III Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV, 18 de outubro de 2007.
A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE DIMINUIÇÃO DO ÍNDICE DE
ABSENTEÍSMO NAS EMPRESAS
Samuel de Barros Fernandes
Estudante do curso de Ciências Contábeis da UFV –
Mário Schiavi Neto
Estudante do curso de Administração da UFV –
Simone Caldas Tavares Mafra
Professora Adjunta do Departamento de Economia Doméstica da UFV – [email protected]
Vania Eugênia da Silva
M. Sc. em Economia Doméstica pela UFV – [email protected]
Aline Constantino Rodrigues
Estudante do curso de Economia Doméstica da UFV – [email protected]
RESUMO
Os vários conceitos sobre o que motiva as pessoas têm levado a esforços administrativos
confusos e inconsistentes para a garantia da motivação dos trabalhadores, distanciando cada
vez mais a empresa de seus funcionários que, para manipular suas ausências ao local de
trabalho utilizam-se de atestados médicos não verídicos mascarando com isto suas
insatisfações. Sendo assim, vislumbra-se a necessidade de uma atuação das lideranças em
consonância ao setor de RH, para que juntos e de forma situacional, através do uso de
metodologias como a Análise Ergonômica do Trabalho (AET), que leva em consideração não só
as informações da empresa e de seu ambiente físico, como também, as reais necessidades dos
trabalhadores, possam os líderes, motivar o potencial humano de sua organização, diminuindo
com isto, o índice de absenteísmo e, em contrapartida, aumentando o nível de satisfação e de
produtividade na empresa.
Palavras-chave: Motivação; Absenteísmo; Análise Ergonômica do Trabalho.
ABSTRACT
The several concepts on what motivate the people have been taking to confused and
inconsistent administrative efforts for the warranty of the workers' motivation, distancing their
employees' company more and more that, to manipulate their absences to the work place they
are used of certificates doctors no truthful masking with this their dissatisfactions. Being like
this, it is glimpsed the need of a performance of the leaderships in consonance to the section of
RH, so that together and of form situacional, through the use of methodologies as the Ergonomic
Analysis of the Work (AET), that it takes into account not only the information of the company
and of his/her physical atmosphere, as well as, the workers' real needs, can the leaders, to
motivate the human potential of his/her organization, decreasing with this, the absenteísmo
index and, in compensation, increasing the satisfaction level and of productivity in the company.
Key-words: Motivation; Absenteísmo; Ergonomic Work Analysis.
1. INTRODUÇÃO
Para Fritz (1997), dentro de uma organização, pessoas diferentes possuem vários
conceitos sobre o que pode motivar as pessoas. Seus conceitos diferentes são traduzidos em
projetos de políticas de melhoria de vida do indivíduo no ambiente de trabalho, sistema de
recompensas, mas também, em esforços administrativos confusos e inconsistentes para a garantia
da motivação dos trabalhadores. Talvez o departamento de recursos humanos trabalhe com o
pressuposto de que as pessoas são motivadas pelo elogio. Então, tendem a escolher e tratar as
pessoas considerando que as mesmas estão interessadas em elogios. Uma vez contratado, o
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trabalhador pode descobrir que trabalha para um setor que pensa que as pessoas são motivadas
por ameaças, conflitos e pressões. Este desencontro cria um distanciamento cada vez maior entre
a empresa e seus funcionários.
Segundo Chiavenato (1993), após a racionalização das tarefas e padronização do tempo
de execução do trabalho, uma vez selecionado o trabalhador e treinado de acordo com o método
preestabelecido, resta na opinião do autor, fazer com que o mesmo colabore com a empresa e
trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Neste sentido, apareceram os planos de
incentivos salariais e prêmios de produção, onde a idéia básica era a de que a remuneração
baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas, por exemplo) não estimulava
ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada
um (salário por peça, por exemplo). O operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que
produzisse muito, ganharia na proporção de sua produção. Entretanto, fazia-se necessário um
estímulo salarial para que os operários trabalhassem de acordo com o tempo padrão, ou se
possível, o ultrapassassem. Contudo, percebe-se que esta teoria gerou o que hoje vivenciamos
em termos de “desmotivação” do trabalhador com o seu ambiente de trabalho. Pois, dentro desta
premissa ele só tem valor pela quantidade de trabalho feito e não pela sua participação, definição
e execução da tarefa definida.
Autores pioneiros no campo da Administração, como Taylor, afirmavam que, muitas
vezes, as causas da desmotivação do funcionário podem, justamente, estar ligadas aos planos de
incentivos da empresa, não apenas salariais, mas incentivos gerais que levem o funcionário a
trabalhar com alegria, com motivação, para que o mesmo não precise utilizar de inverdades para
manipular suas ausências através de atestados médicos não verídicos, mascarando com isto a
insatisfação. Os encarregados de supervisionar e os gestores devem estar bem atentos a tudo e a
todos, pois, muitas vezes, a liderança pode ser a causa dos problemas, ao invés de ser a solução.
É necessário então, montar estratégias com objetivos e metas bem definidas, para elencar o
conjunto de ações para atender estas metas, de forma que estas possam melhorar o que está
acontecendo de danoso ao trabalhador e verificar onde está o problema.
É preciso pensar em motivação, mas o estilo de liderança deverá ser situacional, ou seja,
não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação,
pois haverá pessoas que estarão precisando de motivação financeira, outros com necessidade de
segurança, outros querendo status e auto-realização. Sendo assim, esta liderança deverá analisar
caso a caso e sugerir, também, caso a caso, as adequações para atender as demandas individuais
e coletivas.
Neste contexto, verifica-se que os fatores capazes de produzir a satisfação e a motivação
no trabalho são independentes e atuam de maneira diferente da que caracteriza os fatores que
conduzem à insatisfação.
Para Herzeberg apud Gonçalves (1998), existem fatores de motivação e fatores de
higiene. Os fatores de motivação compreendem a realização, o reconhecimento da realização, o
próprio trabalho, responsabilidade, desenvolvimento ou progressão. Já os fatores de higiene são
as políticas de administração da empresa, a supervisão, as relações interpessoais, condições de
trabalho, salário, situação e segurança.
Quando os fatores de higiene deterioram até níveis inferiores aos que o empregado
considera aceitável, manifesta-se a insatisfação no trabalho. O contrário, contudo, não é
verdadeiro, quando o contexto ambiental de trabalho pode ser considerado ótimo, não se
encontrará insatisfação, mas não haverá, necessariamente, atitudes positivas no trabalho.
Desta forma percebe-se que, a indiferença dos dirigentes pelos problemas que afligem
seus empregados, é sem dúvida fator preponderante na redução da produtividade de uma
empresa, órgão ou instituição, pois esta gera desestímulo aos trabalhadores, levando-os, muitas
vezes, a se ausentarem continuamente ao ambiente de trabalho, seja por causas perceptíveis
(doenças, por exemplo) ou não perceptíveis (baixa da auto-estima), acarretando altos índices de
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absenteísmo.
Ainda assim, a motivação sempre foi e continua sendo o grande desafio para as empresas,
e cada vez mais deve ser objeto de preocupação, pois é o combustível que nos faz definir metas
para cada dia. Por meio da motivação há melhorias nos processos internos, levando a um maior
envolvimento e comprometimento dos funcionários.
Neste contexto, o objetivo deste estudo é a evidenciação da motivação como fator de
diminuição do índice de absenteísmo nas empresas, revendo a atuação de líderes e dos
funcionários em geral, como forma de alcançar melhores resultados em todos os aspectos
organizacionais.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 - Definição conceitual de Motivação
O termo motivação tem sido utilizado com diversos significados, mas comumente esta
palavra abrange as causas ou motivos que produzem certo comportamento, seja ele qual for.
Chiavenato (1994) diz que:
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, que tem sido utilizado
com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma
propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser
provocado por um estímulo externo (provindo de ambiente) e pode ser também
gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Neste aspecto, a
motivação esta relacionada com o sistema de cognição do indivíduo.
Robbins e Coulter (1998) definem a motivação “como vontade de exercer altos níveis de
esforços para alcançar os objetivos organizacionais, condicionado pela capacidade do esforço de
satisfazer alguma necessidade individual”.
Maximiano (2000) diz que:
Em termos genéricos, a palavra motivação abrange as causas e motivos que
produzem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da
administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra
alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer
natureza.
2.2 - As primeiras abordagens sobre Motivação
Há muito tempo existe a preocupação com a motivação no trabalho porque nenhuma
organização pode funcionar sem certo nível de comprometimento e de esforço por parte de seus
funcionários. Desta preocupação, decorreu a formulação de diversos métodos que procuravam
melhorar a produtividade, reduzindo ao mínimo a insatisfação dos trabalhadores.
Na Administração Científica, os administradores determinavam o modo mais eficiente de
realizar tarefas repetitivas e em seguida motivavam os empregados com um sistema de
incentivos salariais, quanto mais produzissem mais ganhavam. Chiavenato (1993) destaca que
para “[...] alcançar essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos
de incentivos salariais e de prêmios de produção”.
Taylor e seus seguidores baseavam-se na concepção do homo economicus, segundo o
qual, o comportamento do homem é motivado, exclusivamente, pela busca do dinheiro e pelas
recompensas salariais e materiais do trabalho.
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Em contradição à Administração Científica surge a Escola das Relações Humanas. Elton
Mayo e outros pesquisadores descobriram que o tédio e a repetitividade de muitas tarefas
reduziam a motivação, e que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação.
[...] Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a atenção para uma nova teoria
da motivação antagônica à do homo economicus dos clássicos: o homem é
motivado não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas
sociais, simbólicas e não-materiais” (CHIAVENATO, 1993).
Assim os administradores poderiam motivar os funcionários reconhecendo suas
necessidades sociais e fazendo com que se sentissem úteis e importantes. Em decorrência da
descoberta dos pesquisadores de que os funcionários tendiam a estabelecer normas de grupo,
começou-se a dar mais atenção aos grupos informais de trabalho.
Depois surgiram cientistas que criticaram o modelo das relações humanas. Diziam que,
como o modelo tradicional, o modelo das relações humanas simplificava exageradamente a
motivação, concentrando-se apenas num fator, como o dinheiro ou as relações humanas
(STONER; FREEMAN, 1985). Esses cientistas faziam parte da Escola Comportamental, que
surgiu como uma síntese das teorias anteriores.
McGregor propôs duas visões distintas a respeito da natureza dos seres humanos. Uma é
basicamente negativa, a chamada Teoria X, a outra é basicamente positiva, chamada Teoria Y
(ROBBINS; COULTER, 1998).
A Teoria X é caracterizada pela visão de que as pessoas têm aversão ao trabalho, e apesar
de o verem com necessidade, sempre que possível o evitarão. Considera também, que a maioria
das pessoas é preguiçosa e sem ambição, preferindo ser dirigida e evitar responsabilidades.
A Teoria Y, por sua vez, é caracterizada por uma visão positiva, em que o trabalho é
considerado como algo natural e que as pessoas desejam trabalhar. Sob boas condições de
trabalho as pessoas obtêm muita satisfação trabalhando, aceitam responsabilidades e aplicam a
inteligência, a imaginação e a criatividade aos propósitos organizacionais (STONER;
FREEMAN, 1985).
2.3 - Abordagens contemporâneas da Motivação
Segundo Daft (1999), a abordagem contemporânea para motivação está dividida em
teorias do Conteúdo, do Processo e do Reforço.
A Teoria do Conteúdo enfatiza a análise das necessidades básicas humanas:
“As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas
que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas
necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras” (STONER;
FREEMAN, 1985).
Associados a esta abordagem, estão pensadores como Maslow, Alderfer, McGregor,
Hezberg, Atkinson e McClelland.
Teorias do Processo, que se referem aos processos de pensamento que influenciam o
comportamento.
[...] as teorias de processo consideram as necessidades como apenas mais um
elemento no processo através do qual as pessoas decidem como se comportar.
Outros elementos são as capacidades do indivíduo, sua percepção de papel, ou a
compreensão de quais comportamentos são necessários para alcançar um alto
desempenho, e suas expectativas com relação às conseqüências de certos
comportamentos (STONER; FREEMAN, 1985).
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As mais importantes teorias desse grupo são: a teoria da expectativa, a teoria da eqüidade
e a teoria do estabelecimento de objetivos.
Teorias do Reforço, que focalizam o aprendizado do empregado em comportamentos
desejados no trabalho.
A teoria do reforço alega que o comportamento possui causas externas. O que
controla o comportamento são os reforços, conseqüências que, quando se
sucedem imediatamente a uma resposta, aumentando a probabilidade de que o
comportamento seja repetido. Assim, os teóricos do reforço argumentam que o
comportamento é função de suas conseqüências (ROBBINS; COULTER,
1998).
Essa teoria está principalmente associada ao psicólogo B. F. Skinner.
2.4 - Satisfação no trabalho
No ambiente de trabalho a satisfação é uma das importantes atitudes que influenciam o
comportamento humano. Ela se encontra fortemente relacionada com o comportamento
organizacional, que se refere ao quanto a pessoa se identifica com a organização e se sente
envolvida com seu trabalho.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) definem satisfação como sendo “o grau segundo o
qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho”. Dizem
também, ser “uma atitude, ou resposta emocional, às tarefas de trabalho, assim como, às
condições físicas e sociais do local de trabalho”.
A satisfação no trabalho influencia na taxa de absenteísmo e rotatividade. Os
trabalhadores insatisfeitos estão mais propensos a faltar por motivos não explicados e têm mais
probabilidades de se demitirem.
Segundo os autores acima citados, o absenteísmo e a rotatividade podem “custar muito
caro às organizações, pois sempre que se perde um funcionário habilitado, temporária ou
permanentemente, tanto a produtividade quanto o moral do grupo podem ser afetados”. No caso
da rotatividade, o custo ainda é maior, porque para se substituir um funcionário é preciso
recrutar, selecionar, e treinar outra pessoa, além do que levará tempo para se atingir o mesmo
nível de desempenho do funcionário anterior.
A mensuração da satisfação no trabalho, normalmente, é feita através de entrevistas e/ou
questionários, embora outras técnicas como o foco no grupo e a pesquisa de atitude por
computador também sejam utilizadas. Nos questionários mais comuns, geralmente, se enfatiza
questões como responsabilidade, interesse e crescimento, qualidade da supervisão (apoio técnico
e social), relacionamento com os colegas (harmonia social e respeito), oportunidades de
promoção (possibilidades para futuro crescimento), pagamento (adequação do pagamento e
eqüidade percebida com relação a outros).
2.5 – Desempenho
Por muito tempo, os administradores preocuparam-se quase que, exclusivamente, com a
eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa, chegando-se ao
requinte de tentar apurar a capacidade ótima da máquina, dimensionando em paralelo o trabalho
do homem.
Mas a ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não
resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. Verificou-se que as organizações
conseguiram resolver problemas com a “variável máquina”, porém nenhum progresso foi
alcançado com a “variável homem”, e por isso a eficiência das organizações ainda estava a
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desejar.
A partir da humanização da teoria administrativa, ocorreu uma reversão de abordagem e a
preocupação principal dos administradores passou a ser o homem, sendo que agora a mesma
ênfase dada à “máquina” passou a ser dada ao “homem” (CHIAVENATO, 1998).
Atualmente, as organizações deslocaram suas atenções, especialmente, para a forma de
administrar sua força de trabalho, para poderem obter ganhos de competitividade.
As pessoas e o modo de as gerenciarmos estão se tornando mais importantes
devido a muitas outras fontes de êxito competitivo serem menos poderosas do
que foram um dia . Reconhecer que a base para vantagem competitiva mudou é
essencial para o desenvolvimento de uma estrutura diferente de referências de
êxito [...]que ainda podem fornecer alavancagem competitiva, porém num grau
menor agora do que no passado, deixado a cultura organizacinal e as
capacidades, derivadas do modo de gerenciamento das pessoas,
comparativamente mais vitais (PFEFFER, 1994) .
Chiavenato (1994) diz que para se controlar o desempenho da organização, deve-se
conhecer algo a respeito dele e do seu passado. A base da medição ou da mensuração deve ser
bem definida de acordo com o padrão pré-determinado, de forma que se facilite uma comparação
simples e sem erros, dos padrões pré-definidos com os resultados conseguidos.
Daft (1999) afirma que alcançar um alto desempenho é conseguir a realização dos
objetivos organizacionais através do uso dos recursos, de forma eficiente e eficaz.
3. CONCLUSÃO
Sem dúvida a liderança, hoje, é um dos principais problemas relacionados ao alto índice
de absenteísmo nas empresas, pois, os líderes não atuam como deveriam: investigando, colhendo
informações, motivando. Líder e RH deveriam estar agindo em conjunto, mas infelizmente, não
é o que acontece.
Além disso, falta motivação por parte dos funcionários que, em boa medida, pouco
contribuem com sugestões para a empresa, além de muitos sentirem falta de uma estrutura de
cargos e salários (necessidade de auto-realização), prova dessa desmotivação são os elevados
números de faltas e atrasos nas empresas.
Para conseguir mudar esse quadro e alcançar uma maior produtividade, através da
motivação de potenciais humanos que possam estar escondidos, é preciso que os líderes
abandonem a cômoda situação de acharem que não precisam mais estudar, buscar conhecimento,
por já estarem trabalhando a algum tempo na função, e em sintonia ao setor de RH da empresa se
faz necessária, então, a busca por novas metodologias como a Análise Ergonômica do Trabalho AET, dimensionando de forma mais eficaz a real complexidade de determinada situação do
trabalho, ao considerar não só as informações da empresa e de seu ambiente físico, como
também as reais necessidades dos trabalhadores.
III Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV, 18 de outubro de 2007.
4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho. São Paulo: Atlas, 1998.
______. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
______. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da
administração. São Paulo: Makron Books, 1993.
DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos. Editora S.A.,
1999.
FRITZ, R. Estrutura e Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997.
GONÇALVES, E. L. A Empresa e a Saúde do Trabalhador. São Paulo: Pioneira, 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à
competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
PFEFFER, J. Vantagem competitiva através de pessoas. São Paulo: Makron Books, 1994.
ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998.
SCHERMERHORN, Jr.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de comportamento
organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
STONER, J.A.F. ; FREEMAN R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil
Ltda. 1985.