito ao
ambiente natural.
Ilustração 2: As dimensões da sustentabilidade: econômica, social e ambiental
Fonte: adaptado de Dias (2009, p. 39-40)
Para o autor, “O mais importante na abordagem das três dimensões é o
equilíbrio dinâmico necessário e permanente que devem ter [...]” (DIAS, 2009, p. 40),
este equilíbrio entre os tópicos abordados, é o que dará a sustentabilidade do
sistema como um todo.
De uma forma ampla e globalizada Leff (2008, p.60) resume as três
dimensões:
O desenvolvimento sustentável converte-se num projeto destinado a
erradicar a pobreza, satisfazer as necessidades básicas e melhorar a
qualidade de vida da população. A gestão ambiental não se limita a regular
o processo econômico mediante normas de ordenamento ecológico,
métodos de avaliação de impacto ambiental e instrumentos econômicos
para a valorização dos recursos naturais. Os princípios de racionalidade
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ambiental oferecem novas bases para construir um novo paradigma
produtivo alternativo, fundado no potencial ecológico, na inovação
tecnológica e na gestão participativa dos recursos; uma nova racionalidade
social que amalgama as bases democráticas e os meios de sustentabilidade
do processo produtivo.
Nesta síntese, o autor faz uma analogia entre desenvolvimento sustentável e
gestão ambiental, onde se verificar que todos os princípios da gestão ambiental
juntamente com as inovações tecnológicas aplicadas de forma coerente, e através
de uma gestão de recursos, levam as organizações a ser e ter um desenvolvimento
sustentável.
Correa (2010) em seu artigo “O que é Sustentabilidade” cita o documento da
Ciência & Tecnologia para o desenvolvimento sustentável, que foi elaborado através
da solicitação do Ministério do Meio Ambiente, onde consideram:
1. Sustentabilidade social: ancorada no principio da equidade na
distribuição de renda e de bens, no principio da igualdade de
direitos a dignidade humana e no principio de solidariedade dos
laços sociais.
2. Sustentabilidade ecológica: ancorada no principio da
solidariedade com o planeta e suas riquezas e com a biosfera que o
envolve.
3. Sustentabilidade
econômica:
avaliada
a
partir
da
sustentabilidade social propiciada pela organização da vida material.
Levando em consideração a abordagem dos três tópicos levantados pelo
autor, fica claro que o conceito de sustentabilidade social, ambiental e econômica
tem uma relação de dependência entre ambos, onde todos os princípios levam à
preocupação, enfatizam o futuro do homem. É tempo de buscar soluções não
somente para o meio ambiente, mas também à humanidade em geral.
Através de todos os parâmetros de sustentabilidade, é vista a necessidade de
que todos os princípios de inovação precisam estar em sintonia com os princípios de
sustentabilidade, onde o princípio da pesquisa e do trabalho é contínuo.
3 INOVAÇÃO COM SUSTENTABILIDADE UM NOVO OLHAR
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Inovar com sustentabilidade, um novo olhar. Esta nova concepção começou a
se formar e disseminar junto com o questionamento do desenvolvimento seguido
pelas organizações, quando sua ótica de mercado se abre e difunde ao novo modelo
de gestão que lhe é imposto pelos consumidores ou clientes, pela própria
organização e pela sociedade como um todo.
Sarkar (2010) traz a roda da inovação como uma ferramenta que comporta
uma visão globalizada das diversas fontes da inovação, um exame para abreviar os
múltiplos conceitos de inovação e para comportar um diagnóstico holístico de como
é realizado o processo de inovação e empreendedorismo.
Ilustração 3: A roda de inovação
Fonte: Sarkar (2010, p. 149).
A Roda da inovação traz todos os conjuntos que constituem a inovação,
pesquisa, capacidade empreendedora, gestão dos processos e recursos e, por fim,
os itens que fazem com que esta inovação seja sustentável.
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O autor coloca ainda que “[...] há uma grande necessidade de um
entendimento holístico da inovação, que faça a ligação entre os fatores do ambiente
externo e as decisões estratégicas das organizações.” (SARKAR, 2010, p. 204). A
partir deste contexto fica explícito que as organizações inovadoras necessitam
trabalhar visando às necessidades propostas ou impostas pelo mercado externo,
entre elas trabalhar com base na sustentabilidade econômica, social e ecológica.
Sob a ótica de Bessant e Tidd (2009, p. 361) “[...] a inovação é, em geral,
apontada como a mais importante contribuição para a degradação do meio
ambiente, devido a sua associação com o aumento do crescimento econômico e do
consumo”. No entanto, os autores também incluem a inovação como uma questão
essencial para a solução de uma diversificada problemática das questões
ambientais, incluindo:
Produtos mais limpos – com um impacto ambiental menor ao
longo de seu ciclo de vida;
Processos mais eficientes – para minimizar ou tratar resíduos,
reutilizá-los ou reciclá-los;
Tecnologias alternativas – para reduzir emissões, fornecer
energia renovável;
Novos serviços – para substituir ou reduzir o consumo de
produtos;
Inovação sistêmica – para mensurar e monitorar o impacto
ambiental, novos sistemas sociotécnicos. (BESSANT; TIDD,
2009, p. 361)
A inovação tem papel importante para a sustentabilidade e para a gestão
ambiental, e Porter (1999, p. 395) define que “o progresso ambiental exige que as
empresas sejam inovadoras para aproveitar a produtividade dos recursos – e é
exatamente neste ponto que se situam os novos desafios da competitividade global”.
Segundo o autor, o progresso ambiental, ou novas políticas ambientais é um
processo em que as organizações precisam se adaptar, e aí está o tema em
questão, onde, para ser competitivo com o mercado globalizado fica implícita a
necessidade de inovar, de forma estratégica, utilizando todos os recursos
disponíveis.
De forma bastante objetiva, Sarkar (2010) coloca as necessidades
fundamentais para um negócio sobreviver de forma sustentável no presente, e para
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sobreviver no futuro, implicando no aumento de seus resultados, sendo competitivo
e tendo capacidade para concorrer no mercado globalizado com todas as suas
instabilidades.
Existem muitas formas de uma organização trabalhar a inovação de forma
sustentável, seja qual o setor que se aplica. Scherer e Carlomagno (2009, p. 110113) apresentam o caso de uma empresa que trabalha neste sentido:
[...] com ativos da biodiversidade brasileira de forma sustentável e por
incentivar a venda de refil para diminuição do impacto ambiental na
produção das embalagens.
[...], o modelo de inovação é suportado pelas áreas de Marketing e
Pesquisa e Desenvolvimento, [...] tem a missão de desenvolver e
implementar processos de geração, aquisição e gestão de novas
tecnologias.
[...] A cadeia de fornecimento é baseada na extração de elementos da
natureza que agreguem algum valor à autoestima dos consumidores sem
que haja impacto na natureza. A inovação neste campo está centrada na
gestão da cadeia de fornecimento quanto à sustentabilidade. O processo
produtivo é gerenciado desde a extração até a reciclagem.
[...] Apesar de a empresa focar a inovação na oferta de produtos, a cultura
inovadora dissemina-se por toda a organização, gerando iniciativas
inovadoras em diversas áreas. O que surpreende é que a estratégia inclui a
participação da sociedade no desenvolvimento de novos projetos.
Segundo os autores, a empresa citada apresenta-se como um modelo de
empresa inovadora e que trabalha com seu foco na sustentabilidade, utilizando-se
de recursos naturais existentes na biodiversidade brasileira, direcionando sua
inovação aos novos produtos com suporte do Marketing e Pesquisa e
Desenvolvimento, ao mesmo tempo, trabalha a questão ambiental onde propõe aos
consumidores ou clientes a utilização de refil ao invés das embalagens completas, o
que além de reduzir o custo de seus produtos elimina uma grande parte de lixo,
diminuindo assim o impacto na natureza.
4 METODOLOGIA
A partir do estudo teórico desenvolvido sobre inovação e sustentabilidade,
objetivou-se observar como uma empresa que projeta e desenvolve produtos
inovadores, consegue fazer a ligação da inovação com o triângulo da
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sustentabilidade, ou seja, que a cada incremento na inovação, possam ser levadas
também em conta a sustentabilidade ambiental, social e econômica.
Desse modo, optou-se por analisar as ações de uma empresa localizada na
região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, a Ixon - Qualitec Indústria e
Comércio Ltda., a qual projeta, desenvolve e comercializa o produto denominado
Despendoador de Milho.
Para observar os aspectos relacionados à inovação e à sustentabilidade, foi
efetuada uma entrevista semiestruturada junto ao responsável pelo setor de
Pesquisa e Desenvolvimento da empresa, o qual demonstrou os principais pontos
inovadores do produto, destacando como cada ação poderia ser associada às três
dimensões da sustentabilidade. A análise passa a ser descrita na sequência.
5 INOVAÇÃO INCREMENTAL EM PRODUTO AGRÍCOLA
Focada em inovar, a empresa Ixon – Qualitec cria e lança no mercado o
“Despendoador de Milho”, tratando-se de uma máquina utilizada para o transporte
de pessoas na plantação de milho híbrido, especificamente na retirada do pendão do
milho. Grandes empresas comercializam e utilizam esta máquina já há alguns anos,
sendo que a mesma está consolidada no mercado nacional e está sendo investido
também no mercado internacional.
Com uma visão estratégica de cada vez mais atender às necessidades dos
clientes e sua satisfação, onde o projeto se torne cada vez mais sustentável, a
organização vê a necessidade de criar e implantar melhorias no projeto inicial e
dedica parte da equipe de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), a pesquisar
melhorias que, ao serem implantadas, possam alcançar os três níveis de
sustentabilidade, quais sejam econômicas, sociais e ambientais.
Com este foco, a equipe, ouvindo os clientes/consumidores, busca junto aos
fornecedores o desenvolvimento de parcerias de pesquisas e consegue desenvolver
inovações incrementais importantes, tornando o seu produto cada vez mais
sustentável e com maior valorização econômica.
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Através da ilustração 4, pode-se verificar algumas melhorias em alterações do
projeto inicial.
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO INCREMENTAL
Motor 27 CV.
Motor 35 CV.
Sistema de tração por
Adequação do sistema
engrenagens e motor hidráulico, hidráulico e utilização de Redutor
onde a roda era parafusada em Planetário.
um conjunto soldado (flange e
eixo). Com o desgaste poderia
haver avarias durante o trabalho
na lavoura/ despendoamento.
Conexões JIC
Conexões SEAL LOOCK
Despendoamento
do
milharal
por
operadores
Toldos de proteção solar
posicionados em postos móveis, para motorista e cestos para os
evitando o cansaço ao não ser operadores.
necessário caminhar.
Assentos com regulagem
Assentos simples para de altura para o motorista e
motorista
assento para o fiscal ou
supervisor.
VANTAGENS
Maior produtividade,
menor ruído, menor consumo
de combustível e maior
dimensionamento
evitando
aquecimento.
Maior segurança no
manuseio, pois com o novo
sistema a queda da pressão
faz com que o sistema de
segurança trave a máquina
por completo, e ainda tem um
menor custo de manutenção
do equipamento.
Melhor qualidade de
vedação
traz
maior
segurança, com menores
riscos de vazamento e
contaminação
ambiental,
assim como redução dos
custos em reposição ou
assistência em garantia.
Maior rendimento dos
colaboradores por trabalhar
sem exposição direta ao sol.
Menores riscos de problemas
de saúde.
Melhor acomodação
ergonométrica
para
o
motorista, em virtude do
tempo de exposição ao
trabalho.
Ilustração 4: Inovação, Inovação incremental e vantagens
Fonte: adaptado de Qualitec (2011).
Visando o produto ser cada vez mais sustentável, a empresa implementou em
seu projeto inicial diversas inovações incrementais, melhorias estas que se refletem
nos três níveis da sustentabilidade, econômica, social e ambiental, conforme
exposto a seguir:
Econômica: a alteração do motor trouxe maior produtividade e menor
consumo de combustível (óleo diesel). Com o novo sistema de tração das rodas, há
um menor custo de manutenção. O incremento dos toldos para os colaboradores
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trouxe maior rendimento ou produtividade. A troca de sistemas hidráulicos e
conexões têm vantagens em custo x benefício (garantias) devido a vazamentos.
Social: com a troca do motor por uma potência maior e com características
específicas, faz com que o mesmo trabalhe com menos ruído e que tenha um menor
consumo de combustível. O novo sistema de tração dá maior segurança aos
colaboradores quando da operação, pois com o novo sistema a queda da pressão
faz com que o sistema de segurança trave a máquina por completo, trazendo mais
segurança aos colaboradores expostos. A implementação dos toldos para o
motorista e demais trabalhadores dá a eles uma melhora nas condições de trabalho,
onde farão suas atividades com menor exposição ao sol e com menor risco de
futuros problemas de saúde. Os assentos com regulagem, além de maior conforto
ao motorista, ainda dá a ele uma melhor acomodação, com uma ergonomia de
acordo com a altura de cada um, evitando assim futuros problemas de coluna ou
outros, pois trabalham por um tempo elevado na mesma posição.
Ecológica ou ambiental: a troca do motor faz menor ruído e consome menos
óleo combustível. Com o sistema de tração antigo por meio de engrenagens, sofria
desgaste e precisavam ser trocadas, e estas se tornavam resíduos sólidos que, por
sofrerem tratamento térmico de têmpera, dificilmente seriam reutilizadas. A troca do
sistema hidráulico (conexões) diminui o risco de vazamento de óleo, o qual seria
lançado diretamente ao solo.
CONCLUSÃO
A globalização é um fenômeno que instiga à competitividade acirrada, onde
as organizações enfrentam desafios constantes de sobrevivência e, para despontar
nesta nova realidade precisam buscar soluções criativas inovando a cada novo dia.,
e crescer, reduzir custos, mantendo a qualidade, aumentar a produtividade e ter
lucros, torna o processo de inovar com sustentabilidade imperativo e inevitável.
Os processos de inovação devem estar bem alinhados e definidos com
equidade de importância nas três dimensões da sustentabilidade, utilizando produtos
mais limpos, processos mais eficientes, tecnologias alternativas, novos serviços e
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inovação sistêmica onde o homem e a tecnologia trabalham juntos, pois estas são
ações necessárias para o sucesso na inovação. Considerando a abordagem, fica
clara a relação de dependência entre ambos, onde todos os princípios enfatizam o
futuro do homem. É tempo de buscar soluções tecnológicas para o meio ambiente, e
também à humanidade em geral.
Conclui-se através do estudo de caso que a empresa Qualitec trabalha com
foco em inovação, porém com uma visão estratégica busca manter seu produto no
mercado de forma sustentável. A organização procura cada vez mais, a maior
aceitação e satisfação de seus clientes, onde por meio dos setores de P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento) e marketing comercial procura desenvolver inovações
incrementais ao produto de forma que acrescentem ao mesmo, maior qualidade e
mais tecnologia. Ao mesmo tempo em que estas inovações originam maior valor
agregado ao produto, elas ainda estão alicerçadas no triângulo da sustentabilidade,
obtendo melhores resultados na parte econômica, social e ambiental tanto para a
empresa como para o cliente final.
A partir do contexto apresentado fica explícito que as organizações
inovadoras necessitam trabalhar visando às necessidades propostas ou impostas
pelo mercado externo, entre elas trabalhar com base na sustentabilidade econômica,
social e ecológica.
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MECANISMOS DE CONTROLE INTERNO
Deise Daiane Schöninger22
Nívea Andréia Liesenfeld23
Lidiane Ribeiro da Veiga24
RESUMO
O controle interno está normalmente vinculado às áreas de controladoria e de
auditoria das empresas as quais padronizam procedimentos e buscam sua
implementação e uso em toda a organização. Ainda, em muitas empresas os
mecanismos de controles internos não são muito divulgados e, às vezes passam
despercebidos. Independente do porte da empresa, ter controle é fundamental. Os
controles externos são exigidos pela própria legislação, porém para atendê-los de
forma eficiente é preciso dar atenção aos controles internos. Essa é a visão do
presente artigo, que tem por objetivo investigar, através de pesquisa bibliográfica, os
mecanismos de controles internos, os conceitos, as definições, as aplicações, os
modelos de estrutura, e, principalmente, a forma de implantação nas empresas, que
exemplificam a importância desse mecanismo para a gestão do controle. Enfim, com
este estudo foram identificadas as diversas abordagens relacionadas aos
mecanismos de controle interno e a sua aplicabilidade nas organizações, os quais
permitem a realização dos processos com maior segurança, padronização,
transparência e informações confiáveis para a tomada de decisões.
Palavras - chave: controles internos – gestão – controladoria.
ABSTRACT
Internal Control is usually linked to the areas of controllership and audit of
companies which standardize procedures and seek the implementation and use
throughout the organization. Yet, in many companies, internal control mechanisms
are not well publicized and, sometimes, go unnoticed. Regardless of company size,
having the control is essential. External controls are required by the legislation itself,
however, in order to serve them efficiently it is necessary to give attention to internal
22
Acadêmica do Curso de Ciências Contábeis - 6° semestre. Faculdades Integradas Machado de
Assis.
23
Acadêmica do Curso de Ciências Contábeis - 6° semestre. Faculdades Integradas Machado de
Assis.
24
Pós-graduanda do MBA Controladoria e Finanças da FGV-RS. Graduada e Mestre em Ciências
Contábeis. Orientadora. Professora do Curso de Ciências Contábeis das Faculdades Integradas
Machado de Assis.
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controls. This is the present article view, which aims at investigating, through
bibliographic research, internal control mechanisms, concepts, definitions,
applications, structure models and, mainly, implementation way in companies, which
exemplifies the importance of these mechanisms for management control. Ultimately,
with this study it was possible to identify many approaches related to internal control
mechanisms and the applicability in companies, which allow process performance
more safely, standardization, transparency and reliable information for decision
making.
Key-words: internal control – management - controlling
INTRODUÇÃO
No cenário contábil, o desenvolvimento dos processos e dos controles é cada
vez mais constante. A própria legislação propõe o domínio mais detalhado das
informações, o que se faz necessário para garantir o patrimônio das empresas e a
sua conformidade perante a lei. A padronização de sistemas, as ferramentas
eletrônicas e os avanços que vêm ocorrendo permitem a geração de dados que
atendam as necessidades das empresas. A partir disso, é possível gerar relatórios
com informações que atendam as exigências externas e internas, de forma rápida e
prática, gerando informações confiáveis e tempestivas para a tomada de decisão.
Dessa forma, a preocupação que antes era geral, tanto em relação ao tempo
despendido para obter as informações, quanto em relação à precisão nos dados
informados, voltou-se completamente para a análise das informações geradas, já
que o sistema encarrega-se de estruturar lançamentos, demonstrações e balanços,
entre outros relatórios.
O tempo, que antes era dedicado a essa atividade, foi direcionado para a
verificação das informações, o que contribuiu para o melhor entendimento em
relação à classificação das informações, definindo a forma mais adequada de
gerenciar e tomar as decisões, com o objetivo de atingir os melhores resultados.
Assim, a visão contábil tornou-se mais gerencial, voltada para os processos
internos, sem deixar de atender aos externos. Para obter resultados satisfatórios, a
contabilidade das empresas necessita, cada vez mais, atender a todos os usuários
e, para isso, precisa utilizar ferramentas que auxiliem no controle. Para os usuários
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externos, o próprio governo dispõe de inúmeras ferramentas, como por exemplo:
Sped Contábil, Nota Fiscal Eletrônica, Livros Digitais, Declarações Eletrônicas, entre
outros.
Porém, para a gestão interna são poucos os mecanimos utilizados. A busca
por ferramentas que atendam esta necessidade motivou a elaboração do presente
artigo e levou ao estudo dos mecanismos de controle interno. Para a realização
deste trabalho utilizou-se pesquisa bibliográfica, sendo possível obter conhecimento
sobre o que é controle interno, a área de atuação, os responsáveis pelas
informações e os usuários das mesmas. Além disso, são abordados alguns modelos
de controle e linhas de pensamento que são desenvolvidos em grandes empresas,
assim como um passo a passo para implantação de controles internos, que pode ser
aplicado nas empresas, de modo geral.
Para atender ao objetivo proposto, o trabalho dividiu-se nos seguintes
capítulos: Controle Interno, Sistema de Controle Interno, Modelo e Estrutura de
Controle Interno, Utilização dos Mecanismos de Controle Interno e Implantação dos
Controles Internos.
1 CONTROLE INTERNO
As organizações cada vez mais buscam métodos para assegurar a segurança
e a confiabilidade dos registros das suas informações, assim como o administrador
busca ferramentas para auxiliar na tomada de decisão. Desta forma, surge o
Controle Interno como uma ferramenta que busca a legitimidade dos dados
contábeis, servindo de apoio ao administrador, para suprir suas necessidades.
O controle interno é como uma ferramenta fundamental para
assegurar a fidedignidade e integridade dos registros e demonstrações
contábeis. Sua utilização torna-se indispensável para a segurança da
empresa e também para resguardar o administrador na sua tomada de
decisões. (RAMOS, 2011, p. 01).
Na intenção de resguardar seus ativos, evitar fraudes, abuso de poder e
assegurar a confiabilidade nos relatórios gerados, o autor relata ainda, que as
organizações apoiam-se no Controle Interno, que serve como um facilitador para o
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desenvolvimento eficiente dos processos do cotidiano operacional, uma vez que se
observa o manual, seguindo o modelo pré-estabelecido pela empresa, na busca de
maior eficiência nos processos contábeis e administrativos.
A elaboração de controles internos serve para evitar o abuso de
poder, o erro, a fraude e, principalmente, a ineficiência, são fundamentais
para que as entidades resguardem os seus ativos, assegurem a fidelidade e
integridade dos registros, demonstrações, informações e relatórios
contábeis, conheçam efetivamente a realidade da entidade, estabeleçam e
conheçam quais os seus compromissos com a gestão, orientem, estimulem
a organização estrutural e funcional, comuniquem as diretrizes
administrativas, onde o controle interno serve como facilitador para o
trabalho do auditor. (RAMOS, 2011, p. 01).
Segundo Araújo, Arruda e Barreto (2008, p.34), Controle Interno é o conjunto
de procedimentos adotados para assegurar a proteção dos bens e valores, garantir
a adequação e tempestividade das informações e promover a eficiência, eficácia e
efetividade operacional.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Almeida (2008, p.63) descreve que
Controle Interno é o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os
objetivos de proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e auxiliar a
administração na condução ordenada dos negócios da empresa.
São exemplos de controles contábeis: sistemas de conferência,
aprovação e autorização; segregação de funções; controle físico sobre
ativos e auditoria interna. São exemplos de controles administrativos:
análises estatísticas de lucratividade por linha de produto; controle de
qualidade; treinamento de pessoal; estudos de tempos e movimentos;
análise das variações entre os valores orçados e os incorridos; controle dos
compromissos assumidos, mas ainda não realizados economicamente.
(ALMEIDA, 2008. p 63).
Seguindo a mesma linha de pensamento, Almeida (2008, p.63) descreve que
Controle Interno é o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com o objetivo
de proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e auxiliar a administração
na condução ordenada dos negócios da empresa.
2 SISTEMA DE CONTROLE INTERNO
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É na busca de proteger o patrimônio das organizações e de desenvolver suas
atividades rotineiras, tanto administrativas quanto operacionais, que as empresas
investem em Sistemas de Controle Interno para satisfazer suas necessidades e
garantir maior segurança na apuração dos dados.
O Sistema de Controle Interno, conforme as Normas de Auditoria
compreende o plano de organização da entidade e o conjunto integrado de
métodos e procedimentos por ela adotados na proteção do seu patrimônio,
na promoção da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e
demonstrações contábeis, e da sua eficácia operacional. (BASSO, 2005, p.
162).
Entende-se assim que, é através do Sistema de Controle Interno que a
empresa acompanha com maior precisão o andamento das atividades cotidianas e
seu gerenciamento de acordo com as normas pré-estabelecidas pela organização,
bem como, o bom funcionamento das atividades da empresa como um todo.
Busca-se por meio do Sistema de Controle Interno aumentar a
exatidão e fidelidade dos relatórios contábeis e de outros dados
administrativos e operacionais, promover e melhorar a eficiência em todos
os aspectos das atividades da entidade, bem como comunicar as diretrizes
administrativas, estimulando a observância das mesmas e das normas
estabelecidas. (BASSO, 2005, p.162).
Esses mecanismos de controle podem ser aplicados não somente no setor
contábil, diante dos registros, mas também nos demais setores da empresa,
auxiliando na tomada de decisão.
Duas são as áreas de controles abrangidas por um Sistema de
Controle Interno: a) Controles Administrativos – compreende o plano de
organização e os procedimentos de registros relacionados com os
processos decisórios, mediante os quais a administração autoriza as
transações, embora não se limite a isso. b) Controles Contábeis –
compreende o plano de organização contábil e os procedimentos de
registros relacionados com a salvaguarda dos ativos e a fidedignidade dos
registros financeiros. (BASSO, 2005, p.162).
Ainda de acordo com esse autor (2005, p.164), o planejamento de um
Sistema de Controle Interno deve satisfazer alguns objetivos, dentre os quais se
destacam:
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a) comprovação da veracidade das informações e relatórios contábeis,
financeiros e operacionais gerados pela entidade;
b) prevenção de fraudes e, em caso de ocorrência, possibilidade de
descobri-las o mais rápido possível, para a determinação de sua
extensão e responsabilidade;
c) localização de erros e desperdícios, promovendo ao mesmo tempo, a
uniformidade e a correção ao registrarem-se as ocorrências;
d) estimular a eficiência do pessoal, mediante a vigilância que se exerce
por meio de relatórios;
e) salvaguardar os ativos e, de maneira geral, obter um controle eficiente
sobre todos os aspectos vitais do negócio da entidade.
De acordo com Basso (2005 p.165-166), alguns princípios devem ser
observados na organização e funcionamento de um Sistema de Controle Interno,
entre os quais se salientam:
a) a responsabilidade que deve ser determinada; a contabilização e as
operações propriamente ditas devem ser segregadas;
b) devem ser utilizadas todas as provas disponíveis;
c) nenhuma pessoa, individualmente, deve ter sob sua responsabilidade
uma transação comercial, técnica e/ou administrativa completa;
d) o pessoal deve ser cuidadosamente selecionado e treinado;
e) se possível, deve haver rotatividade entre os funcionários;
f) todas as instruções devem ser feitas por escrito;
g) quando aplicável, os funcionários devem ter carta de fiança; não confiar
em demasia na eficácia dos métodos e procedimentos contábeis, pois
estes não substituem os controles internos;
h) deve-se usar as contas de controle com maior amplitude possível;
deve-se usar equipamentos mecânicos e eletrônicos sempre que
viáveis, deve existir um sistema de revisão e avaliação independente
das normas, operações e registros da entidade.
Para que a entidade alcance os resultados propostos é importante a
implantação correta do Sistema de Controles Internos, tendo definidas as normas e
objetivos a serem cumpridos, almejando a eficácia operacional.
O sistema de controle interno, passível de ser objeto de auditoria
externa, é composto de controles internos – conjunto de procedimentos
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para assegurar a eficácia operacional – e da auditoria interna – instrumento
de controle interno para assegurar o fiel cumprimento das determinações da
administração, precipuamente quanto à observância aos preceitos dos
controles internos. (ARAUJO; ARRUDA; BARRETTO, 2008, p. 35).
Tudo isso deve ser documentado e fazer parte do Manual de Controles
Internos da organização é uma ferramenta que auxilia na visão de processo para o
fluxo de atividades da empresa. Nele, são apresentados os objetivos, políticas,
procedimentos, documentos, sistemas eletrônicos e demais itens que compõem o
Controle Interno da empresa. Toda mudança, alteração ou inovação que ocorrer
com os componentes do controle deve ser informado no Manual, para que esse
esteja sempre atualizado e de acordo com a proposta da organização. (DIAS, 2010).
A criação de um Manual de Controles Internos tem como finalidade
tornar claro e público o que a empresa entende por comportamento ético na
execução de seus procedimentos operacionais, administrativos, financeiros,
apresentando parâmetros de atuação. (DIAS, 2010, p. 03).
Assim, com as informações divulgadas a todas as áreas envolvidas, observase que para o sucesso da implantação de controles internos é preciso a colaboração
de todos, ou seja, da gerência, dos empregados, dos parceiros, dos fornecedores,
entre outros.
Conforme Bordin e Saraiva (2005, p. 212), os responsáveis pelo bom
funcionamento dos controles internos são todos os colaboradores e a alta
administração, portanto, eles precisam ter conhecimento sobre os conceitos e
objetivos da empresa, para adequar suas atividades a estes.
Entende-se que para isso é preciso haver um equilíbrio, em que a empresa
seja capaz de conquistar seu colaborador a trabalhar conforme sua proposta, dentro
das normas estabelecidas, sem tolir suas ideias.
O grande desafio em relação ao planejamento estratégico de uma
empresa é integrar os lados humanos e empresariais através da motivação
de seus colaboradores de tal forma que a organização obtenha ganhos e se
desenvolva com os esforços de seus colaboradores. (BORDIN; SARAIVA,
2005, p. 216).
Verifica-se desta forma, que toda e qualquer ação feita por qualquer
colaborador causará impactos nos resultados do negócio e poderá refletir nas
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demonstrações
contábeis,
portanto,
comprometimento
e
alinhamento
são
fundamentais na execução das tarefas. Se não houver o controle das pessoas,
consequentemente, não haverá o controle dos processos, então, para que tudo
funcione de forma adequada é preciso alcançar a satisfação dos colaboradores e da
empresa.
3 MODELO E ESTRUTURA DE CONTROLE INTERNO
As empresas precisam, cada vez mais, verificar os seus processos internos e
buscar implantar um sistema de controle. Como as estruturas divergem, os sistemas
de controle também não será exatamente igual para todas as organizações, cada
uma terá que entender e atender suas necessidades:
A estrutura dos controles internos varia de empresa para empresa,
em razão das características do segmento econômico de cada uma. Por
isso, inexiste modelo preconcebido que se adapte às peculiaridades das
organizações. Consequentemente, cada uma deve desenhar sua estrutura
de controles em consonância às necessidades específicas de sua
administração. (NETO; GALHARDO; CRESTO, 2007, p.01).
Porém, mesmo que cada empresa tenha suas peculiaridades, é possível
seguir um modelo já existente e somente adaptar o que diverge.
Existem linhas de pensamento e organizações especializadas e conceituadas
em processos de controle interno que orientam e assessoram os usuários. De
acordo com Dias (2010, p. 28), uma referência mundial para aplicação do controle
interno nas empresas é baseado em uma publicação do COSO – The Comitee of
Sponsoring Organizations, que em português significa Comitê das Organizações
Patrocinadas, que teve seu inicio em 1985 nos Estados Unidos. Nessa publicação,
conhecida como “Internal Control – Integrated Framework”, ou seja, Controles
Internos – Um Modelo Integrado de 1992 é apresentado um modelo de controle
interno que traz definições e possui toda uma metodologia de aplicação, baseado
em estudos realizados pelos membros desse comitê.
Conforme Dias (2010, p.29), o COSO trabalha o controle interno como um
processo constituído de elementos inter-relacionados, que são: Ambiente de
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controle; Avaliação e gerenciamento dos riscos; Atividade de Controle; Informação e
comunicação; Monitoramento. Em cada elemento é tratado um ponto do processo
que influencia os demais.
O ambiente de controle é a cultura de controle da entidade, ou seja, são as
normas, políticas, procedimentos, valores adotados pela empresa e que deverão ser
seguidos pelos seus colaboradores, o que deve estar bem claro para os mesmos.
Para Dias (2010, p.29), o ambiente de controle é efetivo, quando as pessoas da
entidade sabem quais são suas responsabilidades, os limites de sua autoridade e
têm consciência, competência e compromisso de fazerem o correto de maneira
correta.
Quando estabelecidos objetivos e metas, surgem riscos que podem vir a
comprometer ou impedir seu alcance. É importante identificá-los e analisá-los para
reduzi-los e, posteriormente, eliminá-los. Dias (2010, p.30) descreve que avaliação
de riscos é a identificação e análise dos riscos associados ao não-cumprimento das
metas e dos objetivos operacionais, de informação e de conformidade. Portanto,
gerenciar os mesmos antes que possam acontecer, evita surpresas desagradáveis.
No elemento: atividade de controle estão as atividades que podem ser
desenvolvidas para reduzir os riscos identificados. Segundo Dias (2010, p.31), essas
atividades podem ser de prevenção ou detecção, ou ainda de ambas. Por exemplo,
quando são delimitados valores máximos de pagamento, atividades que necessitam
autorização de gerentes e supervisores e as funções de determinados processos
são segregadas, está se praticando atividades de prevenção de riscos futuros.
Quando é feito conciliação, comparando-se informações iguais em bases
diferentes, se tem uma atividade de detecção. Nesse grupo, encaixa-se ainda a
revisão de desempenho, que é o acompanhamento de certa atividade para
verificação do cumprimento das metas e objetivos, ou seja, procura-se detectar se
os mesmos estão sendo alcançados. Dias (2010, p.32) ainda informa que existem
atividades de controle que são de prevenção e detecção, como a segurança física
dos sistemas informatizados. A segurança física é preventiva porque compreende
controle de acessos, entradas e saídas de funcionários e matérias, senhas
eletrônicas, entre outros; e serve de detecção no momento da contagem do
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inventário para verificar se a informação no sistema e no físico é igual. No mesmo
sentido, os sistemas informatizados permitem uma segurança em relação aos dados
eletrônicos e, ao mesmo tempo, a validação das informações nos programas
utilizados. Previnem na questão de segurança e detectam na validação.
As atividades de controle devem ser implementadas de maneira
ponderada, consciente e consistente. Nada adianta implementar um
procedimento de controle, se esse for executado de maneira mecânica, sem
foco nas condições e problemas que motivaram a sua implantação.
Também é essencial que as situações adversas identificadas pelas
atividades de controles sejam investigadas, adotando-se tempestivamente
as ações corretivas apropriadas. (DIAS, 2010, p. 32 – 33).
Cabe destacar como elemento do COSO a informação e a comunicação.
Conforme citado por Dias (2010, p.33), a comunicação é o fluxo de informações
dentro de uma organização. Assim, entende-se que ela deve ocorrer entre todos os
níveis hierárquicos. Pode ser feita de maneira formal ou informal e quem a recebe
deve fazer um filtro por questão de segurança e confiabilidade.
Para finalizar os elementos e comprovar a teoria do COSO deve ser feito um
monitoramento através de avaliações, revisões e auditoria com a finalidade de
verificar se o processo é efetivo e adequado.
Controles adequados são aqueles em que os cinco elementos do
controle (ambiente, avaliação de riscos, atividade de controle, informação &
comunicação e monitoramento) estão presentes e funcionando conforme o
planejado. Controles são eficientes quando a alta administração tem
razoável certeza:
Do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos.
De que as informações fornecidas pelos relatórios e sistemas
corporativos são confiáveis.
De que leis, regulamentos e normas pertinentes estão sendo
cumpridos. (DIAS, 2010, p 33 – 34).
Normalmente, rigorosos sistemas de controle são aplicados a empresas de
grande porte, mas nada impede de serem adotados em pequenas e médias
empresas. Essas também devem ter controle para melhorar seus resultados, porém
entende-se que desenvolvem os mesmos de maneira mais simples, através de
requisições, formulários, relatórios e um manual, em que se documentam tais
procedimentos.
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As empresas, mesmo as pequenas e médias, devem definir suas
rotinas internas através do manual de organização das rotinas, nas quais
compreendem formulários internos e externos, pois estes darão maior
agilidade aos controles internos da empresa, facilitando o controle das
operações realizadas nos seus diversos setores. (ROLIM, 2010, p. 40).
Atualmente, algumas empresas promovem cursos nessa área com o objetivo
de orientar e ensinar métodos de controle que podem ser aplicados nas empresas.
É importante ressaltar que o controle interno não é necessariamente
um complexo sistema de rotinas e procedimentos burocráticos que
necessite ser implementado exatamente como indicado nos livros e normas,
para que funcione de modo satisfatório. A filosofia do administrador irá
determinar a capacidade de implantar sistemas de controle que apresentem
condições favoráveis para a empresa, atendendo suas particularidades.
(BORDIN; SARAIVA, 2005, p. 202).
As bibliografias e cursos servem de base, de fundamentação para que
gestores possam abrir caminho e buscar as melhores práticas para a execução das
atividades da sua empresa. Nada impede que as teorias sejam implementadas e
aprimoradas da maneira que apresentem melhores resultados.
4 UTILIZAÇÃO DOS MECANISMOS DE CONTROLE INTERNO
As ferramentas utilizadas no processo de implantação de um sistema de
controle podem ser consideradas mecanismos de controle interno. Almeida (2008, p.
72) ao tratar do levantamento do sistema interno aborda a leitura de manuais
internos. Relata que estes mecanismos, ao manter manual e procedimentos por
escrito das tarefas e operações do dia a dia, garantem uma informação padrão e
uma circulação segura, sem que alguns itens caiam no esquecimento. Nesse grupo
também se encaixam os questionamentos com os funcionários e adoção de uma
lista de verificação para ser seguida no decorrer do trabalho, permitindo o controle e
verificação do andamento de todo o processo.
No momento em que as técnicas de controle interno são adotadas na
organização, os empregados, desde que bem informados, passam a avaliar seu
próprio desempenho e entender o que suas tarefas impactam no processo. Para
Dias (2010, p. 07):
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A partir do momento em que a empresa documente seus
processos, divulgue e treine seus colaboradores na execução dos
procedimentos envolvidos, é também disseminada a importância de cada
participação em relação aos objetivos e resultados esperados.Cada
colaborador compreende que ele representa, no todo do processo, o grande
objetivo envolvido em sua execução, e tem total conhecimento dos
resultados possíveis, considerando sua performance neste contexto.
Dias (2010, p. 32) cita também como mecanismo de controle interno a
segurança física (controle de acesso e processos de inventário) e a segregação de
funções, em que atividades como pagamentos, autorizações e fiscalização são
divididos entre os funcionários e não são realizadas somente por um colaborador.
Dessa forma, tem-se um fluxo de processos e, a partir daí, quando se tem
conhecimento total do processo, é possível fazer um desenho do controle através de
fluxogramas e gráficos, que Almeida (2008, p.73) denomina de mecanismo de
controle interno, o que facilita a visão e o entendimento do fluxo, colaborando para a
fiscalização do mesmo.
As ferramentas de controle interno podem ser utilizadas nas empresas de
pequeno, médio e grande porte. Enfim, o controle interno pode ser aplicado a toda e
qualquer empresa, independente do seu ramo ou porte.
5 IMPLANTAÇÃO DE CONTROLES INTERNOS
Nesta etapa realizou-se entrevista com Analista de Controle Interno de uma
empresa de grande porte, através do qual foram obtidas as informações pertinentes
a implantação de controles internos. Como foi visto na parte bibliográfica existem
sistemas de controle internos e ferramentas sofisticadas, assim como mecanismos
simples que servem para se ter o controle das operações internas. A utilização varia
conforme a estrutura de cada negócio e também da necessidade estabelecida pelos
gestores.
Dessa forma, baseado nos modelos, métodos e mecanismos apresentados
no presente artigo, buscou-se fazer um passo a passo da implantação de controles
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internos que pode ser usado por organizações em geral, que serve para servir de
base para um futuro aprimoramento no seu local de uso.
Em sua obra, Bordin e Saraiva (2005, p. 211) relatam que os próprios autores
divergem quanto às fases do controle, alguns consideram três fases, outros quatro.
Para o trabalho em questão, serão consideradas três fases, tendo como base
as bibliografias pesquisadas. Considerando que, no passo a passo para as
empresas em geral adotou-se a diretriz de que três fases apresentam um resultado
satisfatório. Para melhor exemplificar e organizar as fases de implantação cabe
observar as fases, conforme Quadro 1.
Fase 1
Identificar o negócio / atividade da empresa
Fase 2
Mapeamento de Processo
Fase 3
Teste / Auditoria
QUADRO 1:Fases de Implantação de Controles Internos.
Como não se tem definido o ramo da empresa, não foi elaborado um
cronograma em cima de dias para a execução de cada fase, mas isso é possível e
deve ser feito para poder estimar um tempo máximo para o término da implantação.
A Fase 1 consiste em identificar a atividade da empresa, que pode ser
realizada através de entrevistas, para conhecer o ramo de negócio, as unidades
envolvidas, os riscos inerentes ao negócio, etc.
Risco diversificável: aquele risco que pode (e deve) ser evitado,
seja através de ações direcionadas, planos de ação ou estratégias
diferenciadas. É o risco inerente ao próprio negócio. Problemas com
fornecedores, questões de prazo de pagamento que podem afetar o capital
de giro são alguns exemplos. (PEREIRA, 2008, p. 01).
Conforme os elementos do COSO, se o risco foi identificado é preciso
analisar uma atividade que reduza ou elimine-o. Portanto, para os riscos inerentes
também é necessário criar controle interno, mesmo que sejam riscos externos como
climas, fornecedores e prazos.
Para certos riscos não será possível criar um controle interno, como a
questão do clima, mas é preciso verificar o impacto. Para outros, como por exemplo,
o risco de não-recebimento de contas de clientes, pode ser mensurado e
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estabelecido controle interno através do lançamento na conta devedores duvidosos,
no Balanço Patrimonial.
Se os controles internos forem implantados em empresas que tenham
demonstrações contábeis é interessante analisar as contas mais relevantes dentro
do balanço patrimonial e verificar quais processos fazem parte e impactam no
resultado dessas contas. O ideal é analisar as contas do balanço e demais
demonstrações, mas se isso não for possível, no mínimo as com resultados mais
relevantes precisam ser verificadas e identificados os riscos, pois só isso possibilita
a criação de controles internos e posterior verificação da eficiência e eficácia do
processo e negócio.
Depois de concluída a fase 1, inicia-se a fase 2, que é o mapeamento dos
processos, fase que exige maior trabalho.
Primeiramente, é preciso desenhar o fluxograma dos processos, ou seja, se
a empresa tem por atividade a Venda, por exemplo, terá de desenhar o fluxograma
do processo de vendas; se Compra, terá de desenhar o fluxograma do processo de
compras, e assim sucessivamente. Como a maioria das empresas realiza vários
processos, a fase de mapeamento de processos é demorada por isso, pois cada
processo precisa ser desenhado.
Em seguida, com os fluxos prontos, é preciso analisar e mensurar todos os
riscos que podem vir a ocorrer em cada departamento que compõe o processo e em
cima desse dado criar os controles internos que podem ser feitos para evitá-los.
Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais
do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas,
cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e
debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas ou
qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites
internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências
pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e
físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente,
quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes
internos das organizações. (SCUCUGLIA, 2011, p. 01).
Para verificar se o desenho e os riscos foram identificados adequadamente,
para cada atividade ilustrada no fluxo será necessário um comprovante de
execução. Por exemplo, no mapeamento do processo de vendas é faturada a
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mercadoria através de uma nota fiscal, essa nota deve ser gerada por um sistema
ou preenchida à mão em um formulário e deve ser anexada no processo de criação
de controle interno como comprovante da veracidade da informação.
Se a execução da atividade é feita em documentos físicos, os documentos
devem ser anexos como comprovantes, se a execução é no sistema, a imagem da
tela, em que é feito o procedimento serve de comprovação.
Para finalizar a implantação, a fase 3 é, na verdade, um monitoramento do
que foi realizado nas fases 1 e 2. É a verificação, o teste, a auditoria que validará se
os mecanismos foram implantados com sucesso e de forma eficiente.
Dentro dos processos existem os procedimentos que serão executados várias
vezes ao dia, alguns, uma vez ao dia, ou na semana, no mês. Então, para realizar
os testes, sugere-se a utilização de amostras de procedimentos, lembrando que o
ideal é cem por cento, mas se tratando de empresas que realizam inúmeros
processos diariamente, uma amostragem ajudará para uma visão e aprovação da
implantação.
Essa validação é feita depois de um tempo da implantação da Fase 2 e serve
para verificar se ainda existem pontos a melhorar, pois se detectado que algum
controle interno não foi executado é necessário analisar se o mecanismo não foi
criado de forma adequada, se ele realmente tem como ser executado ou se o
problema está na execução errônea ou, até mesmo, falta da execução.
Segue planilha de teste:
TABELA 1
Frequencia
Mais que uma vez ao dia
Uma vez o dia
Uma vez por semana
Uma vez por mês
Anual ou
trimestral
Fase 3 - Teste / Auditoria
Nº Amostra Controles
Internos
Controles internos
executados
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É nessa fase que alguns autores continuam o processo de implantação, no
sentido de que se algum controle não está sendo aplicado deveria se ter uma
medida corretiva para tal e então consideram a Fase 4.
Independente do número de fases usadas é importante lembrar que a
questão de monitoramento e validação deve ser feita periodicamente e, em períodos
de encerramentos de atividades e com passar dos anos devem ser redobradas as
verificações.
CONCLUSÃO
Os estudos realizados para a elaboração do trabalho permitiram adquirir
informações e conhecimentos a respeito do controle interno das organizações e
possibilitou a percepção de que se trata de um requisito importante para a gestão
das empresas, porém, nem sempre aplicado.
Talvez por desconhecimento ou uma visão distorcida, os gestores não se
preocupam com a adoção de um sistema de controle interno, mas a verdade é que o
mesmo é uma ferramenta fundamental para o conhecimento dos processos e um
aliado na busca por eficiência e eficácia nas rotinas do dia a dia.
Todo e qualquer negócio exige certo controle para que o resultado seja
satisfatório e a forma de geri-lo não é igual para todos. Como se verificou no
decorrer do artigo existem modelos, métodos e mecanismos que, muitas vezes, são
simples, mas que auxiliam na gestão, basta adequá-los às necessidades e
peculiaridades de cada negócio.
A implantação correta de um sistema de controle e uma boa comunicação
com todos os membros da entidade proporciona, além do sucesso da empresa, o
envolvimento dos colaboradores no desempenho das atividades. Quando estes
entendem o valor da sua função e a influência no processo, estes buscam executar
da melhor forma o seu trabalho.
Portanto, os mecanismos de controle interno são ferramentas viáveis e
merecem uma visão mais significativa por parte dos gestores, pois atendem
necessidades internas e facilitam ao atendimento das externas.
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Enfim, a competitividade no mercado está cada vez maior e a instituição que
desenvolver melhores controles sob seu negócio terá maiores chances de alcançar
os seus objetivos.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: Um curso moderno e completo. São
Paulo: Atlas, 6. ed. 2008.
ARAÚJO, Inaldo da Paixão Santos; ARRUDA, Daniel Gomes; BARRETTO, Pedro
HumbertoTeixeira. Auditoria Contábil: Enfoque teórico, normativo e prático. São
Paulo: Saraiva, 2008.
BASSO, Irani Paulo. Iniciação à auditoria. Ijuí: Unijuí, 3. ed. 2005.
BORDIN, Patrícia; SARAIVA, Cristiane Jardim. O controle interno como ferramenta
fundamental para a fidedignidade das informações contábeis. Revista Eletrônica de
Contabilidade Curso de Ciências Contábeis UFSM. Ed. Especial: Julho, 2005.
DIAS, Sergio Vidal dos Santos. Manual de controles Internos. São Paulo: Atlas,
2010
NETO, Beraldo Crisante; GALHARDO, Luiz Carlos; CRESTO, Vicente. Importância
da auditoria na avaliação dos controles internos da empresa. Disponível em:
<http://pt.scribd.com/doc/499940/controles-internos>, Acesso em: 15 out. 2011.
PEREIRA, Ricardo. Risco, planejamento e sucesso do próprio negócio!
Disponível
em:
<http://dinheirama.com/blog/2008/03/07/risco-planejamento-esucesso-do-proprio-negocio/ >, Acesso em: 9 dez. 2011
RAMOS, João F. Controle interno como ferramenta fundamental. Disponível em:
<http://www.portaldeauditoria.com.br/artigos/Controle-Interno-como-FerramentaFundamental.asp>, Acesso em: 20 set. 2011.
ROLIM, Julio Wagner Nascimento. O controle interno nas pequenas e médias
empresas. Fortaleza: Faculdade Lourenço Filho, 2010. Monografia (Bacharel em
Ciências
Contábeis).
Disponível
em:
<http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:XzFV2geMnC8J:www.flf.e
du.br/revista-flf/monografias-contabeis/monografia-julio-wagner-nascimento.pdf
>,
Acesso em: 15 out. 2011.
SCUCUGLIA, Rafael. Como mapear seus processos. Disponível
<http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/11042>, Acesso em: 9 dez. 2011.
em:
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PESQUISAS SOBRE A LINGUAGEM XBRL:
ANÁLISE METODOLÓGICA EM PUBLICAÇÕES CIENTÍFICAS.
Jéferson de Souza Flores25
RESUMO
Este artigo retrata as características metodológicas das publicações sobre a
linguagem XBRL. Tem como objetivo identificar a tendência metodológica das
pesquisas sobre XBRL através da análise de publicações sobre o tema. Para isso
realizou-se uma revisão bibliográfica retratando a temática XBRL (eXtensible
Business Report Language) e, posteriormente, o conjunto de metodologias possíveis
aplicáveis a este tipo de estudo. Por fim, foi aplicada uma pesquisa bibliográfica de
caráter exploratório com análise em artigos publicados e selecionados através de
uma plataforma de pesquisa denominada EBSCOhost. A pesquisa revelou uma
produção de pouca quantidade e de caráter, predominantemente, exploratório
denotando ser um tema recente e teve como limitação a falta de indicativos
metodológicos aplicados aos artigos de alguns países.
Palavras-chave: XBRL- Metodologia Científica.
ABSTRACT
This article portrays the methodological characteristics of the publications on
the XBRL language. Aims to identify the trend of methodological research on XBRL
through the analysis of publications on the subject. For this literature review was
made a theme depicting the XBRL (eXtensible Business Report Language) and then
the set of possible methodologies applicable to this type of study. Finally a literature
search was applied exploratory analysis with selected articles published by a
research platform called EBSCOhost. The survey revealed a small amount of
production and exploratory character denoting predominantly be a recent theme and
had a limitation to the lack of indicators methodological articles applied to some
countries
Keywords: XBRL - scientific methodology.
INTRODUÇÃO
Mestre em Ciências Contábeis/UNISINOS. Docente do Centro Universitário Franciscano – UNIFRA.
email: [email protected]
25
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Em um ambiente globalizado, as informações precisam ter a mesma dinâmica
com que fluem as informações do mercado financeiro, e também precisam ser
confiáveis para que possam ser utilizadas pelos agentes, além de harmonizadas
para que se permita a comparabilidade entre as informações das diversas entidades.
A internet, pelo alcance global, modificou a forma como as pessoas e as
organizações se comunicam. Pelas suas características e baixo custo, pode ser
utilizada por qualquer instituição tanto privada quanto pública.
Da confluência de tecnologias existentes surgiu a linguagem XBRL —
eXtensible Business Report Language, uma nova linguagem tecnológica para o
cenário econômico-financeiro voltado à divulgação de relatórios com informações
harmoniosas.
Nesse contexto, tenta-se responder o seguinte questionamento: como essa
nova linguagem de divulgação de informações financeiras pela internet está sendo
abordada nas pesquisas científicas no que tange a sua metodologia?
Buscando responder o problema de pesquisa, estabeleceu-se o objetivo deste
estudo, que é descobrir a tendência metodológica das pesquisas sobre XBRL
através da análise de publicações sobre o tema.
Inicia-se o artigo apresentando um referencial teórico sobre a linguagem
XBRL, em que são abordados alguns conceitos, componentes, vantagens e
desvantagens da XBRL. Na sequência é também apresentada a base teórica da
metodologia científica pesquisada na amostra. Após, apresenta-se a metodologia
utilizada no desenvolvimento deste estudo. Em seguida, são mostrados os
resultados da pesquisa e sua análise. Para finalizar, o artigo apresenta as
considerações finais e as referências.
Assim, o estudo justifica-se de duas formas distintas. Primeiramente, pelo
tema, pouco explorado e, em seguida, pela contribuição que o presente estudo pode
trazer aos pesquisadores da metodologia científica nas ciências sociais.
Por se tratar de um tema pouco explorado, a pesquisa traz artigos científicos
de diversas partes do mundo com formas diferentes de pensar o desenvolvimento
da nova tecnologia o que acarreta conflitos entre pensamentos de grupos de
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pesquisa diferentes e, por consequência, o crescimento do conhecimento sobre a
matéria.
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nessa seção serão abordadas noções, conceitos e definições que irão nortear
a pesquisa apresentada neste trabalho. Inicialmente serão expostas noções
introdutórias sobre o tema XBRL e, posteriormente, conceitos e definições sobre
metodologia científica.
2.1 A LINGUAGEM XBRL
Segundo Riccio et. al. (2006, p.169), a linguagem XBRL é uma das variantes
da XML (linguagem de programação em formato de texto com tags de marcação e
outras informações), com o propósito de se tornar uma linguagem-padrão para a
divulgação das demonstrações financeiras pela internet.
Essa linguagem gera benefícios relevantes na elaboração, análise e
divulgação dessas informações, pois as empresas podem usar a XBRL para reduzir
custos e agilizar seus processos de comunicação de informações financeiras. Assim,
os usuários das informações financeiras, incluindo os investidores, analistas de
instituições financeiras, órgãos reguladores, governos, etc. podem receber e analisar
os dados de forma muito mais rápida e eficiente.
Outra funcionalidade importante da XBRL é a possibilidade de realizar
comparações entre as demonstrações financeiras de diversas organizações, em
que, por exemplo, o analista tem a opção de escolher as organizações, o tipo de
relatório e o elemento financeiro que quer comparar (VANTI; BLEIL; MAUSS, 2009).
Essa
nova
linguagem
está
sendo
desenvolvida
por
um
consórcio
internacional, sem fins lucrativos, com cerca de 550 grandes empresas,
organizações e agências governamentais (CORRÊA et. al, 2009). O objetivo do
consórcio, segundo a XBRL International (2009b) é pesquisar, desenvolver e
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incentivar o desenvolvimento e manutenção das taxonomias para adoção do XBRL
nos países.
1.1.1 Componentes da XBRL
Segundo Moreira (2005), a XBRL possui três componentes fundamentais: a
taxonomia,
o
Instance
Document
e
o
Style
Sheet.
Eles serão
usados
simultaneamente, para extrair suas informações no formato padronizado.
“A taxonomia define os termos que serão utilizados nos demonstrativos,
assim como os tipos de dados que serão abrigados por cada um destes termos, que
serão dados pelas especificações de cada item, e ainda as relações entre cada um
destes termos, que resultarão em um relatório final” (RICCIO et. al, 2006, p.171).
Para Riccio et. al., (2006, p.173), no Instance Document são representados os
fatos financeiros reais que aconteceram no período nas organizações, expressos em
termos XML, utilizando a taxonomia XBRL definida previamente. Será informado à
aplicação, qual o valor que esses elementos possuem em determinado momento.
O Style Sheet permite transformar as informações para qualquer formato
desejado, como outro arquivo XML ou PDF (Portable Document Format), arquivo
HTML, arquivos impressos, ou qualquer outro tipo de saída. Possibilita formatar a
visualização dos relatórios oriundos dos dois primeiros componentes (RICCIO et. al.,
2006).
Os estudos sobre esta linguagem, portanto, são recentes e publicados em
pouca quantidade em periódicos científicos. Assim, este trabalho busca as
tendências na metodologia utilizada para realização das pesquisas científicas sobre
XBRL, que em determinados casos, pode ajudar a disseminar os seus conceitos e
facilitar a implantação no meio empresarial.
1.2 METODOLOGIA CIENTÍFICA
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Segundo Cooper e Schindler (2003) a pesquisa nas ciências administrativas é
uma investigação sistemática que fornece informações para orientar a tomada de
decisão do meio empresarial.
Em decorrência deste entendimento, assume-se o pressuposto de que a
pesquisa científica desenvolvida no âmbito acadêmico deve ser voltada a atender
demandas organizacionais visando resolver problemas gerenciais.
Entretanto, para que estas demandas efetivamente sejam atendidas, a
pesquisa necessita que se estruture o método científico a ser aplicado à pesquisa,
de tal forma que esta organização metodológica gere segurança e validade aos
resultados encontrados.
1.2.1 Tipologia da pesquisa quanto aos objetivos
Quanto aos objetivos Hair Jr. et. al. (2005) separa as pesquisas em
administração em três tipos: exploratória, descritiva ou causal, que para Collis e
Hussey (2005) ainda podem ser separadas em pesquisas explanatórias e preditivas.
Para Hair Jr. et. al. (2005), a pesquisa exploratória é útil quando o
responsável pela pesquisa dispõe de pouquíssimas informações, ou seja, quando o
pesquisador não conhece detalhadamente o assunto pesquisado. São orientados
para a descoberta e são planos metodológicos que não têm a intenção de testar
hipóteses específicas de pesquisa.
Cooper e Schindler (2003, p.131) complementam que “a exploração se torna
valorosa quando os pesquisadores não têm uma ideia clara dos problemas que vão
enfrentar durante o estudo”. E que no decorrer da exploração, “os pesquisadores
desenvolvem conceitos de forma mais clara, estabelecem prioridades, desenvolvem
definições operacionais e melhoram o planejamento final da pesquisa”.
Para Collis e Hussey (2005, p.24), “técnicas típicas usadas em pesquisa
exploratória incluem estudos de caso, observação e análise histórica, que podem
fornecer dados quantitativos e qualitativos”. Ainda, os autores completam que “o
método para a pesquisa geralmente é muito aberto e concentra-se em reunir uma
ampla gama de dados e impressões”. Assim, a pesquisa exploratória dificilmente irá
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fornecer respostas conclusivas para problemas ou questões, mas indica qual
pesquisa futura deve ser realizada, no caso de haver alguma.
Com relação à pesquisa descritiva, Collis e Hussey (2005) dizem que os
dados coletados são normalmente quantitativos e tratados com técnicas estatísticas
para resumir as informações. A pesquisa descritiva vai além da pesquisa
exploratória ao examinar um problema, uma vez que avalia e descreve as
características das questões pertinentes.
Hair Jr. et. al. (2005, p.86), afirmam que “os planos de pesquisa descritiva em
geral são estruturados e, especificamente, criados para medir as características
descritas em uma questão de pesquisa”. Assim, as hipóteses, normalmente servem
para guiar o processo de pesquisa e fornece uma lista do que precisa ser avaliado.
Os mesmos autores enfatizam que os estudos descritivos podem dar ao
usuário um panorama ou uma descrição dos elementos administrativos em um
determinado momento. Este tipo de estudo forneceria, portanto, dados transversais
que, após coletados em um único ponto do tempo, seriam sintetizados
estatisticamente (HAIR JR. et. al., 2005).
Os estudos causais testam se um evento é a causa de outro evento ou não.
(X causa Y?). Mais precisamente, uma relação causal significa que uma mudança
em um evento provoca uma mudança correspondente em outro evento. Portanto, a
causalidade significa que uma mudança em X (a causa) faz com que ocorra uma
mudança em Y (o efeito) (HAIR JR. et. al., 2005).
Para Collis e Hussey (2005, p.24) “a pesquisa analítica ou explanatória é uma
continuação da pesquisa descritiva. O pesquisador vai além da descrição das
características, analisando e explicando por que ou como os fatos estão
acontecendo”.
Assim,
a
pesquisa
analítica
objetiva
entender
fenômenos,
descobrindo e mensurando relações causais entre eles.
Na mesma linha, seguem os autores dizendo que a pesquisa preditiva vai
ainda mais além da pesquisa explanatória. “Esta oferece uma explicação para o que
está acontecendo em determinada situação, enquanto a primeira, prediz a
probabilidade de uma situação semelhante acontecer em outro lugar” (COLLIS;
HUSSEY, 2005, p.25).
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Hair Jr. et. al. (2005, p.152) sintetizam afirmando que
[...] o tipo e a quantidade de dados a serem coletados dependem da
natureza do estudo e dos objetivos da pesquisa. Se o estudo é exploratório,
é provável que o pesquisador colete dados narrativos através do uso de
grupos de foco, entrevistas pessoais ou observação de comportamentos ou
eventos. [...] Tais estudos normalmente envolvem o uso de amostras
menores ou estudos de caso. Se o estudo for de natureza descritiva ou
causal, o pesquisador provavelmente exigirá uma quantidade relativamente
grande de dados obtidos através de surveys de grande escala ou pelo
acesso de banco de dados existentes.
1.2.2 Tipologia da pesquisa quanto aos procedimentos
Quanto à pesquisa bibliográfica, Furasté (2008, p.33) diz que ela “[...] baseiase fundamentalmente no manuseio de obras literárias, quer impressa, quer
capturada via internet e é o tipo mais largamente utilizado.”
Jung (2004) complementa afirmando que o estudo bibliográfico tem por
finalidade conhecer as diversas formas de contribuição científicas existentes que
foram realizadas sobre determinado assunto ou fenômeno.
Martins (2006) explica que a pesquisa documental se assemelha à pesquisa
bibliográfica, todavia não levanta material tratado cientificamente (livros, periódicos,
etc.), mas este tipo de pesquisa busca material que não foi editado como cartas,
memorandos, correspondências de outros tipos, avisos, agendas, propostas,
relatórios, estudos, avaliações, entre outros.
Para Hair Jr. et. al. (2005, p.157), outro procedimento de coleta de dados é a
Survey que é um procedimento
[...] para coleta de dados primários a partir de indivíduos. [...] As Surveys
são usadas quando o projeto de pesquisa envolve a coleta de informações
de uma grande amostra de indivíduos. [...] Os métodos de coleta de dados
de Survey recaem em duas categorias amplas: administração de
questionários para que o próprio respondente responda e entrevista.
Collis e Hussey (2005) complementam afirmando que uma Survey é uma
metodologia positivista, na qual uma amostra de sujeitos é retirada de uma
população e estudada para se fazerem inferências sobre essa população. Assim,
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quando a população total é pequena, é normal coletar dados sobre cada membro
dela. Quando é grande, é demorado e caro demais coletar dados sobre cada
membro, o que faz com que apenas uma amostra da população seja usada. Com
relação ao Estudo de Caso, os mesmos autores afirmam que este se trata de um
exame extensivo de um único exemplo de um fenômeno de interesse.
Contrariamente ao modelo tradicional de pesquisa, em que se tem
uma etapa bem delimitada para a análise dos resultados, no Estudo de
Caso, análises e reflexões estão presentes durante os vários estágios da
pesquisa, particularmente quando do levantamento das informações, em
situações em que resultados parciais sugerem alterações, correções de
rumo, bem como exigem consultas adicionais a outras obras de referências
bibliográficas. (MARTINS, 2006, p.10).
Portanto, o estudo de caso trata pesquisas empíricas, onde o fenômeno em
particular faz parte de um contexto da vida real vivenciada nas organizações e não
estando esse contexto e os limites da pesquisa bem definidos (YIN, 2001).
Com relação à pesquisa de campo, Furasté (2008) indica que se trata de uma
pesquisa que busca conhecer aspectos importantes e peculiares do comportamento
humano em sociedade. A vantagem desse tipo de pesquisa é que traz elementos
sempre atuais e inovações, o que dá ao trabalho um referencial social e humano do
contexto pesquisado.
Jung (2004, p.160) complementa que “[...] a pesquisa de campo tem por
finalidade, em muitos casos, coletar dados que estejam necessariamente sob a ação
das variáveis presentes no local.” Assim, o pesquisador deve levar em conta,
quando realiza uma atividade de campo, a existência destas variáveis e, no mínimo,
identificar e registrar quais são as mais relevantes que estão atuando no
experimento.
Conclui o autor que “[...] o ambiente do campo é um local onde existem
múltiplas variáveis não controláveis. É aquele que representa com a máxima
fidelidade as condições reais onde ocorrem os fenômenos.” (JUNG, 2004, p.160).
1.2.3 Tipologia da pesquisa quanto à abordagem do problema
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Quanto à abordagem Collis e Hussey (2005) afirmam que alguns autores
preferem um método quantitativo por ser objetivo por natureza e que foca a
mensuração de fenômenos. Consequentemente, este método envolve coletar e
analisar dados numéricos e aplicar testes estatísticos. Outros preferem um método
qualitativo, que é mais subjetivo e o pesquisador examina e reflete as percepções
sobre o tema para obter um entendimento de atividades sociais e humanas.
Hair Jr. et. al. (2005, p.100) sintetizam esta explicação afirmando que “[...] os
dados quantitativos são mensurações em que números são usados diretamente
para representar as propriedades de algo.” Como são expressos em formato de
números, os dados estão postos de uma maneira que se presta para a análise
estatística, já os dados qualitativos representam descrições de coisas sem a
atribuição direta de números.
Os mesmos autores complementam afirmando que alguns pesquisadores
debatem a superioridade da pesquisa qualitativa em relação à pesquisa quantitativa
e vice-versa. No entanto, esse tipo de avaliação acaba por sugerir que as duas
abordagens são complementares, pois, os dados qualitativos explicam, de forma
mais aprofundada, os resultados encontrados no método quantitativo, por exemplo.
Assim, as técnicas qualitativas são mais frequentes em projetos exploratórios,
pois, uma aliança muito importante entre as duas é a de que os estudos qualitativos
podem desenvolver ideias passíveis de serem testadas com algum tipo de
abordagem quantitativa. A decisão eficiente quase sempre exige tanto os dados
quantitativos quanto os qualitativos (HAIR JR et. al., 2005). Collis e Hussey (2005,
p.81) complementam “[...] que é perfeitamente possível, e até vantajoso, usar o
método qualitativo e o método quantitativo para coletar dados de forma
complementar.”
1.2.4 Tipologia da pesquisa quanto aos instrumentos de pesquisa
Os dados observacionais são coletados com o registro sistemático da
observação de pessoas, eventos ou objetos e podem ser obtidos pela observação
humana, mecânica ou eletrônica. Uma abordagem observacional resulta em dados
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narrativos ou numéricos. Se forem coletados dados narrativos, estes aparecem na
forma de descrições de comportamento por escrito ou em registros de áudio ou
vídeo. Se houver envolvimento de dados numéricos, estes dados serão obtidos pelo
registro de eventos feito por um observador treinado com o uso de um instrumento
de coleta que conte ou mapeie ações específicas (HAIR JR. et. al., 2005).
Quanto à observação, Cooper e Schindler (2003, p.304) salientam que
[...] a observação inclui todo o âmbito de atividades e condições de
monitoramento comportamental e não comportamental. Observação não
comportamental é uma forma geral de observação, em pesquisa, é a
análise de registro. Isso pode envolver registros históricos ou atuais e
registros públicos e privados. Observação comportamental pode ser
classificada em estudo do comportamento não-verbal e o comportamento
linguístico entre outros.
Para Martins (2006), o observador deve ter competência para observar e
obter dados e informações com imparcialidade, sem que o seu conhecimento e
experiência possam contaminá-los com suas próprias opiniões e interpretações.
Analisando as limitações e problemas associados às técnicas de observação
Collis e Hussey (2005) chamam a atenção para vários problemas associados. Um
deles é que o pesquisador não pode controlar as variáveis em um ambiente natural,
mas, observando o comportamento em dois ambientes diferentes este mesmo
pesquisador pode fazer comparações. Outro problema é o viés do observador que
pode surgir quando um observador interpreta uma ação de modo diferente de um
colega.
Hair Jr. et. al. (2005, p.159) apontam o questionário como outro instrumento
de coleta, que funciona com um “[...] conjunto predeterminado de perguntas criadas
para
coletar
dados
dos
respondentes.
É
um
instrumento
cientificamente
desenvolvido para medir características importantes de indivíduos, empresas,
eventos e outros fenômenos.”
Collis e Hussey (2005, p.166) afirmam “[...] que os questionários são um
método popular para coletar dados. Uma Survey por questionário é mais barata e
menos demorada do que conduzir entrevistas, permitindo usar amostras muito
grandes.”
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Em relação às entrevistas, Hair Jr. et. al. (2005) apontam que ela ocorre
quando o pesquisador “fala” diretamente com o respondente, fazendo perguntas e
registrando as respostas. As entrevistas são especialmente úteis na coleta de dados
quando se lida com questões complexas e/ou delicadas e quando se utilizam
perguntas abertas para a coleta de dados. As entrevistas podem variar de nãoestruturadas a altamente estruturadas. As entrevistas não-estruturadas geralmente
são realizadas de um modo muito aberto. Por outro lado, o entrevistador controla as
entrevistas estruturadas de maneira coerente e ordenada.
Para Collis e Hussey (2005, p.160-161),
[...] um aspecto importante das entrevistas semiestruturadas ou nãoestruturadas é que os assuntos discutidos, as perguntas levantadas e os
tópicos explorados mudam de uma entrevista para a seguinte, à medida que
novos aspectos são revelados. Esse processo de descoberta é a força
dessas entrevistas, mas é importante reconhecer que a ênfase e o equilíbrio
das questões emergentes dependem da ordem em que você entrevista
seus participantes.
Com relação à entrevista pessoal, ou seja, a entrevista face a face, Cooper e
Schindler (2003) indicam que é uma conversação bidirecional iniciada por um
entrevistador para obter informações de um respondente onde as diferenças nos
papéis de entrevistador e respondente são acentuadas e, normalmente, ambos não
se conhecem e o entrevistador, em geral, controla o assunto e o modelo de
discussão.
1.2.5 Tipologia da pesquisa quanto ao tempo
Quanto ao tempo, as pesquisas podem ser classificadas em transversais e
longitudinais, Hair Jr. et. al. (2005) diz que os estudos longitudinais usam uma
amostra para descrever elementos administrativos. Em vez de descrevê-los em um
único ponto no tempo, os dados longitudinais descrevem eventos ao longo do
tempo, assim, os estudos longitudinais são adequados quando as questões de
pesquisa e as hipóteses são afetadas pela variação das coisas com o decorrer do
tempo. Diferentes dos estudos transversais, os estudos longitudinais exigem que os
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dados sejam coletados das mesmas unidades de amostra em diversos pontos no
tempo.
Em complemento, Collis e Hussey (2005, p.66) afirmam que os estudos de
corte transversal são “[...] uma metodologia positivista projetada para obter
informações sobre variáveis em diferentes contextos, mas simultaneamente.
Estudos de corte transversal são realizados quando há limites de tempo ou de
recursos.” Neste tipo de estudo, os dados são coletados apenas uma vez, em um
período de tempo curto, antes de serem analisados e relatados.
Quanto ao método longitudinal, os autores esclarecem que o objetivo é
pesquisar a dinâmica do problema investigando a mesma situação (ou pessoas)
várias vezes (ou continuamente), durante o período em que o problema acontece
(COLLIS; HUSSEY, 2005).
1.2.6 Tipologia da pesquisa quanto à natureza
Quanto a sua natureza, a pesquisa básica tem por objeto a aquisição de
conhecimentos fundamentais a partir do estudo dos fenômenos. “Uma pesquisa que
utiliza conhecimentos básicos, tecnologias existentes, conhecimentos tecnológicos,
e que tenha como objeto um novo produto ou processo é caracterizada como
aplicada ou tecnológica.” (JUNG, 2004, p.147).
Para Collis e Hussey (2005) a pesquisa aplicada é aquela que foi projetada
para aplicar suas descobertas a um problema específico pré-existente. Em
contraponto, quando o problema de pesquisa é de natureza menos específica, e se
a pesquisa está sendo conduzida basicamente para aumentar nosso entendimento
de questões gerais, sem ênfase em sua aplicação imediata, ela é classificada como
pesquisa básica.
1.2.7 Tipologia da pesquisa quanto à análise e interpretação dos dados
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Com relação à análise e interpretação dos dados coletados, a pesquisa
científica pode utilizar a análise descritiva, documental e de conteúdo. Para Beuren
(2004) a análise descritiva é utilizada, de forma geral, em pesquisas quantitativas.
Continua a autora dizendo que
[...] a análise descritiva se preocupará fundamentalmente em investigar o
que é, ou seja, em descobrir as características de um fenômeno. Para tanto,
vale-se de técnicas estatísticas como cálculo do percentual, média, desviopadrão, coeficiente de correlação, análise de regressão e outras, para
analisar os dados de forma a dar suporte às inferências do pesquisador.
(BEUREN, 2004, p.139).
“A análise documental configura-se com uma notável técnica para abordar
dados qualitativos e quantitativos. Utiliza como suporte subsidiário a construção do
diagnóstico de uma pesquisa, informações coletadas em documentos materiais
escritos.” (BEUREN, 2004, p.140).
Por fim, no momento de analisar os dados coletados se pode utilizar a Análise
de Conteúdo que para Hair Jr. et. al. (2005), é realizada através da observação e
análise do conteúdo ou mensagem de texto escrito. Por meio da análise sistemática
e da observação, o pesquisador examina a frequência com que palavras e temas
principais ocorrem (análise léxica) e identifica o conteúdo e as características de
informações presentes no texto. O resultado final é, muitas vezes, usado para
quantificar os dados qualitativos.
Para Martins (2006, p.36),
[...] enquanto o objeto de estudo da linguística é a língua, isto é, o aspecto
coletivo e virtual da linguagem, o objeto de estudo da Análise de Conteúdo
é a palavra, em seus aspectos individual e atual. A linguística está
interessada no estudo da palavra de maneira isolada, enquanto a Análise
de Conteúdo preocupa-se com o contexto em que a palavra é usada.
Cooper (2003, p. 346) conclui dizendo que a análise de conteúdo é aplicada
para medir o conteúdo semântico ou o aspecto “o quê” da mensagem. Sua
amplitude faz dela uma ferramenta flexível e vasta, que pode ser usada como uma
metodologia ou como uma técnica para um problema específico.
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2 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa quanto à natureza, pode ser caracterizada como aplicada, pois
conforme Collis e Hussey (2005, p.27) “a pesquisa aplicada é aquela que foi
projetada para aplicar as suas descobertas a um problema específico” que no caso,
é a falta de histórico sobre o tema XBRL.
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória com abordagem
predominantemente qualitativa. Segundo Beuren (2004) a pesquisa exploratória visa
conhecer com maior profundidade o assunto, de modo a torná-lo mais claro ou
construir questões importantes para a condução da pesquisa.
No que concerne ao tempo, pode-se afirmar que o estudo é longitudinal, pois
levou em consideração os artigos publicados desde o período em que se iniciou os
estudos sobre a linguagem XBRL até os dias atuais.
Para tanto, realizou-se uma pesquisa bibliográfica através da plataforma de
pesquisa EBSCOhost (plataforma que reúne milhares de publicações e concentra
grande parte dos estudos de qualidade da área pesquisada) onde se procurou textos
completos, em revistas acadêmicas e que continham as referências disponíveis e
atendiam o chamado da sigla XBRL.
Encontraram -se 108 (cento e oito) artigos. Estes artigos foram analisados e
filtrados gerando uma amostra de 18 artigos que tratam de forma mais efetiva do
tema pesquisado.
Tabela 1
Seleção dos artigos da amostra
FILTRO
Tratam do tema
Fora dos parâmetros
Não é artigo científico
Apenas cita o tema
TOTAL
Fonte: o autor
Nº ARTIGOS
18
1
28
61
108
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Os 18 (dezoito) artigos selecionados foram analisados em função de sua
metodologia e classificados em função do objetivo, procedimentos, abordagem,
instrumentos, tempo, natureza e análise e interpretação dos dados conforme
descrito a seguir:
QUANTO AOS OBJETIVOS
QUANTO À ABORDAGEM
QUANTO AOS PROCEDIMENTOS
QUANTO AOS INSTRUMENTOS
QUANTO AO TEMPO
QUANTO À NATUREZA
QUANTO À ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
Exploratória
Descritiva
Explanatória
Preditiva
Causal
Quantitativo
Qualitativo
Quali-quanti
Bibliográfica
Documental
Survey (Levantamento)
Estudo de Caso
Pesquisa de Campo
Observação
Questionário
Entrevista
Longitudinal
Transversal
Básica
Aplicada
Análise de Conteúdo
Análise Descritiva
Análise Documental
Quadro 1: Classificação dos Artigos
Fonte: o autor
Para a análise e interpretação destes artigos efetuou-se a análise documental
visando identificar as informações pertinentes nos trabalhos estudados com base
nas classificações previamente estipuladas, e após a análise destes itens chegou-se
ao resultado deste estudo que será apresentado a seguir.
3 RESULTADOS
Nessa seção pretende-se analisar a metodologia aplicada aos artigos
selecionados conforme pesquisa descrita e transcrever os resultados encontrados.
3.1 ARTIGOS ANALISADOS
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A tabela 2, conforme anexo, apresenta algumas características de cada artigo
no que tange à data e periódico em que foi publicado, o país de origem (aqui se
procurou descobrir o país de origem do [s] autor [es]) além do título do estudo e o
nome de seus autores.
3.2 CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS
Quanto às características metodológicas os artigos foram classificados de
acordo com o seu objetivo, quanto aos procedimentos de pesquisa, quanto à
abordagem do problema, quanto aos instrumentos de coleta de dados, quanto ao
tempo de pesquisa, quanto à natureza e quanto à forma de análise dos dados e
ficaram assim distribuídos:
Tabela 3
Quanto aos objetivos
OBJETIVOS
Exploratória
Descritiva
Explanatória
Preditiva
Causal
TOTAL
Nº ARTIGOS
12
5
1
0
0
18
Fonte: o autor
Quanto aos objetivos pode-se afirmar que os artigos têm uma característica
predominantemente Exploratória por se tratar de um tema novo que ainda conta com
pouca literatura e necessita de maior nível de conhecimento.
Tabela 4
Quanto aos procedimentos de pesquisa
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PROCEDIMENTOS
Bibliográfica
Documental
Survey
Estudo de Caso
Pesquisa de Campo
Não Identificado
TOTAL
Nº ARTIGOS
7
2
5
2
1
1
18
Fonte: o autor
Quanto aos procedimentos de pesquisa, predominantemente possuem
tendências a serem utilizadas pesquisas bibliográficas e levantamentos (Survey). A
pesquisa bibliográfica toma como base, principalmente, literaturas voltadas aos
sistemas de informação.
Tabela 5
Quanto à abordagem do problema e quanto aos instrumentos de coleta
INSTRUMENTOS
Observação
Questionário
Entrevista
Não Identificado
TOTAL
Nº ARTIGOS
13
4
0
1
18
ABORDAGEM
Quantitativo
Qualitativo
Quali-quanti
TOTAL
Nº ARTIGOS
6
12
0
18
Fonte: o autor
Quanto à abordagem e os instrumentos de coleta, as pesquisas mostraram
uma quantidade maior de estudos qualitativos e, predominantemente, através de
coleta de dados e observação não-comportamental.
Tabela 6
Quanto ao tempo e quanto à natureza
TEMPO
Longitudinal
Transversal
TOTAL
Nº ARTIGOS
0
18
18
NATUREZA
Básica
Aplicada
TOTAL
Fonte: o autor
Nº ARTIGOS
7
11
18
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Quanto ao tempo, todos os estudos foram transversais, mostrando o tema
recente, sem base histórica de comparação. Quanto à natureza, nota-se uma
tendência à pesquisa aplicada, com um foco definido.
Tabela 7
Quanto à análise e interpretação dos dados
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
Análise de Conteúdo
Análise Descritiva
Análise Documental
Não Identificado
TOTAL
Nº ARTIGOS
0
6
8
4
18
Fonte: o autor
A análise dos dados aconteceu de forma, tanto de análise descritiva quanto
documental. A análise documental prevaleceu em virtude da relação com os estudos
bibliográficos de natureza qualitativa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do presente estudo pode-se desenvolver uma visão mais crítica
acerca da metodologia utilizada, pois este artigo retratou as características
metodológicas das publicações sobre a linguagem XBRL no mundo.
Conclui-se, portanto, que o tema é recente, e ainda tem pouca literatura. Por
isso, os artigos pesquisados acabam por ressaltar metodologias com tendências a
serem estudos exploratórios, com caráter qualitativo (poucos estudos empíricos e
muitos bibliográficos), teve grande parte da coleta de dados feitas através de
observação não-comportamental e desenvolvido de forma transversal dada a
pequena faixa de tempo para estudos longitudinais.
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As pesquisas exploratórias justificam-se por tentar aprofundar mais o assunto
pouco explorado. O caráter qualitativo pode ser explicado muito em função da, ainda
escassa, aplicação organizacional, o que limita a aplicação de estudos empíricos.
Outro fato encontrado é a observação não comportamental como sendo a
forma de coleta mais utilizada. A justificativa disto pode estar relacionada à tentativa
de desenvolvimento da linguagem XBRL em centros específicos onde os registros
históricos são fontes ricas para estudos da evolução da linguagem.
Para a academia, fica o registro de artigos que estudam o assunto XBRL
como fonte de consulta, pois tratam de trabalhos acadêmicos com estrutura
metodológica capaz de embasar trabalhos científicos e também um estudo sobre as
metodologias aplicáveis a este tipo de tema.
Para pesquisas futuras, sugere-se a análise dos artigos selecionados dando
ênfase ao seu conteúdo e posterior comparação a sua metodologia para estabelecer
relações de tipo metodológico e tema abordado.
REFERÊNCIAS
BEUREN, Ilse Maria (Org.). Como Elaborar Trabalhos Monográficos em
Contabilidade: Teoria e Prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração: Um guia prático para
alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de Pesquisa em
Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
CORRÊA, Ricardo; CALDANA, Daniella F.; SANTELICES, Daniel C. e
ROBOLLEDO, Omar M. Diccionario de Conceptos, Términos y Acrónimos
Relacionados con XBRL. Instituto de Auditoría Interna y Gobierno Corporativo de
Chile A.G. GRUPO DE ESTUDIOS XBRL. 126p. Maio 2009.
FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas Técnicas para o Trabalho Científico:
Elaboração e Formatação. 14. ed. Porto Alegre: [s.n.], 2008.
HAIR JR., Joseph F.; BABIN, Barry; MONEY, Arthur H.; e SAMOUEL, Phillip.
Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
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Ano 01, nº 02 Julho/Dezembro 2011
ISSN: 2236-8698
JUNG, Carlos Fernando. Metodologia para Pesquisa & Desenvolvimento:
Aplicada a Novas Tecnologias, produtos e processos. Rio de Janeiro: Axcel Books,
2004.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Estudo de Caso: Uma estratégia de Pesquisa. São
Paulo: Atlas, 2006.
MAUSS, César V., BLEIL, Claudecir, VANTI, Adolfo A.. XBRL na gestão pública
com businness intelligence (BI). São Leopoldo, Revista BASE, v. 6, n. 1, p. 5-18,
jan/abr., 2009.
MOREIRA, Orandi. 2005. O XBRL no Brasil: Um estudo empírico com as empresas
de capital aberto. São Paulo, SP. Dissertação de Mestrado. Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA – USP, 136 p.
RICCIO, Edson; SAKATA, Marici; MOREIRA, Orandi and QUONIAM, Luc.
Introdução ao XBRL: nova linguagem para a divulgação de informações
empresariais pela internet. Ci. Inf. [online]. 2006, vol.35, n.3, pp. 166-182.
XBRL
INTERNATIONAL
b.
New
York,
2009.
Disponível
http://www.xbrl.org/AboutTheOrganisation/. Acesso em: 05 de agosto de 2009.
em:
YIN, R. K. Estudo de Caso, Planejamento e Métodos. 2. ed. São Paulo: Bookman,
2001.
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ANEXO – Tabela 2 : Artigos da amostra.
Título do Estudo
Origem
Autores
Ano
Fonte
Customized Financial Reporting,
Networked Databases, and
Distributed File Sharing
USA / Reino
Unido
Jensen R; Xiao J.
2001
American
Accounting
Association
Twenty-First Century Assurance
USA
Elliott R.
2002
Auditing: a
Journal of
Practice & Theory
Continuous Auditing: Building
Automated Auditing Capability
USA
Rezaee Z; Sharbatoghlie A; Elam R; McMickle
2002
P.
Auditing: a
Journal of
Practice & Theory
Does the Year 2000 XBRL
Taxonomy Accommodate Current
Business Financial-Reporting
Practice?
USA
Bovee M; Ettredge M; Srivastava R;
Vasarhelyi M.
2002
Journal of
Information
Systems
Using XBRL for data reporting
Austrália
Branson M.
2002
Statistical Journal
of the United
Nations
Kunzler U.
2002
Statistical Journal
of the United
Nations
Electronic data reporting (EDR),
Luxemburg
metadata, standards and the
o
European statistical system (ESS)
Seeing the whole elephant: A
proposed experiment on measuring
the activities of multinational
enterprises
Canada
Barnabé R.
2003
Statistical Journal
of the United
Nations
Does Search-Facilitating
Technology Improve the
Transparency of Financial
Reporting?
USA
Hodge F; Kennedy J; Maines L.
2004
The Accounting
Review
Financial Reporting and Auditing
Agent with Net Knowledge
(FRAANK) and extensible Business
Reporting Language (XBRL)
USA
Bovee M; Rutgers A; Nelson K; Srivastava R;
2005
Vasarhelyi M.
Journal of
Information
Systems
Financial Reporting in XBRL on the
SEC’s EDGAR System: A Critique
and Evaluation
USA
Debreceny R; Chandra A; Cheh J; GuithuesAmrhein D; Hannon N; Hutchison P; Janvrin
D; Jones R; Lamberton B; Lymer A; Mascha 2005
M; Nehmer R; Roohani S; Srivastava R;
Trabelsi S; Tribunella T; Trites G, Vasarhelyi
M.
Journal of
Information
Systems
An Introduction to XBRL through
the Use of Research and Technical
Assignments
USA
Farewell S.
2006
Journal of
Information
Systems
The Use of Financial Reporting
Standards-Based Accounting for
the Preparation of Tax Returns
Reino Unido
/ Nova
Zelandia
Alley C; James S.
2006
International Tax
Journal
EDGAR Extraction System: An
Automated Approach to Analyze
Employee Stock Option
Disclosures
USA
Grant G; Conlon S.
2006
Journal of
Information
Systems
XBRL: An (Open) Source of
Enlightenment or Disillusion?
Nova
Zelandia
Locke J; Lowe A.
2007
European
Accounting
Review
Revista FEMA Gestão e Controladoria
Ano 01, nº 02 Julho/Dezembro 2011
ISSN: 2236-8698
2008
American
Accounting
Association
Wright A, Botosan C; Colson R; Eining M;
Hopkins P; Plumlee R; Plumlee M; Rebele J; 2008
Reckers P; Scholz S; St. Pierre K; Vincent L.
American
Accounting
Association
Assurance on XBRL for Financial
Reporting
USA
Response to the Progress Report
of the SEC Advisory Committee on
Improvements to Financial
Reporting
USA
Co-operatively Re-engineering a
Financial Services Information
Supply Chain: A Case Study
Irlanda /
Austrália
Fahy M; Feller J; Finnegan P; Murphy C.
Assurance on XBRL-Related
Documents: The Case of United
Technologies Corporation
USA /
Canada
Boritz J; No W.
Plumlee R; Plumlee M.
Fonte: EBSCOhost (2009)
Canadian Journal
2009 of Administrative
Sciences
2009
Journal of
Information
Systems
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ISSN: 2236-8698
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EMPRESA DO RAMO
METALÚRGICO
Cátia Guadagnin Rossa26
Luciano Frank27
RESUMO
Este estudo teve como objetivo conhecer o planejamento estratégico de
Marketing para uma empresa do ramo metalúrgico, localizada na cidade de Santa
Rosa, RS. Através da pesquisa exploratória e descritiva buscaram-se informações,
para identificar as possíveis oportunidades que a empresa tem e reduzir ou excluir
os problemas. Foi realizada a pesquisa com o diretor da empresa, conhecendo um
pouco mais da organização e também com alguns de seus clientes, identificando as
necessidades e o grau de satisfação de cada um. Dentre os principais resultados
obtidos pode-se enfatizar que a empresa aposta no bom atendimento e qualidade
em seus serviços, porém deve destacar-se que ainda existe muita coisa que a
empresa pode mudar, para que se consiga sempre atingir total satisfação de seus
clientes.
Palavras-chave: marketing – qualidade – planejamento estratégico.
ABSTRACT
This study was to meet strategic marketing planning for a company of
metallurgical branch, located in the city of Santa Rosa, RS. Trough exploratory and
descriptive search attempted information to identify potential opportunities that the
company has and reduce or exclude the problems. The survey was conducted with
the Director of the company, knowing a little more organization and also with some of
its customers, identifying the needs and satisfaction of each one. Among the main
results obtained can be emphasized that the company invests in the proper care and
quality in its services, but it should be pointed out that there is still much that the
company can change so it can always achieve total customer satisfaction.
Keywords: marketing – quality – strategic planning.
26 Mestranda em Desenvolvimento pela UNIJUI, professora da FEMA, [email protected].
27 Bacharel em Administração pela FEMA, [email protected].
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INTRODUÇÃO
Vive-se em uma organização que nada mais é do que o dia-a-dia de todos,
onde constantemente ocorrem mudanças, sendo necessário agir ou reagir. Muitas
vezes, são essas mudanças drásticas, frutos talvez de uma decisão do passado,
que poderão definir o presente e o futuro dessa organização.
O objetivo é ser sempre a primeira, a melhor, e para isso ocupa-se parte ou
todo o tempo possível. No entanto, não é só uma questão de luxo, e sim, uma
necessidade, um ato de sobrevivência da organização.
Muito mais do que elaborar novos produtos, criar campanhas, estudar o
público-alvo, cabe ao profissional de Marketing planejar, estrategicamente, suas
ações, direcionar a empresa para o rumo correto e permitir que todos os
componentes da organização estejam sincronizados e em perfeita harmonia, desde
o conceito do produto até o ponto de feedback dos consumidores.
Contudo, nem todas as organizações que têm esse objetivo são capazes de
alcançá-lo, é necessário muito esforço, muita seriedade e dedicação de toda a
equipe, pois somente aquelas que tiverem uma definição clara de seus objetivos,
terão a chance de incluírem-se entre as primeiras e as melhores.
É necessário que estes objetivos sejam traçados, coordenados e controlados.
Ter uma visão clara do futuro, do que se deseja alcançar, preparar toda a equipe
usando estratégias de motivações, treinamento e qualificações.
O presente estudo possui como objetivos: identificar a importância de um
plano de Marketing na expansão dos negócios de uma empresa no ramo
metalúrgico, em específico, a Quadry Inox Indústria e Comércio de Artigos de Metal
Ltda., localizada em Santa Rosa, RS; conhecer a ferramenta de marketing praticada
atualmente pela empresa, e avaliar a satisfação dos clientes no que se refere às
ferramentas de marketing praticadas.
Este artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente, apresenta-se a
metodologia do estudo; conceitos de marketing e planejamento estratégico; análises
da pesquisa; e por fim, a conclusão e as referências bibliográficas.
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1 METODOLOGIA
Utilizou-se para a realização do estudo a pesquisa exploratória e descritiva. A
pesquisa exploratória refere-se ao levantamento das informações necessárias e
disponíveis na empresa Quadry Inox Indústria e Comércio de Artigos de Metal Ltda,
as quais poderão contribuir para seu crescimento.
Nesse contexto, explica Vianna (2001, p.130), que a pesquisa exploratória
“possibilita uma explicação maior e um aprofundamento de estudos sobre um
determinado assunto ou área, com vistas ao seu entendimento mais qualificado ou à
descoberta de novas relações”.
Por outro viés, através da pesquisa descritiva obtiveram-se informações na
empresa através de uma coleta de dados dos clientes, juntamente com pesquisas
bibliográficas.
Junto à empresa foram analisadas as atuais estratégias empregadas, que a
empresa usa, avaliadas através de um questionário com respostas abertas ao
gerente, onde a empresa pôde mostrar mais abertamente as ferramentas que utiliza.
Já aos clientes, foram realizados questionários, respondidos após cada obra
executada, avaliando questões como atendimento, qualidade e o grau de satisfação.
2 MARKETING
O Marketing pode ser considerado como uma função empresarial que cria
continuamente valor ao cliente, através da distribuição e venda de mercadorias. São
necessárias novas ideias, sendo que o Marketing identifica a necessidade e cria a
oportunidade, cabendo à organização usufruir destas ferramentas e tornar seu
produto satisfatório ao consumidor.
Atualmente, o marketing é considerado como um esforço em conseguir atingir
os resultados de forma lucrativa e que atenda às necessidades dos clientes. Para
Cobra (2001, p. 10) “desenvolver de forma inusitada produtos e serviços que
realizem
desejos
consumidores”.
explícitos
e
ocultos dos
clientes distribuidores
e
seus
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Marketing como ferramenta consiste, primeiramente, dar valor ao cliente, ao
mercado e, só depois, levar em consideração as necessidades internas que a
empresa possui. Deve-se focar nas necessidades externas para garantir a
sobrevivência no mercado.
O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares:
mercado-alvo, necessidades dos consumidores, marketing integrado e
rentabilidade [...] o conceito, parte de uma perspectiva de fora para dentro,
começa com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos
consumidores, integra todas as atividades que os afetarão e produz lucro
através da satisfação dos mesmos. (KOTLER, 1998, p. 37).
Não existe uma regra geral do modo de utilização desta ferramenta, o que se
fornecem são apenas dicas, pois cada organização, cada administrador é quem
deve tentar adequar-se, da melhor maneira possível, fazendo com que seu produto
consiga atingir o topo e satisfaça todas as necessidades de seus clientes.
Marketing está ligado diretamente à necessidade pessoal de cada um. É
correto afirmar que toda venda, ou toda compra são impulsionadas pelo Marketing.
Para isso, é de extrema importância que a empresa faça o uso de ferramentas,
podendo, o marketing ser considerado o mais importante.
Nesta área, destaca-se como elemento principal a comunicação da
organização com o mercado. Essa comunicação é feita através da venda pessoal,
logística de distribuição e publicação através dos meios convenientes. Também se
pode chamar esse elemento de promoção, pois promove o produto ao mercadoalvo.
Como técnica, cita-se a venda pessoal como a melhor forma de se fazer
marketing. Sendo que, um vendedor bem preparado pode passar diretamente aos
clientes ou possíveis clientes, todas as vantagens de seus produtos. E, como é ele
quem fecha a venda, pode-se dizer que ele faz um dos papéis mais importantes na
organização.
O Marketing busca satisfazer as necessidades dos consumidores, que se
apresenta através da mídia, por meio de propaganda ou, até mesmo, pelo próprio
atendimento, relacionamento, cliente com a empresa. Por isso, afirma-se dizer que o
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Marketing deve ser encarado pela empresa como filosofia de conduta, sendo quase
impossível obter sucesso sem um bom planejamento.
Da mesma forma que pode ser responsável pelo estrondoso
sucesso de uma empresa, marca ou produto, a propaganda também pode
ser absolutamente inútil ou, o que é pior – mas acontece – até acabar
trabalhando contra. (SAMPAIO, 1999, p. 23).
Sabe-se que a propaganda é considerada a alma do negócio e, por isso, ela
deve ser muito bem planejada. É necessário muito tempo, muita dedicação e,
principalmente, um amplo conhecimento do mercado e da concorrência.
O mercado e a economia são muito imprevisíveis, um erro no planejamento
de Marketing pode ser fatal para a organização. São necessárias pessoas
capacitadas e um produto que consiga adequar e adaptar-se a estas evoluções.
Uma estratégia de sucesso é a criação de um slogan associado à marca, que
cria um posicionamento da marca na mente do cliente sempre que ele ouvir falar em
determinada frase ou presenciar determinado gesto.
Marcas mundialmente conhecidas como o Banco Itaú, Bombril ou, até mesmo
a NIKE, que através de apenas um símbolo, ou pessoa no caso do garoto
propaganda do Bombril garantem a marca, o produto, sendo inconfundível na mente
de cada um.
Praticamente a totalidade da população urbana brasileira sabe
quem é o “garoto propaganda do Bombril” e tem por ele grande empatia,
quase que como se fosse um velho conhecido. Tanto que mesmo quando os
comerciais e anúncios não estão sendo veiculados, a propaganda do Bom
bril continua a ser uma das mais lembradas pela população. ( SAMPAIO,
1999, p. 16).
As formas de se investir em marketing são diversas, pode ser através da
propaganda na mídia, jornais, revistas ou através de patrocínios como em times de
futebol, mas considera-se um dos principais, o investimento na qualidade.
Sabe-se que um produto de qualidade atinge um alto nível de satisfação que,
na maioria das vezes, é passado a outros clientes, garantindo o sucesso da
organização.
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2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um método que pode ser utilizado para definir
estratégias as quais serão utilizadas para atingir determinado resultado, na maioria
das vezes sendo ele considerado em longo prazo.
Para Serra (2004, p. 28) “Planejamento estratégico é o processo pelo qual se
procura determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente,
definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-los”.
É considerado como um processo gerencial que visa buscar e formular novos
métodos de gestão, avaliando as necessidades e dando ênfase nas soluções. Visa
contribuir para aumentar a participação de mercado dos produtos atuais que a
empresa possui, assim como também garantir o sucesso de um novo a ser lançado.
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e
sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou
deveriam afetar toda empresa por longos períodos de tempo. É um
planejamento mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos
mais elevados da empresa, isto é, no nível institucional. (CHIAVENATO,
1994, p. 186).
Consegue-se com o planejamento estratégico obter uma melhor visão do
futuro, preparando-se para tomar melhores decisões.
Sendo que, para garantir a sobrevivência da empresa, necessita-se estar
preparado, vive-se em um ambiente de constantes mudanças e, para isso,
necessita-se saber qual o produto, a quem será oferecido e por quanto tempo.
A empresa precisa definir estratégias e traçar os objetivos que quer alcançar,
o fundamental é aperfeiçoar-se e inovar constantemente.
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos
escolhidos que se pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo,
aplicando determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os
objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser
objetivos para se tornarem realidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 168).
Um planejamento estratégico visa, dependendo das oportunidades e ameaça
de cada empresa, identificá-las, compreender os recursos necessários para geri-los,
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conhecer a disponibilidade e capacidade de se obter estes recursos, podendo desta
forma melhorar os resultados da empresa.
Para garantir o sucesso de um planejamento estratégico é preciso transformar
os objetivos em metas que possam ser vislumbradas e atingidas.
A adoção de estratégias no mundo dos negócios não beneficia
apenas as empresas que atuam em ambientes competitivos, nem apenas
as grandes organizações, mas toda e qualquer atividade independente de
tipo e tamanho. Para planejar estratégias de sucesso é preciso identificar
oportunidades com a mesma competência que se define o negócio da
empresa e se posiciona os produtos em seus respectivos segmentos de
mercados. (COBRA, 1997, p. 89).
Para realizar-se um planejamento estratégico dentro de uma organização é
necessária a mobilização de todos os recursos disponíveis, capitais e intelectuais,
visando atingir objetivos definidos previamente.
Isso resulta em um plano estratégico que servirá como uma bússola, um guia
para os membros da instituição, os quais saberão a direção que a empresa deve
seguir.
Planejamento estratégico é o processo administrativo que
proporciona na sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação
com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA,
2005, p.47).
O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a
atuar, de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em
que atuam.
Trabalhado dessa forma dentro da organização, conseguir-se-á identificar as
oportunidades e, através de muito trabalho, dedicação e criatividade obter os lucros
que a empresa necessita e deseja.
2.1 MATRIZ FOFA (FORÇAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS, AMEAÇAS).
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É considerado um método gerencial, uma estratégia empresarial que permite
a empresa estabelecer o caminho que vai seguir, interagindo com o ambiente Interno
e Externo. Como objetivo, a organização conhecerá o ambiente que são as
oportunidades e as ameaças; a empresa, que são os pontos fortes e fracos, para
então definir suas estratégias e ações.
Objetivos da
empresa
Análise
Ambiental
Análise
Organizacional
Oportunidades,
ameaças,
restrições,
coações e
contingências
Pontos fortes e
pontos fracos,
recursos
disponíveis,
capacidade e
habilidades.
Estratégia
Empresarial
Ilustração 1
Fonte: Chiavenato,(2000, p. 115)
Na elaboração de um Planejamento Estratégico é necessário definir os pontos
fortes, as oportunidades e as fraquezas, sendo este o significado da Matriz Fofa,
também conhecida como Análise PFOA.
É a essência de qualquer esforço de planejamento estratégico por
que exige que os gerentes avaliem as potencialidades (pontos fortes),
fragilidades (pontos fracos), oportunidades e ameaças para poder identificar
um nicho que a organização possa explorar. (STEPHEN, 2000, p. 122).
Pontos fortes são todas as situações ou ações pelas quais a organização
pode tirar algum proveito, sendo uma oportunidade para expandir. Já os pontos
fracos são as ameaças que a organização pode sofrer.
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Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa,
enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa. Os
pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as
oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela
empresa. Fica evidente que o problema maior são as variáveis sobre as
quais não se tem controle. (OLIVEIRA, 2005, p. 90).
É uma ferramenta que permite ter uma visão ampla do andamento da
empresa, onde são avaliados os fatores internos e externos da organização.
Avalia pontos como o propósito e o objetivo da empresa os quais mostram
aonde a empresa quer chegar e quanto ao atingimento de metas, indica onde a
empresa está no momento, analisa os concorrentes e dá uma ação corretiva.
A análise dos fatores internos externos é uma ferramenta útil para
atender a situação global da organização. Esta abordagem tenta equilibrar
os pontos fortes e fracos internos de uma organização com as
oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. (CERTO, 1993.
p, 112).
Devem ser levados em conta os pontos fortes e fracos que a organização ou
mercado tem, avaliando o que se torna viável para o momento e o que se deve
deixar para um segundo momento que são as oportunidades e riscos que a empresa
corre.
3 ENTREVISTA REALIZADA COM O DIRETOR COMERCIAL DA EMPRESA
A entrevista realizada no dia 15/10/2010 com o diretor comercial da empresa
Quadry Inox, teve como objetivo identificar as ferramentas de marketing que a
empresa utiliza atualmente.
Em um primeiro momento buscou-se saber quais estratégias de marketing a
empresa utiliza no momento e, conforme o diretor da empresa ficou bem claro que a
empresa, assim como toda sua equipe de trabalho zelam pelo bom atendimento e
qualidade nos produtos e serviços prestados, sendo que uma boa venda gera a
outra. Para divulgar seus produtos e torná-la conhecida e competitiva, a empresa
possui anúncios em revistas, jornais, internet e rádio, e para a venda direta e
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divulgação do produto são utilizados folders os quais apresentam fotos de trabalhos
já executados.
Para o diretor, a melhor forma de divulgar seu produto é através de uma obra
já executada. Em todas as obras são tiradas fotos e essas servem de propaganda
para uma nova obra.
Estes critérios que a empresa utiliza garantem o sucesso da organização, a
busca incessante de satisfazer seu público-alvo faz com que a empresa consiga
estar à frente das demais.
Para Cobra (2001, p. 111), “[...] cliente é uma pessoa que nos traz seus
desejos. Nosso trabalho é proporcionar-lhes tantas satisfações quantas forem
possíveis, proporcionando a ele e a nós próprios.”
Hoje, a qualidade já não é mais um critério que a empresa deve utilizar para
satisfazer suas necessidades. Uma organização sem qualidade está fora do
mercado, ela é considerada como um requisito, o que importa atualmente é qual o
seu diferencial.
Quando questionando quanto aos produtos que a empresa produz, o diretor
relatou que a empresa iniciou suas tarefas com a produção de artigos de inox, com
muitas variedades, partindo do seu carro chefe que hoje, é a linha de guarda-corpo e
corrimões, tanto para escadas, sacadas e mezaninos. Além destes, também
letreiros, puxadores de portas, móveis de loja, cascatas de piscinas, mesas, e mais
uma vasta linha de acessórios, todos feitos de aço Inox.
Argumentou que o mercado, ou a construção civil está em alta. O poder
aquisitivo da população está aumentando, abrindo então espaço para produtos
como o aço Inox. Destacou que, embora tenha maior valor agregado, em relação a
outros materiais, garantem a satisfação deste público, através de seu conceito de
durabilidade e, principalmente, a estética, garantindo por si só a qualidade.
O mercado é baseado em oportunidades, pessoas que possuem a mente
aberta,
criativa
e
um
espírito
empreendedor,
conseguem
usufruir
destas
oportunidades. Com base em uma oportunidade a empresa deve adaptar-se a ela e,
na maioria das vezes, ela surge da necessidade do mercado.
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Em vez de tentar levar para o mercado o que nos é mais fácil fazer,
devemos descobrir muito mais sobre o que o consumidor está disposto a
adquirir... Devemos aplicar nossa criatividade de uma forma mais inteligente
quanto às pessoas e suas necessidades e desejos, do que quanto aos
produtos. (KOTLER, 1980, p. 97).
Porém, deve-se estar atento ao mercado, uma oportunidade, na maioria das
vezes, não dura para sempre, aquela oportunidade que beneficia hoje pode ser
ameaça amanhã. Sabe-se que é fundamental ter um planejamento estratégico para
estar preparado para o futuro da organização, saber entender o ambiente em que
vive, e tentar adequar-se quanto às mudanças.
Para Serra (2004, p. 28) “Planejamento estratégico é o processo pelo qual se
procura determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente,
definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-los”.
Estratégias são metas, toda organização necessita delas, é preciso traçar
objetivos, os quais deverão ser buscados e alcançados.
A adoção de estratégias no mundo dos negócios não beneficia
apenas as empresas que atuam em ambientes competitivos, nem apenas
as grandes organizações, mas toda e qualquer atividade independente de
tipo e tamanho. Para planejar estratégias de sucesso é preciso identificar
oportunidades com a mesma competência que se define o negócio da
empresa e se posiciona os produtos em seus respectivos segmentos de
mercados. (COBRA, 1997, p. 89).
No que se refere aos fornecedores, o gerente relatou que os materiais para
fabricação como tubos, chapas, conexões, dentre outros produtos são adquiridos de
diversos fornecedores, São Paulo, Porto Alegre e outras localidades. Os materiais
são comprados mediante cotação, onde se avaliam preço e prazo de entrega.
Ainda acrescentou que o produto é adquirido sem nenhum tipo de
acabamento, ele passa para o processo de industrialização. No caso dos corrimões
e guarda-corpos, geralmente são pré-fabricados na empresa, onde é feito um prépolimento, porém, 90% são feitos no local da obra, onde é montado e produzido o
acabamento. Na empresa são confeccionadas peças que seguem um padrão, como
letreiros, puxadores de porta, cascatas para piscinas e outros mais.
Para o cliente isso é considerado um diferencial, no caso dos corrimões, é um
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produto exclusivo, feito sob medida para cada situação, não existe um padrão e o
que é o melhor, o cliente pode acompanhar toda a execução. Sendo considerado um
trabalho manual, cada obra é executada de uma forma artística e única.
Sabe-se que, em todas as empresas existem dificuldades e, por se tratar de
uma empresa jovem questionou-se a respeito de problemas que enfrenta, ou
enfrentou, e o que faz para contorná-los. O gerente respondeu que a empresa
enfrentou e talvez ainda enfrente diversos problemas, principalmente, em termos
financeiros, acha que isso é de se esperar de uma empresa jovem, que precisa
conquistar o mercado e, consequentemente, o capital. Vive-se em uma época onde
a construção civil está em alta, e isso acaba por fortalecer praticamente todas as
indústrias, a Quadry Inox foi uma delas, em fase de abertura já passou e ainda está
passando por uma etapa de crescimento, talvez até superior a possível, em vista do
pouco capital e da falta de mão de obra que se tem. Para isso, a empresa tende a
reinvestir todo ou praticamente todo o lucro obtido, já que como empresa jovem, não
tem muitas chances de obter financiamentos. Na regra, a empresa passa a ser bem
vista para estes termos só depois de dois anos de atuação, sendo que hoje a
empresa possui nove meses.
Entende-se que a empresa iniciou suas atividades sem muito planejamento,
pois estava focada na oportunidade, e isso nem sempre é ruim, mas é arriscado.
Sem muito capital possui um limite de crescimento, e isso não envolve somente o
capital, mas também a mão de obra qualificada cabe dizer, é necessário tempo,
capital e muita experiência.
Questionado quanto ao público-alvo, que são seus clientes obteve-se que
eles estão espalhados em um raio de 300 km, sendo em alguns casos até superior,
graças a seu foco, que é a qualidade em seus serviços e no bom atendimento, hoje
a empresa não possui nenhum vendedor externo direto, tendo apenas algumas
parcerias que, por indicações foram surgindo e espalhando-se.
Atribui-se que seu produto atinge, na maioria das vezes, um público de classe
média e alta, por si só um público mais exigente. Não possui nenhum cliente fixo,
uma vez que na maioria das vezes são clientes novos que devem ser conquistados
os quais adquirem o produto e por um longo período não o necessitam novamente.
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Porém, temos uma variedade muito grande de produtos e isso faz com que aumente
a possibilidade de um atual cliente adquirir um novo produto em um curto período.
Como parceiros têm-se engenheiros e arquitetos que passam a ser clientes
potenciais, sendo eles que os indicam para novas obras.
É importante que a empresa tenha e mantenha parcerias. Em tempos difíceis
podem ser fatores que garantem a sobrevivência da organização.
Ao perguntar se a empresa já perdeu algum cliente, conforme posição do
gerente é impossível dizer que não se perdeu nenhuma venda, sendo que isso
acontece constantemente em todas as empresas. Porém, existe o pensamento de
buscar sempre o motivo da perca para que isso não ocorra novamente. Em toda a
venda nos tornamos verdadeiros amigos de cada cliente, cuidamos desde a
negociação até a instalação, podendo em cada venda avaliar o grau de satisfação
do cliente. Caso perde-se uma venda, é por que talvez exista falha no atender ou no
executar. Embora não se tenha nenhuma pesquisa ainda que comprove a
satisfação, acredita-se que em todas as nossas obras dificilmente fica algum cliente
insatisfeito na hora da instalação. A empresa tem por lema que a obra só está
pronta, quando ela estiver boa para o cliente, e isso influencia diretamente na
satisfação de cada cliente. Temos controle direto de cada cliente e isso garante que
o cliente retorne para a empresa, seja para adquirir um novo produto ou para indicar
um novo cliente.
É fundamental que a empresa saiba os motivos de uma perda de venda. É
visto que não se pode ganhar todas, mas é preciso tentar ao menos, e para isso, a
empresa busca através do atendimento e acompanhamento de cada cliente garantir
a satisfação.
No que diz respeito a conquistar e fidelizar cliente, o gerente relata que é um
aspecto que se deve ter muita atenção e sabedoria, para garantir que um cliente
seja conquistado e continue retornando para a empresa, aposta no bom atendimento
e qualidade total, mesmo sabendo que, praticamente, toda venda é única para cada
cliente. Porém, sempre existe a possibilidade de indicação de um atual cliente para
um novo, e isso faz a diferença.
A empresa aposta no bom atendimento e na qualidade em seus serviços e
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busca a satisfação constante de seus clientes, tornando seus eventuais clientes em
clientes fiéis.
Fidelizar quer dizer aumentar a taxa de retenção de clientes e
aumentar o valor total de negócios com cada um deles. É manter clientes
com a sua empresa por mais tempo que anteriormente. É conquistar uma
parceria maior de negócios com cada cliente. (DUFFY, 2002, p. 6).
Sabendo que o inox é um produto de maior valor agregado, questionou-se ao
gerente quanto às dificuldades que a empresa enfrenta na hora da venda: conforme
informou é certo afirmar que o aço inox ainda é considerado um produto de valor
maior para a maioria das pessoas em relação a outros materiais, como ferro,
alumínio ou madeira. Cabe, portanto, ao vendedor a tarefa de trabalhar a parte custo
benefício, tendo como fator principal que o próprio não exige manutenção posterior,
além de tornar o ambiente com aparência de limpeza, leveza e muita sofisticação.
Percebeu-se no primeiro momento que a empresa precisou definir seu
público-alvo, saber para quem ela quer vender e o que, tendo a necessidade surge a
oportunidade.
Segundo Vasconcellos (2001, p. 29) “Neste mundo de mudanças rápidas e
constantes, vencem as empresas prontas a responder e a antecipar as mudanças”.
No que se refere aos seus concorrentes, questionou-se se a empresa tem
conhecimento de quem são eles. Neste sentido, o gerente relatou que atuando no
ramo de inox e no mesmo segmento, são poucas e, as maiores que existiam,
mudaram de ramo, dando total apoio e indicação da nossa empresa para novos
clientes. Constantemente surgem novas empresas, mas que não permanecem por
muito tempo no mercado, fecham ou mudam de ramo. Procuram estar atentos,
porém não baseados apenas nos concorrentes. Considera-se uma empresa jovem,
que busca a inovação constantemente e, no decorrer de cada dia, busca um
diferencial. É preciso estar preparado, mas afinal, existe mercado para todo mundo
que quer investir em qualidade e satisfação do cliente, e todo aquele que tem isso
em seu poder, dificilmente perderá mercado.
É muito importante que a empresa esteja atenta para as tendências do
mercado e, para que não haja nenhuma perda de mercado a empresa precisa
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diferenciar-se das demais constantemente.
Perguntou-se ainda o que a empresa faria se entrasse um novo concorrente
no mercado? O gerente argumentou com os mesmos princípios que manter-se-ia
firme em seus conceitos, de que o diferencial é tudo, continuaria evoluindo tentando
ser da melhor forma possível o melhor.
Questionou-se também quanto às necessidades que a empresa tem, e que no
momento não pode atender. O gerente da empresa salientou que um dos principais
problemas que vem enfrentando é a falta de mão de obra qualificada, e isso faz com
que muitas vezes a empresa deixe de contratar funcionários, mesmo tendo uma
demanda superior a sua capacidade. Tal fato afeta, muitas vezes, a pontualidade
que a empresa tanto zela e busca. Tenta amenizar-se a situação e, em caso de
atraso, mantém-se contato direto com o cliente explicando a situação.
E, por fim, questionou-se o que a empresa espera do futuro. Como resposta o
gerente salientou que quanto ao futuro da empresa e do país mostra-se bem
confiante, sabendo que tem muita coisa a conquistar e novos produtos para criar.
Muitas mudanças já ocorreram, muitas melhorias foram feitas, sendo que começou
com quatro sócios, hoje são apenas dois e 6 funcionários. A empresa cresceu e
espera que este crescimento continue. O país está em crescimento e nada melhor
que aproveitar esta situação para crescer junto.
É muito importante que a empresa continue com essas ideias e princípios,
pois possui consciência que tem muita coisa a aprender e a fazer, estes
pensamentos, na maioria das vezes, são a chave do sucesso.
4 PESQUISA COM OS CLIENTES DA QUADRY INOX
A pesquisa com os clientes teve como principal finalidade analisar e identificar
quais estratégias de marketing realmente são importantes para o cliente e qual seu
grau de satisfação, O questionário foi aplicado em 25 clientes, no período de
01.11.2010 a 15.11.2010, sendo que por esse fator não é possível dizer que o
resultado representa o pensamento da totalidade dos clientes, mas apenas dos
pesquisados.
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Primeiramente, buscou-se saber quais estratégias de marketing o cliente
considera mais eficiente. Deles, 20% preferem a revista como ferramenta de
divulgação, quanto aos jornais, não houve participação, ficando com 12% a rádio,
40% a Televisão e 28% os folders.
É possível registrar que a maioria do público considera mais importante os
meios nos quais se pode ver o produto, a maioria considera a televisão como um
dos meios mais populares para se apostar no Marketing. Um ponto considerado
muito importante é que a empresa ainda não tem a divulgação por meio da
Televisão, talvez em virtude do alto custo.
Quando questionados sobre os meios que trouxeram o cliente até a empresa,
eles responderam que 12% deles vieram pela propaganda da rádio, 28% receberam
a visita de um vendedor, 12% vieram por indicação, 32% através da revista e quanto
ao jornal não houve participação.
A empresa possui divulgação em apenas uma revista, e através deste
resultado ficou claro que é um dos principais meios que traz clientes novos, ficando
até superior a da visita do vendedor.
No que se refere à satisfação dos clientes quanto ao atendimento, registrouse que: como ruim não foi obtido nenhum percentual, como satisfatório teve 20% e o
restante dos 80% acharam que o atendimento está excelente.
Dessa forma, fica claro para a empresa que ela está numa boa posição,
sendo que 80% de seus clientes acham que o atendimento está excelente, e que
não tem nenhum que está totalmente insatisfeito, mas fica o alerta dos 20% que
acham que foi satisfatório, tem muita coisa que, pelo visto, ainda pode e deve ser
melhorada.
Outra questão abordada foi: como os clientes avaliam a qualidade do
produto? 92% de seus clientes avaliaram a qualidade como sendo excelente,
apenas 8% acharam que foi satisfatório, e ninguém entendeu como ruim o serviço.
Ponto que pode se considerar é que a empresa está conseguindo satisfazer
quase a totalidade dos seus clientes, garantindo o sucesso da organização.
Segundo Kotler (2003, p. 477), “[...] à medida que a satisfação aumenta,
também aumenta a fidelidade.”
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Em relação à pontualidade da instalação dos produtos, 8% dos clientes
acharam que está ruim, 84% acharam que foi satisfatório e 8% entenderam como
excelente.
Neste momento existem os pontos fracos, a mesma quantidade de clientes
que acha que a pontualidade está excelente, também considera ruim, é de nosso
conhecimento que um cliente insatisfeito fala dez vezes mais que um cliente
satisfeito.
Quando questionados se cliente retornaria a adquirir da empresa em outra
oportunidade, o resultado foi de 80% voltariam com certeza, 20% talvez e 0% os que
jamais indicariam.
Percebe-se que existe uma pequena quantia de clientes, 20%, que tendem
ainda a procurar o concorrente, que não estão totalmente satisfeitos. Isso pode
envolver todos os fatores desta pesquisa, como pontualidade, preço e qualidade.
Portanto, devem ser usadas destas ferramentas para atingir o objetivo total de
satisfação.
De acordo com a pesquisa, 80% dos clientes indicariam a empresa para um
amigo, e 20% talvez indicariam. Os dados obtidos são os mesmos que na pergunta
anterior, comprovando que tudo que o cliente acha bom para ele, ele irá indicar
adiante.
Perguntou-se quanto à satisfação ao preço praticado pela empresa, destes
84% acharam que o preço está bom e 16% acharam que está muito bom.
Dificilmente o cliente vai concordar que o preço está muito bom, pois sempre
terá que ter a possibilidade de baixar. Por isso, considera-se que o fato de 16%
acharem que ele está muito bom pode ser um sinal de que a empresa está
trabalhando com os preços abaixo dos praticados no mercado, tendo a possibilidade
de aumentar.
E, por fim, questionou-se sobre o que os clientes acham das condições de
pagamento, sendo que 20% acharam que está regular e 80% consideraram boas.
Ao contrário dos preços, em relação ao prazo de pagamento, o cliente abre a
necessidade de crédito, talvez por ser um produto de maior valor o cliente necessite
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de maior prazo e a empresa por ser jovem no mercado, não tem condições nem
capital suficiente.
CONCLUSÃO
Com a realização deste estudo pode-se avaliar um pouco mais a realidade da
empresa, conhecer seus métodos, suas ferramentas, suas estratégias e até suas
falhas.
Conforme entrevista realizada com o diretor da empresa ficou evidente que a
empresa preocupa-se com o futuro da organização, busca incessantemente pela
satisfação de seus clientes e, consequentemente, a melhoria contínua de seus
produtos.
Segundo a pesquisa com os clientes, constatou-se que as práticas utilizadas
pela empresa dão resultado, sendo que a maioria, em alguns pontos, considera-se
satisfeita, que o produto tem um ótimo acabamento e que a mesma possui excelente
atendimento.
No entanto, percebe-se que mesmo a qualidade sendo considerada boa
existe uma falha na parte da pontualidade, a empresa está atrasando as instalações,
ocasionando neste ponto um cliente insatisfeito. E isso pode ser prejudicial para o
sucesso da organização.
Quanto a sua estratégia de marketing, embora faça uso de diversos métodos
de divulgação da marca, ou produto, constatou-se que pontos na mídia, como a
televisão, são bastante requisitados na hora de conhecer uma empresa. Talvez com
esse meio a empresa consiga alcançar o que tanto espera, ser conhecida e
reconhecida por todos.
Finalmente, conclui-se que este estudo proporcionou aos autores um maior
conhecimento sobre as ferramentas de marketing necessárias para que uma
organização possa ter sucesso em um mercado cada vez mais competitivo.
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