UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FERNANDO AUGUSTO NEVES DE SOUZA JUNIOR
UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE E-PROCUREMENT NO
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA INTELBRAS S/A
São José
2005
FERNANDO AUGUSTO NEVES DE SOUZA JUNIOR
UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE E-PROCUREMENT NO
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA INTELBRAS S/A
Trabalho de Conclusão de Curso – Projeto de
Aplicação – apresentado como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração Habilitação Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientador: Prof. Rosalbo Ferreira
São José
2005
FERNANDO AUGUSTO NEVES DE SOUZA JUNIOR
UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE E-PROCUREMENT NO
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA INTELBRAS S/A
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí.
São José, 24 de Novembro de 2005.
Profº . MSc. Rosalbo Ferreira
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof º Antônio José Bicca
Univali – CE São José
Membro I
Prof º Geraldo Majela F. de Macedo
Univali – CE São José
Membro II
AGRADECIMENTOS
A Deus
Por estar presente em todos os momentos da minha vida, mostrando o
melhor caminho a seguir, levando-me a esta tão sonhada conquista.
Obrigado!
Ao Mestre
Rosalbo, por guiar o meu caminho nesta reta final, com muita
sabedoria, compreensão, e não poderia deixar de dizer além de um
grande professor, um grande amigo.
Aos meus Amigos
Esta parte dedico aos grandes amigos que fiz na Universidade, onde
parte deles levo na minha vida pessoal, e por todos os ensinamentos
que pude adquirir com cada um.
Dedico este trabalho á minha esposa Márcia Elisabete Dutra de Souza, que sempre
esteve ao meu lado do inicio ao fim desta caminhada acadêmica, pois com ela ao
meu lado todos os obstáculos e dificuldades foram vencidas.
A maior recompensa do nosso trabalho não é o que pagam por ele, mas aquilo que ele nos
transforma.
John Ruskin
i
RESUMO
Frente ao cenário que enfrentamos nos dias atuais, onde a competitividade das empresas está
cada vez mais focada em resultados, e a concorrência acirrada mediante aos concorrentes,
surgem necessidades de aprimoramento das técnicas modernas aliadas á tecnologia, pela
busca de melhores condições para o atingimento das metas nas organizações. A área de
compras, tem forte participação neste sentido, por ser parte determinante da formação de
preço nos dias atuais, mostrando-se como um centro de lucros, isto para as organizações que
possuem capacidade de assimilar este diferencial e aproveitarem esta estrutura. Compras neste
sentido, têm a função de suprir as necessidades da empresa, por meio da aquisição de
produtos, que provém de solicitações das áreas requisitantes, e tem a função de buscar as
melhores condições comerciais no mercado globalizado. O presente trabalho traz uma
abordagem das compras eletrônicas, de Matéria-Prima, para todos os novos itens necessários
para formação de um produto, efetuadas pelo Departamento de Compras da Intelbras S/A.,
onde se apresenta como um Estudo de Caso, o qual se utilizou da metodologia de observação,
bem como a implementação e acompanhamento do funcionamento da Tecnologia eProcurement, focado nas Compras de Matéria-Prima, para os novos Desenvolvimentos de
Produtos, acompanhado de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e a pesquisa de
campo, na própria empresa. Esta pesquisa teve como objetivo avaliar os ganhos
quantitativamente e qualitativamente por meio da tecnologia do e-Procurement, avaliando
todos os aspectos relevantes com esta nova tecnologia. Durante este trabalho, buscou-se
descrever a estruturação da área de Compras da Intelbras S/A., no seu cotidiano, bem como a
interação com as outras áreas que interagem, para o bom andamento do processo de aquisição.
Neste sentido, foram analisados aspectos antes da implementação desta ferramenta, e
posteriormente ao sistema de e-Procurement funcionando na integra, possibilitando analisar
as melhorias que se teve com a implementação deste sistema de compras via Web, para um
cenário nacional e internacional. Neste trabalho, buscou-se avaliar a agilidade nos Processos
de Compras no formato Eletrônico, bem como a rastreabilidade dos processos e o que o
sistema pode proporcionar frente ao mercado.
Palavras-chave: Compras; e-Procurement; Suprimentos; Negociação..
ABSTRACT
Considering the scenario we are facing nowadays, where companies’ competitiveness gets
more focused on results and the tough rivalry among competitors arises the need to improve
the modern techniques allied to technology, seeking for the best conditions to accomplish the
organization goals. The Purchasing area has strong participation in it for being a determinant
factor of price creation nowadays, showing itself as a profit center for the organizations which
have the capacity to assimilate this differential and take advantage of this structure.
Purchasing, in this meaning, has the function to supply the company needs, through products
acquisition, that comes from demanding of requiring areas, and which has the function to seek
the best commercial conditions in the worldwide market. This paper makes an approach of
raw materials electronic purchases for all the new items required to compose a product which
are made by Intelbras S/A Purchasing Department, where is being presented as a case. In
order to do so it was used the observation methodology, as well the implementation and
follow-up of the e-Procurement Technology working features focused on raw material
purchasing, to new products development, followed by a bibliographic research, documental
research and field research, done in the company. This research had as goal to evaluate the
earns quantitatively and qualitatively by using this e-Procurement technology, evaluating all
the relevant aspects it brought. During the time of this paper assignment we tried to describe
Intelbras S/A Purchasing area structure in its routine and also its interaction with other
company areas, for the good course of this purchasing process. In this meaning, we have
analyzed aspects before the implementation of this tool, and after to the e-Procurement system
total implementation, making it possible to analyze the improvement achieved with the
implementation of this Web purchasing system by, to a national and international scenario. In
this paper, we are seeking to evaluate the agility in the electronic format purchasing process
as well tracking options of this processes and what the system can offer taking into
consideration the actual market.
Key-words: Purchasing; E-Procurement; Supplying; Negotiation.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
1.1DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................................................. 12
1.2OBJETIVOS ............................................................................................................................ 12
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 12
1.2.2 Objetivos Especificos ...................................................................................................... 12
1.3JUSTIFICATIVA ...................................................................................................................... 13
1.4APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ................................................................................. 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 15
2.1 FUNÇÃO COMPRAS .............................................................................................................. 15
2.2 A EVOLUÇÃO DE COMPRAS ................................................................................................. 18
2.3 NEGOCIAÇÃO....................................................................................................................... 20
2.4 ORIGEM DAS DECESSIDADES X PROCESSO DE COMPRAS...................................................... 23
2.5 EDI
................................................................................................................................ 26
2.6 E-COMMERCE / COMÉRCIO ELETRÔNICO ............................................................................ 27
2.7 E-PROCUREMENT ................................................................................................................. 31
2.8 AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE UM E-PROCUREMENT ................................................ 34
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ............................................................................................. 36
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................................... 36
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ...................................................................................................... 36
3.3 COLETA DE DADOS .............................................................................................................. 37
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS .................................................................................... 37
4 CRONOGRAMA................................................................................................................. 39
5 A PESQUISA ....................................................................................................................... 40
6 A EMPRESA........................................................................................................................ 41
6.1 HISTÓRICO ........................................................................................................................... 42
6.2 VALORES DA INTELBRAS S/A. ............................................................................................. 43
6.2.1 Simplicidade. .................................................................................................................. 43
6.2.2 Transparência. ................................................................................................................. 43
6.2.3 Segurança no negócio...................................................................................................... 43
6.2.4 Qualidade
.................................................................................................................. 43
6.2.5 Produtividad e ................................................................................................................ 43
6.2.7 Empresa feliz .................................................................................................................. 43
6.2.8 Gestão Participativa........................................................................................................ 44
6.2.9 Ética
.................................................................................................................. 44
7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 45
7.1 A ÁREA DA PESQUISA .......................................................................................................... 45
7.1.1 Problemas encontrados no formato em papel................................................................. 48
7.1.2 Solução para os problemas em formato eletrônico......................................................... 50
7.1.3 Divisão de famílias/segmento por Comprador................................................................ 52
7.1.4 A implantação do E-procurement ................................................................................... 53
7.2 O SISTEMA DE COMPRAS – DD ............................................................................................ 54
Definição dos subsistemas do módulo...................................................................................... 54
7.2.1 Cadastro dos fornecedores.............................................................................................. 64
CONCLUSÕES....................................................................................................................... 65
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 67
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Vantagens e desvantagens de um E-Procurement....................................................... 35
Tabela 2: Organograma Intelbras ................................................................................................. 45
Tabela 3: Divisão de famílias/segmentos por Comprador............................................................ 52
11
1 INTRODUÇÃO
Num mercado totalmente globalizado pode-se, acompanhar os avanços tecnológicos
que avançam com intensa rapidez, com as empresas cada vez mais agressivas em termos de
custos e a diversificação dos produtos que se tem, percebe-se que as organizações estão
buscando estratégias, que tornem suas equipes competitivas, frente ao mercado.
Vive-se um momento no cenário mundial, onde os administradores de empresas,
buscam pela inovação de idéias e recursos, na busca por melhores resultados a cada dia, onde
muitos projetos estão sendo trabalhados, e a área de suprimentos deve ser dada atenção
especial, por estar relacionada diretamente com os custos de aquisição.
Para que os objetivos aconteçam, é preciso que a empresa adote as tecnologias
existentes no mercado e o e-Procurement apresenta-se atualmente como uma solução
inovadora e eficiente na busca por melhores resultados na otimização dos processos e nas
negociações das empresas.
Para a realização deste trabalho, escolheu-se especificamente fazer um estudo de caso
no Setor de Suprimentos da Intelbras S/A., do segmento Eletroeletrônico, através da
implementação do e-Procurement, intitulado (OBC – OutBuyCenter).
12
1.1
Descrição da situação problema
Atualmente a Intelbras trabalha com o sistema de e-Procurement para aquisição dos
seus Materiais Indiretos, todo material que não compõe o produto final, ex.: Máquinas,
Equipamentos, porém para aquisição da sua (Matéria-Prima, ou seja, toda matéria que
compõe o produto final), não dispõe de um sistema informatizado via WEB, que auxilie neste
processo.
1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a viabilidade de implementação do sistema de compras de Matéria-Prima,
através do e-Procurement, no Departamento de Compras da Intelbras S/A.
1.2.2 Objetivos Especificos
- Descrever a estrutura de Compras na Intelbras S/A;
- Descrever o processo de Compras antes da implantação do software;
- Identificar o funcionamento do sistema de compras através do e-Procurement na empresa;
- Identificar vantagens e desvantagens do processo de Compras via WEB na empresa;
- Estudar e avaliar os ganhos qualitativamente/quantitativamente, em função de:
- Da eliminação de papéis em todo o processo;
- Da agilidade no fluxo interno de aprovações;
- Da informatização do processo de cotações bem como dos prazos para efetuarem as
cotações;
-
Visualizar os pontos fracos e sugerir melhorias no processo de compras.
13
1.3
Justificativa
Frente ao mercado concorrido que a Intelbras se depara nos dias atuais e a constante
busca por ferramentas que possibilitem a obtenção por melhores custos de aquisição, torna-se
imprescindível à viabilidade de implementação do e-Procurement, para as atividades nos
processos de compras.
A área de Suprimentos nas empresas nos dias atuais vem deixando de ser em Centro
de Custos e sim passando a ser um centro de lucros. Com isso, pequenos ganhos na compra de
Matéria-Prima, principalmente em grandes volumes, podem ser traduzidas em grandes lucros
para a empresa.
Além de ter a visão dos custos de aquisição, também a empresa deve fazer uma análise
dos custos dos compradores e dos envolvidos no processo de aquisição, por executarem os
trabalhos manualmente como ocorre nos dias atuais na Intelbras, o que gera grande retrabalho
entre as áreas envolvidas.
Fator que fica claro para a implementação e-Procurement, é a disponibilidade pela
busca por um maior número de fornecedores participando dos processos de cotação, bem
como dando mais liberdade aos seus negociadores, para que façam realmente o seu trabalho,
analisar os custos, esgotar todas as fontes de suprimentos possíveis; negociar fortemente
preços de todos os itens; viajar á feiras internacionais e visitar fornecedores, desenvolvendo
os mesmos como novas fontes de suprimentos.
O acadêmico visualiza que este trabalho com os objetivos que se propõe poderá,
contribuir significativamente, não somente para fins acadêmicos, mas também para que este
estudo permita que a empresa tenha pleno conhecimento do que a ferramenta que denominada
como e-Procurement, poderá colaborar no processo de compras de matéria-prima.
Pretende-se dessa forma assim justificar, a relevância deste projeto para a empresa,
bem como para a área acadêmica onde poderá contextualizar a visão teórica, com a
experiência e a vivência prática das organizações envolvidas.
14
1.4
Apresentação geral do trabalho
Com o foco em se manter acompanhando os avanços tecnológicos e a velocidade do
mundo globalizado, a busca por melhores condições que favoreçam a resultados
significativos, as organizações por meio da tecnologia da informação, vem buscando as
melhores opções para automatização dos seus processos de compras, assim atingindo os seus
objetivos com êxito.
A necessidade de as empresas comprarem cada vez melhor e com parceria é ponto
importante na obtenção de resultados para que tornem perene sua existência. Comprar bem,
negociar corretamente é fundamental para custos reduzidos do processo operacional e manterse operante no mercado em que atua com boas condições comerciais de seus produtos os
quais são determinados pelo processo de compras.
Nesse trabalho, procurou-se identificar de perto o acompanhamento e a
implementação do e-Procurement, como ferramenta de gestão do departamento de compras
na Intelbras S/A.
Buscou-se avaliar as mudanças pelas quais a função compras passou, avaliando as
condições anteriores a este projeto e as condições posteriores a implementação do mesmo.
O e-procurement, vem da ramificação do e-Commerce, que tem suas ações voltadas à
automatização dos processos de compras via Web. Este processo possibilita as compras via
Internet, através de um portal da porta para dentro, ao contrário de outras empresas, que
abrem o seu portal para que os fornecedores se cadastrem como possíveis opções de
fornecimento. Para a realização desse estudo, utilizou-se da metodologia de projeto de
aplicação, viabilizado por intermédio da implementação do sistema e-procurement na
Intelbras S/A.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados os aspectos pertinentes a Função Compras, englobando
tanto as Organizações que possuem uma estruturação de Compras na sua empresa, quanto às
empresas que ainda não buscaram esta estruturação.
2.1 Função Compras
Para o desenvolvimento desse projeto, primeiramente descreve-se os fundamentos da
Função Compras que, segundo Baily et al (2000, p31) podem ser descritos de uma forma
sucinta, prática e usual, pois a aplicação desta definição pode ser encontrada facilmente nas
organizações. O autor define a atividade como a forma de:
Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender as
suas necessidades. Assegurar continuidade de suprimento para manter
relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de
suprimentos alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas.
Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por
centavo gasto. Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível
aos usuários e ao menor custo. Manter relacionamentos cooperativos sólidos com
outros departamentos, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para
assegurar a operação eficaz de toda organização. Desenvolver funcionários,
políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos
previstos.
Autores como Baily et al (2000, p16) descrevem que a compra é vista pelas
organizações bem-sucedidas de hoje como uma atividade de importância estratégica
considerável.
Mediante esses fundamentos, pode-se identificar que a função compras, tem forte
importância para a melhoria e a competitividade das empresas. Isso significa muito mais
concentração em assegurar o suprimento eficaz de materiais em termos de custo, e a interação
com as demais áreas da empresa, e forte relacionamento com os seus fornecedores.
Ballou (2001, p327) descreve que a aquisição envolve comprar matérias-primas,
suprimentos e componentes para organização. As atividades associada à compra incluem:
•
Selecionar e qualificar fornecedores;
•
Classificar o desempenho do fornecedor;
16
•
Negociar contratos;
•
Comparar preços, qualidade e serviços;
•
Pesquisar produtos e serviços;
•
Determinar quando comprar;
•
Determinar prazos de vendas;
•
Avaliar o valor recebido;
•
Medir a qualidade de entrada, se não for responsabilidade do controle de
qualidade;
•
Prever preços, serviços e, algumas vezes, mudanças da demanda;
•
Especificar a forma na qual os produtos serão recebidos;
Segundo Ballou (1995, p249) a interação de compras com a área de logística pode ser
definido de diversas formas como:
A aquisição ou obtenção, que se refere ás atividades entre organização e seus
fornecedores, e geralmente, dá impressão de tratar-se de compras. O termo
aquisição é usado para designar os aspectos da obtenção que afetam a
disponibilidade e o fluxo do suprimento. Apesar de o preço e a qualidade do
produto serem variáveis vitais na escolha de um fornecedor, a terceira variávelchave é a disponibilidade ou entrega.
Para melhor compreensão dos objetivos de compras, Baily, et al (2000, p31) apresenta
uma definição bem conhecida dos objetivos de compras que é: comprar a qualidade de
material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa, ao preço adequado.
No entanto essa definição chavão é criticada por alguns como sendo superficial e
simplista. Embora questionada por outros autores, esta definição fornece um modelo usual da
estrutura de compras das empresas.
Contextualizando a visão moderna de compras, na compreensão de Pozo (2002, p138)
a mesma pode ser descrita da seguinte forma:
Está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades em ações
estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade
comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. A
área de compras não é um fim em si própria, mas uma atividade de apoio
fundamental ao processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de
materiais. Além dessa atuação primordial, compras também é um excelente e
substancial sistema de redução de custos de uma empresa, por meio de negociações
de preços, na busca de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de
novos fornecedores.
17
Ballou (2001, p.327 e 328) aponta as compras como comandante de uma posição
importante na maioria das organizações já que as peças, os componentes e os suprimentos
comprados representam tipicamente 40% a 60% do valor das vendas de seus produtos finais.
Isso demonstra que as reduções relativamente pequenas de custo obtidas, na aquisição dos
materiais podem ter um impacto maior em lucros do que melhorias iguais em outras áreas de
custo-venda da organização.
Para melhor compreensão de compras no contexto da logística, vale citar o conceito de
Ballou (2001, p21), onde a logística é entendida como:
Um conjunto de atividades funcionais que é repetido muitas vezes ao longo do
canal de suprimentos através do qual as matérias-primas são convertidas em
produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos dos consumidores. Como fonte
de matéria-prima, a fábrica e os pontos de venda não estão localizados no mesmo
ponto geográfico e o canal representa a seqüência de fases da manufatura, as
atividades logísticas muitas vezes ocorrem antes que um produto chegue ao
mercado.
Ching (2001, p93) descreve a logística de suprimento, como forma de reduzir os
tempos de fornecimento dos materiais, receber produtos de melhor qualidade, reduzir os
estoques tanto na empresa quanto no fornecedor, ter produtos disponíveis sempre que
necessário.
A visão que as organizações têm de suprimentos tem forte viés. Não se deve
subestimar a importância estratégica de suprimentos. Embora seja o primeiro passo da cadeia
de logística, ele é a maior distância até o consumidor, mais afetada pelas variações do
mercado e o mais difícil de sincronizar com a demanda dos consumidores.
No entendimento de Bertaglia (2003, p27) a aquisição compreende a elaboração e
colocação de um pedido de compra com um fornecedor já selecionado e a monitoração
contínua desse pedido a fim de evitar atrasos no processo.
Considera também que a gestão de compras não se limita somente ao ato de comprar e
sim tratar-se de um processo estratégico, onde envolve custo, qualidade e velocidade de
resposta.
Pozo (2002, p141) define como objetivos de compras, a capacidade de comprar
materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no preço correto
e na fonte adequada.
Fator importante para compreensão da função compras, é conhecer o processo de
aquisição, que por mais particular seja para a empresa, geralmente segue o roteiro apresentado
18
por Franco Jr. (2001, p257), que define que os processos de compras são formados por dois
processos distintos e burocráticos: internos e externos. Esses processos são assim definidos:
O primeiro, interno, indica-se com a solicitação de compra e segue adiante com a
aprovação pelo responsável do setor que está requisitando as compras e, finalmente,
após a aprovação, é enviado para o setor de compras. O segundo processo
burocrático, externo, é feito pelo departamento de compras, o qual fará as cotações,
provavelmente solicitará ao menos três cotações formais de diferentes
fornecedores, ou eventualmente abrirá uma concorrência, e finalmente selecionará
aquele fornecedor que oferece o melhor preço.
2.2 A Evolução de Compras
As organizações, com a evolução dos tempos, começaram a visualizar a função
compras, não mais como um centro de custos e sim se tornando um centro de lucros como é
denominado. Diante disso o aperfeiçoamento dos profissionais de compras, vem se
aprimorando cada vez mais, bem como o envolvimento dos profissionais desta área em
reuniões de tomada de decisões, em reuniões estratégicas que vem ocorrendo com maior
freqüência. Este fato se dá em função de que as informações de todos os projetos desde o
início tenham a participação da área que é responsável pelos custos da empresa, assim
facilitando o nível de informação para se que se obtenha sucesso no que diz respeito aos
custos de aquisição.
Ainda no caminho das melhores oportunidades e pela busca de melhores resultados,
Dias (1993, p260) compreende que comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar
para reduzir os seus custos.
Na visão de Bertaglia (2003, p27) o mesmo descreve que os profissionais de compras
devem ter um entendimento global de negócios e tecnologia. O comprador de hoje, em função
da tecnologia, é muito mais um analista de suprimentos e negociador do que propriamente um
operador de transações que faz pedido monitora o mesmo.
Na percepção de Baily (2000, p16) o papel e a contribuição das compras têm crescido
com bastante firmeza durante a segunda metade do século XX, sendo que o maior interesse
pela atividade de compras vem ocorrendo em anos recentes.
As organizações que adotam abordagens de vantagem competitiva na administração de
materiais estão pondo em prática idéias de integração que são pelo menos em parte, baseadas
no papel estratégico e integrado das compras. Através do sucesso demonstrado pelas
19
organizações, ocorre este estimulo à medida que outras organizações tentam repetir esse
sucesso, onde a função compras torna-se mais atual.
Neste mesmo sentido, como menciona Baily et al (2000, p38) as operações de
compras estratégicas pró-ativa, pode dar a organização uma vantagem competitiva ao reduzir
o desperdício na cadeia de valor. No entanto, as estratégias de compras não podem ser
desenvolvidas isoladamente. Historicamente as funções de marketing, finanças ou produção
tendem a dominar as organizações. Vale salientar que a influência particularmente forte da
área de manufatura dentro das organizações e a insistência em fabricar produtos, em vez de
comprá-los fora tem criado, grandes problemas na estratégia das organizações.
Bertaglia (2003, p108) considera que as empresas focalizam as suas competências
dando maior importância às atividades relacionadas ao negócio, neste sentido aumentando a
necessidade de entendimento dos fundamentos de aquisição, tanto de serviços como materiais.
As organizações devem possuir este conhecimento, de modo a auxiliar nas tomadas de
decisões de produzir ou comprar.
Bertaglia (2003, p83) descreve que muitas organizações têm relegado a função de
compras a um plano arcaico, com pouca visibilidade e quase nenhuma consideração de seus
impactos nos resultados da empresa. Por outro lado, descreve que as organizações através de
um modelo para aquisição de materiais estratégicos vem se utilizando do mesmo com a
finalidade de aumentar a competitividade e o crescimento da organização.
Neste mesmo sentido, o autor acrescenta que em vez de continuar usando conceitos
transacionais para encontrar materiais e serviços, algumas empresas mais inovadoras têm
expandido o escopo e as responsabilidades de compras, melhorando significativamente o
processo e transformando-os em importante fonte estratégica para o crescimento dos lucros,
onde os ganhos obtidos no processo de aquisição de materiais ou serviços afeta diretamente
nos resultados da organização.
Sobre a interligação de compras com as demais áreas da empresa, como descreve
Ching (2001, p183) o seu gerenciamento começa através do pedido de um produto ou serviço
por um usuário final e termina com o pagamento do fornecedor do produto ou serviço. Cabe
lembrar, que existem outras etapas que fazem parte desse gerenciamento, onde envolvem
processos e departamentos que trabalham interligados.
Descrevendo a interação entre compras e as demais áreas da organização, Dias (1993,
p265) aponta a relação entre PCP (Planejamento e Controle de Produção), que é
20
inerentemente tão estreita e tão fundamental que ambos se encontram combinados em mais da
metade das organizações industriais, esta interligação se dá desde a necessidade da aquisição,
até a entrega e utilização no processo de produção.
No caminho da evolução de compras, Dias (1993, p267) reconhece a função de
comprador como uma das mais importantes em uma empresa, através das suas qualificações e
preparado para conduzir eficazmente as suas compras e apto a discutir em igual nível de
conhecimento com os seus fornecedores.
Para que todo este processo seja eficiente, Brennan (apud Baily, 2000) sugere a
implementação de processos que não utilizem papel, e sim trabalhem por meio de intercâmbio
de dados, EDI (electronic data interchange), ou utilizar outras formas de comércio eletrônico,
assim otimizando os processos.
No mesmo sentido, tanto por Moynihan quanto por Brennan (apud Ching, 2001) a
tecnologia da informação pode automatizar todas as áreas de gerenciamento de compras,
elevando o potencial para economia nas organizações, (CHING 2001, p184).
A negociação faz parte de todo este processo, sendo uma atividade primordial, como
será apresentado na próxima etapa.
2.3 Negociação
Na concepção de Dias (1993, p293) negociação não é uma disputa em que uma das
partes ganha e a outra tem prejuízo. Embora elementos de competição estejam obviamente
ligados ao processo, ela é bem mais do que isso. Quando numa negociação ambas as partes
saem ganhando, podemos então afirmar que houve uma boa negociação. Saber negociar é
uma das habilidades mais exigidas de um comprador.
Já Baily (2000, p240) considera negociação como atividade de compras e suprimentos
que estão centradas na troca de valor e com o objetivo de encontrar novas maneiras de fazer
negócios. Entretanto, as negociações de barganha são vistas como um processo para se chegar
a um acordo. Vale lembrar, que existem formas de se chegar a um acordo, que não envolvem
negociações e que são apropriadas e eficazes em circunstâncias especiais.
Segundo Bertaglia (2003, p28) as organizações modernas estão se conscientizando
cada vez mais em manter alianças com os seus fornecedores em vez de manter uma relação
21
puramente de compra e venda, com tendências de animosidade na maioria das circunstâncias.
Estão também reduzindo a quantidade de fornecedores, mantendo um relacionamento de
longo prazo, com altos volumes e maior flexibilidade, permitindo que as trocas de
informações no âmbito global de planejamento, de modo que possa verificar os impactos
provenientes de restrições de capacidades e prazos de entrega.
Tratando-se de negociação, podemos concluir é que existem formas diferentes de se
negociar e que devem ser usadas em função do objetivo desejado da negociação, desta forma,
Mello (2003, p16 e 17) ainda aponta que o papel do negociador deve ser diferente em cada
caso, e a forma de negociar deve ser radicalmente diferente para obtenção dos melhores
resultados.
Fator importante nas negociações, trata-se da confiança entre os negociadores, sendo
um dos fatores a serem considerados para a determinação da estratégia a utilizar assim,
descrito por Mello (2003, p24) que ainda cita que graus de confiança baixos levam a
negociação para o lado competitivo e níveis mais elevados de confiança favorecem o bom
resultado das negociações.
As negociações com baixo grau de confiança, são conduzidas em clima de
desconfiança, são lentas e cautelosas, sendo pouco produtivas. Neste mesmo sentido, Mello
(2003, p.24) enfatiza que é importante indicar claramente ao outro negociador alguns
objetivos, o que se espera da negociação, desta forma podendo dar mais abertura e capacidade
para que o outro negociador possa persuadir melhor, chegando ambos ao seu objetivo.
Ainda conceituando o que é negociação, Mello (2003, p25) define negociação como
um processo social utilizado para fazer acordos, resolver ou evitar conflitos. É normalmente
utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo
ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente.
A forma de negociar ganha x ganha, conforme avalia Mello (2003, p28) nos faz pensar
se esta opção é a melhor forma de negociar, já que descreve esta forma de negociação, como
uma forma que deve ser avaliada a cada negócio e depende diretamente dos seus objetivos
naquela determinada negociação.
Para que se possa obter sucesso, a informação é fonte de poder mais óbvia e
importante para uma negociação, assim descrito por Mello (2003, p47) a preparação é questão
chave e afeta nossa avaliação da realidade, onde as decisões que tomamos e a forma em que a
22
informação será utilizada se dá em função da estratégia a ser adotada pelo negociador
relacionada aos objetivos da corporação.
Outro aspecto de suma importância para obtenção de bons resultados na negociação,
se dá em função do tempo, e este fato atinge significativamente a estrutura de poder em uma
negociação. O modo que usamos o tempo é importantíssimo, tanto para obtenção de
informação do que está sendo negociado, bem como todos os aspectos a serem discutidos prénegociação, como argumentado por Mello (2003, p49).
A etapa de preparação para negociação é uma etapa que consiste em estabelecer os
objetivos a serem alcançados, na coleta de informações, negociação interna e em sua própria
preparação para negociar. Um ponto importante expressado por Mello (2003, p66) é
estabelecer qual estratégia a ser utilizada, neste caso utilizando a matriz estratégica como
ferramenta para tomada de decisão.
Para melhor definir o processo de negociação de uma forma geral, abaixo segue
descrito conforme define (MELLO, 2003, p74):
Inicie o processo de negociação de modo assertivo, sem utilizar tons agressivos e
discordando diretamente do outro negociador. Durante todo o processo, utilize um
tom cordial e ameno, evite reações precipitadas e emoções negativas, lembrando as
palavras Dom Carleone (“Nunca se enfureça, nunca faça ameaças, argumente com
as pessoas”). Á medida que a negociação avança, vá colocando seus argumentos,
enfatizando as concordâncias, evitando polêmicas e a rejeição automática das
propostas do outro o máximo que puder. Ouça sempre e lembre-se de que as
pessoas possuem tempos de resposta diferentes: algumas tomam decisões
rapidamente, enquanto outras são mais lentas para decidir.Utilize o poder da
legitimidade, apresentando seus propostas por escrito, para que tenham mais
credibilidade e impacto. Seja cordial e utilize o máximo de sinceridade que a
situação permitir, mas esteja sempre atento e lembre-se de que a situação é de
competição, e que a possível cordialidade do outro negociador pode esconder a
tática pessoal competitiva para extração de concessões.
Forte fator que está incluso nas empresas provém da Globalização das Compras, onde
o diferencial competitivo na globalização de compras é o aumento no poder de negociação da
empresa junto aos seus fornecedores, obtido por meio de negociações conjuntas de insumos e
produtos, conforme descreve (BASSI, 1997, p65).
Bassi 1997 menciona que se as compras forem efetuadas de forma independente por
diversas unidades da empresa, nacional ou multinacional, a operação passa a ser conjunta.
Com isso o poder de negociação é maior e a possibilidade de comprar com reduções nos
preços, obtendo dos fornecedores garantia de suprimento de produtos em períodos de escassez
e também aportes tecnológicos.
23
As vantagens nos preços não decorrem exclusivamente de volumes de compras, as
reduções nos preços podem ser alcançadas também em outras situações. Bassi (1997, p66),
argumenta que quando mais de um item é comprado de um mesmo fornecedor, a negociação
deve envolver o conjunto de itens e, com isso o pacote poderá sair bem mais barato.
A importância de se fazer Global Sourcing como estratégia para aumentar a
competitividade de uma empresa, reduzindo os custos e prazos de fornecimento mesmo em
casos de investimentos, é um fato que Bassi (1997, p69), aponta também para oportunidades
de empresas locais no processo de globalização.
Nestes processos de Global Sourcing, o negociador deve ter habilidade e
conhecimento detalhado e fazer um estudo comparativo de preços, qualidade, condições de
pagamento e prazos de entrega entre os fornecedores locais e os internacionais. Estes aspectos
devem ser analisados segundo, Bassi (1997, p70), considerando os custos de transporte
nacional, de impostos de importação, desembaraço e armazenagem.
Fator a ser avaliado nas negociações internacionais é o prazo de financiamento
oferecido por fornecedores internacionais, que podem ter grande impacto no resultado
econômico. Dependendo do custo financeiro da estrutura de capital de uma empresa, as
importações possibilitam fontes de financiamento de capital de giro a custos inferiores, estes
fatores devem ser medidos para as negociações, descritos por (BASSI, 1997, p71).
2.4 Origem das decessidades X processo de Compras
De acordo com Ballou (2001, p319), o MRP para o tempo de compra supõe que as
necessidades no programa-mestre sejam conhecidas. Através deste conceito, a área de
compras poderá fazer as suas projeções e planejamento das suas negociações junto aos seus
fornecedores.
O conceito de (MRP – material requirements planning), foi aplicado por muitos anos,
mas apenas recentemente a metodologia foi formalizada e computadorizada. Pode ser descrito
como menciona Ballou:
Um método mecânico formal de programação de suprimentos no qual o tempo de
compras ou de saída da produção é sincronizado para satisfazer necessidades
operacionais período a período ao equilibrar a requisição de suprimento para as
necessidades pela duração do tempo de reabastecimento.
24
Na compreensão de Baily (2000, p151) o MRP (Material Requirements Planning)
calcula as necessidades gerais de nível a nível, ajustando em cada nível o estoque existente, e
as exigências de materiais. As necessidades de materiais e as ordens de serviço planejadas são
calculadas para gerar parte do procedimento, mas permanecem no sistema e ficam sujeitas a
alterações até serem transformadas em pedidos pela empresa que, depois de emitidos, são
encaminhados aos fornecedores e comunicados á produção interna.
No entendimento de Baily (2000, p383 - 386) as compras de matéria-prima, que
partem do MRP (Material Requirements Planning) e compras de itens indiretos que são
pedidas através de requisições de compras, as mesmas são trabalhadas de formas aleatórias,
ou seja, o processo de cotação e negociação deve seguir os mesmos critérios de negociação:
- Após a negociação feita e os fornecedores definidos pode acontecer simplesmente a
recompra direta do item, como acontece na maioria dos casos de matéria-prima, ou para os
itens que são pedidos via requisição, cabe ao comprador selecionar uma lista de fornecedores
pré-qualificados ou de acordo com o conhecimento e experiência do comprador, fazendo a
tomada de preço.
- Posteriormente a esta etapa definida, o estágio seguinte é a emissão do pedido, onde
seguem as instruções ao fornecedor sobre a aquisição de um bem ou serviço. Este pedido tem
o valor de um contrato, pois formaliza todas as condições comerciais acordadas entre as
organizações.
- Este processo tem o seu fim da transação, quando os bens ou serviços são entregues e
aceitos e o pagamento é devidamente efetuado. Normalmente como a aquisição não tem o seu
principio na área de compras, a conclusão da transação é responsabilidade de outro setor da
empresa.
Para Bertaglia (2003, p27) as compras possuem características que são usadas pelas
empresas com a finalidade de se obter vantagens no processo como a seguir:
•
Compras centralizadas, como forma de obtenção de melhores preços e serviços
em função do maior volume praticado com os fornecedores, recebendo assim
atenção especial em função dos volumes de compras, também os custo de
transporte acabam sendo reduzidos.
•
Compras descentralizadas, oferecerem uma velocidade de atendimento se
praticadas localmente, influenciando ainda o custo do transporte.
25
•
Aquisição de itens mais estratégicos e de maior volume de forma centralizada,
enquanto compram os de menor quantidade localmente.
•
Estudo de viabilidade analisando as variáveis preço, disponibilidade local,
entrega e modo de transporte, volume, freqüência de compra e lotes
econômico.
Bertaglia (2003, p159) ainda define que o ciclo de compras se inicia quando ocorre
uma solicitação proveniente de alguma área interna da organização requerendo matériasprimas, produtos, equipamentos, peças de reposição, materiais acessórios e outros.
Esse ciclo se encerra quando a área responsável pela aquisição recebe a notificação do
recebimento da mercadoria e que a mesma está dentro das especificações estabelecidas e que
o pagamento já pode ser efetuado.
No entendimento de Bertaglia (2003, p160) a forma de requisição de compras, pode
ser descrita como um documento interno de solicitação e a mesma deve incluir: descrição e
quantidade do item ou material desejado, especificação de qualidade e características, data de
entrega e o nome do requisitante. Quanto mais detalhada for à requisição de compras, maior
será a possibilidade de que o item demandado venha atender as necessidades desejadas.
Apesar deste detalhamento das especificações, a mesma não substitui as qualificações
técnicas que deve possuir o comprador. Bertaglia (2003, p161) descreve o MRP (Material
Requirements Planning), como instrumento fundamental na geração dos pedidos de compras
para materiais ou componentes diretamente ligados a um produto. Este tipo de sistema está
baseado em estoques de segurança, tempo de entrega, pedidos mínimos, estrutura de produtos
e demanda. O MRP (Material Requirements Planning) calcula a quantidade de materiais,
gerando os pedidos e sugerindo inclusive quando os materiais devem estar disponíveis para
iniciar a produção.
O planejamento das necessidades de materiais é definido por Bertaglia (2003, p454),
da seguinte forma:
Trata-se de um sistema de informações baseado em computador, introduzido nos
Estados Unidos nos anos, 1970, que apresentou um novo mecanismo para calcular
eficientemente que materiais ou componentes são necessários, quando eles são
necessários e em que quantidade mais econômica. Utilizando o plano mestre de
produção combinado com a estrutura de produtos – Bill of Materials (BoM) – a
serem produzidos, ele projeta as necessidades dos materiais requeridos pelo plano.
Pela comparação dos estoques com as quantidades requeridas, o MRP determina se
é necessário comprar mais componentes ou materiais.
26
2.5 EDI
A Tecnologia da Informação está presente nas organizações nos dias atuais de forma a
auxiliar e agilizar as transações na velocidade em que o mundo está avançando, e para isso
neste capítulo será abordado o EDI (electronic data interchange), como um dos componentes/
ferramenta presentes neste avanço da informação.
Segundo Albertin (2000, p112) o EDI (electronic data interchange) procura
transformar o que estava num formulário preparado manualmente ou num formulário de uma
aplicação de negócio, traduzindo-o num formato eletrônico padrão e transmitindo-o. Assim
fazendo a saída de uma aplicação torna-se entrada da outra, por meio da troca de informação
computador a computador, tendo como resultado a eliminação de atrasos e erros provenientes
a transações baseadas em papel.
Já Baily (2000, p379) afirma que o intercâmbio eletrônico de dados está substituindo o
intercâmbio de papelada, onde o EDI (electronic data interchange) trata de fazer a
transferência de dados de um computador a outro por meio eletrônico, utilizando-se de
protocolos padronizados. No intercâmbio eletrônico de dados EDI (electronic data
interchange), os dados precisam ser emitidos de maneira que possam ser interpretados pelos
computadores receptores.
Através do EDI (electronic data interchange), conseguem-se consideráveis economias
tanto em materiais, quanto na questão tempo de pessoal. Também outro fator importante
quanto ao uso do EDI (electronic data interchange), é a questão da diminuição de custo
decorrente da redução do lead time, esse sistema vem sendo usado cada vez mais pelas
empresas, e existe pouca dúvida que o EDI (electronic data interchange) será o meio utilizado
pelas grandes organizações para fazer negócios no futuro.
O EDI (electronic data interchange), usa mais ou menos a mesma idéia de correio
eletrônico, apesar de viável diretamente nas empresas, ocorre comumente por meio da
contratação de uma VAN (Value Added Network, ou seja, Rede de Valor Agregado, assim
denominada a empresa que faz o gerenciamento da troca), que ajustará os diferentes sistemas
de empresas a um padrão internacionalmente reconhecido para transmissão dos dados,
conforme define Matte (2001, p35).
Ainda neste mesmo caminho, Matte (2001, p36), define que as empresas podem
transmitir fax, e-mail, documentos importantes da corporação que em geral, saem de um
27
microcomputador de uma empresa para entrar em outro de outra empresa, assim minimizando
os custos ao automatizar o processo. Através deste evitando a troca de disquetes e fitas, bem
como digitação a partir de relatórios, reduzindo as probabilidades de erro e das informações.
A informação é um fator muito importante na vida das empresas, na visão de
Ulbrich,et al (2000, p59) e todo elemento gerencial de uma empresa deve estar sempre a par
de novos métodos de tratamento de informações e de seus custos/benefícios.
Para isto a empresa deve estar ciente dos seus desafios com que irá se deparar e para
isso Ulbrich et al (2000, p59) descreve que algumas demandas das empresas neste sentido
são:
Sistemas de informação compartilhados entre empresas (comunicação das empresas
com seus fornecedores, clientes, bancos, filiais). As oportunidades para ganhar
competência devem ser aproveitadas utilizando-se sistemas adequados de
comunicação. As empresas deverão ter sistemas de troca de documentos
adequados, rápidos e confiáveis para que sejam capazes de se relacionarem com
outras empresas em nível mundial. Os sistemas de informação devem estar
preparados para se adequarem rapidamente ás mudanças nos negócios.
Diante dessas necessidades, a tecnologia EDI apresenta-se como uma ferramenta
indispensável para as empresas se manterem competitivas, assim definido por Ulbrich et al
(2000, p59), visto que a mesma permite a redução de custos, maior eficiência nos processos e
liberação de pessoas para atividades mais importantes.
2.6 E-Commerce / Comércio Eletrônico
Comércio Eletrônico ou e-Commerce é a atividade desenvolvida na Internet, com a
utilização de ferramentas eletrônicas e tecnologias emergentes, que tem por objetivo principal
a negociação de compra e venda de bens e serviços, assim definido por Ulbrich et al (2000, p
16).
O e-Commerce, trata-se de acesso á informação e comunicação interpessoal e de
acordo com Ulbrich, et al (2000, p16), o comércio eletrônico pode fornecer a capacidade de
busca, compartilhamento e recuperação de informações, fazendo com que ele sirva como um
tipo de serviço de informações, e isto é muito útil, pois pode trazer melhoramento dos
serviços prestados, e uma maior interação com os clientes que o usam.
28
Já e-Business, trata-se da transação entre empresas virtuais, onde filiais ou parceiros
empresariais que são separados geograficamente podem contratar serviços e compartilhar
atividades entre si, formando assim um grande comércio e virtualmente uma única empresa.
Este ambiente pode ser definido também como business-to-business, diferente do business-tocostumer.
O mundo dos negócios e da Internet está percebendo o potencial do comércio
eletrônico, assim destaca Ulbrich et al (2000, p23). Em função disto, existem tecnologias e
conceitos criados ou sendo revistos e adaptados a esta nova visão.
O B2B (business to business) x B2C (business to customer), em relação ao mercado é
possível dividir as transações comerciais eletrônicas em dois grandes grupos: a venda direta
ao consumidor (business to costumer ou B2C) , que se aproxima de uma loja tradicional de
varejo aberta ao grande público, e as transações comerciais entre empresas (business to
business B2B), assim denominado por Ulbrich et al (2000, p40).
Segundo Oliveira (2001, p104) e-Commerce, é definido como:
Uma tecnologia empresarial que satisfaz a necessidade dos participantes de um
mercado global. O mercado existe, porque milhões de pessoas usam seus
computadores para se comunicarem e onde há comunicação existe comércio. O
comércio eletrônico está propiciando a troca de bens e serviços por dinheiro usando
as capacidades da Internet. Comércio eletrônico é um termo equivalente a comprar
e vender produtos, serviços, e informações através de uma infra-estrutura de redes.
É um desses casos raros onde necessidades variáveis e tecnologias vêm
revolucionar o modo no qual o negócio é conduzido.
Com as definições acima descritas, nota-se que o comércio eletrônico é uma poderosa
ferramenta de negócio para as organizações que, apoiando-se sobre infra-estrutura de redes e
as novas tecnologias, ampliam seus mercados e tornam-se mais competitivas.
Na visão de Trepper (2000, p13) define e-Commerce da seguinte forma:
Designa qualquer transação comercial que ocorra via processo digitais em uma
rede. No entanto, na verdade, o e-commerce é muito mais do que a mera troca de
produtos e serviços por dinheiro pela Internet. É uma tecnologia capacitadora que
permite ás empresas aumentar a precisão e eficiência do processamento das
transações do negócio. O e-commerce é também um meio que possibilita a troca de
informações entre a empresa e seus clientes e fornecedores, beneficiando todos os
envolvidos. O e-commerce acabará substituindo todo o trabalho em papel dentro e
entre as empresas, bem como entre empresas e consumidores.
A personalização no comércio eletrônico (B2B – Business to Business) no
entendimento de Trepper (2000, p144), pode ajudar empresas a gerar sofisticadas estratégias
de negociação capazes de levar em consideração, diversas variáveis em um ambiente global,
multilíngüe e de grande diversidade cultural.
29
Num primeiro momento, o Comércio Eletrônico é definido por Albertin (2000, p16),
como a compra e a venda de informações, produtos e serviços por meio de redes de
computadores.
Os sistemas de Comércio Eletrônico poder ter valor significativo como uma alavanca
para novas estratégias de gerenciamento de cliente conforme descreve Albertin (2000),
principalmente porque eles:
•
Conectam diretamente compradores e vendedores;
•
Apóiam troca de informações totalmente digitadas entre eles;
•
Eliminam os limites de tempo e lugar;
•
Apóiam interatividade, podendo adaptar-se dinamicamente ao comportamento
do cliente; e
•
Podem ser atualizados em tempo real, mantendo-se sempre atualizados.
De acordo com Albertin (2000, p22), as aplicações de Comércio Eletrônico, são muito
variadas. Em sua forma mais comum, o (CE – Comércio Eletrônico), também é utilizado para
denotar a troca de informação de negócio sem o uso do papel, utilizando EDI (electronic data
interchange), correio eletrônico. Essas tecnologias são normalmente aplicadas em áreas de
alto retorno, reconhecendo que as atividades de manipulação de papel usualmente aumentam
as despesas sem adicionar valor.
As intermediações diretas entre compradores e vendedores nem sempre são a melhor
forma de realizar transações de comércio para os clientes segundo Albertin (2000, p27) por
várias razões, tais como:
Quando se faz comparação entre alternativas comerciais, o custo e tempo
requeridos para acessar múltiplos sistemas de fornecedores aumentam rapidamente;
e este é considerado o famoso problema de sobrecarga de informação. Geralmente
os clientes procuram soluções completas, em que os fornecedores são
especializados em uma área; e os clientes precisam de um parceiro confiável para
provê-los com informações sobre a reputação de um fornecedor específico.
Mediante esta situação, começam a surgir novos competidores, baseados em
informações que apresentam riscos para os competidores atuais. A possibilidade de
competidores de fora da indústria, pegarem parte significativa dos negócios não deve ser
subestimada, assim contextualizada por Albertin (2000, p27).
30
Segundo Malone, et al (apud Albertin, 2000), o mercado eletrônico não é teórico e
irreal, ele é de fato inevitável. Sua contínua proliferação e evolução irão alterar toda nossa
economia. Ele afetará negativamente todos os negócios que decidirem não participar dele.
Certamente, os executivos têm que analisar suas tendências, porque ele está cheio de ameaças
para os não preparados e cheio de oportunidades para os preparados.
Desde quando a Internet explodiu para domínio público, segundo Spar e Bussgang
(1997), (apud Albertin 2000), a Internet tem mantido viva a promessa de uma revolução
comercial. A promessa é de um novo radical mundo dos negócios, uma arena livre de
conflitos em que milhões de compradores e vendedores completam suas transações de forma
barata, instantânea e anonimamente.
Mcafee e McMillan (apud Albertin, 2000) definem que os novos mercados eletrônicos
não são mercados de oferta e demandas únicas, nem são administrativamente operados por
processo hierárquicos de tomada de decisão. Os mercados eletrônicos combinam facilidades
de tomada de decisão administrativa com os preços de mercado.
Davis e Davidson (1993), apud (Albertin 2000), defendem que todas as empresas se
informatizarão, assim como todas as empresas se industrializaram; o que pode diferenciar
uma das outras é o nível de informatização. Essa informatização é condição necessária para as
ligações entre empresas, e sua utilização logística facilita a globalização.
No entendimento de Albertin (2000, p150), a resistência à mudança das pessoas é o
fator chave para adoção de novas tecnologias, assim como é a disponibilidade de plataforma
tecnológica em todas as organizações. Embora existam várias aprendizagens e benefícios a
serem obtidos no presente, a adoção em massa de tais tecnologias pelo mercado ainda levará
algum tempo.
Albertin (2000, p229) realizou, durante o segundo semestre de 1999, a versão
1999/2000 da Pesquisa de Comércio Eletrônico no mercado Brasileiro, analisando empresas
dos setores da indústria, comércio e serviços com o objetivo de identificar a situação atual e as
tendências do Comércio Eletrônico no mercado Brasileiro. Alguns resultados dessa pesquisa
são apresentados em seu livro Comércio Eletrônico, modelo, aspectos e contribuições de sua
aplicação.
Muito embora a utilização das aplicações de Comércio Eletrônico ainda está
predominantemente relacionada com a interação com os clientes, devendo ser expandida com
31
relação aos fornecedores. Os novos conceitos relativos a negócios ainda estão sendo
conhecidos para então, serem incorporados.
A informação precisa e rápida é vital para o gerenciamento de qualquer cadeia de
suprimentos, com B2B e-Commerce, todas as ligações na cadeia de suprimentos podem ter
informações potencialmente poderosas, detalhadas e imediatamente disponíveis sobre
produtos comprados e vendidos, assim conclui Ching (2001, p191).
Ainda neste sentido Ching (2001, p191), descreve que a realidade é que a melhor
maneira de melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, enquanto simultaneamente
controlam-se custos de curto prazo, não consiste em cortar orçamentos e despesas, mas em
investir em melhoria dos processos e recursos tecnológicos. A utilização de B2B e-commerce
provoca economia na cadeia de suprimentos, pois torna mais rápida, simples e mais eficiente.
2.7 E-procurement
Pode-se, encontrar diversas definições para as compras eletrônicas por meio do (eProcurement). Em diversas bibliografias relacionadas com a área de utilização dessa
ferramenta, esta necessidade criada tanto pelo desenvolvimento como pela necessidade gerada
devido ao grande número de usuários da Web, fez com que as empresas buscassem, através da
necessidade um caminho para que as compras e a busca por informações mais ágeis. Também
não podemos deixar de citar a relação comercial entre vendedores e compradores.
O e-Procurement, trata-se de um subsistema de otimização, na concepção de Franco
Jr., (2001, p23), pois além de procurar sistematicamente os melhores preços, aumenta
significativamente à produtividade do departamento de compras, e na medida em que exista a
necessidade de compra de um item, pode fazê-lo através do e-procurement, em qualquer
estação de trabalho ligada á Internet.
A implementação de um sistema de e-Procurement, deverá trazer benefícios para a
empresa, em termos de eficiência e competitividade. Para tal implementação desse tipo de
sistema, Franco Jr. (2001, p258), descreve alguns objetivos e metas mensuráveis dentro destas
principais áreas, como segue:
•
Automação e integração do processo de logística de compra;
•
Impacto em redução de custos do processo de compras;
32
•
Geração de informações precisas para todas as partes envolvidas;
•
Melhora do processo de controle por compras feitas por pessoas não
autorizadas;
Dessa maneira a empresa poderá firmar estes objetivos citados, estabelecendo metas
únicas ou múltiplas a cada um deles.
Todo o processo de implementação do e-Procurement, deve ser muito bem analisado,
e o conhecimento dos processos que integram a empresa na sua totalidade, relacionando-se
com todas as áreas da empresa se fazem necessários, como menciona Franco Jr. (2001, p259).
Ainda neste sentido ressalta o grande risco que se tem nessa fase de simplesmente automatizar
o processo de compras, sem, no entanto ter feito uma análise crítica.
Mediante esse tipo de situação, conforme destacado acima, Kalakota e Robinson
(2002, pg.288) descrevem abaixo os cinco desafios-chave colocados pelas funções de eprocurement:
•
Reduzir custos e tempos do ciclo de processamento do pedido;
•
Fornecer a toda empresa acesso ás capacidades do e-procurement;
•
Autorizar requisições por meio do auto-serviço do funcionário;
•
Buscar a integração de software de obtenção com sistemas de atividades de
retaguarda da empresa;
•
Elevar a função de obtenção a uma posição de importância estratégica dentro
da organização.
O objetivo central de uma estratégia de obtenção eletrônica é administrar melhor os
custos operacionais da empresa. Buscando melhorar suas margens, as empresas sofrem
pressões sem precedentes para administrar empresas operacionais tão eficientemente quanto
possível.
Autores como Bertaglia (2003, p468) definem e-procurement como a aquisição de
bens ou serviços via WEB, sendo este um processo onde envolve duas partes com objetivos
diferentes, vender e comprar, que interagem em um determinado segmento de mercado.
Através desta forma de comprar, envolvem objetivos do negócio como aumentar o
desempenho dos fornecedores, reduzir o ciclo e os custos de transação para as compras
33
indiretas e diretas, além de reduzir o custo total de aquisição para materiais e serviços
comprados.
Muitas empresas podem obter benefícios com o uso da Internet para efetuar as
compras principalmente de materiais indiretos, como materiais de escritório, computadores,
itens de manutenção e serviços, como define Bertaglia (2003, p469).
A maior quantidade de dinheiro, contudo, é empregada nos (materiais diretos, que são
os itens que compõem o produto final), neste contexto a internet, como agente transacional, é
um campo ainda pouco explorado pelas organizações.
A Internet como ferramenta de compras e para automatização dos processos de
compras, é feita de seu ciclo completo, ou seja, desde a análise de quanto gastar até o
pagamento do item comprado.
O e-Procurement, via Internet, gera os pedidos de compras automaticamente, de
acordo com os parâmetros de compra definido pelas organizações que o utilizam. Através
desta ferramenta, quando analisado os dados e os gastos da organização, é possível identificar
fontes de oportunidades de redução de custos.
A descrição do e-Procurement indireto feita por Bertaglia (2003, p470) descreve que o
mesmo está relacionado á compra dos materiais não produtivos ou indiretos como
denominado em algumas organizações. Os materiais indiretos são todos os materiais que não
compõem o produto final.
O e-Procurement indireto, pode ser suportado pela tecnologia por meio dos seguintes
elementos:
•
Catálogos eletrônicos;
•
Configuração de produtos;
•
Lista de preços;
•
Pedidos eletrônicos;
•
Acompanhamento de entrega;
•
Aprovações eletrônicas;
Na Internet, a maioria das organizações foca as compras indiretas como principal alvo,
34
para uso do e-Procurement porém o maior potencial ainda se concentra nos materiais diretos
ou produtivos como também é denominado.
Apesar de toda evolução tecnológica que tem se presenciado, grande parte das
organizações ainda se apóia no fax, telefone e correio eletrônico para estabelecer a
comunicação, embora grandes corporações façam uso do (EDI - electronic data interchange).
Devido á complexidade que se tem na compra dos materiais produtivos. Por outro
lado, a forma de decisão para os materiais indiretos é quase exclusivamente orientada pelo
preço, os materiais produtivos levam em conta outros fatores, como o desempenho de entrega
e qualidade substancial em conformidade com as especificações.
Conhecido como, “sourcing estratégico”, ou gestão de relacionamento com
fornecedores, Bertaglia (2003) define que este processo possibilita a interação com
fornecedores desde o projeto de materiais e componentes, bem como o planejamento e a
colaboração entre as partes, automatizando todo o processo desde a seleção dos fornecedores
até a entrega de produtos.
O chamado e-Procurement envolve, além de relacionamento puramente comercial
com fornecedores, como define Martins (2000, p.66), também a pesquisa e o desenvolvimento
dos mesmos, sua qualificação e suporte técnico durante o relacionamento entre as partes.
Neste contexto, fica uma última pergunta ainda a ser feita, a qual é questionada por
Davidow e Malone (1993, p255). No final, será que uma economia baseada em produtos
virtuais irá resultar em uma sociedade melhor? Todas as perdas e ganhos são para o bem? A
corporação virtual é vitoriosa? Estes são questionamentos inúteis. O dispêndio monetário e a
energia exigidos de uma sociedade, para transformar sua economia serão tão grandes, que
uma meta moralmente ambígua não valerá o esforço.
2.8 As vantagens e desvantagens de um E-Procurement
Mesmo se tratando de um assunto extremamente novo, para muitas organizações,
alguns autores já conseguem definir quais são os pontos positivos e negativos desta nova
ferramenta. Alguns deles de forma mais sucinta como Albertin (2000), definem que as
principais vantagens do e-Procurement podem ser compreendidas como a evolução da função
compras e todas as novidades advindas com estas. Enquanto as desvantagens podem ser
35
resumidas pela falta de conhecimento sobre as potencialidades geradas pela aproximação
eletrônica.
Kalakota e Robinson em seu livro M-Business, tecnologia e estratégia de negócios,
abordam as vantagens e desvantagens de um e-Procurement de forma mais detalhada
conforme demonstra o quadro abaixo:
Vantagens
Desvantagens
- Redução dos custos e despesas através da - Investimento no produto e customizações.
competitividade entre os fornecedores.
- Investimento em infra-estrutura.
- Maior eficiência do departamento de compras.
- Necessidade de treinamento para compradores e
- Redução dos custos operacionais de compras fornecedores.
(fone, fax, papel, cópias, etc.).
- Resistência à mudança tanto por parte dos
- Rastreabilidade e transparência nos processos compradores e fornecedores.
de compras.
- Custo de manutenção da ferramenta.
- Redução do cicle time.
- Impessoalidade.
- Otimização dos estoques.
- Falta de cultura em internet.
- Acesso a novos mercados.
Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens de um e-Procurement
Fonte: Kalakota e Robinson / 2002.
36
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa se caracteriza como um método de pesquisa exploratório, na forma de
um estudo de caso. Segundo Oliveira (1999, p135), o estudo exploratório tem como principal
objetivo, dar ênfase á descoberta de práticas ou diretrizes que precisam modificar-se, e na
elaboração de alternativas que possam ser substituídas.
De todos os tipos de pesquisa, estas existentes, a pesquisa exploratória apresenta
menor rigidez no planejamento, conforme definido por, Gil (1995, p44). O mesmo descreve a
este tipo de pesquisa como sua principal finalidade, desenvolver, esclarecer e modificar
conceito e idéias, com vistas na formulação de problemas mais preciosos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores.
Já o estudo de caso conforme descreve Gil (1995, p78), o estudo de caso é
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a
permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo, sendo esta tarefa praticamente
impossível mediante outros delineamentos considerados.
A presente pesquisa caracteriza-se pelo estudo dos resultados obtidos através da
implementação do e-procurement, como sistema eletrônico de compras de (Matéria-Prima,
que é considerado toda Matéria que compõe o produto final, via WEB), no departamento de
Compras da Intelbras S/A.
3.2 População e amostra
A população para análise e amostragem dos dados na Intelbras, se dará por meio da
interação das áreas envolvidas no processo de Compras, através do envolvimento dos
colaboradores das áreas que seguem abaixo descritas:
•
Compras;
•
Informática;
37
•
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento);.
Através destes colaboradores, serão observadas as suas interações com o novo sistema,
bem como estar visualizando através de análise qualitativa, os benefícios e as dificuldades
encontradas na utilização desta nova ferramenta de trabalho.
Os colaboradores que participarão desta pesquisa de campo, serão selecionados
através de amostragem, de acordo com a interação de cada um neste novo sistema, bem como
relacionados à sua utilização da ferramenta. De acordo com a afirmação de Gil (1995, p93),
diz que se uma amostra suficientemente numerosa é representativa da população, uma
segunda amostra de igual magnitude deverá ser semelhante á primeira.
3.3 Coleta de dados
Na etapa de coleta de dados, será utilizada a observação sistemática. Nesse tipo de
pesquisa, o pesquisador deverá saber quais os aspectos da comunidade ou do grupo que são
significativos para alcançar os objetivos pretendidos. De acordo com Gil (1995, p109), o
pesquisador deve elaborar previamente um plano de observação.
Para que as categorias sejam estabelecidas adequadamente, é conveniente a realização
de estudos exploratórios, ou mesmo de estudos especialmente dirigidos a construção de
instrumentos para registro de dados, Gil (1995, p109).
Nesta fase será efetuada a coleta de dados relativas às informações pertinentes a área
de compras da empresa e as áreas de interação direta, bem como todo o processo e os trâmites
que envolvem o processo de aquisição da empresa, bem como a relação com os fornecedores,
fator este extremamente importante nesta contextualização.
3.4 Tratamento e análise de dados
A análise dos dados se dará mediante o volume de compras de cada comprador
responsável por uma ou mais família de itens determinada em seu plano de negócios, sendo
este plano denominado como BBP (Buyer Business Plan – Plano de negócios por comprador),
38
onde cada um tem suas metas, e desta forma facilitando a visão global do negócio como um
todo.
Ainda nesta mesma análise, será verificada toda a forma de cotação de itens que
compõem os novos projetos de Produtos que estão entrando em Produção.
Esta análise se fundamentará na idéia da análise dos cenários, analisando o momento
de pré e pós-instalçao da ferramenta, o que possibilitará uma melhor compreensão do sistema
e um melhor tratamento das informações, desta forma propiciando um melhor entendimento e
precisão do assunto abordado.
39
4 CRONOGRAMA
Atividades/
etapas
Realização do projeto de Pesquisa
Revisão de Literatura
Coleta de Dados
Analise e discussão de resultados
Conclusão da análise dos resultados
Desenvolvimento do Relatório
Apresentação do TCC
mar
X
Unidades de tempo (dias, semanas, meses)
abr
maio
jun
jul
ago
set
out
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
nov
X
40
5 A PESQUISA
A presente pesquisa de campo objetivou através do acompanhamento da
implementação do e-Procurement da Intelbras S.A., e visa descrever este processo bem como
os seus resultados qualitativos e quantitativos dentro desta organização.
De maneira prática e sucinta, a pesquisa será apresentada da seguinte forma: descrever
a estrutura atual do Departamento de Compras, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), e áreas
afins, bem como trabalhar de forma detalhada o processo de aquisição antes da
implementação do e-Procurement, para as novas Compras de Matéria-Prima dos novos
Projetos. De posse destas informações, desenvolver o relato da implementação desta
ferramenta, salientando as suas principais dificuldades. Dando continuidade ao estudo deste
processo de implementação, analisaremos a economia nos custos processuais de aquisição no
processo pós-ferramenta, e na sua etapa final apresentar as vantagens e desvantagens deste
tipo de tecnologia, que cresce em conjunto com a função de compras dos dias modernos.
41
6 A EMPRESA
O presente estudo será desenvolvido na Intelbras S/A Indústria Brasileira de
Telecomunicações., sediada em São José – SC., BR 101 KM 210 – Área Industrial.
A Intelbras atualmente é a maior fabricante de Telefones e Centrais Telefônicas da
América Latina e líder na participação de mercado.
No Brasil, 25% dos Telefones e 76% das Centrais Telefônicas vendidas são Intelbras,
já na América Latina 21% dos Telefones vendidos são Intelbras, bem como 38,5% das
Centrais telefônicas.
42
6.1 Histórico
Em 1976, nasce a Intelbras S/A, com capital 100% nacional e tecnologia própria e em
1987 lança o primeiro PABX com tecnologia nacional. Nos anos 90, direciona sua atuação
para a iniciativa privada focando em telefones convencionais e centrais PABX de pequeno
porte. Em 1992 implanta uma nova filosofia administrativa: Programa de Qualidade e Gestão
Participativa, já em 1996, com a certificação ISO 9001 inicia o processo de exportação. No
ano de 2001, consolida-se líder de mercado, dividindo-se em duas unidades de negócios:
Terminais e Centrais Telefônicas e em 2003, amplia suas exportações, dirigindo-se aos
principais mercados no mundo.
Líder na fabricação de terminais e centrais telefônicas da América Latina, a empresa
tem seu parque fabril localizado em Santa Catarina/ Brasil, com 36 mil m² e cerca de 1.000
colaboradores, onde 70% são mulheres , tendo sua capacidade produtiva mensal de 500 mil
telefones e 15 mil centrais telefônicas.
A Intelbras é a maior fabricante de Telefones e Centrais telefônicas da América Latina
e líder na participação de mercado.
Brasil
26% dos telefones vendidos são Intelbras.
70% das Centrais Telefônicas vendidas são Intelbras.
América Latina
21% dos telefones vendidos são Intelbras.
38,5% das Centrais Telefônicas vendidas são Intelbras.
. Escritórios Intelbras no Brasil.
. Países onde a Intelbras atua.
43
6.2 Valores da Intelbras S/A.
6.2.1 Simplicidade
Ser objetivo e ágil, tornando fáceis os processos, decisões e relações.
6.2.2 Transparência
Disponibilizar e comunicar de forma clara e honesta as informações e decisões.
6.2.3 Segurança no negócio
Analisar os riscos ao tomar decisões e acompanhar de modo a não comprometer a
saúde financeira e o futuro da empresa.
6.2.4 Qualidade
Fazer sempre o melhor satisfazendo clientes, colaboradores e acionistas.
6.2.5 Produtividade
Utilizar da melhor forma possível máquinas, materiais, tempo, dinheiro e desenvolver
o potencial humano gerando o melhor resultado.
6.2.6 Respeito pelo ser humano
Tratar todos como gostaria de ser tratado, considerando a individualidade de cada um.
6.2.7 Empresa feliz
De forma responsável, contribuir para que a Intelbras tenha um ambiente de trabalho
alegre e descontraído.
44
6.2.8 Gestão Participativa
Dar oportunidade para as pessoas expressarem suas opiniões e compartilhar as
decisões que afetam o trabalho delas.
6.2.9 Ética
Respeitar a legalidade e os princípios éticos definidos no Código de ética da Intelbras.
45
7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Tabela 2
7.1 A área da pesquisa
O presente trabalho foi desenvolvido, focando a área de suprimentos especificamente,
estudando a implementação do sistema Eletrônico de Compras, o qual utiliza a tecnologia de
e-Procurement, na Intelbras S/A.
Importante salientar que todas as compras da Intelbras, são centralizadas, ou seja,
todas as compras estão concentradas no Departamento de Compras, tanto para o mercado
nacional como internacional, onde a empresa entende que os ganhos são muito maiores
concentrando os esforços em busca de melhores custos num só Departamento.
46
O Departamento de Compras responde diretamente á Gerência de Materiais, a qual se
reporta diretamente á uma Diretoria Industrial, a qual tem forte atuação sobre os custos dos
produtos produzidos pela empresa.
A empresa conta atualmente com 08 compradores, entre eles 02 para Compras
Indiretas e 06 para as Compras de Matéria-Prima, os quais se utilizam de documentos internos
para aprovação das solicitações, bem como do sistema corporativo (EMS– Datasul), sistema
corporativo da empresa.
As compras da Intelbras são definidas de acordo com os procedimentos internos de
conforme a ISO 9001, versão 2000, que trabalha através de mapeamento de Processos. Cada
comprador possui uma planilha com o seu plano de negócios, denominada (BBP – Buyer
Business Plan), que os auxilia na visualização dos resultados a cada negociação, onde os
mesmos possuem metas anuais de redução dos custos da matéria-prima a ser negociada,
definida pela Gerência de Materiais com aprovação da Diretoria da área.
Os compradores possuem capacidade para negociar, por meio dos volumes de
produção previstos no plano de produção que é gerado pela área de (PCP – Planejamento e
Controle da Produção), que também faz interface direta com a área de Logística, que faz a
colocação dos pedidos e follow-up dos mesmos, após a negociação e definição do fornecedor
pela área de Compras.
Atualmente a empresa para qualquer novo desenvolvimento de Produto, utiliza a
chamada (DD – Dados para Desenvolvimento), que é um formulário que contempla todos os
dados do item a ser adquirido. Esta (DD – Dados para Desenvolvimento), que é emitida em
90% dos casos pela área de (P&D – Pesquisa e Desenvolvimento) que é o departamento
responsável pelo Desenvolvimento dos Produtos e Projetos na Intelbras e é Coordenada
conjuntamente pela Coordenação de Projetos, que é dividida por Produto.
A atividade de Compras para Aquisição de qualquer novo item, inicia-se através da
chamada (DD – Dados para Desenvolvimento) que iremos chamar apenas de DD documento
pelo qual será descrito o fluxo do processo de aquisição me Matéria-Prima:
1.
Surgimento da necessidade. Identifica-se através de uma lista chamada (BoM – Bill of
Material), cada item que deverá ser adquirido, processo este que se inicia através do
Departamento de (P&D Pesquisa e Desenvolvimento), que possui conhecimento Técnico dos
Itens que estão sendo solicitados.
47
2.
Aprovação do documento em papel. Esta DD passa pela aprovação do Engenheiro
Responsável pelo item e também pela aprovação do Coordenador do Projeto.
3.
Encaminhamento da DD. Após estas aprovações, esta DD é encaminhada ao
Departamento de Compras, para o comprador daquele item ou segmento, para que o mesmo
analise a solicitação.
4.
Análise da DD. O Comprador responsável por esta DD, irá analisar o item e os
volumes solicitados e irá preparar uma (RFQ – Request for Quotation, para os fornecedores
Internacionais ou um Pedido de Cotação, para os fornecedores Nacionais), as quais serão
enviadas por e-mail ou fax, como o comprador achar conveniente.
5.
Seleção dos Fornecedores. Grande parte dos fornecedores já estão cadastrados na Base
de Dados do Sistema Corporativo (EMS), e já possuem relacionamento comercial com a
empresa, onde são avaliados de acordo com o sistema de qualidade. Cabe ao comprador
buscar novos fornecedores, através de internet, feiras e outras formas que possam surgir,
objetivando uma maior competitividade em preços com os fornecedores atuais. Estes novos
fornecedores, passarão pelo processo de avaliação de Qualidade, onde será feito um
Mapeamento de Risco do mesmo, para a sua aprovação como possível fornecedor.
6.
Análise das propostas. Ao receber as propostas por fax ou e-mail, o comprador irá
analisar todos os aspectos da Proposta/Cotação, analisando Custo Unitário e Total do Item,
Custos Logísticos caso existam, Impostos, Taxas Financeiras, Custos de Embalagem e outros
custos que possam existir que tenham impacto direto na cotação.
7.
Mapa de Cotação. Mediante análise de todos os itens da Proposta/Cotação, o
Comprador irá preencher o Mapa de Cotação, que nada mais é do que uma comparação dos
custos, fornecedor a fornecedor, facilitando a visualização de todos os aspectos de preços e
para melhor entendimento dos envolvidos no processo.
8.
Rodada de Negociação. Após esta analisar o Mapa de Cotação, o Comprador ainda
poderá abrir uma rodada de negociação com os fornecedores que achar interessante, buscando
melhorar o resultado de custo do produto. Esta etapa pode se dar tanto na fábrica do
fornecedor ou até mesmo na fábrica do comprador, isto é definido de acordo como o resultado
poderá ser atingido com maior eficiência.
9.
Finalização da Negociação. Após a negociação ser concretizada e o processo todo
estar aprovado de acordo com as normas da empresa, o Comprador irá cadastrar a Tabela de
48
Preço e as condições comerciais do fornecedor escolhido, no sistema corporativo (EMS).
Após o cadastramento das condições comerciais, a área de Logística, entra no ciclo, fazendo a
parametrização do item, de acordo com os prazos de entrega e a programação de Compras por
determinado período.
10.
Geração dos Pedidos. Após a área de Logística efetuar os parâmetros de Compra do
item, as Ordens de Compra serão geradas e a programação enviada ao fornecedor. Este
acompanhamento na Intelbras, é efetuado pela Área de Logística, que faz a colocação dos
Pedidos e efetua o chamado Follow-up, que é o acompanhamentos dos Pedidos até a entrada
na Fábrica.
11.
Fechamento do Ciclo. A área de Compras, após o item estar sendo comprado
normalmente, só terá envolvimento com o item novamente nos casos de reajuste de preços,
divergências com o acordado e qualidade, onde a área de Qualidade participa diretamente
com a avaliação e desempenho dos fornecedores homologados.
O padrão adotado pelas empresas, para cotar determinado item ou material, é de
buscar no mínimo três cotações, isto já vem de longa data como sendo um padrão da área de
Compras, usado normalmente para que se tenha parâmetro de preços, porém nem sempre é
feito devido ao tempo que é gasto com cada item e o volume de papéis que envolve é muito
grande dependendo do item a ser adquirido.
Com o uso de um e-Procurement como sugerido, não importa o número de
fornecedores que se queira cotar, basta apenas você ter os fornecedores cadastrados no
sistema e efetuar a cotação com um número infinito de fornecedores que o comprador desejar,
apenas selecionando-os no sistema.
7.1.1 Problemas encontrados no formato em papel
•
Emissão de documentos em Papel por parte do solicitante;
•
Custo de Impressão de Documentos;
•
Geração de arquivos, pessoa responsável por fazer arquivamento dos processos em
Papel;
•
Papéis circulando pela Fábrica até chagar em compras;
49
•
Assinaturas, as pessoas devem se deslocar de sala em sala, buscando assinatura dos
envolvidos nos Processos, para que os mesmos os cheguem até compras para que o
processo se inicie;
•
As DD´s ficam paradas se os aprovadores não estiverem no momento exato para
aprovação do documento em papel;
•
Após a chegada deste documento em Compras, o mesmo é conferido suas assinaturas
e especificação técnica no documento;
•
Envio de Pedidos de Cotação pelos Compradores, bem como envio dos desenhos dos
itens a serem cotados, em diversos formatos, sem partirem de um padrão único (email, fax, telefone, etc.);
•
Limita-se o número de fornecedores, na maioria dos casos usando somente três
fornecedores, devido ao processo ser muito moroso e pelo volume de papéis que é
gerado;
•
Acompanhamento das cotações, pelo solicitante e pelo comprador, somente pode ser
efetuado, através de (e-mails, telefonemas), para acompanhamento de follow-up do
processo, em busca da informação de um status do processo.
•
Custo por envio de fax e de telefonemas pedindo cotação e acompanhamento do
processo;
•
Problemas com transmissão de fax, em grande parte tendo que reenviar os
documentos, por falhas de transmissão;
•
Após todas estas etapas, provavelmente o comprador recebe a cotação por (e-mail, fax,
e em alguns casos por telefone).
•
O Comprador deverá imprimir cada (e-mail ou fax recebido), anexar ao processo e
planilhar todas as informações, numa só base de dados, para fins de comparação dos
custos e condições comerciais dos fornecedores que participaram do processo;
•
Após isto o Comprador deverá enviar e-mail convocando os envolvidos para tomada
de decisão da compra do item em questão.
50
7.1.2 Solução para os problemas em formato eletrônico.
•
Implementação do Software de e-Procurement;
•
Emissão de documento em formato Eletrônico por parte do Requisitante;
•
Aprovação Eletrônica do Supervisor da Área ou Responsável pelo Projeto/Centro de
Custo e dos envolvidos neste processo de aprovação;
•
O documento já vai diretamente para o Comprador designado para cada tipo de
material;
•
O Comprador analisa as solicitações do dia ou como achar melhor conveniente e da
forma que terá melhor resultado e envia para quantos fornecedores achar necessário,
com desenhos em anexo, informações técnicas pertinentes ao processo;
•
O formato de envio das Propostas para os fornecedores é padronizado de acordo com
o layout desenvolvido em Português ou Inglês, sendo um padrão só para todos os
fornecedores;
•
Abrir mais o leque de potenciais fornecedores, pois todos já estão na base de dados de
fornecedores cadastrados, aptos para receberem solicitações de cotação;
•
Todos os fornecedores recebem a mesma informação de maneira uniforme, porém os
nacionais em Português e os Internacionais em Inglês, tornando o processo mais claro;
•
Os campos de preenchimentos das propostas são iguais para todos, com exceção dos
Internacionais, que tem a moeda cadastrada de acordo com o seu país de origem;
•
Após todos fornecedores preencherem as propostas no formato eletrônico, o
comprador já recebe as informações num formato de Mapa de Cotação, comparando
todas as condições comerciais copiladas, cabendo neste momento a análise do
Comprador a todos os dados e tomar a decisão.
•
Facilidade de o solicitante e os envolvidos no processo acompanharem todas as etapas
do processo de acordo com o seu andamento, acessando o sistema ou programando o
sistema para que envie mensagens automáticas a cada passo do processo de cotação;
•
Após a conclusão do Processo pelo Comprador, o sistema envia automaticamente
informação do processo para o fornecedor eleito e também para os que não ganharam
o processo em questão;
51
•
Gerar mais competitividade entre os fornecedores, fazendo com que os mesmos façam
a sua melhor proposta na primeira cotação;
•
Possível gerar arquivo e cotar todos os itens correntes através do Software eProcurement;
•
Relatórios de todo o processo por Cotação, por DD, ou seja, todos os passos desde a
criação até a conclusão de uma DD, ficam registrados no sistema;
•
Relatórios de Gastos, por volume, por Projeto, por Fornecedor, da forma que o
Comprador desejar que o sistema seja desenvolvido e customizado;
•
Maior rastreabilidade dos Processos;
•
Facilidade para Auditoria do Processo;
•
Eliminação dos custos de Papéis, Armários para Arquivamento, Custos de
Transmissão de Fax, tanto para o Comprador como para os Fornecedores;
•
Liberar os compradores, para que façam o trabalho Estratégico ao invés de ficarem
preenchendo formulários de cotação, fazendo follow-up de cotações;
•
Fácil Gerenciamento para o responsável de a Área fazer a Administração de Compras
numa só base de dados;
•
Redução no tempo das cotações, desta forma agilizando os Projetos com maior
velocidade.
52
7.1.3 Divisão de famílias/segmento por Comprador
Tabela 3
53
7.1.4 A implantação do E-procurement
A busca por uma ferramenta que auxiliasse no Processo de Compras, se deu em
função do volume de itens a serem comprados, e por o processo ser totalmente manual,
gerando aos compradores um volume enorme de retrabalho. Também a empresa busca estar
sempre acompanhando os avanços tecnológicos, até mesmo por ser uma empresa de
telecomunicações, que busca uma melhor comunicação tanto entre as pessoas, como
relacionamento entre as empresas.
Os Pedidos de Cotação, envio dos Desenhos Técnicos e após o recebimento das
cotações, o comprador ainda tinha que fazer a tabulação dos Mapas de cotação, toda esta
função era uma atividade que devia ser responsabilidade do Comprador estar efetuando
devido á falta de uma ferramenta que pudesse lhe proporcionar um formato mais ágil para as
suas compras.
O comprador despendia grande parte do seu tempo unindo uma série de informações
que chegavam em papel, copilando-as, tempo este que deveria estar sendo investido, na busca
de novas fontes de Suprimentos, novos Projetos que trazem reduções de custos para a
empresa, entre outras estratégias que a empresa poderia estar utilizando esta mão-de-obra,
gasta no trabalho burocrático.
Mediante todos estes aspectos, a empresa mapeou o que precisaria junto á sua área de
(TI – Tecnologia da Informação), para implementar o e-Procurement, para aquisição de
Matéria-Prima, uma vez que a empresa já possuía Know-How através do e-Procurement das
suas Compras de Materiais Indiretos.
A identificação pelo fornecedor, foi o aspecto mais prático deste processo de transição
do papel para o formato eletrônico, pois a base do sistema que está sendo utilizado se deu na
base do mesmo e-Procurement, dos Materiais Indiretos já utilizado pela empresa, desde o ano
de 2001. O fornecedor utilizado também já possuía um conhecimento vasto de como a
Intelbras funciona, desta forma facilitando toda a customização do sistema com esta nova
Tecnologia aplicada em Compras.
Outro fator que levou a utilizar o mesmo fornecedor, se deu em função de o sistema de
e-Procurement integrar 100% com o sistema Corporativo da empresa (EMS – Datasul), e por
não precisar estar inserindo mais um desenvolvedor de Software dentro da empresa, no caso
de um novo fornecedor que desenvolvesse o software.
54
7.2 O sistema de compras – DD
Nesta etapa será demonstrado o modelo do software sugerido pelo desenvolvedor do
software e o modelo exigido pela Intelbras, para implementação da ferramenta.
Modelo sugerido pelo Desenvolvedor do Software:
Módulo DD´s
Objetivo
Possibilitar cotações de itens para novos.
Projetos (Dados de Desenvolvimento).
Através do OutBuyCenter versão 3.
Cliente: Intelbras
Departamentos.: Compras / Informática
Possibilitar cotações de itens para novos projetos (Dados de Desenvolvimento) através do
OutBuyCenter vr 3
Definição dos subsistemas do módulo.
Na seqüência serão apresentados os subsistemas que compões o módulo de DD e suas
especificações:
1. Requisição (DD)
Página onde o solicitante define sua necessidade de cotação. Pode ser acessada por todos
os usuários presentes na hierarquia de acesso com permissão para criação de DD.
Campos de uma DD
•
Solicitante;
•
Centro de custo (Identifica o projeto);
•
Código/Descrição item (Caso não exista, pode ser criado código provisório);
•
Complemento da descrição;
•
Quantidade Anual;
•
Quantidade Amostras ;
•
Sugestão de Fornecedores e Part/Number por fornecedor;
55
•
Anexo (1 arquivo que pode ser um zip com vários outros), neste caso para
detalhamentos técnico.
2. Geração de cotação.
O comprador de cada categoria (família) poderá visualizar as DDs requisitadas e agrupálas em uma só cotação.
Os passos para realizar a cotação são:
•
Pesquisa das DD´s requisitadas;
•
Seleção de DD´s de uma mesma família (Categoria de item);
•
Seleção de fornecedores baseando-se em:
•
Sugestão do solicitante;
•
Outros fornecedores da mesma família de produtos e;
•
Escolha do comprador
•
Disparo de e-mails para os fornecedores conforme formulário de (RFQ - Request for
Quotation), nos idiomas Inglês/Português.
3. Preenchimento de propostas.
Os fornecedores, ao receber o e-mail convite, acessam a página de preenchimento de
proposta (através de link no e-mail). A página identifica o fornecedor e apresenta as DD´s
disponíveis para cotação.
•
O fornecedor preenche os seguintes campos:
•
Para cada Part/Number de um item solicitado o fornecedor preenche:
•
Fabricante;
•
Complemento com especificações;
•
Part/Number (já vem o que foi especificado, mas o fornecedor pode alterar);
•
Quantidade a ser fornecida;
•
Valor Unitário;
•
Quantidade de amostras a enviar;
•
Detalhes do pacote;
•
O fornecedor pode ainda especificar outros Part/Number, além dos
requisitados, gerando assim novas linhas de item na proposta.
56
•
Outros campos da proposta:
•
Condições de pagamento;
•
Lead Time (tempo de entrega);
•
Moeda (Dólar, Real, Euro ou qualquer outra que se fizer necessário);
Dúvidas sobre este item:
•
O campo Package Details refere-se a detalhes de volume, peso, embalagem;
•
O Lead Time sempre será para a proposta toda ou pode ser diferente para cada DD;
•
O campo quantidade que o fornecedor preenche refere-se à quantidade mínima que ele
vende do item cotado.
4. Análise de Propostas
Ambiente semelhante ao formulário (MC – Mapa de Cotação) anexo ao projeto, neste
ambiente, o comprador irá analisar e escolher uma das propostas recebidas.
Existe a possibilidade ainda de reenviar à proposta para um ou mais fornecedores a
fim de reduzir seu valor. Para cada reenvio, o comprador deve especificar o motivo.
A página de análise trás as seguintes informações:
•
Preços (inicial e negociado) de cada item oferecido por cada fornecedor
participante;
•
Possibilidade de simulação de custo variando as quantidades;
•
Possibilidade de simulação de custo acrescendo valor de ferramentas;
•
Cálculo do valor estimado anual baseado na quantidade estimada de consumo
anual cadastrada na DD;
5. Aprovação (Recomendação de Compra)
Apresenta aos aprovadores as informações referentes à opção de fornecimento do
comprador.
Os aprovadores são definidos através de uma hierarquia de aprovação criada e mantida
pelos administradores do sistema;
As informações apresentadas são:
•
Código/descrição do Item;
•
Código/descrição do Fornecedor;
•
Nome Comprador;
57
•
Nome Solicitante;
•
Valor anual;
6. Finalização do processo
Após aprovação, o sistema gera os seguintes dados para integração no EMS.
•
Código Item;
•
Valores negociados;
•
Fornecedor Ganhador;
Caso a DD se refere a um novo item, não cadastrado no Magnus, antes da integração
do pedido o sistema solicita que o usuário cadastre o item no EMS e atualize o código e só
depois do preenchimento ocorrerá à integração.
7. Relatórios
Será disponibilizado no sistema, os seguintes relatórios:
•
Histórico de DD: Lista todo o processo de cotação desde a solicitação até a finalização
do processo;
•
Lista de DD: Lista todas as DD´s do sistema baseando-se em filtros e nas permissões
de visualização do usuário do sistema. Mostra DD´s em andamento, concluídas e ou
em atraso;
•
Participação dos fornecedores: Faz uma estatística sobre a participação dos
fornecedores no sistema. Mostra quantas vezes cada um foi convidado, participou e ou
ganhou uma concorrência;
•
Itens Críticos: Mostra as DD´s ainda não concluídas que podem ter atraso de entrega;
Modelo de Dados
Na seqüência será apresentado o modelo de dados apenas com a finalidade de
entendimento das tabelas de dados envolvidas no processo. Esse modelo não é o final,
portanto as definições sobre tabelas e campos certamente serão alteradas no momento em que
a especificação do projeto estiver concluída.
Através deste modelo é possível identificar de forma superficial, como o sistema
deverá tratar a informação e desde já identificar alguma necessidade não contemplada.
58
fornecedor
for_cpf_cgc
for_codigo
for_nome
for_nome_abreviado
for_email
for_contato
categoria
cat_codigo
cat_descricao
ite_categoria
proposta
pro_codigo
pro_data
pro_observacoes
pro_moeda
dd_item
sug_dd
dd_comprador
dd
dd_codigo
dd_descricao
dd_qtdade_anual
dd_qtdade_amostras
cotacao
pro_cotacao
pri_proposta
cond_pagto
con_codigo
con_descricao
dd_solicitante
item
ite_codigo
ite_codigo_erp
ite_descricao
sugestao
sug_partnumber
pro_cond_pagto
usu_categoria
cat_fornecedor
sug_fornecedor
pro_fornecedor
usuario
usu_codigo
usu_nome
usu_login
usu_senha
usu_email
usu_nivel
moeda
moe_codigo
moe_descricao
moe_sigla
cot_codigo
cot_data_abertura
cot_data_reabertura
cot_data_prazo
proposta_item
pri_partnumber
pri_fabricante
pri_complemento
pri_qtdade
pri_valor
pri_qtdade_amostras
pri_detalhes_pacote
cot_dd
pri_dd
Características gerais do Software:
•
Interface de trabalho via browser Internet, tratado como módulo do OutBuyCenter
versão 3;
•
A consulta de informações é multiusuária;
•
Disponibilidade da informação (completa ou parcial) em tempo real a todos os
interessados;
•
Utilização da Base de Dados ORACLE.
Modelo exigido pelo Departamento de Compras/Informática da Intelbras:
Departamento de Informática;
Projeto DD Virtual/e-Procurement;
59
Levantamento de necessidades;
Exploração do sistema atual;
Escolha da Abrangência do Sistema
O que é o Sistema.
Todos os produtos fabricados e comercializados pela Intelbras, utilizam partes cuja
fabricação é responsabilidade de terceiros. Sendo assim, torna-se necessário um esforço
contínuo para identificar as melhores alternativas de fornecimento, visando à redução dos
custos de produção e de seus equipamentos.
Durante toda a vida útil dos produtos fabricados pela Intelbras, o Departamento de
Compras executa cotações e requisita amostra, seja para atender a solicitação de diversos
setores da empresa ou como tarefa regular do próprio departamento.
Todo o controle deste processo é hoje realizado de maneira estritamente manual,
através do uso de requisições, aprovações, mapas e protocolos em mídia impressa. O uso de
comunicação via telefone ou e-mail, como auxiliador do processo, é também rotineiro.
A Operacionalização do Sistema
Em diversas fases de um projeto, torna-se necessário um estudo de fornecimento tanto
de itens produtivos novos (ainda não utilizados pela empresa) assim como itens produtivos
correntes (já em utilização pela produção). Essa necessidade pode ser identificada por
diversos departamentos envolvidos no desenvolvimento dos produtos, mais especificamente
os setores de P&D, Mecânica, Documentação e os setores de Marketing.
Em qualquer um destes departamentos, o solicitante utiliza um formulário denominado
DD – Dados para Desenvolvimento– incluindo neste documento a especificação técnica do
componente além de outras informações como estimativa de consumo anual, sugestões de
potenciais fornecedores, necessidade de amostras, documentos anexos, etc. Esta DD é
assinada pelo solicitante e pelo Coordenador do Projeto e entregue ao Departamento de
Compras, que também assina o documento.
Os componentes são divididos em famílias e para cada uma destas existe um
comprador responsável. O comprador recebe a DD e a analisa, devolvendo-a ao solicitante
caso considere que há erros no preenchimento da mesma.
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Caso a DD não contenha erros de preenchimento, o item especificado está pronto para
ser incluído nas próximas RFQs – Requests For Quotation – enviadas aos fornecedores
indicados pelos solicitantes ou pelo próprio comprador. A RFQ é um documento enviado
separadamente para cada fornecedor, via e-mail ou fax, e pode incluir itens de diversas DD´s
diferentes. Caso o solicitante tenha especificado na DD a necessidade de recebimento de
amostras, esta informação é incluída nas RFQ´s e enviadas aos fornecedores.
Quando um lote de amostras é entregue no Recebimento, este a acusa, verbalmente ou
por e-mail, para o Departamento de Compras. Em posse das amostras, o comprador preenche
um formulário denominado PRA – Protocolo de Recebimento de Amostras – onde descreve
os itens recebidos além de outras informações do solicitante. Este documento deve ser
assinado pelo comprador e pelo solicitante no ato da entrega das amostras.
Recebidas as amostras, elas são testadas pelo departamento solicitante. Caso hajam
amostras reprovadas, o solicitante entra em contato com o comprador, verbalmente ou por email, para que este realize uma busca por novos fornecedores do item em questão. Caso as
amostras aprovadas ainda não sejam itens correntes, o solicitante preenche uma Ficha de
Cadastramento de Matéria Prima e a envia para a Documentação Técnica que cadastra o item
novo no sistema corporativo EMS. Em seguida, o mesmo departamento envia a Ficha de
Cadastramento de Matéria Prima para o (EQF – Engenharia de Qualificação de
Fornecedores), para que este informe sobre o status de homologação do fornecedor da
amostra. Este mesmo documento é devolvido à Documentação Técnica, que realiza alterações
no (EMS – Sistema Corporativo), caso necessário e retorna a Ficha para o engenheiro
responsável do projeto.
As amostras aprovadas são comunicadas ao Departamento de Compras, que realiza um
estudo de opções de fornecimento. Através de MCs – Mapas de Cotação – o comprador
apresenta as opções ao Comitê de Sourcing que decide quais os fornecedores serão utilizados
na aquisição dos insumos.
Estes fornecedores são levados para a apreciação do EQF, que irá avaliá-los caso não
tenham sido ainda analisados. Fornecedores homologados são encaminhados à Documentação
Técnica para inclusão na CTR (Características Técnicas de Recebimento) do item.
Fornecedores reprovados são incluídos num parecer do (EQF – Engenharia de
Qualificação de Fornecedores), para as áreas responsáveis pelos itens.
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Caso seja necessário utilizar os fornecedores reprovados pelo (EQF - Engenharia de
Qualificação de Fornecedores), este irá conduzir um plano de ação em conjunto com o
departamento solicitante para posterior inclusão destes fornecedores na (CTR – Controle
Técnico de Recebimento) do item. Caso contrário, reinicia-se o processo da DD ou
modificações são realizadas nos projetos buscando adaptá-los à realidade do mercado.
Uma vez incluída no (CTR – Controle Técnico de Recebimento) do item, o
Departamento de Compras define, o fornecedor como regular e completa o cadastro deste no
(EMS – Sistema Corporativo), com informações diversas sobre o fornecimento do item
(tempo de ressuprimento, lote mínimo, etc). Feito isto, o Departamento de Compras já pode
encaminhar um PA (Purchase Approval - Aprovação de Compra), para o fornecedor,
informando-o que este está apto para fornecer o insumo à Intelbras.
Há ainda casos em que o Departamento de Compras decide por conta própria realizar
novas cotações de itens correntes, sem a necessidade de abertura de uma DD. Porém, estes
itens podem ser cotados num mesmo RFQ, juntamente com outros itens provenientes de DDs.
O Ambiente do Sistema.
Podemos dividir o sistema descrito acima em cinco subsistemas principais: Emissão
de DDs, Cotação Global, Aprovação de Amostras, Escolha de Fornecedores e Homologação
de Fornecedores.
Diversos departamentos da Intelbras estão envolvidos em cada um destes subsistemas,
conforme pode ser visualizado a seguir:
Emissão de DDs – o cadastro de DD´s pode ser efetuado pelos departamentos de
P&D, pelos departamentos de Marketing, pela Engenharia Mecânica e pela Documentação. A
validação é exercida pelo Departamento de Compras.
Cotação Global – realizado exclusivamente por Compras.
Aprovação de Amostras – como as amostras são testadas pelo departamento
solicitante, estão envolvidos neste subsistema os departamentos de P&D, os departamentos de
Marketing, Engenharia Mecânica e Documentação. Em caso de itens novos, a Documentação
Técnica e o EQF participam do cadastro do item no sistema corporativo.
Escolha de Fornecedores – processo executado pelo Departamento de Compras e pelo
Comitê de Sourcing.
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Homologação de Fornecedores – realizado pelo (EQF – Engenharia de Qualificação
de Fornecedores), e incluído no sistema corporativo (EMS) pelo Departamento de
Documentação Técnica.
Importante notar que alguns processos, como a conclusão das DD´s, não estão
alocados nestes subsistemas pelo fato de que suas ocorrências não estarem atreladas a um
fluxo central, podendo ocorrer em diversas etapas do sistema descrito.
Definição do Escopo
Como o objetivo principal deste projeto é otimizar o processo de acompanhamento das
DD´s, consideramos que o subsistema Homologação de Fornecedores não tem ligação direta
com o controle das mesmas, sendo este apenas uma conseqüência processual das DD´s. Desta
forma não incluiremos este subsistema na Exploração do Sistema Proposto.
Entretanto, nada impede que a Homologação de Fornecedores seja futuramente
incorporada ao sistema proposto.
Causas para o Desenvolvimento do Sistema.
Pelo fato de todo o fluxo de informações ser realizado manualmente, é comum a
ocorrência dos seguintes problemas:
. Retardo excessivo do processo, ocasionando em atrasos nos projetos;
. Dificuldade de gerenciamento das informações;
. Morosidade na validação de documentos;
. Perdas de dados;
. Impossibilidade de realizar um global sourcing mais completo;
. Baixa rastreabilidade do processo;
. Sobre carga da equipe de compradores.
Situação Desejada
Foram identificados os seguintes anseios a respeito da solução proposta:
. Redução no tempo de desenvolvimento de novos itens, evitando assim atrasos nos
Projetos;
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. Possibilidade de execução de um global sourcing mais completo, aumentando as
expectativas de redução de custos em itens novos e correntes;
. Melhor gerenciamento das informações, permitindo que todas as partes envolvidas
tenham total conhecimento do andamento das solicitações;
. Criação de históricos, aumentando a rastreabilidade de forma a permitir correções
futuras no processo;
. Liberação da equipe de compradores para atividades estratégicas;
. Redução do índice de erros de preenchimento dos documentos, acelerando o
processamento dos mesmos.
Problemas Existentes
. Dificuldades no processo de preenchimento e validação dos formulários de DD´s.
Diversos campos do formulário de DD´s, trazem problemas tanto ao solicitante quanto
ao comprador que o recebe e válida. O caso mais crônico é o do campo "Especificação
Técnica" onde o solicitante deveria descrever com precisão as características do item. No
entanto, por ser um campo pequeno e de descrição livre, induz o solicitante a ser sucinto e
genérico. Além disso, o processo manual de validação do formulário retarda o começo da
etapa de cotação global do item.
. Dificuldade de acompanhar o andamento do processo
Para todas as partes envolvidas no processo, a única forma de acompanhar o
andamento das solicitações é utilizando comunicação verbal ou por e-mail. Isto, por si só,
gera um grande desperdício de tempo, causando atrasos em projetos e ocupando
demasiadamente aos compradores. Informações importantes como prazo de cotação e chegada
de amostras não são conhecidas pelo solicitantes, se não for feito contato com os
compradores.
. Controle de códigos provisórios de itens é feito em paralelo
Quando é feita uma solicitação de item novo, o P&D gera um código temporário para
que este item possa ser representado na estrutura do projeto em desenvolvimento. As DD´s
são relacionadas aos códigos de item temporários através de um controle manual que dificulta
o rastreamento do processo, ainda mais quando o item novo é cadastrado no EMS com o
código definitivo.
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. Desconhecimento de chegada de amostras no Recebimento
Quando as amostras solicitadas chegam ao Recebimento, este deve avisar o
Departamento de Compras sobre a disponibilidade das mesmas. Entretanto, é comum que esta
comunicação não ocorra, atrasando a liberação das amostras para o solicitante.
. Dificuldades no processo de cotação
Como os RFQ´s são enviados aos fornecedores via fax ou e-mail, o comprador nunca
sabe ao certo quais fornecedores receberam (e analisaram) os documentos. Muitas vezes, o
comprador se vê obrigado a contatar os fornecedores para confirmar o recebimento da
proposta ou para cobrar uma posição deste em relação à cotação. Além de mais uma vez
retardar o processo, isto pode gerar grandes despesas telefônicas. Outro problema é que toda a
preparação do mapa de cotação é feita manualmente, já que as propostas não são recebidas
dentro de um layout padrão que possa ser consolidado por um sistema automatizado.
7.2.1 Cadastro dos fornecedores
O cadastro dos fornecedores no sistema de e-Procurement, somente é efetuado através
de uma solicitação do Comprador para a área Contábil cadastrar o mesmo, no sistema (EMS –
Magnus), que é o sistema corporativo da empresa, o qual se difere de algumas outras
empresas que se utilizam deste tipo de ferramenta, abrindo a sua Web Page, para qualquer os
fornecedores se cadastrem automaticamente.
Este cadastro é primeiramente, efetuado no sistema (EMS – Magnus), para que
posteriormente o Comprador, importe os dados do mesmo para o e-Procurement, associandoo a uma família/categoria de itens que possivelmente poderá fornecer.
Somente a partir deste cadastro é que o fornecedor poderá participar das cotações
Eletrônicas, não sendo possível o mesmo participar de cotações que não sejam enviada pelo
sistema de e-Procurement.
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CONCLUSÕES
O presente trabalho objetivou analisar a implementação do e-Procurement no
Departamento de Compras da Intelbras S/A, buscando visualizar as melhorias e os ganhos que
esta ferramenta proporciona.
Para entendimento de todo o contexto, foi necessário analisar e estudar os objetivos de
Compras, seu ambiente, os fatores que influem direta e indiretamente nos resultados deste
departamento, bem como o e-Procurement.
Em função do objetivo proposto, foram identificadas vantagens e desvantagens, em
relação ao formato antes e-Procurement e posteriormente a implementação do mesmo.
Destaca-se como grande vantagem deste tipo de sistema, como o “ganho em velocidade nos
processos, praticidade, transparência, tanto para a empresa bem como perante os
fornecedores”.
Junto à praticidade deste sistema, descreve-se o fluxo de aprovação eletrônica,
passando o processo para assinatura eletrônica, eliminando o papel que ficava parado na mesa
dos profissionais envolvidos no processo aguardando por assinaturas, bem como a redução
nos custos operacionais, de envio de documentos, tanto para fornecedores, bem como
circulação interna e que gerava certa morosidade até que o documento chegasse ao seu
destino correto, ainda sendo um processo de fácil rastreabilidade.
Outro fator que tem forte destaque é a capacidade do sistema fazer com que os
fornecedores fiquem mais atentos e competitivos entre si, sabendo que não estão sozinhos no
mercado. Neste mesmo sentido, o comprador em um único “click” pode disparar a cotação
eletrônica para uma gama maior de fornecedores que desejar, em um mesmo momento, com
a mesma informação para todos, tanto no mercado local como internacional.
Uma melhora obtida com a implementação do sistema eletrônico de compras, foi na
disponibilidade dos Compradores, trabalharem diretamente pelo sistema, eliminando a função
burocrática que tinham, de gerar documentação para envio aos fornecedores e unindo
informações. Desta forma passam a trabalhar em nível de análise de cada negócio, focando-se
diretamente nas suas metas e resultados determinados.
As desvantagens são difíceis de serem mensuradas, mediante uma ferramenta que trás
resultados imediatos para a organização, porém ainda existem algumas quebras de
66
paradigmas, tanto culturalmente na empresa, como por parte dos fornecedores. Mas estes são
aspectos que precisam ser trabalhados para obtenção de um melhor resultado. Também é
preciso que todos na organização trabalhem com o mesmo foco, pois a ferramenta sozinha
não irá fazer com que os resultados aconteçam, então se faz necessário o comprometimento
com os envolvidos no processo.
A área de Compras nas empresas, aliada a este tipo de tecnologia, pode tornar-se mais
competitiva, com os objetivos claros e suas metas pré-estabelecidas, sendo uma área
estratégica para as empresas, que buscam manter-se na vanguarda.
Dessa forma, espera-se que futuros acadêmicos procurem desenvolver projetos neste
mesmo campo, com as modernas tecnologias que evoluem a cada dia, possibilitando que as
empresas tornem-se cada vez mais competitivas frente ao mercado em que estão inseridas,
apresentando melhores resultados.
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69
ANEXO A - (DD – DADOS PARA DESENVOLVIMENTO)
70
ANEXO B – (RFQ – REQUEST FOR QUOTATION)
71
ANEXO C – (PC – PEDIDO DE COTAÇÃO)
72
ANEXO D – (MAPA DE COTAÇÃO)
73
ANEXO E – (PURCHASE APPROVAL)
74
ANEXO F – (MAPA DE PROCESSO – AQUISIÇÃO ITENS NOVOS)
75
76
ANEXO G – (MAPA DE PROCESSO – AQUISIÇÃO ITENS CORRENTES)
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