MBA – GESTÃO EFICAZ DE OBRAS E PROJETOS
GOP032 e 061 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Coordenador: Carlos Russo
Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP
Local: Palmas
Data: 25, 26 e 27/03/2011
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SUMÁRIO
• INICIAÇÃO
• PLANEJAMENTO
• EXECUÇÃO
• CONTROLE
• ENCERRAMENTO
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Iniciação
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INICIAÇÃO
• Tópicos
Definição das Necessidades e Requerimentos
Seleção de projetos
Project Charter
Identificar as Partes Interessadas
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INICIAÇÃO
• Definição das Necessidades e Requerimentos
Projetos são geralmente autorizados como resultado de um ou mais
dos seguintes fatores:
demanda do mercado
necessidade comercial
solicitação de um cliente
avanço tecnológico
requisito legal
necessidade social
PROBLEMAS, OPORTUNIDADES OU REQUISITOS COMERCIAIS
5
INICIAÇÃO
• Definição das Necessidades e Requerimentos
SMART
- Specific – Específico
- Measurable – Mensurável
- Agreed Upon – Acordado
- Realistic – Realista
- Time Constrained – Restringido pelo prazo
6
INICIAÇÃO
• Critérios para Seleção de Projetos
- Métodos distintos por organização
- Critérios transparentes de seleção dos projetos
- Julgamento apoiado em aspectos qualitativos e quantitativos
- Alinhamento dos envolvidos sobre custos / riscos / benefícios
- Proporciona clareza sobre os objetivos do projeto
- Na medida do possível a seleção deve estar alinhada com os objetivos
estratégicos da organização
7
INICIAÇÃO
• Seleção de Projetos
Os projetos são normalmente selecionados pelos seguintes
métodos:
• Quantitativos:
- Relação Custo-Benefício - BCR
- Valor Presente – PV
- Valor Presente Líquido – NPV
- Tempo de Retorno do Investimento – Pay Back Period
- Taxa Interna de Retorno
• Qualitativos:
- Tendência dos Stakeholders
- Adequação organização
- Análise de risco
8
INICIAÇÃO
• Seleção de Projetos
Relação Custo Benefício (BCR)
Simples análise do resultado da divisão dos benefícios pelos custos
Exemplo:
Um projeto A tem um custo de R$ 30.000 e vai gerar
um ganho de R$ 60.000
Um projeto B tem um custo de R$ 20.000 e vai gerar
um ganho de R$ 90.000
Qual deles tem a maior BCR?
9
INICIAÇÃO
• Seleção de Projetos
Valor Presente (PV)
Considerando que o valor atual do dinheiro não é o mesmo no futuro,
temos:
PV = FV / (1+ i) n onde,
PV - Valor presente do dinheiro
FV - Valor futuro do valor atual
i - Taxa de juros
n - Número de períodos
10
INICIAÇÃO
• Seleção de Projetos
Tempo de Retorno de Investimento
O valor investido será recuperado em quanto tempo?
A rapidez com que o retorno do investimento acontece é um fator crítico!
Dinheiro não é o único objetivo do projeto!
Investimento Inicial: 50.000
Ganhos Anuais (PV):
Ano 1: 0
Ano 2: 10.000
Ano 3: 20.000
Ano 4: 40.000
Ano 5: 30.000
Quando ocorre o retorno do investimento?
11
INICIAÇÃO
• Seleção de Projetos
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Os projetos incorrem em custos e antecipa benefícios
TIR é uma taxa de desconto que zera a diferença entre o valor presente
dos custos com o valor presente líquido dos benefícios
Na realidade é a medida do retorno do investimento ou a lucratividade
12
líquido
INICIAÇÃO
• Seleção de Projetos
Matriz para “Ranking”
Custo
Perspectiva: Financeira, Técnica, Operacional, Alinhada com
os Objetivos e Consolidada
13
INICIAÇÃO
• Resultados do Processo de Iniciação
• Desenvolver o Termo de Abertura (Project Charter)
• Identificar as Partes Interessadas (Stakeholders)
INICIAÇÃO
Desenvolver
o Termo de
Abertura do
Projeto
Identificar as
Partes
Interessadas
14
INICIAÇÃO
• Termo de Abertura (Project Charter)
- Formalmente reconhece (autoriza) a existência de um projeto dentro de uma
organização;
- Determina os objetivos do projeto;
- Reconhece a autoridade do Gerente do Projeto.
15
INICIAÇÃO
• Termo de Abertura (Project Charter)
Uma evolução do
Plano Sumário do Projeto
que transcende a definição de responsabilidades pode ser definida como
Base de referência do escopo + plano de
gerenciamento
16
INICIAÇÃO
• Termo de Abertura (Project Charter)
Conteúdo:
- Gerente do Projeto;
- Stakeholders;
- Escopo e Objetivos do projeto;
- Descrição do projeto;
- Entregáveis (Produtos e / ou Serviços);
- Áreas envolvidas;
- Prazo previsto;
- Plano de Gastos;
17
INICIAÇÃO
• Termo de Abertura (Project Charter)
Conteúdo (cont.)
- Principais marcos;
- Recursos requeridos;
- Matriz de Responsabilidades;
- Premissas;
- Restrições;
- Riscos potenciais.
18
INICIAÇÃO
• Identificar as Partes Interessadas
Identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas
pelo projeto;
Documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
19
INICIAÇÃO
• QUESTÃO
1. O termo de abertura do projeto e a base de referência do escopo
incluem:
A. Relações organizacionais, de autoridade e de responsabilidade
B. Funções a serem exercidas
C. Cronograma de necessidade de recursos, incluindo estimativas
de tempo
D. Todas as alternativas anteriores
20
INICIAÇÃO
• QUESTÃO
2. Estudos de viabilidade avaliam alternativas em termos de :
A. Custo-benefício
B. Risco
C. Segurança
D. Toda ou parte de A a D
21
INICIAÇÃO
• QUESTÃO
3. Um projeto é um ambiente ideal para se utilizar a técnica de
gerenciamento por objetivos porque ______________.
A. O gerenciamento do projeto envolve o estabelecimento de
objetivos organizacionais
B. Projetos geralmente são conduzidos através de gerenciamento
matricial
C. As responsabilidades dos gerentes de projeto são definidas
em termos de objetivos corporativos
D. Todos os projetos devem ser fortemente orientados para
metas e objetivos
22
INICIAÇÃO
• Exercício em Grupo
Construir o Termo de Abertura de um projeto
23
Planejamento
24
PLANEJAMENTO
• Processos do PMBoK
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
25
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Objetivos
- Responder às questões mais críticas durante a fase de planejamento do
projeto
- Identificar o escopo do projeto
- Organizar e planejar o escopo do projeto através da estrutura de detalhamento
do trabalho (WBS)
- Desenvolver o cronograma do projeto, através de ferramentas e técnicas
específicas
- Planejar os custos
- Alocação e planejamento dos recursos humanos do projeto
- Estar preparado para incertezas e avaliação e respostas aos riscos do projeto
- Planejar necessidade de suprimento
- Planejar comunicação e qualidade
- Produzir um Plano do Projeto
26
PLANEJAMENTO
• A Importância do Planejamento
- O sucesso nos resultados do projeto são obtidos através de um
bom planejamento
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PLANEJAMENTO
• Nível Adequado do Planejamento
Nem sempre a melhor ferramenta é a ideal para se utilizar em um projeto ou no
atendimento a uma metodologia de uma Organização;
O conceito Processos - Ferramentas - Pessoas é imperativo
O nível de esforço empenhado no planejamento depende Basicamente de:
- O nível dos riscos do projeto
- “Features” da ferramentas de planejamento
- Custos associados às ferramentas de planejamento
O nível de gerenciamento empregado para acompanhar os resultados dos
projetos depende do:
- Tamanho do projeto
- Complexidade do projeto
- Indústria
- Quanto se quer gastar
- Qualidade dos fornecedores
28
PLANEJAMENTO
• Por que os projetos atrasam?
29
-
Planejamento insuficiente
-
Plano não realista
-
Escopo do projeto subestimado
-
Alterações dos requisitos pelos clientes
-
Incapacidade de acompanhar o progresso
-
Incapacidade de detectar problemas com antecedência
-
Número insuficiente de verificações
PLANEJAMENTO
• Por que os projetos atrasam? (cont.)
-
Complexidade técnica
-
Mudanças de prioridades
-
Falta de comprometimento da equipe
-
Grupos de suporte não cooperativos
-
Espírito de equipe em baixa
-
Pessoal não qualificado
Thambain e Wilemon “Criteria for controlling
projects according to plan”
30
PLANEJAMENTO
Planejamento do Escopo
31
PLANEJAMENTO
• Processos do PMBoK - Escopo
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
32
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Escopo
• Definição
O conjunto dos produtos e serviços que deverão ser fornecidos na
abrangência do projeto
33
PLANEJAMENTO
• Escopo
• Planejamento do escopo
Envolve o processo de elaborar, documentar e acompanhar as
atividades do projeto
O início do projeto proporciona o conhecimento macro do escopo. Na fase do
planejamento o escopo é detalhado no nível adequado de gerenciamento
Nesta fase de detalhamento do escopo, atividades, produtos que não forem
considerados, provavelmente não serão executados e em algum momento
será detectado e deve ser negociado
34
PLANEJAMENTO
• Coletar os Requisitos
- Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do
produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas;
- Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas dos Clientes;
- O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são todos construídos
com base nesses requisitos.
35
PLANEJAMENTO
• Definir o escopo
- Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto;
- Escopo definido e descrito com maior especificidade conforme as informações a
respeito do projeto são conhecidas.
Atualiz. dos Documentos do
Descrição do Escopo
Projeto
Critérios de Aceitação
Entregas do Projeto
Premissas do Projeto
Restrições do Projeto
Exclusões do Projeto
36
PLANEJAMENTO
• Criar EAP
• Definição da WBS (Work Breakdown Structure)
“ Decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a
ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto
e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível
descedente da EAP representa uma definição gradualmente
mais detalhada da definição do trabalho do projeto “
37
PLANEJAMENTO
• Regras Básicas para a Elaboração de uma EAP
- É criada com a ajuda da equipe do projeto;
- O nível mais alto costuma ser o título do projeto;
- O primeiro nível de decomposição pode representar subprojetos, grandes entregas
ou as fases do ciclo de vida do projeto;
- Cada nível da EAP é uma parte componente de seu nível superior;
- Inclui somente o trabalho necessário para criar as “entregas”;
- Trabalho que não esteja na EAP não faz parte do projeto;
- A subdivisão dos elementos da EAP continua até que se alcancem os chamados
pacotes de trabalho;
- Cada elemento da EAP recebe um código de identificação único, chamado código
de contas (code of accounts).
38
PLANEJAMENTO
• Benefícios e usos da EAP
- Clarifica as responsabilidades dos membros da equipe do projeto;
- Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e demais
interessados;
- Focaliza a atenção no escopo do projeto;
- Estimula o detalhamento e a documentação do planejamento;
- Provê uma base para estimativa de custo, tempo e recursos;
- Cria comprometimento da equipe, já que a mesma participa da
elaboração da EAP;
- Ajuda a prevenir mudanças.
39
PLANEJAMENTO
• Exemplo de EAP
40
PLANEJAMENTO
• Exemplo de EAP
41
PLANEJAMENTO
• Exemplo de EAP
42
PLANEJAMENTO
• Exercícios
43
PLANEJAMENTO
• Questões - Escopo
1. A fim de gerenciar eficazmente um projeto, o
trabalho deve ser subdividido em pequenas
partes. Qual das seguintes não descreve o
quanto cada tarefa deve ser subdividida?
A. Pode ser completada em menos de 80 horas
B. Não pode mais ser logicamente subdividida
C. É feita por uma pessoa
D. Pode ser realisticamente estimada
44
PLANEJAMENTO
• Questões - Escopo
2. Um gerente de projeto novo em gerenciamento
de projetos perguntou por que eles devem se
preocupar em usar uma Estrutura Analítica de
Trabalho. A resposta correta seria:
A.
B.
C.
D.
45
Diga-lhes que irá prevenir que o trabalho “não
escorregue”
Diga-lhes que ela não é necessária
Diga-lhes que ela é requerida quando o projeto envolve
contratos
Diga-lhes que é a única forma de identificar riscos
PLANEJAMENTO
• Questões - Escopo
3. Um gerente de projeto foi designado para um
novo projeto e foi dado o escopo completo do
projeto. A primeira coisa que o gerente do
projeto deve fazer é:
A.
B.
C.
D.
46
Criar um plano do projeto usando a Estrutura Analítica do
Trabalho
Confirmar que todos os interessados forneceram
informações para o escopo do trabalho
Formar uma equipe para criar um plano de aquisições
Criar um diagrama de rede
PLANEJAMENTO
• Questões - Escopo
4. Durante o planejamento um gerente de projetos
descobre que parte do escopo de trabalho está
indefinido. O que o gerente de projetos deve
fazer?
A.
B.
C.
D.
47
Remover o escopo de trabalho do projeto e incluí-lo na
atualização do projeto.
Pedir ajuda ao management para ter o trabalho definido.
Emitir uma alteração para o projeto quando o escopo
estiver definido.
Continuar a planejar o projeto até que o escopo do
trabalho esteja definido.
PLANEJAMENTO
• Questões - Escopo
5. A estrutura analítica do trabalho tem MENOR
impacto em:
A.
B.
C.
D.
48
Planejamento de recursos.
Estimativa de custos.
Desenvolvimento de cronograma.
Planejamento de aquisições.
PLANEJAMENTO
• Questões - Escopo
6. A Estrutura Analítica do Trabalho pode ser utilizada
para qual das seguintes alternativas:
A. Comunicar ao cliente
B. Mostrar as datas do calendário para cada tarefa
C. Mostrar os gerentes funcionais para cada membro da equipe
D. Mostrar as necessidades de negócios para o projeto
49
PLANEJAMENTO
• Exercício em Grupo
Construir a EAP de um projeto
50
PLANEJAMENTO
Planejamento do Prazo
51
PLANEJAMENTO
• Processos do PMBoK - Prazo
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
52
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Definir Atividades
•
Incluir todas as atividades que serão executadas no projeto
•
Ser uma extensão / refinamento da WBS, assegurando que está completa
•
Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto
Nível 0
Projeto
Produto 1
Compon.1.1
Compon.1.2
Atividade 1.1.1
Atividade 1.2.1
Atividade 1.1.2
Atividade 1.2.2
Atividade 1.1.3
Atividade 1.2.3
Produto 2
Compon.1.3
Compon. 2.1
Nível 1
Compon.
2.2 2
Nível
Nível 3
Lista de Atividades
53
PLANEJAMENTO
• Seqüenciar Atividades
Método do diagrama de precedência - PDM (Precedence Diagram Method :
•
Mostra o relacionamento lógico entre unidades de trabalho
•
Unidades de trabalho são representadas por caixas
•
As dependências são representadas por flechas
•
Flechas múltiplas (dependências) são possíveis
•
Utilizado na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos
A
B
C
Início
Fim
D
54
E
F
PLANEJAMENTO
• Seqüenciar Atividades
Relações de Precedência PDM:
• Terminar para começar (FS - Finish to Start)
- O início da atividade sucessora depende da conclusão da
atividade predecessora
• Terminar para terminar (FF - Finish to Finish)
- A conclusão da atividade sucessora depende da conclusão da
atividade predecessora
• Começar para começar (SS - Start to Start)
- O início da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora
• Começar para terminar (SF - Start to Finish)
- A conclusão da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora
55
PLANEJAMENTO
• Seqüenciar Atividades
Elaboração da programação
Dur = 5
TASK B
Dur = 10
TASK A
Terminar para Iniciar
Dur = 10
TASK A
II+5
Dur = 10
TASK B
Iniciar para Iniciar
56
Dur = 10
TASK A
TI+3
Dur = 5
TASK B
Terminar para Iniciar com Folga
Dur = 10
TASK A
Dur = 18
TASK B
Terminar para Terminar
PLANEJAMENTO
• Seqüenciar Atividades
Método do diagrama de flechas - ADM (Arrow Diagram Method :
- Mostra o relacionamento lógico entre unidades de trabalho
- Unidades de trabalho são representadas flechas
- As dependências são representadas por nós
- uso de atividades fictícias (dummy)
C, depende de B e D
A
C
Início
Fim
D
F
E
57
PLANEJAMENTO
• Estimar Duração da Atividade
Opinião Especializada
- Experiência de Especialistas
- Informações Históricas
Estimativa Análoga
- de cima para baixo (top-down)
- é uma forma de avaliação especializada
Durações com Base Quantitativa
- quantidade de trabalho a ser realizado (ex.: metros de cabo) quando
multiplicado pela taxa unitária de produtividade (ex.: metros de cabo por
hora) pode ser usado como estimativa de duração da atividade
Tempo Reserva (contingência)
- pode ser adicionado na duração de uma atividade quando um risco é
reconhecido pela equipe do projeto
58
PLANEJAMENTO
• Estimar Recurso da Atividade
• Recursos Necessários
– contempla a descrição de todos os tipos de recursos requeridos e
em que quantidade para cada elemento da Estrutura Analítica do
Trabalho (WBS)
• aquisição de pessoal
• contratação
• Obs.: técnicas de nivelamento de recursos podem atenuar a
pressão por tipos de recursos em determinadas fases do
projeto
59
PLANEJAMENTO
• Desenvolver Cronograma
Elaborar Programação
PASSO À FRENTE: Cálculo das datas mais cedo
PASSO ATRÁS: Cálculo das datas mais tarde
FOLGA TOTAL : Data mais tarde – data mais cedo
60
•
DCI - Data mais cedo de início (ES - Early Start Date)
•
DCC - Data mais cedo de conclusão (EF - Early Finish Date)
•
DTI - Data mais tarde de início (LS - Late Start Date)
•
DTC - Data mais tarde de conclusão (LF - Late Finish Date)
PLANEJAMENTO
• Desenvolver Cronograma
Representação adotada – ADM
Ativ.K
(DCI,DCC)
2d
(DTI,DTC)
Onde
• DCI - Data mais cedo de início
• DCC - Data mais cedo de conclusão
• DTI - Data mais tarde de início
• DTC - Data mais tarde de conclusão
61
PLANEJAMENTO
• Desenvolver Cronograma
Representação adotada - PDM
Atividade
Duração
DCI
DCC
DTI
DTC
Data Cedo de
Conclusão
Data Cedo
de Início
Data tarde
de Início
62
Data Tarde de
Conclusão
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Imagine a seguinte rede.....
D
Inicio
63
A
6
E
B
2
F
C
3
G
10
3
2
4
H
5
J
8
K
L
6
4
Término
M
2
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
O cálculo das datas mais cedo.....
1º Passo : Percorrer os caminhos do início para o fim
Determinação das datas mais cedo
Início
A
0
0+6=
64
6d
6
6
E
6
3d
9
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Quando ocorrer esta situação...
65
F
2
2d
4
G
3
4d
7
J
7
8d
15
A atividade J só pode
ser iniciada quando as
atividades F e G
estiverem concluídas
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Ao final teremos...
66
D
10
6
16
A
6
E
0
6
6
Inicio
B
2
0
F
0
2
C
0
3
9
H
5
9
14
2
J
8
K
4
Término
2
4
7
15
15
19
19
3
G
4
L
6
M
2
3
3
7
7
13
13
15
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
O cálculo das datas mais tarde.....
2º Passo : Percorrer os caminhos do fim para o começo
Determinação das datas mais tarde
E
6
11
3d
9
14
H
9
14
5d
14
19
Término
J
7
7
8d
15
15
K
15
15
-4d
67
4d
19
19
19
19
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Quando ocorrer esta situação...
A
0
3
6d
6
9
D
6
9
10d
16
19
E
6
11
3d
9
14
D e E dependem de A. Portanto a última data em que A
pode ser terminada é aquela que corresponde à
menor entre as últimas datas de início de D e E
68
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Os caminhos na rede
Caminho 1
Caminho 2
3
7
1
4
9
I
F
5
8
2
69
6
Caminho 3
Caminho 4
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Determinação do Caminho Crítico
É o caminho mais longo entre o início e final do projeto
G
4d
3
7
3
7
As datas mais cedo de
início e mais tarde de
início são iguais
70
As datas mais cedo de
conclusão e mais tarde
de conclusão são
iguais
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
• O Caminho Crítico
Inicio
0
0
71
D
10
6
9
16
19
A
6
E
3
H
5
0
3
6
9
6
11
9
14
9
14
14
19
B
2
F
2
J
8
K
4
0
3
2
5
2
5
4
7
7
7
15
15
15
15
19
19
C
3
G
4
L
6
M
2
0
0
3
3
3
3
7
7
7
11
13
17
13
17
15
19
Término
19
19
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
As Folgas
• Folga total
– é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo
do projeto
• Folga livre
– é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar nenhuma outra
atividade sucessora à atividade em questão
72
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Cálculo das Folgas
A
0
3
6d
6
9
E
6
11
3d
9
14
Folga total de A : 9 - 6 = 3
Folga livre de A : 6 – 6 = 0 (zero)
Porque se “A” acabar na data > 6 haverá o comprometimento da
data de início mais cedo de “E”, que é 6.
73
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Análise Matemática
- Técnica de avaliação e análise de programas PERT - Program
Evaluation and Review Technique é uma técnica de análise que usa
estimativas probabilísticas de durações.
Estimativa de
duração
mais provável : tm
otimista : to
pessimista: tp
te = to + 4tm + tp
6
74
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Cálculo de Duração PERT
Mais alto
Probabilidade
Relativa de
Ocorrência
Mais Provável
(usado nos cálculos CPM originais)
Média Ponderada PERT =
Otimista + 4X Mais Provável + Pessimista
6
Distribuição Beta
Mais baixo
Mais curta
75
Pessimista
Otimista
Durações Possíveis
Mais longa
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Distribuição de Probabilidades mais Usadas
Distribuição beta (PERT):
Média = (a + 4m + b) / 6
Variância (s2) = [(b - a) / 6]2
Desvio Padrão: (s) = [(b - a) / 6]
Distribuição Normal:
99,7%
95,5%
1σ: 68,3% da população
2σ: 95,5% da população
3σ: 99,7% da população
76
68,3%
-2σ -σ µ + σ+2σ
σ
-3
+3σ
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Maneiras de Reduzir a Duração
- Compactação (Crashing)
- Paralelismo (Fast Tracking)
Para apressar um projeto, deve sempre acelerar o caminho crítico
77
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
• Compactação (Crashing)
– Acrescentar recursos adicionais
• risco: Qualidade do pessoal, aumento da supervisão, treinamento
– Horas-extra
• risco: Fadiga no médio e longo prazo
Aumento
de custo
78
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
• Paralelismo (Fast Tracking)
– Mudar seqüências conservadoras realizando atividades
em paralelo
• Ex: início de execução sem estar com os desenhos e
especificações fechados. E se no desenho final, forem
necessárias muitas alterações?
Retrabalho
e Aumento
do Risco
79
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Heurística de Nivelamento de Recursos
– problema
• é preciso mais recursos que o disponível num determinado
período do projeto e/ou as variações de recursos por período são
inviáveis
– regra heurística
• alocar os recursos escassos primeiramente às atividades de
caminho crítico
– resultado
• em geral resulta num aumento da duração do projeto
– o método é conhecido como
• Método baseado na disponibilidade de recursos ou Resourcebased Method
80
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Histograma do recurso antes do nivelamento
Fr
Sa
Su
Mo
Tu
We
Th
Fr
800%
700%
600%
500%
Su
Estes
recursos não
estão
disponíveis
Estão
disponíveis
somente até
6 Recursos
400%
300%
200%
100%
Peak Units:
800%
Recurso
81
Sa
Overallocated:
800%
600%
Allocated:
400%
400%
PLANEJAMENTO
• Elaborar Cronograma
Histograma do recurso após do nivelamento
S
01 Feb '98
S
M
T
W
T
6
6
6
F
8
7
6
5
4
3
2
1
Unidades:
6
6
Recurso Sobre alocado:
82
Alocado:
S
08 Feb '98
S
M
T
W
PLANEJAMENTO
• Cronograma do Projeto
– Inclui no mínimo as datas de início planejado e o término esperado
para cada atividade
– Apresenta os formatos
• Diagrama de rede acrescido com as datas
• Gráfico de Barras
• Gráfico de Marcos
83
PLANEJAMENTO
• Diagrama de rede acrescido com as datas
Utilizado para mostrar as dependências
84
PLANEJAMENTO
• Gráfico de Barras – Gantt Chart
Utilizado para informar status nas apresentações
85
PLANEJAMENTO
• Gráfico de Marcos (Milestone)
Utilizado para informar ao management
86
PLANEJAMENTO
• Exercícios
87
PLANEJAMENTO
• Questões - Prazo
1. Que ferramenta fornece a base para identificar o
trabalho que deve fazer parte do cronograma?
A.
B.
C.
D.
88
Gráfico Kanban
Estrutura Analítica do Trabalho
Orçamento
Programação mestre
PLANEJAMENTO
• Questões - Prazo
2. O diagrama em rede ______________.
A. Ilustra a comunicação dos membros da equipe do projeto
B. Identifica as datas programadas de início e de conclusão
das atividades chave e das tarefas administrativas
C. Mostra as relações lógicas entre as atividades do projeto
D. Fornece informação sobre o desempenho do prazo /
cronograma
89
PLANEJAMENTO
• Questões - Prazo
3. Uma atividade tem uma data mais cedo de início no 10o
dia e uma data mais tarde de início no 19o. A atividade
também tem uma duração de 4 dias. Não existem dias
não trabalhados. Da informação dada, o que pode ser
concluído sobre a atividade?
A.
B.
C.
D.
90
A folga total para a atividade é de 9 dias
A data mais cedo de conclusão da atividade é o final do dia 13
A data mais tarde de conclusão é o dia 25
O tempo total de calendário para completar a atividade são 5 dias
PLANEJAMENTO
• Questões - Prazo
4. A diferença principal entre PERT e CPM é que
PERT ______________.
A. Utiliza a média de distribuição (valor esperado) ao
computar o prazo
B. Utiliza a estimativa mais provável para computar a folga
C. Dá enfoque no cálculo da folga para determinar quais
atividades têm a menor flexibilidade de prazo
D. Todas as acima
91
PLANEJAMENTO
• Questões - Prazo
5. O resultado principal de executar um passo a
frente num diagrama de rede é a determinação
de _____________.
A. Tempo mais cedo na rede que cada atividade pode iniciar
e terminar
B. Quantidade de recursos necessários para completar o
projeto
C. Folga total do projeto
D. Todas as acima
92
PLANEJAMENTO
• Questões - Prazo
6. Para calcular as implicações de se realizar uma
compactação em um projeto, um gerente de
projeto deve primeiro computar ___________.
A. Alteração (aumento/redução) de custo e de tempo para
cada atividade que possa ser acelerada
B. Custo de recursos adicionais a serem acrescentados ao
projeto
C. Tempo que será economizado na programação geral
quando as tarefas forem aceleradas
D. Mudanças na tecnologia que resultem de compactação no
projeto
93
PLANEJAMENTO
• Questões - Prazo
7. No gerenciamento do tempo de projetos, caminho
rápido significa ____________.
A. Reduzir a duração das atividades do caminho crítico para
encurtar a duração do projeto
B. Reduzir a duração do projeto redefinindo relações lógicas
C. Utilizar apenas os melhores recursos para realizar o serviço o
mais rápido possível
D. Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito
administrativo
94
PLANEJAMENTO
• Questões - Prazo
8. Diferente dos cronogramas de barras, os
cronogramas de marcos mostram _________.
A. Início ou término programado de entregas principais e
eventos chave
B. Durações esperadas
C. Dependências
D. Relações lógicas e caminho crítico
95
PLANEJAMENTO
• Exercício em grupo
96
PLANEJAMENTO
• Apresentação
Ferramenta de Cronograma: MS-Project
- Esforço de cada atividade
- Calendário
- Nivelamento de recursos
- Cronograma Baseline
- Comparação Baseline x Real
- Curva de Progresso Físico
97
PLANEJAMENTO
Planejamento do Custo
98
PLANEJAMENTO
• Processos do PMBoK - Custo
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
99
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Planejar as
Comunicações
PLANEJAMENTO
• Custo
• Planejamento de Custo
Quanto custará o projeto (em dinheiro)?
Fontes de input:
- Estimativas externas
- Aqueles que exercem o trabalho
- Aqueles com experiência
- Aqueles que conhecem os riscos
- Aqueles que são responsáveis pelo trabalho
100
PLANEJAMENTO
• Estimar Custos
Modelos Paramétricos (Paramectric modeling)
- Baseado em características físicas do projeto usadas como parâmetros
para cálculo. Os modelos podem ser simples e diretos como custo/m² de
construção ou complexos como softwares de predição que consideram
vários parâmetros simultaneamente
- Curva de Aprendizado (Learning Curve) - O 100º andar pintado irá custar
menos do que o 1o. devido a melhoria na eficiência
101
PLANEJAMENTO
• Estimar Custos
Estimativa Análoga ou de cima para baixo (Top-down)
- Estimativa por similaridade com projetos anteriores
- Necessita da avaliação de um especialista com vasta experiência
- Freqüentemente tem um nível mais alto de variância
102
PLANEJAMENTO
• Estimar Custos
Estimativas de Baixo para Cima (Bottom-up)
- Baseada na EAP completa
- calcular o custo de cada item, somando as estimativas parciais até
obtenção do custo total
103
PLANEJAMENTO
• Estimar Custos
• Componentes de Custo
Ambos precisam incluir:
- Custo direto
- Custo indireto (overhead)
- Reservas
Direto
- Mão de obra
• Interna
• Contratada
- Materiais e Equipamentos
- Outros custos diretos
• Taxas
• Viagens
• Eventuais
104
Indireto (overhead)
- Despesas Gerais Administrativas
• Despesas de Instalação
• Depreciação
- Marketing e Vendas
- Pesquisa e Desenvolvimento
PLANEJAMENTO
• Estimar Custos
Ordem de Magnitude – Order of magnitude
- Realizado durante a Fase de Iniciação
- Range: -25% +75%
Orçamento – Budget
- Realizado durante a Fase de Planejamento
- Range: -10% +25%
Definitiva – Definitive
- Realizado durante a Fase de Planejamento
- Range: -5% +10%
105
PLANEJAMENTO
• Determinar o Orçamento
• Base de Referência de Custos de Custo
Para medir o desempenho dos custos do projeto
Desenvolvido pela totalização das estimativas de custo por
período
- a curva “S” é geralmente utilizada
- Cronogramas de desembolso
106
PLANEJAMENTO
• Determinar o Orçamento
• Orçamento: Preparação do Baseline
107
PLANEJAMENTO
• Determinar o Orçamento
• Curva “S”
Acompanhar desenvolvimento do Projeto:
- forma gráfica sintética
- mantém base de referência como comparação
- indica avanço real
- permite projetar saldo a ser realizado
Bases de comparação da Base de Referência:
curva “mais cedo”
curva “mais tarde”
108
PLANEJAMENTO
• Determinar o Orçamento
• Curva “S”
Curva esperada
Curva “mais cedo”
Curva “mais tarde”
Tempo
109
PLANEJAMENTO
• Exercícios
110
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
1. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma
estimativa de orçamento esteja?
A. de -75% a +25%
B. de -10% a +25%
C. de +10% a -25%
D. de -5% a +10%
111
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
2. Durante qual fase do gerenciamento de projeto é
feita uma estimativa de ordem de grandeza?
A. Planejamento
B. Encerramento
C. Execução
D. Início
112
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
3. Quando um contratado informa a você que o custo
de construção é $85 por metro quadrado, ele está
dando a você uma estimativa:
A. Padrão
B. De engenharia
C. Orçamentária
D. Paramétrica
113
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
4. Todas as afirmativas a seguir sobre estimativa
análoga são verdadeiras exceto que:
A. Sustenta a estimativa de cima para baixo
B. É uma forma de avaliação especializada
C. É usada para estimar custos totais do projeto quando uma
quantidade limitada de informações detalhadas do projeto estão
disponíveis
D. Tem uma taxa de precisão de +/-10% dos custos reais
114
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
5. Qual dos seguintes exemplos não é um custo direto?
A. Salário do gerente de projetos
B. Gastos com subcontratados
C. Materiais utilizados com o projeto
D. Eletricidade
115
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
6. Na estimativa de custo de baixo para cima, precisão
é alcançada:
A. Com itens de trabalho menores
B. Utilizando informação histórica precisa
C. Se projetos anteriores são similares de fato, não apenas na
aparência
D. Se os indivíduos ou grupos que fazem as estimativas são
plenamente qualificados
116
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
7. O objetivo do planejamento de recursos é:
A. Determinar os recursos físicos necessários para executar as
atividades do projeto
B. Aproximar os custos dos recursos necessários para completar
as atividades do projeto
C. Fornecer taxas quantitativas dos custos dos recursos
requeridos para concluir as atividades do projeto
D. Determinar os recursos potencialmente disponíveis
117
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
8. Quais das seguintes técnicas para estimativa de
custos é considerada a menos precisa?
A. Estimativa de baixo para cima
B. Modelo paramétrico
C. Estimativa análoga
D. Ferramentas computacionais
118
PLANEJAMENTO
• Questões - Custo
9. A curva cumulativa de custos planejados e gastos
realizados :
A. Mostra os gastos acumulados para o projeto
B. É também conhecida como Curva S
C. Ajuda a monitorar a performance do projeto de forma muito
rápida
D. Todas as anteriores
119
PLANEJAMENTO
Planejamento de Recursos Humanos
120
PLANEJAMENTO
• Processos do PMBoK – Recursos
Humanos
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
121
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Recursos Humanos
• Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
Engloba os processos que identificação e documentação de
papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e
relações hierárquicas do projeto, além da criação de um
plano de gerenciamento de pessoal.
122
PLANEJAMENTO
• Recursos Humanos
• Fábula
Esta é a estória de quatro pessoas chamadas
Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém.
Era um importante trabalho a ser feito e Todo Mundo foi
designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza que
Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas
Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de
Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um
poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu que Todo Mundo
não o faria. No final, Todo Mundo culpou Alguém quando
Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito.
123
PLANEJAMENTO
• Plano de Recursos Humanos
Atribuição de funções e responsabilidades
– funções: quem faz o quê
– responsabilidades: quem decide o quê
– devem estar intimamente ligados à definição do escopo do projeto
• instrumento:
• Matriz de Designação de Responsabilidades
124
PLANEJAMENTO
• Plano de Recursos Humanos
• Matriz de Recurso / Responsabilidade
Pessoa
Fase
A
C
D
RN
R
P
Requisitos
AN
Especificação
Funcional
AN
R
P
Desenho
AN
RN
R
AN
R
AN
P
Desenvolvimento
Teste
P = Participante
R = Responsável
125
B
RN
E
F
...
P
P
CN
CN
P
P
P
R
P
RN = Revisão Necessária
CN = Contribuição Necessária
AN = Aprovação Necessária
PLANEJAMENTO
• Plano de Recursos Humanos
Plano de Gerenciamento de Pessoal
– Descreve quando e quantos recursos humanos serão trazidos para
o projeto ou retirado dele
– Faz parte do plano do projeto
• instrumento:
• Histograma de Recursos
126
PLANEJAMENTO
• Plano de Recursos Humanos
300
Horas
Histograma de Recursos
275
Uso dos Recursos
250
Pedreiros
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
9
16 23
JAN
30 6
13 20
FEV
27 6
13 20 27 3
MAR
10 17
ABR
24 1
Horas do pessoal na utilização dos recursos
127
8
15
MAI
22
PLANEJAMENTO
• Plano de Recursos Humanos
• Uma realocação adequada de Recursos ....
– Reduz custos, reduzindo ou eliminando a tendência de
“produzir trabalho” para preencher o tempo entre uma
alocação e outra
– Aumenta o moral, reduzindo ou eliminando incerteza sobre
oportunidades de alocações/ empregos futuros
128
• Plano de Recursos Humanos
• Formação da Equipe
Fazer com que os recursos humanos (indivíduos ou grupos)
necessários sejam designados e estejam trabalhando no projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto deve garantir que os
recursos disponíveis preencham os requisitos do projeto.
129
PLANEJAMENTO
• Formação da Equipe
• Negociações
– a equipe de gerenciamento do projeto pode precisar negociar
com
• gerentes funcionais
* assegurar que o projeto receba as pessoas apropriadas no
momento certo
• outras equipes de gerenciamento de projeto dentro da
organização executora
* alocar recursos escassos ou especializados adequadamente
130
PLANEJAMENTO
• Formação da Equipe
Pré-designação (alocação prévia)
– o projeto é resultado de uma concorrência e uma equipe específica foi
designada como parte da proposta
– o projeto é um serviço interno e a designação do pessoal foi definida no
plano sumário do projeto (Project Charter)
Contratação
– Gerenciamento das Aquisições do Projeto
– utilizada para se obter serviços de indivíduos ou grupos
específicos para realizar atividades do projeto
131
PLANEJAMENTO
• Plano de Recursos Humanos
Organograma
– qualquer representação gráfica das relações de distribuição de
informações no projeto
Detalhes Auxiliares
– impacto organizacional
– descrições de funções (job description ou position description)
– necessidades de treinamento
132
PLANEJAMENTO
• Exercícios
133
PLANEJAMENTO
• Questões – Recursos Humanos
1. Uma matriz de designação de responsabilidade é
utilizada para:
A. Mostrar quem é responsável por o quê
B. Mostrar interfaces críticas entre unidades que possam necessitar de
coordenação gerencial especial
C. Auxiliar o gerente do projeto a acompanhar quem deve aprovar o
quê
D. Todas as acima
134
PLANEJAMENTO
• Questões – Recursos Humanos
2. Ajustar o ritmo das tarefas de modo que os
recursos não sejam super comprometidos é
denominado:
A. Infringência de recurso
B. Ilusão de cronograma
C. A Teoria de Utilidade do Multiatributo
D. Nivelamento de recursos
135
PLANEJAMENTO
• Questões – Recursos Humanos
3. Em qual forma de organização de projeto seria
mais provável do gerente de projeto exercer o
controle máximo sobre recursos do projeto?
A. Matriz forte
B. Projetizada
C. Coordenador de projeto
D. Matriz fraca
136
PLANEJAMENTO
• Questões – Recursos Humanos
4. Quando um projeto está para ser concluído,
empregados funcionais envolvidos no projeto
tendem a se concentrar mais em potenciais
alocações futuras do que no projeto corrente.
Quais necessidades esses empregados estão
tentando suprir?
A. Fisiológica
B. Bens
C. Segurança
D. Auto-realização
137
PLANEJAMENTO
• Questões – Recursos Humanos
5. Qual das seguintes questões deve ser
considerada durante o processo de formação da
equipe?
A. Tipo de organização do projeto
B. Disponibilidade de tempo e qualidade das pessoas
C. Utilização de empregados existentes ou de recursos externos
D. Todas as alternativas anteriores
138
PLANEJAMENTO
Planejamento da Comunicação
139
PLANEJAMENTO
• Processos do PMBoK - Comunicação
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
140
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Comunicação
“Eu sei que você acredita que entendeu o que
você pensa que eu disse, mas eu não estou
certo que você compreendeu que o que você
ouviu não é o que eu quis lhe dizer”.
autor anônimo
141
PLANEJAMENTO
• Comunicação
• As Fases do Desenvolvimento de Sistemas
142
PLANEJAMENTO
• Comunicação
• Definição
Inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar que
as informações do projeto sejam geradas, coletadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada.
143
PLANEJAMENTO
• Comunicação
• Processos de Gerenciamento das Comunicações
Identificar as Partes Interessadas
Planejar as Comunicações
Distribuir as Informações
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
Reportar o Desempenho
144
PLANEJAMENTO
• Comunicação
• Planejar as Comunicações
Determinar as necessidades de Informação e Comunicação dos Stakeholders:
- Quem precisa de Qual Informação
- Quando irão precisar da Informação
- Como ela será passada para cada um.
Todos têm suas diferentes necessidades de Informação durante o
Projeto.
145
PLANEJAMENTO
• Planejar as Comunicações
• Análise dos Stakeholders
146
PLANEJAMENTO
• Planejar as Comunicações
• Análise dos Stakeholders
Com isso, o que se torna mais importante é:
- Filtrar
- Organizar a Informação
Isto tem prioridade superior a criar a própria Informação !!!!
147
PLANEJAMENTO
• Exercícios
148
PLANEJAMENTO
• Questões - Comunicação
1. Comunicação inadequada, disparidades na
Informação e acesso desigual a Informação são
inibidores significativos nas Equipes que não estão
no mesmo local. Nessa situação um Gerente de
Projeto deve:
A. Ser extremamente claro quando se comunicar com os membros da
Equipe
B. Desenvolver um plano de Comunicação para assegurar que os
membros da Equipe são mantidos informados sobre os assuntos
da Equipe
C. Manter a Comunicação fluindo para neutralizar o isolamento de
indivíduos nas Equipes distribuídas
D. Todas as acima
149
PLANEJAMENTO
• Questões - Comunicação
2. A presença de barreiras de Comunicação conduz
mais provavelmente a
A. Redução da produtividade
B. Aumento da hostilidade
C. Moral baixa
D. Aumento do conflito
150
PLANEJAMENTO
• Questões - Comunicação
3. Os 4 envolvidos chave em todos os Projetos são :
A. Gerentes sênior, Cliente, Padrinho e Gerentes funcionais
B. Gerente do Projeto, Equipe do Projeto, Gerentes sênior e Cliente
C. Gerente do Projeto, Cliente, Organização em questão e Patrocinador
D. Gerente do Projeto, Gerentes funcionais, Gerentes sênior e cliente
151
PLANEJAMENTO
• Questões - Comunicação
4. Ao lidar com o Cliente, o Gerente de Projeto deve:
A. Passar Informações apenas em intervalos regulares para manter
consistência
B. Esforçar-se para desenvolver um relacionamento amigável, honesto e
aberto
C. Ser honesto a ponto da Organização do Projeto estar protegida de
litígio
D. Tentar maximizar lucros encorajando o aumento do Escopo
152
PLANEJAMENTO
• Questões - Comunicação
5. O Planejamento das Comunicações é um processo
para determinar as necessidades de Informação e
Comunicação de:
A. Interessados
B. Contratados
C. Cliente
D. Membros da Equipe
153
PLANEJAMENTO
• Questões - Comunicação
6. A Ferramenta ou Técnica utilizada para o
Planejamento das Comunicações é:
A. Análise dos Interessados (Stakeholders)
B. Habilidades de Comunicação
C. Sistemas de Pesquisa (compartilhamento) de Informação
D. Sistemas de Distribuição de Informação
154
PLANEJAMENTO
• Exercício em Grupo
155
PLANEJAMENTO
Planejamento dos Riscos
156
PLANEJAMENTO
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
• Processos do PMBoK - Riscos
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
157
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Risco
• Definição
- Um risco é um evento ou condição incerta que, caso ocorra,
provoca um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto.
- Todo risco tem uma causa e, caso ocorra, uma conseqüência.
158
PLANEJAMENTO
• Risco
• Ambiente de Negócios Atual
- incertezas presentes em todos os projetos
- mudanças constantes
- prazos menores
- competitividade
- tolerância dos interessados a variações
- mão de obra tecnologia
- pressão por eficiência e eficácia
159
PLANEJAMENTO
• Categorias dos Riscos
Técnico, de qualidade ou de performance
- tecnologia complexa
- metas de performance irrealistas
- mudanças na tecnologia utilizada
Gerenciamento de Projetos
- “pobre” alocação de recursos
- qualidade inadequada do plano do projeto
- “pobre” utilização das disciplinas de gerenciamento de projetos
Organizacional
- falta de prioridade dos projetos
- interrupção de funding
- conflitos com recursos de outros projetos
Externo
- ambiente regulatório
- risco país
- clima
160
PLANEJAMENTO
• Tipos de Risco
Conhecido x Desconhecido
• Conhecido
- nós podemos identificar o risco antecipadamente.
• Desconhecido
- risco não reconhecido e portanto não planejado antes do problema
ocorrer.
161
PLANEJAMENTO
• Dimensões de Risco
Probabilidade do Risco
• A chance da ocorrência do evento
Impacto do Risco
• O efeito sobre os objetivos do projeto, se o evento de risco ocorrer
162
PLANEJAMENTO
• Qualificação do Risco
ALTA
PROBABILIDADE
ALTO
RISCO
RISCO
MODERADO
BAIXO
RISCO
BAIXA
PROBABILIDADE
NENHUM
IMPACTO
ALTO
IMPACTO
Grau de Risco = ƒ (probabilidade de ocorrência, impacto no projeto)
163
PLANEJAMENTO
• Incerteza x Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto
Risco
Incertezas
Inic.
164
Plan
Impacto
Exec. / Cont
Enc
Fases
PLANEJAMENTO
• Gerenciamento de Riscos
Processo sistemático de identificação, análise e respostas aos
riscos do projeto
- Maximizar resultados dos eventos positivos
- Minimizar conseqüências de eventos negativos
165
PLANEJAMENTO
• Gerenciamento de Riscos
• Processos de Planejamento
Planejar o Gerenciamento de Riscos
Identificar os Riscos
Realizar Análise Qualitativa dos Riscos
Realizar Análise Quantitativa dos Riscos
Planejar Resposta aos Riscos
166
PLANEJAMENTO
• Riscos
• Planejar o Gerenciamento de Riscos
– Descreve como serão estruturadas e executadas as atividades de
identificação, análise, resposta e monitoração de riscos, durante o ciclo de
vida do projeto
– Inclui
• metodologia
• funções e responsabilidades
• orçamento
• freqüência com que o processo de
gerenciamento de riscos será executado
• pontuação e interpretação
• documentação sobre como as atividades
do gerenciamento de riscos serão registradas
167
PLANEJAMENTO
• Riscos
• Identificar os Riscos
Determinar quais riscos poderiam afetar o projeto e documentar as
características desses riscos
168
PLANEJAMENTO
• Identificar os Riscos
• “Guia Básico”
- Seja minucioso
- Desenvolva uma lista de riscos o mais completa possível
- Use uma estrutura analítica do trabalho (WBS) abrangente como base
para a identificação de riscos
- Peça para especialistas a identificação de riscos de tarefas específicas
- Não faça análise de riscos neste momento
169
PLANEJAMENTO
• Identificar os Riscos
• Técnicas de coleta de Informações
- Brainstorming
- Técnica de Delphi
- Os especialistas fornecem, isoladamente, respostas a uma lista de questões
em uma primeira rodada
- Em próximas rodadas, as respostas de cada um são divulgadas e há um
reposicionamento até que se obtenha um grau razoável de consenso
- Historicamente, o consenso costuma acontecer após três rodadas
- Entrevistas
170
PLANEJAMENTO
• Identificar os Riscos
• Técnicas de coleta de Informações (cont.)
-SWOT
- Listar os pontos fortes, fracos, oportunidades e as ameaças ao projeto
- Slip de Crawford
- Estabeleça o problema
- Escreva uma idéia para resolvê-lo em um Post-it
- Gere nova idéia
- Repita os dois passos anteriores dez vezes
- No final integre as idéias em um relatório
171
PLANEJAMENTO
• Riscos
• Realizar Análise Qualitativa dos Riscos
Processo de avaliar o impacto de um risco e a probabilidade de ele
ocorrer. Prioriza os riscos de acordo com seu efeito potencial
sobre os objetivos do projeto.
172
PLANEJAMENTO
• Realizar Análise Qualitativa dos Riscos
• Avaliando a Probabilidade do Risco
Probabilidade (P)
0,1
0,3
0,5
0,7
0,9
173
Definição
Muito provavelmente não irá ocorrer
Provavelmente não irá ocorrer
Provavelmente irá ocorrer
Muito provavelmente irá ocorrer
Irá ocorrer se nenhuma ação for tomada
PLANEJAMENTO
• Realizar Análise Qualitativa dos Riscos
• Avaliando o Impacto do Risco
Objetivos
do Projeto
Escopo
Cronograma
Custo
Qualidade
174
0,05
(Muito Baixo)
0,1
(Baixo)
Diminuição
quase
imperceptível do
escopo
Áreas de pouca
importância do
escopo são
afetadas
Desvio
insignificante do
cronograma
Aumento
insignificante do
custo
Desvio do
cronograma
< 5%
< 5% de
aumento do
custo
Degradação
quase
imperceptível da
qualidade
Apenas
aplicações mais
exigentes são
afetadas
Impacto (I)
0,2
(Moderado)
0,4
(Alto)
0,8
(Muito Alto)
Áreas
importantes do
escopo são
afetadas
Redução do
escopo
inaceitável para
o cliente
Produto final do
projeto
inadequado
Desvio total do
projeto 5-10%
Desvio total do
projeto 10-20%
5-10% de
aumento do
custo
Redução da
qualidade
requer
aprovação do
cliente
10-20% de
aumento do
custo
Redução da
qualidade
inaceitável para
o cliente
Desvio total do
cronograma do
projeto >20%
>20% de
aumento do
custo
Produto final do
projeto
inutilizável
PLANEJAMENTO
• Riscos
• Realizar Análise Quantitativa dos Riscos
Processo de analisar numericamente a probabilidade de ocorrência
de cada risco e suas implicações para os objetivos do projeto.
175
PLANEJAMENTO
• Riscos
• Planejar Resposta aos Riscos
Processo de desenvolvimento de opções e determinação de
ações para realçar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto.
176
PLANEJAMENTO
• Planejar Resposta aos Riscos
• Estratégias de Resposta
- Evitar (Avoidance)
- Transferir (Transference)
- Mitigar (Mitigation)
- Aceitar (Acceptance)
177
PLANEJAMENTO
• Estratégias de Resposta
• Evitar
Alterar o plano do projeto para eliminar o risco, ou proteger os
objetivos do projeto contra seu impacto
- o risco é simplesmente inaceitável
- o risco apresenta alta probabilidade de acontecer
- o risco apresenta severas conseqüências
• Transferir
Transferir o risco para terceiros
- Seguro
- Títulos de Desempenho (performance bond)
- Garantias
178
PLANEJAMENTO
• Estratégias de Resposta
• Mitigar
Reduzir a probabilidade da ocorrência e/ou impacto do risco
para um limite aceitável. Exemplo:
- Reduzir probabilidade - Desenvolver Protótipo
- Reduzir Impacto - Sistemas redundantes
• Aceitar
Aceitar as conseqüências
- aceitando um lucro menor se ocorrer o evento
Provisão ou reserva de contingência
- quantidade de tempo, dinheiro ou recursos para cobrir riscos
previamente identificados (baseada no valor esperado dos riscos)
Reserva gerencial
- quantidade de tempo, dinheiro ou recursos para cobrir riscos
desconhecidos.
179
PLANEJAMENTO
• Reserva x Baseline
Baseline + Reserva
$
Risco
Baseline
Inic.
180
Plan
Exec. / Cont
Enc
Fases
PLANEJAMENTO
• Exercícios
181
PLANEJAMENTO
• Questões - Risco
1. O grau mais alto de risco e incerteza no projeto
está associado com qual fase do projeto?
A. Conceitual
B. Execução
C. Planejamento
D. Avaliação pós-projeto
182
PLANEJAMENTO
• Questões - Risco
2. O risco do projeto é tipicamente caracterizado por
quais dos três fatores abaixo?
A. Evento de risco, probabilidade de risco e conseqüência do risco
B. Severidade do impacto, duração de impacto e custo de impacto
C. Qualidade, tempo e escopo
D. Evento de risco, probabilidade de risco e freqüência de risco
183
PLANEJAMENTO
• Questões - Risco
3. Existe uma probabilidade de 0,10 que um dado
evento de risco ocorra num projeto. Se ele
ocorrer, resultará em uma perda de $10.000. O
custo de seguro para esse evento é $1.200. Um
gerente de projeto racional deve comprar esse
seguro?
A. Sim, pois $1.200 > $1.000
B. Sim, pois a perda de $10.000 é muito grande
C. Sim, pois o custo do seguro é menor que a perda
D. Não, pois $1.200 > $1.000
184
PLANEJAMENTO
• Questões - Risco
4. A distribuição de probabilidade abaixo representa o
número de propostas submetidas mensalmente por
uma firma contratante. Qual é o valor esperado do
número de propostas submetidas mensalmente por
esta firma contratante?
No. propostas
A. 2 propostas
B. 2,3 propostas
C. 2,5 propostas
D. 3 propostas
185
Probabilidade
0
0,10
1
0,20
2
0,20
3
0,30
4
0,20
PLANEJAMENTO
• Questões - Risco
5. Um contratado estima que um projeto tem 0,5 de
probabilidade de lucro de $200.000, 0,3 de
probabilidade de perda de $50.000 e 0,2 de
probabilidade de ter uma situação equilibrada. O
valor monetário esperado desse projeto é:
A. $200.000
B. $150.000
C. $ 85.000
D. $ 50.000
186
PLANEJAMENTO
Planejamento do Suprimento
187
PLANEJAMENTO
• Processos do PMBoK - Suprimento
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
188
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Suprimento
• Definição
Inclui os processos de documentação das decisões de compras
do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial. Identifica também as necessidades do
projeto que podem, ou devem, ser melhor atendidas com a
aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização
do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que
podem ser efetuadas pela equipe do projeto.
189
PLANEJAMENTO
• Suprimento
• Planejar as Aquisições
- Decisão Make-or-Buy (fazer ou comprar)
- Documentos de Aquisição
- Critério para Seleção de Fontes
-Tipos de Contrato
190
PLANEJAMENTO
• Análise sobre Fazer ou Comprar – Make or Buy
• Make Decision
• Facilidade de integração com as operações de rotina
• Utilização de capacidade ociosa
• Controle direto
• Falta de Fornecedores confiáveis
• Uso de mão-de-obra disponível
• Buy Decision
• Fornecimento especializado
• Pequenos volumes
• Capacidade limitada
• Ampliar leque de Fornecedores
191
PLANEJAMENTO
• Suprimento
• Planejamento da Solicitação
Processo de documentação das necessidades do produto e
identificação de Fornecedores potenciais
- Formulários de Aquisição
- Critérios de Avaliação
192
PLANEJAMENTO
• Planejamento da Solicitação
• Formulários de Aquisição - Tipos
São documentos usados para solicitar propostas dos potenciais Fornecedores
IFB - Invitation for Bid
RFQ- Request for Quotation
Decisão pelo menor
preço (price driven)
RFP - Request for Proposal
Decisão por outros
critérios: técnicos,
metodológicos, prazos,
garantias, etc
Invitation for Negotiation
Contractor Initial Response
193
PLANEJAMENTO
• Planejamento da Solicitação
• Critérios e Avaliação
-
Critérios a serem utilizados na análise, equalização e classificação das
propostas, estabelecem itens, notas e pesos a serem considerados para
efeito de comparação.
-
Visam transformar aspectos qualitativos, de difícil mensuração, em aspectos
quantitativos, constatáveis, mensuráveis, para efeito de comparação das
propostas.
194
PLANEJAMENTO
• Planejamento da Solicitação
• Critérios e Avaliação
-
Podem ou não estar incluídos nos documentos de contratação
• preço
• entendimento das necessidades
• capacidade técnica
* atestados de execução
• capacidade administrativa
• Qualidade
* ISO 900X
• capacidade financeira
* carta de fiança, exame de balanço e outros
195
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Tipos de Contrato
- Custos Reembolsáveis (Cost Reimbursable or Cost Plus)
• CPFF - Cost Plus Fixed Fee
• CPPC - Cost Plus Percentage of Costs
• CPIF - Cost Plus Incentive Fee
- Tempo e Material (Unit Price or Time & Material)
- Preço Fixo, Preço Global (Lump Sum or Fixed Price)
- Ordem de Compra (Purchase Order)
196
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Custos Reembolsáveis
- Os custos do Fornecedor são reembolsados pelo Contratante
- O risco é maior para o Contratante, pois os custos são desconhecidos
- Tipo de Contrato normalmente utilizado quando o Contratante pode
descrever apenas o que ele precisa, sem descrever como fazer
- O Fornecedor irá escrever o Escopo do trabalho detalhado
197
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• CPFF – Cost Plus Fixed Fee
– forma mais comum de Contrato de Custo Reembolsável
– o Contratante paga todos os custos e assume os riscos, mas a
remuneração (lucro do Fornecedor) é fixada em uma quantia específica
– isso ajuda a manter o Fornecedor “na linha”
• custos excedentes não irão gerar remuneração (lucro) adicional !
• remuneração (lucro) só muda mediante solicitações de mudança
aprovadas
Ex: Contrato = Custo mais uma remuneração de
$100.000
198
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• CPPC - Cost Plus Percentage of Costs
– forma ilegal de Contrato nos EUA
– ruim para Contratantes
• o Contratante paga por todos os custos mais um percentual dos custos
como remuneração
– Fornecedores não são motivados a controlar custos
• o Fornecedor tem lucro qualquer que seja o Custo
Ex: Contrato = Custo mais 10% dos custos como
remuneração
199
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• CPIF - Cost Plus Incentive Fee
– esse Tipo de Contrato paga todos os custos e uma remuneração acordada,
mais um bônus por superar o desempenho esperado
O incentivo ajuda a manter os objetivos do Fornecedor
alinhados com os objetivos do Contratante !
Ex: Contrato = Custo mais uma remuneração de
$100.000
o Fornecedor recebe $10.000 adicional por cada
mês ganho com o término do Projeto antes do
prazo acordado
200
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Custos Reembolsáveis
Vantagens
– flexibilidade para o Contratante
– Requer menos trabalho para a
definição do Escopo do que o
Fixed Price
– minimiza negociações e Custo
de detalhamento de
especificações
– permite início rápido
201
Desvantagens
– não há garantia do Custo
final
– não há incentivo para
acabar no prazo
– sujeito a muitas alterações
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Tempo e Material
- Normalmente utilizado para quantias pequenas
- O preço é feito em uma base por hora ou por item
- Possui elementos de um Contrato preço fixo (no preço fixado por hora) e
de um Contrato de Custo Reembolsável (nos Custos materiais e pelo fato
do Custo total ser desconhecido)
- O Risco do Contratante em relação aos custos é médio, comparado ao
CR e FP
- Contrato normalmente para quantias pequenas e por curto espaço de
tempo
202
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Tempo e Material (cont.)
-
Mais apropriado quando o Contratante quer ter mais controle, quando o
Escopo do trabalho não é conhecido ou é incompleto e para serviços de
curto prazo
-
Também utilizado para começar um serviço de imediato
- o Escopo do trabalho ainda não foi totalmente definido
-
Não deve ser utilizado em Contratos de longo prazo
- os lucros crescem com o tempo, havendo pouco incentivo para que
o Fornecedor finalize o trabalho
Ex: Contrato = $100 por hora mais despesas ou materiais a um
Custo de $5 por metro linear de madeira
203
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Tempo e Material
Vantagens
Desvantagens
– maior flexibilidade
– maior incerteza no Custo final
– maior rapidez para iniciar
– Fornecedor não tem incentivo
– curta duração
para controlar custos
– requer maior acompanhamento
do Contratante
204
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Preço Fixo, Preço Global
- Forma mais comum de Contrato
- Preço acordado para todo o trabalho
- Apropriado quando o Contratante pode descrever o Escopo do trabalho
- O Contratante tem o menor risco
- todo risco de custos excedentes fica com o Fornecedor
- embora assuma todo o risco, o Fornecedor é compensado pelo
grande potencial de lucro
- O Fornecedor se preocupa com o Escopo do trabalho
Ex: Contrato = $1.000.000
205
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• FPIF - Fixed Price Incentive Fee
- Nesse caso o Fornecedor deve dar mais atenção ao controle de
custos uma vez que o mesmo pode ganhar um valor adicional se
atender aos critérios de desempenho definidos
Ex: Contrato = $1.000.000
o Fornecedor recebe $10.000 adicional por cada mês
ganho com o término do Projeto antes do prazo acordado
206
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• FPEPA - Fixed Price Economic Price Adjustment
- ajustes de preço pelo fato do Contrato durar muitos anos
Ex: Contrato = $1.000.000
sendo permitido um aumento de preço após o segundo ano
com base no IGPM
207
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Preço Fixo, Preço Global
Vantagens
– conhecer o Custo final
– facilita o acompanhamento
– incentiva o término no menor
Custo
208
Desvantagens
– conhecimento detalhado do que
vai ser feito
– maior tempo de preparação do
“Projeto”
– redução do número de propostas
devido a alto Custo de
preparação e alto risco
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
• Ordem de Compra
- Normalmente unilateral - assinado por uma das partes
- Utilizado para compra de mercadorias simples (commodities)
Ex: Contrato para compra de 30 metros lineares de madeira a $9
por metro
209
PLANEJAMENTO
• Planejamento de Suprimento
Fixed Price
FFP FPIF
210
Cost Reimbursable
CPIF
T&M
CPFF CPPC
Alto
Risco do Fornecedor
Baixo
Baixo
Risco do Contratante
Alto
PLANEJAMENTO
• Exercícios
211
PLANEJAMENTO
• Questões - Suprimento
1 - A seleção do Tipo de Contrato depende do
grau de Risco ou de incerteza com que se
defronta o Gerente do Projeto. Da perspectiva do
Contratante, visando minimizar Riscos, o Tipo
preferido de Contrato é:
A. Contrato de Preço Fixo Garantido – (FFP)
B. Contrato de Preço Fixo com Taxa de Incentivo – (FPIF)
C. Razão de Partilha de Custos
D. Contrato de Custo mais Taxa Fixa – (CPFF)
212
PLANEJAMENTO
• Questões - Suprimento
2 - Qual dos enunciados a seguir não é
verdadeiro com relação aos Contratos de CustosReembolsáveis ?
A. O interesse do Fornecedor (seller) no controle de Custo diminui
B. Pagamento baseia-se somente na entrega de mercadorias e
serviços
C. O Fornecedor (seller) é reembolsado por todos os custos
permissíveis e alocáveis
D. Aumenta o interesse do Contratante (buyer) sobre o
desempenho do Fornecedor (seller)
213
PLANEJAMENTO
• Questões - Suprimento
3 - A aquisição (“terceirização / sub-contratação”)
pode ser a melhor opção quando:
A. O sub-Contratado possui técnica especial ou habilidades de
engenharia
B. A organização executante possui capacidade limitada numa
área
C. O sub-Contratado pode aumentar a força de trabalho do
Contratado a um Custo mais baixo do que o de manter recursos
internos
D. Todas as acima
214
PLANEJAMENTO
• Questões - Suprimento
4 - ______ são questões a serem abordadas durante o
Planejamento das Aquisições.
A. Importância de preço versus Qualidade de produtos
B. Tempo de antecedência necessário para o pedido dos produtos
C. Atrasos potenciais em receber produtos e desenvolvimento de
procedimentos adequados de acompanhamento
D. Todas as acima
215
PLANEJAMENTO
• Questões - Suprimento
5 - Qual dos seguintes Tipos de Contrato coloca
sobre o Fornecedor (seller) o maior Risco em função
do controle de Custos ?
A. Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço – (FPEPA)
B. Contrato de preço fixo garantido – (FFP)
C. Contrato de preço fixo com taxa de incentivo – (FPIF)
D. Contrato de custos reembolsáveis
216
PLANEJAMENTO
• Questões - Suprimento
6 - O Tipo de Contrato que traz maior Risco para
quem contrata (buyer) é:
A. Contrato de Preço Fixo com Taxa de Incentivo – (FPIF)
B. Contrato de Custo mais Taxa de Incentivo – (CPIF)
C. Contrato de Preço Fixo Garantido – (FFP)
D. Contrato de Custo mais Taxa Fixa – (CPFF)
217
PLANEJAMENTO
• Exercício em Grupo
218
PLANEJAMENTO
Planejamento da Qualidade
219
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
• Processos do PMBoK - Qualidade
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
220
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Qualidade
• Definição
Inclui os processos e as atividades da organização executora
que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às
necessidades para as quais ele foi empreendido.
221
PLANEJAMENTO
• Qualidade
• Em Projetos
Deve atender tanto ao gerenciamento do projeto quanto ao
gerenciamento do produto do projeto
Gerência de Qualidade e Gerência de Projetos são
complementares
A expectativa
do cliente deve ser atendida para que o projeto
seja reconhecido. Porém ...
-
exceder os requisitos especificados no escopo do projeto é uma
perda de tempo e dinheiro sem agregar valor ao projeto
222
PLANEJAMENTO
• Qualidade
• Em Projetos
• Satisfação do cliente
– especificações x percepção
Cliente
• Planejamento
– Transformar necessidades
identificadas e implícitas
em Requisitos do Projeto
• Prevenção
– evitar erros x corrigir erros
• Custo / Benefício
– duração limitada, controle de alterações
223
GP
PLANEJAMENTO
• Qualidade
• Considerações
Qualidade deve ser encarada como uma “arma competitiva” e
não como um “problema a ser resolvido”.
Qualidade é parte intrínseca do projeto, abrangendo os produtos
e serviços e, como tal, deve fazer parte do planejamento do
projeto.
Qualidade deve ser vista como oportunidade para aumento da
lucratividade e não como aumento de custos.
224
PLANEJAMENTO
• Qualidade
• Considerações
Qualidade deve ser praticada através de ações preventivas e
não corretivas.
A qualidade
é obtida “fazendo bem da 1a. vez”. É construída no
processo e não conseqüência da inspeção.
225
PLANEJAMENTO
• Qualidade
• Planejar a Qualidade
- Quais padrões de qualidade são relevantes ao projeto e como eles
serão atendidos?
- Qualidade é um item planejado do projeto e não inspecionado
posteriormente
226
PLANEJAMENTO
• Planejar a Qualidade
• Custo da Qualidade
Refere-se ao custo total de todos os esforços para a obtenção de
um produto e serviço com qualidade:
• Prevenção
• Avaliação
• Falhas
- Internas
- Externas
227
PLANEJAMENTO
• Planejar a Qualidade
• Custo da Qualidade
Custo de conformidade
– Custo dos processos pró-ativos para qualidade
– Prevenção, Avaliação
Custo de não-conformidade
– Custo das falhas na qualidade
228
PLANEJAMENTO
• Planejar a Qualidade
• Custo da Qualidade
Custos de conformidade
Custos de não-conformidade
- planejamento
- refugos
- treinamento e instruções
- reparos e retrabalho
- controle de processo
- material adicional e estoques
- validação design produto
- reparos e serviços em garantia
- validação processo
- tratamento de reclamações
- testes e avaliações
- serviço de campo
- auditoria da qualidade
- expedição
- inspeção
- teste de campo
229
PLANEJAMENTO
• Planejar a Qualidade
• Plano de Gerenciamento da Qualidade
Descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a
política de qualidade da organização executora.
- estrutura organizacional
- responsabilidades
- procedimentos
- processos
- recursos
230
PLANEJAMENTO
• Exercícios
231
PLANEJAMENTO
• Questões - Qualidade
1. O gerenciamento moderno da qualidade e o
gerenciamento moderno de projetos estão
alinhados em relação a:
A. Satisfação do cliente
B. Prevenção acima da inspeção
C. Responsabilidade de gerenciamento
D. Todas as acima
232
PLANEJAMENTO
• Questões - Qualidade
2. No planejamento da qualidade, quem deve informar
os envolvidos sobre a política de qualidade:
A. A alta administração
B. O gerente de projeto
C. A equipe do projeto
D. Os gerentes funcionais
233
PLANEJAMENTO
• Questões - Qualidade
3. A contratação a longo prazo é um aspecto
importante do gerenciamento da qualidade de um
projeto porque:
A. Fornece incentivos aos fornecedores para realizar
compromissos de qualidade
B. Fornece incentivos aos fornecedores para reduzir preços
C. Permite planejamento melhor
D. Todas as acima
234
PLANEJAMENTO
• Questões - Qualidade
4. Três parâmetros importantes de um projeto são custo,
prazo e qualidade. No relacionamento com os outros, a
qualidade deveria ser posicionada:
A. Em primeiro lugar, como “carro-chefe” para um projeto
B. Em segundo lugar, atrás do custo mas na frente do prazo
C. Em segundo lugar, atrás do prazo mas na frente do custo
D. Igual ao custo e ao prazo
235
PLANEJAMENTO
• Questões - Qualidade
5. O objetivo principal do benchmarking é:
A. Conduzir espionagem industrial
B. Realizar pesquisa de mercado para antecipar quão bem um
produto em particular será vendido
C. Mensurar produtos, serviços e processos em relação àqueles de
outras organizações
D. Compreender e colecionar dados sobre requisitos do cliente para
focar no atendimento às necessidades do cliente
236
PLANEJAMENTO
Planejamento da Integração
237
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
Coletar
Requisitos
Definir
Atividades
• Processos do PMBoK - Integração
$
Definir o
Escopo
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos da
Atividade
Estimar
Custos
Criar EAP
Estimar
Duração da
Atividade
Desenvolver
Cronograma
Determinar o
Orçamento
LEGENDA
Escopo
Tempo
Custo
$
Qualidade
Planejar
Aquisições
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
RH
Planejar a
Qualidade
Comunicação
Riscos
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
Desenvolver
o Plano de
Recursos
Humanos
Aquisições
Integração
Identificar
Riscos
Realizar
Análise
Quantitativa
de Riscos
238
Realizar
Análise
Qualitativa
de Riscos
Planejar
Resposta
aos Riscos
Planejar as
Comunicações
$
PLANEJAMENTO
• Integração
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Inclui o processo de documentação das ações
necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares.
239
PLANEJAMENTO
• Integração
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
- Agrega todos os processos de planejamento em um único
documento, coerente e consistente, que sirva de base para a
implementação do projeto.
240
PLANEJAMENTO
• Integração
• Baseline
- O baseline deve ser usado como referência durante o desenvolvimento
do projeto, em todas as suas reprogramações. Ajustes, atrasos,
incrementos nas atividades, tudo deve retornar ao baseline para
cumprimento do contrato original.
241
PLANEJAMENTO
• Integração
• Plano do Projeto
documento formal, aprovado e utilizado para gerenciar e
controlar a execução do projeto
Inclui:
- Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
- Descrição da abordagem ou estratégia utilizada no gerenciamento
do projeto (sumário de planos)
- Declaração de escopo
- WBS (base de referência do escopo)
- Estimativas dos custos, datas de início e término e atribuições de
responsabilidades
- Base de referência para medição do desempenho do cronograma e
dos custos
242
PLANEJAMENTO
• Integração
• Plano do Projeto (cont.)
- Marcos principais e datas alvo para cada um deles
- Pessoal importante ou necessário, seu custo e/ou empenho
previsto
- Plano de gerenciamento de riscos: riscos principais, incluindo
restrições e premissas, e respectivos planos de respostas e
contingências
- Planos auxiliares de gerenciamento: escopo, cronograma, custos,
qualidade, formação da equipe, comunicações, riscos, aquisições
* Incluídos sempre que necessário, com mais ou menos detalhes,
dependendo do tipo de projeto
- Questões abertas e decisões pendentes
243
PLANEJAMENTO
• Exercícios
244
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
1. A principal preocupação do patrocinador do projeto
durante as atividades de integração é:
A. O custo de integração
B. A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada
departamento
C. O número de fronteiras funcionais que são atravessadas
D. O envolvimento do cliente durante a integração
245
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
2. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido
durante as atividades de gerenciamento de
integração do projeto?
A. Gerente do projeto
B. Gerente do projeto e escritório do projeto
C. Gerente do projeto, escritório do projeto e equipe funcional
D. Gerente do projeto, escritório do projeto, equipe funcional e
patrocinador
246
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
3. Qual dos documentos a seguir, se preparado
adequadamente, pode baixar o custo de
integração do projeto:
A. Notas de reuniões da equipe do projeto
B. Relatórios do patrocinador do projeto
C. Relatórios do cliente
D. O plano do projeto
247
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
4. A preocupação principal do gerente funcional
durante as atividades de integração é:
A. O trabalho técnico a ser feito na sua área funcional
B. Verificação do escopo
C. O custo de integração
D. O envolvimento do cliente durante a integração
248
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
5. O gerenciamento de integração do projeto pode
falhar se os indivíduos não entenderem seus
papéis. A melhor maneira de prevenir isso é
através de:
A. Documento contendo linha de base de escopo
B. Documento contendo linha de base de custo
C. Documento inicial do projeto
D. Matriz de atribuição de responsabilidades
249
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
6. Em projetos pequenos, integração:
A. É responsabilidade do gerente do projeto
B. É responsabilidade de cada membro da equipe
C. É responsabilidade do patrocinador do projeto
D. Não é necessária
250
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
7. Quem deve estar no controle do projeto
durante o planejamento?
A. O gerente do projeto
B. O membro da equipe
C. O gerente funcional
D. O chefe do gerente do projeto
251
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
8. É sabido que uma determinada pessoa realiza
muitas mudanças nos projetos que a envolvem. O
que um gerente de projeto, que está iniciando um
novo projeto, deve fazer nessa situação se essa
pessoa é um dos interessados no projeto?
A. Não permitir ao interessado fazer mudanças
B. Obter o envolvimento do interessado durante o planejamento do
projeto
C. Falar com o chefe do interessado
D. Reclamar com a gerência sobre as atividades do interessado no
passado
252
PLANEJAMENTO
• Questões - Integração
9. Um plano do projeto consiste de:
A. Uma cópia do software de gerenciamento de projeto
B. Um gráfico de Gantt
C. Risco, pessoal, controle de mudança, orçamento e outros
planos
D. Escopo de trabalho do projeto
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