As 10 regras de ouro da WBS
Caio Ruegg
“Sábio não é aquele que conhece muitas coisas, mas que conhece coisas úteis”
Ésquilo, filósofo, 500 BC
A
Estrutura Analítica do Projeto, Work Breakdown Structure, conhecida simplesmente como
WBS não é algo novo na gestão de projetos.
A última década de 60 foi um período bastante fértil no desenvolvimento de instrumentos de
gerenciamento de projetos, produtos do esforço de cooperação entre o Departamento de Defesa
Americano, a NASA e a indústria aeroespacial.
Isso viabilizou-se principalmente face a necessidade de aperfeiçoamento dos sistemas de
gerenciamento e controle dos grandes projetos americanos em andamento nesta época. Neste contexto,
a essência da WBS já estava definida.
Ela representa a espinha dorsal do projeto, pois identifica e organiza todo o trabalho necessário para
gerar o produto final acordado. É estrutura de importância capital, pois representa a estratégia a ser
utilizada para alcançar objetivos propostos.
Além disso, a estrutura agrega valor enorme ao fornecer
perspectiva de gestão ao estar orientada às entregas
intermediárias do projeto que, na totalidade, representam
a materialização do produto, serviço ou resultado final
entregue ao cliente.
A WBS é a estrutura hierárquica que decompõem o
escopo do projeto, em que cada nível descendente
representa definição gradual mais detalhada do trabalho
a ser realizado.
A idéia central é transformar o projeto em vários pacotes de trabalho menores e, portanto, mais
facilmente gerenciáveis.
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Conforme o grande filósofo René Descartes colocou em sua mais importante obra, Discurso do
Método, no século XVII, a regra básica é dividir em tantas partes quantas forem necessárias para
alcançar melhor entendimento da questão. Nada mais atual.
Porém, desenvolver a WBS não é apenas questão de dividir o todo em pequenas partes. Ao elaborála devemos considerar a forma segundo a qual a empresa conduz seus processos de negócio, forma
essa que irá influenciar o gerenciamento do projeto, e também o conhecimento do produto final. Afim
de aumentar o desafio, não se pode minimizar a importância que a experiência em gestão de projetos
possui no resultado final.
Portanto, seguem pontos que sugiro, devam ser contemplados para construirmos a estrutura.
1. Considere WBS passadas
Elaborar a WBS não significa necessariamente elaborar algo novo. Utilize projetos já realizados e
semelhantes como ponto de partida para criação da estrutura e converse com pessoas que estiverem
envolvidas em empreendimentos similares. Não devemos reinventar a roda a cada novo projeto.
2. Elabore a WBS orientada às entregas do projeto
Ao orientarmos a WBS aos sub-produtos, manteremos o foco no resultado, pois ele é representado
pela soma das entregas parciais necessárias para à realização do projeto. Por tratar-se de elementos
tangíveis e verificáveis, as entregas devem possuir critérios de aceitação claramente definidos, que
serão fundamentais como parte do controle do projeto.
3. Denomine as entregas corretamente
Não use verbos no infinitivo para nomeá-las, mas sim substantivos. Por exemplo, não escreva
“Integrar Banco de Dados”, mas sim “Integração do Banco de Dados”. Dessa forma, todos na equipe
estarão orientados aos “outputs” do projeto. Uma vez que o uso de verbos implica ação, deixe para
utilizá-los no nível de atividades, que compõem os pacotes de trabalho.
4. Inclua todo trabalho necessário
O trabalho que não estiver na WBS não faz parte do projeto, portanto se alguém estiver envolvido
em algo que não contribua com nenhum das entregas do projeto, ou ele está trabalhando em algo que
não faz parte do escopo ou algo foi esquecido e portanto, a WBS foi elaborada incorretamente.
5. Deixe claro o trabalho a ser realizado
Elabore um Dicionário da WBS para fornecer descrição do trabalho a ser realizado nos diferentes
pacotes de trabalho. As informações incluem os seguintes itens, mas não estão limitadas a eles:
descrição do trabalho, condições e requisitos de qualidade, premissas, recursos, responsável, critérios
de aceitação, precedências, duração e riscos.
6. Encontre o nível adequado de detalhe
A decomposição deve ser realizada a nível que permita o planejamento e controle. Isso significa que
o trabalho deve ser decomposto a nível que facilite identificar todos recursos que serão necessários,
bem como, estimar o tempo para realização de cada pacote do projeto. Outro sinal de que o nível
adequado foi atingido é você conseguir atribuir claramente a responsabilidade pelo trabalho definido
em um dado ponto do projeto. Em função dos diferentes graus de complexidade de cada entrega,
poderemos ter um número diferente de níveis de decomposição entre os sub-produtos do mesmo
projeto. Lembre-se que o detalhe máximo não é o objetivo, pois exigiria estrutura de gerenciamento
muito grande, onerosa e não necessariamente produtiva.
7. Os sub-produtos decompostos devem representar 100% do elemento principal
Durante o processo de decomposição, nenhuma parte do sub-produto pode ser esquecida. A soma dos
sub-elementos deve representar a conclusão do elemento principal. Para verificar a decomposição
pergunte: “A soma dos elementos decompostos equivale, em sua totalidade, ao elemento principal?”
8. Não decomponha em apenas um sub-produto
Um elemento não deve ser desdobrado em um único sub-elemento. Verifique se a decomposição não
ficaria mais completa adicionando-se outros sub-elementos. Certifique-se que não foi esquecido
nenhum componente. Utilize a regra dos 100% mencionada no tópico anterior.
9. Utilize um sistema de numeração
Ao criar a estrutura, cada elemento em qualquer nível deve possuir número que funcione como
identificador. Assim, cada elemento poderá ser reconhecido facilmente e qualquer membro da equipe
poderá determinar onde ele se encaixa na hierarquia do projeto. O sistema de numeração decimal é
freqüentemente utilizado: ex. 2.1, 2.2, 2.3.
10. Não esqueça a Gestão do Projeto
Uma vez que o gerenciamento do projeto faz parte do trabalho necessário para que o produto final
seja entregue ao cliente, ele deve fazer parte da WBS. Crie um sub-produto denominado Gestão do
Projeto, e subordine a ele todo trabalho de gerenciamento. Isso inclui elaboração de planos, relatórios,
revisões, reuniões de controle e muito mais. Esse sub-produto existirá em todos os seus projetos.
Bom trabalho!
Caio Ruegg é sócio, consultor sênior da Método Consultoria Ltda. É
graduado em Ciências pela Pontifícia Universidade Católica de
Campinas, e pós-graduado em Negócios pela Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio
Vargas. É membro do PMI (Project Management Institute) e
certificado Project Management Professional, PMP® desde 2001.
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