FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
RONE CESÁRIO DA SILVA
RELAÇÃO ENTRE CULTURA E COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR EM RECIFE-PE
Recife, PE
2011
Rone Cesário da Silva
RELAÇÃO ENTRE CULTURA E COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR EM RECIFE-PE
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional
em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e PósGraduação em Administração da Faculdade Boa
Viagem, como requisito complementar para obtenção do
título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá
Recife, PE
2011
Silva, Rone Cesário da
Relação entre cultura e comprometimento organizacional em uma
organização do terceiro setor em Recife - PE / Rone Cesário da Silva - Recife:
O Autor, 2011.
91 folhas : il.; tabelas; gráficos.
Dissertação (mestrado)
Administração, 2011.
–
Faculdade
Boa
Viagem.
1. Cultura organizacional 2. Comprometimento organizacional
3. Organização do terceiro setor I. Título.
CDU
658
S586r
FBV
Dedico este trabalho a Profa. Dorinha, pelo
acolhimento, suporte, paciência, disponibilidade,
inspiração e incentivo.
AGRADECIMENTOS
Mais do que uma praxe, reconheço piedosamente a bondade de Deus, que enviou-me
seu espírito paráclito, proporcionando maior vigor, força, coragem e discernimento
necessários a minha vida.
À Profa. Dra. Maria Auxiliadora, pela orientação e competência demonstradas no
decorrer de todo o trabalho. Uma referência nacional em cultura e comprometimento
organizacionais, cuja paixão pelo tema e seriedade acadêmica são contagiantes.
À Profa. Lucia Barbosa, pelo carinho e disponibilidade em participar desta banca.
Convidei-a por acreditar em sua capacidade e profissionalismo, levo comigo seu exemplo de
organização, firmeza e dedicação. Obrigado!
Ao Prof. Helder Regis, pela disponibilidade, em meio ao sufoco, encontrou confiança
em Deus e se dispôs a participar deste momento em minha vida. Como ele mesmo disse: “se
Deus é por nós, quem será contra nós?”. E mais ainda, por compreender as dificuldades dos
alunos.
Aos respondentes da pesquisa (colaboradores da ONG HPH Brasil - PE), que com
muito esforço dedicaram seu precioso tempo, possibilitando a coleta de dados. A toda a
direção da organização pesquisada, em especial aos colaboradores Adelma Nascimento e
Edileuza Silva, pela confiança e ajuda na construção das pontes necessárias ao trabalho de
campo.
Aos colegas do mestrado: Fátima, Jorge, Francineire, Waneska, Bianca, Bruno, Diego,
Eduardo, Ilma, Raquel, Rilbany, Rose, Tiago, e Wellington, por compartilharem essa
trajetória.
Aos professores e funcionária da Faculdade Boa Viagem, Sônia Calado, Hajnalka Gati
e Albina, que participaram em alguma fase do estudo.
A minha mãe, Maria Inez e meu irmão Robson (aos dois in memoriam), por tudo que,
com muito esforço, puderam me proporcionar. Ao meu irmão, minhas irmãs, sobrinho e
sobrinha, que espero terem compreendido minha ausência neste último ano.
E por fim aos amigos e amigas - ai de mim se não os tivesse. Tenho a família a qual
nasci e a família que escolhi ter. Ao Eduardo amigo e irmão, coitado! Foi quem mais ouviu
minhas lamúrias, até me chamou de “reclamão”. Obrigado!
“As alegrias e as esperanças, as tristezas e as angústias
dos homens de hoje, sobretudo dos pobres e de todos
aqueles que sofrem, são também as alegrias e as
esperanças, as tristezas e as angústias dos discípulos de
Cristo”.
(Papa Paulo VI,1962-1965).
RESUMO
Esta dissertação buscou relacionar cultura e comprometimento organizacional,
construtos ainda pouco explorados por estudiosos e pesquisadores, tanto no meio acadêmico,
quanto profissional. O marco teórico utilizado neste trabalho contempla a Tipologia de cultura
organizacional de Cameron e Quinn (2011) e o Modelo dos quatro componentes do
comprometimento de Medeiros (2003), este último criado a partir do modelo de três
componentes de Meyer e Allen (1991). Para tanto, procedeu-se uma pesquisa cuja abordagem
é quantitativa e qualitativa, com características de um estudo de caso, a qual foi realizada em
uma organização não governamental do terceiro setor (ONG), situada na região nordeste do
Brasil. Os dados quantitativos foram coletados por meio de um questionário com perguntas
abertas e fechadas, aplicados a 12 colaboradores dessa ONG, os quais foram tratados,
utilizando-se a estatística descritiva. Por meio de testes não-paramétricos, baseados na
tabulação cruzada, buscou-se verificar a possível relação entre esses dois construtos. Buscouse também analisar qualitativamente documentos e vídeos, utilizando-se a análise de
conteúdo. A análise dos resultados dos questionários revelou os seguintes resultados: a
indicação da existência de relação entre os tipos de cultura organizacional e os componentes
do comprometimento apresentados pelos colaboradores, em que a cultura de Clã se relaciona
com os comprometimentos organizacionais afetivo e afiliativo. A cultura hierárquica se
relaciona com o comprometimento instrumental. Não foram encontradas correlações para os
demais comprometimentos organizacionais e as culturas organizacionais.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Comprometimento organizacional. Organização do
Terceiro Setor.
ABASTRACT
This research sought to establish relations between organizational and commitment
culture, two constructs not explored among researches and experts, both in the academic and
professional element. The theoretical framework used at this research addresses to the
organizational typology of Cameron and Quinn (2011) and the four compromise components
model of Medeiros (2003), being this one based on the three components model of Meyer and
Allen (1991). The research followed quantitative and qualitative models, and it is a case
study, carried out at a third sector non-governmental organization based at Brazilian
northeastern region. The quantitative analysis consisted of a survey with opened and closed
questions, which were applied to 12 employees of the NGO. The results were analyzed using
descriptive statistics. Through non-parametric tests, on cross tabulation, the researcher sought
the possible correlation between the two constructs. Through content analysis it was used
qualitative analysis with some documents and videos. The survey analysis revealed the
following results: the indication of the existence of relationship of the types of organizational
culture with the components of the compromise submitted by employees, where the clan
culture relates to the affective organizational commitment and affiliate. And the hierarchical
culture relates to the instrumental compromise. There were no correlations to other
organizational commitments and organizational cultures.
Key words: Organizational culture. Organizational commitment. Third sector organization.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Pesquisa acadêmica sobre cultura e comprometimento organizacional................. 19
Quadro 2 - Estrutura conceitual dos paradigmas sobre cultura organizacional...................... 23
Quadro 3 - Enfoques multidimensionais de comprometimento............................................... 45
Quadro 4 - Tipos de Cultura Organizacional........................................................................... 52
Quadro 5 - Objetivos específicos e análise e interpretação dos dados..................................... 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov..................................................... 58
Tabela 2 - Distribuição dos respondentes por gênero.............................................................. 58
Tabela 3 - Distribuição dos respondentes por faixa etária....................................................... 59
Tabela 4 - Distribuição dos respondentes por estado civil....................................................... 59
Tabela 5 - Distribuição dos respondentes por escolaridade..................................................... 60
Tabela 6 - Estatística descritiva: questões construto cultura organizacional ......................... 61
Tabela 7 - Estatística descritiva: questões construto comprometimento organizacional ........64
Tabela 8 - Exatidão do modelo para predizer o comprometimento dos colaboradores com base no
resultado da cultura Clã X Afetivo............................................................................................... 68
Tabela 9 - Exatidão do modelo para predizer o comprometimento dos colaboradores com base no
resultado da cultura Clã X Afiliativo............................................................................................ 68
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn.................................................................. 36
Figura 2 - As principais dimensões de diferentes modelos culturais apresentados por Cameron
e Quinn.................................................................................................................... 38
Figura 3 - Focos de comprometimento.................................................................................... 41
Figura 4 - Mapeamento das definições de Comprometimento Organizacional....................... 42
Figura 5 - Desenho metodológico da pesquisa........................................................................ 50
Figura 6 - Boxplot das pontuações em relação ao tipo de cultura organizacional................... 62
Figura 7 - Boxplot das pontuações em relação as dimensões do comprometimento
organizacional........................................................................................................ 66
Figura 8 - Intervalo de confiança para comparação entre média dos grupos: (1-Afetivo; 2Afiliativo; 3-Instrumental; 4-Normativo)................................................................ 67
LISTA DE SIGLAS
AF - Ano Fiscal
CVM - Competing Value Model
HFH - Habitat for Humanity
HPH - Habitat para Humanidade Brasil
OCQ - Organizational Commitment Quesitonnaire
ONG - Organização Não Governamental
OSCIP - Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
SPSS - Statistical Package for the Social Scienses
SUMÁRIO
1
2
Introdução ...................................................................................................................................... 14
1.1
Objetivos da pesquisa ..................................................................................... 17
1.2
Justificativas da pesquisa ................................................................................ 18
Fundamentação Teórica................................................................................................................ 21
2.1
Cultura Organizacional ................................................................................... 21
2.1.1 Tipologias sobre cultura organizacional .......................................................... 25
2.1.2 Tipologia cultural de Cameron e Quinn .......................................................... 35
2.2 Comprometimento Organizacional ..................................................................... 39
3
Método da Pesquisa ....................................................................................................................... 48
3.1
Caracterização da pesquisa ............................................................................. 48
3.2
Lócus da pesquisa ........................................................................................... 49
3.3
Desenho da pesquisa ....................................................................................... 50
3.4
População e amostra ....................................................................................... 50
3.5
Variáveis da pesquisa...................................................................................... 51
3.6
Instrumentos de coleta dos dados e pré-teste .................................................. 51
3.7
Técnica de análise e tratamento dos dados ..................................................... 53
3.8
Limites e limitações da pesquisa..................................................................... 56
3.8.1
3.8.2
4
Análise dos Dados .......................................................................................................................... 57
4.1
Análises Quantitativas .................................................................................... 57
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.2
Análise de normalidade ..................................................................................................... 57
Dados demográficos dos respondentes .............................................................................. 58
Tipologia da cultura e comprometimento organizacional ................................................. 60
Análise Qualitativa ......................................................................................... 69
4.2.1
4.2.2
5
Limites da pesquisa ........................................................................................................... 56
Limitação da pesquisa ....................................................................................................... 56
Análise de documentos ...................................................................................................... 69
Análise de vídeos ............................................................................................................... 69
Conclusão ....................................................................................................................................... 72
5.1
Sugestões para futuros estudos ....................................................................... 74
Referências ............................................................................................................................................. 76
14
1 Introdução
Com o advento da inovação tecnológica, abertura de mercados, e internacionalização
das empresas, nos últimos anos, o estudo da cultura organizacional retomou a sua força e
interesse como um dos temas mais relevantes e reflexivos nos estudos organizacionais. Como
já se constatava há mais de 50 anos, quando em 1952 esse conceito surgiu na literatura da
administração, e também, no campo da pesquisa, a partir dos estudos de Elliot Jaques, o
primeiro que se tem conhecimento a estabelecer um conceito para cultura de empresa, no seu
livro “The Changing Culture of a Factory” (Sá, 1998).
Conforme afirmam os autores Thévenet (1985), Flannery, Hofrichter e Platten (1997),
Sá (1998), e Freitas (2007), inicialmente, o estudo da cultura organizacional pode até mesmo
ter sido considerado como um dos modismos da Administração, mas ele foi ganhando
adeptos, com o passar dos tempos e, atualmente, é analisado como ferramenta para a
compreensão, gerenciamento e condução de processos de mudanças nas organizações.
Confirmando, ainda, essa condição, Freitas (2009) afirma que os estudos da cultura
organizacional não somente estão consolidados, mas ainda estimulam grande interesse teórico
e prático, sendo seu estudo imprescindível para qualquer tipo de análise organizacional.
Segundo Shein (2001) a cultura é profunda e complexa; envolve todos os aspectos da
realidade e da vida humana e ainda influencia o modo de pensar, sentir e agir, dando
significado e previsibilidade ao dia-a-dia de pessoas, organizações e sociedades. Segundo esse
mesmo autor, a compreensão superficial da cultura pode ser tão perigosa quanto não
compreendê-la.
15
Normalmente, afirma Morgan (2007), a cultura tem uma dimensão política tão
profunda, que é mesmo impossível captar todo o seu significado, até mesmo por meio de
metáforas.
Os valores, atitudes e comportamentos das pessoas refletem a cultura de uma
sociedade, em geral, ela é traduzida em termos de costumes, tradições, conhecimentos e
práticas de frequentação social (SÁ, 1999). Nesse mesmo sentido, Adler (1986) afirma que as
qualidades e a cultura das pessoas são demonstradas através dos seus valores sobre a vida e o
mundo social que as cercam. Seguindo essa linha de raciocínio, Bowditch e Buono (1999)
afirmam que a personalidade da pessoa poderá prever comportamentos e atitudes que
influenciam a cultura organizacional sendo, ela mesma, um reflexo da personalidade da
organização.
Assim como cultura, o tema comprometimento organizacional tem sido objeto de
estudo de vários pesquisadores nas últimas décadas, objetivando auxiliar as organizações a
encontrar estratégias de gerenciamento das pessoas, que as tornem mais satisfeitas e
envolvidas com a empresa e, por conseguinte, mais produtivas. Para Thévenet (1983) o
comprometimento supõe uma coerência entre os valores da pessoa e aqueles da empresa.
Bastos (2010) considera o comprometimento organizacional como um dos mais
importantes fenômenos psicossociais da área das organizações. Torna-se importante entender
o que vincula uma pessoa ao seu trabalho e quais as implicações deste vínculo em sua vida
pessoal.
Para Meyer e Allen (1991) o comprometimento é uma consequência da cultura
organizacional. Sendo assim, vê-se o quanto é importante desenvolver uma cultura
organizacional favorável ao desenvolvimento do comprometimento dos trabalhadores,
responsáveis também pelo alcance dos objetivos da organização.
16
Sabe-se que são diversos os modelos culturais apresentados na literatura, tanto
internacional, quanto nacional. Em todos, pode-se constatar uma maior flexibilidade para as
decisões e ações, maior ou menor controle dos processos e pessoas, ou uma maior tendência
para a racionalização ou para a inovação, por exemplo.
Para Cameron e Quinn (2011) a cultura contém elementos de fragmentação e
diferenciação, porém consideram que a força da cultura está na habilidade de fazer com que
os colaboradores continuem juntos, proporcionando a superação da fragmentação e a
ambiguidade características do ambiente externo, conduzindo a empresa na direção do
sucesso. Os autores tratam a cultura como uma possível vantagem competitiva das
organizações à medida que representa um conjunto de memórias, atitudes, percepções, valores
e definições geradas por consenso e, comuns, além de integradas. Entendem a cultura como
algo gerenciável, e portando, passivo de mudança. Ao pesquisar a cultura organizacional
pode-se propiciar efetivamente a mudança cultural.
Silverthorne (2004), em sua pesquisa destaca o importante papel que a cultura
organizacional exerce no comprometimento de pessoas, com o seu trabalho.
Segundo Batista (2005), pode-se encontrar algumas possibilidades de entendimento
dos estudos sobre a cultura organizacional. Estes estudos têm vários aspectos, podendo ser
citados como referencial para o comprometimento do indivíduo com o seu grupo de trabalho,
com a organização, com a sua profissão e com o conjunto de tarefas que executa, entre outros
aspectos.
Com vistas a analisar o comprometimento dos membros em uma organização, decidiuse escolher uma ONG, tendo em vista que esses tipos de organizações possuem uma cultura
específica, isto é, geralmente são formadas por pessoas com perfil social ou até mesmo
cristão, e que têm propósitos bem específicos, visando prioritariamente o desenvolvimento e a
responsabilidade social. As ONG´s procuram suprir a capacidade limitada do governo de
17
executar tarefas sociais. Segundo Drucker (1997), as organizações sem fins lucrativos existem
para provocar mudanças nas pessoas e na sociedade.
Sendo assim, escolheu-se para lócus desta pesquisa a ONG denominada Habitat para a
Humanidade Brasil (HPH Brasil); uma organização global não-governamental, sem fins
lucrativos, que tem como causa a promoção da moradia como um direito humano
fundamental e como meta a eliminação de todas as formas inadequadas de moradia. A HPH
Brasil faz parte da rede internacional Habitat for Humanity (HFH), presente em mais de 90
países.
Pensa-se, por exemplo, que talvez possa existir uma relação entre o comprometimento
de pessoas que trabalham em ONG’s, em função, talvez, da cultura mais específica dessas
organizações.
Neste sentido, formula-se a seguinte questão de pesquisa, para este trabalho: existe
relação entre cultura e comprometimento organizacional, em uma organização do terceiro
setor, em Recife-PE?
Para se responder a essa questão, estabeleceram-se os seguintes objetivos para esta
pesquisa.
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo Geral
Identificar se existe relação entre cultura e comprometimento organizacional, em uma
organização do terceiro setor, em Recife-PE.
18
1.1.2 Objetivos Específicos
•
Diagnosticar a cultura da organização do terceiro setor, segundo o Modelo de
Cameron e Quinn, 2011 [1988];
•
Identificar os tipos de comprometimento nessa organização do terceiro setor,
segundo o Modelo de Medeiros (2003);
•
Verificar se existe relação entre os tipos de cultura organizacional, segundo o
modelo de Cameron e Quinn (2011) e as dimensões do comprometimento,
segundo o modelo de Medeiros (2003).
1.2 Justificativas da pesquisa
1.2.1 Justificativas teóricas
Inicialmente, reconhece-se a importância deste trabalho, por ele vir a aumentar as
publicações científicas, tanto na área de cultura organizacional, quanto de comprometimento
também nas organizações.
Por outro lado, este trabalho torna-se relevante por unir dois temas sobre estudos
organizacionais que, embora sejam abrangentes, são normalmente pesquisados de maneira
separada, como se pode constatar a partir dos estudos de Ramalho (2008). Segundo esse autor,
entre os anos de 1997 e 2007, no Brasil, enquanto foram publicados 128 trabalhos científicos
sobre cultura organizacional e 83 sobre comprometimento, apenas 3 deles tratam desses dois
temas simultaneamente (cf Quadro 1):
19
Quadro 1: Pesquisa acadêmica sobre cultura e comprometimento organizacional.
1997 até 2007
Cultura
Comprometimento
ENEGEP
ENANPAD
RAC
RAE
RAE-Eletrônica
Total
19
92
08
06
03
128
03
68
08
03
01
83
Cultura e
Comprometimento
01
03
01
01
06
Total
23
163
17
09
05
217
Fonte: Adaptado de RAMALHO, 2008.
Outro aspecto importante é que não foram encontradas pesquisas empíricas sobre
cultura e comprometimento organizacional, realizadas em organizações do terceiro setor, mas
em outras áreas do conhecimento. Assim, este trabalho se torna relevante pelo fato de
preencher uma lacuna detectada nessa área de conhecimento.
1.2.2 Justificativas Práticas
Quanto às justificativas práticas, as informações a serem levantadas poderão ajudar
não somente a compreender a relação entre cultura e comprometimento organizacional, mas
ainda, conhecer atitudes e comportamentos dessa organização do terceiro setor, aqui
analisada, o que pode vir a contribuir favoravelmente para melhorar os seus resultados
operacionais e financeiros, bem como o alcance de seus objetivos estratégicos.
Por outro lado, ainda, considerou-se que este trabalho poderá contribuir, ainda, com a
profissionalização em ONG´S - organizações do terceiro setor.
Entendendo que o comprometimento dos colaboradores é essencial para a realização
da missão de uma organização e, sendo a cultura dela mesma, vista como possível preditora
do comprometimento desses colaboradores, deseja-se, por meio deste estudo, contribuir para a
melhoria do desempenho dessa organização escolhida.
Os resultados desta pesquisa poderão, ainda, ser úteis não só para as organizações do
terceiro setor, mas também para empresas do setor público e privado e ainda para aqueles que
desejam compreender melhor seus recursos humanos.
20
Este trabalho está organizado em 5 capítulos: no primeiro, encontra-se a Introdução,
no segundo, o Referencial teórico, que apresenta essencialmente os construtos cultura e
comprometimento organizacional (a seguir), o terceiro aborda o Método da pesquisa, a
Análise dos dados é apresentada no quarto capítulo, enquanto o quinto e último capítulo trata
da conclusão do estudo e recomendações.
Finalizando este primeiro capítulo de introdução, em que se apresenta o problema de
pesquisa, os objetivos e as justificativas, no segundo capítulo será apresentada a
fundamentação teórica que embasará este estudo.
21
2 Fundamentação Teórica
Este capítulo trata das teorias que vão servir de fundamento para este trabalho de
pesquisa, a saber: cultura organizacional e comprometimento de colaboradores de uma
organização.
2.1 Cultura Organizacional
A palavra cultura surgiu nos conceitos da filosofia, antropologia e sociologia e
indicava a maneira de viver, modos adquiridos e transmitidos de uma geração para outra, em
uma determinada sociedade, seja essa progressista, tradicional ou primitiva. Segundo Tavares
(1999) cultura é a interação ordenada de um grupo de pessoas ou organização, na busca de um
objetivo comum, mesmo com modos de vida diferentes.
Segundo Laraia (2009) o conceito de cultura que é utilizado atualmente, foi definido
pela primeira vez por Edward Tylor, em (1832-1917), referindo-se a cultura como um todo
complexo, com conhecimentos, crenças, moral, arte, costume, leis ou quaisquer outros hábitos
adquiridos pelas pessoas.
Segundo Morgan (2007) a palavra cultura derivou-se metaforicamente da idéia de
cultivo, sendo este o processo de preparar e desenvolver a terra. Normalmente, utiliza-se a
palavra cultura quando se refere ao padrão de desenvolvimento que se reflete nos sistemas
sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais. Segundo esse mesmo autor,
diferentes grupos de pessoas têm diferentes maneiras de viver.
22
Somente durante a década de 80 o conceito de cultura foi trazido mais largamente para
a teoria da administração sob a denominação de “cultura corporativa” ou “cultura
organizacional” (RÉVILLION, 2004), embora já existissem alguns escritos anteriores,
publicados por Eliot Jacques, em 1952 (SÁ, 1998).
Mas, foi mesmo a partir dos anos 80 que o tema cultura organizacional conheceu o seu
desenvolvimento. Nessa época vários autores interessados por esse fenômeno, aproveitaram
para divulgarem as suas pesquisas, entre eles: Smircich (1980, 1983), Morgan (1980), Oushi
(1982), Deal e Kennedy (1982), Peters e Wanterman Jr. (1982), bem como Schein (1984,
1985) que, segundo Freitas (2007) e Cruz Neto (2010) são obras que têm em comum, traços
tanto teóricos quanto práticos.
Para alguns autores (Hofstede, 1980; Alvesson, 1987; Thévenet, 1990, Chandler,
1994; Sá, 1998; Hatch, 2006; Freitas, 2007; Barbosa, 2009; Bertero, 2009; Tarifa, Almeida e
Espejo, 2009), o interesse sobre o estudo da cultura organizacional proveio após o apogeu das
empresas japonesas e o concomitantemente declínio das empresas americanas, em plena
“década de ouro”, dos Estados Unidos.
Atualmente, os estudos sobre cultura organizacional têm sido beneficiados pela
contribuição das mais diversas ciências e áreas de conhecimento, começando pela
antropologia cultural, da qual utilizou a sua lógica fundamental e de alguns de seus conceitos.
Por esta razão que os conceitos sobre cultura organizacional se destacam como um dos
assuntos mais discutidos e estudados atualmente.
Smircich (1983) propôs uma forma de interseção entre as teorias das organizações e da
cultura, através da definição de cinco paradigmas de pesquisa, conforme se pode identificar,
no Quadro 2.
23
Quadro 2: Estrutura conceitual dos paradigmas sobre cultura organizacional.
Conceitos sobre cultura na
Conceitos sobre organização
Lócus da
na Teoria das Organizações
cultura
Paradigmas
Antropologia
Cultura é um instrumento a serviço das
necessidades biológicas do ser humano.
Ex.: Funcionalismo (Malinowski, 1961).
Gerenciamento
comparativo,
“Cross-culture”.
Cultura funciona como um mecanismo
adptativo-regulador,
unificando
o
indivíduo nas estruturas sociais.
Ex.: Funcionalismo Estrutural
(Radcliffe-Brown, 1952).
Gerenciamento
contingencial,
Cultura
Corporativa.
Cultura é um sistema de cognições
compartilhadas. A mente humana gera
cultura por meio de um número finito de
regras. Ex.: Etnociência
(Goodenough, 1971).
Cognição
Organizacional.
Cultura é um sistema de símbolos e
significados compartilhados. A ação
simbólica precisa ser interpretada para
ser entendida.
Ex.: Antropologia Simbólica (Geertz,
1973).
Simbolismo
organizacional.
Cultura é uma projeção da infraestrutura inconsciente da mente.
Ex.:
Estruturalismo
(Levi-Strauss,
1963).
Perspectiva
estrutural
ou
processos
inconscientes e
organização.
Organizações são instrumentos
sociais para realização de
tarefas.
Ex.:
Teoria
Clássica
da
Administração (Barnard, 1938).
Organizações são organismos
adaptativos
existentes
nos
processos de troca com o
ambiente.
Ex.:
Teoria
Contingencial
(Thompson, 1967).
Organizações são sistemas de
conhecimentos e as redes de
significados subjetivos que seus
membros compartilham.
Ex.: Teoria Cognitiva da
Organização (Weick, 1979).
Organizações são padrões de
discurso simbólico, como a
linguagem que facilita o
compartilhamento
dos
significados.
Ex. Teoria do Simbolismo
Organizacional
(Dandridge,
Mitroff e Joyce, 1980).
Práticas organizacionais são
manifestações de processos
inconscientes.
Ex.: Teoria da Transformação
Organizacional (Turner, 1983).
Exógena,
variável
independente.
Endógena,
variável
independente.
Metáfora
de
sistemas
de
conhecimento
organizacionais
Metáfora
de
significados
e
símbolos
compartilhados.
Metáfora
do
inconsciente.
Fonte: Révillion, 2004.
Para Schein (1984, p. 3):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionam bem o bastante para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relação a esses problemas.
Em sua análise, esse autor considera a cultura organizacional em três diferentes níveis:
I.
Nível dos artefatos visíveis: é o ambiente construído da organização,
arquitetura, layout, documentos, maneira das pessoas se vestirem, padrões de
comportamento visíveis. Este nível de análise segundo Schein (1984) é muito
ilusório, porque os dados são fáceis de se obter, mas difíceis de se interpretar.
24
É possível descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os
padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas
frequentemente não se compreende a lógica subjacente ao comportamento do
grupo.
II.
Nível dos valores que direcionam o comportamento das pessoas: esses são
difíceis de observar diretamente, sendo necessário entrevistar os membroschave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos
formais da organização. Os valores identificados representam normalmente
apenas os valores manifestos da cultura, ou melhor, são idealizações ou
racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento permanecem
inconscientes.
III.
Nível dos pressupostos inconscientes (básicos): são pressupostos que
determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na
medida em que certos valores compartilhados pelo grupo levam a
determinados comportamentos e estes se mostram adequados para solucionar
problemas, o valor é gradualmente transformado passando para o nível do
inconsciente.
De suas partes, Freitas (1991), Santos (2000) e Dias (2007), definem cultura
organizacional como um sistema de significados compartilhados mantidos pelos membros que
distinguem as organizações entre si. Ainda acrescenta Henry (2006): a cultura engloba
elementos em camadas, ao longo de uma contínua subjetividade e acessibilidade.
A cultura organizacional forma um sistema coerente de significados composto por
formas, categorias e imagens, aceitas coletivamente por um grupo específico em determinado
período, refletindo para as pessoas, suas próprias experiências e situações (PETTIGREW,
2009; 1979; SROUR, 1998).
25
Já Thévenet (1991), afirma que a cultura organizacional é um suporte para aprender a
aprender, confrontando a realidade com os problemas a serem resolvidos, ou seja, a
capacidade para compreender e tratar seus próprios problemas. Trompenaars (1994), coerente
com essa visão, considera que a cultura organizacional é a forma que as atitudes são expressas
dentro de uma organização, e distinguem-se umas das outras por meio de soluções específicas
a determinados problemas. Para Cameron e Quinn (2011), a cultura organizacional traduz-se
em como as coisas são feitas nas organizações.
Dessa forma, a cultura organizacional fornece significados e direcionamento às
pessoas, a agir em conjunto, a criar e recriar os mundos em que vivem; é uma característica
que cada organização possui.
2.1.1 Tipologias sobre cultura organizacional
Segundo Fleury (2007), nas últimas décadas foram desenvolvidas várias tipologias
sobre cultura organizacional com o intuito de favorecer a análise e compreensão sobre as
diferenças que nelas podem ser encontradas.
Segundo Santos (2000) as organizações não têm como base uma só tipologia cultural,
pode haver uma combinação na qual um tipo sobrepõe aos demais.
Sendo assim, neste tópico estão apresentadas algumas tipologias culturais que são
utilizadas para entender e mapear a cultura organizacional, isto é, permitem generalizações
teóricas sobre cada classe de organização e contribuem para explicar as diferenças entre elas.
26
2.1.1.1 Tipologia de acordo com Hofstede
Para Hofstede (1991) a cultura apresenta-se em quatro camadas: símbolos, heróis,
rituais e valores. As três primeiras camadas são consideradas pelo autor como práticas, pois
são percebidas por qualquer membro da organização ou até mesmo por um observador
externo. Os símbolos, encontrados na camada externa, são os objetos, gestos, figuras, e
palavras que têm significado especial em determinada cultura. Os heróis podem ser pessoas
vivas ou mortas, imaginárias ou reais, com características marcantes e significantes, servindo
de modelo de comportamento. Os rituais, são atividades consideradas essenciais na cultura,
fazem sentido para quem está no grupo. Os valores compõem a camada central, por serem
formados por sentimentos inconscientes, que podem ser ruins ou bons, feios ou bonitos,
irracionais ou racionais, e podem se manifestar em diversos comportamentos.
A partir desse entendimento, Hofstede et al (1990) encontraram seis dimensões
independentes que descrevem as práticas organizacionais:
1. Orientada para processos versus orientada para resultado: as organizações
orientadas para processos são burocráticas, preocupadas mais com os meios
(processos) do que com os fins.
2. Orientada para tarefa versus orientada para pessoas: culturas orientadas para a
tarefa se preocupam com a performance relativa ao trabalho dos colaboradores,
enquanto as orientadas para as pessoas assumem maior responsabilidade pelo
bem estar de seus colaboradores.
3. Profissional versus paroquial: nas culturas profissionais, os colaboradores em
geral de alto nível educacional, se identificam principalmente com sua
profissão, enquanto que nas culturas paroquiais, há uma alta identificação dos
colaboradores com a organização.
27
4. Sistema aberto versus sistema fechado: esta dimensão se refere ao estilo de
comunicação da organização (interno ou externo) e a facilidade com que os
novos colaboradores e as pessoas de fora são aceitos.
5. Controle interno rígido versus controle interno flexível: tem a ver com o grau
de formalidade e pontualidade na organização.
6. Normativa versus programática: indica a forma como a organização lida com o
ambiente, em particular com os clientes. Organizações orientadas para o
cumprimento correto dos procedimentos seriam mais normativas, enquanto que
as organizações de serviços que enfatizam o mercado e as necessidades dos
clientes tendem a serem mais pragmáticas.
Hofstede (1991) afirma que estas dimensões podem não estar presentes em todas as
organizações, bem como podem variar de organização para organização.
2.1.1.2 Tipologia de acordo com Donnelly
Neste modelo, Donnelly (1984 apud Freitas 1991) entende que a cultura organizacional está
relacionada com o planejamento e é influenciada pela personalidade de seus líderes, ou seja,
as atitudes, os valores, a ética, os estilos de vida dos dirigentes criam a cultura da empresa.
Assim, esse autor define três diferentes tipos de cultura organizacional:
1. Cultura excelente: o planejamento organizacional é respeitado pelos membros da
organização e influencia o processo decisório. A formação da equipe é enfatizada,
assim os colaboradores sentem-se parte de uma equipe.
2. Cultura vaga ou Indistinta: tipo de cultura presente em empresas com maturidade e
que valorizam regras e procedimentos, gerando estagnação ou estabilidade interna.
Falta motivação para os gerentes inovarem.
28
3. Cultura horrível: caracteriza-se pela situação de “apagar incêndios”. A organização
procura resolver os problemas de forma imediatista e o processo decisório é baseado
em acerto e erros.
2.1.1.3 Tipologia de Deal e Kennedy
Neste modelo, Deal e Kennedy (1982; 1999) afirmam que a cultura organizacional sofre
influência do ambiente de negócios e classifica a cultura organizacional em quatro tipos que
são determinados por dois fatores externos: o grau de risco associado às atividades da
organização e a velocidade em que a organização e seus membros recebem um feedback sobre
seus sucessos e fracassos pelas decisões e estratégias na organização.
1. Cultura de macho (tough guy) é definida pela combinação de alto grau de risco
juntamente com uma velocidade de resposta. Geralmente ocorre em culturas
organizacionais jovens capazes de tomar decisões rápidas e aceitar o risco, já
que o risco é parte integrante do negócio. O desempenho individual é
valorizado, gerando alta competição interna.
2. Cultura de trabalho duro/divertido (work hard/ play hard) também possui
rápida velocidade de resposta, porém, caracterizada pelo baixo risco. A cultura
valoriza o valor de sua atividade pelo volume de trabalho. O trabalho em
equipe é mais estimulado, resultando um comprometimento maior com as
ações do que com a empresa. A tendência da empresa é de se preocupar com o
desempenho no curto prazo.
3.
Cultura de apostar na empresa (bet your company) este tipo combina alto
risco e uma velocidade lenta de resposta. Valoriza o futuro, envolvem decisões
de longo prazo, o desenvolvimento é constante. Os colaboradores
29
compartilham conhecimentos, respeitando a autoridade e a competência
técnica.
4. Cultura de processo (the process culture): neste tipo de cultura existe a
associação de baixo risco com baixa velocidade de resposta. O impacto de
fazer ou deixar de fazer um negócio é praticamente inexistente. A preocupação
maior é com o processo e as rotinas de trabalho, procura-se a perfeição
técnica, proteção e integridade dos sistemas organizacionais.
2.1.1.4 Tipologia de Sethia e Von Glinow
Para Sethia e Von Glinow (1985), a cultura organizacional estabelece uma interdependência
entre o sistema de recompensas adotado pela organização e sua cultura. Propõem dois
critérios básicos que definem a orientação de uma empresa à política de recursos humanos
preocupando-se com o maior desempenho de seus funcionários e uma preocupação com as
pessoas, alinhada a busca de comprometimento da empresa e o bem-estar dos colaboradores,
gerando quatro tipos de cultura:
1. Cultura apática: pode ser definida como tendo pouco interesse pelas pessoas e
indiferença quanto ao seu desempenho. Liderança alienada e sem nenhuma
aptidão, refletindo ou sendo reflexo de um estado de cinismo e desmoralização
na empresa.
2. Cultura cuidadosa: combina alta preocupação com as pessoas e baixa
preocupação com o desempenho. Normalmente refere-se a uma cultura
paternalista. O importante aqui é o bem estar dos colaboradores.
3. Cultura exigente: orientada para o desempenho, mas com pouca preocupação
com as pessoas. Normalmente, as recompensas são elevadas e realizadas, a
30
variável é a forma de incentivar um maior desempenho dos colaboradores e
aumentar a competitividade entre eles. Valoriza o sucesso individual em curto
prazo.
4. Cultura integrativa: tem alta preocupação com as pessoas combinando com alta
expectativa de desempenho. São organizações voltadas para atração e retenção
de profissionais talentosos. A preocupação não é paternalista como na cultura
cuidadosa, mas caracterizada por um autentico respeito pelos funcionários. O
foco é na equipe ou no sucesso da organização como um todo e não no sucesso
individual.
2.1.1.5 Tipologia de Harrison
Segundo Harrison (1972) existe quatro orientações principais nas organizações:
1. Orientação para o poder: as organizações tentam dominar seu ambiente e
aniquilar seus opositores; procuram aumentar seus controles à custa dos outros,
muitas vezes, explorando organizações mais fracas. Compram e vendem
organizações e pessoas como commodities, em uma visível despreocupação
com os valores humanos e o bem estar geral.
2. Orientação para a função: a organização aspira ser o mais racional e ordenada
possível. Existe uma preocupação com a legalidade, legitimidade e
responsabilidade. O papel e a descrição no trabalho têm mais importância que
o indivíduo. É um sistema lento para as mudanças, não exigem um
desempenho extraordinário de seus colaboradores.
3. Orientação para a tarefa: nessas organizações o alcance de um objetivo é
considerado o mais alto valor. A estrutura, funções, e atividades de uma
31
organização são todas avaliadas em termos de suas contribuições para os
objetivos. A ênfase é dada em rápidas e flexíveis respostas organizacionais a
mudanças de condições.
4. Orientação para a pessoa: diferentemente das orientações anteriores, a
orientação para a pessoa existe para servir as necessidades de seus membros.
Espera-se que os indivíduos influenciem uns aos outros, através de exemplos,
ajuda e cuidados. Preferem utilizar o consenso para tomada de decisões, e
contam que as pessoas não façam coisas que vão contra seus objetivos.
2.1.1.6 Tipologia Handy
Handy (1987; 1993; 2003) parte dos estudos de Harrisson (1972), identificando quatro
ideologias organizacionais que analisa como os canais de poder determinam estruturas e
sistemas na empresa. Conforme Silveira (1997), a tipologia de Handy (2003) diferencia-se de
outros autores ao acrescentar, na base de seu modelo, o poder e a influência: o que motiva as
pessoas, como elas pensam e aprendem e como as coisas podem ser mudadas.
Conforme Handy (2003) cada organização precisa de uma mistura de culturas, ou
deuses. Neste sentido, utiliza a mitologia grega para explicar esta diferenciação. Ou seja, para
cada atividade, processo ou trabalho se caracteriza por um tipo de cultura ou deus diferente.
No entanto, o que funciona em uma cultura necessariamente não funciona em outra. Faz-se
necessário que as organizações tenham consciência cultural para que não cometam o
“pecado” de adotar falsos deuses, pois, cada cultura apresenta suposições e práticas em três
áreas críticas, que são: pensamento e aprendizagem, motivação e remuneração, influência e
mudança.
32
1. Cultura Zeus: esse deus grego representa a cultura de clube ou cultura de poder
- simbolizada por uma teia de aranha. Essa cultura apresenta as seguintes
características: fidelidade pessoal dos líderes e liderados, paternalismo,
personalismo, marketing pessoal e intuição, gerando decisões rápidas. A
seleção de pessoal é baseada em vínculos pessoais, havendo informalidade no
processo de treinamento para um determinado cargo. A confiança e a empatia
dão apoio a decisões intuitivas; o dinheiro é o termômetro de sucesso; políticas
pessoais e redes como estilo de vida.
2. Cultura Apolo: representada pela figura do deus grego Apolo, deus da ordem.
Simbolizada pelo templo grego, que extrai sua força e beleza dos pilares, os
quais representam as funções e divisões em uma organização e estes se juntam
apenas no topo, onde se localiza a presidência, reunindo-se os gestores das
funções e divisões para formar o conselho ou comitê administrativo da
organização. As funções são muito bem definidas e especializadas, sendo
prescritas em um conjunto de regras e procedimentos. A seleção de pessoal se
dá através de provas de habilidades e conhecimentos, tendo pouca ênfase nas
entrevistas pessoais. Na cultura de Apolo a finalidade da ação de coordenar é
inspecionar, assegurando que as regras e os procedimentos sejam cumpridos.
No entanto, oferece segurança e previsibilidade ao indivíduo e tende a
recompensar aqueles que fazem seu trabalho segundo o padrão determinado.
3. Cultura Atena: a cultura de tarefa é representada pela deusa Atena, seu símbolo
é a rede, pois obtém recursos das diversas partes do sistema organizacional
para centralizá-los em um problema específico. É uma cultura organizacional
adaptável que valoriza e estimula o trabalho em equipe; as pessoas são
valorizadas. O poder ou influência pessoal é definido com base na qualificação,
33
perícia, talento, habilidade do indivíduo em solucionar um problema ou se
relacionar com a rede. A tomada de decisão é rápida e visa solucionar
continuamente os problemas.
4. Cultura Dionísio: sua representação dá-se por uma galáxia de estrelas, tendo o
indivíduo como o ponto central: a organização existe para servi-lo. É uma
cultura organizacional definida como existencial, pois, os indivíduos
determinam seu próprio destino e a organização existe para que o indivíduo
atinja seu propósito. Os colaboradores são selecionados por pré-requisitos
profissionais de alta qualificação e critérios que o próprio grupo define. O
poder está nas mãos das pessoas, individualmente. O líder interage com cada
membro individualmente e os encontros servem simplesmente para
disseminação de informação ou para pedir idéias sobre uma situação de
interesse comum.
2.1.1.7 Tipologia de Trompenaars
Trompenaars (1994) utiliza duas dimensões que permitem definir quatro tipos de
culturas organizacionais: igualdade-hieraquia e as orientações em relação às pessoas e tarefas.
As quatro metáforas ilustram a relação entre os colaboradores e sua noção de empresa.
1. A Cultura familiar: voltada ao poder, o líder é considerado um pai carinhoso,
sabe mais do que seus subordinados e o que deve ser feito e o que é bom para
eles. As decisões sempre são tomadas por ele. As críticas são raramente
expressas publicamente e a resolução de conflitos depende da habilidade do
líder. A característica dos colaboradores é de não se adaptarem a remuneração
34
por desempenho; sentem-se mais motivados pela apreciação do que por
dinheiro.
2. A Cultura Torre Eiffel: caracterizada por uma burocracia formal com divisão
do trabalho, orientada à função, onde cada um é responsável pela execução de
seu papel, é mais racional. A hierarquia nessa cultura está fundamentada nos
cargos e não nas pessoas. As funções em todos os níveis da hierarquia são
descritas
e
classificadas
segundo
sua
dificuldade,
complexidade
e
responsabilidade, e existe um salário associado a cada uma delas.
3. A Cultura do tipo míssil: esta cultura é voltada às tarefas, tipicamente
executada por equipes ou grupos de projeto. A lealdade à profissão e ao projeto
é maior do que a lealdade à empresa. Todos os membros do grupo
compartilham a resolução dos problemas, sendo que frequentemente a
avaliação é feita pelos colegas ou subordinados, e não por alguém que ocupa
uma posição mais alta na hierarquia. As pessoas são remuneradas pelo seu
desempenho.
4. Cultura incubadora: voltada à satisfação, que se baseia na idéia existencial de
que as empresas são secundárias à satisfação dos indivíduos. Nesse tipo de
cultura, os objetivos organizacionais estão subordinados aos objetivos pessoais
do grupo. Todas as pessoas são vistas como iguais, sem regalias ou
preconceitos individuais. A liderança é conquistada e não atribuída. Os
conflitos são resolvidos pela divisão do grupo ou pela tentativa, a fim de
verificar qual melhor funciona.
35
2.1.2 Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Entre as diversas tipologias, escolheu-se para este trabalho, o modelo intitulado de
Competing Value Model ou Modelo dos Valores Competitivos (CVM), também conhecido
como Tipologia Cultural de Cameron e Quinn. Segundo Santos (2000) esse modelo revela um
instrumento eficaz para definir o tipo de cultura organizacional, interpretar os seus atributos e
estudar a cultura em termos comparativos. Nessa tipologia as organizações podem ser
caracterizadas de acordo com seus traços culturais ou dimensões comuns a toda organização.
O Modelo de Cameron e Quinn tem como objetivo ajudar as organizações a interpretar
os fenômenos, a partir dos quatro tipos de cultura dominantes que definem os valores
principais, pressupostos, interpretações e abordagens que caracterizam as organizações.
Esse Modelo permite medir a cultura em termos de dimensões, com foco nos seus
valores compartilhados, sem que um valor anule o outro (NETO, 2006; MEDEIROS, 2007).
Ele busca compreender melhor o equilíbrio entre essas dimensões, mostrando que a maioria
das organizações apresenta um tipo de cultura predominante, embora nenhuma delas
desenvolva uma única cultura.
Para Howard (1998) esse Modelo leva em consideração três aspectos de uma cultura
organizacional: primeiro a classificação descritiva do conteúdo; a identificação de dimensões
iguais ou diferentes entre as culturas que poderão ser avaliadas e sugestões de técnicas para
análises organizacionais que permitem averiguar e representar a cultura.
Cameron e Quinn (2011) definem os quatro tipos culturais a partir de duas dimensões
principais: a estrutura organizacional, com possibilidade de ênfase na flexibilidade e no
dinamismo ou na estabilidade, mudança, ordem e controle, bem como o enfoque ambiental,
que avalia a orientação da organização para o ambiente interno ou externo. Para Santos
(1998), o enfoque ambiental pode enfatizar desde o bem-estar e desenvolvimento do
36
indivíduo na organização, até o crescimento e o desenvolvimento da organização em si
mesma.
A partir destas dimensões emergem quatro tipos de cultura, dispostos em quadrantes,
conforme Figura 1. Cada quadrante representa um tipo de cultura: Clã (Grupal ou Apoio),
Hierárquica, Inovativa (Adhocracia) e Mercado (Racional), e que juntos, representam o perfil
cultural da organização.
Figura 1 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Adaptado CAMERON; QUINN, (2011), p. 57.
Conforme ilustrado na Figura 1, a Tipologia Cultural de Cameron e Quinn
(2011) propõe quatro tipos de cultura:
1. Cultura clã: localizada no quadrante superior à esquerda, assim denominada
por ser similar a uma organização do tipo familiar, onde os membros da
organização compartilham interativamente crenças e valores. Em lugar de
regras e procedimentos
procedimentos hierárquicos, apresenta características peculiares como:
trabalho em equipe, desenvolvimento de recursos humanos e valorização da
37
participação dos membros nas tomadas de decisões. O gerente assume um
papel de tutor, conselheiro, seu foco está em capacitar os colaboradores e
facilitar sua interação, confiança e lealdade. Organizações com predominância
neste tipo de cultura enfatizam os benefícios de longo prazo, definem sucesso
em termos de clima organizacional e interesse por pessoa - interna e flexível
(CAMERON; QUINN, 2011).
2. Cultura inovativa ou adhocracia: localizada no quadrante superior à direita,
permeada por pressupostos de mudança e flexibilidade. Tem capacidade de
adequar-se rapidamente às novas circunstâncias. Essa cultura tem como fatores
chaves: a motivação, o estímulo, a diversificação e a criatividade nas tarefas. A
liderança tende a ser: empreendedora, visionária, inovativa, idealista, voltada
para o risco. A informação é intuitiva, utiliza a inspiração e novas idéias. A
cultura inovativa está direcionada para a margem de novos conhecimentos em
produtos e ou serviços - externa e flexível.
3. Cultura hierárquica: situada no quadrante inferior à esquerda, nesta cultura se
encontram as normas, funções, responsabilidades, processos, procedimentos,
atividades definidas, refletindo um caráter mais burocrático, foco no controle
interno. É permeada por pressupostos de estabilidade e tendo funcionários que
aceitam bem a autoridade, papéis formalmente estabelecidos, regras e
regulamentos impostos. Os fatores de motivação incluem segurança e ordem.
Os líderes tendem a ser conservadores e cautelosos quanto às questões de
natureza técnica.
4. Cultura mercado: localizada no quadrante inferior à direita, permeado por
pressupostos de realização. O termo mercado não é sinônimo de funções de
mercado, nem de consumidores do mercado local. Refere-se a um tipo de
38
organização que funciona como mercado próprio. Totalmente orientada para
resultados, para o ambiente externo, com foco nas transações externas,
incluindo fornecedores,
fornecedores, clientes, sindicatos, entre outros. O sucesso é
determinado em termos de penetração e participação de mercado. Nesta cultura
os principais valores são a competitividade e a produtividade.
Conforme pode ser observado na figura 2 cada tipo de cultura tem outro perfil que lhe
é extremamente oposto (cf. também Lemoine, 1994; Sá, 1997 e 1998; Santos, 1998). A
cultura clã, que enfatiza flexibilidade e tem enfoque interno, contrasta com a cultura mercado,
que tem como valores principais o controle e o direcionamento
direcionamento para o ambiente externo. A
cultura inovadora que se caracteriza pela flexibilidade tem enfoque externo, se opõe a cultura
hierárquica, que enfatiza controle e preocupação com o ambiente interno.
Figura 2 - As principais dimensões de diferentes modelos culturais
apresentados por Cameron e Quinn
39
Dentre todas essas Tipologias que foram aqui apresentadas, decidiu-se optar por esta
última (CAMERON; QUINN, 2011), para fundamentar teoricamente esta pesquisa.
Este Modelo tem sido utilizado em diversos estudos como, por exemplo: ODOM,
BOXX e DUNN (1990); LAU e NGO (1996); GROZATTI (1998); SKOGSTAD e
EINARSEN (1999); STOCK e MCDERMOTT (2000); SANTOS (2000); BERTHON, PITT
e EWING (2001); TEIXEIRA (2001); NETO (2006); CÂMARA (2004); RAMALHO (2004);
CRUZ NETO (2010), estes autores relacionam a cultura a outras variáveis organizacionais,
como, por exemplo: comprometimento, satisfação e coesão, cultura nacional, gestão
econômica, estilo de liderança, tecnologias avançadas de produção, desempenho da percepção
do contexto da tomada de decisão e produção científica (NETO, 2006).
2.2 Comprometimento Organizacional
O construto comprometimento organizacional tem ocupado lugar de destaque no
âmbito das pesquisas em Comportamento Organizacional, a partir da segunda metade da
década de 70 do século passado, chegando até mesmo a se tornar um dos mais pesquisados
nessa área (BASTOS, et al 1993; 1996; 2008; MORAES et al, 1995; OLIVEIRA, 1997;
MOWDAY, 1998; REGO, 2003). Para Medeiros et al (2002) e Luz (2010) esses construto
vem se destacando por sua amplitude, profundidade e solidez nas pesquisas, pelo menos no
Brasil.
Parece que para esses autores, o interesse maior desses estudos foi melhorar a eficácia
de uma organização, corroborando com Robbins (2009) o qual afirma que o
comprometimento organizacional investiga o impacto que as pessoas, equipes e estrutura
organizacional exercem no comportamento dentro das organizações.
40
Segunda Bastos (1993), Sá e Lemoine (1998; 1999) bem como Colossi (2004) o
comprometimento a partir dos anos 90 tornou-se importante, apresentando como uma
vantagem competitiva para as organizações em tempos de grande concorrência, isto é,
considerado como uma importante ferramenta no alcance dos objetivos das organizações.
O comprometimento como construto difere do conceito de satisfação com o trabalho,
pois reflete uma resposta afetiva à organização como um todo; é, portanto, mais completo.
De acordo com Meyer e Allen (1997), comprometimento diz respeito ao vínculo com
a organização, incluindo seus valores e objetivos, enquanto que a satisfação enfatiza
especificamente o ambiente que o colaborador realiza sua tarefa (AMOS; WEATHINGTON,
2008).
Segundo Bastos (1993, 1996) a avaliação do comprometimento superou aquela
referente à satisfação, por ser considerado antecessor a várias ações humanas no contexto do
trabalho. Esse autor considera ainda o comprometimento uma medida mais estável ou menos
sujeita a oscilação, razão esta que concorre para a diminuição gradativa da quantidade de
estudos sobre satisfação, motivação e clima organizacional.
Um empregado pode estar satisfeito com a organização como um todo, o que poderia
levá-lo a uma situação de comprometimento, mesmo não estando satisfeito com sua função ou
atividade atual (GAMA, 1993). Neste mesmo sentido, afirma Robbins (2005) provavelmente
o comprometimento organizacional seja um indicador melhor por se tratar de uma resposta
mais global e duradoura à organização como um todo do que a satisfação com o trabalho.
Colossi (2004, p.2) menciona que:
Os estudos sobre Comprometimento Organizacional têm contribuído
para o melhor entendimento do comportamento humano nas
organizações, pois o cenário vivenciado pelas organizações é de
grande instabilidade e de profundas mudanças. Assim, analisar o
comprometimento dos trabalhadores com a organização possibilita
compreender as variáveis que se articulam acerca de suas
necessidades e da natureza do seu vínculo com a organização
empregadora. A ênfase dada tem recaído sobre os motivos que
justificam os diferentes níveis de comprometimento refletindo
41
grande preocupação das organizações em compreender o indivíduo
no contexto do seu trabalho.
Os estudos sobre comprometimento organizacional são diversificados devido aos
variados objetivos que podem servir de alvo deste vínculo. Além da organização o
comprometimento pode estar relacionado com o sindicato, carreira profissional, a
organização, valores e trabalho - todos se estabelecendo em um caminho próprio de pesquisa,
conforme a Figura 3.
Comprometimento
no trabalho
Organização
Valores
Trabalho
Carreira
Profissional
Sindicato
Figura 3 - Focos de comprometimento
Fonte: Adaptado de Morrow (1983)
Coerente, ainda, com essa visão, Dias (2005) afirma que o comprometimento com a
organização não exclui a probabilidade de comprometimento também com outros aspectos do
ambiente, tais como: família, sindicado e partido político.
No Brasil, além de Bastos (1993; 1994) outros autores pesquisaram e propuseram
modelos explicativos para quantificar o comprometimento frente às suas variáveis, os quais
são citados: Borges-Andrade, Cameschi e Silva (1990), Brandão (1991), Gama (1993), Brito
42
(1995), Pena (1995), Moraes e Marques (1996; 1998), Medeiros (1997), Bandeira (1999),
Siqueira (2001), Menezes (2006) e Rodrigues e Bastos (2010).
Rodrigues e Bastos (2010) apresentam uma síntese de vinte e quatro vertentes
conceituais do comprometimento organizacional, em que se percebe diversidade no estudo do
conceito comprometimento (cf. Figura 4).
Figura 4 - Mapeamento das definições de Comprometimento Organizacional
Fonte: Rodrigues e Bastos (2010, p.133).
Para Rodrigues e Bastos (2010), há, ainda, uma clara separação entre as dimensões
que representam um vínculo ativo: engajamento, intenção de empenho extra, afeto e
identificação com a organização e, ao contrário, as dimensões que manifestam uma relação
passiva: permanência e relação de troca com a organização, em que se enquadra o vínculo
instrumental de continuação.
43
Essas dimensões são caracterizadas, de um lado, pela obrigação para com a
organização, em função de um vínculo afetivo (ativo) ou pelo cumprimento de certos
procedimentos e regras de trabalho a fim de manter o emprego ou status alcançado (passivo).
De suas partes, Monday, Poster e Steers (1982) propõem três fatores:
•
Concordância com as crenças, objetivos e valores da organização;
•
Esforço considerável em favor da organização;
•
Desejo de ser parte integrante da organização.
Coerente com essa visão, Naves e Coleta (2003) compartilham com a premissa de que
o vínculo entre esses fatores existe, inevitavelmente; por isto, quando uma pessoa está
comprometida com uma organização, por exemplo, ela revela o desejo de exercer suas
atividades, de permanecer na organização, de aceitar e acreditar nos objetivos e valores
organizacionais.
Segundo, Mowday, Steers e Porter (1979); Mowday, Porter e Steers (1982), esse
enfoque afetivo do comprometimento (perspectiva atitudinal) tem sido enfatizado pela
literatura concernente. Ele ocorre quando o colaborador sente forte identificação com a
organização da qual faz parte e assume uma postura de lealdade ativa - contribui com algo
pessoal, buscando o bem estar da organização e não somente uma postura passiva para com
ela.
Essa convicção também é compartilhada por Allen e Meyer (1990), que dividem o
comprometimento em três categorias: afetivo, instrumental e normativo.
O primeiro assemelha-se a um compromisso emocional; denota uma identificação e
um envolvimento do empregado com a organização e por Jaros et al (1993) os quais afirmam
que o comprometimento é o grau em que o indivíduo é psicologicamente apegado à
organização em que trabalha.
44
O segundo enfoque, comprometimento instrumental (side-bets - trocas laterais ou
também denominado de calculativo, continuação ou continuance - BASTOS, 1994), que
advém dos estudos de Becker (1960), entende que o colaborador permanece na organização
enquanto perceber benefícios associados por essa escolha. Para esse mesmo autor, o
comprometimento demarca formas de ações características de certos tipos de pessoas e
contextos organizacionais.
Segundo Moraes (2005) o comprometimento instrumental caracteriza-se como sendo
um fenômeno estrutural, decorrente das transações colaborador-organização e das alterações
nos benefícios adquiridos, bem como nos investimentos realizados pelo colaborador em seu
trabalho (side-bets) ao longo do tempo. Assim, o colaborador escolhe entre as diversas
alternativas aquelas que melhor atende aos seus próprios interesses.
Meyer e Allen (1984, 1991, 1997), afirmam, ainda, que quando uma pessoa
desenvolve um comprometimento instrumental, ela tende a levar em consideração as perdas
ou o quanto custa sair da organização.
Finalmente, o enfoque normativo é visto por Wiener (1982), Weiner e Vardi (1990),
como um conjunto de pressões normativas e internalizadas, fazendo com que o colaborador se
comporte de acordo com os objetivos e interesses da organização. Assim, o comportamento
desse está vinculado aos valores e costumes internalizados ao longo da existência dele, os
quais se aliam às suas crenças e é conduzido de acordo com o conjunto de normas que ele
assume internamente.
Assim sendo, o comprometimento normativo é um vínculo estabelecido pelo
colaborador com os objetivos e interesses da organização, a partir das pressões normativas
que ele assume. Segundo Medeiros (2003) as pressões normativas advêm normalmente da
cultura da organização, que impõe ações e comportamentos.
45
2.2.1 Modelos multidimensionais do comportamento organizacional
A partir de 1990 que o constructo multidimensional do comprometimento se tornou
um consenso (MEDEIROS e ENDERS, 1998). O Quadro 3 apresenta diferentes dimensões de
enfoques multimensionais:
Quadro 3 – Enfoques multidimensionais de comprometimento
Autores
Dimensões
Kelman (1958)
Compliance (ou instrumental, motivação por recomendações extrínsecas);
Identificanon (desejo de afiliação);
Internalizanon (sintonia entre valores individuais e organizacionais).
Gouldner (1960)
Integração (desejo de afiliação);
Introjeção (Introjeção de valores e características organizacionais similar ao
enfoque normativo).
Etzioni (1961)
Moral (Similar ao normativo)
Calculativo (Instrumental)
Alienativo (baseado na coerção e repressão, encontrado em prisões).
Kanter (1968)
Coesão (Fortalecimento do vínculo através de técnicas e cerimônias);
Continuação (Demanda de sacrifícios pessoais dificultando a busca de
alternativas de trabalho);
Controle (normativo).
Obs.: dimensões identificadas por Mowday e Steers (1982).
Meyer e Alen
(1991)
Afetivo (permanecem porque querem);
Instrumental (permanecem porque precisam);
Normativo (sentem-se abrigados a permanecer).
Thevanet (1992)
Adesão (internacionalização dos valores da organização);
Oportunidade (oferecimento de oportunidade de acordo com as expectativas).
Becker (1992)
Pelo desejo da associação;
Congruência com valores individuais;
Para obtenção de recompensas ou evitar punições.
Vínculo psicológico afetivo através de sentimentos como lealdade, afeição,
Jaros et al. (1993) amizade, alegria, prazer;
Vínculo de continuação, pelos custos de sair da organização;
Vínculo moral, que seria um senso de dever ou chamado pelos objetivos de
valores e missão da organização.
Fonte: Medeiros (2003).
46
Dentre outros instrumentos existentes para medir e validar o comprometimento das pessoas na
organização destaca-se, aqui, um que foi testado e validado, no Brasil, por Borges-Andrade,
Afanasief e Silva (1989): trata-se do OCQ- Organizational Commitment Questionnaire.
2.2.2 Modelo de Conceituação
Medeiros (2003) criou o Modelo de Conceituação, procurando reexaminar outros
modelos teóricos sobre comprometimento organizacional e, ao mesmo tempo, buscando
adaptar as dimensões desse constructo ao contexto cultural brasileiro. Em sua pesquisa, esse
autor reuniu os modelos de Meyer e Allen (1991) e aquele de O’Reilly e Chatman (1986),
tendo como ponto de apoio os resultados obtidos pelas pesquisas de Medeiros (1997),
Medeiros e Enders (1999) e, ainda, Medeiros et al (1999).
No intuito de melhor ajustar as teorias sobre comprometimento, Medeiros (2003)
reuniu os três fatores considerados por Monday, Poster e Steers (1982), a saber: afetivo
(internalização de valores e objetivos), instrumental (poucas alternativas, recompensas e
oportunidades) e normativo (obrigação pelo desempenho e em permanecer) e acrescentou
mais um: afiliativo, que denota um sentimento de fazer parte, construindo um questionário
com 30 indicadores, o qual está sendo utilizado nesta pesquisa.
Medeiros et al. (1999) em seus trabalhos exploratórios apresentaram o componente
afiliativo. Esse achado ocorreu após uma análise fatorial confirmatória, testando o
instrumento de Meyer, Allen, Smith (1993) em quatro pesquisas reunidas (BORGES;
MEDEIROS, 2007). Os estudos do enfoque afiliativo são recentes e sua validação ocorreu
apenas em três pesquisas, todas desenvolvidas por Medeiros.
Medeiros (2003) cria três indicadores construídos para sua pesquisa: a) sinto que meus
colegas me consideram como membro da equipe de trabalho; b) nesta empresa, eu sinto que
faço parte do grupo; e, c) sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.
47
Com base nos trabalhos desenvolvidos por Kelma (1958) e Becker (1992) estes autores
afirmam que o vínculo psicológico do indivíduo com uma organização está baseado em um
sentimento de identificação e afiliação. Goldner (1960 apud Medeiros, 2003) reforça o
conceito proposto por Medeiros, delimitando que das duas dimensões propostas para o
comprometimento uma denota um sentimento de fazer parte da organização, ou seja, o
componente afiliativo delimita que os indivíduos permanecem numa organização porque se
sentem parte dessa. Ainda esse mesmo autor afirma que se sentir parte de uma organização é
diferente de introjectar características e valores organizacionais. Em sua pesquisa de
doutorado Medeiros (2003) comprovou que o comprometimento afiliativo é distinto do
componente afetivo.
48
3 Método da Pesquisa
Neste capítulo estão apresentados os aspectos desta pesquisa: caracterização, locus,
desenho, população e amostra, variáveis, instrumentos de coleta dos dados, pré-teste, técnica
de análise e tratamento dos dados, bem como os limites e limitações.
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se por um estudo de caso descritivo, de natureza quantitativa
e qualitativa.
Estudo de caso, por se tratar de um trabalho mais aprofundado e exaustivo sobre um
objeto, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2009).
Descritiva, pois se propõe a discorrer sobre determinadas características de um grupo,
fatos e reações entre variáveis, em um fenômeno social (CERVO e BERVIAN, 1996; GIL,
2009; VERGARA 2009).
Decidiu-se, ainda, pela abordagem quantitativa pelo propósito que se tem de medir
relações entre variáveis, quantificar opiniões e dados, por meio de técnicas estatísticas
(OLIVEIRA, 1997; GODOY, 2007; ROESCH, 2009) e, ainda, pela abordagem qualitativa,
por buscar entender significados, por intermédio de documentos, fotografias e vídeo.
49
3.2 Lócus da pesquisa
Estabeleceu-se como lócus desta pesquisa a Habitat para Humanidade Brasil - HPH
Brasil, uma organização do terceiro setor, localizada em Recife-PE e fundada desde 1992.
HPH Brasil articula e apóia o desenvolvimento de comunidades, por meio de ações de
construção, reforma e melhoria de unidades habitacionais, bem como regularização
urbanística e fundiária de assentamentos. O objetivo dessas ações é viabilizar condições
adequadas de habitação para que famílias e comunidades, em situação de vulnerabilidade,
tenham um lugar seguro para viver e se desenvolver.
Essa organização também possui linhas de atuação voltadas para iniciativas de gestão
de microcrédito, educação financeira e ações de fortalecimento do protagonismo comunitário.
Além disso, a HPH Brasil apóia os Movimentos de Luta por Moradia, participando do
Fórum de Reforma Urbana e de instâncias de gestão democrática no campo do
desenvolvimento urbano (conselhos e conferências), como também influencia os processos de
construção das Políticas Públicas urbanas e habitacionais.
Neste mesmo sentido, tem como Missão promover o desenvolvimento comunitário e a
moradia adequada para famílias em situação de vulnerabilidade socioeconômica, interagindo
com voluntários e parceiros, compartilhando o amor de Deus.
Quanto à sua Visão Estratégica, a HPH Brasil pretende consolidar-se como
organização catalisadora e executora em aliança de projetos integrais no âmbito da Produção
Social do Habitat, de forma qualificada e sustentável, ampliando o acesso de famílias e
comunidades em situação de vulnerabilidade socioeconômica ao desenvolvimento
comunitário e à moradia adequada.
50
3.3 Desenho da pesquisa
O processo desta pesquisa desenvolveu-se durante o 1º semestre de 2011 e o relatório é
apresentado segundo a estruturação indicada por Gil (2008) e representada
representada graficamente por
este autor (cf. Figura 5).
Introdução
• Objetivos
• Justificativas
• Fundamentação Teórica
Metodologia
•
•
•
•
Estudo de Caso
Pesquisa Descritiva
Quantitativa
Qualitativa
Coleta de Dados
• Questionário: Tipos de Cultura Organizacional (Cameron ; Quinn, 2011)
• Questionário: Componentes do Comprometimento organizacional (Medeiros,
2003)
• Análise Documental
Redação Dissertação
Figura 5 - Desenho metodológico da pesquisa
Fonte: Adaptado de Gil (2008, p. 31-3)
3.4 População e amostra
A população deste estudo é representada pelos colaboradores da organização em
estudo, totalizando 18 colaboradores da HPH Brasil, lotados no estado de Pernambuco.
51
Por ser esta população de tamanho reduzido, considerou-se importante questionar
todas essas pessoas e, portanto, não sendo necessário definir uma amostra para esta pesquisa.
Neste caso, seria uma pesquisa censitária.
Entretanto, apesar de várias solicitações da parte deste autor, o índice de retorno dos
questionários foi de 66,67%, correspondentes a 12 respondentes.
Essa falta de respostas foi justificada pelo fato de que alguns desses colaboradores
estavam de férias ou em viagem a trabalho, além de alguns poucos terem se recusado a
responder ao questionário.
Mesmo assim, pode-se verificar que esta pesquisa obteve um número satisfatório de
respondentes, não deixando de se caracterizar como uma pesquisa censitária, visto que não
houve a intenção antecipada de se determinar uma amostra (BOLFARINE; BUSSAB, 2005).
3.5 Variáveis da pesquisa
Neste estudo, a cultura organizacional em suas quatro dimensões de diferentes
modelos (inovativo, mercado, hierárquico e clã) proposta como sendo uma variável
independente, enquanto o comprometimento organizacional em suas quatro dimensões
(afetivo, afiliativo, instrumental e normativo) proposta como sendo uma variável dependente.
3.6 Instrumentos de coleta dos dados e pré-teste
Para a coleta dos dados utilizou-se, primeiro, um questionário formado por três partes:
A primeira delas inclui o questionário conhecido por Competing Value Model ou
Modelo dos Valores Competitivos (CVM) desenvolvido por Cameron e Quinn, em 1981,
52
(SANTOS, 2000; CAMERON e QUINN, 2011) que tem por finalidade identificar o perfil da
cultura organizacional e, portanto, classificá-la segundo a tipologia cultural predominante, a
partir dos termos de dimensões e valores compartilhados.
Esse questionário é composto por 24 questões (vide Apêndice 1), dispostas segundo
uma escala do tipo Likert, em 6 pontos, que variam de: 1 - muito parecida com a minha
organização; 2 - parecida com minha organização; 3 - mais ou menos parecida com minha
organização; 4 - pouco parecida com minha organização; 5 - não se parece com minha
organização e 6 - não se parece em nada com minha organização. Cada conjunto desses 6
pontos representa uma tipologia cultural, conforme Quadro 4.
Quadro 4 - Tipos de Cultura Organizacional
Tipos de Cultura Organizacional
Clã
Questões
1,5,9,13,17 e 21
Inovativa
2, 6, 10, 14, 18 e 22
Mercado
3, 7, 11, 15, 19 e 23
Hierárquica
4, 8, 12, 16, 20 e 24
Fonte: Adaptado de Santos (2000).
Vale salientar que a identificação que se pretende fazer sobre a cultura de uma ONG,
nesta pesquisa, trata-se da cultura real e não ideal, nos termos discutidos por Santos (2000).
A segunda parte inclui um questionário criado por Medeiros (2003, 2004 e 2005) a
partir de uma revisão teórica sobre os diversos conceitos sobre comprometimento
organizacional. Por meio de indicadores de comprometimento, pode-se sugerir o tipo de
comprometimento predominante.
Esse questionário contém 30 afirmações, assim dispostas: as 6 primeiras são referentes
ao comprometimento afetivo; as 8 seguintes, vão indicar para o comprometimento afiliativo;
as 7 seguintes, para o comprometimento instrumental e, finalmente, as 9 últimas, apontam
para o comprometimento normativo. Essas afirmações estão dispostas segundo uma escala de
53
Likert, em 5 pontos que vão desde discordo completamente até concordo completamente (cf.
Apêndice 1).
A terceira e última parte, refere-se a dados demográficos, além de conter um espaço
para observações, da parte dos respondentes.
Não foi necessário se fazer o pré-teste, pois ambos os questionários utilizados já foram
validados, anteriormente, em pesquisas científicas das quais, muitas estão publicados em
livros e periódicos acadêmicos, na área de gestão.
No questionário utilizado para identificar o tipo de cultura organizacional (Cameron;
Quinn, 2011) a estimativa de confiabilidade do coeficiente Alfa de Cronbach (α) é próxima de
0,80 (SANTOS, 2000). Já o questionário para identificar os componentes do
comprometimento organizacional (Medeiros, 2003) atingiu um patamar de 63,5% de
coeficiente alfa, considerado um valor satisfatório em ciências sociais (HAIR; ANDERSON;
TATHAM e BLACK, 1998). Medeiros et al (2005) ressaltam que os coeficientes alfa se
referem aos componentes com apenas três indicadores, o que os leva a possuir um valor não
muito alto, aliado ao fato do estudo ter sido de caráter exploratório.
Para a coleta dos dados utilizou-se, ainda, algumas técnicas da abordagem qualitativa:
documentos, vídeos, que segundo Flick (2009) o uso do vídeo permite certo grau de exatidão
na coleta de informações, além de permitir ver quantas vezes forem necessárias, o que não
acontece com a simples observação.
3.7 Técnica de análise e tratamento dos dados
Os dados coletados foram analisados e interpretados quantitativa e qualitativamente.
Para a análise dos dados quantitativos, utilizou-se o software estatístico SPSS 16.0 (Statistical
Package for the Social Sciences) para Windows. Para a confecção dos gráficos foi utilizado o
54
software R-project versão 2.13.1. Os resultados das variáveis categóricas foram expressos por
freqüências absolutas e relativas; quantos daqueles das variáveis quantitativas, utilizou-se a
média e o desvio padrão. Aplicaram-se os testes de Kolmogorov-Smirnov para verificar a
normalidade dos dados e o teste de comparação de Tukey para verificar a diferença entre as
variáveis independentes. Foi adotado nível de significância de 5%.
Foi utilizado a ANOVA para verificar possível diferença entre médias e verificar as
diferenças existentes e suas significâncias. A ANOVA testa simultaneamente mais de duas
variáveis independentes reduzindo a probabilidade de erro que se teria ao serem utilizados
vários testes “t” comparando as médias duas a duas.
Foi utilizada a tabulação cruzada para montar uma comparação lado a lado das
questões sobre cultura e comprometimento organizacional. As linhas e colunas da tabela
correspondem aos valores da primeira e segunda variável. As células contêm os números de
ocorrências dos pares de valores correspondentes às variáveis selecionadas:
•
H1: cultura organizacional com média maior que 4 e comprometimento
organizacional com média maior que 3,5;
•
H2: cultura organizacional com média maior que 4 e comprometimento
organizacional com média menor que 3,5;
•
H3: cultura organizacional com média menor que 4 e comprometimento maior
que 3,5;
•
H4: cultura organizacional com média menor que 4 e comprometimento menor
que 3,5.
O Quadro 5 a seguir, mostra informações sobre as técnicas de análise para cada
objetivo específico.
55
Quadro 5 - Objetivos específicos; análise e interpretação dos dados.
Objetivos
1
Forma de Análise
Diagnosticar a cultura da organização do terceiro setor.
2
Identificar os tipos de comprometimento nessa organização do
terceiro setor.
3
Demonstração da relação entre a cultura da organização e o
comprometimento de colaboradores dessa mesma organização.
Estatística descritiva com componente
analítica; análise documental; análise
de imagem e vídeo; análise de
conteúdo.
Estatística descritiva com componente
analítico; análise documental; análise
de imagem e vídeo; análise de
conteúdo.
Tabulação
cruzada;
análise
documental; análise de imagem e
vídeo; análise de conteúdo.
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
A análise dos vídeos institucionais foram submetidos ao método de análise de
conteúdo. De acordo com Bardin (2010), a análise de conteúdo é definida como:
“um conjunto de técnicas de análise das comunicações
visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (qualitativos ou
não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às
condições de produção e recepção (variáveis inferidas) destas
mensagens”.
Segunda a autora a análise de conteúdo é um método empírico, dependente do tipo de
“fala” a que se dedica e o tipo de interpretação que se pretende como objetivo.
De acordo com Ferreira (2011), a análise de conteúdo segundo Bardin (2010) é usada
quando se quer ir além dos significados. Pode-se aplicar a tudo que é dito em entrevistas ou
depoimentos, ou escrito em jornais, textos ou panfletos, imagens de filmes, como também em
livros, pinturas, desenhos, cartazes, televisão. Aplica-se também a comunicação não verbal:
gestos, comportamentos, posturas e outras expressões culturais.
O resultado de toda pesquisa realizada neste estudo será apresentada na seção seguinte.
56
3.8 Limites e limitações da pesquisa
Alguns limites e limitações foram identificados, ao longo desta pesquisa, a saber:
3.8.1 Limites da pesquisa
Decidiu-se limitar esta pesquisa à HPH Brasil, ao Estado de Pernambuco, levando em
consideração as possíveis alterações de expectativas e comportamentos, possivelmente
oriundos da cultura local e regional.
Decidiu-se, ainda, fazer a coleta dos dados primários, utilizando-se a abordagem
quantitativa, e os dados secundários, esses viriam via abordagem qualitativa.
Quanto às técnicas de coleta dos dados, em uma abordagem qualitativa, preferiu-se utilizar
documentos e vídeos, para apoiar as análises quantitativas. De acordo com Mauad (2004) a
imagem oferece à prática de observação e descrição, um suporte a mais, um outro olhar .
3.8.2 Limitação da pesquisa
Não foi possível questionar toda a população desta pesquisa, uma vez que no
momento determinado para a coleta dos dados, alguns estavam viajando e outros se recusaram
mesmo a responder ao questionário. Considera-se também o tamanho da amostra como uma
das limitações.
Outra limitação é o fato dos modelos teóricos utilizados, tanto para analisar a cultura,
quanto o comprometimento organizacional, não levarem em consideração as diferenças da
cultura regional e nacional.
57
4 Análise dos Dados
Esta seção apresenta os resultados da investigação e respectivas análises dos dados
obtidos através desta pesquisa censitária realizada junto aos colaboradores de HPH Brasil, no
Estado de Pernambuco.
Inicialmente apresenta-se a análise de normalidade dos dados, em seguida o perfil dos
respondentes, sintetizado pelas variáveis: sexo, faixa etária, escolaridade, estado civil e tempo
de serviço. Em seguida são apresentadas e discutidas as relações entre tipologias de cultura
organizacional e as dimensões do comprometimento dos colaboradores HPH Brasil, no
Estado de Pernambuco. Por fim, a análise de relação entre cultura e comprometimento
organizacional. Nas questões referentes a esses construtos, analisou-se a normalidade dos
dados; na forma descritiva foram calculadas as médias e desvios-padrão.
4.1 Análises Quantitativas
Nesta seção apresentam-se os resultados encontrados da análise estatística descritiva.
4.1.1 Análise de normalidade
O teste de normalidade tem o propósito de verificar o ajuste da distribuição normal nas
variáveis estudadas, todas elas passaram no teste da normalidade, como mostra a Tabela 1.
58
Tabela 1 - Teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov
Estatística do teste
p-valor
0,393
0,493
0,846
0,468
0,998
0,968
0,472
0,981
0,521
0,758
0,685
0,702
0,949
0,614
0,735
0,708
Tipo de cultura
organizacional
Clã
Inovativa
Mercado
Hierárquica
Tipos de
comprometimento
organizacional
Afetivo
Afiliativo
Instrumental
Normativo
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
4.1.2 Dados demográficos dos respondentes
Os participantes dessa pesquisa totalizaram 12 indivíduos, com média de experiência
na organização de 4 anos e de tempo no cargo de 2 anos. Os respondentes estão igualmente
distribuídos quanto aos sexos: 50,0% para ambos, conforme demonstrado na Tabela 2. Esses
dados confirmam a tendência das organizações não governamentais manterem em seus
quadros de colaboradores um equilíbrio de gênero ou como se pode encontrar na maioria das
organizações não governamentais formadas por colaboradores do sexo feminino. (ABONG,
2002).
Tabela 2 - Distribuição dos respondentes por sexo
Sexo
Masculino
Feminino
Total
Frequência
6
6
12
Percentual
50,0
50,0
100,0
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Quase metade dos respondentes (41,7%) apresenta faixa etária entre 25 e 31 anos,
sendo seguidos por aqueles que se encontram na faixa de 32 a 38 anos (33,3%); logo após
vem o grupo que se concentra na faixa de 46 a 52 anos (16,7%) e por último, o grupo com
59
percentual menor, (8,3%) na faixa de 53 a 59 anos. Conforme pode ser verificado na Tabela
3. Como grande parte das atividades que a organização pesquisada executa são externas,
diretamente em comunidades, justifica-se um público bastante jovem, pois algumas atividades
exigem pré-disposição física.
Este é um dado importante, pois se começa a perceber uma cultura preocupada
em selecionar bem o seu pessoal, levando-se em consideração o tipo de atividade a ser
desempenhada.
Tabela 3 - Distribuição dos respondentes por faixa etária
Faixa etária
25 a 31
32 a 38
39 a 52
53 a 59
Total
Frequência
5
4
2
1
12
Percentual
41,7
33,3
16,7
8,3
100,0
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Pelos dados da Tabela 4, verifica-se que quase a metade dos entrevistados é casada
(41,7%); 33,3% deles são solteiros; 16,7% desquitados; e 8,3% se enquadram em outro tipo
de estado civil.
Tabela 4 - Distribuição dos respondentes por estado civil
Estado civil
Casado
Solteiro
Desquitados
Outros
Total
Frequência
5
4
2
1
12
Percentual
41,7
33,3
16,7
8,3
100,0
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
A Tabela 5 apresenta a distribuição de escolaridade dos respondentes, em que se pode
constatar o alto índice do nível de escolaridade da maioria: 83,0% deles possuem ensino
superior, especialização ou mestrado.
60
Tabela 5 - Distribuição dos respondentes por escolaridade
Escolaridade
Ensino médio
Ensino superior
Pós-graduação
Total
Frequência
2
6
4
12
Percentual
16,7
50,0
33,3
100,0
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
A seguir são analisados os dados relativos à identificação das tipologias da cultura
organizacional e componentes do comprometimento organizacional.
4.1.3 Tipologia da cultura e comprometimento organizacional
Buscando-se anular dúvidas quanto aos valores univariados dos dados, calculou-se a
média e o desvio-padrão das questões sobre cultura e comprometimento organizacional.
O primeiro objetivo específico foi diagnosticar a cultura da organização do
terceiro setor, segundo o Modelo de Cameron e Quinn, 2011 [1988]. As questões de 1 a
24, constantes na Tabela 6, apresentam o resultado da estatística descritiva desse construto.
61
Tabela 6 - Estatística descritiva: questões construto cultura organizacional
Cultura
Clã
CO1
CO5
CO9
CO13
CO17
CO21
Inovativa
CO2
CO6
CO10
CO14
CO18
C022
Mercado
CO3
CO7
CO11
CO15
CO19
CO23
Hierárquica
CO4
CO8
CO12
CO16
CO20
CO24
Média
5,1
4,4
5,1
5,4
5,6
5,0
5,3
4,6
5,0
4,9
4,3
4,7
5,3
3,5
4,4
4,8
4,6
3,9
4,9
4,8
3,5
4,7
4,7
4,9
3,8
4,8
5,2
4,8
Desvio Padrão
0,1
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,3
0,2
0,4
0,3
0,2
0,3
0,3
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,3
0,2
0,4
0,1
0,3
0,4
0,3
0,2
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
A partir desse resultado, percebe-se que a média da cultura Clã foi de 5,1±0,1; a
inovativa 4,6±0,2; de mercado 4,4±0,3 e hierárquica de 4,7±0,2. Portanto, contata-se que não
existe diferença estatisticamente significante entre as médias dos diferentes tipos de cultura
organizacional nessa organização estudada (F=1,881; g.l.=3; p=0,147), ou seja, parece que
nessa organização há um equilíbrio entre os 4 tipos de cultura organizacional, segundo o
modelo de Cameron e Quinn (2011) - cf. Figura 6. Segundo esses autores, isto significa um
bom sinal, em termos de gerenciamento, pois as quatro culturas são definidas como tipos
ideais nessa tipologia (SANTOS, 2000).
62
Ainda para Santos (2000) “este variado arranjo de valores ou combinações paradoxais
é que dá às organizações culturas diferenciadas, que são refletidas através de manifestações
próprias e particulares de cada uma delas” (p. 71).
Essa autora afirma ainda que quando um quadrante é mais enfatizado, uma
organização pode tornar-se disfuncional, uma vez que o quadrante contrário seria evidenciado
como fraqueza.
Figura 6 - Boxplot1 das pontuações em relação ao tipo de cultura organizacional
Figura 6 - Tipos de cultura
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Finalmente, Santos (2000) ressalta que “o modelo assume que a cultura forte é aquela
que mais incorpora as características de todos os quatro tipos de cultura” (p. 71). Explica,
1
Boxplot é um gráfico de caixa construído por meio dos quartis dos dados. A linha inferior da caixa corresponde
ao primeiro quartil, que é o valor no qual 25% dos dados estão abaixo dele. A linha superior da caixa
corresponde ao terceiro quartil, que é o valor correspondente aos 75% dos dados abaixo dele. E a linha entre o
primeiro e o terceiro quartil corresponde à mediana, que é o valor onde 50% dos dados estão acima dele. As
linhas horizontais traçadas acima do terceiro quartil e a linha traçada abaixo do primeiro quartil correspondem
aos valores máximo e mínimo dos dados, respectivamente. Os pontos marcados acima ou abaixo do máximo e
do mínimo são valores considerados como “outliers” que são valores atípicos; ou seja, que estão a uma distância
maior do que três desvios padrão dos dados.
63
ainda, que quanto maior for o espaço cultural preenchido, tanto maior a capacidade de a
organização poder dar respostas aos diversos fatores ambientais.
Apesar desse equilíbrio constatado pela análise dos dados anteriores, pode-se perceber
uma tênue tendência para a tipologia Clã (5,1). Essa cultura baseia-se em normas e valores
associados à afiliação. Enfatiza o desenvolvimento de pessoas e valoriza a participação dos
membros nas tomadas de decisões. Os gestores tendem a ser participativos; oferecem suporte
e facilitam a interação entre as equipes de trabalho (SANTOS, 2000). Isto significa que HPH
Brasil-PE está voltada para relações interpessoais, decisões tomadas por consenso. Observa-se
que os outros elementos que compõem o modelo estão sendo competitivos, na situação atual.
Verificou-se ainda que as médias mais baixas foram registradas nas questões CO22 e
CO23 (cf. tabela 6) , referentes à cultura inovativa e mercado, respectivamente. Este resultado
é compreensivo, uma vez que a organização analisada é do terceiro setor e, por isto, não
perece tão preocupada em inovar, pois parece que o seu ramo de atração não é tão
competitivo, por se tratar de ações sociais de transformação de comunidades. Neste sentido o
Relatório Institucional do Ano Fiscal de 2010, mostra que os planejamentos estratégicos para
os próximos triênios apontam que HPH Brasil pretende assumir os papéis de organização
catalisadora e co-executora de projetos de desenvolvimento comunitário e habitação, com
foco no social, envolvendo diversas alianças com governos, empresas, movimentos, outras
organizações e pessoas comprometidas com a causa da moradia adequada no Brasil.
Vale ressaltar que as culturas inovativas e de mercado estão localizadas no eixo direito
do modelo, caracterizando como ambiente externo, significando realmente que essa
organização não está priorizando o ambiente externo. Essa constatação não é interessante, por
dois motivos: primeiro, sabe-se da importância que é dar valor ao ambiente externo,
principalmente em épocas em que a competitividade entre as empresas está mais acirrada;
64
segundo, porque, como já dito anteriormente, as culturas localizadas no quadrante esquerdo
(contrário) vão tender mais à fraqueza.
Quanto à cultura inovativa, ela indica ser tendente às mudanças, à flexibilidade, ao
crescimento, à diversificação e à criatividade (SANTOS, 2000).
Ao que se refere à cultura mercado (racional), ela está orientada à realização, às
recompensas em função do desempenho e resultados, à competição e à consecução de
resultados pré-estabelecidos. Os líderes tendem a ser orientados para o objetivo e à
produtividade (SANTOS, 2000).
O segundo objetivo específico desse estudo foi identificar os tipos de
comprometimento nessa organização do terceiro setor, segundo o Modelo de Medeiros
(2003).
A Tabela 7 mostra as médias de cada item do questionário e as médias de cada
dimensão. Dos 30 indicadores, 19 receberam valores médios entre 4,1 e 4,8, representando
uma avaliação positiva em termo de concordância. Entre esses 19 indicadores: 6 são afetivos;
7 são afiliativos; 1 é instrumental; e cinco são normativos.
O comprometimento afetivo é representado pela internalização de valores e objetivos,
por
parte
dos
colaboradores,
significando
que
existe
um
esforço
demasiado.
Comprometimento afiliativo é um tipo de comportamento que se baseia na sensação de fazer
parte do grupo e que se valorizam os bons princípios. O comprometimento instrumental
admite que para se manter na organização, o colaborador procura fazer sempre o que é
esperando dele. Finalmente, o comprometimento normativo que sugere que os colaboradores
dessa ONG façam esforço para que tenham melhores resultados possíveis.
65
Tabela 7 - Estatística descritiva: construto comprometimento
organizacional
Comprometimento
organizacional
Afetiva
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Afiliativa
Q7
Q8
Q9
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Instrumental
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Normativa
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Média
Desvio Padrão
4,4
4,8
4,1
4,8
4,2
4,3
4,7
4,3
4,4
3,9
4,2
4,4
4,3
4,5
4,3
4,3
3,3
4,2
3,8
2,9
2,6
3,3
3,3
3,3
4,0
4,3
3,8
3,4
4,3
4,5
3,8
3,6
4,5
4,3
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,2
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,1
0,1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,4
0,3
0,3
0,3
0,2
0,1
0,2
0,3
0,3
0,1
0,1
0,3
0,3
0,1
0,2
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
O teste de análise de variância para a diferença entre as médias mostrou que existe
diferença entre as médias do tipo de comprometimento organizacional (F=11,764; g.1.=3;
p<0,0001, cf. Figura 7.
66
Figura 7 - Boxplot das pontuações em relação às dimensões do comprometimento
organizacional
Figuras 7 - Componentes do comprometimento organizacional
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Através do teste de comparação múltipla de Tukey pode-se verificar que não existe
diferença entre as médias dos comprometimentos afiliativo e normativo, em relação ao
comprometimento afetivo (p=0,826 e 0,193, respectivamente). Já em relação ao
comprometimento instrumental, sua média foi menor do que em relação ao afetivo
(p<0,0001). A média do comprometimento afiliativo foi maior do que a média em relação ao
instrumental (p<0,0001). Quanto ao comprometimento norrmativo não foi encontrada
diferença estatisticamente significante em média (p=0,647). A média do comprometimento
normativo foi maior do que em relação ao instrumental p=0,005, estas diferença podem ser
melhor visualizadas na Figura 8.
67
Figura 8 - Intervalo de confiança para comparação entre média dos grupos:
(1-Afetivo; 2-Afiliativo; 3-Instrumental; 4-Normativo)
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Pode-se, então, entender que a dimensão afetiva proporciona a espontaneidade nas
ações
dos
colaboradores,
levando-os
a se
comprometerem
e a se esforçarem
consideravelmente pela organização simplesmente por gostar da mesma. Resultado da
observação direta: os colabores participam de reuniões nas comunidades carentes após as 20
horas, ou seja, fora do horário normal de expediente.
Acredita-se que o componente normativo esteja dando sustentação aos vínculos:
afetivo e afiliativo, já que oferece suporte através de normas, regras e procedimentos
estabelecidos pela organização.
Quanto ao componente instrumental, este apresentou menor média entre os demais, o
que pode indicar que a relação dos colaboradores com a organização, como também a sua
permanência não é consequência de uma análise de custos e benefícios associados a sua saída,
dessa ONG, em estudo.
68
.
O terceiro e último objetivo especifico deste trabalho é verificar se existe relação entre
os tipos de cultura organizacional, segundo o modelo de Cameron e Quinn (2011) e as
dimensões do comprometimento segundo o modelo de Medeiros (2003) de colaboradores.
Foi utilizada a técnica estatística de tabulação cruzada para identificar os tipos de
cultura organizacional que se relacionam e predizem cada um dos componentes do
comprometimento organizacional. Através da correlação da tabulação cruzada, verifica-se que
houve correlação positiva 100% de acertos entre a cultura de clã e os comprometimentos
organizacionais afetivo e afiliativo, como podem ser observados na Tabela 8 e 9.
TABELA 8: Exatidão do modelo para predizer o comprometimento dos colaboradores
com base no resultado da cultura Clã X Afetivo
Comprometimento Afetivo
Predições
Percent. de
Acertos
Compromet
Não Compromet
Clã
12
0
12
100%
Não Clã
0
0
0
0%
12
0
12
100%med
Total
Cultura
Total
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Tabela 9: Exatidão do modelo para predizer o comprometimento dos colaboradores
com base no resultado da cultura Clã X Afiliativo
Comprometimento Afiliativo
Predições
Percent. de
Acertos
Compromet
Não Compromet
Clã
12
0
12
100%
Não Clã
0
0
0
0%
12
0
12
100% med.
Total
Cultura
Total
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
69
4.2 Análise Qualitativa
Nesta seção são apresentados os resultados encontrados pela análise qualitativa. Essa
etapa envolve análise de documentos secundários: mídia impressa (boletins, demonstrações de
resultados de exercícios da ONG, jornais e relatórios técnicos) e eletrônica (gravações de
áudio e imagem).
4.2.1 Análise de documentos
A organização pesquisada tem uma experiência ampla em parcerias com outras
instituições não governamentais, Oscip e poder público. Habitat para Humanidade Brasil tem
sido reconhecida por parte do poder público e da sociedade, na sua condição de associação
sem fins lucrativos e de interesse público.
A análise de documentos mostra como a organização pesquisada tem relações diretas
com as pessoas que vivem em periferias. Observa-se a atenção da organização em divulgar
suas ações, evidenciando transparência em suas atividades, pois, opera também com subsídios
do governo, pessoas físicas e jurídicas.
4.2.2 Análise de vídeos
Buscou-se verificar em vídeos dessa Organização informações complementares que
pudessem confirmar os resultados da pesquisa quantitativa.
Nas falas transcritas abaixo demonstram que os colaboradores têm consciência da
importância do seu envolvimento nos trabalhos nas comunidades, juntamente com seus
parceiros.
70
“Esse protocolo de intenções é o primeiro passo institucional, na verdade a gente
já vem conversando algum tempo, organização da sociedade civil, a Igreja
Luterana, o Projeto Reciclar, Secretaria do Meio Ambiente, a Prefeitura com
diversos Órgãos e Secretarias, no sentido de a gente construir um projeto, para os
catadores e as catadoras e suas famílias num projeto habitacional. Obviamente a
idéia é que a gente possa construir um projeto coletivo, todos ai empreendendo seus
conhecimentos, experiências, recursos, no sentido de promover o desenvolvimento
comunitário integral e sustentável para este seguimento tão importante em
Gravatá”.
“Bom! Eu sou o coordenador do projeto em Feira Nova, ele é técnico social nosso,
ele trabalha diretamente com as famílias, esse é coordenador de voluntariado da
Habitat para Humanidad, ele que organiza esses grupos e tudo. Bom! E o motivo da
gente tá aqui em Feira Nova construindo, se deve ao fato da gente ter sido convidado
pelo Centro de Mulheres Vitória, pois esse é um projeto feito, pensado por mulheres e
para mulheres, tá certo?”.
•
Depoimentos que refletem elementos da cultura de Clã (CAMERON e
QUINN, 2011):
a) Parece que a liderança é considerada um exemplo de orientação, facilitação ou
apoio (CO 5).
b) Pode-se pensar que se enfatizam práticas do desenvolvimento humano: confiança,
abertura e participação (CO 17).
c) Acredita-se que o sucesso é definido, tendo-se por base o desenvolvimento de
recursos humanos, trabalho em equipe, comprometimento dos empregados e preocupação
com as pessoas (CO 21).
71
•
Identifica-se ligação com o comprometimento afetivo (MEDEIROS, 2003):
a) Parece que se valorizam bons princípios (AFE 6).
b) Há indícios de esforço humano para que a organização atinja os seus objetivos
(AFE 4).
•
Identifica-se ligação com o comprometimento afiliativo (MEDEIROS, 2003):
a) Integração entre os membros dessa organização (AFI 9).
.
72
5 Conclusão
O objetivo desta pesquisa foi analisar a relação entre a cultura e o comprometimento
organizacional, em uma organização do terceiro setor, em Recife-PE, utilizando como
arcabouço teórico-metodológico a Tipologia Cultural de Cameron e Quinn (2011) e o Modelo
de Comprometimento organizacional, de Medeiros (2003).
Quanto ao primeiro objetivo específico proposto (diagnosticar a cultura da
organização do terceiro setor, segundo o Modelo de Cameron e Quinn, 2011 [1988]),
constatou-se que na HPH Brasil-PE, não foi encontrada diferença estatisticamente significante
entre as médias dos tipos de cultura organizacional. Isto pode ser explicado, de um lado, pelo
aparente equilíbrio entre os 4 tipos de cultura organizacional, segundo o Modelo estudado; de
outro, Por essa organização manter, ao mesmo tempo, um clima de liberdade (Cultura Clã) e
flexibilidade (Cultura Inovativa), associadas às Culturas Hierárquica e de Mercado.
Apesar de não ter sido encontrada diferença estatisticamente significante entre as
médias dos tipos de cultura organizacional, mesmo assim, pode-se estabelecer uma ordem
indicando a percepção sobre a presença de cada uma, segundo a percepção dos respondentes:
em primeiro lugar vem a cultura Clã, seguida das culturas hierárquica, inovativa e, finalmente
a cultura de mercado.
Percebe-se que a organização estudada apresenta as menores médias nas questões que
retratam a inovação (CO22) e competitividade (de mercado - CO23). Ora, parece que a
organização analisada, por ser do terceiro setor, antes de se preocupar em inovar, parece que
ela está muito mais atenta aos aspectos sociais e comunitários.
73
Por outro lado, acredita-se que a falta de um olhar para a inovação poderá prejudicar a
capitação de recursos da organização, e consequentemente seus trabalhos, já que dependem de
recursos de terceiros por não ser uma organização sustentável. Afirma-se isso após ter-se
analisado os Balanços Patrimonias e a Demonstração do Resultado do Exercício de 2009 e
2008 e detectado que 73% dos recursos em 2009 são provenientes de doações, e apenas 27%
recursos próprios, oriundos de receita de financiamentos.
A cultura Hieráquica com a segunda maior média está em evidência por se tratar de
uma organização ligada a uma rede internacional, bem como depende de recursos de terceiros,
financiadores externos, que são rígidos nas prestações de contas e relatórios de
acompanhamento e desempenho das atividades por eles patrocinadas.
Quanto ao segundo objetivo específico (identificar os tipos de comprometimento nessa
organização do terceiro setor), constata-se que o componente afetivo obteve a maior média
em seguida o componente afiliativo.
Esse resultado vai ao mesmo sentido dos escores que alcançaram a maior pontuação
nas questões sobre a cultura organizacional: ‘o que mantém a organização unida é a lealdade e
confiança mútua. O comprometimento com a organização é muito valorizado’ (CO 13) e ‘o
estilo gerencial na organização é caracterizado por trabalho em equipe, consenso e
participação’ (CO 9).
No tocante, ao terceiro objetivo específico, verificar como se dá a relação entre a
cultura da organização do terceiro setor e o comprometimento de colaboradores dessa mesma
organização. Através da tabulação cruzada verifica-se que existe predição em 100% de
acertos sobre a cultura Clã e o comprometimento organizacional afetivo, ou seja, essa cultura
proporciona sentimentos de afetividade do colaborador em relação à empresa, favorecendo
sua permanência e seu envolvimento com as ações da organização por meio da percepção de
74
que os valores organizacionais estão em conformidade com seus próprios valores, assim como
afirmam Thévenet (1990), Sá (1998, 1999).
Neste mesmo sentido, verifica-se também predição em 100% de acertos entre a cultura
de Clã e o comprometimento afiliativo, proporcionando ao colaborador, sentimento de fazer
parte da organização, favorecendo também a sua permanência e seu envolvimento com as
atividades da organização por se sentir reconhecido, como parte integrante de um grupo
formado pelos demais membros da organização. Vê-se aqui que o trabalho em equipe, a
valorização das habilidades humanas, a criatividade são reconhecidas e recompensadas,
podendo levar uma maior união do grupo por meio das relações interpessoais.
Não foram encontradas predições de acertos em 100% para os demais
comprometimentos organizacionais e as culturas organizacionais.
Em termos acadêmicos, espera-se que este trabalho seja uma contribuição para a
consolidação teórica dos componentes constitutivos do comprometimento e da cultura
organizacional. Estudos como este devem ser utilizados nas organizações como uma
ferramenta de gestão.
Pode-se dizer, ainda, que o instrumento de avaliação da cultura organizacional de
Cameron e Quinn (2011), aplicado nesta pesquisa, mostrou-se útil para identificar a cultura de
HPH Brasil-PE, e assim confirmando mais uma vez a sua validade, podendo ser a primeira em
organizações do terceiro setor a participar de um estudo como este.
5.1 Sugestões para futuros estudos
Em relação a trabalhos futuros sugere-se a aplicação dos instrumentos utilizados nesta
pesquisa em outras organizações do terceiro setor, de uma mesma região e no maior número
possível de organizações, a fim de que se possam estabelecer relações mais consistentes entre
75
a cultura e o comprometimento organizacional.
Sugere-se também uma adaptação dos
questionários, sob uma perspectiva direcionada para organizações do terceiro setor.
76
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