FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Vanessa Geralda Souza Rodrigues
ANÁLISE DA GESTÃO COMERCIAL EM UMA EMPRESA DE PRODUTOS
AGROPECUÁRIOS
Pará de Minas
2013
Vanessa Geralda Souza Rodrigues
ANÁLISE DA GESTÃO COMERCIAL EM UMA EMPRESA DE PRODUTOS
AGROPECUÁRIOS
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de Minas
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração de Empresas.
Orientador:
Prof.
Cabanellas Vega.
Pará de Minas
2013
Ms.
Ruperto
Benjamin
Vanessa Geralda Souza Rodrigues
ANÁLISE DA GESTÃO COMERCIAL EM UMA EMPRESA DE PRODUTOS
AGROPECUÁRIOS
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de Minas
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração de Empresas.
Aprovada em: _____ / _____ / _____
_________________________________________
Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega
Orientador
_________________________________________
Profª Ms. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira
Avaliador
LISTA DE FIGURA
FIGURA 1 – Fluxograma de vendas..........................................................................42
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Fluxo de vendas de fevereiro a julho de 2013......................................43
TABELA 2 – Fluxo de vendas, por vendedor de fevereiro a julho de 2013...............43
TABELA 3 – Fluxo de clientes de fevereiro a junho de 2013.....................................44
TABELA 4 – Tipo de cliente.......................................................................................44
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Vendas internas e externas................................................................45
GRÁFICO 2 – Quantidade de clientes internos e externos........................................45
GRÁFICO 3 – Relação de vendas por vendedor.......................................................46
GRÁFICO 4 – Número de clientes por vendedor.......................................................47
GRÁFICO 5 – Tipos de clientes.................................................................................47
RESUMO
O objetivo geral a ser alcançado com este estudo é demonstrar a importância de se
ter um acompanhamento comercial das vendas realizadas em uma empresa que
comercializa produtos agropecuários. Para isso, foi utilizada pesquisa bibliográfica
com base no estudo do marketing de relacionamento que, por sua vez, é utilizado
para descrever uma abordagem da estratégia de marketing de longo prazo, em que
desenvolver e manter relacionamentos com clientes é visto como de importância
fundamental, contrária à abordagem de uma única venda. Marketing de
relacionamento tem sido usado para indicar o desenvolvimento e enriquecimento
dos relacionamentos que vão além dos clientes diretos. No resultado obtido com
esta pesquisa, foi possível perceber a importância de se buscar estratégias de
proximidade entre a empresa e seus consumidores e a utilização de ferramentas
tecnológicas que podem trazer benefícios para o relacionamento que podem
significar empresas com maior estabilidade e clientes mais próximos e fidelizados.
Assim, o referencial teórico pautou-se nesta questão, sendo que a análise de dados
utilizou-se de relatório de observação, através do estudo do fluxo de venda da
empresa no período de fevereiro a julho de 2013.
Palavras-chave: Planejamento. Marketing de relacionamento. Gestão comercial.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
1.1 Tema .................................................................................................................... 8
1.2 Justificativa ......................................................................................................... 8
1.3 Situação problemática ....................................................................................... 9
1.4 Objetivos ............................................................................................................. 9
1.4.1 Objetivo geral .................................................................................................... 9
1.4.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 9
1.5 Caracterização da empresa ............................................................................. 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 11
2.1 Marketing .......................................................................................................... 11
2.2 Marketing de relacionamento .......................................................................... 13
2.2.1 Conceitos e características do marketing de relacionamento ......................... 15
2.2.2 Marketing de relacionamento: a relação com o consumidor e as formas de
implementação ......................................................................................................... 17
2.2.3 Marketing de relacionamento: a fidelização e a satisfação de clientes ........... 21
2.3 Planejamento comercial .................................................................................. 24
2.4 Características do planejamento de vendas .................................................. 28
2.4.1 Oportunidades do mercado ............................................................................. 28
2.4.2 Potencial de consumo ..................................................................................... 28
2.5 Métodos de previsão de vendas ..................................................................... 29
2.5.1 Planilha de resumo das previsões de venda ................................................... 30
2.6 Elaboração do plano de vendas ...................................................................... 31
2.7 A importância das vendas e do planejamento de vendas para a empresa . 32
2.8 Pós-venda: características e sua finalidade na organização ....................... 34
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 40
3.1 Abordagem da pesquisa .................................................................................. 40
3.2 A pesquisa quanto aos fins ............................................................................. 40
3.3 A pesquisa quanto aos meios ......................................................................... 40
3.4 Universo e amostra .......................................................................................... 41
3.5 Instrumento de coleta de dados ..................................................................... 41
3.6 Tratamento/análise dos dados ........................................................................ 41
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................... 42
4.1 O processo de vendas ..................................................................................... 42
4.2 Levantamento de dados .................................................................................. 43
4.3 Análise de vendas ............................................................................................ 44
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 49
5.1 Sugestões de melhoria para a empresa ......................................................... 49
5.2 Limitações do Trabalho ................................................................................... 50
5.3 Sugestão para trabalhos futuros .................................................................... 50
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 51
8
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Análise da gestão comercial em uma empresa de produtos agropecuários
1.2 Justificativa
Atualmente, marketing pode ser conceituado como a área do conhecimento
que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para
a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar
determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio
ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da
sociedade.
Isso implica diretamente nas atitudes e intenções para a empresa, pois tendo
um melhor atendimento ao cliente ela saberá o nível de satisfação do mesmo, seus
desejos, etc. Sem contar que, desta forma a empresa pode ter o cliente como um fiel
consumidor, já que para ele o importante é ter a atenção da empresa em todos os
momentos da comercialização.
Desta forma, se a empresa tem meios de se manter vinculada ao cliente ela
saberá quando ele não está satisfeito com seus produtos e serviços, atenderá suas
reclamações, pedidos e saberá onde melhorar seu atendimento, tornando a
empresa cada vez mais competitiva estrategicamente.
Assim, a importância deste estudo para quem atua na área de vendas e
também para a autora define-se no ponto onde é possível analisar a relevância de
se ter um planejamento, ferramentas de análise do mercado que poderão vir a
reduzir significativamente a margem de erro quando elaborar seus objetivos.
Uma organização empresarial tem como principal função gerar produtos ou
serviços com o intuito de obter lucro. Assim, um objetivo extremamente importante
9
para sua existência é promover melhorias no seu processo de vendas de seus
produtos, a fim de maximizar lucros e minimizar despesas e perdas.
Esses objetivos a serem perseguidos somente são possíveis se a empresa
mantiver um bom controle sobre todas suas vendas, procedimentos internos e sobre
os relacionamentos entre elas.
1.3 Situação problemática
Como analisar a gestão comercial em uma empresa de produtos
agropecuários com a finalidade de reduzir o tempo de entrega, satisfação e
fidelização do cliente?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Analisar a gestão comercial em uma empresa de produtos agropecuários.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Analisar o processo de vendas da empresa;
b) Fazer o levantamento de dados do fluxo de vendas realizado no período de
fevereiro de 2013 a julho de 2013
c) Analisar o processo de vendas e a lucratividade da empresa estudada através
de gráficos comparativos
d) Sugerir melhorias para a empresa
10
1.5 Caracterização da empresa
A empresa a ser estudada comercializa produtos agropecuários, contando,
atualmente, com 17 funcionários. A empresa trabalha no comércio de produtos
veterinários há 38 anos.
A empresa possui 02 sócios e está localizada no Centro da cidade de Pará de
Minas - MG. Sua missão é levar aos produtores soluções para seu dia-a-dia, com
produtos veterinários, equipamentos agrícolas, segurança no campo e outros
acessórios e produtos voltados para o agronegócio.
11
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Marketing
De acordo com Ferreira (2006), marketing pode ser conceituado como a área
do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de
troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores,
visando
alcançar
determinados
objetivos
da
organização
ou
indivíduo
e
considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações
causam no bem-estar da sociedade.
Costuma-se erroneamente usar a palavra marketing para descrever a forma
de fazer um produto ou serviço “aparecer” mais do que o do concorrente e assim
fazer a empresa ganhar mais dinheiro. O ensino do marketing nos dias de hoje é
amplamente difundido e seu alcance há muito ultrapassou a fronteira das
universidades tradicionais.
A palavra marketing, mesmo sendo própria da língua inglesa, é tratada com
naturalidade pela imprensa geral e disseminada nos meios de comunicação de
massa.
Para Las Casas (2007) o desafio dos administradores de marketing consiste
em entender o consumidor, no sentido de conhecer as suas expectativas antes,
durante e após a compra e identificar tanto suas necessidades e desejos como
também as satisfações ou insatisfações contraídas pelo consumo dos produtos ou
dos serviços vendidos.
Para Faria (2008), muitas pessoas confundem marketing com propaganda.
Marketing, definitivamente, não é propaganda, ou pelo menos, não só propaganda.
Propaganda é somente uma parte do marketing que, originalmente, é oriundo da
economia, e alçou vôo próprio e independente da economia, quando se constatou
que a base de conhecimento para uso do marketing precisava ser maior, mais
abrangente, compreendendo, entre outras: sociologia, antropologia, estatística e
psicologia.
Segundo Boone (1998) marketing é o processo de planejar e executar a
concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos
12
e serviços a fim de criar trocam que satisfaçam metas individuais e organizacionais.
Para o autor este conceito é bastante abrangente, á medida que mostra o marketing
integrado a outras funções como pesquisa e desenvolvimento, planejamento,
contabilidade, finanças, produção e distribuição e ao mesmo tempo contempla os
elementos do composto de marketing, produtos/serviços, preço, promoção e praça,
todos direcionados no sentido da satisfação das necessidades dos clientes e da
organização.
O mesmo autor complementa que deve se entender os elementos do
composto de marketing que interage na consecução dos objetivos organizacionais
em consonância com a missão do negócio como sentido.
Isso implica, segundo Loreto et al (2009) em produto/serviço, os conjuntos de
bens materiais e imateriais que atendam às necessidades dos consumidores; o
preço, como o preço justo que estimule a compra do produto ofertado e proporcione
o retorno financeiro para a organização, a promoção, como a utilização de
ferramentas, como propaganda, força de vendas e relações públicas; e a praça,
como a distribuição do produto/serviço nos locais corretos, utilizando os canais de
distribuição adequados.
Las Casas (2006), por sua vez, dispõe que marketing pode ser definido como
a área de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações
de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou
indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que
estas relações causam no bem-estar da sociedade.
O mesmo autor ainda relata que um dos principais elementos da definição é o
aspecto de orientação para os consumidores. Dirigir toda a atividade mercadológica
para satisfazer aos clientes de determinado mercado é a chave para o sucesso em
qualquer empreendimento.
Isso mostra que marketing pode ser considerado como um processo social e
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através
da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.
Faria (2008), citando Kotler como um dos grandes nomes do “marketing”
dispõe que:
[...] o marketing procura o equilíbrio entre a oferta e a demanda. Marketing
não é a arte de descobrir maneiras inteligentes de descartar-se do que foi
13
produzido. Marketing é a arte de criar valor genuíno para os clientes. É a
arte de ajudar os clientes a tornarem-se ainda melhores. Marketing é a
função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos,
define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica
que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre
produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados
selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente e
atender ao cliente. (KOTLER apud FARIA, 2008, p. 1).
Já Nickels, citado por Faria (2008) considera marketing como:
[...] uma ideia de que as organizações podem satisfazer seus objetivos de
longo prazo, como a lucratividade, coordenando e concentrando todas as
suas atividades na identificação e satisfação das necessidades e desejos
dos consumidores; baseia princípios em uma orientação para o consumidor,
e a coordenação e integração de todas as atividades de marketing, uma
orientação para o lucro. (NICKELS apud FARIA, 2008, p. 1).
Várias definições são dadas para o marketing, mas é importante saber que
muitas pessoas confundem marketing com vendas, marketing não se resume em
vendas, pois engloba todo processo desde a produção do produto até a sua
comercialização. O marketing na verdade busca entender e atender as
necessidades dos consumidores, tentando satisfazê-los de forma plena e gerando
retorno para sua organização.
2.2 Marketing de relacionamento
De acordo com Roberto Madruga (2004) a expressão marketing de
relacionamento surgiu timidamente na década de 80 na área acadêmica, que
contestava a baixa eficácia do marketing convencional para muitas situações, e
atualmente começa a tomar o seu lugar de importância nas organizações. Ele foi
influenciado por várias correntes, entre as quais o marketing de serviços, o
marketing industrial americano e a qualidade total. Embora esteja apenas na sua
“infância”, talvez seja um dos temas mais importantes do mundo contemporâneo dos
negócios, que efetivamente está auxiliando as empresas a tornarem-se diferentes,
próximas de seus clientes, líderes de mercado e altamente rentáveis.
Apesar de o marketing de relacionamento já ser difundido e praticado por
diversas empresas, muitas vezes ele é mal interpretado.
14
Para Madruga (2004), marketing de relacionamento significa atrair, realçar e
intensificar
o
relacionamento
com
clientes
finais,
clientes
intermediários,
fornecedores, parceiros e entidades governamentais e não governamentais, através
de uma visão de longo prazo na qual há benefícios mútuos.
Thiago Cabrino (2002) explica que é através do marketing de relacionamento,
que as organizações podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes, buscando
sempre que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou
serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois
indiretamente e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles
disponibilizado por aquela empresa, que a todo momento se preocupa com seu bem
estar e atende prontamente suas solicitações.
O autor continua dizendo que:
[...] hoje as empresas têm que estudar muito bem o mercado, e
principalmente seu público alvo, para poder atender da melhor forma suas
necessidades. O marketing de relacionamento apresenta o conceito de
intangibilidade de um produto ou serviço e trabalha bastante com a área
subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne
leal à sua marca. E explorar o conhecimento é imprescindível para a
realização do marketing de relacionamento, mas saber coletar e trabalhar
os dados é outra história, que se não realizada de forma profissional,
poderá acarretar em inúmeros prejuízos para as organizações que possuem
este tipo de prática. (CABRINO, 2002, p. 1).
Mckenna (1999) em um mundo de produção em massa, a contrapartida era o
marketing de massa. Em um mundo de produção flexível, a contrapartida é o
marketing flexível. A tecnologia vem primeiro, a capacidade de comercializar vem
depois. A tecnologia envolve a capacidade de adaptação, programação e
customização; em seguida, vem o marketing, que faz essas qualidades chegarem
aos clientes.
Neste sentido, expõe Madruga:
Assim como o marketing de massa foi a solução no século passado para
levar o maior número possível de produtos para o maior número imaginável
de clientes, o marketing de relacionamento na atualidade privilegia a
interação com o seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente
para ele, um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade
do seu relacionamento com a empresa. (MADRUGA, 2004, p. 20).
Com a progressiva intensificação da concorrência, segundo Loreto et al
(2009) o aprimoramento da tecnologia de banco de dados e a vontade de ampliar o
15
tempo útil dos clientes junto às empresas, houve a necessidade de rever o
marketing tradicional. Foi preciso transformá-lo num tipo mais integrado com as
preferências dos consumidores e com maiores chances de longevidade na relação
com os clientes.
A diferença primária entre o marketing tradicional e a nova forma de fazer
marketing é o planejamento de fora para dentro da organização, ou seja, o
planejamento a partir do cliente. Hoje, isso é mais fácil de ocorrer, já que o
profissional da área dispõe de ferramentas para a coleta de informações
sobre cada consumidor, individualmente ou em grupo. (MADRUGA, 2004, p.
34).
Assim, com tantas empresas oferecendo produtos, a fidelização do cliente
seria uma tarefa muito dispendiosa utilizando os métodos convencionais de
aumentar o pessoal de vendas ou aumentar o pessoal do marketing. Neste sentido,
expõe Loreto et al (2009):
A melhor opção torna-se estabelecer uma real interação empresa - cliente,
onde o cliente fala de suas necessidades e assim ajuda a lançar os novos
produtos. Hoje, o marketing não é uma função e sim uma forma de fazer
negócios, e não está restrita a um departamento, todos dentro da empresa
devem ter a consciência, desde a moça que serve o cafezinho até o mais
alto executivo. Estamos num processo evolutivo no qual o marketing de
relacionamento é conhecido como um novo paradigma do marketing e cujo
conceito foi constituído a partir do campo de conhecimento de várias áreas,
como marketing de serviços, marketing industrial, gestão de qualidade e
gestão empresarial. Satisfazer às necessidades dos consumidores teria
que, definitivamente, sair do papel para se tornar uma realidade em todas
as áreas responsáveis pela gestão do relacionamento com o cliente.
(LORETO et al., 2009, p. 2).
Como uma forma de diferenciação em relação à concorrência, o marketing foi
gradativamente orientado para ações mercadológicas com grupos de consumidores
mais definidos, na tentativa de oferecer-lhes produtos e serviços que traduzissem
melhor suas necessidades.
2.2.1 Conceitos e características do marketing de relacionamento
Para falar em marketing de relacionamento, deve-se ter o cuidado de
diferenciá-lo de outras formas de fazer marketing, principalmente porque ele está em
evolução e agora ocupa o centro das atenções de muitas empresas.
16
Ian Gordon (2002) sustenta que o marketing de relacionamento é o processo
contínuo de identificação e criação de valores com clientes individuais e
compartilhamento de seus benefícios, envolvendo compreensão, concentração e
administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes
selecionados. Para tornar esse processo, é necessária a interdependência e o
alinhamento organizacional.
E Kotler, citado por Faria (2008) afirma que o marketing de relacionamento é
deixar de se concentrar em transações para se preocupar com a construção de
relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. As empresas
concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos.
Quanto às características e funções o marketing de relacionamento,
Figueiredo (2006) afirma que ao contrário do que muitos executivos pensam, adotar
marketing de relacionamento não é uma das tarefas mais fáceis. Talvez essa crença
seja causada pela confusão que ainda fazem entre marketing de relacionamento e
programa de relacionamento, também chamado de programa de fidelização. A
diferença é simples: o programa de relacionamento é um esforço específico e
concentrado, geralmente com um objetivo definido, como é o caso dos programas
de frequência de algumas companhias aéreas brasileiras.
O autor explica que existem várias funções relacionadas ao marketing de
relacionamento e dentre elas, cita algumas, como:
a) Buscar a integração do cliente ao processo de planejamento dos produtos e
serviços, para garantir a satisfação dos desejos e necessidades que eles anseiam;
b) Desenvolvimento da empresa referente aos nichos de mercado, canais de
distribuição e identificação de segmentos, tendo assim a adquirir ganho de mercado.
c) O desenvolvimento de infraestrutura com os influenciadores, objetivando criar a
imagem da empresa e o desenvolvimento tecnológico;
d) Desprendimento de esforços mercadológicos e tempo com os clientes, buscando
monitorar as mudanças do ambiente competitivo;
e) Monitoramento constante da concorrência, a fim de prever as mudanças no nas
condições futuras da indústria. Onde os prováveis movimentos dos concorrentes
demonstrarão suas intenções e a capacidade de responder a tais mudanças;
f) Desenvolvimento de um sistema de análise mercadológica, buscando sempre
obter um retorno de informações para que se possam tomar as decisões em tempo
17
hábil, portanto, irá proporcionar um processo contínuo de adaptações ás constante
mutantes do ambiente competitivo.
A satisfação do cliente, conforme explica Figueiredo (2006), não se resume à
aquisição de produto ou serviço, mas na sua avaliação contínua após a venda. Mais
ainda: ele espera que a empresa possa continuar prestando-lhe atendimento, e de
qualidade, mesmo após ter-se encerrado o processo de aquisição. Ou seja: a
relação entre uma empresa e seu cliente é para sempre: se isso não ocorre, ele
tende a procurar outros produtos, outras marcas, outros fornecedores.
2.2.2 Marketing de relacionamento: a relação com o consumidor e as formas de
implementação
Oliveira (2004, p. 12) explica que “a muito tempo não se percebia tantas
diferenças, sejam elas de: raça, nacionalidade, profissão, preferência sexual, estado
civil, escolaridade, comportamento, interesses, necessidades e preferências das
pessoas de um modo geral”.
E tudo isso inserido em uma mesma sociedade, país ou continente. Com
base nessa realidade as empresas de hoje utilizavam-se de uma série de
estratégias de marketing tradicionais, como o marketing de massa (produtos
de conveniência) e o marketing de nicho (produtos específicos, público
diferenciado), buscando alcançar a diversidade presente nas preferências e
tendências de consumo. Estas ações visavam o cliente final, mas se
tornaram ineficientes, pois utilizavam métodos baseados no simples “vender
por vender”, sem se preocuparem em suprir as reais necessidades dos
consumidores. (OLIVEIRA, 2004, p. 12).
Madruga (2004) dispõe que:
O Marketing do séc. XXI visa a customização dos produtos e serviços, ou
seja, o cliente é quem determina e escolhe o que quer, como e onde
comprar. E com o aumento da concorrência, as empresas precisam inovar
sua forma de pensar, buscando se adequar à essas novas necessidades do
mercado, provocando com isso, uma mudança de fora para dentro na
organização. Através da análise do comportamento do consumidor,
verificando a partir de que impulso ele toma uma decisão de compra, ou
seja, se é por influências emocionais, falta de tempo, quantidade de esforço
utilizado, grau de frequência de compras e ainda, qual o objetivo para
aquisição desse produto, deve ser uma das principais preocupações da
empresa na busca de um melhor relacionamento com seus clientes.
(MADRUGA, 2004, p. 41).
18
Faria (2008), citando Kotler, explica que “a tarefa do profissional de marketing
é entender o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo
externo e a decisão de compra”. É notório que os agentes de decisão que são os
profissionais envolvidos, independente de seu papel na empresa, precisam estar
atentos para a análise adequada sobre as necessidades do consumidor.
Além disso, as empresas precisam determinar a direção que suas ações de
marketing devem seguir, pois no momento da compra muitas vezes a decisão será
tomada por outra pessoa e não por aquela que realmente utilizará o produto ou
serviço em questão.
Segundo Oliveira (2004) a pesquisa sobre motivação e o comportamento do
consumidor ganhou significado nas sociedades contemporâneas no mundo inteiro.
Nos últimos 30 anos, surgiu um campo de estudo multidisciplinar grande e
crescente. O interesse central dos negócios, economistas de consumidores e outros
é encontrar estratégias mais eficazes para influenciar e moldar este comportamento.
Em resultado, a pesquisa de consumidores é de importância essencial neste mundo
aplicado.
Ainda segundo a autora:
[...] existem inúmeras formas de analisar o comportamento do consumidor
com o intuito de prever seu comportamento. Uma delas pode ser feita
através de pesquisas que utilizam métodos quantitativos, com
possibilidades imaginativas. Afirmando, por exemplo, que os consumidores
são racionais e que pesam as alternativas antes de decidirem pela compra
ou não de um produto. Além de tentar identificar quais as causas e efeitos
do comportamento do consumidor e a partir disso, poderem manipular sua
decisão. Esses resultados podem ser vinculados e analisados como
amostras estatísticas para populações maiores. Todas essas considerações
sobre a forma de análise do consumidor são chamadas de positivismo.
(OLIVEIRA, 2004, p. 13).
Com todas estas explicações, pode-se concluir que mesmo que se altere a
forma de pesquisar o comportamento do cliente, a pesquisa deve continuar existindo
porque é a melhor estratégia a ser tomada. É através do cliente que se consegue
melhorar o atendimento de uma empresa, pois é ele quem experimenta
verdadeiramente o produto, então se deve ouvir suas sugestões e reclamações para
que todas estas informações sejam processadas a favor da organização.
Faria (2008), quanto à aplicação do marketing de relacionamento, afirma que
as organizações de hoje não querem apenas criar e adquirir clientes; querem retêlos por toda a vida. Com esta nova mentalidade, o objetivo do Marketing passa a
19
ser: aumentar sua participação nos negócios do cliente, constantemente,
assegurando que cada cliente atual, específico de uma empresa, compre mais
produtos da sua marca e esteja feliz ao consumi-lo.
Figueiredo (2006) dispõe ainda que retenção e desenvolvimento (participação
no cliente) são realmente os dois elementos fundamentais. Considerando que
aplicações de marketing de relacionamento são estendidas sobre todo o ciclo de
vida do cliente e que os custos envolvidos na aquisição de novos clientes são
maiores, a única maneira de obter lucratividade em tal situação é aumentar o tempo
de vida de transações dos clientes atuais. E, para retê-los, requer demonstrar
cuidado e preocupação pelos seus negócios, após eles terem finalizado uma
compra.
Assim, para que o cliente participe ativamente, deve haver na empresa um
bom programa constituído de informações individuais de cada pessoa, coletadas ao
longo do relacionamento com o cliente. Por isso, várias maneiras para se alcançar
estes objetivos devem ser estudadas pelas organizações.
Neste sentido, explica Madruga:
A valorização das pessoas reverte em bom atendimento ao cliente e
consequente sucesso das empresas. A empresa moderna deve ter o cliente
como o balizador de seu negócio. Para aproximá-lo cada vez mais do seu
ramo de negócios, para entender e saber atender às necessidades do
consumidor, ela deve aproximar-se do seu cliente interno, o seu
colaborador. (MADRUGA, 2004, p. 203).
Assim, se todos os funcionários não estiverem envolvidos nesta questão do
relacionamento, de nada adiantará todo o esforço da empresa em adquirir
equipamentos e softwares cada vez mais sofisticados para trabalhar a questão do
marketing.
De acordo com Oliveira (2004):
(...) não basta entender o mundo dos negócios sem compreender as
sutilezas e agir de forma consequente. É preciso considerar o ser humano
na sua unidade e especificidade, como ser singular, de palavra, desejos e
emoções, como um ser que é objeto e sujeito; é preciso estar atento às
suas dimensões éticas e culturais, assim como aos elementos de sua
subjetividade. Valorizar o ser humano em sua essência denota uma
consciência social por parte da empresa. E a resposta para essa
valorização se dará através do comprometimento dos próprios empregados
no contexto organizacional e através desse empenho, os objetivos
organizacionais poderão ser melhor elaborados e também concretizados.
(OLIVEIRA, 2004, p. 22).
20
Para Roberto Madruga (2004):
(...) quanto maior o tempo de um cliente na organização, maior será a
lucratividade. Isso ocorrerá se o tempo de permanência for repleto de
significados e técnicas para que o relacionamento seja convertido em
satisfação, tanto para a empresa quanto para o consumidor. (MADRUGA,
2004, p. 203).
Isso mostra que a empresa precisa que o funcionário se comprometa a
conduzir essa aquisição e esse necessário relacionamento com o cliente. Este é o
diferencial que traz a competitividade para a organização, pois um funcionário
comprometido, “veste a camisa” da empresa e consegue solucionar problemas,
captar conhecimentos e implementar seu serviço.
Oliveira (2004) explica que:
(...) o marketing de relacionamento envolve diversas diretrizes, uma delas é
a pesquisa do comportamento, percepções e necessidades do cliente. A
utilização da tecnologia mais adequada também tem sua importância nesse
processo, pois através dela é que a empresa poderá absorver todas as
informações sobre seus clientes. Conseguindo com isso, implantar ações
que disponibilizem maior valor agregado ao cliente, criando assim,
vantagem competitiva em relação a concorrência. (OLIVEIRA, 2004, p. 23).
De acordo com todas as explicações da autora, pode-se concluir que o
marketing de relacionamento traz grandes benefícios para a empresa quando bem
utilizados, pois se esta souber vincular sua tecnologia com as ações que envolvem o
conhecimento do cliente, ela conseguirá ser bem mais lucrativa e competitiva. E
ainda que, a empresa deve pensar que o cliente precisa de seus produtos, mas para
que ocorra a comercialização, ele quer ser cada vez mais bem tratado, ele quer se
sentir importante dentro da empresa.
Segundo Oliveira (2004):
As empresas visavam somente o lucro com base na venda dos produtos
e/ou serviços, hoje a preocupação não está somente no aumento da
lucratividade, há também outras esferas a serem trabalhadas, uma delas é
a criação de relacionamento com os clientes. Percebe-se com isso, que
algumas empresas estão muito mais concentradas nesse objetivo, pois
pesquisam mais, ouvem mais, utilizam tecnologia de ponta, e conseguem
direcionar todos os esforços para satisfazer os clientes e torná-los fiéis.
(OLIVEIRA, 2004, p. 23).
Além disso, é importante observar a necessidade de engajar clientes através
do diálogo e da interação.
Brown, citado por Figueiredo (2006), afirma que:
21
O aumento de satisfação do cliente e o crescimento de lucratividade são
conquistados escutando a voz do cliente. Para o autor, uma estratégia clara
e focada na criação de satisfação do cliente, processos robustos e
tecnologia de suporte devem ser colocados em prática para permitir que a
voz do cliente penetre todos os níveis e funções dentro de uma
organização, através dos diversos tipos de pontos de contato. O real
benefício do engajamento do cliente ao diálogo é que isto aumenta o
escopo do relacionamento da companhia com um cliente em particular.
(BROWN apud FIGUEIREDO, 2006, p. 3).
Assim, a empresa consegue mudar seu comportamento com o cliente que,
por sua vez, passará a ter um diálogo maior com os funcionários da organização e
isso facilita na resolução de dificuldades, problemas, atualização de dados, venda de
produtos, etc.
2.2.3 Marketing de relacionamento: a fidelização e a satisfação de clientes
Além de construir um sólido relacionamento com seus parceiros da cadeia de
suprimento, as empresas hoje devem trabalhar. No passado, muitas empresas
achavam que seus clientes eram eternos. Muitas vezes, o cliente não tinha muita
escolha de fornecedores, ou os outros fornecedores eram igualmente medíocres na
qualidade e no serviço, ou o mercado crescia tão rápido que a empresa não
precisava se preocupar em satisfazer plenamente os clientes. Podia perder cem
clientes por semana, ganhava outros cem e continuava considerando satisfatórias
suas vendas.
Kotler e Armstrong, sobre o assunto, mencionam que:
Hoje em dia a realidade é bem diferente e as empresas devem dedicar
estreita relação com seus clientes, para que os mesmos mantenham-se fiéis
a seus produtos e serviços, tendo em vista toda a competitividade do
mercado. Hoje, as empresas de maior destaque fazem de tudo para manter
seus clientes. Muitos mercados já atingiram a maturidade, e não há muitos
clientes novos entrando na maioria das categorias. A competição é cada vez
maior, e os custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais. Nesses
mercados, poderia custar até cinco vezes mais atrair um novo cliente do
que custa manter um cliente atual satisfeito. Um marketing agressivo custa
mais do que um marketing defensivo, pois exige uma enorme quantidade de
trabalho e despesas para afastar os clientes dos concorrentes que estão
satisfeitos. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 397).
A teoria clássica de marketing concentrava-se na busca de novos clientes e
não na manutenção daqueles existentes. Agora, porém, a discussão gira em torno
das atividades de pré e pós venda, para que os clientes possam se sentir
22
valorizados e queiram permanecer adquirindo os produtos ou serviços daquela
empresa.
Assim, conforme ensinam Kotler e Armstrong (1999), embora grande parte do
marketing atual se concentre mais em elaborar mixes de marketing que gerem
vendas e novos clientes, a melhor linha de defesa da empresa é a manutenção de
seus clientes. E a melhor maneira de manter clientes é oferecer-lhes altos níveis de
satisfação e valor, que resultam em forte lealdade.
Neste sentido, marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar
relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez mais, o marketing vem
transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamentos
que contêm valor e redes de oferta de valor.
Kotler e Armstrong (1999) afirmam que:
(...) o marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo.
Sua meta é oferecer valor de longo prazo aos clientes, e a medida do
sucesso é dar-lhes satisfação a longo prazo. Para isso é preciso que todos
os departamentos da empresa trabalhem em bloco com o de marketing para
servir o cliente. Isto exige que se construa bons relacionamentos em vários
níveis - econômico, social, técnico e jurídico - que resultam em alta lealdade
do cliente. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 397).
Atualmente o marketing deve estar voltado para os clientes, ou seja, para sua
satisfação e fidelização, tendo em vista a alta competitividade do mercado e também
a relação que o consumidor de hoje espera ter com a empresa.
Os clientes fazem seus julgamentos sobre o valor das ofertas de marketing e
tomam suas decisões de compra com base nisso. A satisfação do cliente com uma
compra depende do desempenho do produto com relação às suas expectativas. Um
cliente pode ter vários níveis de satisfação.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), se o desempenho ficar abaixo
dessa expectativa, o cliente ficará insatisfeito. Se o produto preencher as
expectativas, ele ficará satisfeito. Se o produto exceder essas expectativas, o cliente
ficará altamente satisfeito ou encantado.
As expectativas baseiam-se nas experiências de compras anteriores do
cliente, na opinião de amigos e parceiros, e também nas informações e promessas
de profissionais de marketing com que tenham tido contato. Os profissionais de
marketing devem ser cautelosos ao estabelecerem o nível correto das expectativas
nas ofertas que fazem.
23
Se as empresas determinarem essas expectativas em termos muito baixos,
conforme Figueiredo (2006, p. 4) “poderão satisfazer alguns compradores, mas não
atrair muitos deles. Em contrapartida, se criarem expectativas muito elevadas, os
compradores poderão ficar decepcionados depois que efetivamente usarem o
produto”.
Os clientes buscam bons produtos, serviços e atendimento que os satisfaçam,
para isso é preciso que os administradores de marketing, conheçam o mercado em
que a empresa está inserida e saibam por meio de pesquisas e demais instrumentos
de comunicação seus anseios e necessidades.
E, segundo Figueiredo (2006), a satisfação deve ser um processo contínuo,
pois os clientes sempre procuram informações sobre o produto ao entrar na loja, por
isso é importante, que os vendedores tenham conhecimento da sua atividade, de
modo que possam satisfazer de forma rápida e eficaz as dúvidas dos clientes,
conquistando-o e fidelizando-o.
Kotler e Armstrong (1999) explicam que:
Os clientes gostam de ser chamados pelo nome, pois se sentem especiais,
por isso, o vendedor tem que encantar o cliente, estabelecendo laços de
amizade, para ter a fidelidade do cliente, a partir de diversas atividades,
como a facilitação de entrega, cobrança, crediário, escolha, dentre outras
vantagens que podem encantar o cliente. Os clientes anseiam por
segurança, as empresas têm que mostrar que é seguro negociar com as
mesmas, tende a ser honestas ao oferecer os produtos, evitando criar altas
expectativas, mas procurando sempre fazer mais do que prometeu.
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 398).
Segundo Figueiredo (2006), ao mesmo tempo em que se devem exceder as
expectativas, é importante ao realizar a venda para o cliente, elogiar a escolha feita,
porém que este elogio seja feito com sinceridade, para surtir mais efeito diante do
cliente, que terá mais confiança no vendedor e na empresa na qual adquiriu o
produto.
O cliente é o principal elemento formador de uma empresa, é este o
termômetro de análise, para saber se a mesma está tendo ou não sucesso com as
suas vendas. A principal ferramenta é a que conquista todo e qualquer cliente é o
atendimento, sendo que a qualidade deste é indiscutível para o resultado final, ou
seja, a compra de um determinado produto.
Neste sentido, entende-se que o cliente fiel é aquele que está satisfeito com o
atendimento e, que torna-se parceiro comercial da empresa, devido ao grau de
satisfação com as atividades executadas.
24
Para Kotler e Armstrong (1999), hoje, as empresas de sucesso rastreiam as
expectativas de clientes, investigam como o seu próprio desempenho é per do e
monitoram a satisfação do cliente continuamente. No tanto, as medidas da
satisfação do cliente têm sentido apenas num contexto de alta competitividade. Por
exemplo, uma empresa pode sentir-se feliz de saber que 80% de seus clientes
afirmam estar satisfeitos com seus produtos.
Ainda segundo os autores:
Assim, para as empresas focalizadas no cliente, a satisfação é ao mesmo
tempo um objetivo e um fator dominante no sucesso. É preciso aprender
que os clientes altamente satisfeitos lhes trazem diversos benefícios: são
menos suscetíveis a preço e permanecem clientes durante muito tempo;
comprando produtos adicionais à medida que a empresa lança produtos
vinculados ou acrescenta melhoramentos; e falam de modo favorável sobre
a empresa e seus produtos para outras pessoas. Embora a empresa
focalizada no cliente procure proporcionar grande satisfação ao cliente em
relação aos seus concorrentes, ela não tenta maximizar essa satisfação.
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 156).
Além dos clientes, a empresa tem muitos dependentes, como empregados,
fornecedores, distribuidores e acionistas. Ao gastar mais para aumentar a satisfação
do cliente, poderá desviar recursos destinados a satisfazer esses outros "sócios".
Portanto, o objetivo do marketing, conforme Souza (2010) é gerar a
lucratividade a partir do valor para o cliente. Por fim, a empresa deve proporcionar
um alto grau satisfação para o cliente e simultaneamente produzir níveis satisfação
ao menos aceitáveis para os outros grupos a ela vinculados.
2.3 Planejamento comercial
Conforme Gracioso (2007):
Planejar é traçar um plano; ou seja, traçar uma linha de ação para atingir
um determinado objetivo. O planejamento pode simular o futuro papel e que
permitirá tomar a melhor decisão acerca do que fazer agora e a respeito das
futuras oportunidades. Dessa forma, o primeiro passo é saber o que se quer
alcançar e o passo seguinte é: como se obter o que se pretende? Para um
profissional em vendas planejar é uma atividade essencial, através da qual
suas decisões envolverão: Que produtos devem ser vendidos? Em que
quantidades? Por qual método? Por quem? Quando? (GRACIOSO, 2007, p.
2).
25
Por meio dessas decisões, segundo César (2010) o tempo e o orçamento
poderão ser usados mais efetivamente para produzir os melhores resultados
possíveis. Dessa forma, sem planejamento as atividades de vendas perdem a
direção e a coesão, os recursos serão seriamente abalados, as pessoas se tornarão
frustradas, os clientes insatisfeitos, os custos elevados e os resultados serão
frustrantes para todos os envolvidos.
Apesar de os Planos de Vendas serem responsabilidade dos Gerentes de
Vendas (ou outro cargo similar), o planejamento deve ser parte de cada atividade e
de cada um dentro da organização, tanto dos Gerentes quanto dos Profissionais de
Vendas, Promotores ou Supervisores, os quais devem planejar cada dia de trabalho.
Diante disso, conforme César (2010) pode-se dizer que o planejamento é um
processo contínuo e envolve três fatores principais: Estabelecimento de Objetivos:
onde queremos chegar? Definições de Métodos (Ação): como chegaremos ao
objetivo? Atribuição de Responsabilidades: quem irá efetuas as ações?
Faltando ainda o controle, ou seja, como saberemos que atingimos o objetivo.
Cada fator na sequencia é totalmente dependente um do outro. As ações não podem
ser ativadas sem o estabelecimento dos objetivos; o controle não pode ser exercido
sem o estabelecimento dos objetivos e definições de métodos, etc.
Para César (2010):
(...) é na definição do objetivo que muitos se enganam, pois alguns
normalmente confundem objetivo com propósito (que é uma simples
intenção, ou um rumo); ou confundem-no com as metas que são os passos
intermediários para se alcançar o objetivo. Objetivo não é um resultado
qualquer, um resultado entre outros que se escolheu para ver no que dá.
Objetivo é o resultado principal, máximo ou essencial que se procura numa
situação. (CESAR, 2010, p. 1).
A definição dos objetivos, conforme Souza (2010):
(...) é a parte mais difícil e a mais crítica no planejamento e, devem incluir
três elementos principais: O objeto: pode ser os produtos, as atividades ou
algum outro aspecto do trabalho de vendas, tais como novos clientes,
material de merchandising, etc; A medida: é a definição qualitativa ou
quantitativa do que deve ser alcançada; O tempo: é o prazo necessário para
a realização da tarefa. (SOUZA, 2010, p. 1).
Assim, conforme César (2010), tendo selecionado os objetivos, agora é a
hora de planejar as ações pelas quais atingiremos os objetivos traçados. Essas
ações estarão selecionadas com: Normas e Políticas da Organização; Mercado; Os
Concorrentes; e o Meio Comercial.
26
a) Normas e Políticas da Organização: Que normas e políticas são
aplicáveis para atingimento dos objetivos? Isto mostrará claramente os
limites do planejamento. Mas, além disso, devemos considerar: A empresa e
seus produtos forças e fraquezas, sua reputação, seus serviços; Finanças:
o custo de vendas, o suporte promocional; A equipe: Quem são? Que
conhecimentos e habilidades eles possuem? Que treinamento tem sido
dado? Quantos são? Tempo: quanto tempo será necessário? Quanto tempo
eu disponho?
b) O Mercado: Quem são nossos clientes? Onde eles estão? O que eles
compram? Como e por que compram? Quais são os Clientes potenciais?
Onde eles estão? Como podem ser atingidos? O mercado está crescendo
ou encolhendo? Onde estão as principais áreas de crescimento?
c) Os Concorrentes: É essencial considerar não somente aquelas empresas
que possuem produtos similares aos seus, como também as que, embora
diferentes, estejam competindo conosco pelo mesmo consumidor final.
Diante disso, devemos fazer as seguintes perguntas: _ Quem são eles?
Quais são os seus pontos fortes e fracos? Como reagirão ao nosso
planejamento? Quais são seus preços, seus planos e seus objetivos?
d) O Meio Comercial: Qual será o provável efeito que foge ao nosso
controle, mas que tem grande influência nos resultados de nossa atividade?
A economia? O clima? As atividades governamentais? O suprimento de
materiais?
e) Atribuição de Responsabilidades: Sempre que possível, o Gerente de
Vendas deve envolver o Profissional de Vendas no processo de
planejamento. O vendedor deve entender que está envolvido nos seus
objetivos e que somente pelo envolvimento dele que o compromisso será
alcançado. Ele também deverá saber e entender precisamente o que é
esperado dele na sua participação no planejamento, incluindo os padrões
de controle que serão usados para medir seu progresso em direção aos
objetivos gerais. (CESAR, 2010, p. 4).
Assim, dizemos que um bom planejamento é o que se inicia sempre
examinando e levando em conta as influências do ambiente externo, para o qual
estabelecemos premissas, que deverão ser monitoradas, identificamos o potencial
do mercado através de pesquisas de intenção de compra, e que a partir dessas
respostas e dados colhidos no mercado podemos examinar o comportamento
histórico da empresa, e também poderemos estimar tendências. Só depois dessas
duas analises poderemos estipular e fixar os objetivos. Esse passo é fundamental
para dar credibilidade e consistência ao planejamento.
A segunda etapa da consistência do planejamento, segundo Souza (2010) é:
(...) submeter os objetivos aos respectivos responsáveis. Desta forma todos
os envolvidos poderão identificar quais são as reais possibilidades de
realização, avaliando os recursos pessoais e técnicos necessários e
posicionando-se em relação a cada demanda específica. Esta é a fase de
negociação fundamental ao sucesso de qualquer plano, pois é neste
momento que se estabelecem as combinações e compromissos entre o
gerente a empresa e a sua equipe para que os objetivos sejam alcançados.
(SOUZA, 2010, p. 1).
O planejamento consiste, conforme Gracioso (2007):
27
(...) em pensar e analisar o que se pretende e o que se pode fazer antes de
fazer. Os gerentes de vendas devem planejar porque tem que atingir
múltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento é a única
maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que há
probabilidade de atingir todos os objetivos pelos quais é responsável. O
planejamento ajudará ao gerente de vendas a prever, examinar e
providenciar ações para as dificuldades que poderão surgir. (GRACIOSO,
2007, p. 1).
Todavia, a tarefa mais complexa da área comercial de uma empresa é a
realização do planejamento das vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a
gerência de vendas, juntamente com a área de marketing a realização desta tarefa.
Uma frase que define bem o planejamento, conforme Souza (2010, p. 1) é:
"Planejamento é uma eterna obra inacabada." Para o planejamento de vendas, é
importante destacar as vendas futuras:
a) Determinar o potencial de faturamento da empresa para o período estipulado;
b) Indicar quais produtos serão oferecidos aos distribuidores, clientes e
consumidores;
c) Identificar a lucratividade esperada;
d) Fornecer informações adequadas à área de produção da indústria, ou
operações;
e) Fornecer informações adequadas à área de suprimentos;
f) Avaliar o desempenho e a evolução da equipe de vendas, produtos e
mercados;
g) Identificar as regiões ou clientes com baixo retorno;
h) Estabelecer um sistema de remuneração, premiação e incentivo para a
equipe;
i) Identificar as áreas ou territórios onde existe a necessidade de reforço e
supervisão.
Do plano de vendas, conforme Souza (2010) são retiradas as informações
necessárias para:
a) SETOR DE PRODUÇÃO – Produtos, quantidades, pessoal, ocupação da
capacidade da fábrica;
b) SETOR DE SUPRIMENTOS – Aquisição de matérias primas e insumos;
c) SETOR FINANCEIRO – Fluxo de caixa, comprometimento de crédito;
d) CONTABILIDADE – DRE (Demonstrativo do resultado do exercício) projetado,
lucro previsto.
e)
28
2.4 Características do planejamento de vendas
O gerente de vendas tem à sua disposição ferramentas de análise do
mercado que poderão vir a reduzir significativamente a margem de erro quando
elaborar seus objetivos. Devemos lembrar que os dados históricos das vendas em
hipótese alguma refletem a realidade do mercado, mostram apenas o resultado do
esforço de vendas neste mercado. É muito importante que o gerente de vendas
enxergue esta realidade quando elaborar seu plano de vendas, caso contrário,
apenas repetirá os erros e acertos observados ao longo do tempo.
2.4.1 Oportunidades do mercado
Conforme Souza (2010):
(...) o gerente de vendas deverá prestar especial atenção as oportunidades
existentes no mercado e que não estão sendo aproveitadas no momento.
As falhas cometidas de cobertura e desempenho decorrem basicamente de
três situações: Política Comercial rígida que não mudam com a velocidade
do mercado; Equipe de Vendas desatenta e desmotivada não avaliando os
movimentos do mercado; Falta de informação e desconhecimento de seus
concorrentes. (SOUZA, 2010, p. 3).
2.4.2 Potencial de consumo
Um dos mais fortes indicadores do desempenho da equipe e da empresa é a
distribuição percentual das vendas por cidade ou região comparada ao consumo
potencial da cidade ou região. Ao efetuar esta distribuição ficará evidente quais
cidades ou regiões que o desempenho de vendas está maior o menor em relação ao
consumo natural.
As aplicações do potencial de consumo, segundo Souza (2010), são:
a) Previsão de Vendas;
b) Avaliar o desempenho da força da equipe de vendas da empresa;
29
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Calcular cotas financeiras e por linha de produtos;
Estipular o numero de vendedores para cada área ou região;
Conhecer a participação da empresa no mercado;
Definir os canais de distribuição, atacado, distribuidores, clientes ou
consumidores;
Estabelecer e avaliar os locais para implantação de depósitos e centros de
distribuição;
Elaborar e acompanhar campanhas de promoções;
Distribuir recursos de propaganda para campanhas promocionais;
Distribuir áreas de vendas com o mesmo potencial para os indivíduos da
sua equipe;
Dividir áreas ou regiões para a equipe de vendas;
Segmentar o mercado pela sua atratividade e custo de operação. (SOUZA,
2010, p.3).
O potencial de consumo indica a quantidade de renda total disponível em
terminada cidade ou região para o consumo de determinado bem ou serviço; isso
não quer dizer que os bens ou serviços serão adquiridos na mesma cidade ou
região.
Por isso, conforme Souza (2010) quando se analisa o desempenho de vendas
em relação ao potencial de consumo deve-se levar em conta alguns fatores que
poderão distorcer a análise, exemplo: A cidade faz parte de uma região
metropolitana; A presença de grandes atacadistas ou varejistas cuja compra é
centralizada em determinada cidade, mas que tem distribuição nacional; Venda via
internet ou outros meios;
2.5 Métodos de previsão de vendas
O gerente de vendas pode utilizar diversos métodos de previsão para
assegurar-se de que os objetivos colocados para a força de vendas tenham
consistência. Estes métodos são de dois tipos, estatísticos e de levantamento.
Nos métodos estatísticos, conforme Souza (2010) é fundamental que exista
histórico sobre as quantidades e preços dos produtos, perfil de compra e
segmentação dos clientes pois sem uma base confiável de informações não será
possível calcular tendências.
É preciso ter cuidado ao analisar o histórico de vendas por produto, cliente ou
região. Como foi citado, estes dados apenas refletem o resultado das nossas ações
30
comerciais no passado. Por outro lado as constantes mudanças no cenário
econômico, a atuação dos concorrentes, a concentração do varejo e a mudança de
comportamento do consumidor deixam os dados do passado apenas como
referência.
Assim, segundo Souza (2010), constituem métodos de levantamento para
auxiliar na previsão de vendas:
a) Opinião dos Diretores e Gerentes da empresa. Ponto positivo: expressam os
objetivos
e
expectativas
da
empresa,
Ponto
Negativo:
Muitas
das
expectativas não levam em conta a realidade do mercado e as ameaças e
mudanças do ambiente externo;
b) Painel de Especialistas; Ponto positivo: Mostra as tendências do mercado, em
geral à longo prazo. Ponto Negativo: Não levam em conta as peculiaridades
de um mercado em especifico e da empresa;
c) Opinião da Equipe de Vendas; Ponto positivo: Estão próximos do mercado e
conhecem os clientes e a concorrência; Ponto Negativo: Visão de curto prazo
e euforia ou depressão em relação a fatos recentes ou momento especifico
do mercado;
d) Intenção de Compra dos Clientes: Ponto Positivo: Muito boa fonte de
informação; Ponto Negativo: Confiabilidade e dificuldade de obtenção dessas
informações;
e) Teste de Mercado:- Ponto positivo: É a melhor fonte de informações; Ponto
Negativo: Alto custo e o tempo necessário para se obter e observar os
resultados.
2.5.1 Planilha de resumo das previsões de venda
Este método de previsão gera um nível maior de comprometimento da equipe
de vendas ao solicitar ao vendedor a sua opinião sobre o futuro do mercado.
(ressalvados os pontos fracos descritos no item anterior) O vendedor deve entregar
dois documentos, o primeiro é a planilha geral de previsão de vendas por produto; o
segundo é o conjunto de previsões para os seus dez principais clientes.
Conforme Souza (2010), quando a quantidade de itens for muito extensa
pode-se fazer esta mesma previsão utilizando um sistema misto. São definidos os
31
produtos mais representativos (Curva ABC) para a previsão manual e os demais
pelo histórico de vendas com crítica individual pela área de vendas.
A Técnica ABC, segundo Souza (2010):
Consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com
o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor
de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou
matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda
anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item
pelo seu consumo ou sua demanda anual. (SOUZA, 2010, p. 4).
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão
grupos divididos em três classes, como segue:
a) Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual;
b) Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
intermediário;
c)
Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
2.6 Elaboração do plano de vendas
O gerente de vendas está frente ao seu maior desafio que é o de transformar
em quantidades e valores todas as informações coletadas e analisadas até o
presente momento. Conforme Souza (2010), as principais fontes de informações
para o planejamento de vendas são:
a) Histórico das vendas, produtos, preços e clientes no mesmo período nos
últimos 2 ou 3 anos;
b) Análise do ciclo de vida dos produtos da empresa;
c) Curva ABC de vendas dos produtos;
d) Curva ABC da rentabilidade dos produtos;
e) Curva ABC dos clientes;
f) Pesquisa de intenção de compras;
g) Estimativa do faturamento da empresa para o período;
h) Estimativa do Lucro da empresa para o período;
i) Análise da tendência das variáveis operacionais e seu impacto no negócio da
empresa e em seus clientes;
32
j) Cronograma de lançamento de novos produtos;
k) Planejamento de entrada em novos mercados;
l) Comportamento recente e reação da concorrência.
Neste texto está definido e orientado o desenvolvimento de um Planejamento
de Vendas. Segundo Souza (2010):
O Planejamento das Vendas vem como uma alavanca nos resultados da
força de vendas, acelerando o processo de tomadas de decisões,
aumentando a sensibilidade às mudanças, incentivando a padronização dos
processos, diminuindo as incertezas do mercado, fornecendo um
norteamento eficiente para o alcançar dos objetivos de uma empresa.
Planejamento estratégico de vendas é um processo gerencial que diz
respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e
para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à
empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas
que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e
sustentação. (SOUZA, 2010, p. 4).
Para a realização do Planejamento Estratégico de vendas, é necessária a
formulação da estratégia, que refere-se à definição, avaliação e seleção de áreas de
negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá
receber.
A questão fundamental, segundo Souza (2010) de um planejamento
estratégico de vendas, é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da
organização, segundo os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma
dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento
e a permanência (sobrevivência) da empresa.
2.7 A importância das vendas e do planejamento de vendas para a empresa
Diretamente relacionado com o marketing a administração de vendas é uma
das ferramentas mercadológicas com que as empresas buscam no mercado
recursos para fazer frente as suas despesas e atingir seus objetivos financeiros.
Conforme Lima (2009) a Associação Americana de Marketing define
administração de vendas como um conjunto de funções, planejamento, direção e
controle
de
venda
pessoal,
incluindo
recrutamento,
seleção,
treinamento,
33
providências de recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento
e motivação, à medida que estas tarefas são aplicadas á força de vendas.
Lima (2009) indica a importância das vendas para a economia e para a
organização:
a) Economia: Nos últimos anos após os períodos da 2ª Guerra Mundial e o
período pós-guerra, houve um aumento significativo do número de
compradores, isso se deu por conta do número elevado de produtos que
ultrapassava em muito a demanda, criando um enorme problema que era
vendê-los. Mediante a esses problemas logo perceberam que a diminuição
das vendas provocava a diminuição da produção, consequentemente isso
se refletia nos números da economia. Portanto cada vez mais a importância
das vendas na economia que geram um número considerável de empregos
em toda a sociedade;
b) Organização: Quando uma empresa valoriza o gerenciamento de
marketing, a atenção dos executivos é dedicada ao planejamento de vendas
e de marketing. Essa intenção pode ser bem formulada, mas normalmente a
força de vendas externas deve se encarregar da execução do plano de
vendas. Nenhum plano será útil se não for implementado adequadamente.
Se as pessoas não puderem vender com sucesso porque foram mal
selecionadas, mal treinadas ou mal remuneradas, os esforços dedicados ao
planejamento de vendas serão de pouco valor. As únicas exceções são
praticamente as empresas que não dependem de suas próprias forças de
vendas. Em lugar delas, essas empresas utilizam principalmente
propaganda ou agentes intermediários, como corretores ou agentes do
fabricante, para movimentar os produtos. Como a força de vendas é
essencial para o sucesso de um empreendimento de marketing, um
gerenciamento eficiente desses representantes reveste-se de grande
importância. (LIMA, 2009, p. 3).
2.8 Pós-venda: características e sua finalidade na organização
Conforme explica Abreu (2000), o marketing de conquista e promoção
continua dominando, enquanto atividades de serviços são subempregadas,
colocadas em níveis inferiores, vistas estritamente como centros de custos e tidas
como secundárias na estratégia empresarial competitiva.
Na verdade, os empresários parecem não perceber que os serviços
constituem o grande diferencial de um negócio. O consumidor não tem uma clara
distinção entre produto e empresa. Os serviços são lembrados e comentados, sejam
eles bons ou ruins, e as imagens positivas de confiança, familiaridade e bons
serviços ainda determinam a preferência do consumidor.
Atualmente, segundo Abreu (2000):
34
(...) a manutenção e realce dos serviços não são uma questão de boas
maneiras, relações públicas, tato, encanto, elegância ou manipulação,
dependendo de administração e não apenas de marketing. A administração
de relacionamento transcende os limites do marketing, exigindo programas
de manutenção, investimento, melhoria e também substituição. Algumas
empresas já têm programas formais destinados a realçar as relações com
seus clientes, que podem se caracterizar por seu caráter passivo ou ativo.
Quando a empresa participa ativamente, ela se antecede ao cliente para
saber o nível de satisfação com o produto ou serviço adquirido. Nesse caso,
a empresa costuma ter um padrão mais eficaz de serviço pós-venda.
(ABREU, 2000, p. 1).
Já as que atuam de forma passiva, ficam esperando as chamadas dos
clientes. Nessa situação, a empresa corre o risco de cometer mais erros, e o cliente,
de ser mal atendido.
Um cliente satisfeito, segundo Figueiredo (2003), gera muitos outros. Da
mesma forma, um cliente insatisfeito tira da empresa clientes potenciais e, em
alguns casos, já efetivos. Portanto, deve-se aumentar os esforços de marketing para
os clientes existentes. Eles demonstram alto grau de lealdade quando compram pela
segunda vez, por nenhuma outra razão maior de familiaridade e prazer.
Quando a organização objetiva a conquista de novos clientes, os clientes
atuais frequentemente são negligenciados; seu valor para a empresa é
esquecido, pois sua contribuição para o lucro é dada como certa. A
organização presume que a satisfação desse cliente continuará sempre e,
quando esses clientes deixam de ser fiéis, a mudança de preferência é
justificada racionalmente pela empresa: "Não podemos agradar a todos”.
(FIGUEIREDO, 2003, p. 3).
Todavia, conforme explica Abreu (2000):
(...) à medida que as compras de um cliente aumentam, os custos
operacionais da empresa declinam. O limite de crédito inicial não precisa
ser renovado. Assim que a empresa ganha mais confiança no cliente passa
a atendê-lo melhor. No decorrer do tempo, à medida que o cliente começa a
confiar nos serviços que recebe, fica mais disposto a comprar com o cartão
de crédito da empresa, evitando o uso de outros cartões de crédito com
características e políticas desconhecidas. Existem, ainda, outros benefícios
menos concretos para manter clientes. Por exemplo, eles proporcionam
propaganda gratuita. A comunicação boca a boca, muitas vezes, é mais
eficaz do que a propaganda paga. (ABREU, 2000, p. 3).
Assim, Abreu (2000) menciona que o pós-marketing tem como objetivos:
a) manter clientes satisfeitos após a compra;
b) aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o
produto ou a marca da mesma empresa em futuras ocasiões;
c) aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros
produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos
complementares) em vez de procurarem concorrentes quando necessitarem
de tais produtos;
d) reconhecimento dos clientes como indivíduos;
35
e) deixar os clientes conscientes de que estão sendo cuidados. (ABREU,
2000, p. 3).
Isso mostra que o que vem depois da venda também é marketing, e talvez
seja o momento mais importante e decisivo para a imagem da empresa no mercado.
Abreu (2000) chama os serviços pós-venda gerados por reclamações de
clientes de situações de recuperação do serviço e afirma que são oportunidades de
ouro para superar as expectativas dos clientes. A recuperação do serviço é um
momento que exige da empresa muita dedicação, principalmente porque, em geral,
os clientes têm mais expectativas e menos tolerância durante esse momento do que
durante os serviços de rotina.
A próxima venda, próxima ideia, próximo sucesso de uma empresa dependem
muito dos seus relacionamentos externos. Um bom relacionamento é um ativo
importante.
Entende-se, com isso, que o marketing tradicional, por si só, já não é
suficiente.
Segundo Abreu (2000), as razões mais comuns que levam os clientes a
abandonar uma empresa, são as seguintes:
a) insatisfação com o produto, entrega, instalação, serviços ou preço.
Mesmo que um cliente aceite as desculpas pelo atraso na entrega,
embalagem inadequada, até por receber produtos de qualidade inferior, é
improvável que, no mundo competitivo de hoje, em face das situações
acima, ele permaneça leal à empresa;
b) dificuldade de lidar com reclamações. Essa é uma situação em que um
único incidente pode levar um cliente a abandonar a empresa. Se o cliente
sente que sua reclamação foi ignorada, minimizada ou mal solucionada,
existem chances de que ele procure outro fornecedor. Quaisquer
desentendimentos com os vendedores aumenta, substancialmente, a
possibilidade de se perder um cliente;
c) desaprovação de mudanças. Os relacionamentos com clientes são
vulneráveis a qualquer mudança de preço, políticas ou vendedores. Alguns
clientes podem ficar tão irritados que param de comprar imediatamente;
insatisfação com o tratamento. Frequentemente, os clientes atuais não
recebem a atenção e cortesia que merecem. Sua familiaridade leva-os a
serem tratados de maneira imprópria (muitas vezes rude). Esse é um erro
capital: todos os clientes devem ser tratados com igual respeito;
d) novos funcionários ou novas políticas da empresa. Mudanças na situação
do cliente podem romper o relacionamento deste com a empresa, sem que
ela tenha cometido nenhuma falha. A melhor defesa é ficar alerta a tais
possibilidades e tentar antecipar e neutralizar seus impactos;
e) aceitação de uma oferta concorrente. Nenhum cliente, não importa sua
fidelidade, está garantido além do último pedido que assinou. O concorrente
está sempre alerta e, às vezes, leva-o embora. (ABREU, 2000, p. 4).
A estratégia de serviços pode ser considerada a essência de uma estratégia
de diferenciação de produtos. Mas, para ser bem-sucedida é preciso que ela esteja
36
incluída na cultura da organização. Por isso é que a demanda de produtos de
treinamento e informações sobre a gestão de serviços está se expandindo
rapidamente.
Por isso, o treinamento contínuo é importante para proporcionar a cultura e as
habilidades necessárias para que todos os esforços da organização sejam
efetivados. Abreu (2000) explica que os funcionários devem aprender porque é
importante mudar e treinamento precisa ocorrer em todos os níveis e para todas as
funções da empresa, provendo um conhecimento detalhado das necessidades dos
clientes.
Uma organização necessariamente se internaliza, apesar de também
depender de fatores externos. "Dentro" é onde o trabalho se realiza, onde residem
as penalidades e os incentivos, onde são feitos os planos e orçamentos, onde
ocorrem a engenharia e a fabricação, onde é medido o desempenho, onde estão os
amigos e associados, onde as coisas são administradas e administráveis; "fora" é
onde "você não pode mudar as coisas”. Segundo Abreu (2000), a administração de
relacionamento pode ser institucionalizada, mas, no processo, também tem que ser
humanizada.
Assim, quando o assunto é serviço ao cliente, mais atenção é dedicada aos
aspectos do relacionamento entre fornecedor e consumidor, enfatizando atributos
como redução e cumprimento de prazos de entrega.
Segundo Figueiredo (2003) já em 1983, Theodore Levitt dizia que as pessoas
compram expectativas, não coisas. Esse autor defendia que o relacionamento entre
consumidor e fornecedor deveria ser caracterizado muito mais por ser duradouro e
contínuo do que ficar restrito ao momento da venda. No futuro, a entrega, o serviço,
a confiabilidade e a qualidade das interações serão muito mais importantes do que o
produto e a tecnologia empregada em sua fabricação.
Mais de 20 anos depois, percebemos que esta afirmação é verdadeira, pois a
redução do nível de diferenciação entre produtos concorrentes fez com que a
decisão de compra por parte do cliente ficasse influenciada não só pela relação
entre o valor percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre
a qualidade do serviço oferecido e seu custo para o cliente.
Segundo Figueiredo (2003):
(...) muitas empresas precisaram de muito tempo para entender que não é
suficiente fabricar um bom produto para conseguir clientes. Infelizmente
37
pode ocorrer de os clientes não apreciarem os aspectos técnicos mais
sofisticados, resultado de muitas horas ou anos de trabalho de projetistas e
pesquisadores muito bem remunerados. É mais fácil e mais rápido,
entretanto, que o cliente note que o produto em dado momento deixa de
funcionar e que conseguir que o mesmo seja reparado acaba sendo um
pesadelo ou porque demora o diagnóstico ou porque não há peças de
reposição disponíveis. (FIGUEIREDO, 2003, p. 5).
Por isso a assistência técnica e o pós-venda são tão importantes para a
empresa que oferece serviços.
Os clientes esperam que o serviço pós-venda seja um atributo do produto
tanto quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preço.
Figueiredo (2003) afirma que a satisfação que um produto proporciona não é
relacionada apenas ao produto em sim, mas também ao pacote de serviços que o
acompanha. A função do pós-venda é garantir esta satisfação, ajudando a fidelizar o
cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros possíveis
compradores.
Diversos fatores sociais, econômicos e concorrenciais se combinam para
justificar o crescente interesse pelas questões relacionadas com o pós-venda e
explicar porque através do serviço pós-venda uma empresa pode se diferenciar de
seus concorrentes e ganhar a lealdade de seus clientes, segundo Figueiredo (2003):
a) Os clientes, cada vez mais, querem fazer valer o dinheiro que empregaram na
compra de produtos e, por esta razão, estão preocupados em aumentar a vida útil
dos produtos adquiridos. O objetivo básico do serviço pós-venda é o de assegurar
que o cliente obtenha o maior proveito e valor por sua compra. Entendendo valor
como a relação entre os benefícios proporcionados pelo produto e o preço pago pelo
cliente mais os custos de acesso ao produto ou ao serviço associado, criar valor
para o cliente através do pós-venda significa reduzir estes custos. É claro que um
produto pode falhar. O papel do pós-venda seria, então, o de minimizar o tempo que
o cliente fica sem o produto que apresentou um defeito, proporcionando-lhe
acessibilidade ao serviço de reparos, disponibilidade de peças de reposição e até,
porque não, o oferecimento de um produto substituto enquanto o primeiro estiver
sendo reparado;
b) Produtos cada vez mais complexos são mais sensíveis à necessidade de serviços
especializados.
Produtos
com
componentes
eletrônicos
como
televisores,
computadores e até mesmo automóveis, exigem suporte especializado quando
apresentam algum problema. Os técnicos amadores, que entendiam de tudo e que
38
improvisavam soluções baratas, tiveram sua carreira encerrada com o advento de
produtos tecnologicamente sofisticados. Desse modo, o serviço pós-venda do
fabricante passou a ser a única maneira de assegurar a reparação confiável dos
produtos adquiridos;
c) Cresce a venda de produtos, mas não aumenta, na proporção adequada, o
número de pessoas habilitadas para fazer a manutenção dos mesmos. Este fator
segue a mesma linha do anterior. O barateamento de alguns produtos e as
facilidades de crédito a disposição dos consumidores, faz crescer a demanda por
equipamentos que até pouco tempo atrás era privilégio de poucos: equipamentos de
som, aparelhos de ar condicionado tanto de uso doméstico como para automóveis,
computadores, automóveis e uma série de outros exemplos passaram a exigir
instalações, técnicos especializados. Estoques de peças de reposição espalhados
por um amplo território geográfico. Nem todas as empresas se preparam
adequadamente para contarem com estruturas de pós-venda proporcionais ao
crescimento das vendas de seus produtos;
d) Pressões inflacionárias elevam o custo dos reparos. É cada vez mais frequente o
cliente receber como resposta, quando procura a assistência técnica que vale mais a
pena comprar um produto novo do que reparar o que apresentou defeito. O cliente
pode até aceitar o conselho, mas dependendo da idade do equipamento, é muito
provável que mude de marca porque vê que a vida útil do produto que possuía
acabou por ocasião do primeiro defeito que apresentou e que o serviço pós-venda
daquela marca é muito caro, justificando a compra de um modelo novo. Desse
modo, não é suficiente ter uma estrutura de serviço pós-venda. Ela precisa ser
eficiente, vista como uma unidade de negócios e não como um mal necessário.
Deve ser administrada de modo a ter seus custos controlados considerando o nível
de serviço que se deseja proporcionar. Precisa ter uma política de preços
competitivos para compensar os custos com a prestação de serviços. Esta
advertência é cabível porque muitas empresas erradamente embutem no preço dos
reparos os custos que incorrem com os períodos de garantia, custos estes que
deveriam ser alocados de outra forma de modo a não onerar o serviço pós-venda.
Isto explica porque muitos clientes só usam o serviço de assistência técnica
autorizado nos períodos de garantia. Na primeira vez que recorrem à assistência
técnica após o período de garantia não aceitam pagar o preço que lhes é cobrado,
recorrendo, então a serviços alternativos.
39
Desta forma, com estas considerações, observa-se que, mesmo sem
mencionar o tipo de produto ou serviço que uma empresa oferece, é possível
perceber a importância da estratégia adotada no pós-venda e, transformar este
entendimento em realidade, não é tarefa fácil.
40
3 METODOLOGIA
3.1 Abordagem da pesquisa
A abordagem pode ser quantitativa ou qualitativa. O presente trabalho utilizou
a abordagem qualitativa, descrevendo o mundo objetivo da empresa, através de um
relatório de observação. Segundo Vergara (2000), a abordagem qualitativa não
requer o uso de métodos e técnicas estatísticas, o ambiente natural é fonte direta
para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave.
3.2 A pesquisa quanto aos fins
A pesquisa quanto aos fins, no presente trabalho, utilizou-se da pesquisa
descritiva que para Vergara (2000) expõe características de determinada população
ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis
e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que
descreve, embora sirva de base para tal explicação.
3.3 A pesquisa quanto aos meios
Para o presente trabalho, foram utilizados os seguintes meios: pesquisa
bibliográfica e documental referente ao tema proposto.
A pesquisa bibliográfica que, segundo Vergara (2000) é caracterizada por ser
constituída por materiais já elaborados, tais como, livros e artigos científicos. Permite
ao investigador pesquisar uma gama enorme de fatos que não poderiam ser
pesquisados diretamente.
3.4 Universo e amostra
41
O universo da pesquisa foi a empresa estudada e a amostra o
acompanhamento comercial das vendas realizadas
3.5 Instrumento de coleta de dados
A coleta de dados foi feita através relatório de observação no período de maio
a agosto de 2013. Contudo, foram levados em consideração o fluxo de vendas
realizado no período de fevereiro de 2013 a julho de 2013.
Foi utilizada também a pesquisa bibliográfica, que é um estudo desenvolvido
com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é,
material acessível ao publico em geral, proporcionando uma relação entre a teoria e
a prática utilizada na empresa.
Dessa forma, foi possível detectar com maior precisão a importância de se
criar novos serviços para a empresa.
3.6 Tratamento/análise dos dados
Os dados foram tratados de forma qualitativa, realizando a análise dos
relatórios, documentos, bibliografias e o estudo de caso, segundo a teoria estudada
no decorrer do trabalho.
42
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
De acordo com os objetivos propostos para esta monografia, é importante
conhecer o processo comercial da empresa para que seja possível propor um
modelo de gestão comercial.
4.1 O processo de vendas
Conforme estudo realizado na empresa relativamente ao processo de vendas
foi possível observar que, atualmente, a empresa estudada possui dois ramos de
vendas. Sendo suas vendas internas e externas.
Figura 1 – Fluxograma de vendas. Fonte: Dados levantados na pesquisa.
No fluxograma acima (figura 1) podemos observar o processo de venda. Na
venda interna o cliente vai ate a loja, faz a compra, se cadastrado é feita nota e não
43
for cadastrado é feita uma analise e o cadastramento, o pedido é processado,
faturado, retirado do estoque e entregue ao cliente. Já na venda externa, os
vendedores visitam as lojas e produtores, é feito um talão de pedido e o mesmo é
enviando para a loja, onde é cadastrado, processado, faturado e enviado para o
cliente.
4.2 Levantamento de dados
Diante do que foi exposto sobre o atual processo comercial da empresa, é
interessante visualizar o fluxo de vendas realizado no período de fevereiro de 2013 a
julho de 2013, conforme se observa nas planilhas abaixo:
MÊS
FEVEREIR
O
MARÇO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
VENDA
INTERNA
VENDAS
EXTERNAS
QNT. CLIENTES
INTERNOS
QNT. DE
CLIENTES
EXTERNOS
49,00%
47,02%
37,22%
43,60%
39,70%
38,91%
51,00%
52,98%
62,78%
56,40%
60,30%
61,09%
727
886
912
1132
801
907
114
107
137
141
146
150
Tabela 1 – Fluxo de vendas de fevereiro a julho de 2013. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
MÊS
VENDEDOR 1
VENDEDOR 2
VENDEDOR 3
VENDEDOR 4
FEVEREIRO
MARÇO
54,20%
66,79%
45,80%
18,32%
7,09%
7,80%
ABRIL
MAIO
61,78%
52,48%
25,01%
27,65%
9,99%
12,49%
3,21%
7,37%
JUNHO
62,60%
19,00%
13,53%
4,88%
JULHO
64,96%
20,45%
8,74%
5,84%
Tabela 2 – Fluxo de vendas, por vendedor de fevereiro a julho de 2013. Fonte: Dados levantados pela
pesquisa.
44
MÊS
FEVEREIR
O
MARÇO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
CLIENTES
VENDEDO
R1
CLIENTES
VENDEDO
R2
CLIENTES
VENDEDO
R3
CLIENTES
VENDEDO
R4
93
65
80
83
89
94
21
16
24
21
22
23
14
27
23
27
24
12
6
14
8
9
Tabela 3 – Fluxo de clientes de fevereiro a junho de 2013. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
MÊS
FEVEREIRO
MARÇO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
PROD.
RURAL
51,02%
56,33%
49,87%
48,93%
46,05%
51,25%
PESSOA
JURIDICA
29,66%
25,17%
34,39%
32,97%
36,87%
29,58%
PESSOA
FISICA
19,32%
18,50%
15,74%
18,10%
17,08%
19,17%
Tabela 4 – Tipo de cliente. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
4.3 Análise de vendas
Desta forma, após a demonstração desta prospecção de vendas, serão feitos,
abaixo, gráficos comparativos das vendas trimestrais para que seja possível
visualizar de forma mais clara o processo de vendas e a lucratividade da empresa
estudada.
45
Gráfico 1 – Vendas internas e externas. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
No gráfico 1 é possível analisar as vendas internas e externas da empresa. As
vendas externas são de maiores projeção, uma vez que os vendedores percorrem
diversas regiões e vendem em um volume maior.
Gráfico 2 – Quantidade de clientes internos e externos. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
46
Observa-se que as vendas externas possuem um número bem superior em
relação às vendas internas. As externas mostram uma quantidade menor de
clientes, porém são clientes de poder de compra maior, e em alguns casos lojas que
compram para revenda. A venda interna é bem diversificada, atendendo clientes de
consumo baixo, conforme demonstrado no gráfico 2.
Gráfico 3 – Relação de vendas por vendedor. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
O gráfico 3 mostra a relação das vendas de cada vendedor. Em Fevereiro
possuía apenas dois vendedores, com aumento das vendas foram contratados mais
dois.
Pode-se observar que o vendedor um mantém seu nível de vendas com
poucas oscilações. O vendedor dois, no mês de Fevereiro teve um desempenho
bom, mas podemos ver que suas vendas baixaram devido a divisão de clientes com
outros vendedores. Vendedor três e quatro mantém um nível parecido, são
vendedores que podem estar elevados suas vendas.
47
Gráfico 4 – Número de clientes por vendedor. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
O gráfico 4) mostra o número de clientes atendidos por cada vendedor. Podese acompanhar o crescimento do vendedor um. Já os demais se mantiveram
estáveis, com pequenas alterações.
Gráfico 5 – Tipos de clientes. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
O gráfico 5 mostra o tipo de cliente que a loja atende. O produtor rural é o
maior consumidor, uma vez que a loja é destinada para eles. Tem-se uma
porcentagem considerável de pessoa jurídica, que são as lojas que compram em
atacado para revenda. As pessoas físicas são os clientes de balcão, consumidores
48
que compram produtos em menor quantidade e, em várias ocasiões, para uso
doméstico.
Diante das apresentações destes resultados mostrados nos gráficos acima é
possível perceber que a venda pessoal é a comunicação verbal direta concebida
para explicar como bens, serviços ou ideias de uma pessoa ou empresa servem às
necessidades de um ou mais clientes potenciais. O processo de comunicação está
na essência de uma venda, no entanto o seu papel como “distribuidor” de produtos
em diversos momentos não pode ser ignorado.
Lima (2009) afirma que:
O vendedor funciona como uma ligação da organização com o seu cliente.
Para muitos clientes o vendedor é a organização, por essa razão deve ser
dado importância a estruturação da força de vendas, assim como, objetivos
e estratégias bem traçadas. Um profissional de vendas trabalha em
conjunto com seus clientes, buscando informações dos mesmos,
examinando suas necessidades e sugerindo produtos adequados as
necessidades detectadas e oferecendo um serviço de pós-venda que renda
a satisfação desejada. A importância da força de vendas se dá em qualquer
organização, seja ela de grande, médio ou pequeno porte. (LIMA, 2009, p.
1).
Os profissionais de vendas constituem a força dinâmica do mundo dos
negócios atuais. A eles, podemos atribuir o sucesso de novos produtos, a
manutenção dos atuais produtos e a base para surgimento de novas tendências com
base em informações extraídas dos clientes finais.
Por todas essas razões, a luta da empresa deve ser não apenas para
aumentar o número de clientes, mas para aumentar as vendas por clientes, pois o
valor real de um cliente permanece durante toda sua vida com a empresa.
Até porque, manter um bom relacionamento com os clientes é, hoje em dia,
um fundamento básico no mercado para qualquer negócio, pois é através da
manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode minimizar a
dependência de estar continuamente conquistando novos clientes, numa frenética
luta com um número cada vez maior de concorrentes.
49
5 CONCLUSÃO
Conforme pôde ser visto nesta monografia, várias definições são dadas para
o marketing, mas é importante saber que marketing não se resume em vendas, pois
engloba todo processo desde a produção do produto até a sua comercialização. Ele
busca entender e atender as necessidades dos consumidores, tentando satisfazêlos de forma plena e gerando retorno para sua organização.
O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, a forma
de colocar no mercado produtos ou serviços aos consumidores para que gerem
resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida das
pessoas e da comunidade em geral.
Procurou-se dar um enfoque ao marketing de relacionamento, tendo em vista
o nicho de mercado em que atua a empresa estudada. Desta forma, considerando
esta questão, foi possível observar a importância de se buscar estratégias de
proximidade entre a empresa e seus consumidores e a utilização de ferramentas
tecnológicas que podem trazer benefícios para o relacionamento que podem
significar empresas com maior estabilidade e clientes mais próximos de suas
aspirações.
Além
disso,
como
a
evolução
do
mercado
apresenta
velocidade
surpreendente, é necessário que o marketing de relacionamento e o valor do cliente
adquiram espaço cada vez maior nas organizações e nos cursos de curta ou longa
duração, pois este instrumento pode ser aplicado a toda gama de relações que uma
empresa possui, referindo-se a toda atividade de marketing direcionada a
estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais de sucesso.
Assim, o problema que envolve esta monografia e que foi mencionado na
introdução refere-se à a importância de se ter um acompanhamento das vendas
dentro da empresa com a finalidade de facilitar, agilizar a venda e a entrega. E, para
responder a este questionamento, foi feita uma pesquisa, com base em dados de
vendas fornecidos pela empresa onde pôde ser percebido todo o atual processo de
vendas.
5.1 Sugestões de melhoria para a empresa
50
Diante do que foi estudado, algumas sugestões podem ser dadas como:
a) desenvolvimento de treinamento para os vendedores: podemos observar no
levantamento dos dados que tem vendedores acomodados, que os números
de clientes não variam e nem tem aumento expressivo de um mês para o
outro;
b) acompanhamento das vendas por clientes: acompanhar se todos os clientes
estão sendo visitados mensalmente;
c) fazer levantamentos trimestrais e coletar a media de venda por cliente e
vendedor e avaliar a viabilidade de estabelecer metas;
d) Aumentar o mix de produtos, mais visitas, reuniões com vendedores para
determinar estratégias e definição de metas.
5.2 Limitações do Trabalho
Houve dificuldades no levantamento de dados, pois o programa utilizado na
empresa apresenta algumas deficiências de informação, como filtrar as cidades
atendidas, separar as vendas por cidade e manutenção com algumas dificuldades.
5.3 Sugestão para trabalhos futuros
Como vimos no trabalho a venda externa possuem a maior receita, então
seria interessante realizar um trabalho nas vendas interna para levantar sua receita
51
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