ACADEMICOS: ÁLIX DUANNY, NATAN SOUZA, DANIEL CAMARGO
1. INTRODUÇÃO
Neste trabalho serão apresentadas as técnicas, objetivos e funções da
previsão de vendas. Como função, é identificar todas as possibilidades de
vendas futuras de uma empresa ou ramo de negocio. Normalmente essa
identificação ocorre com boa dose de intuição e de técnicas quantitativas e
qualitativas. Algumas qualitativas como Levantamento de intenção de compra e
Opinião da força de vendas são muito importantes, pois analisam as “opiniões”
dos “atores” mais presentes nesse “meio”, vendas, os clientes e vendedores.
Será exposto sobre os métodos quantitativos e seus métodos de simulação e
previsão.
A partir da identificação dos objetivos da previsão de vendas, sabe-se
como ela é importante na carreira e no planejamento estratégico de uma
empresa. Analisando em linha, começo, meio e final, observa-se que
estabelecer quota de vendas, numero de pessoal e plano de transportes são
quase uma base para a estratégia de vendas ser bem sucedida.
4
2. MARKETING E SEUS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratégico organizacional é uma atividade da alta
administração. Portanto, com exceções do vice-presidente de marketing, os
gerentes de marketing podem não estar diretamente envolvidos na criação do
plano estratégico da empresa. Como outros gerentes abaixo do nível executivo,
na maioria das vezes eles se encarregam basicamente do planejamento em
sua própria área de responsabilidade. Os gerentes de marketing, porem podem
ser chamados a prestar à alta gerencia informações sobre mercados e o
ambiente nos quais a empresa está inserida, essa é a visão de CHURCHILL
(2010) em seu livro, introdução a administração mercadológica.
Observando essa visão e trazendo para a área de Planejamento e
Previsão de vendas, os gerentes e administradores de marketing tem o papel
de usar suas habilidade pessoais e suas ferramentas (qualitativas e
quantitativas) e desenvolverem planos que darão suporte ao plano estratégico
organizacional.
3. PREVISÃO DE VENDAS
Previsão de vendas é o começo de qualquer plano de marketing e é a
base do planejamento financeiro da empresa, é um desafio para qualquer
administrador de marketing, pois nada mais é que é baseado em vendas
futuras, desejos e necessidades dos clientes, qualquer diferença entre o
planejamento de vendas e as vendas pode ser crucial para a empresa obter
lucro ou prejuízo, pois tudo deságua no orçamento da empresa. Como nos diz
(COBRA, 1989, p.249)
Previsão de vendas é um desafio permanente para o homem de
vendas, pois a previsão de vendas é a base do planejamento
financeiro, da produção e do próprio planejamento de marketing,
porque tudo deságua no orçamento de capital.
Portanto o orçamento de vendas pode influenciar em todos os
departamentos da empresa, como produção, o quanto produzir, recursos
5
humanos, quantas pessoas contratar para suprir as vendas futuras e finanças,
quanto deve ser investido nas vendas futuras, por isso a previsão de vendas é
um atividade muito sensível que seus resultados podem ter um forte impacto
para empresa.
Como lembra COBRA (2006), quando se tem propósitos bem definidos,
a empresa pode realizar uma previsão de vendas com o maior índice de acerto.
O mercadólogo deverá escolher cuidadosamente as variáveis a serem
utilizadas quais técnicas de previsão serão adotadas para coletar dados
confiáveis, e antes de fechar os números finais, avaliar a consistência e a
qualidade dos resultados obtidos.
Feito esses passos, a próxima tarefa será comunicar o pessoal de
marketing e vendas, tarefa também do administrador de marketing.
3.1 Os objetivos da previsão de vendas
Para tornar uma previsão de vendas mais confiável e mais consistente é
necessário estabelecer bem seus objetivos. COBRA (2006) cita algumas
perguntas que se pode observar qual o verdadeiro objetivo por trás de sua
previsão de vendas, oque se espera alcançar?
Uma nova estratégia de
mercado? Uma ajuda no que tange decisões operacionais em vendas?
Estabelecer quotas de vendas para sua equipe de vendedores?
COBRA
(2006) ainda cita vários pontos a se observar onde, os objetivos da previsão de
vendas, quando bem definidos, se tornam uteis, são eles:
 Estabelecer quotas de vendas;
 Definir sistemas de remuneração de vendedores;
 Estabelecer planos de incentivos de vendas;
 Montar planos de promoção e propaganda;
 Formular politicas de despesas de vendas;
 Traçar planos de distribuição;
 Prever a necessidade de pessoal;
 Determinar territórios de vendas;
 Formular estratégias de produtos e
6
 Planos de transportes etc.
3.2 As previsões estratégicas
COBRA (2006) cita que as previsões estratégicas são importantes para
definição de produtos e mercados novos a serem trabalhados. São de normal
duração de 3 a 5 anos, e são quase sempre informações e julgamentos
subjetivos.
Portanto, quando a informação e os julgamentos são subjetivos, os
dados numéricos precisam ser utilizados com muito cuidado ao
servirem de base para decisões estratégicas, pois o mercado pode
sofrer rápidas transformações e com isso comprometer situações
futuras. (COBRA, 2006, p.138)
Observa-se a importância dada a uma informação subjetiva, porem, bem
embasada em dados numéricos. Sabe-se que o mercado é algo muito volátil,
muda rapidamente e frequentemente, e essas mudanças com certeza vão
afetar seu planejamento, seja de vendas ou alguma estratégia da sua empresa.
COBRA (2006), nesta citação, aponta que os dados numéricos devem sim ser
usados, mas com cuidado, no sentido de não embasar neles o futuro, mas
saber que um novo calculo será necessário cada vez que as variáveis que
envolviam aquele primeiro mudarem.
Muitas empresas hoje em dia sofrem com planejamentos “estáticos”, ou
seja, o mercado muda, mas suas atitudes não mudam. Os gestores confiam
tanto no plano como um todo, que esquecem em seguir sua essência e
seguem cada dado. O importante é saber o objetivo final e definir como chegar
nele (seu plano, planejamento), modificando os dados a partir de qualquer
mudança de mercado.
4. PLANEJAMENTO DE VENDAS
O planejamento de médio prazo (1 a 3 anos) pode se apoiar com mais
segurança em dados numéricos, levando em conta que curtos períodos de
tempo são mais confiáveis no que tange a abrangência das informações
7
coletadas. A previsão de vendas a partir de taxas de crescimento de mercado
baseada em dados históricos é mais confiável para produtos maduros. Maiores
cuidados precisam ser tomados quando se trata de mercados em crescimento
ou em rápidas alterações.
Novamente COBRA evidencia que mercados que mudam muito rápido
precisam de mais atenção no planejamento de vendas. Uma analise em dados
históricos, ou seja, evolutivos, são bons para produtos com bom tempo de
mercado, porem quando o mercado se desenvolve rapidamente, é necessário
evoluir seu planejamento junto com essa mudança.
4.1 Previsões Operacionais
Esse tipo de previsão é de curto prazo, cobrem um período de cerca de
um ano ou menos que isso. COBRA (2006), diz que essas previsões devem ter
intervalos semanais ou mensais, para reavaliações ou modelagens. Esse tipo
de planejamento é útil para:
 Planos de propaganda;
 Níveis de estoque;
 Redução de preços no varejo;
 Campanhas de merchandising e de atividade da força de vendas;
Pode-se entender eu esse tipo de planejamento é um alvo para a
empresa, algo que fara com que ela não se perca, mesmo que seja em um
curto período de tempo.
Talvez por se tratar dessa característica, curto prazo, algumas empresas
deixem de planejar, e acabem se perdendo. O planejamento operacional vem
para suprir essa lacuna de foco no curto prazo.
4.2 Previsões por linha de produto ou de negócio
Uma previsão de vendas pode ser utilizada tanto para um negócio
quanto para uma linha de produtos ou uma unidade particular desse negócio.
COBRA (2006) classifica da seguinte maneira:
8
 Genérica (para um determinado tipo de negocio, sem especificar
nenhuma empresa).
 Classe de produto (levando em conta uma unidade de negócios).
 Forma de produto (especificando o tipo e forma de produto).
 Linha de produto (considerando a família de produtos e sua amplitude e
variedade).
 Marca (considerando cada marca especifica de produto).
A previsão também pode ser realizada por nível de mercado, dividido
geograficamente:
 Nacional – tendo o país como um todo.
 Estadual – por estado ou território.
 Segmento de clientes ou consumidor.
 Território de vendas.
 Município.
 Distrito.
 Bairro.
 Código de endereçamento postal (CEP).
 Domicílio.
É interessante salientar o item “Segmento de clientes ou consumidor”, ele
vem antes de “território de vendas”. Mas isso é possível? O correto não seria
segmento de clientes após o item domicilio, observando em uma cadeia
decrescente? Observa-se que no mundo de hoje, um segmento de clientes
pode atingir a nação inteira, ou mesmo o mundo todo.
Com as mídias atuais, a internet, e todo o sistema disponível para
utilização das empresas no principio de “vender”, um simples “território” ou
“espaço” se tornou bem amplo, podendo cobrir vários continentes, que só
precisam da mesma tecnologia para “ficarem sabendo” de sua oferta.
9
5. NATUREZA E IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS.
COBRA (2006) diz que a previsão de vendas é uma importante
ferramenta para a tomada de decisões, pois dependem da interdependência
entre todas as áreas da empresa, produção, finanças, vendas, marketing e
pessoal. Previsões pessimistas podem resultar em falta de produtos,
decadência de vendas, e assim não atenderá a demanda. Previsões otimistas
podem gerar estoques, e estoque é dinheiro parado, logo, trará prejuízos para
empresa. O autor ainda salienta que o fluxo de caixa e o nível de investimento
dependem das previsões de vendas, e que quanto maior a instabilidade
econômica, maior a necessidade de se corrigir as previsões de tempos em
tempos.
Pode-se colocar neste ponto algo que COBRA (2006) coloca como “a
acurácia da previsão”, onde diz que a previsão de vendas é a estimativa
numérica das vendas futuras de produtos ou serviços de uma empresa. Existe
a premissa de que “por melhor que seja a previsão de vendas, ela sempre
estará errada”..., uma vez que os dados reais de vendas estarão discrepantes
dos números previstos. Mas se houver acurácia na previsão o erro tendera a
ser menor. Mas não há como julgar a acurácia da previsão com antecedência a
venda. A acurácia da previsão assim como em qualquer projeto de pesquisa de
mercado deve estar bem fundamentada em objetivos sensíveis e fontes de erro
estatísticas e não estatísticas. O emprego de fontes de dados confiáveis em
tempo hábil facilita a acurácia da previsão e ainda a tomada de decisão.
Mas antes de qualquer coisa, o profissional de marketing, precisa
estabelecer um potencial de mercado ou potencial de vendas que seus
produtos possam alcançar para que depois seja estabelecida uma previsão de
vendas, a previsão de vendas é conduzida há um nível inferior do potencial de
vendas, para que sempre a empresa possa suprir a demanda do produto com
seu potencial, COBRA referencia que. (COBRA, 1989 p.251).
Pode parecer que a previsão de vendas e o potencial de vendas são
idênticos, contudo, a previsão de vendas de uma empresa é
normalmente estabelecida a níveis inferiores ao potencial de vendas.
10
Como já foi dito a previsão de vendas é a base da empresa e pode
influenciar em todos os outros setores, é a partir dela que todos os
departamentos planejaram o trabalho e colocaram suas necessidades para o
determinado período.
Por isso qualquer erro na previsão, todos os setores que se basearão
nela estarão errados também. Por isso se a previsão for otimista a empresa
poderá perder com recursos e pessoal ociosos, se a previsão for pessimista,
ela poderá perder clientes não conseguindo suprir a demanda, contudo
acarretara uma queda elevada na nos lucros e abrindo a oportunidade da
concorrência de ganhar seus clientes.
CHURCHILL (2010) salienta que ninguém tem uma bola de cristal
(analogia a adivinhação do futuro). Mas como se trata de um setor fundamental
na organização das empresas, economistas e grupos comerciais vêm-se
especializando em oferecer esses serviços de previsão.
Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a empresa, é importante
elaborar um check-list de todas as informações pertinentes à realização da
previsão de vendas.
 Determinação do mercado total;
 Apreciação dos segmentos de mercado;
 Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência e da empresa;
 Avaliação da participação de mercado;
 Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado;
 Avaliação dos critérios de decisão de compras;
 Imagem da empresa no mercado;
 Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar
oportunidades;
 Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de
vendas;
 Inovações que afetarão as vendas;
 Atividades de promoção e propaganda.
11
A partir disso, a organização de um banco de dados é fundamental tornase necessário a elaboração de uma síntese da previsão de vendas. As técnicas
previsão de vendas põem ser dividida em quantitativas e qualitativas através do
julgamento dos executivos, intenção de compra, opinião da força de vendas e
vendas passadas. (CASAS 2002, p. 73)
6. PASSOS BÁSICOS PARA PREVISÃO SISTEMÁTICA DE VENDAS
A previsão de vendas pode ser determinada por três fatores, produto,
cliente e região. E os passos básicos são:
 Recolher informações pertinentes: montar um banco de dados com
informações
disponíveis
em:
jornais,
revistas,
expectativas
de
vendedores, índices econômicos e pesquisa de mercado, e também com
dados internos, como ficha de clientes, estatísticas de vendas, pesquisa
de mercados e dados históricos da empresa.
 Análise e triagem sistemáticas das informações recolhidas: uma vez que
avaliadas, essas informações trarão informações importantes, por isso a
analise é um passo importante na elaboração de uma previsão de
vendas.
 Montagem de um banco de dados que armazene as principais
informações ao longo de determinado período de tempo: organizar um
banco de dados, a partir das informações internas, recebidos do
departamento de produção, contabilidade e de vendas.
 Elaboração de uma síntese da previsão de vendas: a partir das
informações básicas levantadas e analisadas, é interessante que se
elabore uma síntese da previsão de vendas.
COBRA (2006) evidencia que qualquer projeto de previsão de vendas
deve ter um guia, uma listagem, de procedimentos a serem seguidos, como:
1. Definir o proposito para o qual a previsão será realizada, qual nosso
objetivo? Determinar uma quota de vendas? Um nível de produção?
12
Um orçamento promocional? Qual a acurácia necessária para esse
objetivo (pode-se admitir alguma margem de erro? De quanto?)?
2. Definir o produto e os segmentos de mercado. Deverá haver previsão
para
cada
produto?
Qual
o
nível
do
detalhamento
desse
planejamento para o mercado desse produto?
3. Preparar uma previsão preliminar de vendas. Com base em um
“esboço” de planejamento, é possível observar falhas, possíveis
erros e ainda formular hipóteses a erem testadas.
4. Relatar a previsão em conformidade com a capacidade das outras
áreas
da
empresa,
produção
finanças
pessoal
capacitação
mercadológica e ainda levar em consideração os objetivos da
empresa.
5. Rever os mercados e as condições ambientais. A previsão também
leva em consideração fatores externos como: mercado econômico,
clima econômico, variáveis da economia e a concorrência.
7. Técnicas De Previsão De Vendas
Em qualquer contexto “técnicas” são métodos pelos quais se
desenvolvera alguma atividade. Para COBRA (2006), a utilização de técnicas
quantitativas ou qualitativas depende do rigor que pretende obter uma previsão
de vendas.
CHURCHILL (2010), explica que as técnicas baseadas em julgamentos
ou opiniões (subjetivas) são chamadas de “qualitativas” e as baseadas em
analises estatísticas de dados históricos são chamadas de “quantitativas”. O
autor ainda salienta que os profissionais de marketing podem usar uma
combinação de técnicas de previsão para melhorar sua perspectiva da faixa de
vendas. Ao avaliar a previsão resultante de cada técnica, eles devem levar em
conta as mudanças do ambiente, do mercado em que a empresa esta inserida,
a economia, ou seja, as noticias em jornais e revistas, citando um exemplo de
que uma noticia de uma recessão que esta chegando ao fim pode acarretar em
uma alta nas vendas, e o profissional observara isso se estiver conectado com
o mercado externo também.
13
7.1 Técnicas qualitativas
COBRA (2006) diz que, técnicas qualitativas, são basicamente técnicas
opinativas que incluem julgamentos de executivos, clientes, vendedores e
consumidores, a cerca das possibilidades futuras de vendas de um
determinado produto ou serviço de uma marca ou empresa. COBRA (2006) e
CHURCHILL (2010) dividem as técnicas qualitativas em quatro itens, descritos
a seguir:
 Levantamento das intenções de compra
Os clientes de uma empresa são questionados acerca de suas
intenções de compras futuras, CHURCHILL (2010) da nome a
isso, ele chama de “amostra do mercado-alvo”. COBRA (2006)
denota que esses dados devem ser conduzidos com muito
cuidado
para
não
levantarem
resultados
distorcidos,
subestimando ou superestimando as possibilidades de vendas
futuras. CHURCHILL (2010) ainda diz que é possível obter ajuda
de especialistas que preveem o crescimento do setor e
profissionais de marketing podem obter informações dos grupos
comerciais e em mercados de atuação.
 Julgamento dos executivos da empresa
COBRA (2006) diz que esse é um método qualitativo bastante
utilizado, a de perguntar a opinião dos executivos da empresa
acerca das possibilidades futuras de vendas de seus produtos,
normalmente são convidados a opinar os executivos de vendas,
os gerentes de produtos, os gerentes de marketing, os gerentes
operacionais de produção e administração de vendas, o gerente
financeiro e a cúpula da empresa. CHURCHILL (2010) cita que os
gerentes de marketing se utilizam de um apanhado geral da
14
gerencia de todas as áreas da empresa, ele chama isso de “júri
de opinião” e que a partir disso pode-se unir e fazer uma
estimativa única.
 Opinião da força de vendas
COBRA (2006) diz que os vendedores sentem no seu dia a dia as
tendências e mudanças no mercado, e que eles estão
capacitados a opinar sobre as possibilidades de vendas futuras.
CHURCHILL (2010) diz que a equipe de vendas da empresa é a
área que esta mais próxima do cliente, são eles que podem
melhor avaliar a demanda mais provável (subjetivamente). Essa
abordagem pressupõe que os vendedores darão informações não
tendenciosas a respeito da estimativa de vendas, porem, um
vendedor pode oferecer sua opinião de maneira pessimista
somente para aliviar um possível problema no futuro com sua
quota de vendas.
 Método Delphi
COBRA (2006) utiliza o método Delphi com opiniões dos
executivos da própria empresa, já CHURCHILL (2010) diz que se
pode usar de especialistas da empresa e fora à empresa.
O método Delphi tem esse nome devido aos caminhos adotados
pelos antigos oráculos em Delphi na Grécia. O oraculo tornou-se
renomado por sua imparcialidade e adoção de seus critérios no
mundo dos negócios, enriqueceu os modelos de tomada de
decisão.
O método Delphi consiste em utilizar da opinião dos executivos da
empresa e pedir-lhes um questionário ou suas opiniões a respeito
da previsão das vendas, mas um processo todo anônimo. Findada
essa primeira etapa, são analisados os dados, e um novo
apanhado é feito, pedindo uma mesma opinião, mas com base na
15
media do primeiro levantamento. Assim, sucessivamente, até que
se chegue a um consenso.
7.2 Técnicas quantitativas
Para técnicas quantitativas COBRA (2006 p.142 e 143) cita alguns
métodos que são usados no cotidiano das empresas, por isso serão abordados
neste trabalho.
São eles:
 Teste de mercado
Essa técnica é usada com frequência quando se quer estimar as vendas
de um novo produto. Em resumo, para realizar o teste, é necessário
estabelecer um pequeno numero de áreas teste de mercado em
diversas regiões. Cada região deve praticar um preço diferente e serão
utilizados esforços promocionais distintos. Com base nesses dados
pode-se obter qual melhor preço a se praticar e qual esforço
promocional será mais eficaz. A grande vantagem deste método é a
realidade.
 Análise de mercado
As vendas futuras são estimadas com base nos dados históricos das
vendas passadas. Essa técnica pressupõe que alguns, ou os mesmos,
fatores que influenciaram nas vendas passadas irão afetar as vendas
futuras. COBRA (2006) cita um exemplo e diz que a serie histórica de
crescimento percentual anual seja corretamente calculada para evitar
erros na previsão, o exemplo: Se as vendas do ultimo ano tivessem um
incremento percentual de 10%, portanto, as vendas totais do ano
anterior de 100.000 unidades teriam crescimento de 10%.
Previsão de vendas = 100.000 + (100.000 x 0,10) = 110.000 unidades
16
 Curva exponencial
COBRA (2006) diz que essa é a técnica mais sofisticada. Para cada
ano, se atribui um peso.
Ano
Peso
1
0,8
2
0,9
3
1,0
4
1,2
5
1,4
Dessa maneira, para calcular a
media de vendas desses cinco anos
é levado em conta um peso, o que
significa, por exemplo, que as
vendas do ultimo ano tem um peso
maior que as vendas de cinco anos
atrás. Como visto a esquerda.
As vendas mais recentes tem peso maior porque estão sob influencia de
fatos mais recentes e, portanto, mais relevantes.
 Método das médias móveis
Para realizar o calculo da demanda futura, utiliza-se as vendas das
ultimas cinco semanas:
O calculo da média = 104 + 115 + 101 + 120 + 115 = 111
5
O próximo passo, supondo que as vendas da próxima semana seja 119,
troca-se o ultimo valor (da primeira semana, 104) e se acrescenta o 119.
Neste método, o importante, é sempre ir trocando o valor da próxima
semana e retirando o valor da primeira semana, assim tendo sempre o
valor mais recente.
 Método da média ponderada
COBRA (2006) diz que a cada semana é atribuído um peso, para a
semana mais antiga é atribuído o peso 1, para a semana seguinte, ou
17
seja, a semana 2, é fixado o peso 2, e assim por diante. Por meio desse
artificio calcula-se o novo valor de previsão.
O autor usa o mesmo exemplo só que com essa técnica:
(115 x 1) + (101 x 2) + (120 x 3) + (115 x 4) + (119 x 5) = 115
Calculo da média = ____________________________________
5
 Avaliação
Como em todo projeto de qualquer empresa, antes de colocar em
pratica, deve-se avaliar. Os profissionais de marketing que possuem
essa tarefa tem a capacidade de segurar a empresa de erros grandes só
com a conferência dos dados e dos números em que os planos foram
baseados. CHURCHILL (2010) diz que os profissionais de marketing
precisam tem em mente que a precisão das previsões não pode ser
garantida, pois há muitos fatores incontroláveis que tornam impossível
prever o futuro com certeza, e que para lidar com a incerteza
remanescente, os profissionais de marketing devem preparar planos de
contingencia – planos sobre como alterar a estratégia caso o ambiente
mude de determinadas maneiras.
18
8. CONCLUSÃO
Conclui-se então que o é muito importante para a vida de uma empresa
um profissional de marketing voltado ao planejamento de vendas, visto que
vendas trás a empresa o seu objetivo principal, o lucro.
COBRA (2006) diz que o importante no planejamento o de vendas, como
em qualquer planejamento é primeiramente definir seu objetivo, uma nova
estratégia de mercado, uma ajuda no que tange decisões operacionais em
vendas ou estabelecer quotas de vendas para sua equipe de vendedores,
enfim, estabelecer o porquê se ira prever, gastar tempo e dinheiro com
planejamentos de vendas.
Desenvolver as pesquisas e planejamentos levam tempo e dinheiro,
esforços que as empresas se dispõe em oferecer para “prever” qual o montante
de vendas ela ira alcançar em um próximo momento, que ira oferecer
informações importantes para todas as áreas da empresa. Tal desenvolvimento
é feito com técnicas cientificas, objetivas ou subjetivas que extrai dados a
respeito das possibilidades de vendas futuras da empresa, que são
interpretados pelos profissionais de marketing e colocados ou não em pratica
pela diretoria executiva de marketing, tudo isso levando em consideração o
principal, os objetivos da empresa devem ser os mesmo do planejamento de
vendas.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CASAS, Alexandre Luzzi las. Administração de Vendas. 6ª ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. 2ª ed. São Paulo:
Cobra editora, 2006.
CHURCHILL, Gilbert A. Introdução à administração mercadológica /
Gilbert A. Churchill Jr., J. Paul Peter ; organizador Paulo Alexandre de Oliveira. – ed.
Especial Cesumar. – São Paulo : Saraiva, 2010.
19