Bosch
Processo sistêmico de organização e padronização das atividades
relacionadas ao processo de produção
por Douglas Costa Ferreira
Mestre em Engenharia Mecânica pela UFPR - Universidade Federal do Paraná (2004); Graduado em Engenharia Mecânica
pela UFPR - Universidade Federal do Paraná (1997); Professor da UFMT - Universidade Federal de Mato Grosso.
Resumo
A Bosch é uma empresa pioneira em diversos ramos e não seria diferente no processo de gestão
industrial. Desde 2002 foi criado um sistema próprio de gestão do sistema produtivo conhecido como
BPS (Bosch Production System) que agrega o conhecimento centenário da Bosch com o pensamento
moderno da produção enxuta (Lean Manufacturing).
O BPS surgiu como uma necessidade da Bosch de reduzir custos e aumentar sua agilidade em relação
às constantes exigências por mais flexibilidade no lançamento de novos produtos e na rapidez de
adaptação de novas tecnologias.
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Histórico da Organização
No ano de 1886, o senhor Robert Bosch fundou o “Workshop for
Precision Mechanics and Electrical Engineering” em Stuttgart, na
Alemanha. Esse é o berço do atual grupo mundial Robert Bosch.
Desde o início, a história da companhia foi caracterizada pela
inovação e comprometimento social.
O nome Bosch marcou a história do desenvolvimento tecnológico,
que hoje estão representados por três setores de negócios:
• Tecnologia Automotiva;
• Tecnologia Industrial;
• Bens de Consumo e Tecnologia de Construção.
No Brasil, o Grupo Bosch teve um faturamento em 2008 de
mais de cinco bilhões de Reais e suas nove fábricas empregam
aproximadamente 14.500 colaboradores. A Bosch está presente
no país desde 1954, onde fabrica e comercializa equipamentos
e sistemas automotivos, auto-rádios, ferramentas elétricas,
aquecedores de água a gás, eletrodomésticos, sistemas de
segurança, máquinas de embalagem e automação industrial.
A sede da Bosch no território nacional fica em Campinas-SP e o
grupo também mantém uma grande planta industrial situada em
Curitiba-PR; voltada exclusivamente para produtos Diesel, que
equipam carros, caminhões, trens e barcos.
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Desafio
Estratégia
Desenvolver um sistema de produção moderno, baseado
nos princípios Bosch e também adequado ao pensamento
enxuto de gestão da produção. Conseguir conectar o passado,
presente e futuro com uma visão inovadora que mantenha
vivo o espírito Bosch de qualidade e desempenho.
A Bosch utilizou seu capital intelectual para desenvolver
um sistema de produção único, baseado não apenas nos
ensinamentos da produção enxuta, mas contemplando suas
visões e valores e sua experiência em mais de 100 anos de
sucesso, produzindo bens de alto valor agregado e com
grande qualidade e confiabilidade.
O BPS surgiu por volta do ano de 2002, tendo como
primeiro parâmetro o sistema Toyota de Produção, o Lean
Manufacturing. O BPS é uma parte de um pensamento maior
da Bosch, nomeado de BBS (Bosch Business System).
BES: Bosch Engineering System
BPS: Bosch Production System
BSS: Bosch Sales System
BOSCH SALES &
MARKETING
SySTEM (BSS)
MANAGEMENT
AND SUPPORT
SySTEMS
BOSCH
PRODUCT
ENGINEERING
SySTEM (BES)
BOSCH
PRODUCTION
SySTEM (BPS)
O BPS é guiado por sete princípios/elementos, que se
complementam e formam o conjunto de ações necessárias
para tornar o processo de produção mais ágil e eficiente.
Orientação por
Processo
Sistema Puxado
Padronização
Prevenção de
Falhas
Flexibilidade
Transparência
Eliminação de desperdícios e
Melhoria
Contínua
Comprometimento e Autonomia do Colaborador
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Bosch
Processo sistêmico de organização e padronização das
atividades relacionadas ao processo de produção
Execução
O processo de implantação do BPS se iniciou com
treinamentos dirigidos e a realização de workshops internos
na Bosch; divulgação do programa entre líderes e gestores; e
com a conscientização da necessidade de inovar também no
processo de gestão.
Em cada etapa do processo de implantação desse novo
modelo de gestão, os colaboradores foram ativos e todos
os níveis hierárquicos foram consultados. Muitos ganhos
foram colhidos com o BPS, como redução de setup, lead time,
custos, estoques, entre outros.
As áreas produtivas e administrativas que eram divididas
em departamentos passaram a ser formadas por células,
orientando-se à visão de gestão por processos. No lugar
de ter um galpão exclusivo para usinagem, por exemplo, a
usinagem foi dividida e integrada a cada célula de trabalho.
No lugar de ter uma área que gera os indicadores para toda
a empresa, cada área acompanha e avalia seus próprios
indicadores, com reuniões periódicas e ações consistentes de
melhoria.
Nessa nova visão de gestão por processos, cada área
produtiva tem um responsável por logística, outro por
montagem, usinagem e demais áreas que forem necessárias
para formação completa do fluxo do produto. Com estoques
descentralizados e conectados aos fluxos dos produtos,
cada barracão controla o uso de sua matéria-prima e gera
suas próprias ordens de produção e compras, gerenciando,
também, seus custos e rendimentos.
Essa nova visão integradora exigiu muito de formação dos
funcionários, não somente em ferramentas administrativas,
mas também em formação humana. Foi dessa última
necessidade que surgiu outro paradigma para a Bosch: como
motivar e impulsionar o capital intelectual da empresa para
esse novo desafio organizacional?
Foi então que o Grupo Bosch redesenhou o BPS para uma
visão ainda mais moderna, buscando muito mais que
ferramentas de gestão e formas de organização, mas sim
focando no ser humano; na capacidade de cada colaborador
de se destacar e aplicar todo o seu potencial no processo
produtivo.
Dessa maneira, esse novo enfoque se direcionou para o
potencial do colaborador, ou seja, o desafio passa a ser
desenvolver uma metodologia que possa fazê-lo entender e
viver essa nova forma de estrutura organizacional, criando
uma nova cultura.
Foi com o intuito de conseguir que o colaborador possa
crescer dentro do espírito do BPS, que surgiu um programa
que se intitulou: Step-up.
O Step-up foi concebido para, primeiro, dar um enfoque para
a alta direção,; porque se acredita que qualquer trabalho para
implantação de uma nova cultura organizacional deve se
iniciar pela cúpula, depois descendo para os níveis gerenciais,
liderança e a base da pirâmide organizacional.
Nessa mudança cultural, a base deixa de ser subordinada a
toda a estrutura organizacional, mas essa passa a dar suporte
para a base que representa o colaborador que está mais
próximo do cliente final. O colaborador da base da pirâmide
é aquele que faz a última operação no produto antes da
entrega, esse é o motivo de se inverter, ou seja, colocar esse
operador no “topo” dessa pirâmide invertida. Toda a estrutura
organizacional é que fica, então, orientada a dar o melhor
suporte a esse colaborador.
Representação da Pirâmide comum de cobrança para
implantação de sistemas de produção enxuto versus
novo processo de apoio da alta direção para os
colaboradores, sistema desenvolvido pela Bosch e
chamado de Step-up.
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O Step-up revisa os papéis de todos os níveis de gestão; um
exemplo que pode ser citado é o desenvolvimento do trabalho
padronizado. No passado, o processo de desenvolvimento e
otimização do trabalho padronizado era de responsabilidade
do “planejador”, com envolvimento de alguns representantes
da área. O planejador fazia a observação da tarefa, tomava
os tempos, tirava as fotos necessárias e montava o primeiro
rascunho do trabalho padronizado. Em seguida, fazia os
testes (validação), perguntava aos colaboradores se a
tarefa estava adequada e então padronizava (fixava) esse
documento.
Na nova concepção do Step-up, o trabalho padronizado
é continuamente melhorado, não sendo mais “fixado”
como anteriormente. O líder de time juntamente com os
colaboradores tem autonomia para conduzir times de
melhoria contínua visando diferenciais de processo, como
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por exemplo, a estabilização e, até mesmo, a melhoria de
desempenho do posto de trabalho.
O planejador, que era a figura única responsável pela
condução do processo de mudança ou melhoria contínua,
passa a dar espaço para o líder de time e sua equipe no chão
de fábrica (em todos os turnos); essa equipe pode fazer uso
de ferramentas como técnicas de moderação, PDCA e Kaizen
para que a tarefa fique ainda melhor. Obviamente,essas
melhorias passam a ser validadas pelo planejador, o que é
um exemplo dessa inversão de papéis, ou seja, no passado o
planejador era o promotor da mudança com a validação do
time, agora é o time quem promove essa mudança com a
validação do planejador.
Essa é a essência do Step-up!
Bosch
Processo sistêmico de organização e padronização das
atividades relacionadas ao processo de produção
O Step-up não trabalha ferramentas, mas sim, modificações
culturais e comportamentais. É um programa de dois anos
em que a Bosch está investindo na mudança cultural, e
é resultado de um trabalho de longo prazo que deve se
iniciar pela alta diretoria e adentrar aos poucos em toda a
organização.
No Step-up, o foco é a formação cultural de toda a cadeia
produtiva (desde a alta direção até aos demais níveis
organizacionais, incluindo: processos de compras, logística,
planejamento técnico, qualidade e manutenção). A formação
é feita ao longo de um período de trabalho intenso e
contínuo de mudança comportamental.
A implantação normal do sistema Lean está na aplicação
das ferramentas enxutas de produção; com o apoio da
alta gerência, o processo é de cobrança, muito mais do
que apoio. A implantação tradicional do Lean está focada
no treinamento das ferramentas com o acompanhamento
sistemático da alta direção.
O Lean tradicional está focado no Hardware (ferramenta),
enquanto o Step-up está focado no Software (processo), ou
o termo que já vem sendo utilizado no mundo corporativo:
“Humanware” (pessoas). O principal objetivo do Step-up é que
os colaboradores realmente “vivam” cada um dos elementos
do Lean.
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Resultados
O BPS é uma realidade de sucesso onde o grupo Bosch pode
perceber uma uniformização em todas as áreas. O controle
operacional e a gestão se tornaram mais transparentes para
os diversos níveis da organização como um caminho seguro
para o sucesso.
Como principais resultados, a Bosch conseguiu uma redução
significativa em seus estoques, tanto de matéria-prima
como de produtos em processo e finalizados. Isso é advento,
não somente do controle mais preciso de utilização dos
materiais; como resultado da descentralização dos processos
produtivos e logísticos de responsabilidades (formação
de células produtivas), mas principalmente pelo empenho
de todos os níveis organizacionais na racionalização e no
comprometimento com redução de custos, e nas decisões
enxutas na compra e reposição de materiais.
Os ganhos auferidos pela Bosch não são resultado da
aplicação de ferramentas isoladas, mas sim de uma real
mudança cultural, que vem sendo implantada de forma
gradual e constante. O objetivo é manter uma cultura de
sucesso em cada pessoa, internalizar em cada colaborador
a cultura Lean, onde as ações em prol da melhoria sejam
realizadas de forma automática, sem cobrança, e com o apoio
necessário.
Na visão do processo enxuto, a produção não deve
mais ser uma obrigação baseada em uma programação
Saiba mais sobre a organização
Caso elaborado pelo Prof. Me. Eng. Douglas Costa Ferreira,
desenvolvido em parceria com Hercílio Santos e Dirceu
Sementkovski - Robert Bosch Ltda DS/BPS-LA. Caso real
destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe,
sendo proibida a utilização ou reprodução em qualquer outra
forma. Direitos reservados à FAE.
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Bosch
Processo sistêmico de organização e padronização das
atividades relacionadas ao processo de produção
preestabelecida, ela deve passar a ser ditada pelo consumo,
e todos os níveis organizacionais devem ser adequar a essa
necessidade; com o apoio necessário e sem uma cobrança por
volumes que inevitavelmente ficariam estocados.
As altas exigências de flexibilidade de volume e modelo
não assustam e nem causam mais desconforto nesse novo
dinamismo industrial. O colaborador está preparado para
essas mudanças de cenário e percebe que um dia não será
igual ao outro. Vive essas alterações de rotina como algo
natural e se adapta na velocidade que o mercado exige.
A gerência passa a ser visual, cada área, ou célula tem seu
próprio espaço para expor seus resultados e métricas e cabe a
um representante de cada área se reunir periodicamente em
torno desses dados para melhor conduzir suas ações em prol
de um objetivo comum.
O trabalho padronizado se torna uma premissa para um
resultado seguro e a mudança constante de padrões já não
mais assusta, sendo parte do processo ágil e dinâmico da
atualidade.
Qualidade x Qualidade + Produtividade
O contraponto da qualidade está relacionado com a
Qualidade + Produtividade. O objetivo é manter a qualidade
reconhecida da Bosch, aliada a um processo eficaz que
tornem os produtos Bosch cada vez mais competitivos em
custo.
Site:
www.bosch.com.br
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