ORÇAMENTO
DE CAIXA
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-0
Análise do fluxo de caixa da empresa
• O fluxo de caixa (diferentemente do “lucro”) é a preocupação
principal do administrador financeiro.
• Um fator importante na determinação do fluxo de caixa é a
depreciação.
• Do ponto de vista contábil, o fluxo de caixa é resumido na
demonstração de fluxos de caixa de uma empresa.
• Do ponto de vista financeiro, as empresas se preocupam
freqüentemente tanto com o fluxo de caixa operacional,
utilizado na tomada de decisões, quanto com o fluxo de caixa
livre, acompanhado atentamente no mercado de capitais.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-1
Depreciação
Depreciação e fluxo de caixa
• Os administradores financeiros preocupam-se muito mais com
os fluxos de caixa do que com os lucros.
• Para ajustar a demonstração de resultado de modo a obter os
fluxos de caixa operacionais, todas as despesas não
desembolsadas devem ser somadas de volta ao lucro líquido
depois do imposto de renda.
• Com a redução do lucro tributável, a depreciação e outras
despesas não desembolsadas, cria-se um benefício fiscal e
aumenta o fluxo de caixa.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-2
Elaboração da demonstração de fluxos de caixa
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-3
Elaboração da demonstração de fluxos
de caixa
Classificação de entradas e saídas de caixa
• A demonstração de fluxos de caixa resume, em sua essência,
as fontes e aplicações de caixa em certo período.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-4
Elaboração da
demonstração de
fluxos de caixa
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-5
Elaboração da demonstração de fluxos de caixa
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-6
Elaboração da demonstração de fluxos
de caixa (continuação)
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-7
Elaboração da
demonstração
de fluxos
de caixa
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-8
Elaboração da demonstração de fluxos de caixa
Interpretação da demonstração de fluxos de
caixa
• A demonstração de fluxos de caixa relaciona o balanço do
início do período ao balanço do final do período, levando em
conta o desempenho da empresa no período, por meio da
demonstração de resultado.
• O aumento (redução) líquido do saldo de caixa e aplicações
em títulos de curto prazo deve ser equivalente à diferença
entre os saldos no início e no final do ano, de acordo com o
balanço.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-9
Fluxo de caixa operacional e fluxo de
caixa livre
• Fluxo de caixa operacional (FCO) é o fluxo de caixa gerado por
uma empresa em suas atividades regulares – produção e
venda de bens e serviços.
FCO = LAJI – Imposto de renda + Depreciação
• Usando os dados da Baker Corporation, obtemos:
FCO = $ 370 – $ 120 + $ 100 = $ 350
• Portanto, podemos concluir que as operações da Baker estão
gerando fluxos de caixa positivos.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-10
Fluxo de caixa operacional e fluxo de caixa livre
• Fluxo de caixa livre (FCL) é o volume de fluxo de caixa
disponível aos investidores em títulos da empresa
(fornecedores de capital de terceiros e capital próprio),
após a cobertura de todas as necessidades operacionais e
o pagamento de investimentos em ativos permanentes
líquidos (IAPL) e ativos circulantes líquidos (IACL).
FCL = FCO – IAPL – IACL
onde:
IACL = Variação de AC – Variação de PC espontâneos
IAPL = Variação em ativos permanentes líquidos + Depreciação
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-11
Fluxo de caixa operacional e fluxo de
caixa livre
• Usando os dados da Baker Corporation obtemos:
IACL = [($ 2.000 – $ 1.900) + ($ 800 – $ 700)] = $ 0
IAPL = [($ 1.200 – $ 1.000) + $ 100] = $ 300
FCL = $ 350 – $ 300 – $ 0 = $ 50
• Esse FCL pode ser utilizado para fazer pagamentos a credores
e proprietários da empresa.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-12
Processo de planejamento financeiro
• O planejamento financeiro envolve a orientação, a coordenação e o
controle das atividades da empresa, de modo a levá-la a atingir seus
objetivos.
• Dois produtos básicos do planejamento financeiro são o
planejamento de caixa e o planejamento de resultados.
• O planejamento de caixa envolve a elaboração do orçamento de
caixa da empresa.
• O planejamento de resultados consiste na elaboração tanto de
orçamentos de caixa quanto de demonstrações financeiras
projetadas.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-13
Processo de planejamento financeiro
Planos financeiros de longo prazo (estratégicos)
• Os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) estipulam as
medidas financeiras planejadas da empresa e o impacto esperado
dessas medidas para períodos de dois a dez anos.
• As empresas sujeitas a incerteza operacional elevada tendem a
usar planos com prazos mais curtos.
• Esses planos representam um dos componentes de um plano
estratégico integrado de uma empresa (juntamente com planos de
produção e marketing) e ajudam a orientá-la na direção de seus
objetivos.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-14
Processo de planejamento financeiro
Planos financeiros de curto prazo (operacionais)
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-15
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
• O orçamento de caixa ou previsão de caixa é uma
demonstração das entradas e saídas previstas de caixa da
empresa.
• É utilizado para estimar necessidades de caixa no curto prazo,
com atenção especial a superávits e déficits previstos.
• Os superávits devem ser aplicados, e os déficits, cobertos.
• O orçamento de caixa é uma ferramenta útil para a
determinação da distribuição de entradas e saídas em certo
período.
• É comum serem preparados orçamentos mensais para um
período de um ano.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-16
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
• O orçamento de caixa começa com uma previsão de vendas, a
qual é simplesmente uma predição das receitas de venda para
um período.
• Um pré-requisito da previsão de vendas é uma previsão da
economia, do setor, da empresa e de outros fatores externos e
internos que possam influenciar as vendas da empresa.
• A previsão de vendas é usada a seguir como base da
estimativa das entradas mensais de caixa resultantes das
vendas projetadas, bem como das saídas decorrentes de
gastos de produção, gerais e outras despesas.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-17
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
Formato geral de um orçamento de caixa
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-18
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
Exemplo: Coulson Industries
A Coulson Industries, empresa do setor de material bélico, está
elaborando um orçamento de caixa para o período de outubro, novembro
e dezembro. As vendas da empresa, em agosto, foram de $ 100.000 e,
em setembro, de $ 200.000. Vendas de $ 400.000, $ 300.000 e $ 200.000
foram previstas, respectivamente, para outubro, novembro e dezembro.
Historicamente, 20% das vendas têm sido à vista, 50% têm gerado contas
a receber cobradas um mês mais tarde e os 30% restantes têm gerado
contas a receber cobradas dois meses mais tarde. Em dezembro, a
empresa receberá um dividendo de $ 30.000 de ações de uma subsidiária.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-19
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
Exemplo: Coulson Industries
Com essas informações, é possível elaborar o seguinte
quadro de recebimentos projetados da Coulson Industries.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-20
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
Exemplo: Coulson Industries
A Coulson também coletou as seguintes informações relevantes para a
elaboração de um quadro de pagamentos projetados: as compras
representarão 70% das vendas – 10% serão pagos à vista, 70% serão
pagos no mês seguinte ao da compra e os 20% restantes serão pagos
dois meses após a compra. A empresa também gastará dinheiro pagando
aluguel, salários, impostos, comprando ativos fixos, pagando juros,
dividendos, bem como uma parte de suas dívidas. Segue-se o quadro
resultante de pagamentos projetados.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-21
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
An Example: Coulson Industries
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-22
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
Exemplo: Coulson Industries
O orçamento de caixa da Coulson Industries pode ser obtido combinandose o quadro de recebimentos com o quadro de pagamentos. No final de
setembro, o saldo de caixa da Coulson era de $ 50.000, o saldo de
instituições financeiras a pagar era igual a $ 0 e o saldo de aplicações
financeiras de curto prazo também era igual a $ 0. A Coulson também
deseja manter um saldo mínimo de caixa de $ 25.000. Em conseqüência,
terá um saldo superior ao mínimo em outubro, e um saldo insuficiente em
novembro e dezembro. Disso tudo resulta o orçamento de caixa a seguir.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-23
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa
Exemplo: Coulson Industries
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-24
Avaliação do orçamento de caixa
• Os orçamentos de caixa indicam se está prevista uma
insuficiência ou um excesso de caixa nos meses cobertos pela
previsão.
Quadro de recebimentos projetados da Coulson Ind
Item
Vendas previstas
20% Vendas à vista (20%)
Ago
Set
$
100
$
200
$
20
$
40
Recebimentos de contas a receber
• O saldo excedente de $ 22.000 em outubro deve ser aplicado
em títulos de curto prazo. Os déficits em novembro e dezembro
precisam ser financiados.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-25
Lidando com a incerteza no orçamento de caixa
• Uma das maneiras de lidar com a incerteza na elaboração de
orçamentos de caixa é preparar vários deles com base em
diferentes cenários (exemplos: pessimista, mais provável,
otimista).
• Com base nessa faixa de fluxos de caixa, o administrador
financeiro pode determinar o volume de financiamento
necessário para cobrir a situação mais desfavorável.
• Esse método também dá uma idéia do risco associado às
alternativas.
• Um exemplo desse tipo de “análise de sensibilidade” para a
Coulson Industries é apresentado no slide seguinte.
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-26
Lidando com a incerteza no orçamento de caixa
Copyright © 2004 Pearson Education, Inc.
Slide 3-27