Capítulo 7
Teoria Neoclássica da Administração
(Definindo o Papel do Administrador)
Características da Teoria Neoclássica
• Ênfase na prática da Administração.
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de Administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo da Teoria Neoclássica.
2
PROFESSOR: ROLNEI
Administração como técnica social
Administração consiste em:
• Orientar,
• Dirigir,
• Controlar
os esforços de um grupo de indivíduos
para um objetivo comum.
3
PROFESSOR: ROLNEI
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance
de objetivos. Todas elas são diferentes em seus
objetivos.
• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião
de muitas pessoas que devem atuar em conjunto
e se integrar em um empreendimento comum.
Todas elas exigem uma estrutura e uma administração.
• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem
eficiência e eficácia no desempenho.
4
PROFESSOR: ROLNEI
Eficiência:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ênfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Treinar os subordinados.
Manter as máquinas.
Freqüentar a igreja.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
Eficácia:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ênfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Dar eficácia aos subordinados.
Máquinas em funcionamento.
Praticar valores religiosos.
Ganhar o céu.
Ganhar o jogo.
5
PROFESSOR: ROLNEI
Princípios Básicos da Organização
• Divisão do Trabalho.
• Especialização.
• Hierarquia
• Autoridade
• Responsabilidade
• Delegação
• Amplitude Administrativa
6
PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.1. Os Níveis da Organização
Níveis:
Institucional
Administração de Cúpula
Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
Direção e Controle
Gerentes
Intermediário
Operacional
Presidente
Diretores
Administração das Operações
Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Execução das tarefas e operações
Supervisores
Funcionários e
Operários
7
PROFESSOR: ROLNEI
Níveis:
Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Institucional
Presidente
Diretores
Intermediário
Gerentes
Operacional
Administração
Supervisores
FuncionárioseeOperários
Operários
Funcionários
(Pessoalnão-administrativo)
não-administrativo)
(Pessoal
Operação
8
PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta”
Organização “Achatada”
9
PROFESSOR: ROLNEI
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização
Vantagens da Descentralização
Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios executores
da ação.
1. Pode ocorrer falta de informação e
coordenação entre os departamentos
envolvidos.
2. Tomadores de decisão são os que
têm mais informação sobre a situação.
2. Maior custo pela exigência de melhor
seleção e treinamento dos
administradores médios.
3. Maior participação no processo
decisório promove motivação e moral
elevado entre os administradores
médios.
4. Proporciona excelente treinamento
para os administradores médios.
3. Risco da subobjetivação: os
administradores podem defender mais
os objetivos departamentais do que os
empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem
variar enormemente nos diversos
departamentos.
10
PROFESSOR: ROLNEI
Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos
Fayol
Urwick
Gulick
Koontz e O'Donnell
Newman
Dale
Prever
Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Organizar
Organização
Organização
Organização
Organização
Organização
Comandar
Coordenar
Comando
Coordenação
Administração de
Pessoal
Direção
Coordenação
Designação de Pessoal
Direção
Liderança
Direção
Controlar
Controle
Informação
Orçamento
Controle
Controle
Controle
11
PROFESSOR: ROLNEI
Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento
• Definir a missão
• Formular objetivos
• Definir os planos
para alcançar os
objetivos
• Programar as
atividades
Organização
Direção
Controle
• Dividir o trabalho
• Designar as pessoas
• Designar as
atividades
• Agrupar as
atividades em
órgãos e cargos
• Definir os padrões
• Coordenar os
esforços
• Comunicar
• Motivar
• Avaliar o
desempenho
• Liderar
• Ação corretiva
• Alocar recursos
• Definir autoridade
e responsabilidade
• Monitorar o
desempenho
• Orientar
12
PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Resultados
Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Controle
Organização
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
13
PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente
Futuro
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
Situação
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
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PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Maior
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Amplitude
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Menor
Menor
Detalhamento
Maior
PROFESSOR: ROLNEI
15
Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as
coisas estão hoje
• Desenvolver premissas
sobre condições
futuras (cenários)
Organizar
Dirigir
Controlar
• Identificar meios
para alcançar os
objetivos
• Implementar os
planos de ação
necessários
16
PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Relacionados
com
Métodos
Tipos
de
Relacionados
com
Dinheiro
Procedimentos
Orçamentos
Métodos de trabalho
ou de execução.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espaço
de tempo.
Planos
Relacionados
com
Tempo
Programas ou
Programações
Correlação entre tempo
e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Relacionados
com
Comportamentos
Regras ou
Regulamentos
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
17
situações.
PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
Planejar
• Agrupar as atividades
em uma estrutura
lógica
Dirigir
Controlar
• Designar as pessoas
para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
18
PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para
um propósito comum
• Comunicar
Planejar
Organizar
Controlar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
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PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.18. A função de controlar
Planejar
Organizar
Dirigir
20
PROFESSOR: ROLNEI
Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padrões
Observação do
desempenho
Ação
corretiva
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
PROFESSOR: ROLNEI
21
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
Tipos
Padrões
de
Quantidade
•
•
•
•
Volume de produção
Níveis de estoque
Número de horas trabalhadas
Volume de vendas
Padrões
de
Qualidade
•
•
•
•
Controle de qualidade do produto
Controle de qualidade do processo
Especificações do produto
CQ da matéria-prima
Padrões
de
Tempo
•
•
•
•
Tempo padrão de produção
Tempo médio de estocagem
Padrões de rendimento
Tempo médio de atendimento
Padrões
de
Custo
•
•
•
•
Custo
Custo
Custo
Custo
de
Padrões
de produção
de estocagem
padrão
médio
de
PRO
F E Sfinanciamento
SOR: ROLNEI
22
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas:
•
•
•
•
Planejamento
Organização
Direção
Controle.
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas,
recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel
do administrador se centra mais na inovação do que
na manutenção do statu quo.
PROFESSOR: ROLNEI
23
 A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da
necessidade de se utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica,
expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os
com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias
administrativas mais recentes.
 A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: a ênfase
na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados
clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e
objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
 A Teoria Neoclássica considera a Administração uma técnica social básica. Isso
leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos
e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção
de pessoas dentro das organizações
RESUMO
PROFESSOR: ROLNEI
24
 A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma
das questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Parte do
trabalho dos neoclássicos focaliza os fatores de descentralização, bem como as
vantagens e as desvantagens que a centralização proporciona.
 A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: planejamento,
organização, direção e controle. No seu conjunto, as funções administrativas
formam o processo administrativo.
 O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os
objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é
o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os
diferentes objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo os objetivos
organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e
normas. Quanto à sua abrangência, o planejamento pode ocorrer em três níveis: o
estratégico, o tático e o operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos,
orçamentos, programas ou programações e normas ou regulamentos.
RESUMO
PROFESSOR: ROLNEI
25
 A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades
necessárias para realizar o que foi planejado. Quanto à sua abrangência, a
organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível
departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de
cargos e tarefas).
 A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das
pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de
comunicação, motivação e liderança, pois refere-se a pessoas. Quanto à sua
abrangência, a direção pode ocorrer em três níveis: global (direção), departamental
(gerência) e operacional (supervisão).
RESUMO
PROFESSOR: ROLNEI
26
PROFESSOR: ROLNEI
27
Um caso clássico de descentralização - e um dos exemplos mais bem-sucedidos - é o
da General Motors Corporation, no tempo em que Alfred Sloan Jr. foi seu presidente
(1921-1955). Ao contrário da Ford - que começara como uma pequena indústria
individual e centralizada -, a GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma
organização composta de pequenos empreendimentos adquiridos juntamente com
seus antigos proprietários que controlavam os seus respectivos negócios. Ao assumir a
presidência da companhia, em 1921, a GM estava tentando manter-se de pé,
enquanto a Ford com seu modelo T deslanchava e deixava todo mundo para trás.
Sloan adotou uma solução que era a antítese da organização centralizada e autoritária
da Ford. Substituiu os antigos donos por gerentes profissionais e implantou um
programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac,
Buick, Oldsmobile, Frigidaire), todas elas tratadas como iguais. A meta era oferecer um
carro diferente para cada bolso e para cada tipo de consumidor. Sloan conseguiu levar
a GM à posição de primeira indústria automobilística americana nos seus primeiros
cinco anos. Essa história da maior corporação americana é contada em dois livros
clássicos. A filosofia de descentralização da GM é chamada por Drucker de "ensaio de
federalismo".
ESTUDO DE CASO
PROFESSOR: ROLNEI
28
Foram criadas mais de 30 divisões, subdivididas em grupos. No fundo, Sloan
partiu do que Ford havia conseguido no chão da fábrica e procurou aplicar
esses resultados aos gerentes e à organização como um todo. Substituiu o
velho sistema burocrático e centralizado da antiga GM por outro baseado em
divisões com autoridade e operações descentralizadas aliadas a um controle
coordenado e centralizado na matriz. A idéia era oferecer diversidade de
modelos de carros a todo tipo de cliente ou mercado. Em síntese, Sloan
procurava fazer com que cada divisão tomasse suas próprias decisões dentro
das bases da diretriz geral da corporação. Com isso, fortalecia a alta
administração, permitindo-lhe concentrar-se nas tarefas mais importantes da
organização, ao mesmo tempo em que concedia certo grau de liberdade para
as divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que uma liderança
ditatorial em uma grande indústria causa profundos problemas para o moral
interno do negócio. Era o oposto do estilo autocrático e centralizador exercido
por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão.
ESTUDO DE CASO
PROFESSOR: ROLNEI
29
A corporação da GM se fundamenta em dois princípios básicos: 1. Estilo de
liderança voltada para os resultados: o da sobrevivência como organização,
na base de seus recursos gerenciais. A corporação deve ter dentro de si
mesma todos os talentos e habilidades de que necessita para atingir os seus
objetivos. Deve desenvolver tanto os especialistas capazes de incrementar as
operações como os generalistas capazes de dirigir os negócios da
organização. A corporação deve desenvolver uma liderança voltada para os
resultados, favorecendo a tomada de decisões nos níveis mais baixos da
organização e a iniciativa do seu pessoal. 2. Princípios orientadores: o
equilíbrio sadio entre os princípios e a prática. A corporação deve buscar uma
harmonia entre os princípios estabelecidos graças à sua experiência passada
e a necessidade de adaptação às contínuas mudanças da sociedade
moderna. A predominância em um desses dois extremos pode conduzir a
dois resultados inversos bastante negativos: o pragmatismo e a insistência
na prática podem levar a experiências frustradas, enquanto a insistência nos
princípios e procedimentos impede a flexibilidade da organização.
ESTUDO DE CASO
PROFESSOR: ROLNEI
30
Drucker relata a estruturação descentralizada da GM e o relacionamento
entre a Administração Central e as Gerências Divisionais, o fluxo de
informações nos dois sentidos e as medidas de avaliação do desempenho
das divisões. Essas divisões (como a Chevrolet, a Buick, a Frigidaire, a
Oldsmobile etc.) desenvolvem negócios independentes, mas sujeitos às
diretrizes gerais da Administração Central. Cada divisão, embora submetida
àquelas diretrizes e ao controle imposto por elas, projeta, desenvolve, fabrica
e comercializa seus produtos, independentemente. Cada divisão efetua as
suas próprias compras das outras divisões da companhia ou de outras
companhias, tendo por base o melhor preço e a qualidade necessária. Cada
divisão seleciona e treina os seus próprios empregados, estabelece a sua
própria organização de linha e assessoria e toma as suas decisões internas.
Com isso, a GM estabeleceu uma centralização na formulação de diretrizes
na alta administração, um controle centralizado (de auditoria, de
contabilidade, de finanças etc.), mas permitiu total descentralização da
autoridade no âmbito das operações de cada divisão.
ESTUDO DE CASO
PROFESSOR: ROLNEI
31
As vantagens obtidas pela GM com a descentralização das operações e centralização
dos controles foram:
1. Rapidez nas decisões.
2. Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões.
3. Sentimento de eqüidade com executivos e ausência de "politicagem" na Organização.
4. Informalidade e democracia na organização.
5. Pouca separação entre administradores e subordinados.
6. Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção.
7. Visualização dos resultados das divisões semi-independentes que concorrem entre si.
8. Substituição da "administração por editais" por informações sobre as decisões da
Administração Central.
ESTUDO DE CASO
PROFESSOR: ROLNEI
32
O impacto do livro de Drucker provocou influências na reorganização de empresas de
grande porte, como a General Electric, a própria Ford, a Imperial Chemical Ind. etc. A
nova GM tornou-se um sucesso e passou a ser venerada como o modelo de
Administração. Hoje, a abordagem de Sloan parece inflexível e complexa para ser
eficaz.
Por volta da década de 1960, o delicado equilíbrio foi desfeito - finanças surgiram
como função predominante - e a GM ficou amarrada e paralizada pelo mesmo sistema
que um dia a transformou em uma megaempresa dinâmica. A abordagem Administra
correta na década de 1970, ainda eficaz na década de 1980, transformou-se em uma
passagem para o inferno na década de 1990.
Mas isso não significa que o legado de Sloan tenha morrido. A organização baseada
em divisões ou departamentos - o velho formato M continuou dominante até o início
da Era da Informação.
Além do mais, a grande empresa tornou-se o baluarte do capitalismo. As grandes
corporações inspiram confiança. Não tardou muito para que estudiosos buscassem
fazer pesquisas para entender o que faz uma grande empresa ser bem-sucedida.
ESTUDO DE CASO
PROFESSOR: ROLNEI
33
CONTROLE é a função administrativa que vem depois do planejamento, organização e
direção que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos.
CORPORAÇÃO significa uma organização de grande porte - como a General Motors - na
qual o controle é centralizado e as decisões descentralizadas.
DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores da hierarquia. DESCENTRALIZAÇÃO significa a dispersão do processo
decisorial para a base da organização.
DIREÇÃO é a função administrativa que vem logo depois do planejamento e
organização e que dinamiza e aciona a organização. Está relacionada com a atuação
sobre pessoas e com a ação. A direção é exercida através da comunicação, liderança e
motivação das pessoas.
DIRETRIZES são princípios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos
pretendidos..
GLOSSÁRIO BÁSICO
PROFESSOR: ROLNEI
34
EFICÁCIA é uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir
objetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de
uma organização satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com
os fins almejados.
EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios, entre entradas e saídas, ou seja, a
relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer
corretamente as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas são executadas.
Relaciona-se com os meios, isto é, com os métodos utilizados.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR correspondem aos elementos da administração, ou
seja, planejamento, organização, direção e controle, que formam o processo
administrativo.
GERÊNCIA é a função de direção que ocorre no nível intermediário da organização.
GLOSSÁRIO BÁSICO
PROFESSOR: ROLNEI
35
HIERARQUIA DE OBJETIVOS é uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevados
predominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior.
METAS são alvos a atingir a curto prazo.
MÉTODO é um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa específica,
detalhando como o trabalho deverá ser executado.
NÍVEL INSTITUCIONAL é o nível organizacional mais elevado e é composto pelos
dirigentes da organização.
NÍVEL INTERMEDIÁRIO é o nível organizacional do meio do campo e é composto pelos
gerentes.
NÍVEL OPERACIONAL é o nível organizacional mais baixo e é composto pelos
supervisores de primeira linha.
NORMA é uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos
diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que devem ser seguidos fielmente.
Serve para uniformidade de ação.
GLOSSÁRIO BÁSICO
PROFESSOR: ROLNEI
36
OBJETIVOS são resultados futuros que se pretende atingir; são alvos escolhidos que se
pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e amplos da organização e formulados
a longo prazo.
OBJETIVOS INDIVIDUAIS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.
OBJETIVOS OPERACIONAIS são os objetivos específicos de cada tarefa ou operação da
organização.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os objetivos almejados pela organização.
OBJETIVOS TÁTICOS são os objetivos departamentais ou divisionais.
ORÇAMENTO é um plano relacionado com dinheiro.
ORGANIZAÇÃO é a função administrativa que vem depois do planejamento e que
determina e agrupa as atividades necessárias ao alcance dos objetivos e as atribui
às respectivas posições e pessoas..
GLOSSÁRIO BÁSICO
PROFESSOR: ROLNEI
37
PLANEJAMENTO é a primeira das funções administrativas e que determina
antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e o que se deve fazer
para alcançá-los
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o planejamento global projetado a longo prazo e que
envolve a organização como uma totalidade.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento específico que abrange cada
operação ou atividade projetado a curto prazo e que envolve uma tarefa ou
atividade.
PLANEJAMENTO TÁTICO é o planejamento que abrange cada departamento projetado a
médio prazo (exercício anual) e que abrange recursos específicos e departamentais.
PLANO é um curso determinado de ação necessário para atingir algum objetivo. É o
produto do planejamento.
POLITICAS são afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos
estratégicos que proporcionam orientação e rumos para as pessoas dentro da
organização.
GLOSSÁRIO BÁSICO
PROFESSOR: ROLNEI
38
PRAGMATISMO é a corrente filosófica inaugurada por John Dewey e que enfatiza os
aspectos práticos e utilizáveis e que na Administração se traduziu pela prática da
administração e pela ação administrativa.
PROCEDIMENTOS são os modos pelos quais os programas são executados ou
realizados. São planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas requeridas
para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos de trabalho.
PROCESSO ADMINISTRATIVO é o conjunto das funções administrativas ou elementos da
administração, a saber: planejamento, organização, direção e controle. Trata-se de um
processo cíclico e sistêmico.
PROGRAMA ou programação é o conjunto de atividades sequenciais necessárias para
atingir cada meta. São planos específicos para alcance de metas específicas.
REGRA é o mesmo que norma.
SUPERVISÃO é a função de direção exercida no nível operacional da organização.
TEORIA NEOCLÁSSICA é a corrente administrativa que se caracteriza pelo renascimento
da Teoria Clássica, devidamente atualizada e redimensionada de acordo com o espírito
pragmático e que se baseia no processo administrativo e na ênfase nos resultados e
objetivos.
GLOSSÁRIO BÁSICO
PROFESSOR: ROLNEI
39