The Global Management Challenge Experience
Summary Report 2011
OBJECTIVOS DO SURVEY
Este survey visa analisar o funcionamento das
equipas participantes no Global Management
Challenge tendo em consideração as dimensões
chave para a eficácia do Trabalho em Equipa.
O conhecimento da dinâmica interna das equipas e
a evolução do seu funcionamento ao longo do
tempo
permite
compreender
os
principais
determinantes do sucesso e/ou fracasso das suas
decisões, bem como ajustar e desenvolver
estratégias específicas de melhoria no contexto de
trabalho.
DISPOSITIVO METODOLÓGICO
O survey sobre o funcionamento das equipas que
participaram no GMC acompanhou a realização da
Competição e compreendeu a aplicação de um
questionário a cada participante, nas diferentes
etapas da 1ª volta. No total, foram disponibilizados
on-line cinco questionários distintos, sobre diversos
aspectos relacionados com o funcionamento das
equipas.
O cruzamento das percepções e opiniões de todos
os elementos das equipas permitiu a produção de
indicadores e análises válidas, assim como a
definição de estratégias de melhoria.
Considera-se que uma equipa está representada
quando pelo menos um dos elementos enviou um
questionário devidamente preenchido. A taxa de
resposta máxima obtida a nível individual foi de
51.3% (1330/2591).
EVOLUÇÃO DO DESEMPENHO DAS EQUIPAS AO
LONGO DO GMC
Durante o GMC, as equipas tiveram que gerir uma
empresa virtual tomando decisões sobre diversas
áreas da empresa. A posição ocupada pela equipa
no grupo em que competia (mercado) foi utilizada
como um indicador de desempenho. Este valor
variava entre 1 (equipa em primeiro lugar no seu
grupo) e 8 (equipa em último lugar do seu grupo).
As
análises
efectuadas
aos
percursos
de
desempenho permitiram identificar quatro tipos de
equipa: Experts, Divers, Improvers e Minimizers. Na
Figura 1 apresentamos os 4 perfis de equipas que
emergiram.
Elevado
Desempenho
AMOSTRA
Os questionários foram enviados antes de cada
decisão às 640 equipas que participaram na 1ª volta
do GMC.
Quadro 1 – Número de respostas e número de
equipas representadas por momento de avaliação
Decisão 1
Nº de
Respostas
Nº de Equipas
Representadas
1330
486
Decisão 2
1019
408
Decisão 3
850
363
Decisão 4
702
311
Decisão 5
607
277
Baixo
Desempenho
Figura 1 – Perfis de Desempenho das Equipas
Como se pode verificar os Experts obtiveram um
desempenho
significativamente
superior
às
restantes equipas ao longo de toda a competição.
Pelo
contrário,
os
Minimizers
ficaram
sistematicamente nos últimos lugares ao longo da
competição. Os Improvers iniciaram a competição
nos últimos lugares, melhorando progressivamente
com o tempo. Por fim, os Drivers iniciaram nos
primeiros lugares, mas o seu desempenho foi
piorando progressivamente com o tempo.
DRIVERS DA EFICÁCIA DAS EQUIPAS
EXPERTS VERSUS MINIMIZERS
Tendo por base o TWEM – Team-Work Effectiveness
Model (Passos & Caetano, 2007), os factores que
mais contribuíram para a eficácia das equipas que
participaram no GMC foram:
O que diferencia as equipas Experts das equipas
Minimizers?
O planeamento e a organização na fase inicial
Maior número de actividades de planeamento,
organização e definição de objectivos
A liderança das equipas
A percepção de eficácia colectiva
Os processos de aprendizagem em equipa
A capacidade dos membros reflectirem sobre o
funcionamento da sua equipa
Os processos dirigidos à construção de confiança
entre os membros
Conflito ao nível das ideias e da tarefa
Por outro lado, os factores que mais contribuíram
para diminuir a eficácia das equipas foram:
Os resultados revelam diferenças
aspectos. As Equipas Experts tiveram:
em
vários
Maior envolvimento em processos que promovem
a aprendizagem dos membros
Maior percepção de eficácia colectiva
Percepção mais positiva do líder da equipa
Menor número de conflitos relacionais
Maior capacidade de adaptação
Apresentamos na Figura 3 o gap de eficácia dos
Minimizers, em comparação com os resultados
obtidos pelos Experts.
Conflito ao nível das relações interpessoais
Conflito ao nível da gestão do tempo
Os drivers da eficácia estão esquematizados na
Figura 2.
Figura 3 – Gap de Eficácia dos Minimizers em relação aos
Experts
LIÇÕES PARA A PRÁTICA
Os resultados sugerem que, para aumentar a sua
eficácia as equipas devem:
Figura 2 – Drivers da Eficácia das Equipas
Os resultados obtidos salientam a importância quer
das variáveis de input, quer das variáveis de
processo como é o caso da liderança, do processo
de construção de confiança entre os membros e do
conflito. De facto, o conflito apresenta-se como um
driver central na eficácia do trabalho em equipa.
Por um lado, o conflito de tarefa, ou seja, a
percepção de desacordo entre os membros acerca
do conteúdo das decisões, ideias e opiniões,
estimula a eficácia do trabalho em equipa. Por outro
lado, o conflito relacional, caracterizado por
dificuldades interpessoais entre os membros da
equipa, diminui a eficácia das equipas assim como o
conflito relativo à gestão do tempo.
Aumentar o planeamento e melhorar a definição
de objectivos no sentido de desenvolverem métodos
de trabalho mais apropriados, sendo capazes de
focar o seu esforço e atenção nas actividades
definidas como prioritárias.
Assegurar que o líder consegue assegurar um
nível elevado de motivação da equipa.
Utilizar dispositivos que garantam a construção de
confiança entre os membros da equipa desde a sua
constituição.
Promover processos de aprendizagem em equipa,
nomeadamente a co-construção de significados e a
análise dos erros.
Gerir as divergências na equipa numa lógica de
oportunidades de melhoria.
Reflectir sistematicamente sobre o desempenho e
funcionamento da equipa, promovendo a sua
adaptação
Equipa Técnica: Prof.ª Doutora Ana Margarida Passos
Prof. Doutor António Caetano
ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa