Carlos Alberto dos Santos
Coordenação
Pequenos Negócios
Desafios e Perspectivas
Inovação
Aleciane da Silva Moreira Ferreira | Ana Paula Nogueira | Anizio Dutra Vianna |
Camilla Rodrigues de Paula |Demian Lubé Rodrigues Condé | Élon R. S. Filho | Enio
Duarte Pinto| Enio Queijada de Souza | Eugenio Guilherme Tolstoy de Simone | Érika
Amorim Araújo | Fausto Ricardo Keske Cassemiro | Felipe Silveira Marques | Francilene
Procópio Guerra | Gabriel Rizza | Gil Giardelli | Helbert Danilo Freitas de Sá | Humberto
S. Brandi | Jairo Martins da Silva | João Jornada | João Carlos Ferraz | Leonardo Melo
| Luciana Carvalho | Marcia Cristina de Oliveira | Márcia Suede Leite Froes da Motta
| Mauricio Guedes | Naldo Medeiros Dantas | Osmar Rossato| Paulo César R. C. Alvim
| Rafael Lucchesi | Raquel Vilarino Reis | Susane Augusta Rodrigues | Taynah L. Souza
Vol.
3
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Presidente do Conselho Deliberativo Nacional
Roberto Simões
Diretor-Presidente
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho
Diretor-Técnico
Carlos Alberto dos Santos
Diretor de Administração e Finanças
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Informações para contato
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
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Coordenação
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Pequenos Negócios
Desafios e Perspectivas
Vol. 3
Inovação
Esta coletânea tem o objetivo de provocar o debate sobre o desenvolvimento
brasileiro na perspectiva dos pequenos negócios, a partir de abordagens que privilegiam
a reflexão teórica da prática, conectando o debate acadêmico com o cotidiano da
assistência técnica e dos serviços empresariais.
Com duas edições temáticas anuais, abertas à colaboração de técnicos e gerentes
do Sistema Sebrae, bem como seus parceiros na iniciativa privada, universidades e
governos, esta coletânea reúne as seguintes publicações:
Vol. 1 – Programas Nacionais
Vol. 2 – Desenvolvimento Sustentável
Comentários, sugestões e críticas são bem-vindos: [email protected]
2012. © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Coordenação
Carlos Alberto dos Santos
Apoio técnico
Antônio Carlos Ferreira, Cláudia Patrícia da Silva, Denise Chaves, Elizabeth Soares de
Holanda, Fernando Bandeira Sacenco Kornijezuk, Gláucia Zoldan, Hugo Henrique Hotz Cardoso,
Lorena Ortale, Luísa Medeiros, Marcus Vinicius Bezerra, Maria Cândida Bittencourt
Revisão editorial
Magaly Tânia Dias de Albuquerque, Miriam Zitz, Silmar Pereira Rodrigues, José Marcelo Goulart de Miranda
Edição
Tecris de Souza
Projeto Gráfico
Giacometti Comunicação
Editoração Eletrônica
Grupo Informe Comunicação Integrada
Revisão Ortográfica
Grupo Informe Comunicação Integrada
S237 Santos, Carlos Alberto.
Pequenos Negócios : Desafios e Perspectivas:
Inovação / Carlos Alberto dos Santos, coordenação. - Brasília: SEBRAE, 2012.
324 p. : il.
ISBN 978-85-7333-583-5
1. Atendimento ao cliente. 2. MPE. 3. Empreendedorismo. 4. Desenvolvimento econômico. II. Título
CDU 334.012.64
As opiniões emitidas nesta publicação são de responsabilidade exclusiva dos autores, não
exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas.
É permitida a reprodução desde que citada a fonte. Reproduções com objetivo comercial
são proibidas (Lei n° 9.610).
Sumário
Apresentação.....................................................................................
11
Luiz Barretto
Capítulo 1
Inovar para sustentar o desenvolvimento
Inovar para sustentar o desenvolvimento:
desafio para o Brasil.........................................................................
17
João Carlos Ferraz, Felipe Silveira Marques e Érika Amorim Araújo
Os pequenos negócios e o empreendedorismo
inovador no século 21....................................................................
35
Francilene Procópio Garcia
Inovação para a sustentabilidade – o imperativo
de uma nova era................................................................................
45
Jairo Martins da Silva
A competitividade e a inovação –
uma questão de capacidade?...........................................................
57
Naldo Medeiros Dantas
Inovação: conceitos e abordagens..............................................
Raquel Vilarino Reis
71
Capítulo 2
O imperativo da inovação
Inovar é urgente................................................................................
97
Rafael Lucchesi
Normalização e inovação.........................................................
105
Eugenio Guilherme Tolstoy de Simone e Marcia Cristina de Oliveira
O Inmetro como plataforma técnica da inovação................
113
Humberto S. Brandi, João Jornada e Taynah L. Souza
Inovação tecnológica e território:
evolução e desafios na formação de uma agenda................
123
Mauricio Guedes e Leonardo Melo
Webempreendedorismo................................................................
135
Gil Giardelli
Capítulo 3
Sebrae: a inovação veio para ficar
O desafio de levar Schumpeter à lojinha de
conveniência ou às margens do Ipiranga,
hoje o grito é “Inovação ou Morte!”........................................
155
Enio Duarte Pinto
Inovação na pequena empresa: uma necessidade!...................
169
Paulo César R. C. Alvim
Encadeamento produtivo:
Inovação na cadeia de valor.....................................................
195
Fausto Ricardo Keske Cassemiro
Habitats de inovação x incubadoras de empresas....................
Anizio Dutra Vianna
211
Os quatro “P” da inovação no agronegócio.........................
221
Enio Queijada de Souza
Inovação em sustentabilidade: da prática
à teoria na pecuária brasileira....................................................
233
Demian Lubé Rodrigues Condé e Helbert Danilo Freitas de Sá
Sociedades de Garantia de Crédito no Brasil,
inovação nos pequenos negócios...........................................
247
Gabriel Rizza e Osmar Rossato
Capítulo 4
Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Inovação com foco em sustentabilidade pode
ser lucrativo? Estudo no segmento de alimentação..............
265
Ana Paula Nogueira
Em meio aos desafios, é possível fomentar
a inovação em empresas de pequeno porte, para
melhorar a competitividade? Um estudo no setor
de confecções de Feira de Santana, Bahia................................
275
Aleciane da Silva Moreira Ferreira e Márcia Suede Leite Froes da Motta
Colorindo novas ideias: estudo
de caso no Distrito Federal........................................................
289
Élon R. S. Filho
Esforço inovativo e desenvolvimento de novos
produtos: evidências para empresas do segmento
de alimentação no oeste goiano..............................................
297
Camilla Rodrigues de Paula e Luciana Carvalho
Inovação de produtos e estratégia
competitiva: estudo de caso em uma pequena
empresa do segmento de alimentos...........................................
Susane Augusta Rodrigues e Luciana Carvalho
313
Capítulo 1
Inovar para sustentar o desenvolvimento
Apresentação
Inovar para sustentar o
desenvolvimento: desafio para o Brasil
Os pequenos negócios e o
empreendedorismo inovador no século 21
Inovação para a sustentabilidade – o
imperativo de uma nova era
A competitividade e a inovação – uma
questão de capacidade
Inovação: conceitos e abordagens
Luiz Barretto
Presidente do Sebrae Nacional
O Brasil vive um momento econômico favorável, com alta
na geração de emprego e aumento da renda total da população.
Temos um forte mercado interno, com cerca de 100 milhões de
consumidores, e vamos receber grandes eventos esportivos,
como a Copa do Mundo, nos próximos anos.
às micro e pequenas empresas brasileiras, que representam
99% das empresas do país, mas é preciso prepará-las para
se tornarem mais competitivas e sustentáveis em longo prazo.
Além da concorrência interna, os empreendedores têm que lidar
Apresentação
Existe uma enorme janela de oportunidades, especialmente
com o interesse de empresas estrangeiras no nosso mercado.
Por isso, capacitação e gestão empresarial são essenciais
e têm prioridade nas ações do Sebrae. Mas há temas da nova
agenda do século 21, como o da inovação, que precisam
fazer parte do dia a dia dos pequenos negócios para fidelizar o
consumidor, que está cada vez mais exigente. A inovação cria
um diferencial e é importante para elevar o valor agregado dos
produtos e serviços comercializados.
Essa coletânea de 21 artigos, divididos em quatro capítulos,
traz percepções plurais sobre o tema da inovação no universo
das micro e pequenas empresas. Mas o que prevalece é o
sentido de urgência: para crescer e sobreviver, é preciso inovar.
Para inovar, é preciso fazer algo diferente, melhorado. Não se
trata apenas de avanço de tecnologia, de produto. A inovação
pode estar presente no processo de produção de uma empresa.
11
O dono de uma sorveteira, por exemplo, pode modificar o
processo produtivo da empresa fazendo uma simples troca de
maquinário, o que pode significar economia nas contas no fim
do mês. A eficiência energética que será aplicada vai reverter
em mais produtividade e lucratividade para o empreendedor.
Apresentação
Vamos investir pesado em soluções inovadoras para os
pequenos negócios até 2016. Reservamos R$ 930 milhões
de nosso orçamento para cumprir nossa missão institucional
nessa temática. Hoje temos dois programas nacionais que
concentram nossas ações em inovação: o Agente Locais de
Inovação (ALI) e o Sebraetec.
O ALI é um programa muito exitoso, feito em parceria
com o CNPq, que leva inovação para dentro das micro e
pequenas empresas. Hoje temos cerca de mil agentes, que
são universitários recém-formados e bolsistas custeados pelas
duas entidades, cuja tarefa de cada ALI é fazer um diagnóstico
de 50 empresas e oferecer soluções adequadas para seus
gargalos no período de dois anos.
Outro produto importante que temos é o Sebraetec,
programa que aproxima oferta e demanda de serviços
tecnológicos à empresa de pequeno porte. É oferecido subsídio
de até 90% dos custos para que as empresas adotem novas
tecnologias ou processos.
O mundo corporativo já se deu conta da importância
da inovação para melhorar a gestão, o desempenho, as
oportunidades e o lucro das empresas. E as micro e pequenas
empresas não podem ficar de fora dessa realidade. Acreditamos
que o Brasil tem condições de alavancar sua posição no ranking
de países inovadores até pela natureza criativa de seu povo.
Estamos empenhados em promover uma mudança nos
procedimentos e processos internos dos pequenos negócios
12
e a publicação deste livro é mais uma prova disso. Não se trata
só de uma questão de crédito ou investimento. O problema,
muitas vezes, é cultural. Alguns empreendedores têm costume
de fazer os negócios sempre da mesma forma, mas é preciso
avançar nesse sentido.
Desejo uma boa leitura!
Apresentação
Com inovação, as micro e pequenas empresas se tornam
mais competitivas e preparadas para enfrentar os desafios
futuros. Mais preparadas, contribuem para o desenvolvimento
econômico do nosso país. Completamos 40 anos em 2012 e
temos orgulho de poder construir junto essa nova agenda para
os próximos anos.
13
Capítulo 1
Inovar para sustentar o desenvolvimento
Inovar para sustentar o
desenvolvimento: desafio para o Brasil
Os pequenos negócios e o
empreendedorismo inovador no século 21
Inovação para a sustentabilidade – o
imperativo de uma nova era
A competitividade e a inovação – uma
questão de capacidade?
Inovação: conceitos e abordagens
Inovar para sustentar
o desenvolvimento:
desafio para o Brasil
João Carlos Ferraz
Felipe Silveira Marques
Introdução
O desenvolvimento resulta de processo de mudança
estrutural, por definição, desequilibrado, cheio de tensões. Os
economistas de filiação schumpeteriana têm uma expressão
muito pertinente: durante períodos de intensa mudança, ocorrem
desencontros entre “velhos” e “novos” ativos e competências.
Há hiatos que não se encaixam, e o mais relevante: num
momento de incertezas, terão vantagens aqueles que tiverem
a atitude de experimentar o novo. Alguns falharão, outros
vencerão, mas o que importa é menos a certeza de acertar ou
errar e muito mais a experiência de fazer algo diferente.
O processo de inovação é, portanto, essencial para
mitigar os desequilíbrios inerentes ao processo de crescimento
e desenvolvimento. A capacidade de inovar é chave para
todos aqueles que almejam estabelecer uma trajetória de
desenvolvimento sustentável de longo prazo.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Érika Amorim Araújo1
1 Economistas. O primeiro é vice-presidente. Os demais, assessores da presidência do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Este artigo resume a palestra
proferida pelo primeiro no III Encontro Nacional dos Agentes Locais de Inovação, promovido
pelo Sebrae.
17
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Este artigo faz uma reflexão em torno do desafio de
inovar para sustentar o desenvolvimento e está dividido em
quatro partes. A primeira oferece uma leitura das principais
tendências observadas em um mundo que se defronta com
um ambiente de prolongada crise econômico-financeira
e transição de paradigmas; a segunda parte apresenta
alguns elementos que definem as características básicas do
processo de desenvolvimento brasileiro no momento atual;
a terceira, a partir do contraste entre mundo e Brasil, indica
perspectivas. Por fim, a quarta parte traz reflexões sobre a
inovação como sustentáculo do desenvolvimento e resposta
às incertezas do quadro atual.
18
O mundo em que vivemos e o futuro:
algumas certezas e muitas dúvidas
A atual crise financeira está contribuindo para queimar ativos
e recursos obsoletos – equipamentos, qualificações, e práticas
de negócios – que já não são mais produtivos. Vivemos em um
ambiente marcado pela transição de paradigmas. Os novos
ativos, as novas qualificações ainda são emergentes. Alguns deles
conseguimos perceber de maneira relativamente clara; outros,
que serão dominantes no futuro, ainda não se consolidaram. No
contexto vigente, prevalece a incerteza que alimenta e é alimentada
por uma crise de prolongada duração, o que significa que ainda
vamos conviver com incertezas por um longo período.
A economia mundial apresenta países que avançam em
velocidades muito diferentes. Alguns países da Ásia estão em
um ritmo de crescimento completamente distinto de outros
da mesma região. Na Europa, há países em uma crise séria e
outros, em menor grau, com situações menos precárias. Como
se trata de um processo amplo com velocidades diferenciadas,
a nossa capacidade de generalizar processos no atual momento
da economia mundial é muito limitada. Essa é a primeira
tendência a ser observada pelos países, onde se inclui o Brasil,
que buscam um caminho para o desenvolvimento sustentável.
Uma segunda tendência provável, que independe do
que acontecer na economia central – e estamos assistindo
um exemplo no Brasil – refere-se à incorporação de muitos
trabalhadores aos mercados e à formação de uma nova classe
média cujas aspirações e padrões de consumo ainda não são
dominantes.
Muito se fala de países emergentes (emerging countries), mas
na verdade estamos falando é de classes médias emergentes.
E quais são as suas aspirações? O que querem e vão querer?
A referência que se tem é a do norte-americano: ele quer ter
pelo menos um grande carro, casar e poupar para mandar o
filho à universidade. Esse é um estereótipo conhecido. Teremos
o mesmo estereótipo para o mexicano, o indonésio, o brasileiro,
o chinês?! Não conhecemos as aspirações, não conhecemos
qual é a estética preferencial da classe média emergente. Não
conhecemos; possuímos apenas algumas referências genéricas.
Mesmo que as economias centrais se encontrem em
crise, a demanda nos países de renda média e alta ainda é
economicamente relevante. Por mais que a taxa de crescimento
da China seja muito elevada, 2/3 da demanda mundial ainda se
encontra nos países da OCDE2. Neles está a riqueza estabelecida
e os definidores de padrão de consumo, por enquanto.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Aos poucos, vão surgindo novos protagonistas entre as
velhas lideranças da geopolítica mundial. A China, a Índia e o
Brasil serão relevantes na mesa de negociação internacional. O
que não sabemos ainda é se essa multipolaridade será negociada
ou conflituosa. Sabemos que a China será protagonista, mas
não sabemos como a China será protagonista. Sabemos que
a Índia e o Brasil serão protagonistas, mas não sabemos como
esses dois países exercerão o novo papel. Essas respostas
ainda são desconhecidas.
2 Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico.
19
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Do ponto de vista político, temos a eclosão de fatos como
a democracia árabe, os indignados na Porta do Sol, em Madrid,
na Espanha, os jovens estudantes em Santiago, no Chile. Existe
assim uma grande agitação, a exemplo do que ocorria nos anos
60. Entretanto, as aspirações atuais são muitas, estão dispersas
e as frustrações se multiplicam. Há um sentido de impotência
enquanto àquela época se sonhava com um mundo diferente.
Hoje, a sensação de incapacidade para realizar sonhos é maior
e não há muito espaço para utopias coletivas.
20
Os estudantes do Chile querem mais educação; os
jovens árabes querem mais liberdade; os ocupantes de Wall
Street querem menos Wall Street. É um mundo que está
sob contestação, mas sem nortes claros. O Brasil oferece
um exemplo de que é possível consolidar uma democracia,
mas o processo democrático, atualmente estável, é fruto do
amadurecimento das nossas instituições que vem desde 1988.
Para os países que estão apenas estreando democracia, haverá
ainda um longo caminho a ser percorrido.
A terceira tendência provavelmente é algo que o Brasil
conviverá durante muitos anos e na realidade concreta do
exercício daqueles que forem apoiar as empresas: o acirramento
da concorrência. Se de um lado, as economias centrais estão
com baixo crescimento e têm muitas empresas competentes, e
se de outro, surgem, cada vez mais, empresas competitivas nos
países ditos emergentes, o resultado é que há muitas empresas
para poucos mercados. Portanto, a competição pela geração,
distribuição e, principalmente, pela apropriação de riquezas vai
ser feroz em qualquer espaço.
Além do acirramento da concorrência, deverão ocorrer
mudanças muito fortes nas próprias práticas competitivas. Cada
vez mais TI, Cloud Computing... Mas não se sabe que normas
e práticas serão vencedoras e, provavelmente, superaremos “a
norma”, o just in time, o padrão japonês, o ciclo de controle de
qualidade. É provável que não haverá apenas um padrão e sim
vários, e ainda não sabemos organizar ou mesmo reconhecer
esses padrões.
Observamos um mundo em crise, baixo crescimento,
mas não se passa um dia que não se leia alguma coisa
surpreendente, do ponto de vista da inovação tecnológica,
por exemplo, o anúncio do último gadget que atrai a atenção
de todos e a impressão em 3D. A tendência é que o ritmo de
progresso técnico seja bastante acelerado nos próximos anos,
e associado a ele haverá investimentos crescentes por parte de
alguns países e de muitas empresas em inovação.
Por último, o mundo assiste um pêndulo entre o peso
relativo da economia de estado versus economia de mercado.
Contrapor esses dois agentes é sempre problemático, mas
sem maiores considerações e simplificando, podemos dizer
que hoje em dia, o pêndulo está tendendo para se ter um
maior ativismo do Estado relativamente ao que se tinha há
poucos anos.
O desenvolvimento recente
e a trajetória brasileira
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Obviamente que, em um contexto dessa natureza, outra
tendência provável é que a pressão sobre recursos – entendidos
em sentido amplo – será muito forte. Recursos humanos,
insumos para produção, matérias-primas serão demandados
em crescente volume e com restrições em termos de eficiência.
Os desafios associados ao meio ambiente é apenas uma
das faces dessa tendência. O tema tem aumentado de
importância, mas não sabemos se efetivamente a trajetória do
desenvolvimento será verde, no sentido mais estrito, ou se será
protagonista nas agendas públicas e privadas.
Antes de passarmos para o caso brasileiro, precisamos
ter em conta a emergência de questões que refletem um
mundo que experimenta séria disjuntiva: seremos capazes
de sustentar os benefícios do progresso alcançado para
aqueles já incluídos e, ao mesmo tempo, provê-los para
aqueles ainda em processo de inclusão? No futuro próximo,
21
seremos cerca de 9 bilhões de pessoas no planeta. Qual será
o padrão de consumo dominante? E que sistema será esse
que vai gerar esses bens, se todos forem todos incluídos?
Qual será a capacidade do sistema inteiro de suportar essa
demanda? As respostas serão positivas à medida que se
logre o desenvolvimento sustentável, cujo o escopo devem
ser os quatro pontos destacados, a seguir:
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
(i) Desenvolvimento sustentável pressupõe uma
longa temporalidade. Podem ocorrer flutuações no
decorrer de uma trajetória ascendente, de crescimento,
mas o desenvolvimento para ser sustentável precisa
ser sustentável ao longo do tempo.
(ii) Desenvolvimento pressupõe o uso eficiente
dos recursos tanto no sentido de mitigar emissões
como de maximizar a recomposição daquilo que foi
queimado, o que será objeto de muita preocupação
dos agentes de inovação.
(iii) Desenvolvimento sustentável requer inclusão
econômica e social com igualdade de oportunidades.
Se não formos capazes de nos mover nesse sentido,
podemos ter uma porção de brasileiros incluídos, mas
sem possibilidades de mudança efetiva.
(iv) A âncora do desenvolvimento sustentável é a
capacidade de inovar das instituições. Inovar significa
não apenas estar presente no jogo, mas estar sempre
capacitado a participar do jogo ao longo do tempo.
Significa ser mais eficiente, ser capaz de introduzir
mudanças continuamente. Inovar significa abrir
oportunidades, oferecer mais e melhores empregos.
A trajetória recente do desenvolvimento brasileiro tem se
caracterizado pela democracia, inclusão econômica e social,
investimento crescendo à frente do produto e estabilidade
macroeconômica. Vejamos cada um desses pontos.
22
(ii) Inclusão econômica e social. A ascensão
da classe “C” impulsiona o consumo e todo um
processo de mudança na base da pirâmide social
brasileira. Estamos rompendo um paradigma de
suposta dicotomia entre crescer e distribuir, que até
pouco tempo atrás era quase um consenso. Diferente
de outros países onde essa dicotomia encontra
evidências empíricas, o Brasil está crescendo com
distribuição de renda, mas ainda há um longo caminho
para avançarmos, uma vez os nossos graus de
desigualdade são bastante elevados.
(iii) Investimento crescendo à frente do produto.
Enquanto a taxa de crescimento do investimento estiver
superior à taxa de crescimento do PIB, estaremos criando
capacidade produtiva e empregos, além de evitarmos
gargalos inflacionários mais adiante. Crescimento,
desenvolvimento, estabilidade e investimento são
processos que se interligam de maneira virtuosa.
(iv) Estabilidade macroeconômica é fundamental.
A estabilidade tem uma lógica que é basicamente a
seguinte: as pessoas têm tranquilidade sobre onde
deixar seu dinheiro e com relação ao horizonte
econômico à frente. Elas podem fazer cálculo
econômico e tomar decisões com o horizonte cada
vez mais longo, quanto mais estabilidade houver.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
(i) Democracia. Não percebemos plenamente os
valores que estão sendo conquistados e consolidados
no dia a dia desde a última Constituição, em 1988.
Vivemos em um país democrático cuja Carta está
orientada para a inclusão, para o bem-estar, o que
por si só é um desafio extraordinário e requer tempo e
políticas bem orientadas para ser superado.
23
Esses são ativos importantes para avançarmos em direção
ao desenvolvimento sustentável. São condições necessárias,
mas ainda insuficientes. Na próxima seção, veremos alguns
desafios com os quais o Brasil tem se deparado.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Desafios ao desenvolvimento
sustentável do Brasil
É importante destacar o caráter desequilibrado do
desenvolvimento, que, diferentemente do crescimento, é
um fenômeno multidimensional. Essa diferenciação fica
evidente quando ocorrem muitos processos convergentes
em diversas áreas da nossa vida, das artes à construção
civil. O Brasil viveu um período intenso de desenvolvimento,
de transformação ou de mudança estrutural nos anos 50
quando se podem citar vários aspectos marcantes, como a
construção de Brasília, a industrialização do Plano de Metas
e mesmo o advento da Bossa Nova.
Nada disso foi por acaso. Não se sabe exatamente como
as modificações ocorrem, mas a sociedade de repente dá
saltos. É preciso fazer uma análise para se reconhecer os sinais
de mudança, de ativismo na economia e em outras áreas. Esse
é o caráter multidimensional do desenvolvimento.
Desenvolvimento é um processo. Ele é desequilibrado, tenso,
mas também cumulativo. O aumento da nossa capacidade de
consumir e a inclusão econômica demoraram muito tempo,
mas quando ocorreram se reforçaram, ocasionando por vezes
um hiato na capacidade de resposta do sistema produtivo
frente ao consumo.
Alguns processos são muito rápidos, como a produção
de televisores, na qual é possível ampliar a capacidade
produtiva em uma velocidade muito grande da mesma
forma que se pode desacelerá-la. Tal não ocorre na indústria
automobilística, que leva até três anos para aumentar sua
24
capacidade de produção. Há um hiato diferenciado entre
consumo e produção de bens e serviços.
Isso indica que a sociedade brasileira vai conviver com
tensões associadas ao desenvolvimento desequilibrado durante
muito tempo. E a capacidade de negociar essas tensões vai
definir o sucesso da sustentabilidade da nossa trajetória.
Para onde ir? Temos um peso enorme que é o nosso
passado. A experiência mostra que desde quando os
portugueses exploravam pau-brasil, vivíamos de termos de
troca favoráveis durante os vários ciclos da economia – do
ouro, do açúcar, do café. Enquanto o ciclo estava fluindo no
mercado global, o país seguia crescendo. Mas quando os
preços internacionais declinavam, o ciclo se esgotava – e a
economia nacional seguia na mesma direção. Esse passado
nos condena. Essa é a nossa história.
A questão agora é: será que vamos aproveitar o momento
atual? É possível que tenhamos termos de troca favoráveis
durante muitos anos. Provavelmente o minério de ferro continuará
em alta por mais alguns períodos, porque a demanda por
infraestrutura também estará ascendente. Mas essa commodity
deve ser substituída pelas proteínas à medida que os países
atingirem maior patamar de renda e, consequentemente, mais
consumo que deverá pressionar a demanda por soja e carne,
que tendem a manter preços firmes por um longo período.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Pensemos nos automóveis. As ruas estão cheias deles,
por isso, é preciso construir estacionamentos, infraestrutura,
portos, rodovias etc. O tempo de maturação dos investimentos
em infraestrutura, por seu turno, é ainda maior do que o
necessário para a expansão da capacidade produtiva da
indústria automobilística. Portanto, agora há um hiato também
entre a produção e a construção da infraestrutura. E esse hiato
é ainda maior na formação de recursos humanos qualificados.
Podemos seguir em frente enquanto o mercado
internacional for favorável, mas o problema se modifica quando
25
houver crise. Isso já ocorreu no passado. É um crescimento
dependente com baixa sustentabilidade. Outra possibilidade é
seguir rumo ao desenvolvimento sustentável e aproveitar esses
tempos de termos de troca favoráveis para fortalecermos nossa
capacidade de resistir a choques externos e ocupar espaços
em um mundo de baixo crescimento.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Vetores de um desenvolvimento sustentável
26
É possível que consigamos superar o passado porque o
que se configura é um perfil de oportunidades diferentes. Se
pensarmos nas estratégias já implementadas no Brasil, elas
sempre foram no sentido de empurrar a oferta ao mercado.
Exemplos: no Plano de Metas criou-se a indústria automobilística;
nos primeiro e segundo Plano Nacional de Desenvolvimento
(PND) foi criada a indústria naval... Ou seja, criamos a oferta
à frente da demanda. Hoje, o Brasil se confronta com firme
demanda do mercado externo e, simultaneamente, também há
forte demanda no mercado interno, seja pelo consumo, seja
pelos investimentos em infraestrutura.
Do ponto de vista econômico, é mais lógico um desenvolvimento impulsionado pela demanda e, principalmente, induzido
por políticas públicas. O BNDES faz análise sistemática da tendência do investimento que ocorre por detrás dessa demanda.
Cerca de 50% da formação bruta de capital fixo são cobertas
por esse painel de empresas. Entre 2007 e 2010, o Brasil investiu R$ 1,4 trilhão e, entre 2012 e 2015, o crescimento projetado
é de 35,5% sobre o período anterior (veja quadro), quando o
país iniciou a trajetória de investimento crescendo à frente do
produto de forma sistemática. Serão quase R$ 2 trilhões de
investimentos na economia brasileira e as taxas mais expressivas de crescimento estão na construção civil, na indústria de
petróleo & gás e na infraestrutura – portos, rodovias e ferrovias.
Essas áreas já começam a apresentar uma taxa de expansão
expressiva. Esse é o perfil possível de se delinear como vetores
da perspectiva brasileira.
Perspectivas para o Investimento
Setores
2007-2010
R$ bilhões
2012-2015
R$ bilhões
Variação
%
Indústria
450
596
32,5
Infraestrutura
322
397
23,3
Residencial
596
860
44,2
1.368
1.852
35,5
Total
Falamos sobre o comportamento da demanda. Agora, vamos
verificar a oferta, os componentes centrais do desenvolvimento.
Primeiro, quanto à oferta de mão de obra, estamos atravessando
um período de transição demográfica em que a taxa de crescimento
da população está diminuindo de um modo tão pronunciado que
para absorvermos a população que quer entrar no mercado de
trabalho bastará um crescimento de 2% em 2012. Há nove anos,
essa taxa teria que ser de 4% ao ano. Essa diferença mostra a
velocidade da atual transição demográfica no Brasil.
Ponto dois: o desemprego formal é baixo e decrescente;
os salários reais estão crescendo. Com a formalização do
emprego e a expansão do crédito, aumenta o potencial do
mercado interno. Mas o emprego em alta, em algum momento,
vai definir um teto para o crescimento quantitativo por falta de
oferta de mão de obra. Esse teto vai demandar novas fontes de
crescimento, se tivermos “pleno emprego” e uma população
economicamente ativa, crescendo a 1% ao ano.
Assim, coloca-se o imperativo da produtividade como
um terceiro ponto. O crescimento da produtividade no Brasil
foi de 1,3% a.a. no período de 1991 a 2010, inferior ao dos
Estados Unidos, China e Índia em termos de valor adicionado
por trabalhador. O comportamento da produtividade do
trabalhador, no entanto, varia bastante em períodos específicos
e em diferentes setores da economia, tendo crescido 6,1% no
período 1992-1998 e 18,1% de 1999 a 2008 (veja quadros).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Fonte: BNDES. Painel que representa algo em torno de 50% do investimento total
27
Crescimento da Produtividade (taxa média anual)
País
1991-2010
Brasil
Estados Unidos
China
Índia
1,3%
1,8%
8,3%
4,7%
Fonte: Conference Board
Brasil, 1992-2008
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Período
28
Produtividade
do Trabalho
(variação)
Efeito
Progresso
Técnico
Composição
1992-1998
6,1%
8,1%
-2,1%
1999-2008
18,1%
17,9%
0,2%
Fonte: Cepal
Se quisermos crescer 4,5% a.a., a produtividade terá
que aumentar 3,5% enquanto o emprego e a população
economicamente ativa crescerão 1,1%. Mas entre 1991 e
2010, a produtividade da economia brasileira cresceu apenas
1,3%. A taxa de crescimento da produtividade terá que ser três
vezes maior para o país registrar uma expansão de 4% ao ano.
Esse é o desafio que teremos pela frente!
A produtividade brasileira é muito baixa e há uma diferença
acentuada entre setores. Por exemplo, a agropecuária cresceu
6,7% entre 1995 e 2008, não só porque os preços das
commodities agrícolas estavam melhores como os produtores
rurais apresentaram alta eficiência no período. Já a indústria
extrativa apresentou expansão de 4,4%; eletricidade, água
e esgoto, 2,4%; comércio, 0,1%; enquanto na indústria de
transformação e na construção civil houve recuo de 0,2% e
1,2%; respectivamente (ver tabela).
Produtividade Setorial, 1995-2008
(Crescimento médio anual)
Valor Adicionado / Trabalhador
Média
Agropecuária
Indústria Extrativa
Indústria de Transformação
Eletricidade, Água e Esgoto
Construção
Comércio
Ganhos a.a: 1995-2008
0,9%
6,7%
4,4%
-0,2%
2,4%
-1,2%
0,1%
A taxa de crescimento da produtividade brasileira, portanto,
apresenta grande variação entre setores. Além disso, cresce mais
por dentro de cada setor (efeito do progresso técnico) e pouco pela
transferência de trabalhadores de setores de baixa produtividade
para aqueles de maior produtividade (efeito composição). Esse
quadro define um desafio de modernização da economia brasileira.
Os agentes locais de inovação (ALI)3, provavelmente,
serão os profissionais que mais vão observar esse fenômeno
e, ao mesmo tempo, serão os mais capazes de ajudar nessa
mudança. Porque “mudar uma grande empresa é muito difícil”,
mas uma pequena mudança também muda muita coisa, o
efeito base também importa e é um enorme desafio.
À guisa de conclusão: a inovação
como sustentáculo do desenvolvimento
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Fonte: BNDES
A figura, a seguir, mostra como a inovação é um elemento
central de sustentabilidade e competitividade. O gráfico tem no eixo
3 ALI – Agente Local de Inovação é um programa nacional do Sebrae que atua diretamente nas
empresas de pequeno porte com o objetivo de promover a inovação e, com isso, aumentar a
competitividade desse segmento.
29
vertical o PIB per capita e no horizontal, um índice composto de
inovação – não é só pesquisa e desenvolvimento, mas uma série
de indicadores. Há relação direta entre PIB per capita e capacidade
de inovar como mostram as posições ocupadas por países como
Singapura e Suíça. O Brasil tem feito grande esforço para promover
inovação, mas ainda registra cerca de 1% do PIB em P&D.
Índice INSEAD de Inovação e PIB/Capita, por país
$ 60.000
Singapura
EUA
GDP Per Capita ($)
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
$ 50.000
$ 40.000
Alemanha
Japão
$ 30.000
Suíça
Canadá
Suécia
Finlândia
$ 20.000
Brasil
$ 10.000
China
Índia
0
2011 Ranking Global do Índice de Inovação
Entre 2006 e 2010, empresas líderes mundiais consideradas
“mais inovadoras” cresceram duas vezes mais rápido (receita e
valor de mercado) do que as maiores empresas mundiais (Forbes
Global 100). Portanto, as empresas devem inovar para estar à
frente dos concorrentes e se beneficiar de ambientes indutores:
infraestruturas, principalmente tecnologia da informação e
comunicação (TIC) e serviços técnicos de engenharia (STE),
instituições de apoio e políticas públicas ativas. Faltou o gráfico
do desempenho das empresas.
Talento é um recurso crítico que vai diferenciar a prosperidade de países e empresas. O caminho a ser percorrido pelo
Brasil é ainda mais longo em relação às competências. O quadro abaixo mostra a porcentagem de trabalhadores com pelo
30
menos ensino médio completo. O Brasil está destacado em
vermelho e, na comparação com outros países, ainda é grande
a distância que nos separa.
Brasil: % de trabalhadores com pelo menos ensino médio completo
94,0
Rússia
90,1
Noruega
86,9
Alemanha
86,2
Suécia
75,5
Reino Unido
69,8
Chile
59,2
Itália
56,2
Espanha
44,2
Uruguai
México
Brasil
Turquia
Fonte: OIT
Portugal
34,7
33,8
29,0
20,6
O gráfico a seguir mostra que hoje existe no mundo, apesar
da crise, pelo menos 10 milhões de postos de trabalho não
ocupados na indústria de transformação. Mesmo nos Estados
Unidos ou na Europa, há forte demanda por talentos para
ocupar determinadas posições. Há ainda os postos de trabalho
não preenchidos, que chegam a 5 milhões (bola grande), 3
milhões (bola média) e meio milhão, bola menor.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
71,8
França
31
Postos de trabalho não preenchidos
12
Índia
11
Taxa de Desemprego (%) (2011)
10
EUA
9
8
China
7
Alemanha
6
Brasil
Japão
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
5
4
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
% de empregados com dificuldade de encontrar trabalho
Tamanho da “bolha”: postos de trabalho não preenchidos
5 milhões
3 milhões
0,5 milhão
Elaboração WEF-Deloitte Touche Tohmatsu
No Brasil, apesar do nível de desemprego baixo, ainda
se observa forte demanda por trabalho. Há demanda, há
perspectivas do investimento crescer à frente do produto,
temos oportunidades importantes, um modelo que está se
estabelecendo, há inclusão, há democracia, mas ainda temos algumas carências: a nossa produtividade é baixa e, por
trás disso, está a nossa limitada capacidade de incrementar
a produtividade.
Devemos estar preocupados em transformar velhos ativos
em competências. Não se trata simplesmente de destruílos, por exemplo, eliminando postos de trabalho, máquinas e
equipamentos obsoletos por meio da introdução de automação
32
comercial ou industrial. O que precisamos é ser extremamente
obsessivos em experimentar e praticar o novo.
A inovação no Brasil finalmente está ganhando prioridade nacional. Atravessamos um momento na política industrial,
configurado no Plano Brasil Maior, em que o desafio é agregar
valor ao país por meio da inovação. Existe um movimento de
grandes empresas, com participação ativa do Sebrae, a Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI)4, onde há dois anos os
grandes empresários brasileiros declararam incondicionalmente que gostariam de dobrar o número de empresas inovadoras
em até quatro anos.
A gestão da inovação é o “calcanhar de Aquiles” nas micro e
pequenas empresas. A iniciativa do Sebrae com os ALI, portanto,
tem importância estratégica. A tarefa definida pela MEI está nas
mãos dos ALI. Não serão as grandes empresas as mais capazes
de dobrar o número daquelas efetivamente inovadoras. Esse é
um desafio colocado para os ALI. Esses agentes são os mais
habilitados e capacitados para duplicar o número de empresas
inovadoras no Brasil. Cada ALI está fazendo parte da construção
do desenvolvimento sustentável brasileiro.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
A competência para fazer os outros terem competência
é muito importante: essa é a competência central para o
desenvolvimento sustentável e o principal ativo dos agentes
locais de inovação (ALI). Os ALI receberam treinamento e serão
postos à prova agora à medida que passarem a contribuir para
que as empresas brasileiras de pequeno porte sejam melhores.
4MEI é um movimento liderado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) que visa incorporar
e aprimorar a gestão da inovação nas empresas brasileiras e ampliar a efetividade dos
instrumentos públicos de fomento à inovação no país.
33
Os pequenos negócios
e o empreendedorismo
inovador no século 21
Empreendimentos mais sustentáveis, em tempos de globalização, consideram a inovação como a principal força motora para
melhorar o seu desempenho e a sua capacidade de se manter
competitivo no mercado. Os avanços tecnológicos, especialmente em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) têm melhorado muito a competição movida pela globalização das economias. Nesse cenário, mesmo as micro e pequenas empresas
(MPE) não são mais imunes aos desafios que a globalização traz.
Acrescente-se ainda o papel das MPE na maioria das economias,
uma vez que elas se apresentam como o maior bloco de negócio
e fornecem, cada vez mais, a maior parte da oferta de empregos,
inclusive em setores emergentes da economia.
No Brasil, o Anuário do Trabalho (SEBRAE, 2010-2011)
indica que as MPE respondem por 99% das empresas, mais da
metade dos empregos formais em estabelecimentos privados
não agrícolas, parte significativa da massa de salários paga
aos trabalhadores desses estabelecimentos e 25% do Produto
Interno Bruto (PIB).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Francilene Procópio Garcia1
Nos Estados Unidos, a participação das MPE na economia
é ainda maior, as 28 milhões de empresas que constituem o
1 Presidente da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(Anprotec).
35
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
segmento contribuem com quase 50% do PIB norte-americano
e respondem por 30% das exportações realizadas, segundo
dados da Small Business Development Centers (SBDC). De
acordo com um relatório da Comissão Europeia, em 2003,
os 25 países do bloco contavam com 23 milhões de MPE2,
representando 99% de todas as empresas ativas na União
Europeia, que respondem por 75 milhões de empregos
(EC, 2003). Na Alemanha3, as MPE representam 99,7% das
empresas, e respondem por 83% de todas as colocações para
treinamento, 1,36 milhão de vagas oferecidas.
A presença massiva das MPE nas economias, em
especial em economias emergentes como o Brasil, reforça a
importância de se tratar de forma estratégica a sua relação
com a inovação, contemplando a formulação, implantação e
avaliação de políticas públicas e de mecanismos que viabilizem
a promoção da inovação nesses empreendimentos. O Brasil
tem um importante papel a desempenhar nesse cenário, sendo
necessária a sistematização de políticas públicas que apoiem
as MPE como parte de uma estratégia nacional em prol da
inovação. Esse é um desafio legítimo para o Brasil.
A inovação posiciona
as mudanças nas MPE
Drucker (1988) define inovação como o instrumento
específico dos empreendedores, o processo pelo qual eles
exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio
diferente ou um serviço diferente. Inovação é uma combinação
de necessidades sociais e de demandas do mercado com os
meios científicos e tecnológicos para resolvê-las. Neste início
2 A Comissão Europeia define as MPE como “empresas que empregam menos de 250 pessoas
e que apresentem volume de negócios anuais inferior a 50 milhões de euros, e/ou um balanço
anual não superior a 43 milhões de euros”.
3 O Institut für Mittelstandsforschung (IFM), com sede em Bonn, Alemanha, define as MPE como
empresas que empregam menos de 500 pessoas e cujo volume de negócios anuais não exceda
50 milhões euros.
36
de século 21, percebe-se o surgimento de um novo desafio
em torno do conceito de inovação – a inovação vem sendo
disseminada por meio de múltiplos agentes e de forma mais
aberta. É nesse espaço que as MPE e as empresas nascentes se
posicionam como importantes atores – tais empreendimentos
são fundamentais para movimentar e animar o mercado ao
apresentar novas ideias.
As mudanças nos processos de inovação no século 21
assinalam um deslocamento da “Economia da Gestão” para a
“Economia do Empreendedorismo” (Thurik, 2009; Audretsch e
Thurik, 2004). Inicialmente, a ciência e a P&D implementadas
nas grandes empresas tiveram uma importante contribuição
para as economias. Nos dias atuais, o empreendedorismo passa
a ser considerado um dos principais focos para a inovação.
Thurik (2009) distingue três fases históricas dessas mudanças
nos processos de inovação enfatizando, num contraponto, a
crescente valorização das MPE:
1. Schumpeter Fase I (1934). As ideias iniciais de Schumpeter
foram disseminadas no início do século 20. Suas ideias
atribuíam ao empreendedor um papel central na produção
do crescimento econômico ao desafiar e desequilibrar a
ordem econômica existente, viabilizando a introdução de
inovações nas empresas e reinventando processos de
negócios, o que foi chamado de “destruição criativa”.
2. Schumpeter Fase II com a “Economia da Gestão” (1942).
Schumpeter revisitou suas ideias ao perceber que o
poder das grandes empresas crescia com a exploração
da elasticidade de preços e com o crescimento da
demanda. A inovação a partir dos anos 40 até os anos
70 era dominada pelas grandes empresas, mais aptas
para explorar economias de escala na P&D, produção,
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
É oportuno refletir acerca do que há de novo no século
21 e sobre o papel desempenhado pelas MPE em sinergia
com a movimentação do empreendedorismo inovador – uma
importante alavanca para o desenvolvimento das economias.
37
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
distribuição, e gestão. Neste período as MPE participavam
muito discretamente, com muitas limitações para inovar,
resultante de baixos gastos com P&D. Este período,
conhecido por “Economia da Gestão”, uma denominação
de Schumpeter, assinalou a superioridade das grandes
empresas para inovar em função de sua capacidade de
investir em P&D.
3. A “Economia do Empreendedorismo”. Novas mudanças
foram percebidas já no final dos anos 70 e continuam até os
dias atuais. Trata-se de mudanças na estrutura e na forma
como as operações são conduzidas nas economias mais
avançadas. Observa-se a redução gradativa da importância
de economias de escala e um reposicionamento do papel
das MPE na forma como novos processos de inovação
surgem e se desenvolvem.
Com a redução da importância das economias de escala,
surgem novas tendências que englobam o aparecimento da
economia aberta, das conexões globais, da inovação não
tecnológica, da inovação social e do empreendedorismo social.
Renova-se cada vez mais a importância da promoção da cultura
empreendedora, em especial no âmbito das MPE.
O papel das MPE no Século 21
As MPE constituem a base da sociedade e de nossas
economias em tempos de transformação e, portanto, devem
ser auxiliadas para que compreendam o seu papel junto aos
novos desafios que esta nova dinâmica de desenvolvimento
social e econômico nos recomenda.
As MPE devem ser preparadas para que possam
introduzir novos produtos e serviços e alcançar formas de
operação mais eficientes. É importante ressaltar que nem
todas as empresas já estabelecidas ou mesmo as recémcriadas serão iguais em termos de capacidade para inovar.
Em função de facilidades oferecidas pelos ambientes onde
38
Segundo dados da (OECD, 2010), um levantamento
realizado em 11 países sugere que para cada cem empresas,
com dez ou mais empregados, existe pelo menos duas ou no
máximo oito empresas com alto potencial de crescimento.
Anyadike-Danes (2009) assinala que apenas 6% das empresas
britânicas com as maiores taxas de crescimento são as
responsáveis pela geração da metade dos novos empregos
criados entre 2002 e 2008 – a inovação é a razão de tal
sucesso. A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
sugere que apenas 6,5% dos novos empreendedores são
“Empreendedores com alto potencial”, cuja expectativa é a de
criar 20 ou mais postos de trabalho num prazo de cinco anos.
Existe, portanto, uma grande maioria de MPE que inova
muito pouco. Tais empresas não devem ser negligenciadas, pois
mesmo as pequenas inovações ou as diferenças discretas no
potencial de crescimento podem vir a representar um potencial
quando se observa o número de empresas envolvidas. Esse é
um desafio a ser endereçado em países como o Brasil, cujos
empreendedores por oportunidade ocupam a 12ª posição,
com uma taxa de 10,23%, superior a média de todos os países
participantes (7,57%) (GEM, 2011).
Em todo o mundo, as MPE são percebidas como
fundamentais para os novos processos de inovação em razão
de sua capacidade para reconhecer e explorar as oportunidades
de mercado que emergem das mudanças tecnológicas e
competitivas. Por outro lado, apesar das limitações inerentes
ao perfil das MPE, a inovação nos moldes atuais tende a ser
realizada em colaboração com universidades, centros de P&D,
clientes, fornecedores, empresas concorrentes e consumidores,
tendo custos e atribuições compartilhados.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
as empresas se desenvolvem, percebe-se o surgimento de
grupos de empresas altamente inovadoras e com um potencial
de crescimento elevado, atraindo investidores desde cedo. As
políticas públicas e os instrumentos de apoio à inovação para
serem mais efetivos devem reconhecer esta diferenciação
entre estes grupos de empresas.
39
Observa-se ainda um deslocamento da manufatura para
os serviços e a promoção de novos tipos de inovação não
tecnológica4, que geram economias de escala em P&D muito
menos significativas. As inovações não tecnológicas são muito
importantes para as MPE, por exemplo, uma pequena empresa
pode monitorar avanços de seus concorrentes por meio das
informações publicadas em mídias digitais.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
As novas estratégias para inovar
Ao destacar a importância das MPE e do empreendedorismo
inovador no século 21 e o papel de políticas públicas em
resposta aos desafios que tais empreendimentos enfrentam,
a OECD lançou uma publicação com recomendações
importantes para a definição de estratégias, políticas públicas,
e instrumentos de forma a assessorar os governos para lidar
com os desafios da melhor inserção da inovação nas MPE. A
publicação (OECD, 2010) explora de forma mais contundente
três temas de interesse, ainda insuficientemente reconhecidos
pelos governos, inexistentes na maior parte das políticas
públicas em vigor no mundo.
Um dos temas explora os fluxos de conhecimento: como se
deve se promover a inserção de micro e pequenas empresas
em cadeias de conhecimento, de forma a facilitar a obtenção de
ideias para que a empresa inove em sintonia com as tendências de
mercado. Uma constatação fundamental é de que as pequenas
empresas não inovam por si mesmas, mas em colaboração com
fornecedores, clientes, concorrentes, universidades, centros de
P&D, dentre outros. As redes de parcerias auxiliam a superar
alguns dos obstáculos que uma empresa de pequeno porte
pode enfrentar para se tornar inovadora.
4 A inovação não é apenas alcançada com base em ciência e tecnologia. Existem outras formas
de inovação. A implementação de novos processos organizacionais nas práticas de negócios
das empresas, no ambiente de trabalho e nas relações com o mercado podem gerar impactos
significativos na competitividade das empresas, no crescimento de sua produtividade e na
criação de valor.
40
Um segundo tema de interesse é o desenvolvimento de
habilidades e capacidades para o empreendedorismo inovador
em novas empresas e nas MPE existentes. É oportuno mapear,
em cada realidade, quais são as habilidades necessárias para que
MPE possam inovar. Como podemos melhorar a capacidade da
força de trabalho, em geral enxuta, das MPE? Quais competências
são necessárias para que se promova, sistematicamente, o
surgimento de empresas inovadoras? Apesar da presença de
universidades na oferta de cursos com ênfase na promoção do
empreendedorismo, percebe-se a necessidade de se identificar
quais as prioridades e os princípios que devem fundamentar
esta formação. Os esforços de instituições de ensino e demais
centros de capacitação, a exemplo da atuação do Sebrae no
Brasil, são fundamentais para se medir o tamanho do desafio.
O ensino do empreendedorismo não deve se limitar à sala
de aula ou às estruturas formais de aprendizagem. Os funcionários e colaboradores das MPE devem buscar aperfeiçoar
suas habilidades empreendedoras através de interações com
seus colegas de trabalho, fornecedores, clientes e consultores.
Essas interações ocorrem frequentemente por meio de relacionamentos estabelecidos entre as MPE e seus fornecedores, em
processos que são conhecidos como atividades intensivas em
conhecimento (AIC)5.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Nesse ponto, é também importante destacar o papel
desempenhado pelo ambiente e atores locais − a força dos
parceiros tecnológicos locais, dos mecanismos que favorecem
ao relacionamento entre universidade-empresa, governoempresa, empresa-empresa, e assim por diante − é crucial para
viabilizar a apropriação oportuna de ativos de conhecimento
que promovam o crescimento de tais empreendimentos. Por
outro lado, o foco não deve ser inteiramente no local.
5 Segundo (OCDE, 2010), atividades intensivas em conhecimento (AIC) são aquelas produzidas ou
integradas por empresas ou por atores, nos diversos contextos organizacionais, de manufatura
ou de serviços, paralelamente à produção manufatureira ou enquanto serviços autônomos. O
papel das AIC depende de certo número de parâmetros, tais como natureza da organização,
características da cadeia de valor e ciclo de vida do processo de inovação
41
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
O terceiro tema é aquele que está provocando crescente
interesse de formuladores de políticas públicas: o empreendedorismo social e a inovação social. Esse tema insere-se bem no
conceito mais amplo de inovação que os governos começam
a adotar, quando identificam as novas demandas da sociedade
em torno da inovação – a qual não se limita ao que é entregue
pela ciência ou através de P&D, mas também por meio de atores
que colocam o social em primeiro lugar.
42
O objetivo de empreendedores e empresas sociais é fornecer
soluções inovadoras para problemas sociais não resolvidos.
Por exemplo, existe uma Cooperativa Social de Saúde, criada
na Coréia, cuja inovação social refere-se às mudanças sociais
implementadas em resposta às necessidades e desafios de se
prover atendimento básico de saúde a uma população carente.
No Brasil, a Lei Complementar nº 128, de 19/12/2008, que
criou as condições especiais para que o trabalhador informal
possa se tornar um Empreendedor Individual (EI) formalizado
e legalmente estabelecido é outro exemplo. Nos Estados
Unidos foram criadas Contas Individuais de Desenvolvimento,
uma combinação de poupanças, que as pessoas mais
pobres podem acumular, com dinheiro público para fomentar
uma base de ativos que viabilize alternativas para a inclusão
produtiva e social.
Políticas públicas que promovem o
empreendedorismo inovador
É compreensível o quanto as MPE e o empreendedorismo
são fundamentais para a inovação no século 21. No entanto,
percebe-se ainda a ausência de políticas públicas que
contemplem plenamente as MPE nas estratégias nacionais
em prol da inovação. As políticas públicas dos governos ainda
não se ajustaram à nova realidade. Apoiar a pesquisa, com
subsídios para uma minoria de grandes empresas, laboratórios
de universidades ou centros de P&D, exclusivamente, não
parece ser a maneira mais eficaz de gerar inovação num
ambiente onde o conhecimento passou a fluir globalmente.
Será necessário refletir e atuar na superação de alguns
desafios:
• MPE e o empreendedorismo inovador. As MPE inovadoras deveriam ter acesso facilitado a produtos e serviços
em instituições de apoio e agências de fomento, tais como:
isenções fiscais, programas de compras governamentais,
regulação da produção, regulação de mercado, propriedade intelectual, dentre outros instrumentos. Um contra
exemplo, a Lei do Bem é inacessível às MPE.
• Acesso ao financiamento. É singular a baixa presença
de recursos para financiamento da pesquisa nas MPE, em
especial nos estágios iniciais da inovação. Trata-se de uma
barreira grave para a inovação fluir. Os instrumentos de
fomento tais como a subvenção econômica e as linhas de
crédito devem considerar os vários momentos do ciclo de
P&D nas MPE, considerando ainda a presença do capital
de risco. Os empreendedores precisam ser capacitados em
programas específicos, sendo oportuna ainda a exploração
de redes que promovam a parceria entre empresas.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
• Promoção da cultura do empreendedorismo. São
necessárias políticas que promovam de forma perene
a atitude empreendedora no cidadão. Premiações para
ações empreendedoras devem ser criadas em todos os
recantos do país. Por exemplo, a premiação de ideias que
inovem com práticas que qualifiquem e dinamizem o ensino
do empreendedorismo.
• Transferência de conhecimento. Um dos principais
motores do empreendedorismo inovador é a troca de conhecimento entre parceiros. Isto implica na necessidade
de se desenvolver uma política forte para apoiar a transferência entre os ambientes e as empresas que desejam
explorar tais oportunidades no mercado. Os Parques Tec-
43
nológicos e as Incubadoras de Empresas são modelos de
mecanismos que incentivam a mobilidade de pessoal e de
ativos de conhecimento entre universidades e empresas.
É necessário investir de forma mais sistemática nesses espaços inovadores.
Referências bibliográficas
SEBRAE. Anuário do Trabalho na Micro e Pequena
Empresa, 2010-2011.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
DRUCKER, P. F. The coming of the new organization.
Harvard Business Review, v. 66, n. 1, p. 45-53, 1988.
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European Commission. 2003.
Audretsch, D. e R. Thurik. The Model of the
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Entrepreneurship Education, Vol. 2, No. 2, pp. 143-166,
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Thurik, R. Entreprenomics: Entrepreneurship,
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Cambridge University Press, Cambridge, pp. 219-249, 2009.
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2010.
Anyadike-Danes, M., K. Bonner, M. Hart e C.
Mason. Measuring Business Growth: High-Growth Firms
and their Contribution to Employment in the UK, London,
2009.
Empreendedorismo no Brasil. Pesquisa GEM. 2011.
44
Inovação para a
sustentabilidade – o
imperativo de uma
nova era
Introdução
É no mínimo notório como a palavra “inovação” passou,
em âmbito mundial, a ser exaustivamente usada pelas
organizações de qualquer setor, tipo e porte. Mesmo sem
uma conceituação clara e precisa, a inovação começou, de
repente, a fazer parte das estratégias organizacionais, surgindo
como uma verdadeira cura para todos os males que afetam o
desempenho e a competitividade dos países e das empresas.
Nesse contexto, o objetivo deste artigo é demonstrar porque a inovação, se compreendida e praticada no seu sentido
mais amplo, é o único caminho para que os governos, empresas e cidadãos consigam gerar valor de modo a atingir o
desejável e necessário estado de uma sociedade sustentável:
economicamente saudável, ambientalmente responsável, socialmente justa e eticamente transparente.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Jairo Martins da Silva1
1 Superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
45
O que é inovação?
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Devido à pluralidade de enfoques e profundidades de
conceituações, entendimentos e caracterizações, pode-se
facilmente constatar que o tema, na maioria das iniciativas das
organizações, ainda não saiu da esfera dos debates para uma
efetiva implantação da prática no seu dia a dia.
Enquanto teóricos ortodoxos se perdem em intermináveis
discussões sobre os diversos conceitos e definições, sejam dos
manuais de Oslo ou Frascatti, das argumentações de Schumpeter
ou Dosi ou mesmo se as inovações são radicais ou incrementais, o
fato é que pouco se evoluiu no mundo e, principalmente, no país.
Diariamente surgem premiações, grupos de estudos e comitês,
bem como solicitações de incentivos financeiros, sem que se
apresentem soluções qualitativas e quantitativas abrangentes, que
possam ser implantadas para colocar as organizações e os países
na trilha da inovação ampla e irrestrita. Têm-se a impressão de que
a gestão organizacional atingiu um estado de esgotamento com
relação à inovação, do qual está difícil de sair.
Devido ao viés predominantemente econômico da
sociedade atual, justificado por muitos pela crise financeira
mundial, quase todas as iniciativas se enveredam pela inovação
puramente tecnológica, numa visão míope das oportunidades de
melhorias para a sociedade e da utilização das potencialidades
da mente e do conhecimento humano.
Afinal de contas, o que vem a ser a inovação no seu sentido
mais amplo?
De forma simples e descomplicada, a “inovação” pode ser
conceituada e entendida como “a criação e a implantação, com
sucesso, de uma ideia nova, que gere valor para a sociedade”.
Por meio dessa definição, percebe-se que as oportunidades,
se observadas em contexto expandido, são infinitas, podendo
beneficiar a sociedade como um todo, nos mais diversos
setores de atividade e ramos do conhecimento.
46
A inovação na linha do tempo
Desde a pré-história, o homem das cavernas sempre
buscou atender às suas necessidades, transformando os
recursos encontrados na natureza em alimentos, vestuários e
objetos, que garantissem sua sobrevivência. Com o tempo,
a vida em comunidades levou o homem, que supria as suas
próprias demandas com produtos feitos artesanalmente, a
entender que o processo de troca das suas habilidades poderia
ampliar as suas possibilidades de conforto, gerando assim valor
para a sociedade da época.
Se analisadas de forma, mesmo superficial, sem muitas
teorias, as atividades transformativas, às quais se dedicou o
homo sapiens, constituem verdadeiras manifestações da inovação que foram implantadas para solucionar os problemas
que ameaçavam o seu bem- estar e limitavam o seu desenvolvimento.
Saindo da pré-história, passando pela antiguidade, pela
Idade Média, pela Idade Moderna até os dias de hoje, a
humanidade não teria atingido o estado atual de desenvolvimento
se não fosse a capacidade criativa e de inovação do homem.
A invenção da escrita, o surgimento das diferentes civilizações e a criação dos diversos sistemas políticos estabeleceram os alicerces da sociedade contemporânea. Nesse
processo evolutivo, a humanidade experimentou uma transformação radical ao sair da economia agrária, baseada no
trabalho manual, para a economia industrial, caracterizada
pelo trabalho mecanizado e especializado. O uso de máquinas e de novas fontes de energia, o desenvolvimento do
transporte e da comunicação e a aplicação da ciência ao
processo produtivo caracterizaram, em meados dos anos
1.700, a primeira Revolução Industrial.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Embora, nos últimos tempos, a inovação tenha se transformado em objetivo estratégico dos governos e organizações, o
tema não é novo.
47
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Mudando o caráter do trabalho, o homem se tornou
complemento da máquina e passou a receber um salário. Um
século depois, teve início a segunda Revolução Industrial, marcada
pelo uso de novas fontes de energia (eletricidade e petróleo), a
substituição do ferro pelo aço e a criação da linha de montagem.
Após a Grande Depressão, resultante da quebra da Bolsa
de Nova York, e a II Guerra Mundial, deu- se início à terceira
Revolução Industrial. A necessidade de se reconstruir o
mundo destruído, arruinado e politicamente dividido foi fator
motivador para um fantástico desenvolvimento científico e
tecnológico em todos os setores do conhecimento. Os avanços
decorrentes da microeletrônica, das telecomunicações, da
energia nuclear, das técnicas agropecuárias e das pesquisas
no campo da saúde foram responsáveis por grandes
mudanças no modo de vida da sociedade.
No período pós-guerra, no âmbito das empresas e dos
governos, surgiram novos conceitos econômicos e novas teorias
administrativas, que passaram a influenciar a gestão das nações
e das organizações. Os conceitos de planejamento estratégico
e marketing foram amplamente difundidos e aplicados para uma
atuação mais estruturada das empresas no mercado. O conceito
atual de Produto Interno Bruto (PIB), como principal medida
usada para avaliar o tamanho de uma economia, passou a ser o
parâmetro de comparação entre nações.
Finalmente, chega-se ao atual período da vida econômica
mundial: a globalização. Marcada simbolicamente pela queda
do Muro de Berlim, em 1989, e pela derrocada dos regimes
comunistas, a globalização caracterizou-se pela interdependência
entre os atores econômicos globais – governos, empresas e
movimentos sociais. A revolução tecnológica dos anos 90,
especialmente nas telecomunicações, por meio da inovadora
internet, potencializou as possibilidades de integração econômica
à distância. Chega-se, então, à Era da Informação.
A circulação mais veloz de capital pelo planeta, caracterizada
pelo pensamento econômico neoliberal, facilitando investimentos
48
O fato é que, numa simples análise da história da humanidade,
a satisfação das necessidades da sociedade sempre foi alcançada
por meio da inovação em processos, produtos, serviços, gestão,
tecnologia, governança e relações entre as partes interessadas.
Então, por que se fala tanto em inovação no cenário atual,
se ela sempre esteve presente no dia a dia da humanidade?
Será que se chegou a um estado de estagnação ou se está
tentando aplicar as mesmas ferramentas de desenvolvimento
do passado a uma realidade que não mais as comporta?
Excessos e limites
Os conceitos econômicos e organizacionais, surgidos no
período pós-depressão e pós-guerra, embora, de certa forma,
coerentes com a necessidade da época, de reconstruir uma
sociedade destruída, deixaram de considerar um importante
fator: os recursos naturais do planeta são finitos.
O composto de marketing, caracterizado pelos 4P (Produto, Preço, Praça e Promoção), é definido como a estratégia
empresarial de otimização do lucro por meio da adequação
da produção e oferta dos seus produtos às necessidades e
preferências dos consumidores. Assim, o marketing preconiza ter o produto certo, no lugar certo e no momento certo,
assegurando que o cliente tenha conhecimento do produto e
maximizado o lucro da empresa.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
e ações especulativas, fez com que as cadeias produtivas se
espalhassem pelo globo, transferindo empresas para países
de baixo custo de produção, aumentando assim as margens
e os lucros dos grandes grupos multinacionais. Mesmo tendo
sido responsável pelo crescimento da produção e do comércio
mundiais, a globalização não conseguiu evitar que a riqueza
se concentrasse num pequeno grupo de países, reforçando a
desigualdade entre nações. Atualmente, os países emergentes,
nomeados de Brics, liderados principalmente pela China, Índia
e Brasil, tentam mudar essa relação.
49
Por outro lado, o PIB, criado pelo economista britânico
Richard Stone, é definido como a soma do valor de todos os
bens e serviços produzidos em determinada área geográfica (em
geral, um país) num certo período de tempo (em geral, um ano).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Em ambos os conceitos, está explicitado que as palavras
de ordem são “produzir” e “consumir”, a qualquer custo,
para gerar riqueza pela transformação de recursos naturais,
humanos e intelectuais em produtos. Os investimentos em
processos, abrangendo toda a cadeia de valor dos diversos
segmentos, redundaram numa maior produtividade, o que
aumentou consideravelmente a competitividade dos países
desenvolvidos.
Todos esses conceitos, então praticados na gestão
organizacional privada ou pública, de estímulo desenfreado à
produção e ao consumo, sem uma preocupação com a finitude
dos recursos naturais, caracterizaram o que se pode denominar
como a Era dos Excessos. Sem ser percebido o poder destrutivo
e insustentável dos sistemas de produção e consumo, tudo teria
que ser grande e abundante para gerar atividade econômica e,
então, aumentar o PIB, que é a medida do sucesso.
Iniciados na década de 60, os tímidos movimentos de alerta
para o crescimento exponencial da população mundial diante
dos indícios de escassez de água e recursos naturais pouco
sensibilizaram a sociedade de forma homogênea.
A partir do início dos anos 90, especificamente desde a
ECO 92, o mundo tomou consciência dos dramáticos impactos
causados pelas atividades produtivas no meio ambiente,
evidenciados pelas adversidades climáticas que passaram a
ocorrer nas diversas regiões do planeta, ocasionando verdadeiras
catástrofes naturais e dizimando centenas de milhares de vidas.
O processo de exaustão dos recursos naturais, associado
ao vertiginoso crescimento da população mundial, dava início ao
surgimento de uma nova era: a “Era dos Limites”. Dessa forma,
a década de 90 passava a constituir um importante marco da
50
história da humanidade – o início da “Era da Sustentabilidade”,
quando se buscava conjugar o desenvolvimento econômico,
preservando o meio ambiente e promovendo o bem-estar social.
O atual desafio dos países e das organizações é como se
tornar e continuar competitivos em um cenário de limites, em
plena crise financeira, com escassez de recursos e grandes
desigualdades sociais.
Está mais do que claro que o atual modelo de desenvolvimento
consolidado nas três revoluções industriais – e ainda utilizado –, a
exemplo da insistência dos economistas em medir o desempenho
dos países pela anacrônica e insustentável fórmula de cálculo do
PIB, é inviável para a sociedade atual. A duras penas, pouco a
pouco, se desenvolve uma conscientização de que a atividade
econômica, para ter sucesso e para que seja duradoura,
depende da preservação dos ativos ambientais e da valorização
do bem-estar social. Definitivamente, queira ou não queira, não
prevalecerão as mesmas regras que deram certo na Era Industrial.
É preciso fazer diferente e não fazer mais do mesmo.
É evidente que as inúmeras tentativas de criar estímulos
pontuais para aumentar o consumo trouxeram pouco resultado
para os indicadores econômicos. Não há dúvidas de que uma
redução dos custos sistêmicos e dos tributos sobre a produção,
salários, investimentos e exportações ajudaria a aumentar a
competitividade do Brasil, mas não seria suficiente. Continua-se
a utilizar o mesmo modelo de crescimento econômico da “Era
dos Excessos”, quando a “Era dos Limites” já é uma realidade
do cenário de hoje.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
A cadeia de valor cíclica –
a “IV Revolução Industrial”
Se os recursos são finitos, a produção de bens, produtos e
alimentos passa a ser limitada. Com a terceirização da produção
das nações desenvolvidas para os países emergentes, o
51
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
poder aquisitivo da população destes cresce, aumentando
automaticamente o consumo de produtos e alimentos. Assim,
era de se esperar que o nível de vida e de conforto, em algum
lugar do planeta, iria cair, como está acontecendo em alguns
países, principalmente na Europa Mediterrânea. Será que a
atual crise mundial não é a busca do equilíbrio econômico e
social para a redução das desigualdades entre as nações?
52
Para reverter esse quadro, é imprescindível que se coloque
na pauta das agendas dos países e das organizações o
desafio de se equilibrar as três dimensões do desenvolvimento
sustentável, com o objetivo de se alcançar o estado de uma
sociedade economicamente saudável, ambientalmente correta
e socialmente justa, garantindo as condições de vida no planeta
para o bem-estar das gerações futuras.
Diante de um cenário de escassez de recursos, população
global crescente e melhoria do poder aquisitivo de regiões antes
socialmente precárias, a única receita é promover um choque
de transformação global para um novo modelo econômico,
cuja medida de desenvolvimento será expressa pelo “PIB
Sustentável”, composto de parcelas referentes à geração de
bens, produtos e serviços, acrescidas do capital ambiental e
do capital social.
Para promover a mudança cultural e de atitudes dos
governantes, empresários e cidadãos, e assim se caminhar na
direção de uma economia sustentável, é necessária uma “quarta
Revolução Industrial”, permeada pela “oferta responsável”
realimentada continuamente pelo “consumo responsável”,
num processo de melhoria constante. Nesse contexto, já são
perceptíveis os sinais de que os consumidores começam a
compreender que detêm o poder para promover esta mudança
de paradigma. Há uma clara conscientização de grande parte da
população na busca por produtos que utilizem meios mais limpos
de produção, que gerem pouco desperdício, que consumam
menos insumos naturais – água e energia, que causem menos
danos à saúde e ao meio ambiente e que sejam produzidos por
empresas éticas, transparentes e responsáveis socialmente.
O poder está visivelmente passando das mãos do
produtor e do distribuidor para as mãos do consumidor, que,
silenciosamente, vai assumindo o controle da cadeia de valor,
que deixa de ser linear e passa a ser cíclica. Na hora da compra,
o consumidor vai questionar a origem e o destino do produto,
ou seja, de onde vem? Como é produzido? E para onde vai?
O processo produtivo, estabelecido e consolidado nas
revoluções industriais, ocorridas nos três séculos passados, já
não se aplica à realidade de hoje, pois a premissa de recursos
inesgotáveis não é mais válida. É preciso repensar a indústria
de transformação, que, em vez de apenas utilizar insumos
extraídos da natureza, deve, num processo de “transformação
reversa”, reutilizar materiais descartados, após expirada a sua
vida útil. Nesse ponto, não se deve focar apenas na logística
reversa ou numa política de resíduos sólidos. O conceito claro,
direto e simples é o do “produto que volta a ser produto”. Esta
será a essência de quarta Revolução Industrial que se inicia.
Inovação – o imperativo da nova era
Para provocar a ruptura da qual a humanidade
tanto carece, a única saída é, como tem sido até hoje, a
prática da inovação, desde que enxergada sob o prisma
da necessidade humana e da convivência saudável das
dimensões econômica, ambiental e social.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
O empresário que não compreender essa nova ordem,
mudando a sua forma linear de pensar e agir, sem adaptarse a essa irreversível realidade econômica, encarando a
sustentabilidade como uma oportunidade e não como uma
ameaça, dificilmente sobreviverá.
O entendimento do senso de urgência que a Era dos Limites
impõe à sociedade é o fator decisivo para promover a devida
transição e a necessária transformação. É imperativo que se
compreenda que os métodos tradicionais de gestão e condução
dos negócios já não podem ser mais aplicados à realidade atual.
53
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Governos e organizações precisam se mobilizar, alinhar e
usar as suas capacidades criativas para inovar. Serão necessários
novos modelos de negócios, cadeias produtivas, formas de
educar e gerir pessoas, desenho de processos, estruturas de
custos e ganhos, modelos financeiros e de geração de valor,
bem como novas formas de comunicação e marketing.
Da mesma forma como ocorrido, por exemplo, quando
da implantação da Administração Científica, de Taylor,
e da Gestão da Qualidade Total, de Juran e Demming,
resistências iniciais são sempre esperadas. Em quase todos
os processos de ruptura e descontinuidade, com o tempo,
as visões antagônicas são superadas pela percepção e pelo
reconhecimento dos benefícios e valores agregados para a
sociedade como um todo.
Não há dúvidas de que as transformações são significativas, mas trazem grandes e novas oportunidades de negócios e atuação, para organizações de grande, médio e
pequeno portes, com e sem fins lucrativos e dos diversos
segmentos de atividades.
Especialmente no segmento das micro e pequenas empresas
(ME e PE), embora os desafios sejam muitos, a multiplicidade
de opções é gigantesca. Além de ter maior proximidade do
cliente, essas empresas são mais flexíveis para adequação dos
processos à nova realidade e, por consequência, dispõem de
uma capacidade e agilidade de inovar, que é o imperativo de
uma nova época: a Era da Sustentabilidade.
Referências bibliográficas
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solução para o problema do lixo eletrônico: benefícios
ambientais e financeiros. Rio de Janeiro: Qualimark, 2010.
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54
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Paulo: Edgard Blücher, 2006.
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in Unternehmen: Ziele, Prozesse und Verfahren. Wiesbaden:
Gabler, 2004.
SANTOS, CARLOS ALBERTO (coordenação). Pequenos
negócios: desafios e perspectivas – Desenvolvimento
sustentável. Brasília: Sebrae, 2012.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
MARIOTTI, HUMBERTO. Pensando diferente: como
lidar com a complexidade, a incertez e a ilusão. São Paulo:
Atlas, 2010.
55
A competitividade e a
inovação – uma questão
de capacidade?
Naldo Medeiros Dantas1
A inovação nunca esteve tão em moda como neste século.
Mas qual é o motivo que levam países, bancos, conglomerados
econômicos, cientistas, grandes, micros e pequenos empresários a se preocuparem com esse tema?
A capacidade de gerar e compartilhar riquezas de uma
sociedade está diretamente vinculada à sua capacidade de
inovar de forma sistemática. A inovação tornou-se o elemento
central da competitividade das organizações e dos países.
Para entendermos a inovação é necessário aprofundarmos
os conceitos da competitividade e as possíveis estratégias e
capacidades organizacionais que a sustentam. Como parte
dessa imersão, proponho abordarmos: (1) a teoria do RBV
(Resource Based View), a caracterização e a estratégia de uso
dos fatores geradores da vantagem competitiva e (2) o uso da
capacidade dinâmica de absorção tecnológica como base à
diferenciação.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Introdução
1 Engenheiro eletricista. Secretário-executivo da Associação Nacional de Pesquisa e
Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei).
57
Competitividade e inovação...
Unindo capacidades
Estratégia de
diferenciação
Valor percebido
pelo cliente (WTP)
Share
Empresa
1
Empresa
2
Valor Econômico
Efeito: ROA
Valor Econômico
Lucro / retorno
Preço de produto
ou serviço
Valor Econômico
Efeito: crescimento
Valor Econômico
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Uma organização possui vantagem competitiva, conforme
conceituado por Peteraf & Barney (2003), se é capaz de criar mais
valor econômico que o competidor marginal (breakeven) de seu
mercado de atuação. Nesse contexto, o valor econômico criado
pelo empreendimento no fornecimento de seus produtos ou
serviços corresponde à diferença entre os benefícios adquiridos
percebidos por todos os clientes (wish to pay – WTP) e o custo
econômico do empreendimento (Figura 2.1).
Empresa
3
Custo de produto
ou serviço
Empreendimento
Composição Ponderada
de Todos os produtos
Estratégia de
Eficiência em
Custo
Figura 2.1 – Criação de valor econômico e vantagem competitiva
Fonte: Peteraf & Barney 2003; pag. 314-315
Dessa forma, a vantagem competitiva é obtida quando
a expansão do valor percebido pelos clientes ou a redução
dos custos de produção diferenciam-se sistematicamente
em relação aos demais concorrentes. No meio desse esforço
econômico, a inovação tecnológica coloca-se como elemento
chave para o sucesso da empresa na sua indústria de atuação,
seja para obter eficiência em custo (com manutenção do valor
58
percebido), seja pela diferenciação de seus produtos e serviços
(ampliação do valor percebido e do wish to pay).
Barney JB & Hesterly WS (2007) complementam esse
conceito, citando que, na ótica da RBV, todo ativo tangível e
intangível que a empresa controla e que pode ser utilizado para
criar e implementar estratégias é um recurso. Os recursos nessa
conceituação são agrupados em quatro categorias: – recursos
financeiros, recursos físicos, recursos humanos e os recursos
organizacionais (atributos do grupo).
O modelo de análise VRIO busca analisar os diferentes
recursos da organização quanto à sua capacidade de gerar
vantagem competitiva. Assim, todo recurso é analisado quanto
ao seu Valor (V), Raridade (R), Imitabilidade (I) e capacidade
organizacional de explorar os seus recursos (O).
Dentre esses recursos críticos à obtenção da vantagem
competitiva, essa discussão foca naqueles direcionados
à implementação da inovação tecnológica. Burgelman,
Christensen & Wheelwright (2004) demonstram as relações
existentes entre os diferentes conceitos envolvidos no
processo de constituição de uma inovação tecnológica
(Figura 2.2). Nesse modelo, o output do processo de inovação
(mercado, empreendedorismo tecnológico e esfera técnica)
ocorre pela articulação das capacidades de P&D (invenções
e descobertas) com as de desenvolvimento de produtos,
processo e mercados (inovações tecnológicas) e com as
capacidades administrativas.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Para a implantação de suas estratégias, a organização precisa articular a aquisição, desenvolvimento e uso de
seus recursos, especialmente aqueles considerados VRIO.
Daft1983 in Barney 1991 define os recursos de uma organização como sendo todos os ativos, capacidades, processos
organizacionais, atributos da empresa, informações, conhecimentos etc. controlados pela organização que permitem que
a concepção e a implementação de estratégias que aperfeiçoam sua eficiência e eficácia.
59
Esfera
Tecnológica
Empreendedorismo
Tecnológico
Esfera
do mercado
Capacidades
Administrativas
Resultados
Invenções/Descobertas
Tecnológicas
Atividades
Atividades
de pesquisa
Atividades de
desenvolvimento
Inovações
Tecnológicas
Atividades de
desenvolvimento
de produto /
processo
Atividades de
desenvolvimento
de mercado
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Explorando /
experimentando
Figura 2.2 – Relacionamento entre os conceitos chave para a
inovação tecnológica.
Fonte: Burgelman, Christensen & Wheelwright 2004; pag. 3
Teece DJ (2007) conceitua a capacidade dinâmica
como sendo o meio pelo qual a organização capacitase para criar, desdobrar e proteger seus ativos intangíveis
que sustentam o desempenho superior de longo prazo
dos negócios. A capacidade dinâmica de uma organização
pode ser caracterizada pela forma singular como utiliza seu
conhecimento, articula seus processos, seus procedimentos,
sua estrutura organizacional, suas regras de decisão e
seu modelo de disciplina. Tais atributos, sendo de difícil
desenvolvimento ou replicação pelos concorrentes e geradoras
de uma capacidade diferenciada de perceber, redimensionar
e reconfigurar suas capacidades frente a diferentes níveis de
desafios; concede à organização uma intensidade em intraempreendedorismo, competência para adaptar-se a novos
ecossistemas de negócios, formatando-a para lidar com a
inovação e os desafios da colaboração.
Teece DJ (2007) continua, abordando que no desenvolvimento
de novas tecnologias a capacidade de perceber (sensing) e
60
Para a formulação de estratégias com base no ecossistema
de negócio, mesmo quando utilizando-se do framework das
cinco forças, torna-se necessário que a organização tenha
expertise em avaliação e em interpretação (inferência) de fatos e
dados. Isso envolve coletar e filtrar informações sobre tecnologia,
mercado e competição; agregar sentido às informações e traçar
ações. A figura 2.3 sumariza as características do indivíduo e da
organização para a capacidade de “perceber” as oportunidades.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
adaptar-se (shaping) às novas oportunidades de negócio são
função das atividades de scanning, criação, aprendizado e
interpretação dos mercados e das tecnologias disponíveis ou
necessárias. Neste contexto o framework das cinco forças
torna-se relativamente fraco no contexto do ambiente dinâmico,
uma vez que parte do princípio que a estrutura do mercado é
um elemento exógeno quando de fato a estrutura do mercado
é um elemento endógeno e resultado da inovação e do
aprendizado. Sobre a perspectiva do framework gerado pela
teoria da capacidade dinâmica o ambiente básico de estudo
passa da indústria (Porter) para o ecossistema de negócios
(comunidade de organizações, instituições e indivíduos que
impactam no empreendimento), seus clientes e fornecedores.
O framework da capacidade dinâmica é sustentado nas
teorias de Kirznerian, Schumpeteriana e na teoria evolucionária
das mudanças econômicas. O modelo das Cinco Forças
é sustentado no paradigma de Mason – Bain da economia
das indústrias. No modelo de equilíbrio de fatores (recursos)
proposto por Porter, a essência da formulação estratégica é
copiar com custos adequados para a aquisição dos recursos
(assegurar competitividade). Em contrapartida, no enfoque
adotado pela capacidade dinâmica, a formulação estratégica
passa pela seleção e o desenvolvimento de modelos de
negócio e a inserção de tecnologias que construam a
vantagem competitiva por meio da montagem e orquestração
de ativos (tangíveis e intangíveis) de difícil replicação, traçando
dessa forma os novos parâmetros de competição do setor.
61
Processo para conectar
desenvolvimentos externos
(exógenos) em ciência e
tecnologia
Processo para P&D Interno
Direto e para seleção de
novas tecnologias
Sistema analítico (e
capacidades individuais)
para aprender e
para perceber, filtrar,
modelar e mensurar as
oportunidades
Capacidade dinâmica
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Processo para
conectar fornecedores
e organizações
complementares em
inovação
62
Processo para identificar
segmentos de mercado
alvo, novas necessidasdes
dos clientes e inovações
geradas pelos clientes
Figura 2.3 – Elementos do framework de ecossistemas para
o sensoriamento (perceber) do mercado e das oportunidades
tecnológicas.
Fonte: Teece DJ 2007; pag. 08
Uma segunda dimensão do uso da capacidade dinâmica
no processo de inovação tecnológica é o adaptar-se (shaping).
Essa faceta delineia os elementos que impactam na captura de
oportunidades sendo estruturada, conforme a Figura 2.4.
Delineando a solução para o
cliente e o modelo de negócio
Selecionando os contornos do empreendimento
para gerenciar e controlar as plataformas
1. Selecionando a tecnologia e a arquitetura do produto
2. Projetando a arquitetura da receita
3. Selecionando os clientes alvo
4. Projetando os mecanismos de captura de valor
1. Especificidades de calibração dos ativos
2. Controlando gargalos de ativos
3. Avaliando apropriabilidades
4. Reconhecendo e gerenciando sinergias
Estrutura, procedimentos,
design e incentivos do
empreendimento para
capturar as oportunidades
Selecionando os protocolos de decisão
1. Reconhecendo pontos de inflexão e
complementaridades
2. Evitando decisões erradas e tendências a
canibalização de produtos
Construindo lealdade
e comprometimento
1. Demostração de liderança
2. Comunicação efetiva
3. Reconhecimento de fatores não econômicos,
valores e cultura
Fig. 2.4 Expertise para decisão estratégica e execução
Fonte: Teece DJ 2007; pag. 16
A capacidade de absorção, como parte do aprendizado
organizacional e da inovação nas organizações, é discutida por
Levinthal DA & Cohen WM (2004). Essa capacidade dinâmica,
composta pelas habilidades individuais e organizacionais
de reconhecer, assimilar e gerar aplicação comercial a um
conhecimento tecnológico é essencial na estruturação de
processos exógenos de P&D. Levinthal DA e Cohen WM (2004)
descrevem que essa capacidade manifesta-se em diferentes
níveis. No nível mais elementar, inclui o compartilhamento
da linguagem entre os parceiros, a existência interna de
conhecimento ou competências relacionadas aos conceitos
básicos, os desenvolvimentos tecnológicos e científicos de um
determinado campo.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Capacidade dinâmica
No nível da empresa, a capacidade de absorção é gerada
de várias maneiras. Pesquisas demonstram que empresas que
conduzem suas próprias pesquisas são mais capazes de utilizar
informações disponíveis externamente. Isto implica dizer que
63
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
o desenvolvimento da capacidade de absorção pode ser um
subproduto dos investimentos em P&D. Paralelamente, outros
estudos associam o aperfeiçoamento da capacidade de absorção
como um subproduto das operações de manufatura da empresa.
A capacidade de absorção refere-se não somente à aquisição
ou absorção de informações, mas também sua capacidade de
explorá-las. Nesse sentido, é fundamental que as informações
tecnológicas assimiladas transitem desde os parceiros externos,
passando pelas áreas de desenvolvimento, produção e alcançando
os clientes. Para tanto os sistemas de comunicação envolvendo
padrões, indivíduos e estruturas são fundamentais para o
compartilhamento de linguagens, simbologias e conhecimento.
64
O fomento das capacidades dinâmicas da empresa e a
adoção de estratégias competitivas baseadas em recursos
VRIO têm uma especial conotação quando inserimos o
contexto de risco inerente ao desenvolvimento da inovação
tecnológica. Nesse ambiente, o compartilhamento do esforço
inovativo com agentes externos de ciência e tecnologia é
uma alternativa que pode promover a competitividade das
empresas com base na otimização dos custos de P&D e no
acesso a novos recursos de mercado.
O desenvolvimento tecnológico brasileiro está centrado nas
ICT públicas (Brito Cruz 2007). O país investe 1% de seu PIB
em P&D sendo 60% deste recurso destinado às instituições
públicas de ensino e pesquisa. No mesmo período de análise,
o investimento em P&D nos países membros da OCDE foi de
2%. As políticas públicas de fomento à inovação tecnológica
sustentaram-se no direcionamento de recursos à P&D por meio
da criação de fundos setoriais (15 fundos), subvenção fiscal
(Lei do Bem – Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005)
e na regulamentação das instituições públicas como agentes
de desenvolvimento, promoção e licenciamento de novas
tecnologias (Lei de Inovação Tecnológica – Lei nº. 10.973, de 2
de dezembro de 2004). Como conseqüência deste esforço de
P&D centrado em ICT, a Universidade Estadual de Campinas
(Unicamp) tornou-se o principal patenteador no Brasil, no
período 1999-2003, seguido da Petrobrás.
As instituições públicas de Ciência e Tecnologia (C&T)
brasileiras têm como missão básica o desenvolvimento de
conhecimento científico e a educação. Cabe às empresas a
missão primordial de aplicarem o conhecimento científico
sobre a perspectiva do mercado, promovendo um incessante
processo de Destruição Criativa (SCHUMPETER, 1984).
Portanto, para que uma tecnologia produzida pela ICT
e adquirida pelo empresário seja geradora de vantagem
competitiva, ela deve possuir baixa mobilidade no mercado de
fatores, ter um know how passível de transferência às empresas
e estar atrelada a um baixo custo de interação tecnológica entre
os parceiros (convênio de pesquisa exclusivo, licenciamento
ou associação em consórcios). Estes três tópicos podem ser
descritos, a seguir:
• Recursos com baixa mobilidade no mercado de fatores: –
O impacto intangível da tecnologia negociada na interação
ICT- empresa é função da sua capacidade de explorar uma
oportunidade ou neutralizar uma ameaça do ambiente
(Valor); do baixo número de detentores (raridade) e da
proteção à imitabilidade com base em ambigüidade causal,
condições históricas únicas, por complexidade causal
gerada na estruturação de redes de pesquisa e patentes
(BARNEY e HESTERLY, 2007). Essa última, o principal
recurso utilizado no período pós Lei de Inovação.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Sobre a perspectiva da empresa que inova seria desejável
que o mercado de recursos (fatores) disponíveis para a
implementação de uma estratégia tecnológica competitiva
fosse imperfeito, gerando um custo de aquisição do recurso
que superasse os ganhos aferidos pela implementação da
estratégia (PETERAF e BARNEY, 2003; BARNEY, 1986).
• Know how transferível: – O conteúdo tecnológico a transferir
da ICT para a empresa será influenciado pela complexidade
e ambigüidade do conhecimento; pela motivação e
credibilidade da ICT; pela capacidade de absorção da
empresa; pela rigidez dos processos internos e obrigações
65
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
das organizações (DYER e HATCH 2006). Esse contexto
reforça a necessidade da empresa organizar-se para explorar
ao máximo o potencial competitivo dos recursos (VRIO)
adquiridos (BARNEY e HESTERLY, 2007) intensificando a
troca de capacidades humanas, científicas e administrativas
entre os parceiros. Os modelos organizacionais desses
parceiros desenvolvidos para a transferência tecnológica
impactarão no custo da interação. Com esse fim, destacamse na ICT as estruturas do NIT e pró-reitoria de pesquisa e
na empresa as áreas de P&D&Engenharia e Negócios.
66
• Baixo custo de interação: – Com base na teoria de
custos de transação (WILLIANSON, 1991), os custos
para a aquisição de bens tecnológicos específicos e
sustentados por contratos tendem a ser mais custosos.
A complexidade dos contratos de interação tecnológica é
influenciada pelos órgãos públicos de financiamento, pelo
rigor do direito público (tribunais de conta) e privado (custo
de oportunismo), pela maturidade das políticas e tempo
de interação entre os parceiros.
A partir dessa reflexão sobre competitividade podemos
extrair algumas diretrizes para que a micro e a pequena empresa
brasileira possam, por meio da inovação tecnológica, gerar
vantagem competitiva e inserir-se nas cadeias produtivas
cujos desafios transcendem o conhecimento e a economia
vigente. Esses grandes desafios, respaldados no Plano Brasil
Maior, focam na modernização da infraestrutura brasileira,
no desenvolvimento de novas fontes de energias renováveis,
na exploração do pré-sal e o desenvolvimento de uma
indústria brasileira de equipamentos e insumos para a cadeia
do petróleo, na expansão da produtividade agroindustrial,
na consolidação da indústria aeroespacial e militar, na
ampliação da qualidade e do acesso à educação, à saúde
e à comunicação, na ampliação das indústrias de fármacos
e da biotecnologia, na expansão da participação brasileira
na industrial global de softwares e no desenvolvimento da
indústria de turismo e da criatividade. Destaco:
• Capacidade organizacional de aprender, interpretar, modelar,
testar e levar ao mercado novas propostas de negócio que
ampliem o desejo de pagar do cliente e diminuam os custos
de produção do serviço ou produto comercializado.
• Capacidade de identificar e mobilizar competências e recursos
junto às incubadoras, professores em universidades, institutos
com capacidade de escalonamento e prototipagem (Senai,
Embrapa etc.), fundos de capital semente e financiadores
(FAP, Finep, BNDES etc.), fornecedores e clientes.
• Ter uma estratégia de construir recursos VRIO de baixa
mobilidade. Para tanto é essencial, no ambiente da
inovação tecnológica, o desenvolvimento de estratégias
para a proteção da sua propriedade intelectual.
O tema da inovação tem sido difundido de forma fragmentada
e, muitas vezes, com um grau de complexidade que não espelha
a realidade. Como todo empreendedor já aprendeu, a essência
está em servir o cliente transcendendo suas expectativas (mas
com o valor percebido sendo remunerado), ter processos de
produção, comercialização, distribuição sinérgicos e eficientes e
adotar estratégias de deixar sempre os concorrentes para trás.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
• Capacidade de extrair informações tecnológicas
relevantes dos bancos de patentes (www.inpi.gov.br;
www.uspto.gov; www.epo.org; www.kipo.go.kr) para o
novo modelo de negócio e convertê-las, com o auxílio
de parceiros estratégicos, em projetos de nacionalização
do conteúdo publicado (se não patenteado no Brasil)
e no desenvolvimento de competências disruptivas
(CHRISTENSEN, 2003).
Nessa perspectiva, cada negócio terá desafios específicos
e diferenciados para inovar. Mas, em comum, a necessidade de
desenvolver capacidades adaptativas e de condução de redes
de conhecimento que viabilizem o conteúdo tecnológico (VRIO)
de seus modelos de negócios.
67
Assim, teremos a possibilidade de construirmos no Brasil
uma cadeia produtiva sustentável e globalizada com amplo
volume de empresas de micro, pequeno e médio portes
preparadas para a produção e o desenvolvimento tecnológico
de equipamentos, insumos e serviços críticos ao país. Somente
dessa forma veremos a ampliação real do valor agregado dos
produtos e serviços produzidos pelas MPE e o consequente,
e tão desejado, crescimento da participação desta fatia da
sociedade no PIB brasileiro.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
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Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
SCHUMPETER, JA. Capitalismo, Socialismo
Democracia; Zahar Editores, 1984, cap. 07.
69
Inovação: conceitos
e abordagens
Raquel Vilarino Reis1
A inovação está se tornando um instrumento muito
importante e fundamental para as empresas públicas e privadas,
instituições e órgãos se manterem competitivas e no mercado.
As empresas recorrem a diferentes fontes de tecnologia,
informação e conhecimento para inovar. Com isso, podemos
classificar os tipos de inovações de acordo com alguns critérios,
como grau de inovação e extensão da inovação.
A mudança tecnológica, além de inserir um novo método
organizacional, ou produto inédito, ou ainda, um novo serviço,
ela gera conhecimento e aprendizagem.
Este artigo contém uma literatura sobre inovação e os seus
tipos de mudança tecnológica.
Contextualização teórico-histórica
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Introdução
A competição das empresas por sucesso tem-se intensificado, cada vez mais, no processo de inovação tecnológica. O valor
1 Economista. Mestre em Economia pela Universidade Federal do Espírito Santo. Gerente de
Inovação no Sebrae no Espírito Santo.
71
econômico de uma empresa está dependendo, sobretudo, de
seus conhecimentos e da capacidade de articulá-los com ativos
complementares para criar novas tecnologias.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Desde meados do século XVIII, observam-se sucessivas
ondas de inovações obtidas por meio da introdução de
máquinas e equipamentos, de novas formas de organização da
produção e do desenvolvimento de novas fontes de materiais e
energia (TIGRE, 2006).
72
Para estudar o papel da inovação na competição e no
funcionamento das empresas públicas e privadas, é necessário
conhecer os contextos histórico, técnico, econômico e
institucional nos quais as diferentes teorias a respeito, foram
formuladas. Nenhuma teoria é elaborada no “vazio”.
A partir do século XVIII até meados do século XIX, ocorreu
a Primeira Revolução Industrial, quando surgiram grandes
inovações, como a máquina a vapor e a automação da
manufatura, dando origem às primeiras interpretações dos
autores clássicos – Adam Smith e David Ricardo – sobre o
papel da tecnologia na criação de riquezas.
Adam Smith foi o primeiro a reconhecer a relação entre
mudança tecnológica e crescimento econômico (TIGRE,
2006). Ele identificou, em seu mais famoso livro – A Riqueza
das Nações – dois conjuntos de “inovações” que favoreceram
o crescimento da produtividade: a divisão social do trabalho e
os melhoramentos na maquinaria. Utilizando o famoso exemplo
da fábrica de alfinetes, Smith demonstrou que, subdividindo as
tarefas necessárias para a produção em diferentes etapas, em que
cada trabalhador seria especializado em uma função específica,
a produtividade aumentaria, significativamente, em relação ao
processo artesanal, no qual todo trabalho era desenvolvido por
uma única pessoa. Esse aumento de produtividade é devido
à maior destreza existente em cada trabalhador, à poupança
do tempo que se perderia ao passar de um tipo de trabalho
para outro e, finalmente, à invenção de um grande número de
máquinas que facilitavam e abreviavam o trabalho (SMITH, 1776).
Na segunda metade do século XIX ocorreu um aprofundamento do processo de industrialização europeu, definido pelos
historiadores como a “Segunda Revolução Industrial”. Naquela
época, Karl Marx retoma a tradição da escola clássica, especialmente Adam Smith e David Ricardo, para elaborar sua teoria
do valor-trabalho. Por outro lado, começa a ser desenvolvida a
chamada teoria neoclássica a partir dos princípios teóricos de
equilíbrio geral (TIGRE, 2006).
As abordagens marxista e neoclássica sobre a firma e o
papel da tecnologia na dinâmica econômica têm muito pouco
em comum, apesar de terem sido elaboradas na mesma época
e no mesmo contexto institucional e tecnológico.
Para Karl Marx, o capitalismo é considerado um processo
essencialmente evolucionário, alimentado pelo progresso
técnico e que reflete a luta de classes entre capital e trabalho.
A mudança tecnológica constitui um elemento fundamental
em sua obra, tanto pela influência que tem no avanço da
sociedade, quanto por seus impactos no processo de trabalho.
Ele considera a tecnologia um elemento endógeno presente
nas relações produtivas e na valorização do capital. Ainda
afirma que a introdução da maquinaria nos meios de produção
permite o emprego de trabalhadores sem força muscular ou com
desenvolvimento físico incompleto e utilização da mão de obra
feminina e infantil (TIGRE, 2006; MARX, 1975; CIPOLLA, 2006).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
David Ricardo segue o postulado de Smith de que o
aumento do capital constitui a principal fonte de crescimento.
E um dos fatores que impulsiona o aumento do capital é o
progresso técnico. Ele faz a primeira análise econômica sobre
a substituição do trabalho por capital na indústria, abordando
a questão da perda de empregos e salários dos trabalhadores,
que se tornava polêmica em sua época e afirma que a utilização
de maquinaria num país nunca deve deixar de ser incentivada
(RICARDO, 1817).
A teoria neoclássica difere tanto da tradição clássica
quanto da tradição marxista. Baseia-se no comportamento dos
73
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
indivíduos e nas condições de equilíbrio. O foco de interesse fixase na questão de formação de preços e alocação de recursos.
A firma neoclássica é tratada não como instituição, mas sim
como ator, com um status similar ao consumidor individual. Um
ator passivo e sem autonomia, cujas funções se resumem em
transformar fatores em produtos (TIGRE, 2006).
Nos modelos neoclássicos convencionais, a tecnologia é a
maneira como os insumos (capital e trabalho) são transformados
em produtos no processo produtivo. Essa transformação ocorre a
partir de um estoque de conhecimento tecnológico agregado, de
caráter público, disponível na economia, o que confirma a hipótese
básica de que o progresso técnico é exógeno, no sentido de que
surge na economia automaticamente, não sendo uma variável de
decisão de agentes econômicos. Ao invés de modelar a origem
da tecnologia, admite-se que há um progresso técnico e supõe-se
que ele esteja crescendo a uma taxa exógena e constante.
Nesse ambiente, a questão da mudança tecnológica deixou
de ocupar o interesse da economia ortodoxa. As preocupações
centrais passaram a se concentrar nas questões de equilíbrio
geral, em que a tecnologia é “dada” por meio de um conjunto
de funções de produção.
A dinâmica tecnológica é negligenciada pela teoria
neoclássica tradicional. A tecnologia é considerada um fator
exógeno disponível no mercado, por meio de bens de capital
ou por conhecimento incorporado pelos trabalhadores,
representada por um parâmetro das funções de produção.
No início do século XX, uma trajetória inteiramente nova
abriu-se para a organização interna da firma e sua interação
com o mercado. Inovações tecnológicas e organizacionais
que havia décadas estavam em gestação entraram em fase de
rápida difusão, ampliando a escala e a dimensão geográfica
dos negócios: os modelos taylorista e fordista.
Fredrick Taylor considerava-se um “profissional” ou um
“cientista” capaz de perceber a necessidade de mudanças
74
radicais para tirar vantagem das novas tecnologias
(FREEMAN e SOETE, 1997). Essas mudanças radicais
se resumiam em divisão do trabalho, especialização e
implantação da linha de montagem.
Henry Ford teve um papel fundamental no desenvolvimento
do automóvel como uma das principais inovações tecnológicas
do século XX. Sua ideia era produzir um grande número de
veículos, com destino simples e a baixo custo. Para atingir
seu objetivo, Ford desenvolveu: a linha de produção em
massa; um sistema de remuneração que incluía salários
altos, para a época; e um plano de participação nos lucros
entre os trabalhadores. Como resultado, em cinco anos, ele
havia se transformado no maior produtor de automóveis do
mundo (PINTO, 2009). Sua grande contribuição foi na forma
de produzir o automóvel – a linha de montagem.
O modelo taylorista-fordista refere-se a um sistema de
organização do trabalho, aplicado originalmente por Henry Ford na Ford Motors Company, a partir dos trabalhos de
Taylor, baseado na divisão do trabalho e produção seriada
visando à maior economia de tempo e esforço com o máximo de rendimento.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Apesar das ideias de Taylor terem se tornado influentes
nos Estados Unidos desde o final do século XIX, e um pouco
mais tarde no resto do mundo, nenhuma firma adotou, de fato,
integralmente, a sua ideia de conferir “poder ao departamento
de planejamento” e de extrema especialização. Só nos primeiros
anos do século XX é que muitas fábricas se organizaram de
acordo com as orientações estabelecidas por Taylor (FREEMAN
e SOETE, 1997).
Já no estágio inicial, Ford e seus colaboradores tiveram
que aceitar o fato óbvio de que algumas peças com defeitos
constituíam uma característica inevitável desse sistema. A solução
adotada não foi melhorar as qualificações ou responsabilidades
dos trabalhadores das linhas de produção, mas passar a ter uma
inspeção e um departamento de “reprocessamento” no final da
75
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
linha. Ainda assim, alguns carros defeituosos também conseguiram
atravessar esse processo, de modo que reclamações dos
consumidores sempre acompanharam a produção em massa.
Um dos principais objetivos dos produtores japoneses que
desafiaram o sistema fordista consistiu, justamente, em reduzir,
drasticamente, o número de peças ou subsistemas defeituosos
(FREEMAN e SOETE, 1997).
No final da década de 1970, já se observava uma alteração
no “paradigma taylorista-fordista de produção” ou “paradigma
da produção em massa”. A primeira crise do petróleo, em 1973,
e o esgotamento do modelo de produção baseado no excesso
de padronização e divisão do trabalho foram alguns fatos
relevantes para essa mudança. Já não era necessário produzir
mais do mesmo, a oferta mundial de produtos industrializados
igualava e ultrapassava a demanda mundial. Era preciso
aumentar a qualidade, reduzir desperdícios, descobrir e produzir
o que o cliente queria comprar. Foi quando surgiu o Toyotismo,
no Japão, e liderou uma onda de inovações organizacionais,
destacando-se a Gestão pela Qualidade Total e a produção
a partir dos princípios do Just in time (TIGRE, 2006; PINTO,
2009; FREEMAN e SOETE, 1997).
O principal objetivo do Sistema Toyota de Produção foi
produzir muitos modelos em pequenas quantidades, enquanto
o fordismo tinha como objetivo a produção da maior quantidade
possível, a baixo custo e um menor número de tipos de carros.
Assim, esses dois sistemas estão baseados no sistema de fluxo
de trabalho. A diferença está no fato de que o modelo fordista
preocupou-se com o armazenamento de peças e o Toyotismo
eliminou o “depósito” (OHNO, 1997).
A dinâmica competitiva dessa época colocava em cheque
as teorias econômicas neoclássicas de concorrência, exigindo
uma ampla revisão de seus fundamentos sobre o funcionamento
da firma e dos mercados.
Na medida em que as novas combinações, estruturas e
teorias a respeito do funcionamento do mercado, da concorrência
76
e da tecnologia vão sendo desenvolvidas, surge Joseph Alois
Schumpeter. Ele foi considerado por muitos o “pai da inovação”,
por tratar o progresso técnico como um fator essencial ao
desenvolvimento econômico.
Nesse processo de abertura de novos mercados e de
desenvolvimento organizacional, Schumpeter (1976; e
1988), cria a expressão “Destruição Criativa”. Os processos
que se encontram em permanente mutação, promovendo uma
contínua revolução por dentro das estruturas econômicas,
mediante a sistemática destruição das antigas estruturas e
sua substituição por novas, com base e a partir das inovações
que nelas vão surgindo, promovem a substituição de antigos
produtos e hábitos de consumir, por novos. É nesse processo
permanente de “destruição criativa” que está a essência do
desenvolvimento capitalista.
O último quartil do século XX vivenciou uma nova revolução
tecnológica, protagonizada pelo desenvolvimento e pela difusão
das tecnologias da informação e da comunicação (TIC).
Diante dos impactos econômicos, sociais e políticos do
chamado novo paradigma técnico-econômico, as ideias de
Schumpeter foram retomadas pela corrente do pensamento
que veio a ser conhecida como “evolucionista” ou neoschumpeteriana.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Na realidade capitalista, aos olhos de SCHUMPETER
(1988), a concorrência que conta é a concorrência mediante
novas mercadorias, novas tecnologias, novas fontes de oferta,
novos tipos de organização. É, portanto, incorreto dizer que no
desenvolvimento observado da produção, a empresa capitalista
era um fator e o progresso tecnológico outro, distintos entre si.
Entretanto, o primeiro era a força propulsora do segundo.
Freeman (1974) resgata o estudo dos ciclos econômicos de
Schumpeter, mostrando como a difusão de inovações está no
centro dos movimentos cíclicos da economia mundial. Por outro
lado, Nelson e Winter (1982) iniciaram uma linha de investigações,
77
apoiada em Schumpeter, e em conceitos transpostos da biologia
evolucionista, visando incorporar a questão tecnológica na teoria
da firma. Eles postulam que indivíduos e organizações são
entidades que “aprendem” (REIS, 2010).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Observa-se ainda no final do século XX, o crescimento
de análises de cunho institucionalista que enfatizam a visão
sistêmica da empresa e o ambiente externo como condicionante
de seu desempenho tecnológico e competitivo.
O termo institucionalismo foi cunhado, em 1918, por Walton
Hamilton num encontro da American Economic Association.
Hamilton queria evidenciar o interesse de um crescente grupo
de pesquisadores na variedade e evolução das instituições
humanas e em sua influência sobre a reprodução material e o
bem-estar humano (PESSALI e FERNÁNDEZ, 2006).
Para PESSALI e FERNÁNDEZ (2006), a tecnologia como
aplicação sistemática de conhecimento às atividades produtivas
não é uma variável capaz de se autodeterminar. Ela está
emaranhada num sistema de hábitos e pensamentos comuns
a uma sociedade. O conhecimento é algo moldado por valores,
costumes e tradições compartilhados por uma comunidade –
as instituições. A utilização do conhecimento na resolução de
problemas está, portanto, embebida nesse emaranhado de
instituições.
Nesse sentido, muitos institucionalistas têm realçado a
natureza não-neutra da tecnologia. As teorias da tecnologia
do institucionalismo não tentam mais colocar a tecnologia e as
instituições em pratos opostos da balança. Um princípio básico
de toda análise é estar atento aos variados interesses que podem
conduzir a uma inovação e aos benefícios e prejuízos por ela
potencialmente gerados (PESSALI e FERNÁNDEZ, 2006).
Pela contextualização histórica, social, econômica
e institucional apresentada, vê-se que inovar tornou-se
imprescindível para a sobrevivência das empresas e condição
indispensável para o desenvolvimento das nações.
78
Inovação
Tecnologia deriva do grego techne (artefato) e logos
(pensamento, razão), significando, portanto, o conhecimento
sistemático transformado ou manifestado em ferramentas
(PINTO, 2009). A tecnologia pode ser definida como
conhecimento sobre técnicas, enquanto envolvem aplicações
desse conhecimento em produtos, processos e métodos
organizacionais. A invenção se refere à criação de um processo,
técnica ou produto inédito. Ela pode ser divulgada por meio de
artigos científicos, registrada em forma de patente, visualizada
e simulada através de protótipos e plantas piloto sem, contudo,
ter uma aplicação comercial efetiva. Já a inovação ocorre com
a efetiva aplicação prática de uma invenção (TIGRE, 2006).
Schumpeter conseguia distinguir, claramente, os
processos de invenção e inovação. Para ele, invenção
estava associada à geração de novas ideias ao processo do
conhecimento científico propriamente dito e sua aplicação na
geração de novos equipamentos ou artefatos ou mesmo novos
processos, mas sempre em fase pré-comercial. Inovação
referia-se à introdução comercial na esfera técnico-econômica.
Para isso, deveria ter um agente com uma expectativa de
retorno econômico: o empresário inovador. A inovação seria
selecionada, favorável ou desfavoravelmente, pelo mercado.
Na primeira hipótese, a inovação passaria à fase de difusão.
Na segunda hipótese, a inovação seria descartada e o esforço
empreendido até ali, perdido (PINTO, 2009).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
O que tem estado em voga, portanto, é a palavra “inovação”.
O que, na maioria das vezes, se confunde com invenção e, até
mesmo, com tecnologia. São, na verdade, conceitos diferentes,
mas, ao mesmo tempo, complementares.
Para DOSI (1988), existem quatro modos básicos de
avanço tecnológico: processos de busca formalizados e
economicamente caros; processos informais de difusão de
informações e capacitação tecnológica; formas particulares
de “externalidades” internalizadas em cada firma; e adoção de
79
inovações desenvolvidas por outras indústrias e incorporadas
no equipamento de capital e nos insumos intermediários.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
A competição por mercados emergentes e liderança
tecnológica não é recente. A novidade é a intensidade e a
globalização da competição. Além disso, o desenvolvimento da
tecnologia está se acelerando, exigindo tempos de resposta
mais curtos e flexíveis, captura de oportunidades e integração
das competências sempre que disponíveis. As inovações estão
cada vez mais ultrapassando fronteiras (REIS, 2010).
Estatísticas sobre inovação tecnológica se tornaram
disponíveis somente a partir dos anos 60, quando foi elaborado
o Manual Frascati por iniciativa da Organização para Cooperação
e Desenvolvimento Econômico (OCDE). O manual consolidou
conceitos e definições sobre as atividades de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e permitiu a criação de sistemas indicadores
de esforço e desempenho tecnológico (TIGRE, 2006).
A principal referência conceitual e metodológica de
tecnologia e inovação é o Manual de Oslo. Um documento
também desenvolvido pela OCDE para ampliar a abrangência
do Manual Frascati que se restringia a monitorar as atividades
de P&D. De acordo com o Manual de Oslo, as inovações podem
ser classificadas quanto ao seu foco em inovações de produto,
de processo e organizacionais. As inovações de produtos
referem-se à introdução de produtos tecnologicamente novos
cujas características fundamentais diferem significativamente
de todos os produtos previamente produzidos. Já as
inovações de processo, referem-se às formas de operação
tecnologicamente novas ou substancialmente aprimoradas. As
inovações organizacionais, por sua vez, referem-se a mudanças
que ocorrem na estrutura gerencial da empresa (PINTO, 2009;
TIGRE, 2006; OECD, 1997).
No Brasil, o Manual de Oslo é o documento-base para a
pesquisa industrial sobre inovação tecnológica. A Pesquisa de
Inovação Tecnológica (Pintec), realizada pelo Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE), a cada dois anos, desde
80
2000, é a principal referência de medida direta da inovação
tecnológica no país.
Nesse contexto surgem novas expressões que tentam
explicar e definir os acontecimentos e as novas tendências
de competitividade das empresas, como: “cooperação”,
“capacidade dinâmica” e “paradigma tecnológico”.
A cooperação surge da necessidade de reunir e harmonizar
tecnologias altamente díspares entre si, administrar um processo
detalhado de definição de padrões, estabelecer alianças com
fornecedores de produtos complementares, cooptar rivais em
potencial e ter acesso à mais ampla variedade possível de
canais de distribuição (PRAHALAD e HAMEL, 2005).
A inovação das empresas foi colocada no centro da
análise e os lucros foram considerados simultaneamente como
atrativos para motivar a atividade inovadora como meio pelo
qual as firmas inovadoras bem-sucedidas crescem em relação
às demais. A concorrência está sendo apresentada como um
processo dinâmico ativo. E as vencedoras no mercado global
têm sido as empresas que demonstram resposta oportuna
(rápida e flexível) e com inovação de produtos, juntamente
com a capacidade de gestão para coordenar eficazmente e
reorientar as competências internas e externas (Nelson e
Winter, 2005; Teece e Pisano, 1998).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
A inovação tecnológica, para a Pintec, é a introdução
no mercado de um produto ou um processo produtivo
tecnologicamente novo ou aprimorado. Essa inovação se refere
a produto e/ou processo novo para a empresa, não sendo,
necessariamente novo para o mercado de sua atuação. Assim,
existe em três graus: para a empresa; para empresa e setor; e
inovação para o mundo (PINTEC, 2008).
Essa fonte de vantagem competitiva, chamada de
“capacidade dinâmica” destaca dois aspectos: mudança
nas características do meio/mercado; e a ênfase no papel
fundamental da gestão estratégica. A palavra “capacidade” se
81
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
refere ao papel fundamental da estratégia, adaptação apropriada,
integração e reconfiguração; e a palavra “dinâmica”, se refere
à mudança das características do meio, em que o processo
de inovação está acelerando e o tempo tem papel crucial. A
capacidade dinâmica é descendente de Schumpeter, que
enfatiza processos organizacionais dentro da empresa. Seria
um paradigma da modernidade, que recorre a várias disciplinas
e avanços, são subconjuntos das competências que permitem
à empresa criar novos produtos e processos, responder às
novas circunstâncias do mercado (Teece e Pisano, 1998).
Diz-se que há uma ampla similaridade entre ciência e
tecnologia. Como existe paradigma científico, há também,
paradigma tecnológico. Os dois incorporam uma visão geral,
uma definição dos problemas relevantes, um padrão de
pesquisa. Um “paradigma tecnológico” define contextualmente
as necessidades que se propõe satisfazer, os princípios
científicos utilizados na tarefa e a tecnologia a ser usada. Pode
ser um “padrão” de solução de problemas tecno-econômicos
selecionados, baseado em princípios altamente derivados
das ciências naturais, juntamente com regras específicas que
buscam adquirir conhecimento novo e salvaguardá-lo, quando
possível, da difusão rápida aos concorrentes. Seguindo a
mesma linha de pensamento, define-se “trajetória tecnológica”
como as atividades do processo tecnológico que ocorrem
dentro de trade-offs econômicos e tecnológicos definidos por
um paradigma (DOSI, 1988).
Esses novos conceitos surgiram devido às mudanças
ocorridas na forma de aquisição, aprimoramento e difusão do
conhecimento. Para uma empresa agir com cooperação, utilizar
suas capacidades dinâmicas e lançar (ou até mesmo adotar)
um novo paradigma tecnológico a ser seguido é preciso que
esta faça uma melhor avaliação das opções de oportunidades
surgidas e tome a melhor decisão baseada em sua capacidade
técnica (limitação).
A literatura sobre inovação mostra, portanto, que a
tecnologia não é exógena, mas tampouco totalmente endógena
82
à empresa. Diferentes fontes de tecnologia e aprendizado,
tanto de origem interna quanto externa, são utilizadas pelas
organizações para lançar novos produtos, melhorar processos,
adotar novos métodos de gestão organizacional e aumentar a
competitividade.
Tipos de inovação
As mudanças tecnológicas são, usualmente, diferenciadas
ou classificadas de acordo com alguns critérios, como por
exemplo, pelo grau de inovação, pela extensão das mudanças
em relação ao que havia antes, pelas forças indutivas ou pelo
modelo em que esta inovação ocorre.
Baseado em seu grau de inovação, a mudança tecnológica
pode ser classificada como: incremental; radical; novo sistema
tecnológico; ou novo paradigma tecnológico.
O nível mais elementar e gradual de mudanças tecnológicas
é representado pelas inovações incrementais. Elas abrangem
melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos,
aperfeiçoamento em layout e processos, novos arranjos
logísticos e organizacionais e novas práticas de suprimentos e
vendas. As inovações incrementais ocorrem de forma contínua
em qualquer empresa. Elas não derivam, necessariamente,
de atividades de P&D, sendo mais comumente resultantes do
processo de aprendizado interno e da capacitação acumulada
(PINTO, 2009; TIGRE, 2006).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
A inovação, como já mencionada, é um processo complexo,
incerto e, ao mesmo tempo, indispensável ao desenvolvimento
e crescimento econômico de um país, estado, município
ou região. Ela pode surgir de diversas maneiras, ocasiões,
oportunidades, contexto e cooperação. A seguir, estes modelos
de inovação serão detalhados.
Uma mudança tecnológica é considerada radical quando
rompe as trajetórias existentes, inaugurando uma nova rota
83
tecnológica. Esse tipo de inovação, geralmente, é fruto de
atividades de P&D e tem um caráter descontínuo no tempo e
nos setores. A descontinuidade pode ser caracterizada pelo
clássico exemplo de que “muitas carroças enfileiradas não
formam um trem” (PINTO, 2009; TIGRE, 2006).
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
O estágio seguinte nessa seqüência evolutiva é o das
mudanças no sistema tecnológico, no qual um setor ou grupo
de setores é transformado pela emergência de um novo campo
tecnológico. Tais inovações são acompanhadas de mudanças
organizacionais tanto no interior da firma como em sua relação
com o mercado (TIGRE, 2006).
Por último, as mudanças no paradigma técnico-econômico
envolvem inovações não apenas na tecnologia como também
no tecido social e econômico no qual elas estão inseridas. Tais
revoluções não ocorrem com frequência, mas sua influência é
persuasiva e duradoura. Um paradigma não é apenas técnico,
pois necessita de mutações organizacionais e institucionais
para se consolidar. Uma mudança de paradigma abrange
vários tipos de inovações: radicais e incrementais, afetando
quase todos os ramos da economia (TIGRE, 2006).
A literatura de Organização Industrial identifica duas
forças indutivas básicas da mudança tecnológica. A primeira
aponta para as necessidades explicitadas pelos usuários e
consumidores – demand-pull. A segunda define tecnologia como
um fator autônomo ou quase-autonômo, derivado dos avanços
da ciência – technology-push. Tal distinção não é simples de ser
identificada na prática, pois são encontrados exemplos de ambos
os impulsos e, frequentemente, uma combinação dos dois. Para
Fransman (apud TIGRE, 2006), a geração de inovações tende
a ser induzida pela oferta de novos conhecimentos, enquanto a
difusão dessas tecnologias é determinada pela demanda.
Por volta da década de 1930, começam a ser propostos
modelos que procuravam descrever os processos de geração
de inovação tecnológica.
84
O primeiro e mais simples foi o Modelo Linear de Inovação ou
science-push. Segundo esse modelo, o processo de inovação
tecnológica é iniciado pela pesquisa básica, passando pela
pesquisa aplicada, desenvolvimento, engenharia até chegar à
comercialização pioneira (PINTO, 2009). O quadro, a seguir,
representa esse processo.
Pesquisa
Aplicada
Desenvolvimento
Engenharia
Lançamento
Comercial
Os conceitos utilizados nesse esquema podem ser um
pouco mais detalhados tendo como referência CASSIOLATO
et al (1996).
As atividades de pesquisa básica visam ampliar o
conhecimento genérico ou um melhor entendimento acerca de
um tema investigado sem quaisquer considerações sobre as
possíveis aplicações dos avanços perseguidos.
As atividades de pesquisa aplicada visam o aprofundamento
do conhecimento necessário para atingir um objetivo específico,
reconhecido à priori. Os resultados nessa etapa são mais
concretos, sendo possível identificar mais facilmente o grau de
sucesso do esforço realizado.
As atividades de desenvolvimento consistem no uso
sistemático dos conhecimentos gerados a partir das atividades
de pesquisa para viabilizar a produção de nova tecnologia, seja
de produto ou processo.
As atividades de engenharia consistem em aplicar todo o
conhecimento estabelecido até então para desenvolver soluções
econômicas para os problemas técnicos. Além do projeto da
solução, cabe ao engenheiro sua execução. É nesta etapa que
efetivamente a realidade social e econômica é transformada.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Pesquisa
Básica
De acordo com esse modelo, para incentivar a inovação
tecnológica (e seus benefícios econômicos) se deveria investir
85
pesadamente em ciência básica. Esse investimento geraria
um estoque de conhecimentos que ficaria disponível para ser
utilizado pelas empresas para o desenvolvimento de novos
produtos e processos, gerando riqueza e desenvolvimento
econômico e social.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Esse modelo, porém, apresenta restrições. Em primeiro
lugar, ele pressupõe uma divisão do trabalho entre as esferas
científica e empresarial. Em segundo lugar, supõe que a
transferência de conhecimentos gerados na esfera científica
para a esfera empresarial é um processo “natural”. E, em
terceiro, não reconhece a diversidade entre os diferentes
campos de conhecimento em termos de geração de resultados
com potencial econômico.
86
Foi proposto, então, o Modelo Linear Reverso ou demandpull, que considera que as inovações surgem a partir das
necessidades identificadas no mercado ou por problemas
operacionais constatados pelas empresas. O esquema desse
modelo pode ser representado no quadro, a seguir:
Necessidades
do mercado
Geração
de ideias
Desenvolvimento
das ideias
Engenharia
Lançamento
Comercial
O Modelo Linear Reverso coloca toda a ênfase do processo
de inovação sobre a demanda identificada no mercado. Desse
modo, o conhecimento científico fica subordinado a solucionar
problemas surgidos na busca do atendimento das demandas
do mercado.
Claramente, os dois modelos são parciais, explicam,
apenas, parte do processo, mas não a sua totalidade. Seu
caráter linear parece insuficiente para explicar, efetivamente, o
processo de inovação. Além disso, as categorias tradicionais
de pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento não
apresentam com fidelidade a realidade das atividades cientificas
e tecnológicas, havendo sobreposições entre elas.
Nesse último modelo, a cadeia central de inovação é
estruturada por múltiplos elos internos de realimentação do
processo. Além disso, toda a cadeia central de inovação interage
com as atividades de pesquisa, fontes de novos conhecimentos
para o processo de inovação. O esquema desse modelo pode
ser representado como na figura a seguir (Figura 1).
Existe também, o que se chama de engenharia reversa, que
é utilizada principalmente nos setores industriais de montagem
de produtos. Ela consiste em usar a criatividade para, a partir de
uma solução pronta, retirar todos os possíveis conceitos novos
ali empregados. É o processo de análise de uma tecnologia e
de seus detalhes de funcionamento, geralmente com a intenção
de construir algo novo que seja capaz de fazer a mesma coisa,
sem realmente copiar o original. Resumidamente, a engenharia
reversa consiste em, por exemplo, desmontar uma máquina
para descobrir outra (PINTO, 2009).
O reconhecimento da complexidade do fenômeno da
inovação tem sido crescente. Atualmente, sabe-se que as
diversas interações necessárias para que o processo de
inovação aconteça dependem não somente das organizações
centrais desse processo, mas de toda a rede de instituições
dos setores público e privado.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
A necessidade de modelos que explique melhor a interação
entre ciência, tecnologia e inovação conduziu ao Modelo de
Ligações em Cadeia ou Chain Linked Model, que enfatiza
a permanente retro-alimentação entre as diversas etapas do
processo. De acordo com este modelo, o processo de inovação
pressupõe a existência de múltiplas seqüências de interação
entre as suas diversas etapas e a existência de muitas formas
de ampliação do estoque de conhecimentos, e não apenas
avanços no campo científico (PINTO, 2009).
87
Pesquisa
Conhecimento
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Mercado
potencial
Invento
e/ou
projeto
analítico
Projeto
detalhado
e teste
Projeto final
e produção
Distribuição
e mercado
Figura 1: Modelo de ligações em cadeia.
Fonte: PINTO (2009).
O mais recente tipo de inovação é o living lab. Living lab
é uma infraestrutura de pesquisa e desenvolvimento, com
a interação humana que estimulam a adoção de princípios
como sustentabilidade, inteligência e inovações. O living
lab reúne instituições de pesquisa, de caráter público e/
ou privada, e os mais diversos atores, visando estimular
projetos de cooperação nos domínios de pesquisa centrada
no usuário e no desenvolvimento de produtos. E ainda, ele
se baseia no entendimento de que a estrutura em redes é
a forma organizacional mais promissora para lidar com o
grande desafio contemporâneo de encontrar formas de
funcionamento sustentável para a sociedade quanto aos seus
aspectos ambientais, culturais, sociais e econômicos (LIVING
LAB, 2010; HABITAT, 2010).
Como visto, existem diversas maneiras de ocorrer uma
inovação. Independente do modelo utilizado, sempre há
geração de conhecimento e aprendizagem. O aprendizado é,
88
então, um processo fundamental para a construção de novas
competências e obtenção de vantagens competitivas. Ele
desenvolve habilidades tanto em nível organizacional quanto
individual, possuindo forte reconhecimento social, em busca da
compreensão e solução de problemas complexos.
A sociedade, como um todo, ao passar os anos, sofre
alterações. Essas modificações alteram, também, o processo
de competição das empresas. Essa competição tem-se
intensificado e o processo de inovação passa a ser crítico,
exigindo uma nova redefinição das estratégias destas empresas.
O valor econômico de uma empresa está dependendo, cada
vez mais, de seus conhecimentos e da capacidade de articulálos com ativos complementares para inovar.
A partir do século XX, com a perspectiva econômica
lançada por Schumpeter, inovar passou a significar não
apenas criar algo novo. Inovar passou a ter significado de
dar uma destinação econômica para uma nova ideia. Nesse
sentido, a ciência e a tecnologia tem se mostrado entre os
mais eficazes instrumentos da inovação, do desenvolvimento
econômico e social para um país, estado, município ou região,
quando bem utilizados.
Portanto, a inovação é considerada, na atualidade, imprescindível para o desenvolvimento de qualquer economia, ela é uma
importante estratégia para tornar as empresas de pequeno porte e
microempresas mais eficientes e competitivas no mercado.
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
Considerações finais
Essas empresas inovadoras geralmente recorrem a uma
combinação de diferentes fontes de tecnologia, informação e
conhecimento tanto de origem interna quanto externa. As fontes
internas de inovação envolvem tanto as atividades explicitamente
voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos quanto
à obtenção de melhorias incrementais por meio de programas
de qualidade, treinamento de recursos humanos e aprendizado
89
Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
organizacional. As fontes externas, por sua vez, envolvem:
aquisição de informações codificadas, a exemplo de livros e
revistas técnicas, manuais, software, vídeos etc.; consultorias
especializadas; obtenção de licenças de fabricação de produtos;
e tecnologias embutidas em máquinas e equipamentos.
Pode-se concluir que as empresas precisam investir em
projetos que incentivem a inovação para se manterem no
mercado (competitivamente) e as nações, para desenvolver
e crescer. Esses projetos também deve-se ressaltar, não
têm apenas retorno financeiro. A inovação, além de inserir
um produto, processo ou serviço novo no mercado, gera
aprendizagem, informação e conhecimento (valor agregado);
três fatores importantes e essenciais na era atual para o
progresso econômico – Era da Informação.
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Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
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Capítulo I – Inovar para sustentar o desenvolvimento
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Capítulo 2
O imperativo da inovação
Inovar é urgente
Normalização e inovação
O Inmetro como plataforma técnica da inovação
Inovação tecnológica e território: evolução
e desafios na formação de uma agenda
Webempreendedorismo
Inovar é urgente
Rafael Lucchesi1
Esse quadro é claro quando se constata que a participação
dos produtos importados no mercado brasileiro de bens
industriais bateu novo recorde. O coeficiente de penetração
de importações, que considera tanto o consumo final das
pessoas quanto o de insumos pela indústria atingiu 22,2%
no acumulado dos últimos quatro trimestres encerrados em
março. Foi o maior valor da série iniciada em 1996, informa o
último estudo Coeficientes de Abertura Comercial, divulgado
em maio passado, elaborado pela Confederação Nacional
da Indústria (CNI) em parceria com a Fundação Centro de
Comércio Exterior (Funcex).
Outros dados reforçam a preocupação com o nível de
atividade econômica. A indústria de transformação, o segmento
mais dinâmico do setor industrial, que representava 35.8% do
Produto Interno Bruto (PIB) em 1985, encolheu para 14,6% em
2011, menos da metade do que era. As exportações do setor
caíram de quase 65% do total das vendas externas em 1992
para 36,7% em 2011. O Brasil, que detinha praticamente 8%
do produto industrial dos países em desenvolvimento em 2000,
viu essa participação recuar para 5,4% em 2009.
Capítulo II – O imperativo da inovação
A crise econômica internacional transpareceu o que era
apenas aparente: a perda de competitividade da indústria
brasileira. O estreitamento dos mercados pela queda na
demanda global aprofundou a concorrência, tanto lá fora
quanto no mercado doméstico. Internamente, a disputa com
os produtos importados tornou-se ainda mais acirrada.
1 Economista, diretor de Educação e Tecnologia da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e
diretor-geral do Senai Departamento Nacional.
97
Capítulo II – O imperativo da inovação
O diagnóstico das causas de toda essa situação
é bem conhecido. Estamos perdendo competitividade
aceleradamente, a partir do agravamento da crise econômica
internacional, devido a uma legislação tributária extorsiva e
complexa, infraestrutura deficiente, educação de má qualidade,
excesso de burocracia, lei trabalhista anacrônica, juros ainda
altos. Nessas condições, o custo de produção no Brasil é bem
mais elevado do que em países do sudeste asiático.
São escassas as chances da indústria brasileira competir
em igualdade de condições, arcando com encargos
previdenciários que são 11 pontos percentuais maiores do que
a média de países como Estados Unidos, México e Alemanha.
Ou pagando pelo gás natural quatro vezes mais do que a
indústria americana e uma tarifa de energia elétrica que, até
julho último, era a quarta mais cara do mundo.
Como disputar mercados cada vez menores quando o
Brasil ocupa a 123ª posição no ranking de competitividade dos
portos? A precariedade da nossa infraestrutura faz com que,
para citar só um exemplo, o transporte de uma tonelada de soja
da porteira da fazenda até o terminal portuário custe quatro
vezes mais do que nos Estados Unidos e Argentina, nossos
concorrentes diretos na soja.
Não é sem razão, portanto, que num ranking da
competitividade de 59 países listados pelo conceituado
Institute for Management Development (IMD), da Suíça, o Brasil
tenha caído oito posições desde 2010, ocupando em 2012 a
46ª colocação. O desempenho do país é ruim em nove dos
20 grandes itens investigados, que incluem, entre outros,
educação, infraestrutura, produtividade, marcos regulatório.
Um longo e difícil caminho
Esse cenário reforça a urgência de se estimular e ampliar
a inovação, componente essencial da competitividade e centro
da política industrial dos países desenvolvidos e que deve estar
98
no centro da agenda empresarial brasileira. Sem inovação não
há aumento da produtividade.
Se já era estratégica para a sobrevivência e expansão das
empresas, o agravamento da crise econômica internacional,
que como vimos diminuiu os mercados e acirrou a concorrência,
tornou a inovação elemento central para gerar vantagens
competitivas em relação aos demais competidores.
O panorama da inovação no Brasil revela haver um longo
e difícil caminho a percorrer para que esta se transforme em
prática corrente nas empresas. A última Pintec, Pesquisa de
Inovação Tecnológica realizada pelo IBGE, revela uma taxa de
inovação na indústria de 38,1% no período 2006/2008. Significa
dizer que de 100,5 mil empresas industriais pesquisadas pelo
IBGE, pouco mais de 38 mil eram inovadoras, isto é, executaram
produto ou processo novo ou substancialmente aprimorado.
Apesar da taxa de inovação na indústria brasileira haver
evoluído desde o início da pesquisa, em 2000, de 31,5% para
33,3%, 33,4% e agora a 38,1%, é bem inferior à dos países da
OCDE, a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento
Econômico.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Não estamos nos referindo somente ao progresso
tecnológico, mas à inovação no sentido amplo. Alcança desde o
desenvolvimento de novos produtos e processos e de produtos
e processos já existentes radicalmente melhorados, passando
por novas formas de comercialização e de relacionamento
com clientes e fornecedores, até mudanças substanciais na
organização da produção e maior agregação de valor.
Nossa tímida taxa de inovação explica, em parte, a 58ª
posição do Brasil, numa listagem de 141 países, em outro
ranking, justamente de inovação, elaborado todo ano pela escola
de negócios francesa Insead em parceria com a Organização
Mundial da Propriedade Intelectual (Ompi), vinculada à ONU. O
chamado Índice Global de Inovação leva em consideração mais
de 50 critérios, entre os quais ambiente regulatório, acesso ao
99
crédito, indicadores de educação básica e superior, registro de
patentes por milhão de habitantes.
Na 58ª posição em 2012, o Brasil está à frente da Índia, na
64ª posição, mas atrás da África do Sul, no 54º lugar, e bem
atrás do Chile, que ocupa a 39ª colocação. Não surpreendem
os três primeiros colocados no ranking da Insead/Ompi de
2012: Suíça, Suécia e Singapura, pela ordem. Os Estados
Unidos estão na décima posição.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Mudando o perfil
A indústria e o Sistema S estão fazendo sua parte no
esforço gigantesco e crucial para disseminar a inovação no
país. A Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), movimento
coordenado pela CNI que reúne os dirigentes das empresas de
ponta, tem como meta dobrar, até 2014, para 60 mil, o número
de empresas inovadoras.
Além de manter um diálogo permanente e de resultados
com o governo na questão da inovação, a MEI está instalando,
nas federações de indústria dos estados, os núcleos de
inovação. Os núcleos operam na mobilização, capacitação,
informação e assessoria na elaboração e execução de projetos
de inovação. A prioridade é atender as pequenas empresas,
que têm mais dificuldades no acesso à inovação. O foco é
sensibilizar as empresas para a gestão da inovação.
Dentre as principais metas, destacam-se fazer funcionar,
até 2013, 27 núcleos de inovação, apoiar o governo e a iniciativa
privada a dobrar o dispêndio com Pesquisa & Desenvolvimento,
passando dos atuais 0,9% para 1,8% em relação ao PIB e atuar
fortemente para o aprimoramento de políticas públicas visando
à inovação.
A instalação dos núcleos de inovação permitiu que a CNI e
o Sebrae firmassem convênio para aplicar R$ 48,7 milhões, em
três anos, na promoção da inovação nas pequenas empresas,
100
essenciais ao desenvolvimento do país, pela sua capilaridade,
agilidade e absorção de mão de obra.
Um dos grandes desafios do país é incluir no mercado a
população de jovens e adultos pouco qualificados, de modo a
gerar formação profissional a brasileiros com apenas oito anos
de escolaridade ou que concluíram o ensino médio. Para isso,
uma das metas do Senai é atingir 4 milhões de matrículas em
2014 – praticamente o dobro das 2,4 milhões registradas em
2011. A rede de educação profissional será ampliada com o
reforço de novas 81 unidades móveis e 53 centros.
Para a questão de soluções tecnológicas de relevância, o Senai
se posiciona estrategicamente de modo a ampliar a rede de serviços
tecnológicos demandados atualmente pela indústria e a gerar uma
atmosfera tal que possibilite ambientes de pesquisas aplicadas e
de inovação incremental, bem como de sistemas propulsores de
inovação radical, com forte observatório da indústria.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Desde 1942, o Senai é um modelo muito bem-sucedido, que
atendeu na formação de 55 milhões de trabalhadores em técnicos
de nível médio especializados para a indústria. Aproveitando a
extensa capilaridade de atuação nacional presente em quase
1,3 mil municípios, o Senai começou a executar um vasto
programa de qualificação profissional e inovação. Os recursos
são vultosos: R$ 1,5 bilhão de financiamento do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e mais R$
400 milhões de recursos próprios. Trata-se do Programa de
Apoio à Competitividade da Indústria Brasileira.
Atualmente, a quantidade de serviços tecnológicos (testes
laboratoriais, certificações, análises de desempenho e de falha
etc.) realizadas no exterior pela indústria nacional suplanta
fortemente a quantidade de serviços no país. De modo a
aumentar a capacidade por testes e análises de engenharia,
o Senai, hoje a maior rede de serviços tecnológicos para a
indústria, criará 57 institutos de apoio (38 com apoio financeiro
do BNDES) a testes laboratoriais e certificações, os chamados
Institutos Senai de Tecnologia (IST). Esses institutos trabalharão
101
em forma de rede, de modo a prover soluções integradas em
serviços e análises laboratoriais.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Serão criados ainda Institutos Senai de Inovação (ISI).
Totalmente demandados pelas necessidades apontadas pelos
diversos setores industriais, esses institutos consistem de um
sistema integrado de recursos com gestão do conhecimento,
de modo a atender desde pesquisas aplicadas e plantaspiloto para complemento de ações de grandes corporações
até de servir de laboratórios para testes pré-competitivos
de pequenas e médias empresas. Esses institutos se
complementam em ações aos centros de P&D, aos parques
tecnológicos, aos institutos públicos do Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação (MCTI) e à academia.
Para auxílio ao processo de planejamento de gestão e
de instalação dos institutos, foi contratada a consultoria da
Sociedade Fraunhofer, da Alemanha.
Como os ISI orbitam em parques tecnológicos e em
empresas-âncoras, inclusive em seus conselhos de gestão, a
atmosfera de trabalho gerada permitirá integração necessária
para o surgimento da inovação nas distintas esferas incremental
e radical. É para esse cenário que foi contratada a consultoria do
Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Primeiramente,
o MIT terá a função de crítica ao projeto e, posteriormente,
participará no processo de planejamento da gestão da inovação,
criando as temáticas de zonas de inovação.
Uma agenda da inovação
A iniciativa privada está ampliando seu compromisso com
a inovação. A agenda pública também avança. Mas é hora
de todos ousarem mais. O governo por seu papel central na
disseminação da inovação, como comprova a experiência dos
países de economia avançada, tende a ampliar as ações na
inovação. A MEI traçou um roteiro preciso e factível do que fazer
no documento O Estado da Inovação no Brasil: Uma Agenda
102
para Estimular a Inovação, encaminhado aos ministérios
da Ciência e Tecnologia e do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, em agosto de 2011.
É necessário dar ênfase à formação de recursos humanos
qualificados em engenharia, ciências duras e ensino técnico. O
país precisa inverter, no longo prazo, a distorção do gasto no
ensino superior ser cinco vezes o gasto na educação básica.
O ideal é que os recursos na educação básica cheguem a 5%
do PIB em 2022. É preciso, também, um aumento emergencial
no ensino de engenharia. Estudo do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (Ipea) alerta para o risco de um colapso na
oferta de engenheiros em 2020.
É fundamental aprimorar o marco legal de apoio à inovação.
A Lei do Bem e a Lei da Inovação são bons instrumentos de
estímulo à inovação, mas devem ser aperfeiçoados, permitindo,
por exemplo, que os gastos com pesquisa tecnológica e
desenvolvimento de inovação tecnológica possam ser abatidos
efetivamente em dobro.
Capítulo II – O imperativo da inovação
O empresariado integrante da MEI propõe uma estratégia
governamental para alavancar o desenvolvimento tecnológico
do país. Ela passa pela melhoria da infraestrutura e da cultura de
propriedade intelectual, com reforço do quadro técnico do Instituto
Nacional de Propriedade Industrial (INPI), maior segurança jurídica
e a adesão do Brasil ao Protocolo de Madri, tratado internacional
que promove registro único de marcas em 85 países. Enquanto
um registro de marca no Brasil demora 22 meses, em média, no
Protocolo de Madri tem de ser feito em até 18 meses.
O Brasil vem atraindo centros de P&D de empresas globais
de ponta, como a GE, mas não podemos atuar de forma
reativa, e sim sermos pró-ativos na atração desses centros,
por meio do apoio das agências de fomento a investidores e a
subsidiárias instaladas no país.
Um outro campo em que o governo pode ser mais
agressivo é no reforço à internacionalização de empresas
103
brasileiras. Acordos para evitar a bitributação facilitam a
internacionalização. O Brasil tem assinados 30 acordos,
mas nenhum com os maiores investidores europeus no país,
como Alemanha, e não se define com os Estados Unidos, por
resistências da Receita Federal.
Capítulo II – O imperativo da inovação
É necessário, ainda, haver maior articulação entre a política
de inovação e a política de comércio exterior, porque elas não
se conversam. Uma boa iniciativa nessa direção é criar um
programa específico que selecione projetos de base tecnológica
voltados para o mercado externo.
104
Não é mais possível ignorar, aponta também a agenda da
MEI, o fortalecimento da inovação e de P&D nas pequenas
empresas. É mínima a participação das pequenas e médias
empresas nos investimentos em inovação e desenvolvimento
tecnológico e uma boa alternativa para tentar reverter este
quadro é apoiar mais efetivamente os arranjos produtivos
locais (APL), e as cadeias produtivas de grandes empresas
compradoras como forma de atuar em larga escala na melhoria
da inovação de forma setorial.
Enfim, sabemos como chegar. A fluidez do diálogo
entre o empresariado e o governo na questão da inovação,
pavimentada pela MEI, é uma rara oportunidade para
finalmente se colocar a inovação no centro da estratégia
de país. Os desdobramentos internos da crise econômica
atropelaram prazos. Inovar é urgente.
Normalização e inovação
Eugenio Guilherme Tolstoy de Simone1
Um dos objetivos da normalização é viabilizar o acesso aos
mercados e estabelecer bases comuns para a competitividade
das empresas. A inovação, por sua vez, permite o
desenvolvimento econômico pelo aumento de produtividade e
competitividade, bem como promove o acesso aos mercados.
Portanto, ambas as atividades apresentam objetivos comuns,
visando ao crescimento das empresas. Porém, como um dos
conceitos da normalização está relacionado ao padrão, é
comum encontrar afirmações de que a normalização inibe a
inovação, por se considerar que a padronização constitui-se
em um obstáculo à criatividade e, portanto, à própria inovação.
Esse entendimento equivocado acaba fazendo com que
as atividades de pesquisa e desenvolvimento, geradoras da
inovação, não lancem mão da normalização. Para combater
esse entendimento, temos sempre que destacar os objetivos
da norma, que muitas vezes também não são claramente
absorvidos devido à ausência de indicadores mensuráveis
claramente aplicados aos seus resultados.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Marcia Cristina de Oliveira2
Para auxiliar na divulgação dos benefícios da norma no
campo da inovação, o Instituto Alemão de Normalização
(Deutsches Institut für Normung – DIN) desenvolveu um
estudo, realizado em mais de 4mil empresas na Alemanha,
1 Engenheiro metalúrgico. Mestre especializado em soldagem pela PUC/RJ. Diretor Técnico na
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
2 Engenheira eletricista pela Cefet/RJ. Gerente de Planejamento e Projetos na ABNT.
105
na Áustria e na Suíça, em que foram constatadas claras
relações entre normalização e inovação:
• Normas são tão importantes para o crescimento econômico
quanto as patentes;
• Normas têm um papel estratégico significativo para as
empresas;
Capítulo II – O imperativo da inovação
• Empresas que participam ativamente da elaboração de
normas técnicas estão à frente de seus concorrentes no
atendimento às demandas de mercado;
• Normas reduzem os riscos de pesquisa e os custos de
desenvolvimento para as empresas;
• Líderes em tecnologia se envolvem mais com a normalização;
• Normas são um estímulo positivo para a inovação;
• Normas são um indicador de inovação tecnológica e
competitividade;
• Normas incentivam a transferência de tecnologia;
• Normas são uma plataforma para a disseminação e difusão
da inovação;
• Normas não são um fator que dificulta projetos inovadores.
O estudo conclui que as políticas de inovação devem
apoiar o processo de desenvolvimento de normas e que a
difusão da inovação por normas é uma condição essencial para
o crescimento econômico.
Nesse mesmo sentido, um estudo do Instituto Britânico de
Normas (British Standard Institute – BSI) concluiu que normas:
• São essenciais para assegurar o futuro das tecnologias
emergentes – base sólida de documentos de suporte;
106
Na Europa há o entendimento de que uma normalização
ativa tem capacidade para acelerar o acesso da inovação
aos mercados nacionais e internacionais, e que atividades de
pesquisa para elaboração de normas já permitiram desenvolver
produtos e serviços inovadores. Além disso, possibilitam
aos inovadores condições de igualdade que facilitam a
interoperabilidade e a concorrência entre produtos, serviços e
processos novos e já existentes, bem como dão aos clientes
confiança na segurança e no desempenho de novos produtos e
permitem diferenciá-los pela referência a métodos normalizados.
Entende-se ainda que se deve investir no desenvolvimento de
normas para acompanhar o surgimento de novos mercados,
estimulando a utilização delas para difundir o conhecimento e
facilitar a aplicação de tecnologia, o que impulsiona a inovação,
sobretudo a inovação não tecnológica no setor dos serviços.
Para inovar é necessário ser capaz de traduzir uma
invenção em rotinas práticas e, por isso, pode-se afirmar que a
normalização é a base para o sucesso da inovação.
Mas as normas podem de fato atrapalhar a inovação,
quando:
• Estabelecem tecnologias específicas e não o desempenho
esperado de um produto, processo ou serviço;
Capítulo II – O imperativo da inovação
• Possibilitam que as empresas inovadoras aumentem a
velocidade na colocação de produtos no mercado.
• O processo de normalização é muito lento no desenvolvimento
da norma;
• O Sistema de normalização demora a atender novas
demandas de normas ou a atualizar as normas existentes.
Assim, ciente da importância da normalização para a
inovação e preocupada em prover o Brasil com referencial
normativo sobre o assunto, a Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT), foro nacional de normalização, criou, em 2004,
uma Comissão de Estudo Especial, com apoio principalmente
107
de entidades tecnológicas, para cuidar do conjunto Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação (PD&I), tendo como objetivo:
• Sistematizar a gestão da PD&I no ambiente corporativo,
para aproveitar o “saber fazer” interno das empresas;
• Assegurar a sua eficiência, eficácia e consistência com os
objetivos estabelecidos pela alta direção das empresas;
• Assegurar o foco dos esforços de PD&I;
Capítulo II – O imperativo da inovação
• Contribuir para assegurar o retorno dos investimentos
efetuados, principalmente o empresarial.
Entretanto, a Comissão não pôde continuar seu trabalho,
pois, naquela época, as empresas não quiseram participar do
processo de normalização por não conseguir perceber sua
importância e por não visualizar claramente os benefícios da
norma, que são:
• Racionalizar os recursos nas atividades de PD&I;
• Melhorar a motivação e envolvimento dos empregados;
• Melhorar a imagem empresarial;
• Satisfazer os acionistas;
• Dar informações para implantar unidades de PD&I nas
empresas;
• Definir os objetivos básicos das atividades de PD&I;
• Identificar e analisar ameaças e oportunidades da evolução
tecnológica;
• Selecionar e gerir uma carteira adequada de projetos de PD&I;
• Definir os objetivos básicos das atividades de PD&I.
O trabalho desenvolvido pela ABNT é fundamental como elo
entre as diversas partes interessadas no processo de inovação
(empresas, comunidade científica, governo e sociedade); como
108
plataforma de suporte para a PD&I e disseminação dos seus
resultados pelas empresas, como disseminação dos recentes
desenvolvimentos internacionais, registrados em normas
internacionais, de modo a torná-los conhecidos e acessíveis
para a sociedade de uma forma geral.
A Comissão de Estudo Especial de Gestão da PD&I só
retomou suas atividades em 2009, quando então contou
com a participação de diversas empresas, entidades
setoriais, de pesquisa e de governo, culminando com a
publicação, em dezembro de 2011, da ABNT NBR 16501,
que trata de diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa,
do desenvolvimento e da inovação (PD&I). Essa norma traz
orientações para desenvolvimento e implementação de
sistemas de gestão da PD&I e, potencialmente, é aplicável a
qualquer organização, independentemente de seu porte, tipo
e atividade. Cabe destacar que é uma grande oportunidade
para as micro e pequenas empresas, em especial aquelas
de base tecnológica, poderem organizar suas rotinas e criar
diferencial competitivo.
A norma é fundamental para a sociedade brasileira atual,
pois a PD&I, além de ser fator determinante para o crescimento
econômico e para a sustentabilidade empresarial, permite
distinguir as empresas em relação ao seu grau de maturidade
na gestão desses elementos e na capacidade de utilizá-los com
o fator central para competir na “sociedade do conhecimento”.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Por isso, os processos de normalização e inovação devem
estar em harmonia e articulados para responder aos desafios
resultantes da globalização, do surgimento de novas potências
econômicas e da evolução da tecnologia.
Embora sempre se trate de uma tarefa árdua e que envolve
a coordenação do conhecimento e das vontades de muitos
agentes, a elaboração de normas brasileiras pode apropriar-se
de experiências internacionais com o mesmo objetivo. No caso
da PD&I, a experiência espanhola foi uma das bases para a
elaboração da norma brasileira.
109
Os esquemas de processo de PD&I propostos à norma de
diretrizes para sistemas de gestão da PD&I estão baseados em
modelos consagrados, como o de “enlace de cadeia” de Kline,
que representa a complexidade e a incerteza que, envolve um
processo de PD&I, e a relação entre a inovação e as atividades
de pesquisa e desenvolvimento. As atividades de PD&I são
difíceis de medir e necessitam de uma coordenação constante
entre os conhecimentos técnicos requeridos e a necessidade
de mercado, para resolver simultaneamente as obrigações
econômicas, tecnológicas e outros tipos que requerem o
processo de PD&I.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Especificamente sobre a Norma de Diretrizes de Sistemas
de Gestão da PD&I, pode-se destacar que ela:
a) Trata da sistematização das atividades de PD&I e do
aproveitamento do “saber fazer” interno da organização;
b) Estabelece os objetivos e metas que auxiliem a controlar os
recursos associados a essas atividades;
c) Permite o planejamento, a organização e o controle das
atividades de PD&I;
d) Resulta em muitos casos na economia de recursos e na
melhoria da motivação e envolvimento dos colaboradores;
e) Melhora a imagem empresarial e sua competitividade em
relação a outras empresas do setor (nacional e internacional);
f) Contribui para sistematizar a atividade de vigilância
tecnológica, a fim de antecipar as mudanças do mercado e
identificar oportunidades de melhoria;
g) Permite integrar a gestão da PD&I a outros sistemas de
gestão implantados na organização.
Como conclusão, é importante destacar que o processo
de construção das normas para algo tão complexo como
as atividades de PD&I não se encerra. Em desenvolvimento
110
também um Projeto de Norma de Terminologia (futura ABNT
NBR 16500) e outro de Diretrizes para elaboração de projetos
de PD&I (futura ABNT NBR 16502). Mas o importante é que
o caminho começou a ser trilhado e hoje é possível contar
com o registro do conhecimento brasileiro sobre o assunto,
facilitando dessa maneira as ações em PD&I e contribuindo
para o crescimento do país.
Referências bibliográficas
BRITISH STANDARDS INSTITUTION (Reino Unido).
Innovation: The role of Standards. Londres: BSI Group, [201?]. 12 p. Disponível em: <http://www.bsigroup.com/upload/
Standards%20%26%20Publications/Small%20Businesses/
BSI_Innovation_v5.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2012.
Capítulo II – O imperativo da inovação
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR
16501: Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do
desenvolvimento e da inovação (PD&I). Rio de Janeiro, 2011.
111
O Inmetro como plataforma
técnica da inovação
Humberto S. Brandi1
João Jornada2
Taynah L. Souza3
Introdução
Capital humano, com ampla gama de competências, é
um requisito essencial para que um país enfrente o desafio da
Inovação. Afortunadamente, o Brasil encontra-se hoje em uma
situação que lhe permite enfrentar esse desafio.
Desde os anos 60, programas governamentais visando
à formação de recursos humanos altamente qualificados,
coordenados principalmente pela Capes4 e pelo CNPq5,
tiveram sucesso e permitiram ao Brasil desenvolver uma
capacidade científica, refletida, por exemplo, no número de
publicações indexadas.
Capítulo II – O imperativo da inovação
No entanto, o que em princípio seria uma vantagem
competitiva, não tem se refletido em termos de nossa
produção industrial. Nossos produtos têm sofrido com a
forte competição dos concorrentes importados e, embora
nossas exportações venham crescendo significativamente,
1 Doutor em Física. Diretor de Metrologia Científica e Industrial do Inmetro
2 Físico. Presidente do Inmetro.
3 Doutora em Economia. Pesquisadora – Tecnologista em Metrologia e Qualidade do Inmetro.
4 Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.
5 Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
113
a participação dos manufaturados em nossa pauta vem
diminuindo de forma preocupante.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Não há uma resposta simples para que essas dificuldades
venham a ser superadas, mas é amplamente reconhecido que
a capacidade das empresas inovarem é um dos ingredientes
chave para o aumento da sua produtividade e competitividade,
para a criação de riquezas e geração de empregos.
Uma infraestrutura apropriada a estimular os processos
de inovação pode ser incorporada por meio de regulamentos
técnicos, metrologia, normas e procedimentos de avaliação da
conformidade (ISO, 2006). Esses instrumentos são utilizados
pelas sociedades para lidar com questões afetas à otimização
da qualidade, produção, saúde, proteção do consumidor,
etc. Sua efetiva implementação promove desenvolvimento
sustentável, bem-estar, inovação, e facilita o comércio
(BRANDI e SOUZA, 2010).
Tais atividades são conduzidas no Brasil pelo Instituto
Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) que
é o órgão responsável pelos padrões nacionais, com sua
respectiva harmonização internacional, e pela disseminação
das unidades de medida, pela metrologia legal no país,
é o organismo acreditador de laboratórios, articulador e
estruturador de ações de avaliação da conformidade,
conduz negociações com vistas à promoção de acordos de
reconhecimento mútuo, exerce as funções de ponto focal e de
organismo notificador, para o Acordo de Barreiras Técnicas,
da Organização Mundial do Comércio (OMC).
O Inmetro criou laboratórios em áreas estratégicas para
a competitividade das indústrias brasileiras, alavancou a
pesquisa tecnológica em cooperação com universidades e
dinamizou suas atividades de apoio à inovação. É dessa forma
que, constituindo-se como verdadeiro caso de sucesso da
denominada abordagem da Hélice Tripla, o Instituto combinou
esforços de política pública, com forte interação com a
iniciativa privada e o setor acadêmico (SOUZA e BRANDI,
114
2009), o que o situa hoje como instrumento determinante
para a projeção internacional do Brasil na área de metrologia
e como peça fundamental de apoio às exigências técnicas do
sistema de controle metrológico de caráter compulsório, em
áreas sujeitas à regulamentação.
Compreendendo o
conceito de Inovação
Embora tal conceito tenha sido introduzido há décadas
pelo economista Joseph Schumpeter (1934), compreender o
que realmente significa e, principalmente, como estabelecer
condições para se criar um ambiente propício à inovação é um
desafio a ser enfrentado por todo país que pretende se inserir
de forma competitiva, nacional ou globalmente.
A 3a edição do Manual de Oslo define inovação como
“melhoria significativa ou a confecção de um novo produto,
processo ou serviço, de um novo método de marketing, ou
um novo método organizacional nas práticas dos negócios, na
organização do trabalho ou nas relações externas”, abrangendo
um enorme espectro de atividades, muito além de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) (OCDE, 2004).
Capítulo II – O imperativo da inovação
Essas questões são discutidas a seguir, em quatro
seções. Na próxima seção, o conceito de inovação, bem
como algumas abordagens para o processo inovativo. A seção
seguinte apresenta uma breve análise sobre o papel de políticas
públicas pró-inovação, para, na próxima seção, introduzir uma
abordagem sobre o papel chave a ser exercido pelo Inmetro.
Na última seção estão as considerações finais.
No Brasil, a Lei no 10.973 de dezembro de 2004,
define: “Inovação diz respeito à introdução de novidade ou
aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte
em novos produtos, processos ou serviços”.
115
Capítulo II – O imperativo da inovação
Essas definições implicam que a inovação é multifacetada,
pode ocorrer em qualquer setor da sociedade, trazendo
conseqüências imediatas sobre o que pode ser considerado
inovação: um produto, serviço e/ou processo que podem ser
novos ou substancialmente aprimorados.
No entanto, como responder às questões fundamentais
que permitam aos setores públicos e privados a implantação de
políticas que conduzam à inovação? No passado, economistas
recorreram ao chamado Modelo Linear que associa a inovação
a um processo que começa com a produção do conhecimento
científico e tecnológico, para posterior transformação em
tecnologia aplicada e, finalmente, sua difusão por meio de
novos produtos e processos. Esse foi o modelo produtivo
praticado, desde a Revolução Industrial até poucos anos atrás,
em que a demanda é fortemente influenciada e/ou determinada
pela oferta. A modificação do panorama internacional ocorrida
nas últimas décadas, porém, exige uma modelagem mais
complexa, não linear para o processo inovador.
Nele, as necessidades sociais e do mercado são fatores
determinantes para a inovação, ou seja, há que se considerar
a determinante influência da demanda sobre a produção.
Muitos são os exemplos de produtos que se originaram de
P&D, envolveram conhecimento, novas tecnologias, e que, no
entanto, não tiveram aceitação pelo consumidor final. Assim,
foram invenções, mas não inovações.
Daí, a necessidade de um enfoque que se desloque
da oferta, situação típica das políticas de inovação calcadas
fundamentalmente em P&D, para a demanda, por meio de
políticas que adotem uma abordagem sistêmica que leva
em conta toda essa complexidade. Nesse sentido, políticas
públicas desempenham um papel fundamental no estímulo
desse processo, enfatizando, em setores definidos como
estratégicos, a demanda, e organizando a oferta. Tais questões
serão abordadas na próxima seção.
116
Políticas públicas pró-inovação
Dentro do vasto conjunto de instrumentos de política de
inovação, no intuito de atacar as dificuldades acima observadas,
vale ressaltar o papel dos Technology and Innovation Centres
(TIC)”, instituições focadas na exploração de novas tecnologias,
por meio de uma infra-estrutura que conecta pesquisa e
comercialização de tecnologias, novas, promissoras, ou já
existentes. Os TIC têm como características comuns o alto
nível de seu pessoal científico e técnico, seu reconhecido
profissionalismo, além da missão de trabalhar em parceria
com empresas, com foco na inovação. Em todos os casos, o
sucesso dos institutos depende da relação estabelecida com o
setor privado com o governo exercendo grande influência nos
institutos tecnológicos, via políticas de ações no sistema de
inovação e financiamento.
Dentre os TIC bem-sucedidos, estão os institutos Fraunhofer
(Fraunhofer-Gesellschaft) da Alemanha e os institutos GTS, da
Dinamarca.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Ações governamentais podem auxiliar na formação de um
ambiente propício à inovação adotando políticas estruturantes
que estimulem a cooperação entre todas as partes interessadas,
pois raramente uma inovação ocorre de maneira isolada,
originária do trabalho de um único indivíduo ou de uma única
organização. O grande número de desafios associados ao
processo de inovação exige interação de talentos, competência
e esforços em diversas áreas do conhecimento (OCDE, 2010).
Os institutos Fraunhofer possuem cerca de 18 mil cientistas
e engenheiros, em 60 institutos com atividades focadas em
centenas de temas tecnológicos. Em 2010, os Institutos
Fraunhofer atingiram a marca de 5.450 patentes6.
6 Disponível em: http://www.fraunhofer.de/content/dam/zv/en/Publications/AnnualReport_2010.
pdf.
117
Os institutos GTS são compostos por um grupo de nove
organizações independentes, voltadas à pesquisa e tecnologia.
Tais institutos desenvolvem e oferecem serviços tecnológicos
considerados ‘estado da arte’ e entre suas prioridades estão
as pequenas e microempresas (PME). De acordo com dados
divulgados pelo grupo, é possível perceber que o crescimento
da produtividade das empresas que cooperam com os GTS
é bastante acima do crescimento daquelas que não possuem
esse tipo de colaboração7.
Capítulo II – O imperativo da inovação
O atual estágio científico, tecnológico e industrial do Brasil
sugere que os TIC são instrumentos de inovação cujo modelo
se adapta à realidade brasileira e que deve ser pensado dentro
do Plano Brasil Maior.
Considerando que no Inmetro se integram pesquisa básica,
aplicada e inovação, com alta competência técnico-científica, que
sua infraestrutura laboratorial é das mais modernas do país, e que é
uma instituição com grande interface e sinergia entre universidades,
institutos de pesquisas e a indústria, o Plano Brasil Maior atribuiu ao
Instituto a competência para organizar uma rede de laboratórios de
inovação, o que será objeto de discussão a seguir.
O papel do Inmetro
Uma das formas de ação governamental considerada
das mais imediatas, e menos dispendiosas, no estímulo à
inovação, é o uso de instrumentos tais como padrões, normas,
regulamentos, conscientização do consumidor, encomendas
governamentais, entre outros, pois depende basicamente de
uma infraestrutura já consolidada, formalmente conhecida
como infra-estrutura de qualidade, constituída pelos três
pilares do desenvolvimento sustentável e base para inovação:
Padrões, Regulamentos e Normas; Avaliação da Conformidade
e Metrologia (BRANDI e SOUZA, 2010).
7 Disponível em: http://www.teknologiportalen.dk
118
O Inmetro detém todas as competências, inclusive legais,
para atuar naqueles pontos estratégicos identificados na Pintec,
exercendo, especialmente, o papel de plataforma técnicocientífica na indução da inovação.
A inserção do Inmetro como instrumento estratégico
de apoio à inovação e à competitividade industrial brasileira,
explicitado nas políticas governamentais executadas nos
últimos anos (PITCE, PDP, Sibratec), sua participação atual no
Plano Brasil Maior, e a abrangência de suas atividades, levaram
a Presidência da República a lhe conceder novas atribuições e
responsabilidades8.
Essa iniciativa modernizou o marco legal do Inmetro atribuindo-lhe, entre outras, a responsabilidade da “Implementação da “Rede de Laboratórios Associados para Inovação e
Competitividade (LAII)””.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Tal assertiva vai ao encontro dos resultados divulgados
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), por
meio de sua mais recente Pesquisa de Inovação Tecnológica
(PINTEC 2008), publicada no ano de 2010. Alguns dados
merecem destaque. Dentre os respondentes, 64,3% indicaram
possuir “dificuldade para se adequar a padrões, normas e
regulamentações”, figurando dentre os maiores problemas e
obstáculos para a implementação de inovações. Nessa mesma
direção, uma das medidas de maior impacto para a inovação
seria justamente o “enquadramento em regulamentações
e normas-padrão relativas ao mercado interno e externo”,
apontada por 42% dos setores industriais e 34% de serviços
selecionados, consultados pela pesquisa (IBGE, 2010).
Os LAII são unidades funcionais de instituições públicas
ou privadas, que se destacam pela excelência, convidadas a
se associarem ao Inmetro, compartilhando sua infraestrutura
laboratorial e funcional, que têm como objetivo ajudar as
8 Ver Medida Provisória nº 541, de 02/08/2011.
119
empresas a inovar e resolver problemas que estão além da
capacidade de uma só.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Estrutura de governança da rede de LAII se inicia com a
vantagem comparativa, da experiência que o Inmetro possui
em administrar a complexa Rede Brasileira de Metrologia Legal
e Qualidade, constituída pelos Institutos de Pesos e Medidas
(Ipem), presente em todos os estados da Federação. Possui
também, como instrumento de governança, o Centro Integrado
de Capacitação em Metrologia e Avaliação da Conformidade
(Cicma), responsável pela disseminação da cultura da Metrologia
e Qualidade e de capacitação de pessoal, que possui uma
estrutura de comunicação constituída por uma vasta rede de
locais de formação a distância.
A forma de financiamento dos LAII tem como condições de
contorno a realidade brasileira e as restrições devido à situação
global da economia, nessa fase de implantação dos projetos.
Nesse contexto, o governo federal terá que otimizar recursos,
sendo fundamental utilizar com a maior eficiência e eficácia as
competências instaladas no país.
Considerações finais
Conforme aqui discutido, a inovação deve ser entendida
como um processo que envolve a transformação do
conhecimento em aumento, percebido e reconhecido pela
sociedade /usuário/ mercado, do valor agregado a serviços,
processos ou produtos, novos ou modificados.
As dificuldades enfrentadas pelo Brasil hoje, no intuito de
promover a competitividade nacional, poderiam ser em parte
minoradas com medidas visando transpor o grande fosso
existente no país entre a capacidade de pesquisa científica
instalada basicamente nas universidades e em institutos de
pesquisa, e sua utilização pelo setor industrial, transformando o
conhecimento científico e tecnológico em produtos, processos e
serviços demandados pelas empresas nacionais. A transformação
120
do conhecimento em valor econômico é um dos principais
desafios que o Brasil enfrenta hoje para seu desenvolvimento.
O Inmetro possui os requisitos que caracterizam um
TIC e no Brasil, se destaca por ser uma instituição de forte
interface entre universidades, laboratórios de P&D e empresas,
estando o instituto preparado para enfrentar tais desafios, se
apresentando como a ferramenta que poderá otimizar recursos
públicos no alcance de objetivos da atual política pró-inovação.
BRANDI, H.; SOUZA, T. L. . Metrologia: pilar da inovação.
Parcerias Estratégicas (Brasília), v. 15, p. 355-378, 2010.
IBGE. Pintec: Pesquisa de Inovação Tecnológica:
2008. IBGE – Coordenação de indústria, Rio de Janeiro, 2010.
ISO. Three pillars of sustainable development –
Metrology, standardization and conformity assessmentISBN 92-67-10416-0 • © ISO, 2006-02/3 000.
OCDE Manual de Oslo – Proposta de Diretrizes
para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação
Tecnológica. Finep (trad.), 2004, 136p.
OCDE Ministerial report on the OECD Innovation
Strategy: Innovation to strengthen growth and address
global and social challenges. Disponível em: <http://www.
oecd.org/innovation/strategy>, 2010
Capítulo II – O imperativo da inovação
Referências bibliográficas
SCHUMPETER, J. Capitalismo, Socialismo e
Democracia. Trad. Port. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1934.
SOUZA, T. L.; BRANDI, H.. Triple-Helix applied: Brazilian
Metrology as a tool for competitiveness and innovation.
7th Biennial International Conference on University, Industry &
Government Linkages, 2009, Glasgow, 7p.
121
Inovação tecnológica
e território: evolução e
desafios na formação de
uma agenda
Leonardo Melo2
Introdução
No contexto do capitalismo moderno, o território tem
sido um elemento historicamente relevante no processo de
inovação tecnológica. Foi assim com o formato clássico
das aglomerações produtivas conhecidas como distritos
industriais marshallianos, seguidos da formação de grandes
complexos industriais. Com o esforço deliberado dos países
industrializados de criar grandes grupos nacionais, seguiu-se
o período fordista, marcadamente conhecido pelos ganhos de
produtividade e também de estabelecimento de relações de
polarização centro-periferia em termos de produção, nas quais
as regiões centrais concentravam a tecnologia e altos salários,
em contraposição com a exploração de mão-de-obra barata e
recepção de tecnologias nas zonas periféricas. Até então, fora
reservado às micro, pequenas e médias empresas (MPME) um
Capítulo II – O imperativo da inovação
Mauricio Guedes1
1 Engenheiro de produção. Mestre pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Diretor
Executivo do Parque Tecnológico do Rio/UFRJ.
2 Administrador de empresas. Mestre em políticas públicas, estratégias e desenvolvimento pelo
Instituto de Economia da UFRJ. Pesquisador INCT-PPED/Instituto de Economia da UFRJ.
123
papel absolutamente secundário e de subcontratação nas mais
variadas cadeias produtivas.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Conforme aponta Mulls (2011), esse papel só começa a ser
repensado com a crise das empresas de grande dimensão com
linhas de produção verticalizadas, que, ao reestruturarem seus
modelos de gestão, abriram possibilidade para que as MPME
assumissem algum lugar de destaque no contexto de sistemas
produtivos localizados, principalmente por seu dinamismo e
capacidade de articulação com diferentes setores, incluindo
aqueles ligados à pesquisa aplicada.
É nesse contexto que na segunda metade do século
XX ganha força o conceito de que o relacionamento entre
as universidades e as empresas (com destaque para as
empresas spin-offs e start-ups) seria importante para fomentar
a inovação tecnológica.
No Brasil, a partir dos anos 80 essa relação território-inovação
ficou mais evidente com a criação de ambientes de inovação como
incubadoras de empresas e parques tecnológicos – relações
marcadas pela interação universidade, governo e empresas –
que passaram a figurar como agentes especificamente voltados
para o desenvolvimento local e regional.
A evolução dos conceitos e dessa relação território-inovação
continua atualmente, numa espécie de revisitação ao conceito
das vantagens marshallianas do século XIX, que incluíam a
divisão do trabalho, infraestrutura comum, troca de informações
e formação de mão de obra especializada, entre outros fatores.
Ao observar a evolução da capacidade de inovação da
economia, percebe-se que em diversas partes do mundo, ela é
movida por determinados territórios, com dimensões variadas e
maior ou menor grau de precisão em sua delimitação espacial.
São o que se tem convencionado chamar de “áreas de
inovação”, “corredores de inovação”, ou “zonas de inovação”,
cuja identidade é fruto de uma cultura local voltada para a
inovação e assim percebida pela sociedade.
124
Mas, se a caracterização dessas áreas não se dá apenas
geográfica/espacialmente, então, quais seriam os elementos
capazes de complementar essa caracterização e quais
seriam os papéis das pequenas empresas e dos ambientes
que as abrigam?
Segundo Munroe (2007), ao analisar uma das regiões do
mundo mais identificadas com a vocação para inovar, as duas
principais características do Vale do Silício, na Califórnia (EUA),
são a capacidade de transformação de ideias e conhecimento
em fluxos de inovação e a criação permanente de novas
empresas, por meio de uma matriz complexa de relações entre
os vários stakeholders na região.
Em todo o mundo as políticas públicas na área da ciência e
tecnologia têm se voltado para o tema da inovação. A recente
mudança ocorrida no Brasil, incorporando a palavra inovação
na denominação do antigo Ministério da Ciência e Tecnologia
ilustra essa tendência. Embora importante, uma elevada
capacidade de produção científica é apenas um dos elementos
necessários para a competição no mercado globalizado e
baseado no conhecimento.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Quando o tamanho faz a diferença:
o papel das MPME inovadoras para a
geração da inovação tecnológica e a
influência dos ambientes de inovação
Launonen & Viitanen (2011) descrevem o conceito de “hub
de inovação” como uma espécie de pirâmide formada por
nove elementos que se superpõe: a infraestrutura física e de
serviços, educação (do ensino fundamental à pós-graduação),
atividades de pesquisa e desenvolvimento, programas e
políticas de fortalecimento de clusters, espaços colaborativos
para testes e living labs, incubadoras de empresas, empresas
start-ups, pequenas e médias empresas e grandes âncoras
125
Capítulo II – O imperativo da inovação
empresariais. A base da pirâmide é formada pelas políticas
nacionais e regionais para a inovação.
Aprofundando a análise sobre estes elementos, é
consenso entre os especialistas e empreendedores que uma
boa infraestrutura para a instalação de empreendimentos é
fundamental para um processo consistente de aumento da
competitividade e consequentes retornos para a sociedade,
pois a partir dela se constroem as possibilidades de localização
geográfica e construção de vantagens competitivas. No
entanto, num contexto onde as relações de tempo-espaço
se ampliam, a infraestrutura física e a possível proximidade
geográfica com outras organizações (incluindo universidades
e centros de pesquisa), parecem também não ser suficientes
para que a organização seja inovadora.
O fator fundamental nesse processo e que ganha cada
vez mais relevância é o ambiente como gerador de empresas
inovadoras e articulador dos vínculos entre os demais atores
que atuam em determinado território. Esse ambiente que inclui
a esfera institucional – marco legal, os instrumentos de políticas
públicas, a cultura com seus costumes, tradições, além das
organizações e indivíduos – constitui um importante fator de
redução dos custos de transação para a sociedade, conforme
a observação de North (1990).
A sinergia entre esses diferentes componentes da ambiente
institucional, no entanto, não se dá de forma automática.
O elemento catalisador nesse caso são as redes (sociais e
econômicas, sejam elas formais e/ou informais), e os seus
respectivos graus de coesão. É com base nesse entendimento
que Bourdieu (1986) trabalha a ideia de capital social como
sendo um conjunto de recursos ligados a uma rede durável de
relações e que, portanto, pertence não a um indivíduo, mas sim
ao local, sob o qual se estabelecem as relações de confiança
entre os indivíduos.
Complementarmente à noção de capital social, destacamos
que para serem eficazes (as redes) precisam adquirir coesão
126
Os aspectos de informalidade, como encontros casuais,
ocasiões com características lúdicas, descompromissadas
em termos de metas a serem atingidas, abrem espaço
para possibilidades não mapeadas a priori e que, de forma
objetiva, reforçam a ideia de que a cultura do encontro pode
se constituir em um ativo intangível de grande valia para as
organizações (MELO, 2011).
E o que pretendemos destacar neste artigo é que esses
espaços podem ser deliberadamente criados ou mapeados
para tal finalidade. É quando a tecnologia do encontro é aplicada
a ambientes específicos gerando uma ambiência favorável à
inovação e às agendas estabelecidas pelos agentes locais3.
Todavia, além de reconhecer a existência desse capital
social e a importância das redes, outro aspecto importante é a
necessidade de instâncias capazes de animá-las e aumentar o
estoque de capital social.
Capítulo II – O imperativo da inovação
por meio de uma tecnologia bem específica: a tecnologia do
encontro. Esse conceito de tecnologia do encontro relacionase diretamente ao valor implícito que existe nas conexões de
diferentes redes. O valor gerado por meio dessas redes não
é necessariamente econômico – é antes a possibilidade de
crescimento do estoque de conhecimento universal – embora
também possa ser utilizado com esta finalidade. E esse encontro
não precisa ser necessariamente formal.
3 É relevante destacar que um ambiente institucional favorável e uma ambiência estimulante não
anulam a importância das empresas desenvolverem suas capacitações próprias, endógenas,
tendo em vista o aproveitamento do capital social local e a possibilidade real de interferência no
ambiente macro.
127
O cenário brasileiro, as universidades
e sua terceira missão
Capítulo II – O imperativo da inovação
No Brasil, a excessiva concentração da atividade de
pesquisas no setor público e, especialmente, nas universidades
públicas, aumenta a importância destas e exige mesmo que
tenham um protagonismo central no processo de inovação. Do
total de gastos efetuados em P&D no Brasil, em 2010, apenas
45,4% foram feitos pelas empresas. Na Coréia do Sul, esse
índice foi de 71,8%; no Japão, de 75,3% (2009) e nos Estados
Unidos e Alemanha, superior a 60%.
A universidade como a conhecemos hoje é fruto de
mudanças ocorridas ao longo dos séculos, começando com
a missão de guarda e transmissão do conhecimento na idade
média e assumindo a atividade de pesquisa apenas no final do
século XIX. A segunda revolução acadêmica é contemporânea,
com a incorporação de novas missões, conformando a chamada
Terceira Missão das universidades. Alguns autores denominam
esta nova concepção de Universidade Empreendedora.
No Brasil, a constituição federal determina em seu artigo
207 que, além de gozarem de autonomia didático-científica,
administrativa e de gestão financeira e patrimonial, as universidades obedecerão ao princípio de indissociabilidade entre
ensino, pesquisa e extensão. Esse artigo nunca foi regulamentado, e o próprio conceito de extensão admite diferentes interpretações. O Fórum de Pró-Reitores de Extensão das Instituições Públicas de Educação Superior Brasileiras –FORPROEX
entende que:
“a extensão universitária, sob o princípio constitucional da indissociabilidade entre ensino, pesquisa
e extensão, é um processo interdisciplinar educativo,
cultural, científico e político que promove a interação
transformadora entre universidade e outros setores da
sociedade”. (FORPROEX, 2010)
128
Apesar disso – da baixa percepção no ambiente
acadêmico brasileiro de que a transformação do conhecimento
em riqueza faz parte dessa Terceira Missão – o movimento
de incubadoras de empresas nas universidades em todo o
Brasil, por exemplo, teve um desenvolvimento excepcional
nas últimas décadas, em grande parte graças à ação do
Sebrae. Segundo recente estudo da Associação Nacional
de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(Anprotec) e do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTI), temos hoje 384 incubadoras no país, número só
suplantado nos Estados Unidos. Outros países que se
destacam no número de incubadoras são a Alemanha (300),
França (230) e Coréia do Sul (289).
O relacionamento entre as MPME e esses ambientes de
inovação, portanto, adquire relevância crescente no país, pois
a relação causa-efeito é evidente. Fato que se comprova ao
identificar que nas incubadoras brasileiras nasceram mais de 5
mil empresas, que faturaram R$ 5 bilhões em 2011 e empregam,
atualmente, 45 mil pessoas (ANPROTEC 2012).
Capítulo II – O imperativo da inovação
Geralmente, o conceito de extensão universitária tem
sido associado no Brasil a uma aliança com movimentos e
organizações sociais e de ações de inter-relação com outros
setores da sociedade voltados aos interesses e necessidades
da maioria da população, especialmente das camadas mais
vulneráveis da sociedade, o que lhe confere um caráter
essencialmente político.
Contribuições para a agenda
inovação tecnológica e território
Apesar dos avanços da última década, o Brasil ainda
investe pouco em Ciência e Tecnologia. Segundo dados da
OCDE, em 2009, os Estados Unidos investiram em C&T 2,9%
129
Capítulo II – O imperativo da inovação
do seu PIB, o Japão 3,36% e a Coréia do Sul 3,56%4. De
acordo com a National Science Foundation (NSF), a China,
que investia 0,76% em 1999, atingiu 1,7% em 20095 (um
crescimento de 120% em uma década). Segundo dados do
MCTI, em 2000, o dispêndio nacional em C&T no Brasil era
equivalente a 1,02% do PIB e atingiu 1,16% em 2010 (um
crescimento de apenas 13%)6.
A elevação desses gastos e o estímulo para que a
participação das empresas nos mesmos seja ampliada,
portanto, deve ter alta prioridade. Essa elevação deve ser função
também de novos projetos e ações inovadoras, com visão
sistêmica e forte participação da sociedade civil organizada
quanto às decisões estratégicas. Uma dessas ações coletivas
é o fortalecimento da cultura empreendedora no ambiente
universitário brasileiro, por meio do ensino, da pesquisa e de
atividades de extensão, que deve ser intensificado. O tema
do empreendedorismo entrou na agenda das universidades
– exemplo disso é o número de inscritos no Desafio Sebrae,
um jogo de negócios realizado pelo Sebrae em parceria com
a Coppe/UFRJ, que ultrapassou a marca de 1 milhão de
inscritos desde a primeira edição, em 2000 – mas deve ter a
sua presença na estrutura curricular ampliada.
Os avanços no marco legal – Lei de Inovação (2004),
Lei do Bem (2005) e outros – devem ter continuidade, com
o aprimoramento dos instrumentos hoje disponíveis e a
ampliação de mecanismos de incentivo ao investimento
das empresas em pesquisa, desenvolvimento e inovação. É
fundamental que os avanços em termos de mecanismos de
apoio e incentivo sejam articulados, de modo a terem sinergia
e complementariedade. A visão sistêmica, neste caso, é
imprescindível para a efetividade das ações.
4 Disponível em: http://www.oecd-ilibrary.org
5 Disponível em : http://nsf.gov/statistics
6 Disponível em: http://mct.gov.br/index.php/content/view/2076.html
130
A modernização do Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (INPI), vinculado ao MDIC é ação urgente. É
inaceitável que o Brasil tenha menos de 300 examinadores
de patentes e uma meta de atingir 700 em 2015. No mesmo
ano, a China planeja ter 9 mil examinadores. Agir de forma
estratégica nesse campo é reconhecer a importância
geopolítica que a inovação (e seus mecanismos de incentivo
e proteção) desempenha no cenário internacional.
Os núcleos de inovação tecnológica (NIT), cuja existência é
exigida por lei em todas as instituições de ciência e tecnologia
federais (o que inclui as universidades), devem ter a sua ação
prioritária voltada para a transferência de tecnologia, e não para
a proteção da propriedade intelectual. O modelo mental e de
negócio, nesse caso, é fortalecer o papel do conhecimento
como um bem público global, protegendo apenas o que deve
ser protegido, e com o objetivo de estimular a sua utilização
pelas empresas, de modo a incentivar que estas instituições de
ciência e tecnologia se consolidem como uma fonte relevante
de conhecimento que possa ser aplicado para a solução de
questões estratégicas para o país.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Num plano mais especifico e setorial, a revisão do
Regulamento nº 5 da Agência Nacional do Petróleo (ANP), que
trata da aplicação dos recursos da participação especial deve
ser acompanhada com atenção, assim como a destinação
dos recursos do Fundo Social, a ser criado no novo marco
legal da indústria do petróleo. A possibilidade de que esses
recursos possam ser aplicados também no desenvolvimento
de ambientes de inovação pode ser decisiva para a criação
e fortalecimento desses territórios de inovação dos quais o
artigo tratou com ganhos relevantes para o segmento do
empreendedorismo inovador. Esses ambientes planejados
e dirigidos com foco na promoção da inovação, entre eles
os parques tecnológicos e incubadoras de empresas, assim
como a indústria do venture capital precisam ser fortalecidos e
aprimorados de forma a acelerar o crescimento das empresas
inovadoras brasileiras.
131
Por fim, concluímos este texto com a expectativa de que
essas reflexões possam contribuir para o fortalecimento de
uma agenda propositiva de ações e articulações. Afinal, essa
tecnologia do encontro, que se dá nos territórios, pode ser
útil também para aproximar as ideias e acelerar a construção
de caminhos possíveis.
Referências bibliográficas
Capítulo II – O imperativo da inovação
ANPROTEC (2012). Estudo, Análise e Proposições
sobre as Incubadoras de Empresas no Brasil. Brasília.
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RIDCHARDSON, J. (1986): Handbook of theory and research
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LAUNONEN, M & VIITANEN, J(2011). “Hubconcepts. The
Global Practice for Managing Innovation Ecosystems and
Hubs”. Helsinki, 2011.
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and Their Role in the Innovation Process: A Literature
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Organizational Networks. In F. Nobre, D. Walker, & R. Harris
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Core Competencies: Dynamic Innovation and Sustainable
Development (pp. 230-243). Hershey, PA: Business Science
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conhecimento em Ambientes de inovação: estudo de caso
sobre o Parque do Rio. Rio de Janeiro (Dissertação de Mestrado,
Instituto de Economia – UFRJ).
MULLS, L. M. (2011). O Desenvolvimento Econômico
Local do município de Itaguaí: O Capital Social E O
Papel Das Micro, Pequenas e Médias Empresas (Tese de
132
Doutorado, instituto de Economia, Universidade Federal do Rio
de Janeiro – UFRJ).
MUNROE, T. & WESTWIND, M. (2008). Silicon Valley: The
Ecology of Innovation. Euromidia Comunicación, Málaga,
Espanha.
NORTH, D. (1990). Institutions, Institutional Change,
and Economic Performance. Cambridge University Press.
Webempreendedorismo
A matéria-prima do
século XXI são os sonhos
Autor(es) desconhecido(s)
Alguns sussurram por aí, que o Brasil não é empreendedor!
Erraram!
Contrariando, ou no mínimo, revelando uma parte da
história econômica brasileira negligenciada por muito tempo,
Jorge Caldeira nos apresenta em seu livro “História do Brasil
com Empreendedores”2 um cenário onde o mercado interno da
época representava 84% do total da economia, número muito
próximo dos 86,7% registrados em 2008. O papel de terra
usurpada, sem qualquer capacidade comercial interna que
não fosse a negociação de escravos “importados” da África,
é confrontada e mostra a figura do empreendedor como peça
central para entender a formação econômica do Brasil colonial
ao longo dos três séculos anteriores.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Gil Giardelli 1
Chegados a terras recém-“descobertas”, os portugueses
se viram diante de uma única opção: empreender. A jornada até
aqui já havia exigido a prática do verbo em sua essência, que no
dicionário é definido assim: “Determinar-se a fazer alguma ação
1 Empresário. CEO da Gaia Creative. Professor na pós-graduação e MBA na Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM).
2 http://veja.abril.com.br/231209/elo-perdido-p-202.shtml, último acesso no dia 17/08/2012.
135
laboriosa, e difícil; empreender a conquista, ao descobrimento,
a uma jornada; empreender qualquer justo perigo; expor-se”.
E como inovadores globais, o Brasil, dá mais uma vez
salto e inova como inovou na época da colônia e, agora,
inova no webempreendedorismo, webcidadania e no
empreendedorismo social.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Vamos entender os empreendedores da geração dos
distraídos3, onde a internet é o personagem principal. O mundo
on line não é nada linear, e nossa atenção está começando a se
comportar da mesma maneira.
Criamos uma geração que tem dificuldades de se adaptar a
lugares muito engessados e convencionais, preferem trabalhar
por uma causa que amam a fazer algo que odeiam, por dinheiro.
Têm espírito inquieto, são inovadores, querem conquistar o
mundo. Essas pessoas são empreendedores por natureza;
motivados pela promessa de mudança social.
Além dessa motivação, outros contextos foram criados
para esses jovens. O mundo mobile acabou com as barreiras e limites das horas de trabalho. Não existe mais trabalho
com horas fixas. Trabalhar virou um estilo de vida e não uma
obrigação. Em busca de razões maiores para a vida profissional e espiritual, esses jovens encontram o empreendedorismo social.
Precisamos, porém, que mais jovens sigam esse caminho.
Os números iniciais nos mostram que esses poucos exemplos
não são suficientes para mudar o futuro do país. Precisamos
que esses jovens invistam no futuro do país, apostem na
economia criativa, sigam o exemplo de nossos colonizadores.
O futuro do Brasil depende dos empreendedores. São
vocês quem vão decidir se querem viver em um país pioneiro,
espelho da economia criativa no mundo.
3 http://vocesa.abril.com.br/blog/pessoas-do-seculo-21/, último acesso no dia 17/08/2012.
136
Empreendedorismo social
E essa geração de distraídos, pouco a pouco toma a
Bastilha e se torna agentes de transformação global. É algo novo
nascendo na rede, um tal Social Good e empreendedorismo
social.
Nós nos reinventamos digitalmente, e começam a crescer
redes sociais que farão você encontrar mais as pessoas na vida
real, nas ruas e nas praças.
No Brasil, saltamos à frente!
O empreendedorismo social pode impulsionar a revolução
de valores e econômica que nosso país tanto precisa. Apenas
por meio de valores sólidos e uma cultura de empreendedorismo
e inovação poderemos construir o país que desejamos e
merecemos. Um Brasil que ensinará para o resto do mundo o que
é economia criativa, o que é inovação, o que é o “jeitinho brasileiro”
de ser usado para o bem. Aposte no Empreendedorismo Social.
Esse é o tipo de empreendedorismo que pode contribuir
efetivamente para o Produto Interno Bruto (PIB) do nosso país,
estruturando de maneira sólida nossa sociedade. Além de
atender a uma necessidade real da população, ele transforma
e semeia valores como integridade, solidariedade e bondade
nas pessoas.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Quando começamos a nos cansar das redes sociais,
pois seria apenas um lugar para compartilhar fotos, vídeos e
detalhes das nossas vidas, milhares abandonam o Facebook,
por se sentirem invadidos. Ou no Twitter, onde a notícia mais
compartilhada era a mais violenta, faltavam coisas boas e
conteúdo engrandecedor.
Atualmente, milhares de heróis anônimos já estão
construindo uma nova economia, uma nova sociedade, novos
pensamentos, novos modelos de negócios. Não há regras que
expliquem por onde devemos começar, ou como devemos
137
prosseguir. Entretanto, você é um gestor baseado em fatos e
não em argumentos, portanto, questionará: será que vivemos
um novo modismo, um novo jeito de inovar?
Nada disso! É muito mais simples. Empreender socialmente é4:
• Ser coletivo e integrado;
• Produzir bens e serviços para a comunidade local e global;
• Ter o foco na busca de soluções para os problemas sociais
e necessidades da comunidade;
• Sua medida de desempenho ser o impacto e transformação
social;
Capítulo II – O imperativo da inovação
• Resgatar pessoas da situação de risco social e promovê-las;
• Gerar capital, inclusão e emancipação social.
E para quem pensa que se trata de caridade aplicada durante
as horas vagas, se engana. O maravilhoso e inspirador filme/
documentário “Quem se Importa”5, da cineasta Mara Mourão,
mostra como o Empreendedorismo Social pode ser lucrativo não
só ao bolso, mas também ao coração e à alma. Todos ganham!
Ao final da sessão emocionei-me e lembrei-me de quando aos 20
anos de idade fui professor voluntário em uma creche. Conheci
tanta poesia! Aprendi com meus alunos mais do que ensinei
naquelas manhãs felizes de sábados. Depois de ajudar alguém,
de engajar-se em uma causa eu entendo o verdadeiro significado
da frase: “A melhor educação, é aquela que sentimos”.
A educação é um dos pilares da economia criativa. Precisamos
de mais educadores, mais pessoas que compartilhem os valores
e ensinamentos de um empreendedor. Mas o empreendedorismo
social vai mais além. São vários movimentos, ações, diferentes
vertentes, e eventos significativos na área. Por exemplo, o tema
foi amplamente discutido no Fórum de Empreendedorismo
4http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/empreendedorismo-social/49170/
Última consulta no dia 18/08/2012.
5 http://www.quemseimporta.com.br/. Última consulta no dia 18/08/2012.
138
Que tal embarcar em uma viagem a bordo do Ônibus
Hacker que é movido pela vontade de transformar?7 Aproveite o
passeio e testemunhe a arte e a cultura como instrumentos que
renovam a esperança e dão oportunidade aos jovens carentes
do projeto AfroReggae8, depois dê uma passadinha na “cidade
digital” com um computador para cada aluno9 e veja como a
linguagem da animação pode estar presente nas salas de aula
através do projeto Anima Escola10.
Acreditando que a beleza está no sorriso sincero estampado no
rosto das pessoas, concordo sim com a afirmação de Mari Lopes,
mas amplifico seu entendimento e extrapolo seu contexto: a beleza
pretendida pelas pessoas não se restringe a um lindo penteado, corte
de cabelo ou pele lisinha e macia, está sim em uma mão estendida
de alguém que te olha nos olhos e acredita no seu crescimento
humano, ignorando qualquer barreira contra a gentileza11.
Por que não fazer parte desse movimento? O momento
atual é ideal. É tempo de transição, de mudanças.
6 http://www.empreendedorismosocial.org.br/index.php?lang=br.
14/08/2012
Última
consulta
no
Capítulo II – O imperativo da inovação
Social na nova economia6, em junho deste ano, no Rio de
Janeiro. O evento contou com a participação de cerca de 3 mil
pessoas, em seis painéis e 14 oficinas. Das oficinas, participaram
1.465 pessoas. “Acreditamos que esse bem-sucedido fórum
foi um ponto de inflexão para inspirar, enriquecer e desafiar o
empreendedorismo social para uma ação transformadora,
inovadora e eficaz no contexto de uma nova economia”, disse
Neylar Coelho Vilar Lins, da Fundação Avina.
dia
7 http://zerohora.clicrbs.com.br/rs/economia/noticia/2012/07/onibus-hacker-e-movido-pelavontade-de-transformar-3833379.html. Último consulta no dia 18/08/2012.
8 http://www.afroreggae.org/. Última consulta no dia 14/08/2012
9 http://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/1125598-cidade-digital-tem-umcomputador-por-aluno.shtml. Última consulta no dia 14/08/2012
10 http://www.animaescola.com.br/. Última consulta no dia 14/08/2012.
11 http://www.gaiacreative.com.br/midias-sociais/nao-existe-fronteira-para-a-gentileza.
consulta no dia 14/08/2012.
Última
139
Questionar, refletir, saber separar as fontes confiáveis
e incentivar o empreendedorismo social é o papel a ser
desempenhado por todos nós no cenário atual, deixando de
sermos replicadores para nos tonarmos curadores e produtores
de conteúdo.
É a infância da verdadeira Sociedade-mundo. São milhares
de exemplos, são novas formas de consumo e de criação social.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Do outro o mundo compartimentado, a incoerência, a
falta de crença em poder mudar e as leis seculares que não é
inclusiva.
As ferramentas passam, o que não passará é como
fazíamos há 8 mil anos quando compartilhávamos e
colaborávamos em sociedade. Voltamos a criar em rede como
os egípcios, fenícios, hindus e maias.
Sim, vivemos a releitura do passado para construir o
futuro. Um choque de mundos, de um lado a Ética do cuidado,
os inovadores, criativos, a criação livre e sua geração pósshopping, – que prefere as ruas em vez dos quadrados urbanos.
Bem-vindos à era do Social Good, da criação social, da
colaboração humana em escala global. E lembre-se de Edgard
Morin, que disse: “Não precisamos de mais revoluções, precisamos
de metamorfoses”.12
O fim da carteira
assinada pelo mundo
Então, misture a geração de distraídos, o empreendedorismo
social, a inovação verde amarela e veja um mundo fantástico à
sua frente. Já pensou em largar tudo e empreender? Que tal
12 “Elogio da Metamorfose”, artigo do sociólogo e filósofo francês Edgar Morin, publicado no
jornal francês Le Monde, 9-01-2010
140
Quando eu era criança, meu avô materno plantava mexericas
e as vendia em sua carroça. Ele tinha uma casa de sapê e um
banheiro com fossa em Alfenas, no sul de Minas Gerais, e era
um empreendedor rural. Já meu pai começou trabalhando em
casas de teatro. Ele não tinha sapatos quando era criança e
carregava placas de peças de teatro no centro de São Paulo.
Quando começava o espetáculo, ele entrava no teatro e era a
claque, ou seja, o puxador de palmas. Dessa maneira, meu pai
ganhava um dinheirinho, além de assistir às melhores ações
culturais. Depois de algum tempo, ele conseguiu um emprego
em uma multinacional e trabalhou nela por quase 40 anos,
tornando-se um membro da classe média.
Meus pais me falavam: “Estude, estude e estude e procure
um belo emprego de carteira assinada”. Porém, eles não poderiam
saber que minha geração assistiria ao fim da carteira assinada, o
sonho da classe média, algo que eles viam como o melhor para
seus filhos. A maioria esmagadora dos cursos universitários ainda
ensina os alunos a procurarem empregos em grandes e prósperas
empresas e multinacionais, no mais tradicional esquema CLT13, e
isso pode estar criando a evasão de cérebros inventivos, que não
encontram espaço para se manifestar.
Capítulo II – O imperativo da inovação
montar seu negócio ideal, a empresa dos seus sonhos? Para
começar, vá conhecer outras realidades ao redor do mundo.
Sugiro Ásia ou África, lugares em que florescem as nuvens de
inovação coletiva. Não precisa sair do país; do seu computador
você consegue enxergar tudo. Você pode também criar ou
engajar-se em um trabalho voluntário, ser um empreendedor
social. Essas atitudes estimulam a criatividade, o coletivismo e
despertam seu gênio adormecido.
O livro Low Cost: o fim da classe média, de Massimo Gaggi
e Edoardo Narduzzi, diz que a economia global irá acentuar
o fosso entre os ricos e os pobres, acabando com a classe
média. Os consumidores exigem preços baixos nesse cenário,
13 Consolidação das Leis Trabalhistas
141
Capítulo II – O imperativo da inovação
e a democratização do consumo, ou a sociedade “low cost”
é simbolizada por marcas como Ryanair, IKEA, Wal-Mart,
Skype, Zara ou Google. Jeremy Rifkin escreveu em O fim
dos empregos que estamos entrando em uma nova fase no
mercado profissional, na qual prevê um futuro não tão brilhante:
a sociedade caminhando para um declínio dos empregos.
Segundo Alvin Toffler e Marshall McLuhan, todos falaremos a
mesma língua, usaremos as mesmas roupas e ouviremos as
mesmas músicas no século XXI.
Em um artigo intitulado “O fim da classe média”, Gilles Lapouge
faz um paralelo entre os atuais espíritos brilhantes e insatisfeitos
com empregos e os advogados sem causa, os intelectuais sem
emprego que fizeram a Revolução Francesa. Chegou a hora de
libertar os espíritos empreendedores e viver a revolução digital.
As empresas reagem, e enxergam na arena digital o local
mais fácil para conseguir seu grande e jovem talento. Pesquisas
indicam que só nos EUA, 89% das empresas já pesquisam
em redes sociais para recrutar profissionais, o tal do social
recruiting. O Citibank, por exemplo, tem uma ação de employer
branding muito bacana. São entrevistas com gestores de RH e
de outras áreas postadas no Souncloud (soundcloud.com) que
explicam porque trabalhar lá é vantajoso. Qualquer candidato
pode ver e tirar suas dúvidas.
Mas seria esse futuro sem empregos um futuro estreito?
E se começássemos a criar nossos próprios empregos, a
viver nossos sonhos, a empreender? O momento econômico
pede o empreendedorismo. O mundo pede a inovação. Sai a
classe média de carteira assinada e entra os revolucionários
empreendedores. A Ásia desperta para o que há de bom e
de ruim no estilo de vida conectado ocidental. Há dezenas
de pessoa pedindo um abraço nas ruas e quase todas as
meninas querem ser o “ícone duvidoso” Lady Gaga e seu
vestidinho de carne.
A China invade o mundo com seus shanzais (falsificados)
de camisetas, de celulares e até de carros. São reflexos da
142
abertura da economia, do direito à propriedade, do acesso à
tecnologia da informação e ao rápido crescimento econômico.
Shenzhen é o Vale do Silício chinês para a falsificação, com
seus empreendedores apelidados de shanzais, que fazem a
cópia de Ipads e de bolsas Louis Vuitton.
A blogueira norte-americana Ariana Huffington (www.
huffingtonpost.com) convocou seu país para a “Esperança 2.0”,
pois algo precisa ser feito para que os Estados Unidos voltem a
prosperar. Wall Street é um grande cassino, com desemprego
maior que o Brasil e falências nas alturas.
Na Inglaterra, o orçamento para educação pela primeira
vez na história será reduzido. O governo acusa a academia
de não ser inovadora o suficiente e de não saber navegar na
criatividade e nos negócios da nova era. Cidades como Madri,
Veneza e Berlim estão a poucos passos de decretar falência. O
momento do Brasil é agora.
Os exemplos balançam a árvore. Em Salvador, a Expert
(expert.com.br) dedica 25% dos seus lucros mensais para
dividir entre os empregados. No Videolog TV (www.videolog.tv)
há um grande socialismo digital. Na Ouvi, são os inventivos da
Noruega e seus sócios brasileiros. Várias empresas brasileiras
criam conselhos de colaboradores e suas decisões coletivas
transformam funcionários em sócios. Veja se você se identifica
com alguma das seguintes histórias:
Capítulo II – O imperativo da inovação
Na Europa Ocidental e nos Estados Unidos, existe a crise
que teima em não ir embora. Líderes dessas nações batizaram
esta época de “Era da Austeridade”. Em tempos de muitas
mudanças pela frente, alguns acreditam que não vivemos a era
da convergência, mas sim da colisão.
• Primeiro ato – Uma aluna de MBA me procura e desabafa:
“Meu chefe me valoriza, tenho orgulho da empresa em que
trabalho, recebo um bom salário, tenho um plano de carreira
e me casei com o companheiro que amo. Mas estou triste,
sinto que falta algo, o que será?”.
143
• Segundo ato – Aos 22 anos, outro aluno meu cansou de
ser funcionário. Ele quer empreender. Questiono: “Você vai
dar os dez melhores anos de sua vida para algo que não
gosta?”. Ele entra para um grupo de estudo independente,
abre uma empresa e retoma o controle de seu tempo.
Capítulo II – O imperativo da inovação
• Terceiro ato – O programa de trainees de uma importante
multinacional tem quase 80 mil inscritos. Desses, 60
gênios são escolhidos. Um ano depois, quase metade
deles pediu demissão. Dizem ter cansado das quatro
horas diárias no trânsito, da falta de estímulo à inovação e
da intolerância ao erro.
• Quarto ato – O governo brasileiro já faz estudos sobre
o impacto na previdência causado por uma possível
expectativa de vida de 120 anos. O mundo já fala em
pessoas que viverão 150 anos.
Empreender é preciso
Criar um negócio na era digital é sentir-se inserido em um
novo mundo no qual você é o que você compartilha. O conceito
de modernidade foi cunhado no século passado, mas acabou a
era do ter. Esta é a era do ser.
Vivemos o tempo da “dissonância cognitiva”, ou seja,
ninguém sabe as regras, ninguém foi ensinado. Mas por que
não empreender? Por que não experimentar? Ouse, arrisque,
experimente. Muitos erros acontecerão, erraremos mais e mais.
Será empírico, mas aprenderemos como fizeram tantos “gênios
digitais”. A pergunta é como aprenderemos com o erro das
gigantes e dos profissionais que venceram? O que de bom ele
fizeram para conter a ira das pessoas? Temos muito a aprender
e que bom que não existe receita de bolo. E que bom que há
gente saindo para a se molhar na chuva!
Eu experimento todos os dias. Empreender é o melhor
remédio para a depressão e para o vazio existencial. Vivemos
144
Um grande amigo escreveu em seu blog uma vez que os
concorrentes no mundo do empreendedorismo digital são os
programas de trainees, os donos de bares e os vendedores de
drogas. São eles que tiram os corações e mentes de jovens
que poderiam criar novas empresas.
É hora de reagir. Não tenha medo de demitir da sua vida
os chefes que gritam e de renunciar aos trabalhos chatos. Olhe
à sua volta e perceba o olhar dos empreendedores. Repare
nas perguntas questionadoras e inventivas dos curiosos. Os
novos poetas do mundo.com estão deixando uma marca
digital, quebrando o silêncio e começando uma revolução.
São milhares de empreendedores em todo o Brasil, inquietos
trocando empregos pelo sonho de fazer seu negócio. São
executivos que trabalham à noite e na madrugada montando
sua própria empresa. Essa revolução não usa armas, mas
mentes inventivas. Um Brasil inventivo já nasceu. Já existe um
Brasil, empreendedor, digital, vanguardista e ético.
Capítulo II – O imperativo da inovação
uma abertura sem precedentes para novas ideias, abordagens
e negócios. Lá vem você com a pergunta simplista: “E onde
arranjo tempo?”. Sim, o tempo linear acabou. Esqueça o
relógio e foque nas ações e no objetivo final. Eu sei que você
tem dúvidas e medos: “E a bolsa de estudo que eu ganhei
da empresa?”; “E a prestação do carro?”. Então, faça como
milhares de pessoas: separe duas horas por dia, sacrifique
um pouco seu lazer e seu tempo diante da televisão e vá
empreender na era digital.
Dizem que De Gaulle, antigo presidente francês, chegou a
falar que não éramos um país sério; Monteiro Lobato apelidou
o brasileiro de Jeca Tatu; Nelson Rodrigues nos carimbou com
a síndrome de vira-lata. Mesmo assim, porque insistimos em
usar palavras em inglês em vez do nosso belíssimo português?
Por que falamos startups e não empresas nascentes? Por que
muitos autores estrangeiros são elevados a deuses do Olimpo
no Brasil, se em seus países são quase irrelevantes? Por que
não valorizamos o que este país tem de bom?
145
Capítulo II – O imperativo da inovação
A inovação está no Brasil
Inquietei-me com a baixa estima dos brasileiros na área de
inovação e pesquisei nas ruas e redes sociais como os brasileiros
estão reinventando o mundo. Fui à Campus Party (www.campusparty.com.br), uma feira de tecnologia em que cerca de 7 mil
jovens passam sete dias conectados. Então percebi que a grande
maioria dos participantes desse evento passa dias em games,
como gafanhotos que consomem toda a tecnologia do Vale do
Silício, mas não criam nada. Conversei com vários desses jovens
e cheguei a questioná-los sobre onde estaria inovação verdeamarela, pois penso que se durante uma hora por dia todos
aqueles cérebros privilegiados aplicassem o conhecimento gerado
pelas multidões, seria possível resolver problemas globais e até
mesmo criar algo coletivo e inovador da cor do Brasil.
A boa notícia é que nessa pesquisa também conheci um
Brasil que tem inovado vertiginosamente. Um exemplo é o
da Universidade de São Paulo (USP) (www.usp.br), apontada
em 2011 como a instituição de ensino superior que mais
formou doutores no mundo, com 2.200 teses aprovadas.
Isso só é uma amostra do conhecimento que o Brasil
produz, e a questão nesse caso é que precisamos aproveitálo tornando-o visível a todos.
Apesar da força chinesa, o Brasil é a bola da vez e o mundo
torce por ele. Nos pés de todas as nações existem sandálias
Havaianas, com nossa linda bandeira. Em Londres, o presente
de natal mais sofisticado não é o Ipad, mas sim o copo “tipo
americano brasileiro” envolto em fitinhas do Senhor do Bonfim.
Você diz que é brasileiro em qualquer parte do mundo e as
pessoas sorriem, riem, soltam-se e começam a brincar e
cantando “Brasil, Brasil”. O sorriso é terno e sincero.
Nas livrarias, vemos um título em destaque: “Brasil on the
rise – A história de um país transformado”. Em Waterloo, o Jazz
Masters toca Garota de Ipanema! O design do Brasil reina com
seu espírito exclusivo na imprensa internacional, com Santa
Tereza, Pedro Saito, Roberta Zanette e Isay Weinfield.
146
Rio de Janeiro e São Paulo estão na lista das dez melhores
cidades para se visitar, e a presidente Dilma é destaque na
revista The Economist. Nosso país lidera em crescimento, com
estabilidade fiscal, e é o novo destaque no cenário mundial. Misture
tudo isso ao discurso de posse da presidente, que evocou nosso
espírito empreendedor, o amor, a generosidade, a criatividade, a
criação intelectual e a tolerância. O resultado é fabuloso.
Temos uma dezena de exemplos que coloco em meu blog
(www.gilgiardelli.com.br) para que você conheça, inspire e
passe a inovar e a empreender. São ideias de escolas, negócios
criativos, artes e outras. Sorria, já temos um novo significado
para a expressão “jeitinho brasileiro”. Pessoas estão criando
novos negócios e novas formas de pensar na economia criativa
e no webempreendedorismo.
Os emergentes fazem sua sociedade engajada. Enquanto
globalmente apenas 32% dos internautas escrevem em seus
blogs, somos 51% no Brasil e 88% na China. Aproximadamente
80% dos consumidores brasileiros, chineses, indianos e mexicanos
preferem marcas que realizam ou apoiam algum trabalho social.
Capítulo II – O imperativo da inovação
O “A Gente Transforma” (www.rosenbaum.com.br/agente-transforma) é um projeto colaborativo que faz uso das
cores para despertar a criatividade e realizar mudanças dentro
de uma comunidade, elevando sua autoestima e colocando o
poder de transformação nas mãos dos moradores. Concepção
do inventivo Marcelo Rosenbaum, o AGT propõe a mudança
por meio da inclusão social, da arte, da educação, da inclusão
digital e da transformação do espaço.
Nos anos de 1980, cantei alto no épico show da Legião
Urbana que “o Brasil é o país do futuro”. Esse futuro chegou,
somos uma potência digital e ambiental, além de um país
empreendedor e cheio de oportunidades.
Minha dúvida é se o Brasil, como nação, e nós, como
cidadãos, temos suporte para participar dessa nova
sociedade. Quando teremos uma política clara de inserção
147
Capítulo II – O imperativo da inovação
na economia criativa do terceiro milênio? Veja um exemplo
inglês: existe um plano do governo local para transformar o
parque olímpico, ao término dos jogos de 2012, no maior
centro de tecnologia mundial. O Reino Unido tem o objetivo
de transformar a zona leste londrina em um rival do Vale do
Silício, um projeto nacional para estimular a criatividade e a
energia e criar a próxima startup que valerá US$ 1 bilhão.
Você já ouviu falar de um projeto semelhante no Brasil?
Quando a universidade sairá de seus muros, produzirá riquezas
e conversará com toda a sociedade? Com raras exceções, os
centros de empreendedorismo universitários são piadas de
mau gosto, e as incubadoras de empresas raramente cumprem
seu papel de dar vida a novos negócios. Quando a escola
convictamente ensinará que o maior risco dos tempos atuais é
não correr riscos, que a moeda do século XXI é a reputação e
que falhar faz parte do jogo?
Escrevendo isso, lembrei-me de um espetáculo de dança
de uma companhia belga que esteve no Brasil anos atrás,
chamado Le Vertige du Papillon. Em uma tradução literal, quer
dizer “a vertigem da borboleta”. Em uma visão mais poética,
representa o devaneio da borboleta que, ao libertar-se da
crisálida, contempla a beleza colorida do mundo em seu voo,
mas ignora que tem só um dia de vida para desfrutar desse
prazer. Nós, brasileiros, podemos ser os líderes da economia
criativa, uma superpotência digital e ambiental do século XXI,
multicultural, rico por natureza e milionário de ideias.
Antes, porém, precisamos sacudir nossa rotina modorrenta,
combater o péssimo hábito de aceitar a mesmice. Vamos
encarar com coragem o problema de nossa falta de visão como
nação, pensamento coletivo e o colapso da ética na sociedade.
Caso contrário, viveremos a curta viagem da borboleta, que
enxergava tudo com despreocupação e otimismo e não
percebeu que vivia o instante que antecedia a grande queda.
Chegou a hora de relegar De Gaulle, Jeca Tatu e Nelson
Rodrigues ao passado e viver o Brasil sonhado por Airton
148
Senna, que nunca deixou de levar as cores e a nossa ginga
para o mundo dizendo a todos “O fato de ser brasileiro só me
enche de orgulho”.
Vale questionar o que é mais poético, moderno e social?
Nosso Cristo de braços abertos ou a Grande Muralha chinesa?
Como inovamos e interagimos unindo tecnologias de vanguarda
e a arquitetura milenar dos índios? Como um país acusado de
desmatar pode reorganizar sua sociedade e criar projetos para
brevemente ser um dos polos mundiais no desenvolvimento de
uma produção verde, que alimenta o mundo com produção
agrícola desenvolvida, de forma financeiramente viável,
socialmente justa e ambientalmente correta?
O webempreendedorismo, as redes sociais e as nuvens de
inovação coletiva são muito mais que um modismo. Elas são à
base de uma economia e de uma sociedade em rede e servem
para construir reputação, educar, investigar comportamentos
e destacar-se de concorrentes. Essa nova realidade está nos
levando a repensar estratégias, valores corporativos, ética e
produtividade com o objetivo de criar novas formas de trabalhar
e produzir riqueza e lucro.
Quando morei em Londres, li no jornal The Guardian
uma matéria espetacular sobre um grupo de dança brasileiro,
os mineiros do Grupo Corpo. Lá fui eu ver o espetáculo
entrecortado por músicas brasileiras com pitadas de Bach. Ao
final do show, foram aplaudidos em pé, aos gritos de “Brave,
brave, fabulous, fantastic!”. Naquele dia, tive um orgulho
enorme de ser brasileiro.
Capítulo II – O imperativo da inovação
Revolução verde-amarela
Nosso país exala criatividade. Suba até o Cristo Redentor
e escute a melodia da bateria das escolas de samba. Pegue
o elevador Lacerda e assista o gingado da capoeira. Navegue
pelo Xingu e conheça a sonoridade dos índios. Na estrada
pantaneira, escute o berrante e sua boiada. Experimente a
149
coletividade do chimarrão gaúcho. Sinta a singeleza dos botos
cor de rosa na Amazônia. Ah, a vista é tão bonita daqui!
Capítulo II – O imperativo da inovação
Talvez esteja na hora de você começar a criar, participar,
contribuir, ganhar dinheiro e fazer empreendedorismo digital
para o Brasil e para o mundo, criando sua empresa nas horas
vagas e controlando sua vida. São milhares de caminhos,
de maneiras de fazer social commerce, de aplicativos, de
serviços diferenciados. Eu torço para que você seja mais um
empreendedor de espírito colaborativo que transforma seus
sonhos em realidade.
150
Precisamos mudar nosso mapa mental. O foco é no
sonho e não no problema, e temos de ser pacientes para
entender o sonhado e possível hoje, e a utopia que fica para
logo ali, o amanhã.
Não se esqueça: a matéria-prima do século XXI são os
sonhos. Sonhar grande ou sonhar pequeno dá o mesmo
trabalho.
Capítulo 3
Sebrae: a inovação veio para ficar
O desafio de levar Schumpeter à lojinha
de conveniência ou às margens do
Ipiranga, hoje o grito é “Inovação ou Morte!”
Inovação na pequena
empresa: uma necessidade!
Encadeamento produtivo:
inovação na cadeia de valor
Habitats de inovação x
incubadoras de empresas
Os Quatro “P” da Inovação no Agronegócio
Inovação em sustentabilidade:
da prática à teoria na pecuária brasileira
Inovação financeira com as Sociedades
de Garantia de Crédito no Brasil
Enio Duarte Pinto1
Neste ano em que o Sebrae comemora 40 anos de existência,
os pequenos negócios possuem lugar de destaque no cenário
político-institucional do país. O termo “empreendedorismo”,
outrora impronunciado, hoje é tema de revistas, prêmios,
disciplinas escolares e até programas de televisão.
Se essa conquista é um feito do Sebrae? A profusão
de números, fruto das diversas frentes de atuação da
instituição, nos leva a crer que, no mínimo, tivemos um
papel de destaque. São os resultados de uma sequência de
dez anos de gestões na organização que ousou sonhar e
concretizar “marchas”, tais como:
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
O desafio de levar
Schumpeter à lojinha de
conveniência ou às margens
do Ipiranga, hoje o grito é
“Inovação ou Morte!”.
• “Dos milhares para os milhões”;
• Gestão estratégica orientada para resultados;
• Revolução do atendimento.
1 Economista. Gerente da Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia do Sebrae Nacional.
155
Nessa corrida para colocar os pequenos no centro das
discussões substantivas do desenvolvimento econômico
do Brasil, anexamos estratégia à notável carga de paixão e
prontidão para a luta que sempre caracterizou o time Sebrae.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
“Bebemos do nosso próprio veneno” e aprendemos
com o que ensinamos: a dedicar mais tempo e energia à
largada. O planejamento estratégico com metas claras para
a chegada permitiu a mobilização necessária a atender, a
cada ano, 1,6 milhão de novas empresas. A cada dia útil
de trabalho, a máquina Sebrae atende a uma média de 6,6
mil empresas formais; são quase 900 pequenos negócios
formais atendidos por hora.
À luz desses comentários iniciais, o sentimento é de que o
“céu é de brigadeiro” para o segmento dos pequenos negócios
e a manutenção dessa estratégia assegurará vida longa às
nossas milhares de padarias, confecções, oficinas mecânicas
e pequenas propriedades agrícolas. Será?
Os avanços são realmente consideráveis. Vejamos, por
exemplo, a taxa de sobrevivência das micro e pequenas
empresas, que, durante muito tempo, permaneceu estagnada
na marca dos fifty-fifty, em que, para cada cem empresas
abertas no país, 50% sobreviviam, 50% morriam e, atualmente,
está na faixa de 73%.
Entretanto, em que pesem os significativos progressos,
ainda há muito o quê fazer. A globalização das economias
impõe também aos pequenos negócios uma concorrência
“classe mundial”, expondo fragilidades no campo qualitativo
que merecem atenção. Além da taxa de sobrevivência, outros
cenários precisam ser convertidos em favor das micro e
pequenas empresas, que representam 99,1% dos negócios
formais do país:
• A contribuição das micro e pequenas empresas para a
composição do PIB brasileiro, ainda em torno de 25%;
156
• A participação das micro e pequenas empresas no conjunto
das exportações brasileiras, que, além de tímida, se ressente
das dificuldades para atender aos rigorosos critérios dos
seus importadores;
• A pauta de exportação brasileira, pouco diversificada e
orientada para as demandas quantitativas, em prejuízo
dos itens de maior valor agregado, quase inviabilizando a
participação dos pequenos;
• A ausência de uma cultura de inovação entre as micro
e pequenas empresas, questão que mais de perto nos
interessa analisar no momento.
A globalização acirra a competição no mercado; portanto,
exige melhor desempenho das empresas. Inovar, mais do que
um valor agregado, passa a ser uma questão de sobrevivência,
isto é, um elemento de competitividade.
Em nível global, os países, assim como os indivíduos,
também são forçados a se destacar para sobreviver no
mercado. A inovação assume papel de índice de avaliação
de desempenho e lugar prioritário em pesquisas e políticas
de incentivo em todo mundo. Países inovadores, como a
Finlândia, viram casos de sucesso, assim como as políticas
bem-sucedidas de incentivo à inovação da Índia. Alimentar a
criatividade e a novidade, habilidades naturais do brasileiro,
está na ordem do dia.
Para melhor compreensão da importância da inovação
visando à competitividade de uma empresa, vejamos a definição
que lhe atribui o Manual de Oslo, e que foi adotada pelo Sebrae
como referência para sua atuação:
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
• Baixo registro de patentes;
“Uma inovação é a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado,
ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de
157
negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas.”.2
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
O conceito se torna acabado, se o reforçarmos com o
componente econômico: a empresa inova quando implementa
algo novo e que lhe traz retorno financeiro.3 O foco no mercado
é um pressuposto para a qualificação da inovação; a novidade
por si só não apresenta relevância empresarial se não é
absorvida pelo mercado.
Mas é a continuidade do processo, quer dizer, é a adoção
da inovação como uma rotina pela empresa que a identifica
como inovadora; a capacidade de se renovar permanentemente
para manter para si a preferência dos seus clientes, que
certamente oscilará entre as ofertas dos diversos concorrentes.
É a competitividade continuada ao longo do tempo.
Nada obstante pareçam lógicas essas conclusões a
respeito da importância da inovação para a competitividade
de um negócio diante de um mercado globalizado, a transição
de uma empresa do modelo tradicional de negócio para
um modelo inovador não é automática, pois também exige
mudança atitudinal.
Tomemos o empresário brasileiro como exemplo. Por
que a maioria dos pequenos negócios brasileiros não inova?
Não era de se esperar que um povo reconhecidamente
criativo no campo cultural e, mais recentemente, nas áreas de
propaganda e marketing, também imprimisse essa marca nos
seus negócios?
Todos buscam por respostas elaboradas, sofisticadas,
fundamentadas em complexas teorias sobre o porquê do baixo
2 Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual de oslo: diretrizes para
coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª edição. Finep, 2005. Do original, em inglês:
“An innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service),
or process, a new marketing method or a new organizational method inbusiness practices,
workplace organisation or external relations.”
3 Cientista Silvio Meira: “Inovação são mais e melhores notas fiscais”.
158
índice de inovação e avanço tecnológico dos empreendimentos
brasileiros, mas, na essência, não inovávamos porque não
precisávamos. Simples assim.
Esse raciocínio pode ser melhor verificado se compararmos
o Brasil como um todo ao Estado de São Paulo, região de
densidade empresarial muito superior a qualquer outra do país.
Naquele espaço, os negócios se “acotovelam” pelos clientes
e, por isso, sentem há mais tempo, e com mais força, a forte
pressão de mercado para que sejam inovadores.
Nesse contexto, a inovação sai do seu “reduto” de invenções
radicais ou avanço tecnológico de alta complexidade, que reunia
apenas um pequeno grupo de empresas bastante intensivas em
P&D, quase sempre vinculadas a áreas de pesquisa acadêmica,
e alcança o status de requisito de competitividade para qualquer
negócio. Assim é que o Manual de Oslo assimila as dimensões
de marketing e modelo organizacional ao conceito de inovação,
bem como a de melhoria significativa.
No que tange ao Sebrae, esse alargamento do conceito
abre-lhe a perspectiva de ter que promover a inovação em cerca
de 10 milhões de unidades produtivas, o que somente ocorrerá
por meio de uma mudança comportamental em massa dos
empreendedores envolvidos nessas empresas.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
O fato é que, antes da globalização, o mercado era
“menor”. Salvo raras exceções, a concorrência se limitava
ao “Seu José” da outra esquina. As dimensões continentais
do Brasil também colaboravam para essa dispersão da
concorrência. Em última análise, a pequena empresa só inova
quando e se precisar. Se não há pressão mercadológica, a
empresa se mantém acomodada no seu dia a dia com sua
clientela cativa. Até porque, muitas vezes, a inovação depende
de um investimento, nem sempre disponível.
Para alcançar esse objetivo, o Sebrae define uma estratégia
de atuação a partir de uma análise do cenário brasileiro, que lhe
permitiu identificar os obstáculos a serem vencidos na difusão
159
da inovação entre os pequenos negócios nacionais. São muitas
as variáveis, mas, em suma, podemos resumi-las em quatro
grandes desafios:
1. Sensibilizar os empresários das micro e pequenas empresas
sobre a importância da inovação para a sobrevivência dos
seus negócios;
2. Viabilizar o acesso pelas micro e pequenas empresas à
tecnologia disponível;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
3. Fazer o acompanhamento dos avanços de mercado em
tecnologia e inovação e traduzi-los à realidade das micro e
pequenas empresas;
4. Promover um ambiente mais favorável à inovação nos
pequenos negócios por meio da elaboração e defesa de
legislação e políticas públicas adequadas ao porte dessas
empresas.
Sobre o primeiro ponto, cabe destacar o problema de
percepção entre o empresariado das micro e pequenas
empresas. São comuns os mitos que justificam o seu
comportamento acomodado:
• “Inovação custa caro.”
• “Inovação é coisa para empresa grande.”
• “Meu setor é tradicional, não preciso inovar.”
Uma vez que inovar é um comportamento, é preciso
desmitificar a compreensão de inovação pelos empresários
para sensibilizá-los sobre a sua importância no mercado,
promovendo, assim, a mudança cultural necessária na visão
de seus negócios. Caro é não inovar, já que implicará morte
do empreendimento no médio prazo.
Quanto ao acesso das micro e pequenas empresas a
serviços tecnológicos, o desafio é desenvolver mecanismos
de aproximação entre duas realidades distintas. Há um enorme distanciamento das entidades de Ciência e Tecnologia
160
dos pequenos negócios, que, além de não falarem a mesma
língua, ofertam produtos e serviços inadequados ao porte
dessas empresas e praticam preços que os tornam definitivamente inacessíveis.
O ciclo se fecha no ponto quatro, em que se reflete
sobre o ambiente legal e político de ação da micro e pequena
empresa para inovar com vistas à proposição de soluções para
sua melhoria. Sobre esse item, valem algumas observações
adicionais em relação aos gargalos que devemos superar para
tornar efetivos os incentivos governamentais à inovação por
parte das micro e pequenas empresas.
O governo criou uma série de políticas de incentivo à inovação
nas empresas, dentre elas, a conhecida como “Lei do Bem”,
que prevê incentivos fiscais para aquelas que investirem em
inovação. No entanto, observou-se que poucas empresas foram
beneficiadas nos anos subsequentes à sua promulgação. Para ser
preciso: 130 em 2006, 300 em 2007, 460 em 2008, 542 em 2009,
639 em 20104; na sua maioria, empresas de grande porte.
O principal entrave para que as pequenas empresas
possam se beneficiar da “Lei do Bem” é o fato dela estabelecer
que apenas as empresas no regime de lucro real podem se
candidatar aos benefícios fiscais, o que elimina quase a
totalidade das micro e pequenas empresas que, via de regra,
optam pelo regime de lucro presumido, mais simples, rápido e
barato. Alterar essa premissa deve ser o principal foco de toda
tentativa de melhoria do ambiente político-institucional para que
essas empresas invistam em inovação.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Ademais, a competência do Sebrae em levar soluções
tecnológicas e inovadoras eficazes para as micro e pequenas
empresas está atrelada à sua capacidade de monitorar e levar
aos seus clientes a vanguarda desse mercado.
4 Relatório Anual da Utilização dos Incentivos Fiscais – Ano-base 2010, divulgado pelo Ministério
da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI)
161
Um outro ponto relevante diz respeito às concessões de
subvenções econômicas destinadas ao custeio de projetos de
pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica e outros
instrumentos de financiamento a esses projetos, bem como da
melhoria do ambiente regulatório para os investidores de risco, em
especial os chamados investidores “angels” e de “seed capital”,
uma opção importante para os pequenos empreendedores que
necessitam de capital para alavancar seu negócio inovador.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
No sentido de ganharmos a celeridade que o mercado
exige, um dos caminhos possíveis é o de “pegarmos carona”
em casos exitosos de legislações mais eficazes de outros
países, em vez de cairmos na tentação de “reinventar rodas”.
162
Outra questão relevante quando se fala em inovação é
quanto ao tema “patente”. Não há regras nem procedimentos
claros que estimulem a adesão dos pequenos empreendimentos.
A concretização da estratégia Sebrae se dá por meio de
uma estrutura de funcionamento organizada a partir de três
eixos de atuação: u Extensão, v Formulação de Soluções e
w Prospecção / Articulação do Conhecimento; que tende a
percorrer os quatro desafios elencados: sensibilizar, garantir
acesso, acompanhar a vanguarda e promover melhorias no
ambiente político-institucional.
Cada um dos três eixos envolve projetos e atividades próprias
que oferecem respostas aos desafios propostos. São eles:
O Programa Nacional Sebraetec cumpre o papel de
aproximar as micro e pequenas empresas e os prestadores
de serviços tecnológicos, inclusos os Institutos de Ciência e
Tecnologia (ICT). Sua lógica de atendimento é se colocar como
intermediário dessa relação, apontando demandas e ofertas de
serviços tecnológicos às micro e pequenas empresas atendidas
de um lado, cadastrando e contratando os prestadores desses
serviços do outro. Ou seja, é o “Santo Antônio casamenteiro”,
que promove os encontros que não acontecem de forma
espontânea e muito menos na escala que o Brasil precisa.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
O eixo Extensão Tecnológica foi formulado para uma
atuação contundente, proativa e de campo, negócio a negócio,
promovendo um “arrastão do bem”, que anima e mobiliza os
empreendedores para a importância da inovação como fator de
sobrevivência no mercado. A concretização desse eixo se dá,
principalmente, por meio de dois grandes programas nacionais:
Sebraetec e Agentes Locais de Inovação (ALI).
Já o Programa Nacional ALI – Agentes Locais de
Inovação, fruto de uma parceria com o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), com uma
proposta de atuação ousada e inovadora, leva profissionais
163
egressos dos cursos gerenciais e de engenharias, capacitados
pelo Sebrae em inovação e pequenos negócios, para realizarem
diagnósticos nos empreendimentos acompanhados e proporem
um plano de ação de melhoria.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
As empresas participantes têm acompanhamento individualizado, gratuito e customizado para a implementação do seu plano
de ação de inovação por um período de dois anos, tempo necessário para que a mesma incorpore esse novo comportamento e
siga depois com as suas “próprias pernas”. Esse trabalho de personal innovation tem assegurado a necessária mudança no modelo de negócio das empresas assistidas, que passam a buscar,
de forma sistemática, diferencial em toda a sua operação.
Ainda sobre o acesso, o Sebrae, em parceria com a
Anprotec, retoma os grandes investimentos no apoio à incubação
de pequenas empresas em habitats de inovação, ambientes
intensivos em tecnologia e propícios à inovação radical de ruptura.
Com uma estratégia de longo prazo e metas claras de
profissionalização da gestão das incubadoras na busca de
164
maior autonomia econômico-financeira, queremos alavancar
o desempenho de suas atividades finalísticas de geração de
negócios inovadores.
Já o segundo eixo de atuação, Soluções & Produtos, tem
a responsabilidade de formular as soluções que alimentam os
programas e projetos com produtos que respondem às demandas
das empresas atendidas, orientadas por uma análise de mercado,
resultado do trabalho de prospecção de novos conhecimentos.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Essa estratégia está sendo implementada por meio de uma
sequência de editais dirigidos à implementação da metodologia
Cerne, que incorporada nos seus diferentes níveis, transforma
a incubadora em um Centro de Referência para Apoio a Novos
Empreendimentos.
É importante pontuar que a nossa energia é direcionada
para conceber, tão somente, soluções que preencham
as lacunas não atendidas pela rede de provedores de
serviços tecnológicos do mercado, visto que a histórica
vocação de excelência do Sebrae é o desenvolvimento de
soluções em gestão.
165
A estrutura se consolida com o terceiro eixo de atuação,
Prospecção / Articulação do Conhecimento, que cuida
da articulação estratégica para promoção da inovação nos
pequenos negócios, por meio: da participação do Sebrae nos
diversos fóruns de discussão sobre o tema, governamentais
ou privados, e da melhoria do ambiente de inovação a partir
de parcerias e proposição de políticas públicas que favoreçam
a competitividade das micro e pequenas empresas.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Com efeito, a inovação se destaca como principal prioridade
estratégica do Sistema Sebrae, prioridade que se comprova
pelo alto investimento técnico e orçamentário em inovação pela
instituição e que tem sido a regra dos últimos anos.
Alocação orçamentária prioriza a formação
de Pequenos Negócios Inovadores
PPA 2012-2015 – Objetivos estratégicos (%)
P1
P4
P3
P9
P12
P7
P11
P8
A4
A3
A2
P5
P10
A1
P2
P13
P6
Fonte: PPA – Sebrae 2012/15
166
Promover a Inovação nas MPE
Orientação e Capacitação Empresarial
Conquista e Ampliação de Mercado
Desenv. Territorial e de Sist. Produtivos Locais
Excelência em Gestão para resultados
Promoção da Cultura do Empreendedorismo
Articualção e Apoio a Políticas Públicas
Articulação e Fortalecimento de Redes de Parceiros
Tecnologias de Informação e Comunicação
Gestão de Conhecimento
Ambiente de Trabalho
Visibilidade Institucional e Imagem do Sebrae
Ampliação do Acesso a Serviços Financeiros
Desenvolver Competências e Reter Talentos Internos e Externos
Fortalecimento da Cooperação entre as MPE
Atuação Integrada do Sistema Sebrae
Ter Excelência e Transparência na Aplicação de Recursos
Se essa é uma estratégia vencedora? Sim e não. Sim,
porque temos alavancado significativamente os principais
indicadores de avaliação do nosso desempenho em levar
inovação para os pequenos negócios – Meta Mobilizadora
3, Sebraetec, ALI. Mas, conforme a máxima “a repetição da
fórmula do sucesso passado não garante o futuro”, também
o Sebrae deve se reinventar, inovar permanentemente; pois
só assim garantirá uma atuação sempre efetiva e atual.
“Fazer diferente, para fazer melhor.”5
Se formos capazes de sensibilizar 99,1% das empresas
nacionais sobre a importância da inovação para os seus
negócios, certamente o espírito inovador do brasileiro
transbordará para o mercado, levando o país a uma merecida
posição de destaque no cenário mundial.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
De volta ao início, empreendedorismo e inovação estão
indissociavelmente ligados; só é empreendedor, no sentido
schumpeteriano mais puro6, o empresário que inova, que aceita
o risco de criar e mudar continuamente.
5 Carlos Alberto dos Santos.
6 Joseph Schumpeter: “Empreendedor é o agente do processo de destruição criativa”.
167
Inovação na
pequena empresa:
uma necessidade!
Paulo César R. C. Alvim1
Inovar passou a ser um dos verbos mais conjugados
nos últimos tempos, em especial, no ambiente empresarial
onde competitividade é fator de sobrevivência. Para que as
pequenas empresas consigam fazer frente a essa realidade, a
diferenciação torna-se referência no mercado global.
Não dá para fazer do mesmo jeito, é preciso fazer diferente
o tempo todo!
Por mais que os ganhos de produtividade e qualidade já
estejam incorporados ao cotidiano das empresas, naquelas
de pequeno porte, inovação se faz de forma diferente. Não
basta aplicar modelos clássicos de processos endógenos
de desenvolvimento e absorção de tecnologia para se ter
capacidade inovativa. Inovação nas pequenas empresas
envolve parceria e postura de evolução continuada.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Introdução
O presente artigo busca explorar um pouco esse exercício
de promover a inovação nas pequenas empresas e como o
1 Engenheiro. Mestre em Ciência da Informação. Gerente da Unidade de Acesso a Mercados
e Serviços Financeiros do Sebrae Nacional. Este artigo contou com a colaboração de Miriam
Machado Zitz, economista e assessora da Diretoria Técnica do Sebrae Nacional.
169
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae), ao longo dos seus 40 anos de existência, vem
apoiando esse processo para que as empresas de menor porte
se tornem mais competitivas e sustentáveis.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
O processo de inovação
nas pequenas empresas
Os conceitos de inovação, praticados hoje, baseados nas
discussões no âmbito da Organização para a Cooperação
e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e consolidados no
Manual de Oslo, antigo Frascatti (OCDE, 2002), preconizam que
inovação é algo novo, no mercado, no setor ou na empresa,
que precisa chegar ao mercado e obter resultados concretos
de aumento de faturamento, redução de custos de produção,
conquista de novos mercados, entre outros ganhos.
Historicamente, sempre se trabalhou com os conceitos de
inovação de produto ou serviço e de processo produtivo, ou
seja, de utilização de tecnologia de produto ou de processo,
como o meio para se chegar à inovação.
Nos dias de hoje, o conceito foi ampliado, considerando-se:
• Inovação de produto – com a introdução de um bem ou
serviço novo ou significativamente melhorado no que
concerne as suas características ou usos previstos,
incluindo-se melhoramentos significativos em especificações
técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados,
facilidade de uso ou outras características funcionais;
• Inovação de processo – a implementação de um método
de produção ou distribuição de novo processo ou
significativamente melhorado, incluindo-se mudanças
significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares;
• Inovação de marketing – o desenvolvimento de um novo método
de marketing com mudanças significativas na concepção
170
do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do
produto, em sua promoção ou na fixação de preços;
• Inovação organizacional – a aplicação de um novo
método organizacional nas práticas de negócios da
empresa, na organização do seu local de trabalho ou em
suas relações externas.
Exemplos como os que ocorrem no setor de desenvolvimento de softwares são casos concretos do papel das pequenas empresas, na evolução do setor.
A par de excepcionalidades, em especial, em setores intensivos em conhecimento científico, as pequenas empresas
praticam, em sua grande maioria, a inovação puxada pelo
mercado. Em função de suas características de flexibilidade,
maior velocidade de resposta e maior interação com o mercado consumidor, elas têm condições de perceber a necessidade não atendida ou mal atendida do cliente, e rapidamente
colocar no mercado um novo produto ou serviço que atende
a exigência de consumo.
Um bom exemplo está no mercado de comida congelada.
Novos pratos e novos temperos são mais prontamente
disponibilizados por empresas pequenas do que pelas grandes
do setor de alimentos. Outros exemplos podem ser dados
nos setores de bebidas, mobiliário, confecções, acessórios
etc. São espaços onde a inovação incremental, de melhoria,
permite que os pequenos negócios diferenciem seus produtos
e serviços e, assim, conquistem espaço de mercado. Com
isso, as pequenas empresas conseguem superar uma de suas
fragilidades na concorrência: a falta de escala de produção.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Trabalha-se atualmente, com o conceito inclusivo,
relevante para a maior percepção da capacidade inovadora
das pequenas empresas, que têm sido nos últimos tempos
as principais promotoras da inovação, beneficiando-se desse
diferencial competitivo no mercado.
171
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Outra prática diferenciadora das pequenas empresas
e que tem balizado a nova oferta é o conceito ampliado de
produto + serviço e de serviço + produto, onde a maior
proximidade, possível aos pequenos negócios, se transformou
em realidade, na qual as grandes, para não se distanciarem,
incorporaram rapidamente práticas de terceirização e unidades
de negócios, rompendo os modelos clássicos de centralização
e verticalização. Esse processo propiciou o desenvolvimento
das teorias de flexibilização e encadeamento produtivo, onde
pequenas empresas passaram a compor cadeias de valor que
têm empresas de grande porte como âncoras do negócio.
Apesar de alguns especialistas acharem que essa
participação em cadeias produtivas, e mesmo as categorias
de inovação de melhoria – conhecida como incremental, não
serem elemento basilar para demonstrar a maior presença da
inovação nas pequenas empresas, o Sistema Sebrae acredita
e entende que a inovação é a estratégia empresarial mais
relevante para a inserção competitiva no mercado global e forma
concreta de garantia de sua sustentabilidade no ambiente de
negócios. Assim, ações de ambiência de apoio à inovação e de
fortalecimento da capacidade inovativa, individual ou coletiva,
das pequenas empresas precisam ser fortalecidas e ampliadas.
A linha do tempo do apoio à
inovação no Sistema Sebrae
Criado em 1972, o Sistema Cebrae-Ceag2 nasceu dentro
de uma ambiência de fortalecimento da capacidade gerencial
dos pequenos negócios, em especial os urbanos e com forte
viés industrial e comercial.
Nascido no âmbito das discussões sobre descentralização
do desenvolvimento e fortalecimento de grupos de empresas,
2 Cebrae – Centro Brasileiro de Apoio a Pequena e Média Empresa e Ceag – Centro Estadual de
Apoio Gerencial
172
Em função do perfil da formação básica dos profissionais
que constituíram o núcleo inicial (essencialmente economistas,
administradores e contadores), que passou a levar informação,
orientação, capacitação e consultoria às pequenas empresas
em todos os estados brasileiros, o processo produtivo e a
tecnologia de processo e produto não faziam parte do core
business do Sistema Sebrae.
O negócio do Sistema era gestão (administrativa e financeira),
e em função de parcerias, em vários momentos se incorporavam
as questões relacionadas a acesso a mercado, apoiando os
processos de comercialização das pequenas empresas – daí ter
surgido em várias cidades brasileiras as Femicro – feiras de micro
empresas e o crédito, ocasião em que surgiram as primeiras
linhas de financiamento com foco nos pequenos negócios –
tempos de Promicro e de uma forte presença do Sistema em
parceria com bancos públicos para apoio na elaboração de
projetos de crédito – o crédito orientado – em que as propostas
chegavam aos bancos com aval técnico das equipes dos Ceag.
À época, o país enfrentava dificuldades na balança
comercial; a pesquisa de pós-graduação se instalava no país; se
disseminava a instalação de centros tecnológicos nos estados,
fugindo do modelo centralizado, a exemplo do Instituto Nacional
de Tecnologia (INT), e baseados na experiência do Instituto de
Pesquisa Tecnológica (IPT), de São Paulo, que deu origem a
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
baseado em debates que vinham ocorrendo na Cepal3 e no
BNDES4, no âmbito de políticas industriais mais inclusivas, e das
experiências da Região Nordeste do Núcleo de Apoio Empresarial
(NAE), da Sudene5, a ação do Sistema Sebrae incorporou, além
da abordagem da capacitação gerencial, o conceito de crédito
orientado – duas forças estruturantes da política de apoio aos
pequenos negócios no Brasil até os dias de hoje.
3 Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe
4 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
5 Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste
173
diversos frutos como os centros tecnológicos: Cetec em Minas
Gerais, Ceped na Bahia e Tecpar no Paraná, entre outros.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
As empresas brasileiras em função das dificuldades de
importação de tecnologia e de bens de capital, naquela época,
perceberam a necessidade de desenvolver tecnologia no país
e empresas públicas começaram a estimular programas de
nacionalização dos equipamentos utilizados nos investimentos
modernizadores nas áreas de saneamento, geração e transmissão
de energia, urbanização e transporte público. E a Finep6 começou
a apoiar empresas no processo de desenvolvimento tecnológico.
Ocorreu uma convergência não estruturada de iniciativas
que beneficiavam ações de engenharia reversa e capacitação
tecnológica na empresa brasileira. Era o momento das
políticas de substituição de importações, uma oportunidade
para a indústria nacional iniciar seu próprio processo de
desenvolvimento tecnológico. Foram vários os ícones desse
período, como: Metal Leve, Cobrasma, Cobraf, entre outros,
além dos programas de desenvolvimento tecnológico de
empresas como Petrobrás, Vale, CSN, Telebrás, entre outras.
Nesse contexto, e em processo de parceria – marca de toda
a atuação do Sistema Sebrae na área de tecnologia e inovação
– surge em 1983 o Programa de Apoio Tecnológico a Micro e
Pequena Empresa (Patme), em parceria com a Finep, que tinha o
objetivo de levar soluções tecnológicas disponíveis nos institutos
tecnológicos brasileiros para resolver os problemas de tecnologia
das pequenas empresas. Um objetivo intrínseco era envolver
os institutos com os problemas cotidianos de empresas, que
com pequenas ações de racionalização de processo produtivo,
poderiam gerar ganhos significativos de qualidade e produtividade.
Utilizando os recursos não reembolsáveis do FNDCT7, as
empresas levavam aos Ceag demandas tecnológicas, e uma
6 Financiadora de Estudos e Projetos
7 Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
174
rede de institutos credenciados (ICT – Institutos de Ciência e
Tecnologia) prestavam serviços de consultoria tecnológica,
mediante aprovação pelo beneficiado da proposta de solução,
onde a empresa pagava uma contrapartida e o Patme subsidiava
a maior parte dos custos da consultoria (em média 70% do
custo), sendo que havia um limite de valor por atendimento de
empresa, anual e por atendimento.
Um desdobramento dessa experiência de consultoria
tecnológica foi à construção do Programa de Economia
de Energia (Proene) na pequena empresa, contribuição do
Sistema Sebrae, também em parceria com a Finep – que
alocou recursos do FNDCT, para levar medidas de economia
de uso de combustíveis derivados de petróleo. As consultorias
focavam na otimização do uso de combustíveis e propostas
de substituição de fontes de energia. A diferença desse
programa é que a consultoria era prestada pelas equipes
próprias dos Ceag, onde parte das despesas era financiada,
no início pelo FNDCT.
Deve ser lembrado que se vivia o período da segunda crise
do petróleo e que o Brasil era grande importador de petróleo e
boa parte do combustível utilizado na atividade produtiva, em
especial, nas caldeiras e fornos, era derivado de petróleo.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Operado inicialmente como solução caso a caso (empresa
a empresa), logo foi expandido para uma solução de grupos
de empresas, como forma de racionalização dos custos, pois
muitas vezes as equipes dos ICT precisavam se deslocar para
outras regiões do país, em função da concentração dos ICT no
sul e sudeste do país.
Essa ação permitiu a criação de uma equipe, no Sistema
Sebrae, especializada em atuar em eficiência energética, que
balizou parcerias futuras com o Procel8, da Eletrobrás9, e toda
8 Programa de Conservação de Energia Elétrica
9 Centrais Elétricas Brasileiras S/A
175
uma ação que serviu de base para a construção de apoio à
sustentabilidade dos pequenos negócios.
O Patme, ainda nos anos 80, teve dois incrementos
relevantes:
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
a) Ampliação das entidades credenciadas, onde se destaca a
participação do Sistema Senai10, que além da atividade de
formação profissional, passou a apoiar tecnologicamente
as empresas, em especial, por conta da sua capacidade
laboratorial instalada, prestando diversos serviços de
ensaios e trazendo uma grande contribuição no Patme;
b) O início, por diversos ICT, ao apoio no desenvolvimento
de produtos e processos produtivos – fruto da experiência
de melhoria de processos dando início às atividades de
inovação literal nas pequenas empresas.
O Patme Inovação, estruturado nos anos 90, que gerou
alguns cadernos de casos de sucesso, pode ser considerado
a primeira ação concreta de apoio à inovação nas pequenas
empresas.
a) Na década de 80, duas outras ações foram marcantes no
apoio tecnológico aos pequenos negócios;
b) A realização dos desfiles de tendência, em parceria
com Senai Cetiqt11 em diversas cidades, onde se levava
informações valiosas para o desenvolvimento de coleções
das pequenas confecções, um dos setores mais densos,
se considerarmos o número de pequenas empresas. Essa
iniciativa foi a base para o futuro desenvolvimento dos
cadernos de tendência do vestuário, que se expandiu para
outros setores intensivos em pequenas empresas, como
calçados, móveis, utensílios e acessórios, entre outros,
onde a criação é fator de diferenciação;
10 Serviço Nacional da Indústria
11 Centro Tecnológico da Indústria Química e Têxtil
176
d) Ainda com a STI deve ser mencionada a parceria na área
de divulgação de informação tecnológica, por meio dos
Balcões de Atendimento, o que envolveu a parceria com
os núcleos de informação tecnológica do PADCT14. Essa
parceria permitiu inserir o Sistema no esforço de difusão de
informação tecnológica para as pequenas empresas.
No início de 1990, o Sistema Cebrae-Ceag foi extinto,
e como uma fênix ressurgiu mais fortalecido, baseado no
compromisso de apoio à competitividade dos pequenos
negócios. Se antes o foco era em gestão, a partir de 90, o
novo Sistema Sebrae passou a abordar a competitividade,
incorporando alguns novos desafios, relacionados a seguir:
a) Abordagem integrada e sistêmica no apoio empresarial,
pois o composto de conhecimento empresarial envolvia
aspectos de gestão, processo produtivo (onde se inseria
as questões de tecnologia e inovação), mercado, uso de
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
c) A parceria com a Secretaria de Tecnologia Industrial (STI), do
Ministério da Indústria e Comércio (MIC), na área da qualidade,
na qual uma equipe de cinco colaboradores dos Ceag, um
por região, foram treinados nos princípios da qualidade, na
Inglaterra. Essa iniciativa foi a base, nos anos 90, para o
engajamento do Sistema Sebrae no PBQP12 e, em parceria
com o IBQN13, desenvolver toda uma ação voltada em levar
boas práticas de gestão da qualidade para as pequenas
empresas – Programa Sebrae de Qualidade, ativo até os
dias de hoje, e que derivou diversas outras soluções como:
D’Olho na Qualidade e o 5S para os pequenos negócios.
Essas soluções de qualidade foram levadas às empresas da
indústria, comércio, serviços e agronegócio, e serviram de
base para todo um trabalho, nos anos seguintes, nas áreas
de metrologia, normalização e certificação;
12 Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
13 Instituto Nacional de Qualidade Nuclear
14 Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico
177
serviços financeiros, relacionamento à montante e à jusante
(visão de cadeia produtiva) e de ambiente favorável aos
negócios (para o cumprimento do que previa a Constituição
Federal) e de forma a integrar a competitividade empresarial
com a setorial e sistêmica;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
b) Ampliação da clientela-alvo, agora os milhões de pequenos
negócios formais e informais nas atividades de indústria,
comércio, serviços e agronegócio;
c) Atuar em parceria para cumprimento pleno de sua missão
institucional, pois organização nenhuma é capaz de dominar
todos os conhecimentos e instrumentos necessários para
apoiar de forma integral e qualificada as pequenas empresas,
de modo que elas sejam competitivas em padrão internacional;
d) Fomento ao empreendedorismo de oportunidade.
Além disso, a lei que criou o novo Sistema Sebrae definiu
diversas ações focadas no apoio tecnológico aos pequenos
negócios e, de forma a instrumentalizar os novos desafios na
área de tecnologia e inovação, foi criada uma área específica no
Sebrae, com respectivos rebatimentos nos estados; e aí se inicia
um ciclo virtuoso em que o Sebrae se transforma efetivamente na
principal agência de apoio tecnológico às pequenas empresas.
A partir dessa institucionalidade, o Sebrae passou a participar
dos espaços onde as questões de tecnologia eram tratadas com
destaque, como no PBQP, PACTI15 e PBD16, permitindo a maior
inserção do Sistema em temas como tecnologias industriais
básicas, design, empreendedorismo de base tecnológica,
extensionismo tecnológico e fomento à inovação.
Nesse sentido, devem ser destacadas as principais
alianças e soluções disponibilizadas para a sua clientela, tais
como: (ALVIM,2008)
15 Programa de Apoio a Capacitação Tecnológica da Indústria
16 Programa Brasileiro de Design
178
Década de 90
1. A utilização de recursos orçamentários do Sebrae para
atuar complementarmente no Patme permitiu sair da
unidade de milhares de atendimentos para as dezenas de
milhares de empresas que se beneficiaram do programa.
Da situação de se utilizar apenas recursos do FNDCT
passou-se a utilizar 50% advindos do orçamento do
Sebrae e, gradativamente, ocorreu a saída da Finep, em
função da dificuldade de alocar recursos do FNDCT ao
programa, chegando-se no final da década a nenhuma
participação da Finep;
2. Ocorreu o desenvolvimento do Programa Sebrae de
Qualidade, com os desdobramentos já citados anteriormente
e o desenvolvimento de capacitações e consultoria de
implantação da ISO 9000, na pequena empresa;
3. O desenvolvimento da capacitação em nível de
especialização dos Agentes de Inovação Tecnológica
(Agintec), em parceria com ABIPTI17, permitiu formar nas
27 unidades da Federação, profissionais que passaram a
tratar da questão de tecnologia e inovação nas pequenas
empresas, no Sebrae nos estados, nas instituições parceiras
nos níveis local e nacional, e nos próprios ICT;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Uma série de eventos ocorreu ao longo da década de
90, diante do esforço de promover a inovação no país e, em
especial, nos pequenos negócios. A seguir, sem ordenação
cronológica, os principais marcos desse processo:
4. Já o desenvolvimento do Centro de Comercialização
Tecnológica (CCT) tinha a finalidade de fazer chegar
ao mercado produtos inovadores de empresas de
base tecnológica. A ideia era introduzir no mercado as
inovações desenvolvidas por empresas graduadas ou
17 Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica Industrial
179
incubadas, a partir da busca de oportunidades e apoio
técnico à realização de negócios com oferta de espaço e
permanente exposição de produtos;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
5. A capacitação de colaboradores do Sistema Sebrae nas
questões de propriedade industrial era feita em parceria
com o INPI18, que permitiu a produção e divulgação de
diversas cartilhas sobre marcas e patentes. Em vista disso,
delegacias do INPI foram instaladas nos espaços físicos
do Sebrae nos estados, o que facilitou o atendimento, em
especial, na área de marcas;
6. No esforço de facilitar o acesso das pequenas empresas
aos recursos da Finep, para apoio ao desenvolvimento
tecnológico das pequenas empresas (linha Ampeg19),
o Sebrae criou o primeiro fundo de aval para garantir
financiamento de projetos de apoio tecnológico, que
serviu de base à ação posterior do Sebrae de criação do
Fampe, em 1995;
7. Ainda na linha de alternativas de apoio ao fomento da
inovação nas pequenas empresas, agora no sentido
da capitalização de empresas de base tecnológica, o
Sebrae iniciou o processo de participação em fundos
de empresas emergentes, sendo que essa iniciativa
permanece até hoje com participação em sete fundos
(RS TEC, SC TEC, SP TEC, Rio Bravo Nordeste 1, MVP
TECH, Stratus e Fundotec);
8. Parceria com a Anprotec permitiu a inserção do Sebrae no
fomento ao empreendedorismo de base tecnológica, por
meio de editais de apoio às incubadoras de empresas, ação
que garantiu a expansão do movimento de incubadoras no
país que hoje chega a cerca de 390 incubadoras;
18 Instituto Nacional de Propriedade Industrial.
19 Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Micro e Pequena Empresa.
180
10.Parceria com Sebrae no Distrito Federal para desenvolvimento
das soluções de gestão à época ambiental onde se destaca
o “5 Menos que são Mais”, soluções que permitiram
a inserção de sua ação na temática ambiental junto aos
pequenos negócios por meio da redução do desperdício e,
posteriormente, a incorporação de práticas de sistemas de
gestão ambiental nas pequenas empresas;
11.Disseminação de informação na Gazeta Mercantil em
fascículos de gestão ambiental por meio de parceria com a
Fundação Hebert Levy;
12.Parceria com IBICT21 na difusão de tecnologias apropriadas
por meio de cartilhas e vídeos, onde se levou conhecimento
disponível em diversos ICT e que foram testadas e
adequadas a realidade dos pequenos negócios;
13.Em articulação com Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio (MDIC), houve a incorporação de artigo
no Estatuto da Micro e Pequena Empresa que sinalizava a
obrigatoriedade de aplicação de no mínimo 20% dos recursos destinados por organismos públicos, nas três esferas,
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
9. A parceria com o Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear
(IBQN)20, em 1993-94, permitiu fortalecer a capacitação de
colaboradores do Sistema Sebrae em gestão da qualidade
total e apoiar o desenvolvimento de soluções, onde o
destaque é o QT – Qualidade Total e seu desdobramento
QT Rural, instrumento significativo de inserção da atuação
do Sistema no meio rural. Nessa época, o IBQP estava
sendo concebido. Ainda fruto dessa parceria com o
IBQN foi criada toda uma base conceitual que permitiu
o desenvolvimento do trabalho de capacitação de
fornecedores;
20 À época, IBQN, Fundação Vanzolini, da Universidade de São Paulo (USP), e a Fundação Cristiano
Otoni, de Minas Gerais, nucleavam as metodologias da qualidade total, que se dividiam entre a
norte-americana, japonesa e inglesa.
21 Instituto Brasileiro de Informação Científica e Tecnológica.
181
para atividades de tecnologia e inovação em ações focadas
nas micro e pequenas empresas22;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
14.Como desdobramento dessa situação, de vinculação
de recursos para tecnologia nas pequenas empresas, o
Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae definiu resolução
em que o Sistema Sebrae passou a aplicar no mínimo
10% da totalidade de seus recursos anuais em ações de
tecnologia, voltadas às micro e pequenas empresas, que
pode ser considerado elemento alavancador das ações do
Sistema nessa área;
15.Na estratégia de fortalecer a relação entre pequenas e
grandes empresas, e em função das exigências dessas
empresas para credenciamento de fornecedores, com base
em requisitos e certificações, foi desenvolvido um programa
de capacitação de fornecedores, inicialmente aplicado nos
setores de petróleo e siderurgia. Esse programa serviu
de base às parcerias até hoje mantidas com Petrobras,
Gerdau, entre outras empresas âncoras, e base conceitual
para o atual trabalho de encadeamento produtivo;
16.Em parceria com Instituto Euvaldo Lodi (IEL), foi desenvolvido
o programa Bolsas de Inovação Tecnológica (Bitec), que
permite a atuação de estudantes de ensino médio em
pequenas empresas, sendo que nos dias atuais o programa
conta ainda com as parcerias do Senai e CNPq;
17.Início da parceria técnica com Embrapa23 para difusão
de tecnologias no meio rural e de desenvolvimento de
publicações para levar tecnologia ao campo;
18.Em função de exigências crescentes de boas práticas na
área de manipulação de alimentos, em parceria com Senai,
22 O percentual de 20% origina-se da referência, à época, da participação de 20% das pequenas
empresas no PIB e que para continuarem competitivas, o investimento em tecnologia e inovação
deveria ser da mesma monta.
23 Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
182
19.A partir da experiência do Sebrae no Rio Grande do Sul em
parceria com laboratórios metrológicos, foi desenvolvido o
Bônus Metrologia, solução que subsidiava parte dos custos
de ensaios e testes necessários pelas pequenas empresas
para atender as exigências legais ou de mercado;
20.Apoio ao prêmio Finep de inovação, inclusive com a criação
da categoria Micro e Pequena Empresa (MPE).
O milênio fechou com o Sistema Sebrae se consolidando
como ator importante no apoio ao desenvolvimento
tecnológico das pequenas empresas, inclusive se integrando
fortemente no arco de governança e alianças institucionais
para a concretização desse apoio, com presença em fóruns,
onde eram tratados os temas tecnologia e inovação, de
interesse das pequenas empresas.
No Sistema Sebrae, uma ação de impacto na internalização
da temática de tecnologia foi a efetivação do “Mês da Tecnologia”
(setembro), momento em que nos 27 UF havia uma grande
concentração de iniciativas de apoio a tecnologia e inovação
nas MPE, iniciativa que posteriormente o MCTI adotou, criando
a Semana da Ciência, Tecnologia e Inovação.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Senac24 e Embrapa, foi estruturado o programa Análise de
Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC). A partir de
análise do fluxo do processo de produção de alimentos se
identificavam pontos de controle e de melhoria, que é a base
do atual Programa Alimento Seguro (PAS), com soluções
para aplicação em empresas industriais, agroindustriais,
agrícolas (PAS Campo), processamento e distribuição (PAS
Mesa), entre outros. Inclusive com desdobramento por
produtos, como PAS Mel, PAS Açaí e PAS Leite;
Outra ação de impacto foi a criação do Amazontech,
evento vitrine das tecnologias para o bioma Amazônico, que
24 Serviço Nacional do Comércio
183
teve a sua primeira versão realizada em Boa Vista em Roraima,
e que é fruto de parceria dos Sebrae nos estados da Região
Amazônica com Embrapa e ICT da região, e que se realiza até
os dias de hoje.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Década de 2000
Nova década e milênio incorporaram a cultura da tecnologia
e inovação e trouxeram novos desafios às pequenas empresas,
portanto, ao Sistema Sebrae devido à maior competição e
exposição desse segmento no mercado e à ampliação da
presença do Sebrae em espaços de discussão da temática,
que levou ao incremento da oferta de soluções agregadoras de
mais valor à produção dos pequenos negócios, onde pode-se
destacar (SEBRAE,2007):
1. Em função da atuação do Sebrae, como ator no apoio a
tecnologia e inovação levou ao MCTI25 a convidar ao Sebrae
a fazer parte de diversos comitês do ministério, como o
Conselho de Administração do CGEE26 e do Conselho
Gestor do Fundo Setorial Verde Amarelo;
2. As experiências anteriores de tendência de moda e demandas
do Patme no desenvolvimento de produtos, a adesão desde
1995 ao Sistema no Programa Brasileiro de Design, em
especial nos esforços de sensibilização do papel do design
na agregação de valor ao produto nacional e o desafio de
levar o design para o ambiente dos pequenos negócios,
além do desenvolvimento da ação mobilizadora interna do
Cara Brasileira, motivou o Sebrae a realizar um levantamento
para saber porque o design não era utilizado pela pequena
empresa (pesquisa realizada pelo INT27) e, posteriormente,
a construção de uma ação estruturante para incrementar o
25 Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
26 Centro de Gestão de Estudos Estratégicos
27 Instituto nacional de Tecnologia do MCTI
184
uso do design nas pequenas empresas, que foi intitulada Via
Design e operacionalizada por atividades como:
b) Capacitação de colaboradores do Sistema Sebrae,
inclusive, com alocação de designers nas 27 unidades da Federação para tratar da temática design
nas pequenas empresas, realizada em parceria com
a Itália – diversas missões técnicas foram feitas à
Europa e aos Estados Unidos com resultados concretos que podem ser percebidos por meio da melhor presença de produtos brasileiros em exposições de design no mundo;
c) Edital de apoio a entidades prestadoras de serviços de
design para pequenas empresas, que resultou no apoio
a cem organizações, nas 27 unidades da federação;
d) Fortalecimento do apoio a demandas de design do
Patme e Sebraetec, programa nacional voltado para a
implementação de soluções inovadoras nas pequenas
empresas;
e) Edital de apoio a incubadoras de design;
f) Parceria com entidades e escritórios de design para
levar serviços de design à pequenas empresas, em
especial, na área de embalagens.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
a) Continuidade da mobilização pró-design, com foco no
público dos pequenos negócios, que se materializou
na ampliação do apoio a eventos, prêmios e concursos
onde o marco foi a Bienal de Design;
Esse conjunto de atividades garantiu o efetivo uso do
design pelas pequenas empresas e sua premiação nacional e
internacionalmente, com ganhos de inserção de empresas e
produtos em novos mercados.
185
3. Parceria com CEBDS28 na área de difusão de tecnologias
limpas para as pequenas empresas, a partir da percepção
das grandes empresas da importância da inserção de práticas
de produção mais limpa naquelas de pequeno porte, muitas
delas fornecedoras de grandes corporações, em que se
construiu conjuntamente, manuais de orientações e ações de
consultoria para avaliação e implantação de tecnologias limpas
nas empresas, que subsidiaram, inclusive, ações em conjunto
com MMA29 na área de apoio à produção sustentável;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
4. A atuação do Sebrae na temática tecnologia e inovação
motivou o convite para participação na Insme, rede
internacional de entidades que tratam da temática inovação
nas pequenas empresas;
5. Em função da saída da Finep, na alocação de recursos
financeiros ao Patme, no final dos anos 90, o programa
passou a ser executado diretamente pelo Sebrae com a
denominação de Sebraetec – Programa Nacional Sebrae
de Consultoria Tecnológica;
6. Parceria com MBC e, posteriormente, FNQ, na mobilização
pela competitividade que gerou o Prêmio MPE Brasil, o maior
processo de avaliação da competitividade no país, e que ano
a ano incorpora maior número de pequenas empresas;
7. Fruto da experiência do Sebrae em consultoria tecnológica,
a entidade foi convidada pelo MDIC e Apex30 a participar do
Programa de Extensionismo Tecnológico para a Exportação
(Proex) e do Sistema Brasileiro de Extensionismo Tecnológico
(Sibratec), do MCTI;
8. Em parceria com Inmetro31, desenvolveu-se a solução Bônus
Certificação, com o objetivo de subsidiar as demandas de
28 Centro Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável
29 Ministério do Meio Ambiente
30 Agência Brasileira de Promoção das Exportações
31 Instituto Nacional de Normalização, Metrologia e Qualidade Industrial
186
empresas para atender as necessidades de certificação
compulsória ou voluntária;
9. Parceria com a Anpei da solução Programa de Alavancagem
Tecnológica (PAT) para acelerar ações de tecnologia nas
empresas;
11.Avanço institucional significativo foi obtido com a inclusão
de capítulo específico sobre o tema de tecnologia na
Lei 123/2006, a Lei Geral da Microempresa e Empresa
de Pequeno Porte, por meio da qual se ampliou
significativamente as questões relacionadas a tecnologia e
inovação, em comparação com o antigo estatuto;
12.Parceria com a Finep para operacionalização de Editais
Finep-Sebrae, onde de forma coletiva se apoiavam projetos
de desenvolvimento de inovações em grupos de pequenas
empresas, com apoio de ICT, tendo sido lançados três
editais de apoio;
13.Incorporação do Sebrae no conjunto de instituições
apoiadoras e executoras do SBRT32, em parceria com MCTI,
Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro e um conjunto de
ICT, como estratégia de resgate e ampliação da prestação
de serviço de informação tecnológica, que disponibiliza pela
internet soluções a problemas das pequenas empresas;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
10.Em função da ampliação das ações e de forma a melhor
estruturar o conjunto de iniciativas de apoio à pequena
empresa, foi elaborado o Termo de Referência da Ação do
Sistema Sebrae em Tecnologia e Inovação, em conjunto
com o Sebrae nos 26 estados e no Distrito Federal e
entidades parceiras;
14.Parceria com Sesi e Fundacentro em Saúde e Segurança do
Trabalho (SST), no sentido de levar soluções às empresas
de pequeno porte;
32 Serviço Brasileiro de Resposta Técnica.
187
15.Considerando a operação de editais de subvenção
econômica pela Finep-MCTI,
no apoio à inovação
nas pequenas empresas, alguns Sebrae nos estados
desenvolveram ações de apoio à preparação de propostas
para esses editais, o que viabilizou acesso a essa importante
fonte de recursos;
16.Parceria com o Instituto Ethos na elaboração de manual
orientativo sobre responsabilidade social nas MPE;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
17.Parceria com a ABNT33 para acesso, pelas pequenas
empresas, às normas técnicas e desenvolvimento de
normas de interesse dessas empresas;
18.A retomada de ações de difusão de tecnologias sociais, em
especial, no meio rural, estimulou o Sebrae a lançar edital
próprio de apoio a projetos nessa área, bem como edital de
comércio justo, apoio à RTS34 e, em parceria com FBB35 e
outros parceiros, a desenvolver a tecnologia social Produção
Agroecológica Integrada Sustentável (PAIS), solução já
aplicada em cerca de 10 mil pequenas propriedades rurais;
19.Em parceria com o INPI e o Ministério da Agricultura, a
promoção da disseminação de instrumentos de apoio a
implantação de Indicação Geográfica (IG), que permitiu hoje
mais de 20 registros no país, a partir da experiência do Sebrae
no Rio Grande do Sul no apoio à IG do Vale dos Vinhedos;
20.Em parceria com o IBICT e MCTI o desenvolvimento de
metodologias de ciclo de vida de produto aplicadas à
realidade das pequenas empresas;
21.Parceria com o Canal Futura, para disseminação no
programa televisivo Globo Ciência, de uma série de casos
de sucesso de inovação na pequena empresa;
33 Associação Brasileira de Normas Técnicas.
34 Rede de Tecnologias Sociais.
35 Fundação Banco do Brasil.
188
23.Como forma de ampliar a ação de apoio à tecnologia e inovação
nas pequenas empresas, foi desenvolvido o Programa Nacional
ALI – Agentes Locais de Inovação, ação de forma pró-ativa e in
loco que incentiva a aproximação das empresas dos provedores
de solução que ofereçam resposta a suas demandas e que
contribui para a instalação da cultura da inovação nas MPE,
por um período de dois anos. Se utilizando de uma rede de
profissionais recém-formados e capacitados pelo Sebrae nas
temáticas pequenas empresas e inovação, estes profissionais
passam a acompanhar grupos de empresas (50 empresas cada
ALI) durante dois anos, monitorando as demandas tecnológicas
e sua evolução no processo de capacidade inovativa, sendo
que hoje o programa conta com a parceria com CNPq;
24.Soma-se a inserção do objetivo estratégico – P1 – Promover
a inovação nas MPE – no direcionamento estratégico do
Sistema Sebrae como prioridade de atuação e com ações
inclusive de campanha de comunicação interna ( Faça
Diferente) e criação de portal de inovação. Com a campanha
interna o Sebrae transversalizou a questão de inovação na
sua estrutura organizacional e no conjunto de seus projetos
de apoio aos pequenos negócios, passando não só apoiar
de forma mais forte a inovação na sua clientela, como
passou a praticar inovação;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
22.Em parceria com o IEL, MCTI e Anpei, desenvolvimento de
soluções para trabalhar a gestão da inovação nas pequenas
empresas, por meio de ações de oficinas e seminários de
capacitação e publicação de cartilhas. A experiência em
gestão da inovação levou o Sebrae a passar a disseminar
este conceito inclusive via Sebrae Mais36;
25.Ampliação do percentual de apoio a ações de tecnologia
e inovação do Sistema Sebrae, de 10% para 20%,
alavancando ações e em cumprimento aos parâmetros
previstos na Lei Geral das Micro e Pequenas empresas.
36 Solução de capacitação empresarial focada no público de empresas de pequeno porte.
189
Década atual
Esta década tem na inovação não mais um diferencial,
mas um requisito estratégico para a sustentabilidade da
competitividade das pequenas empresas Nesse sentido, um
conjunto de novas iniciativas se destacam, entre elas:
1. Parceria com a Anpei na realização de workshops de
inovação, desmistificando o tema junto às MPE;
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
2. Parceria com a CNA37 na execução do Projeto Biomas, para
difusão de tecnologias rurais de baixo carbono no ambiente
do campo;
3. Participação no Movimento Empresarial pela Inovação
(MEI), liderado pela CNI;
4. Inauguração do Centro Sebrae de Sustentabilidade, sediado
em Cuiabá, no Sebrae no Mato Grosso;
5. Elaboração do Termo de Referência para Atuação do
Sebrae em Sustentabilidade com prioridade às ações de
eficiência energética e tratamento de resíduos sólidos;
6. Atuação do Sebrae na Conferência das Nações Unidades
sobre Desenvolvimento Sustentável – Rio + 20, inserindo os
pequenos negócios na pauta global do desenvolvimento sustentável; expondo os produtos e serviços do portfólio Sebrae;
e modelos de negócios sustentáveis de pequeno porte, associando a imagem institucional à temática da sustentabilidade;
7. Ampliação das ações dos programas nacionais ALI e
Sebraetec, fortalecendo a ação de apoio a inovação nos
pequenos negócios.
37 Confederação Nacional da Agricultura.
190
Novos desafios
A capacidade inovativa no ambiente das empresas de
menor porte depende basicamente:
a) Existência de recursos humanos qualificados nas empresas;
b) Acesso a serviços tecnológicos, de forma a suprir a
inexistência de capacidade laboratorial própria;
Na questão de acesso a serviços tecnológicos, o Sebrae
não só vem desenvolvendo suas iniciativas, como construindo
alianças para garantir que cada vez mais empresas utilizem
serviços tecnológicos, como criado soluções especificas, como
foi feito nas áreas de design, metrologia, certificação, só para
citar alguns. Hoje, toda a ação está concentrada no Programa
Nacional Sebraetec, onde se concentra o maior esforço, técnico
e financeiro, para apoiar a inovação nos pequenos negócios.
Na incorporação de recursos humanos qualificados, as leis
da Inovação e do Bem criaram mecanismos que o CNPq e o
MCTI vêm disponibilizando pesquisadores nas empresas.
Quanto ao fomento da inovação no ambiente dos
pequenos negócios pode-se afirmar que hoje o conjunto dessa
rede está bem estruturado, pois existem recursos e fontes
para a subvenção econômica, financiamento das atividades
de desenvolvimento e modernização tecnológica. Há, porém,
alguns poucos mecanismos de fomento a start up e de capital
de risco, que precisam ser mais acessados.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
c) Apoio financeiro para realizar atividades de desenvolvimento
tecnológico, testes de mercado e comercialização pioneira
das inovações.
O desafio presente é identificar gaps de capitalização para
inovação.
O papel do Sebrae tem dois focos: a) difusão de informação e
orientação sobre as alternativas; e b) mobilização para incremento
191
de linhas e volume de recursos oferecidos. Apoiar a inovação
nas pequenas empresas envolve mobilização, articulação e
buscar sempre uma concertação que viabilize o acesso dessas
empresas a esse conjunto de instrumentos de apoio.
Hoje se avançou bastante no arcabouço legal e institucional
de apoio, o desafio é praticar, pois só a prática permitirá
melhorar e identificar vazios que deverão ser objeto de novas
iniciativas de suporte.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Outro desafio é a massificação da inovação, ampliando
a base de pequenas empresas, que praticam inovação e
conseguem resultados concretos com a prática da inovação,
aumento de faturamento e inserção em novos mercados.
Universalizar a inovação nas MPE significa maior
participação no Produto Interno Bruto (PIB) e maior presença
nas exportações. Esses podem ser considerados os indicadores
concretos do incremento da competitividade por meio da
inovação.
Os desafios são muitos, contínuos e devem envolver cada
vez mais instituições parceiras convergentes para o esforço de
apoiar um desenvolvimento inclusivo, por meio das pequenas
empresas como atores relevantes no desenvolvimento e
crescimento econômico do país, e o Sistema Sebrae ampliando
seu espectro no apoio a inovação, como já apontado no texto.
Considerações finais
O presente texto se propôs a apresentar uma trilha que o
Sistema Sebrae vem realizando nesses 40 anos de existência
para tornar as pequenas empresas mais competitivas e
sustentáveis. Ao longo desse percurso, o Sebrae demonstrou
capacidade de evolução, passando por ações de foco em
ganhos de produtividade, qualidade, inovação e, agora,
sustentabilidade, dentro de um princípio de respeito aos
tempos e momentos das pequenas empresas e de uma lógica
192
de persistência e continuidade de princípios na busca de
resultados para sua clientela.
Os resultados já obtidos, materializados nos casos exitosos
que até hoje se tem conseguido no Sistema Sebrae pelas
empresas apoiadas, é que estimulam a se fazer cada vez mais
e melhor.
Inovação no Sistema Sebrae é e será sempre prioridade e
o novo esforço passa a ser a inovação sustentável, de forma
que os pequenos negócios se tornem competitivos e com
sustentabilidade – competitividade ao longo do tempo.
Referências bibliográficas
ALVIM, Paulo C.R.C. Inovação nas pequenas empresas.
Fortaleza, Anais do IV INOVA, 2008.
OCDE. Manual Oslo. Acesso via www.finep.gov.br. 2002.
SEBRAE, Diretriz para Atuação do Sistema Sebrae em
Acesso a Inovação e Tecnologia. Brasília, Sebrae, 2007.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Mas essa é uma ação em espiral, pois aos avanços se
incorporam mais demandas e sempre de forma diferenciada.
E sempre tornando necessário ampliar o leque de alianças e
parcerias. Isso porque fazer acontecer a inovação na pequena
empresa depende de muitos, que extrapolam o clássico
modelo da triple hélice e se aproxima mais da lógica de um
moinho de ventos, bem ao estilo de Dom Quixote, pois, além
de criatividade e vontade, não se pode perder o sonho.
SEBRAE. Termo de Referência para Atuação do
Sistema Sebrae em Acesso à Inovação e Tecnologia.
Brasília, Sebrae, 2007.
SEBRAE – CNI Cartilha de gestão da inovação. Brasília,
Sebrae-CNI, 2010.
193
Encadeamento
produtivo: inovação
na cadeia de valor
Dinamização dos mercados:
complementaridade é a palavra da vez
O mundo dos negócios tem passado por mudanças
significativas e acentuadas nas últimas décadas. A globalização
da economia e o rápido desenvolvimento dos sistemas de
informação, que aceleram e facilitam a troca de informações,
têm acirrado a competição pelos diversos mercados. Para
serem e permanecerem competitivas ao longo do tempo,
independentemente do porte, as empresas precisam adaptarse, inovar, fazer diferente para que possam ser sustentáveis.
As grandes empresas, principalmente aquelas líderes em
seus mercados de atuação, perceberam que a estratégia de
criar valor na sua cadeia de suprimentos é fundamental para
desenvolver e manter vantagens competitivas. Entenderam
que não podem mais pensar em desenvolver competências
individuais. Elas precisam criar vantagens em relacionamentos
entre os vários elos da cadeia de valor.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Fausto Ricardo Keske Cassemiro1
Em toda empresa, e em todo negócio, essa cadeia é o conjunto
de todas as atividades que criam valor: desde a fonte básica de
1 Engenheiro de produção elétrica. Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal
de Santa Catarina. Gerente-adjunto da Unidade de Atendimento Coletivo Indústria no Sebrae
Nacional.
195
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
matérias-primas ou insumos; passando pelos fornecedores de
componentes ou serviços; produção (fabricação ou serviços);
distribuição e varejo; consumo; chegando até as atividades de
pós-venda, como assistência técnica e manutenção, coleta e
reciclagem de materiais. Analisando a cadeia de valor como um
todo é possível minimizar os custos das operações produtivas e
logísticas entre as empresas constituintes do fluxo de materiais,
componentes e produtos acabados.
A necessidade de trabalhar a cadeia de valor tende a se
acentuar em razão da convergência do mundo. Está cada vez
mais difícil separar as empresas por indústria, pois os produtos
manufaturados estão se tornando mais inteligentes, demandando
o desenvolvimento de sistemas que mesclam eletrônica, mecânica,
TI etc. Carros, casas, celulares e computadores são bons
exemplos. Para deter competências nas mais diversas áreas do
conhecimento, as grandes empresas estão se fundindo, formando
megaempresas e consórcios, em setores como construção civil,
TI, automotivo, eletroeletrônico, automação, entre outros.
Como essas megaempresas implicam estruturas grandes e
poucos flexíveis, surge a oportunidade para as micro e pequenas
empresas (MPE) trabalharem em complementariedade com as
grandes empresas. Em relação à atividade econômica como
um todo e à industrial em particular, as MPE são altamente
funcionais. Apesar das restrições econômicas e financeiras a
que são submetidas, elas se destacam por sua simplicidade
e capacidade de adaptar-se às novas exigências do mercado.
Dessa forma, o relacionamento de médias e grandes empresas
com as MPE passa a ser referenciado como uma excelente
oportunidade de geração de valor.
Nesse contexto, as MPE precisam aprender a se posicionar
complementarmente às médias e grandes empresas,
identificando nichos específicos, posicionando-se, por exemplo,
como fornecedores das grandes empresas. Para tanto, em
função do alto patamar tecnológico e de gestão dos grandes
compradores, as pequenas empresas fornecedoras precisam
aumentar significativamente suas competências em termos
196
de tecnologia de produto, processo e gestão, para atender
rapidamente os requisitos técnicos e comerciais exigidos.
Ainda tratando do posicionamento competitivo das
pequenas empresas na cadeia de valor, é fundamental perceber
que essas empresas têm dificuldade em competir com as
grandes empresas nos mercados de produtos e serviços
padronizados, pois não possuem capacidade de escala para
concorrer na estratégia de custos exigida por esses mercados.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Na outra ponta da cadeia, grandes empresas vêm
percebendo novas possibilidades de ampliar a prestação de
serviços, conferir agilidade no atendimento e ter estoques
disponíveis. Trata-se de uma transição para novos formatos de
distribuição, utilizando-se de pequenas empresas para aumentar
a participação em determinados mercados. Os resultados
esperados e desejados estão ligados à maior proximidade com
o mercado local. As pequenas empresas podem participar
da cadeia de valor das grandes empresas como franquias,
revendas ou se responsabilizando pela assistência técnica dos
produtos, conforme apresentado na figura 1.
Figura 1 – Mercado em países industrializados: alternativas para as MPE
Fonte: Altenburg. German Development Institute (2009)
197
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
O mercado brasileiro, após os significativos e constantes
avanços dos últimos anos, está se aproximando cada vez
mais do mercado dos países industrializados. A dinâmica da
participação das MPE na geração de empregos é bastante
significativa e similar aos países desenvolvidos. No entanto,
existe um desafio a ser superado, que é o da produtividade dos
pequenos negócios. Enquanto que em países industrializados,
eles geram um percentual relevante do Produto Interno Bruto,
como 33%2 na Alemanha, 39% na França, 41% na Holanda, no
Brasil, as MPE participam com aproximadamente 25% do PIB.
A baixa produtividade das pequenas empresas impacta
na produtividade média da economia brasileira. As pequenas
empresas geram muitos empregos que não se refletem em
produtividade. É necessário reverter esse quadro, aumentando
a participação dos pequenos negócios no PIB nacional.
Uma das alternativas é a inserção competitiva e sustentável
das empresas de pequeno porte em cadeias de valor
impulsionadas por grandes empresas. Como a produtividade
média vai definir a competitividade da cadeia de valor frente
à concorrência internacional, as empresas de pequeno porte
precisam ser produtivas, atender os requisitos de qualidade e
produtividade das grandes empresas. Equilibrar a produtividade
entre essas empresas não é um desafio apenas do Sistema
Sebrae, mas da economia brasileira.
Nesse contexto, a analogia de que a resistência ou força
de uma corrente equivale a do seu elo mais fraco, pois ele se
rompe primeiro em situações de tensão extrema, aplica-se para
cadeias de valor. A competitividade de uma cadeia não deriva
somente das grandes empresas, mas sim da sua capacidade
em disseminar competências aos demais elos da cadeia.
O uso do poder de compra de grandes empresas como
indutor da melhoria da competitividade e sustentabilidade de sua
2 SBA Fact Sheet 2009 – European Commission
198
A expansão da abordagem, tornando-a mais sistêmica
e abrangente, foi necessária para que o Sistema Sebrae tivesse uma idéia mais clara dos desafios enfrentados pelo
pequenos negócios na visão expandida da cadeia de valor,
visando o desenvolvimento de competências internas à instituição para apoiar o desenvolvimento dos pequenos negócios e sua conseqüente inserção nas cadeias globais mais
competitivas. Além disso, o processo de desenvolvimento
de fornecedores, focado basicamente em cursos e consultorias, apesar de necessário, não é suficiente, se feito isoladamente, para inserir micro e pequenas empresas na cadeia de valor das grandes. É fundamental que a abordagem
traga ações de acesso a mercado, inteligência competitiva,
fomento a redes de aprendizagem e desenvolvimento de políticas corporativas das grandes empresas voltadas para os
pequenos negócios, entre outras.
A lógica do encadeamento
produtivo aplicada à agregação
de valor na cadeia de valor
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
cadeia de valor é uma estratégia que vem sendo utilizada com
sucesso há décadas por países desenvolvidos como o Japão e
EUA. Ela vem sendo adotada pelo Sistema Sebrae em alguns
estados desde os anos 90, tendo se iniciado com a capacitação
de fornecedores e se expandido para uma visão sistêmica
de inserção competitiva e sustentável de micro e pequenas
empresas em cadeias de valor de grandes empresas, que
atualmente recebe a denominação de encadeamento produtivo.
Para efeito da atuação do Sebrae, encadeamentos
produtivos são relacionamentos cooperativos, de longo prazo
e mutuamente atraentes, que se estabelecem entre grandes
companhias e pequenas empresas de sua cadeia de valor com
a finalidade de adequar estas últimas aos requisitos das grandes
e facilitar a realização de negócios entre elas, melhorando a
199
competitividade das pequenas, das grandes companhias e da
cadeia de valor como um todo.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
O aspecto central da estratégia é desenvolver a competência
das empresas de pequeno porte para que tenham condições
de realizar as próprias mudanças e adicionar valor ao negócio,
aumentando assim sua produtividade. Do lado da demanda,
busca-se identificar os requisitos tecnológicos e de gestão das
grandes empresas (lado esquerdo da Figura 2) e, do lado da
oferta, as competências tecnológicas (processo e produto) e de
gestão das pequenas empresas (lado direito).
O processo de desenvolvimento de competências nos
pequenos negócios não deve se limitar somente à realização
de cursos e consultorias para os empresários, mas buscar ser
abrangente o suficiente para que estas empresas consigam
aprender entre elas, identificar os desafios da cadeia de valor,
posicionar-se competitivamente neste complexo ambiente e
ampliar suas oportunidades de negócio, reduzindo o seu grau
dependência da grande empresa.
O alinhamento desses interesses favorece o comprometimento e o aumento da confiança nas relações e faz com que
grandes e pequenas empresas compartilhem resultados a serem
alcançados de forma conjunta, a médio e longo prazo.
O conjunto de soluções para promover o encadeamento
produtivo é identificado, organizado e aplicado a partir da
integração de instituições de apoio que possuem as competências
requeridas. Usualmente, o projeto de encadeamento produtivo,
parceria estratégica entre o Sebrae e grandes empresas para
a inserção competitiva e sustentável de empresas de pequeno
porte na cadeia de valor das grandes, oferece uma grade de
desenvolvimento que ajuda a transformar a realidade das
empresas de pequeno porte no curto, médio e longo prazos.
O Sebrae desenvolveu diferentes soluções que podem
contribuir para o aprimoramento das competências das pequenas
empresas. Existem também programas específicos que podem
200
contribuir para o aprimoramento das competências gerenciais
e tecnológicas: o Sebrae Mais e o Sebraetec, respectivamente.
DEMANDA
MAPEAMENTO
DA DEMANDA
REQUISITOS:
GESTÃO
PROCESSO
PRODUTO
GE
PEQUENA EMPRESA
EPP
OFERTA
MAPEAMENTO
DA OFERTA
COMPETÊNCIAS
TECNOLÓGICAS
GESTÃO
PROCESSO
PRODUTO
GAP DE COMPETITIVIDADE
Adequação do relacionamento
através do desenvolvimento
de competências
Sebrae e Parceiros (SESI, SENAI, IEL, Associações Industriais, Sindicatos
e outros) implementam ações que preparam pequenas empresas locais
para atenderem aos requisitos demandados pelas grandes empresas
Figura 2 – Lógica de Atuação em Encadeamento Produtivo
Fonte: Cassemiro, et al. Sebrae (2011)
Quando a pequena empresa cumpre os requisitos da
âncora, ela consegue se inserir na cadeia de valor, competir em
iguais condições com as demais empresas, gerando valor para
a cadeia. Além disso, o cumprimento dos requisitos de uma
grande empresa facilita a inserção em outras cadeias de valor.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
GRANDE EMPRESA
Outra leitura da Figura 2 pode ser realizada quando a pequena
empresa está posicionada na cadeia de suprimentos a jusante
da grande empresa focal, atuando como fabricantes de pequeno
porte, distribuidores, varejistas e serviços pós-vendas. Nesses
201
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
casos, ela está em contato direto com o mercado, muitas vezes
o consumidor final. Ela precisa desenvolver suas competências
para atender os requisitos de gestão, processo e produto que
são mapeados junto ao consumidor de produtos/serviços
destas pequenas empresas. Atuando conjuntamente com o
Sebrae, a grande empresa induz o aumento da competitividade
das pequenas empresas, fazendo com que elas tenham mais
facilidade para atender os requisitos do mercado.
O valor adicionado por uma empresa em uma cadeia que
liga fornecedores e clientes não é o valor das vendas, mas a
diferença entre as vendas realizadas para os clientes e o valor
pago aos fornecedores de matérias-primas e insumos, conforme
apresentado na Figura 3. Nem sempre a empresa que vende
mais tem o melhor valor adicionado. Além do esforço que a
empresa faz para aumentar suas vendas, ela deve se preocupar
em racionalizar seus custos e despesas, melhorando, dessa
forma, o valor que adiciona à cadeia.
FORNECEDOR
EMPRESA
CLIENTE
INPUTS
ADICIONA VALOR
OUTPUTS
MATÉRIAS-PRIMAS
INSUMOS
COMPONENTES
GESTÃO
TECNOLOGIA
SERVIÇOS
PAGAMENTO DE
FORNECEDORES (R$)
PRODUTOS
SERVIÇOS
PESSOAS
VALOR
ADICIONADO
SALÁRIOS E ENCARGOS
RECEITA DE
VENDAS (R$)
TRABALHADORES
LUCRO LÍQUIDO
SÓCIOS
IMPOSTOS E TAXAS
GOVERNO
DEPRECIAÇÃO MÁQUINAS
ESTRUTURA
DESPESAS FINANCEIRAS
BANCOS
Figura 3 – Geração de Valor na Empresa
Fonte: Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), adaptado por Allegretti (2012)
202
O valor adicionado é uma das principais medidas da
produtividade de uma empresa, que está relacionado com o
uso e disponibilidade de recursos e consequente adição de
valor ao negócio do qual faz parte. Ela é uma das principais
medidas em projetos de encadeamento produtivo. Melhorar
a produtividade significa minimizar o uso de recursos
materiais, mão de obra, máquinas, equipamentos etc. para
reduzir custos de produção, além de expandir mercados
para a empresa, aumentando a quantidade de produtos/
serviços produzidos.
O Modelo de Encadeamento Produtivo é composto
por um conjunto de elementos que constituem a estratégia
a ser adotada pelos projetos de encadeamento produtivo,
que são representados pelos objetivos estratégicos e pelos
focos estratégicos e compõem o mapa com os principais
conteúdos para estruturação de um projeto, conforme
apresentado na Figura 4.
Os objetivos estratégicos simbolizam os efeitos
(impactos) que se deseja produzir nas empresas de pequeno
porte, ao longo do projeto, e estão relacionados com o
aprimoramento da capacidade de inovação, de forma a
gerar efeitos e impactos positivos na competitividade e na
sustentabilidade destas empresas. O objetivo mais imediato
é a inovação, que é vista num sentido mais amplo como
a introdução de novos elementos que adicionam valor para
o cliente. Ela é a chave para a transformação da situação,
evolução dos processos das empresas de pequeno porte e
das relações dessas com as grandes empresas. A inovação
exitosa levará a uma maior competitividade, capacidade
de se obter sucesso em um mercado concorrencial, e à
sustentabilidade, capacidade de se manter competitivo,
equilibrando as dimensões econômica, social e ambiental.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Modelo de encadeamento produtivo
203
OBJETIVOS
COMPETITIVIDADE
SUSTENTABILIDADE
ESTRATÉGICOS
INOVAÇÃO
REDE DE APRENDIZAGEM
FOCOS
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
ESTRATÉGICOS
204
ACESSO DAS EPP
DESENVOLVIMENTO
AO MERCADO
DAS EPP
INTELIGÊNCIA
POLÍTICAS
COMPETITIVA
CORPORATIVAS DAS GE
Figura 4 – Modelo de Encadeamento Produtivo
Fonte: Cassemiro, et al. Sebrae (2011)
As ações executadas a partir dos cinco focos estratégicos,
que enfatizam as principais linhas de ação para que sejam
atingidos os objetivos estratégicos, criam um ambiente
propício à inovação e têm impacto na competitividade e
sustentabilidade das empresas envolvidas. Os focos são um
conjunto de opções de atuação que constituem a estratégia
a ser adotada pelo projeto. Eles atuam no desenvolvimento
das empresas de pequeno porte para que elas atendam
aos critérios das grandes empresas; buscam informações
estratégicas para que as empresas de pequeno porte
consigam se posicionar no mercado; procuram criar redes
de aprendizagem para que o processo de desenvolvimento
seja mais rápido e eficiente, e inserem as questões relativas
às empresas de pequeno porte nas políticas corporativas
das grandes empresas.
Por meio do Programa de Inserção das MPE na Cadeia
Produtiva do Petróleo, Gás e Energia, iniciou-se uma parceria
estratégica entre Sebrae e Petrobrás, a partir de outubro de
2004. No período de 2005 a 2008, foram implementados
14 projetos em 11 estados, que movimentaram mais de 200
grandes empresas, 60 instituições locais e 6,3 mil micro e
pequenas empresas. De 2009 a 2011, foram atendidos 11.669
micro e pequenas empresas em 20 projetos, em 15 estados.
Por meio de uma pesquisa com uma amostra de empresas,
identificou-se um incremento de 25% nas suas vendas e de
13% nos postos de trabalho.
Uma das ações dos projetos, no âmbito da parceria estratégica Sebrae e Petrobras, denominada “desenvolvimento
tecnológico e inovação”, visa inserir pequenas empresas no
processo de inovação da cadeia de petróleo, gás e energia,
por meio da identificação, junto a grandes empresas da cadeia produtiva, de demandas tecnológicas que possam ser
desenvolvidas e colocadas no mercado por micro e pequenas empresas.
O fluxo metodológico (Figura 5) se inicia com um mapeamento
das demandas tecnológicas das unidades de negócios da
Petrobras e grandes fornecedores, bem como oportunidades de
colocação no mercado de projetos em desenvolvimento pelas
redes temáticas de pesquisa da Petrobras. Ele aponta para
necessidades de desenvolvimento de fornecedores locais de
peças e/ou subcomponentes, demandas de desenvolvimento
originadas nas pesquisas dos Centros de Desenvolvimento
e Pesquisas da Petrobrás (Cenpes) e desenvolvimento de
tecnologia utilizando as patentes depositadas pela Petrobrás.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Desenvolvimento tecnológico e inovação
na cadeia produtiva do petróleo, gás e
energia – um exemplo prático
205
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Figura 5 – Fluxo Metodológico: Desenvolvimento
Tecnológico e Inovação
Fonte: Convênio Petróleo, Gás e Energia
Após o mapeamento das demandas tecnológicas, tendo
como base uma matriz de priorização – complexidade x impacto
são identificadas as demandas passíveis de serem atendidas
por micro e pequenas empresas, que são apresentadas para
empresas da cadeia para identificação de interessados no
desenvolvimento daquela tecnologia.
Por fim, os projetos apóiam os empresários na elaboração
dos estudos de viabilidade técnica e econômica, na interação
com ICT (Instituições de Ciência e Tecnologia), nos testes da
tecnologia, eventual homologação da tecnologia e elaboração
de plano de marketing do produto ou serviço.
Desenvolvimento de processos inovadores
na indústria do aço – outro caso prático
Em 2011, Gerdau e Sebrae firmaram uma parceria para
nacionalizar a experiência de sucesso da empresa com o Sebrae/RS no desenvolvimento de fornecedores relevantes para a
indústria do aço. O objetivo é aumentar a competência gerencial de micro e pequenas empresas fornecedoras da empresa
206
para que elas tenham melhores desempenhos nas principais
dimensões competitivas: prazo de entrega, confiabilidade, flexibilidade, inovação, custos, qualidade e atendimento.
A metodologia do programa de indicadores tem como
pano de fundo o PDCA e se inicia com a definição de 5 a 7
indicadores estratégicos para cada fornecedor. A escolha
acontece após uma análise da situação da empresa do
ponto de vista do mercado, Gerdau e outros clientes, e de
um diagnóstico empresarial. Para facilitar a decisão do que
será monitorado, uma cesta de indicadores, que abrange boa
parte dos principais aspectos de gestão de um negócio, é
apresentada ao empresário.
Após a definição dos indicadores, os treinamentos e
consultorias realizados são focados em melhorar o desempenho
da empresa nos indicadores selecionados. Além disso, tanto
Gerdau quanto o Sebrae monitoram a evolução, visando
acelerar as melhorias. Quando um indicador atinge um patamar
considerado aceitável, outro é escolhido e o processo de melhoria
se inicia novamente.
A filosofia gerada pelo programa quanto à necessidade de
inovar nos processos produtivos e de gestão, melhorar sempre
e continuamente, desenvolve competências nos fornecedores,
facilitando a inserção competitiva e sustentável das empresas
na cadeia da indústria do aço.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
No âmbito da parceria, para acelerar o alcance de patamares
superiores, um programa de indicadores de desempenho e
gestão empresarial está sendo implementado nos projetos em
oito estados. O programa visa estabelecer uma sistemática de
definição de indicadores de desempenho e instrumentalizar as
empresas com ferramentas necessárias para elaboração do
plano de ação e gestão de indicadores de desempenho.
207
Considerações finais
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
A estratégia de buscar parcerias complementares entre
pequenos negócios e grandes empresas visando à inserção
competitiva e sustentável dos pequenos na cadeia de valor
tem sua efetividade comprovada nos projetos/programas de
encadeamento produtivo implementados pelo Sistema Sebrae
em todo o Brasil. Fica evidente que a natureza das pequenas
empresas, pelo seu porte, flexibilidade, capacidade de adaptação,
facilita sua inserção na cadeia de valor. Além disso, esses fatores
dotam as pequenas empresas de uma vocação para inovação,
que quando realizada em parceria com grandes empresas reduz
o risco de insucesso e aumenta sua efetividade.
Apesar da experiência do Sebrae e de outras instituições
na implementação do encadeamento produtivo na cadeia do
petróleo, gás e energia, da mineração, indústria do aço, entre
outras, há espaço para experimentar a estratégia em setores
relevantes para o Brasil, como: agronegócios, construção civil,
indústria da moda, bens intensivos em tecnologia, serviços,
entre outras. Um dos objetivos estratégicos destas futuras
iniciativas deve necessariamente ser a inovação orientada a
redução gradativa do gap de competitividade entre a demanda
das grandes empresas e a oferta dos pequenos negócios.
Além dos benefícios para os pequenos negócios e grandes
empresas, as experiências em encadeamento produtivo gerarão
conhecimento para o Sebrae, preparando a instituição para
enfrentar o crescente desafio de atuar no complexo ambiente
da cadeia de valor.
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Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
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210
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Habitats de inovação x
incubadoras de empresas
O Manual de Oslo, elaborado pela Organização para a
Cooperação e o Desenvolvimento Econômico – OCDE, define a
inovação como a implementação de um produto (bem ou serviço)
novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um
novo método de marketing, ou um novo método organizacional
nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho
ou nas relações externas.
De acordo com esta definição, a inovação não está restrita
às grandes empresas nem às empresas de tecnologia avançada.
Todas as empresas podem inovar desde que procurem pôr em
prática idéias e métodos diferentes, que resultem em novos
produtos e processos inovadores.
A ambiência de inovação no mundo
Em dezembro de 2007, foi apresentada a pesquisa MOBIT
– Plano de Mobilização Brasileira pela Inovação Tecnológica,
encomendada pela Agência Brasileira de Desenvolvimento
Industrial (ABDI) ao Observatório da Inovação e Competitividade
– IEA/USP. Foram pesquisados e visitados sete países – Estados
Unidos, Canadá, França, Reino Unido, Irlanda, Finlândia e Japão
– tendo como objetivo avaliar as estratégias de inovação destes
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Anizio Dutra Vianna1
1 Administrador de empresas com pós-graduação em Finanças e Negócios pela Fundação Dom
Cabral. Gerente de Acesso à Inovação e Sustentabilidade no Sebrae em Minas
211
países e a partir desta pesquisa, construir um arcabouço para a
construção de uma política de inovação no Brasil.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Os sete países pesquisados, em que pesem suas diferenças,
transitam para um novo paradigma em que o conhecimento ocupa
lugar central na produção e reprodução econômica e social. Os
governos, juntamente com associações de representação de
classe e os centros universitários e de pesquisa, desenvolvem
ativamente políticas, programas e planos que colocam a inovação
como motor de suas estratégias nacionais de desenvolvimento.
As empresas constituem-se no alvo preferencial das
políticas públicas, pois são, reconhecidamente, o espaço
gerador de inovações por excelência. Não o único, é certo, mas
o mais apropriado e equipado para tanto. O foco no estímulo à
inovação nas empresas procura melhorar sua qualificação para
produzir e gerar bens e processos de maior valor agregado,
elevar o nível de educação e de preparo de seus trabalhadores
e incentivar o empreendedorismo e os processos avançados
de gestão entre os empresários como meio de aumentar ou
sustentar sua competitividade e produtividade.
Inovação é concebida como o motor do crescimento, chave
para aumentar a produtividade e competitividade. Ela é entendida
como geração de novos produtos, serviços, processos,
negócios, organizações, estratégias. Uma outra constatação
é a permanente preocupação em tornar os mercados mais
amigáveis à inovação. Isso se traduz em cuidados especiais
no que se refere à infraestrutura, ao sistema legal e regulatório,
aos incentivos e aos instrumentos necessários para otimizar o
desempenho das empresas. A base dessas atividades reside na
busca de melhores condições para a geração de empregos mais
qualificados e com maiores salários, de modo a gerar impactos
positivos sobre a renda e a qualidade de vida da população.
Há um intenso debate sobre o papel das universidades,
que são estimuladas a se adaptar às mudanças. Na pauta, a
maior cooperação com as empresas e a relevância econômica
e social da sua agenda de pesquisa.
212
O Brasil é hoje o 13º país do mundo em produção científica.
Mas somente a geração de conhecimento não traz competitividade
para o país. É preciso transformar este conhecimento gerado
em ganhos econômicos, quer seja pela transferência destas
tecnologias ou pela geração de novas empresas.
A disseminação da cultura empreendedora e de inovação
é considerada como fator relevante de sucesso para a
implantação e estruturação dos habitat´s de inovação. Na
busca pela competitividade é preciso capacitar-se para uma
nova concepção de trabalho. A procura da empregabilidade
passa necessariamente pela possibilidade de gerar e gerir
seu próprio negócio, transformando sonhos e idéias em
projetos e empresas.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Habitats de inovação
213
Habitat´s de inovação são ambientes propícios ao
desenvolvimento contínuo de inovações tecnológicas. É um
local planejado com o objetivo de apoiar o desenvolvimento
de novas empresas e que provê uma variedade de serviços e
apoio à geração de empresas.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Os habitat´s constituem espaços de aprendizagem coletiva,
intercâmbio de conhecimentos e práticas produtivas, de
interação entre os diversos agentes de inovação: empresas,
instituições de pesquisa, agentes governamentais. Procura unir
efetivamente talento, tecnologia, capital e conhecimento para
alavancar o potencial empreendedor, acelerar a comercialização
de tecnologia e encorajar o desenvolvimento de novas empresas.
Incubadoras de empresas, parques tecnológicos, arranjos
produtivos locais (APL), hotéis de ideias/projetos, clusters
industriais e empresariais, consórcios são alguns exemplos
usuais de habitat´s de inovação.
O setor acadêmico representa um importante papel nos
habitat´s de inovação. Nas universidades, encontram-se os
Núcleos de Inovação e Transferência Tecnológica (NITT). O NITT
é o núcleo ou órgão constituído por uma ou mais ICT e tem suas
ações apoiadas pela Lei de Inovação, que estabelece benefícios
aos pesquisadores, por meio da proteção e comercialização
de suas invenções, estímulo às Instituições de Ensino Superior
a efetuarem contrato de transferência de tecnologia e propõe
medidas de apoio para a construção de ambientes favoráveis
a inovação além de mecanismos que estimulem a participação
das mesmas no processo de inovação.
Existem também os centros de inovação, que visam
estimular projetos nas áreas de desenvolvimento tecnológico,
prestação de serviços especializados, pesquisas aplicadas,
informação tecnológica e transferência de tecnologias para o
setor produtivo e os pólos tecnológicos, caracterizado como
o conjunto de instituições com interesses correlatos que agem
de forma articulada no âmbito de um determinado território. Os
pólos tecnológicos são expressões utilizadas indiferentemente
214
para designar um ambiente que concentra recursos humanos,
laboratórios e equipamentos que têm como resultado a criação
de novos processos, produtos e serviços.
Um dos bons exemplos de habitats de inovação é a cidade
de Santa Rita do Sapucaí, de 40 mil habitantes no sul de Minas
Gerais, sede do Instituto Nacional de Telecomunicações (Inatel).
Nas escolas, universidades e faculdades locais, os alunos são
incentivados a usar os conhecimentos aprendidos na sala de
aula em iniciativas empreendedoras. Para isso, contam com
o apoio de duas incubadoras, uma mantida pela universidade
(Inatel) e outra pela prefeitura (Prointec).
Reconhecida como sede do Vale da Eletrônica, possui 140
empresas, com faturamento em 2010 de R$ 1 bilhão, sendo que
dessas, 55 empresas nasceram nas duas incubadoras da cidade.
Incubadoras de empresas
As incubadoras de empresas surgem como um dos
instrumentos na supressão de demandas do mercado. Em geral,
as incubadoras dispõem de um espaço físico especialmente
construído ou adaptado para alojar temporariamente micro e
pequenas empresas e oferece uma série de serviços, tais como
cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias,
orientação na elaboração de projetos a instituições de fomento,
serviços administrativos, acesso a informações etc.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Independentemente do tipo conceitual, todos são caracterizados por promover a cultura de inovação, a competitividade das empresas e instituições geradoras de conhecimento, visando o desenvolvimento urbano, econômico, social da
região em que estão inseridos.
As incubadoras de empresas representam uma renovação
original das políticas tradicionais de apoio às pequenas
empresas, na medida em que elas se definem explicitamente
como organizações que procuram promover a transferência de
215
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
tecnologia, incentivando o surgimento de empresas inovadoras
quer por meio do escoamento da produção científica e
tecnológica oriunda das universidades, institutos de tecnologia
e centros de excelência para o mercado produtivo, como
atuando na capacitação de empresas dos setores tradicionais
agregando novas tecnologias produtivas e/ou de gestão
contribuindo assim para seu fortalecimento e manutenção em
um mercado globalizado.
No contexto socioeconômico, as incubadoras de empresas
desempenham um papel importante no desenvolvimento local
e regional, atuando como uma plataforma de desenvolvimento,
buscando potencializar as vocações regionais e suprir deficiência
das cadeias produtivas locais. Desempenha também um importante papel na criação de postos de trabalho e geração de renda.
O fato que gerou a concepção de incubadoras de empresas
foi o êxito que obteve a região hoje conhecida como Vale do
Silício, a partir das iniciativas da Universidade de Stanford, que na
década de 50 já criava um parque industrial e, posteriormente,
um Parque Tecnológico (Stanford Research Park), com o
objetivo de promover a transferência da tecnologia desenvolvida
na Universidade às empresas e a criação de novas empresas
intensivas em tecnologia, sobretudo do setor eletrônico.
No Brasil, o trabalho com incubadoras de empresas teve
seu início em 1984, mas a partir da década de 90 iniciase um salto quantitativo de incubadoras, sendo o sistema
reconhecido como uma alternativa fundamental na geração de
empresas competitivas à medida que procura reunir elementos
formais para o processo de inovação.
Parques tecnológicos
Empreendimentos criados e geridos com o objetivo permanente
de promover pesquisa e inovação tecnológica, estimular a
cooperação entre instituições de pesquisa, universidades e
empresas, bem como dar suporte ao desenvolvimento de atividades
216
Arcabouço legal de inovação no Brasil
Dados de setembro de 2010, do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) mostram que o Brasil foi responsável
por 60% dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
em 2007, entre os países da América Latina e do Caribe. As
informações apontam, ainda, que se tratam do único país da
região que destina acima de 1% do Produto Interno Bruto (PIB)
para a inovação.
Ainda de acordo com o BID, um dos pontos fortes do Brasil é
dispor de mecanismos de fomento à pesquisa tecnológica. Porém,
assim como os vizinhos, a burocracia e a falta de articulação com
os empresários impedem o crescimento da inovação brasileira e
uma melhora na posição do País no ranking mundial.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
empresariais intensivas em conhecimento, implantadas na forma
de projetos urbanos e imobiliários que delimitam áreas específicas
para localização de empresas, instituições de pesquisa e serviços
de apoio. É projetado com o intuito de encorajar a formação e o
crescimento de empresas com base no conhecimento de outras
empresas que se estabelecerem no local, tendo como função
principal conduzir um desenvolvimento privado estável, assistindo
a transferência de tecnologia das universidades para as empresas
ou entre as empresas, e encorajar o crescimento de negócios
lucrativos. Para viabilizar a consecução desses objetivos, o parque
tecnológico gerencia e estimula o fluxo de conhecimento e de
tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas
e mercados; facilita a criação e o crescimento de empresas de
base tecnológica por meio da incubação e de spin-offs; e fornece
outros serviços de alto valor agregado aliados a um espaço físico
e serviços de apoio de alta qualidade.
O Brasil também criou nos últimos anos várias instituições,
leis e políticas específicas voltadas para a inovação. Desde a
criação dos fundos setoriais, passando pela Lei de Inovação, Lei
do Bem, e da Agência Nacional de Desenvolvimento Industrial
217
(ABDI), o Brasil torna-se mais maduro e contemporâneo no que
se refere aos instrumentos legais e institucionais.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Entre a legislação de incentivo a inovação, estão a Lei de
Inovação, de 2004, cujo principal fundamento de inovação em
seu Art. 1º é estabelecer medidas de incentivo à inovação e à
pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com
vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e
ao desenvolvimento industrial do país, e, a Lei 11.196, de 2005,
conhecida como Lei do Bem, na qual o incentivo fiscal para as
empresas que desenvolvam projetos de inovação tecnológica é o
principal ponto. Embora ainda existam diversos pontos obscuros
para aplicação destas duas Leis, elas têm a finalidade de apoiar
e fomentar a inovação tecnológica nas empresas brasileiras.
No caso da Lei do Bem, uma das principais dificuldades da
sua aplicação está na implantação do benefício por não estar
claro como proceder contabilmente, ou seja, para que o benefício
seja utilizado é necessário um estreito relacionamento dos
organismos responsáveis pela fiscalização e órgãos de controle,
com os conceitos de pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Diante do cenário econômico favorável, mais empresas
realizaram inovações tecnológicas no país, entre 2006 e 2008,
segundo a última Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec),
realizada pelo IBGE e divulgada em outubro de 2010.
O percentual de firmas inovadoras no Brasil atingiu 38,6% –
maior nível desde o início da pesquisa e 4,2% pontos percentuais
acima do constatado no levantamento anterior, de 2005. O
investimento total das empresas em atividades inovadoras
alcançou R$ 54,1 bilhões em 2008 (2,85% do faturamento das
empresas). Em 2005, esse percentual era de 2,8%.
Considerações finais
Os países e as empresas que têm a inovação como
diferencial estratégico são aqueles que conseguem enxergar
218
novas oportunidades, pensam globalmente e agem localmente,
se tornando mais competitivo em seus negócios.
Para que uma empresa continue competitiva em
seu mercado é preciso que a atitude de inovar possa ser
implementada nas diversas áreas funcionais da organização e
não somente em um departamento, sendo necessário agregar
valor a seus produtos e processos.
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Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Por isso, é necessário inovar, sempre. Entretanto, a inovação não deve ser encarada como um fim em si mesmo, mas
sim como um meio. Ela não é um projeto, é uma atitude e um
pensamento sistêmico que permeia todas as estratégias de um
país ou de uma empresa.
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Os quatro “P” da
inovação no agronegócio
Na década de 1960, o professor Jerome McCarthy criou
um mnemônico que até hoje é ensinado em todo o mundo:
os 4P do marketing. Este constructo significa o conjunto das
variáveis controláveis do marketing, também conhecido como
o composto mercadológico. No original da língua inglesa
os 4P significam Product, Price, Place e Promotion. Numa
tradução livre, Produto, Preço, Praça (depois transformada em
Ponto de venda, Distribuição ou mais recentemente, Canal) e
Promoção (também chamada de Propaganda e Publicidade e
mais recentemente, Comunicação). Essas quatro variáveis são
aquelas sobre as quais a empresa tem domínio completo e
pode transformá-las no momento que julgar necessário, desde
que nenhuma legislação impeça (caso relativamente comum
em produtos farmacêuticos e alimentícios).
Colocar o conhecimento no formato de sigla facilita bastante
a memorização e possibilita que mais pessoas conheçam e
multipliquem as informações, usando o conhecimento para
gerar e distribuir riqueza.
E o rural com isso?
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Enio Queijada de Souza1
No mundo rural brasileiro, onde o nível de escolaridade
formal é baixo (de quatro a cinco anos, ou primário incompleto),
as estratégias de ensino-aprendizagem e as soluções
1 Administrador de empresas, especialista em Marketing e mestre em Agronegócios. Gerente da
Unidade de Agronegócios do Sebrae Nacional.
221
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
educacionais devem levar isso em conta. Caso contrário, as
barreiras para a transformação almejada e necessária para
o desenvolvimento rural sustentável continuarão altas e os
empreendedores rurais apresentarão resultados pífios em
termos de aumento de produção, produtividade e qualidade
dos produtos gerados.
A inovação, nesse contexto, torna-se um imenso desafio, se
entendida como a solução de um problema tecnológico, utilizada
pela primeira vez no âmbito de um produtor rural. Como produtor
rural será considerado, nesse artigo, os agricultores familiares
(conforme definido pela Lei 11.326/2006), os pescadores e
aquicultores com o registro no Ministério da Pesca e Aquicultura
(MPA), os empregadores rurais, os chamados “conta própria”
e os trabalhadores rurais que são considerados os que têm o
“trabalho para próprio consumo” e que engloba cerca de 3,7
milhões de pessoas, conforme Tabela 1. O universo total das
pessoas ocupadas em atividades agrícolas e pecuárias no Brasil
está na tabela, a seguir:
Posição na ocupação
Quantidade (em 1.000 pessoas)
Empregados
4.615
Conta própria
3.732
Empregadores
412
Não remunerados
2.443
Trabalhador na produção
para o próprio consumo
3.637
Total
14.838
Tabela 1 – Pessoas em atividades agrícolas (Dieese,2011)
Considerando se os dados do Sistema Nacional de Cadastro
Rural do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
(Incra), que registra um universos composto de 5,182 milhões
imóveis rurais cadastrados (DIEESE,2011), fica demonstrado que
cada estabelecimento rural no país gera quase três ocupações,
considerando o empregado (com e sem remuneração) e
222
trabalhadores rurais e por “conta própria”, que apresenta relativa
similaridade com o Microempreendedor Individual (MEI), porém,
sem direito aos benefícios previdenciários daquele.
A inovação é a “introdução de novidade ou aperfeiçoamento
no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos,
processos ou serviços”, conforme o artigo 2º item IV da Lei
10.973/2004 (BRASIL, 2004). A inovação pode ser incremental,
aquela que melhora o produto ou processo sem alterá-lo em
sua essência (ex: a evolução do trator) ou a chamada inovação
de ruptura, aquela que representa um salto tecnológico e
muda a característica do setor produtivo no qual é utilizada (ex:
colheitadeira de cana de açúcar).
As revoluções agrícolas e depois a revolução verde foram
uma resposta à demanda mundial por alimentos, fibras e
energia e incorporaram uma série de avanços em campos
como a engenharia genética, o uso de insumos e defensivos
químicos (e seu impacto ambiental), a proliferação de pacotes
tecnológicos (máquina + ração + vacina + medicamento +
genética + metodologia) públicos e privados. Não obstante,
as vantagens e benefícios gerados tiveram também efeitos
colaterais nem sempre positivos à saúde humana, à
contaminação da água e do solo.
As fazendas e os estabelecimentos agropecuários cada
vez mais estão dependentes e interdependentes de agentes à
montante (o chamado “antes da porteira”) e à jusante (“depois
da porteira”). Antes da porteira, a produção de insumos,
máquinas, equipamentos e serviços agronômicos, veterinários
e financeiros, entre outros, é fator crítico de sucesso na
transformação dos fatores de produção. Já as funções e
estruturas de transporte, armazenagem, processamento
agroindustrial, bolsas de mercadoria (mercado físico e futuro)
e a distribuição atacadista e varejista, localizadas “após
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Inovação
223
a porteira” cada vez mais detém o poder de mercado e de
apropriação de grande parcela da renda gerada nas cadeias
produtivas do agronegócio.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Além do “antes” e do “depois” da porteira, temos também
o “interporteira”, que se refere ao ambiente institucional, às
normas e valores que permeiam e influenciam as decisões e os
comportamentos em cada cadeia produtiva, cada setor e cada
região, em diversos graus e impactos.
O produtor rural (“dentro da porteira”) hoje fica “espremido” entre os agentes e organizações precisando manejar
adequadamente os fatores clássicos de produção: Terra, trabalho e capital, acrescentado do que hoje tem tanta ou mais
importância para o seu desenvolvimento e sustentabilidade:
a tecnologia.
A terra, o estabelecimento rural, o locus físico onde
ocorre a produção agrícola e pecuária propriamente dita tem
em nosso país grandes áreas disponíveis e tem inclusive
atraído empreendedores rurais estrangeiros em busca
de novas fronteiras agropecuárias (e de resultados desse
“empreendedorismo transfronteiriço”).
A tecnologia e a inovação são vetores do dinamismo e
da competitividade no agronegócio e do desenvolvimento
rural. No contexto atual, são tão ou mais importantes do que
a terra, o trabalho e o capital, até mesmo porque inovação e
tecnologia são conceitos, processos e práticas transversais no
manejo de cada um desses fatores, aumentando a eficiência, a
produtividade e a qualidade dos produtos, serviços e processos.
Os 4P da inovação
Assim como no marketing, a inovação no agronegócio
também pode ter os seus 4P, de modo a nos fornecer um
modelo mental simples e objetivo, visando à transformação
do negócio rural e melhoria da renda e da qualidade de vida
224
das famílias que vivem no meio rural (8,75 milhões de famílias,
30,625 milhões de pessoas, 16% da população do país). A
representação desse conceito pode ocorrer de diversas formas
e a que julgamos mais adequada é a circular, visto representar
um ciclo e dar a idéia de processo, ou seja, sem um começo ou
fim delimitado e rígido. Os 4P da inovação no agronegócio são:
1 – Produtor (a)
2 – Propriedade
3 – Processo(s)
Esquematicamente temos:
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
4 – Produto(s)
Figura 1 – O modelo circular dos 4P da inovação no agronegócio
No modelo circular não há obrigatoriedade de inicio em
um ponto definido do ciclo, mas apenas uma sugestão lógica
de se começar em um deles para facilidade didática, melhor
memorização, raciocínio e discussão metodológica.
225
Produtor(a)/Pessoas
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
É a pessoa, o sujeito da ação, o fazendeiro, o proprietário,
o pescador, o agricultor familiar e as diversas outras tipologias
e genealogias existentes e disponíveis em nosso arcabouço
conceitual da agricultura, da pecuária e do mundo rural enfim.
Não se restringe apenas ao tradicional “chefe” de família, mas
também às mulheres, filhos e agregados que participam de
uma mesma unidade produtiva, qualquer que seja sua natureza
jurídica e vínculo de relacionamento.
Como costuma dizer o empreendedor Joe Valle, do segmento
de orgânicos no Distrito Federal, “a primeira certificação que
precisamos é a certificação mental!”, aquela que nos predispõe à
mudança, à melhoria contínua e à busca por soluções dos nossos
problemas e daqueles que estão conosco nessa jornada pelo
desenvolvimento, não apenas rural, mas de todo o Planeta. Os
modelos de inovação focam num racionalismo e num ferramental
que muitas vezes ignoram as pessoas, como se apenas roteiros,
metodologias, softwares e termos de referência resolvem nossos
problemas comuns e o de nossas organizações.
A “arte” de mudar pessoas, segundo Silva (2009), deve combinar emoção, imaginação e razão para usar tecnologias – intelectual
(interpretação), social (interação e cooperação), cultural (significados), política (decisão) e ética (valores) – que mudam percepção e
ação (comportamento). Métodos, ferramentas e sistemas de gestão
e de inovação são meios e não fim em si mesmos, para promover
mudança e desenvolvimento, seja no âmbito de uma propriedade
rural, de um território ou de um setor como um todo.
Nessa dimensão, o desenvolvimento da competência (o
conhecido “CHA” – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) e
dos Valores de cada um deve observar toda cultura e tradição
que envolve costumes, rituais e procedimentos que envolvem
a estrutura e o funcionamento das famílias e seu papel na
formação da cultura, e a influência do sistema educacional, da
religiosidade e fatores políticos e geográficos que “cercam” e
circulam em torno das pessoas, ou seja, dos produtores rurais.
226
Propriedade
Nessa conceituação, entram o cultivo do solo com culturas
permanentes (ex: café, laranja e castanha de caju), temporárias
(ex: soja, milho e feijão), inclusive hortaliças e flores; a criação,
recriação ou engorda de animais de grande e médio porte; a
criação de pequenos animais; a silvicultura ou o reflorestamento
e a extração de produtos vegetais.
Para essa variável, as geotecnologias atuais como
georreferenciamento, agricultura de precisão, fotos e imagens
geradas por satélite entre outras gradativamente possibilitam a
melhor visualização e conhecimento detalhado da propriedade,
para fins de exploração sustentável, alocação de reservas
legais e áreas de proteção permanente (temas na ordem do dia
da agenda ambiental do agronegócio).
A partir dessa ferramenta se pode adotar aquilo que se
denomina “gestão à vista” e que consiste basicamente em colocar
toda a propriedade num painel de parede, com a planta baixa
com todas as divisões, explorações, espaço da sede e casas de
funcionários, entre diversas. Quando não se dispõe de foto ou
pôster representativo, desenha-se num quadro branco, com as
anotações sendo continuamente feitas. Essa prática é bastante
comum em propriedades na Nova Zelândia, por exemplo,
onde a gestão esmerada da propriedade resulta em índices de
produtividade bastante superiores aos nossos.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
A Propriedade é a terra, o locus físico e geográfico onde
ocorre a ação, o território ou, na classificação e conceituação
do IBGE, o estabelecimento agropecuário, que tecnicamente é
“todo terreno de área contínua, independente do tamanho ou
situação (rural ou urbana), formado de uma ou mais parcelas,
subordinado a um único produtor, onde se processa uma
exploração agropecuária”. (DIEESE, 2011)
As ferramentas e soluções de gestão da qualidade
total rural (QTR, D’Olho na qualidade, 5s e similares), de
serviços e consultorias tecnológicas (Sebraetec) específicas
227
para a propriedade podem e devem auxiliar no alcance de
resultados melhores.
A questão fundiária, no tocante à regularização da terra,
também é fator crítico em muitos casos e o licenciamento
ambiental é também um dos grandes desafios nas diversas
cadeias produtivas do agronegócio e agora com o novo Código
Florestal ganha ainda mais destaque e necessidade de atenção.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Processo
Entende-se por processo um conjunto de atividades
por meio das quais um estabelecimento agropecuário deve
ser estruturado com o objetivo de produzir valor (output,
resultado, produto) ao seu cliente (interno e/ou externo) ou
elo seguinte da atividade, da cadeia produtiva e da cadeia de
valor, conforme o caso.
Os processos podem ter abrangência macro (ex: produção
de leite) ou micro (ex: ordenha manual) e normalmente
obedecem a uma hierarquia e possuem um limite, um caminho
seqüencial e lógico.
As organizações são grandes coleções de processos e essa
visão para o mundo rural possibilita que o fator trabalho qualificado,
hoje um dos gargalos do agronegócio, seja ensinado e disseminado
entre mais pessoas. Sabe-se que em determinadas ocupações
como condutor/operador de colheitadeiras, exige-se cada vez mais
qualificação, bem diferente do piloto de trator de tempos atrás.
Cada atividade, segmento e setor do agronegócio têm suas
especificidades e necessidades próprias em termos de processos
de gestão, de rotinas, de produção e operação, devendo cada
processo ser registrado, ensinado, executado e conferido, de
modo que se busque, continuamente, os melhores resultados.
Os processos de certificação, em seus diversos gêneros
como orgânicos, ISO, fair trade (comércio justo), ambiental,
228
globalgap, Programa Alimento Seguro (PAS), Produção
Integrada, Manejo Florestal Sustentável (FSC), seja no âmbito
da propriedade, do processo produtivo ou do produto final, são
excelentes soluções para se adotar a visão de processos no
mundo rural. E, a partir de sua adoção, obter e manter melhorias
em termos de qualidade, produtividade e rentabilidade.
Produto é o resultado de um processo, de uma operação
de transformação, humana ou mecânica; é o proveito, benefício
ou rendimento que se tira de uma atividade; na matemática é
o resultado de uma multiplicação. Em nível macroeconômico
temos o conhecido Produto Interno Bruto (PIB), que representa
o valor do conjunto da produção total de bens e serviços de um
país num determinado período.
O produto é a materialização do esforço efetuado no
processo produtivo. Um pacote de café só chega à gôndola de
um supermercado porque muitos produtores, transportadores,
torrefadores, distribuidores e atacadistas colocaram os fatores
terra (a propriedade, o estabelecimento), trabalho (o produtor,
trabalhador), capital e tecnologia (os processos, a gestão e
a inovação) para a geração do produto. Cada segmento do
agronegócio gera inúmeros produtos, conforme exemplos abaixo:
Segmento
Aquicultura e Pesca
Apicultura
Café
Produto
Crustáceos
Frutos do Mar
Mel
Própolis
Café
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Produtos
Aves
Carnes
Derivados da cana-de-açúcar
Carne bovina
Carne Suína
Cachaça
Rapadura
Melado
229
Segmento
Floricultura
Horticultura
Leite e Derivados
Silvicultura
Ovino e Caprino
Plantas Ornamentais
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Turbérculo
Vitivinicultura
Couro e Calçados
Alimentação animal
Biotecnologia
Avicultura de postura
Fibra animal
Fibra vegetal
Produto
Flores
Plantas ornamentais
Legumes
Sementes e Cultivares
Verduras
Leite
Madeira
Carne caprina
Carne Ovina
Mudas
Plantas Fitoterápicas
Batata
Mandioca
Espumantes
Vinhos
Couro Vegetal
Peles e Couros
Feno
Ração
Material Genético
Ovo
Lã
Seda
Algodão
Látex/Borracha
Tabela 2 – Exemplos de segmentos e produtos (elaboração do autor)
A tabela acima não pretende ser exaustiva nem abranger
todos os produtos possíveis em cada um dos segmentos, mas tão
somente mostrar as inúmeras possibilidades e potencialidades
que se apresentam em termos de inovação em produtos.
O leite, por exemplo: dez litros de leite pagos ao produtor
geram uma receita inferior a R$ 10,00; se transformado em
um quilo de queijo, esse valor pode dobrar; se transformado
em 80 picolés, quadruplicar. Isso sem considerar as outras
possibilidades em termos de diferenciação: leite orgânico,
leite em pó e diversas outras.
230
O produto pode ser básico (café cru, commodity), ampliado
(café orgânico torrado) e diferenciado (café orgânico torrado fair
trade encapsulado das montanhas de Minas Gerais). No primeiro
caso o café custa R$ 7,00 o quilo; no segundo R$ 30,00 e no
terceiro, cerca de R$ 300,00. É óbvio que quanto maior o valor
agregado, maior também o investimento e custo de produção,
pois a carga tecnológica vai se tornando cada vez maior.
Sem inovação na cabeça, no modelo mental e nos
paradigmas do produtor, dificilmente a propriedade
estará apta a receber inovação; sem processos inovadores
na propriedade, não existirão produtos inovadores. Sem
produtos inovadores, o aumento da competitividade fica
comprometido e por conseqüência, o desenvolvimento
sustentável do pequeno produtor rural. Essa é a essência do
círculo virtuoso dos 4 Ps da inovação.
Referências bibliográficas
BRASIL. Lei 10.973 de 02 de dezembro de 2004.
DIEESE. Estatísticas do meio rural 2010-2011. 4ª ed.
Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócioeconômicos; Núcleo de Estudos Agrários e Desenvolvimento Rural; Ministério do Desenvolvimento Agrário. -- DIEESE;
NEAD; MDA, 2011.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Considerações finais
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATISTICA.
Pesquisa nacional por amostra de domicílios. Disponível
em <http://www.sidra.ibge.gov.br> Acesso em julho de 2012.
SILVA, J. S. (s.d). A inovação da inovação institucional.
Palestra realizada em outubro de 2009 na Embrapa
Caprinos e Ovinos, Sobral, Ceará.
231
Inovação em
sustentabilidade: da prática
à teoria na pecuária brasileira
Demian Lubé Rodrigues Condé 2
A pecuária dos pequenos
e as inovações disponíveis
Inovação e sustentabilidade são as atuais palavras
de ordem, e o meio rural não pode caminhar em sentido
divergente. Hoje o produtor rural se vê cercado de leis, códigos,
fiscalização, exigências e critérios para ofertar em um mercado
consumidor cada vez mais exigente. A melhor maneira de se
manter produzindo nessas condições é inovar.
De acordo com estudos da Unidade de Agronegócios
(Uagro) em parceria com a Unidade de Gestão Estratégica
(UGE), do Sebrae Nacional, baseado em dados do IBGE, a
atividade da pecuária é praticada em 21% das propriedades
rurais brasileiras, demonstrando a importância desse setor.
Importante constatação realizada por GUANZIROLI e
CARDIM (2000) é que “os agricultores familiares produzem
24% do Valor Bruto da Produção – VBP total da pecuária de
corte” em âmbito nacional, sendo 43% no Nordeste, 35%
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Helbert Danilo Freitas de Sá 3
2 Eng. agrônomo. Analista Técnico I (trainee) da Unidade de Agronegócios do Sebrae Nacional.
3 Eng. agrônomo e MSc. em Agronegócios. Analista Técnico II da Unidade de Agronegócios do
Sebrae Nacional.
233
no Sul e 26% no Norte, o que contraria o senso comum de
que a agricultura familiar não tem importância no setor da
pecuária de corte. Ao mesmo tempo, este setor respondeu
por 9,5% do VBP da agricultura familiar, figurando como a
terceira principal atividade pecuária na agricultura familiar em
nível nacional, atrás do leite e da avicultura.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
O setor agropecuário, caracterizado pelo seu tradicionalismo
e resistência às mudanças enfrenta um paradoxo. Ao mesmo
tempo em que a pecuária é acusada de gerar grande parte dos
gases de efeito estufa (GEE), a demanda mundial por proteína
animal é cada vez maior.
A inovação é ferramenta fundamental para atingirmos a
sustentabilidade, e falar em inovação em um setor tradicionalista
como a pecuária é um desafio. No entanto, a sustentabilidade
é mais do que uma obrigação intergeracional do pecuarista, é
uma oportunidade de negócio.
A inovação, por definição tem que trazer resultados
financeiros. Inovação que não “pega’’ é invenção. É exemplo
de sucesso o mercado mundial (e brasileiro) de orgânicos,
que cresce a nível muitas vezes maior em comparação com
o mercado de produtos não orgânicos. Atualmente, o Brasil
vive um boom no crescimento na pecuária orgânica, pois o seu
mercado mundial cresce mais de 25% ao ano, enquanto que
a pecuária convencional não passa de 1% o seu crescimento
anual (HADDAD & ALVES, 2005).
Segundo um estudo mundial realizado pelo Boston
Consulting Group (BCG), divulgado em 2009, o aumento
do consumo de alimentos “verdes” é uma tendência que se
mantém mesmo em um cenário como o da crise de 2008.
No mercado de commodities, inovar é essencial, pois há
uma imensa quantidade de players competindo pelo mesmo
mercado e a preços praticamente idênticos. Aquele que se
diferencia, ganha competitividade e renda.
234
A pecuária brasileira é rotineiramente acusada de ser a
grande destruidora da Amazônia, abrindo fronteiras agrícolas no
norte do país, derrubando florestas e plantando pasto, mesmo
que empurrada pela agricultura de larga escala (RIVERO,
2009). Essas acusações, refutadas constantemente pelos
pecuaristas e frigoríficos, reforça a necessidade da inovação
como instrumento de mudança.
• O Pastoreio Racional Voisin, tecnologia desenvolvida na
França, permite o pastoreio de forma racional, alternando
entre piquetes, aproveitando o pasto de maneira organizada
e otimizada. O sistema contribui para a sustentabilidade por
meio da melhoria do aproveitamento de UA4/ha, exigindo
menor área para alimentar o gado liberando terra para outros
usos, para expansão da produção ou para a recuperação
de matas nativas. A tecnologia é utilizada com sucesso nos
projetos do Sebrae no Oeste catarinense na produção leiteira.
• O Nelore Natural é um selo de qualidade da carne,
atestando a origem da carne como sendo de um boi que
foi criado extensivamente (a pasto), com pouco ou nenhum
uso de confinamento e com complementação mineral.
Assim, ele atesta uma maior sustentabilidade e recebe uma
remuneração diferenciada por isso. Atualmente o produtor
recebe até 4% a mais se tiver a qualidade de “Nelore Natural”.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
A Embrapa, pecuaristas, frigoríficos e muitas outras
instituições nacionais e internacionais têm apresentado
alternativas inovadoras para a questão da sustentabilidade,
da qualificação do produto e do aumento da produtividade e/
ou rentabilidade, como:
• A Pecuária Orgânica tem como foco a produção sem
produtos sintéticos. A alimentação dos animais é observada
com especial atenção. Além da pastagem, outros
ingredientes compõem o cardápio do gado orgânico como
4 UA = Equivalente a um animal de 450kg de peso vivo.
235
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
suplementação alimentar com grãos e ração isenta de
transgênicos. Esses alimentos têm procedência garantida
ou são produzidos pelos próprios pecuaristas de acordo
com as normas da certificação. Uma das prioridades das
certificadoras é garantir a segurança alimentar. Em caso
de alguma enfermidade, o gado orgânico é tratado com
produtos fitoterápicos e homeopáticos (Fonte: WWF, 2012).
Em entrevista ao Diário de Comércio, Indústria e
Serviços, Vicente Zuffo, diretor de carnes da JBS, um dos
maiores grupos frigoríficos do país, afirmou que: “O preço da
carne orgânica de primeira é de 50% a 100% mais caro que
a tradicional. Já os cortes menos nobres podem chegar a
20% do valor”. A certificação da carne orgânica, com adesão
de frigorífico e venda sob a marca de Organic Beef, nasceu
no Sebrae em Mato Grosso do Sul e hoje responde por 3%
das vendas do frigorífico JBS/Friboi (maior frigorífico no setor
de carne bovina do mundo, e líder de mercado no Brasil).
Integração Lavoura Pecuária Floresta – ILPF
A ILPF contempla sistemas produtivos diversificados
de grãos, fibra, carne, leite, lã e produtos florestais dentre
outros, realizados na mesma área, em plantio consorciado, em
sucessão ou rotação. Tem por objetivo maximizar a utilização
dos ciclos biológicos das plantas, animais, e seus respectivos
resíduos, assim como efeitos residuais de corretivos e nutrientes.
Visa ainda minimizar e otimizar a utilização de agroquímicos,
aumentar a eficiência no uso de máquinas, equipamentos e
mão de obra, gerar emprego, renda, melhorar as condições
sociais no meio rural, além de reduzir os impactos ao meio
ambiente (EMBRAPA, 2010).
De acordo com Luís Balbino, pesquisador da Embrapa
Cerrados, sistemas ILPF vêm sendo adotados em todo o país, em
diferentes combinações entre os componentes do consórcio, com
variedades de culturas adaptadas às condições e necessidades
236
locais. Cabe ressaltar ainda que, segundo a Embrapa, um hectare
em ILPF pouco adensado neutraliza em um ano e quatro meses
as emissões de CO2 e metano de 2-3 UA/ha, contribuindo
significativamente para reduzir o efeito estufa.
O produtor de ciclo completo (cria, recria e engorda) tem
grandes dificuldades competitivas. De acordo com a Associação
Brasileira de Novilho Precoce (ABNP), a entrada do agricultor na
pecuária é uma tendência muito forte e muito ameaçadora para
os que são exclusivamente pecuaristas, conforme da entrevista
à revista Nelore, em 2009. Ele afirma que o agricultor percebeu
uma oportunidade na pecuária e está entrando forte nessa
atividade. Por ter o conhecimento de plantio direto, maquinário
disponível, conhecimento de adubação e correção do solo, o
agricultor forma rapidamente um plantio consorciado de soja
e pastagem, pagando os custos com a soja e formando uma
pastagem de alta qualidade. Segundo ele, “a competição com
o pecuarista que conhecemos hoje chega a ser desleal.”
Além dos agricultores, as usinas de cana de açúcar e
de citrus também tem a tendência de entrar no mercado da
engorda do boi, com custos reduzidos, pois a alimentação, que
representa 25% dos custos no confinamento (excluindo-se a
compra do boi) é feita com os resíduos da indústria.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Apesar das inovações no setor serem muitas, como
anteriormente exposto, elas são de lenta disseminação entre
os produtores, em função de diversos fatores, que vão desde a
descapitalização dos pecuaristas até a assimetria de informações.
Da prática à teoria em sustentabilidade
e inovação na pecuária
Percebe-se que há espaço no mercado para um produto
diferenciado, pautado pela sustentabilidade, cuja remuneração
baseia-se na sua qualidade, seja orgânico e que tenha o menor
impacto no meio ambiente. Para tal, a definição de critérios
237
objetivos para a medição do que é inovação em sustentabilidade
e o que é simplesmente obrigação do produtor, é essencial.
A utilização de um índice de sustentabilidade é uma das
formas de fazer essa análise e deve levar em conta os critérios
relacionados na figura, a seguir:
Bem-estar dos
Animais
Cumprimento
da Legislação
Trabalhista
Remuneração
Diferenciada
Otimização do
Uso da Terra
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Redução do Uso
de Agroquímicos
Redução da
Dependência de
Insumos Externos
à Propriedade
Ciclagem de
Nutrientes /
Aproveitamento
de Resíduos
Rastreabilidade
Pecuária
Sustentável
Alimentação
à Pasto
Neutralização/
Redução das
Emissões de CO2
Recuperação de
Área Degradada
Redução do
Desmatamento e
Queimadas
Figura 1 – Componentes da pecuária sustentável
O índice visa comparar os diferentes tipos de manejo,
mas pode ser facilmente adaptado para ser empregado nas
propriedades de forma individual. O modelo utilizado apresenta
valores entre 0,5 e 1, de acordo com o grau de inovação do
manejo avaliado e faz uma média ponderada, atribuindo
um índice de sustentabilidade que varia de 0 a 1, sendo 0
totalmente insustentável e 1 um ideal de sustentabilidade. A
seguir, a definição de cada critério que compõe o índice:
• Remuneração diferenciada: Em função da sua importância
na manutenção e adoção de determinadas tecnologias e
da sua incorporação à cadeia produtiva.
• Cumprimento da Legislação Trabalhista, Exigência de
Recuperação/Manutenção de APPs, Cumprimento da
238
Legislação Ambiental: Esses critérios têm a metade do peso
por serem obrigações legais do produtor que deseje colocar
seu produto no mercado. A intenção é não supervalorizar
obrigações legais, o que acontece com bastante freqüência
em ações de marketing.
• Neutralização/Redução das Emissões de CO2: A redução da
emissão de CO2 é essencial à sustentabilidade da pecuária,
que é acusada de ser grande geradora de GEEs.
• Rastreabilidade: A rastreabilidade é ferramenta essencial
para a remuneração diferenciada da carne. Somente por
ter a garantia da origem do produto, o consumidor terá
segurança para remunerar melhor o pecuarista pelo produto
diferenciado.
•
Otimização do Uso da Terra: A otimização do uso da terra em
um ambiente de restrição ao desmatamento é fundamental.
A busca deve ser pela expansão da produtividade (UA/
ha). Quanto mais usos e mais renda for possível obter em
uma mesma área, melhor para o produtor e para o meio
ambiente.
• Ciclagem de Nutrientes / Aproveitamento de Resíduos
e Redução do Uso de Agroquímicos: Ambos os critérios
implicam na redução de custos e ganhos ambientais e à
saúde humana e do meio ambiente.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
• Recuperação de Área Degradada: A recuperação de áreas
degradadas é fundamental, pois de acordo com estudos da
Embrapa, 80% das pastagens brasileiras estão em algum
estado de degradação.
• Alimentação à Pasto: A alimentação a pasto é característica
da pecuária brasileira onde 85-90% da produção é
extensiva.
• Redução do Desmatamento e Queimadas: A pecuária é
vista como vilã em função do desmatamento e abertura de
novas áreas, portanto por isso é importante esse requisito.
239
• Independência de Insumos Externos à Propriedade: Quanto
mais independente dos insumos externos melhor para o
produtor, aproximando-se dos princípios agroecológicos.
• Bem estar dos Animais: Há que se garantir o conforto e o
mínimo de estresse desses animais, tanto no campo quanto
no transporte e no abate, tema cada vez mais difundido no
meio técnico.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Os pesos de cada uma dessas atividades são multiplicados
por um número de 1 a 4, dependendo da intensidade com a
qual essa atividade é aplicada em uma forma de manejo. Segue
abaixo escala de notas:
240
Escala de Notas
•
•
•
•
1
Regular (até 50%)............................... 2
Bom (até 75%).................................... 3
Muito Bom (até 100%)........................ 4
Insuficiente (até 25%)..........................
O Índice de Sustentabilidade Pecuária (ISP) é dado pela
seguinte fórmula: ISP = {∑ [(Peso n)x(Nota n)]}/50, onde a nota
é a intensidade na qual aquela prática é feita no manejo em
análise, variando de 1 (Insuficiente ou pouco aplicado) a 4 (Muito
bom ou muito aplicado). A aplicação desses critérios na análise
da pecuária orgânica e no ILPF – que são os manejos mais
inovadores, gerou os dados dispostos no quadro, a seguir:
3
3
2
4
4
3
3
3
37,5
0,75
1
1
1
1
0,5
0,5
0,5
PxN
ISP Total
4
3
1
1
1
3
1
2
2
1
1
2
N (P.O)
1
Peso
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Índice de Sustentabilidade Pecuária
Recuperação de Área Degradada
Neutralização/Redução das Emissões
de CO2
Ciclagem de Nutrientes /
Aproveitamento de Resíduos
Redução do Uso de Agroquímicos
Ecologicamente
Bem-estar dos Animais
Correto
Independência de Insumos Externos à
Propriedade
Redução do Desmatamento e
Queimadas
Alimentação à Pasto
Otimização do Uso da Terra
Economicamente Rastreabilidade
Viável
Remuneração Diferenciada
Cumprimento da Legislação Trabalhista
Exigência de Recuperação/Manutenção
Obrigatório
de APPs
Cumprimento da Legislação Ambiental
Benefícios ao Meio Ambiente
2
37
0,74
2
3
4
2
2
2
3
3
2
3
4
4
4
3
44,5
0,89
3
3
4
4
4
3
3
3
4
3
4
4
4
N (ILPF) N (ILPF-Orgânico)
Manejo
Quadro 1 – Comparação dos
Diferentes Manejos na Pecuária
Fonte: Elaboração do autor
Nota: P.O: Pecuária orgânica e ILPF: Integração Lavoura Pecuária Floresta
241
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Nota-se no quadro anterior, que os dois valores ISP (Orgânico
e ILPF) são muito próximos. No entanto, comparando-se as duas
colunas N(P.O) e N(ILPF), percebe-se uma complementaridade
entre elas. Tem-se, por exemplo, que enquanto os orgânicos
possuem uma grande redução dos agroquímicos, há pouca
redução da emissão do CO2. Já o ILPF não tem grande redução
do uso de agroquímicos, mas tem grande redução do CO2. A
partir de uma análise comparativa percebe-se que ainda que os
dois índices sejam muito próximos, há uma complementaridade
que traz o índice de valores de 0,75 para valores de 0,89. Isso
indica um forte potencial de ganho se as duas atividades forem
aplicadas em conjunto.
242
A partir das complementaridades identificadas, a proposta
de um ILPF-Orgânico tende a maximizar os resultados quanto
à sustentabilidade para o produtor e para o consumidor.
Combinando-se a remuneração diferenciada, certificação,
rastreabilidade do orgânico, com as práticas de manejo do
ILPF, temos então uma nova classificação de manejo muito
mais sustentável e que remuneraria o produtor em função de
sua sustentabilidade em um escopo muito mais amplo do que
o simples manejo orgânico.
Além da carne, o pequeno produtor orgânico que incorporar
o ILPF à sua atividade terá uma diversificação de fontes de
renda, onde ele terá a produção da lavoura, da pecuária e dos
produtos madeireiros, comercializando-os ou utilizando-os na
propriedade. Temos, portanto, uma inovação de alta sinergia
em prol da sustentabilidade.
Ainda não existe a certificação de um ILPF-Orgânico,
no entanto é para onde se está convergindo, ainda que
não com essa nomenclatura. A Imaflora, ONG brasileira,
tem trabalhado o manejo integrado, somando os esforços
da proteção ambiental, manejo produtivo direcionado à
sustentabilidade e redução do uso de agrotóxicos, aliado
à certificação para garantir remuneração diferenciada aos
pequenos produtores (IMAFLORA, 2009). É o começo de
uma caminhada rumo a uma pecuária sustentável. Há ainda
um longo caminho a se percorrer, mas os primeiros passos
já estão sendo dados.
O Sebrae como instituição difusora da inovação, deve
trabalhar para que a atividade agrícola caminhe em direção à
sustentabilidade social, econômica e ambiental. Torna-se assim
fundamental o apoio a projetos e programas que incentivem
a inovação nas pequenas propriedades rurais, que tem muito
potencial inexplorado.
Referências bibliográficas
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sobre a floresta. Valor Setorial , 46-48.
BCG PERSPECTIVES. (s.d.). Capturing the Green
Advantage for Consumer Companies. Acesso em 20 de
junho de 2012, disponível em https://www.bcgperspectives.
com/content/articles/consumer_products_sustainability_
capturing_green_advantage_for_consumer_companies/
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Como afirmado por Santos (2012), não existem soluções
fáceis para problemas complexos e, portanto, esse artigo busca
fazer uma reflexão teórica da prática. A pecuária brasileira, ao
buscar um produto inovador e sustentável, ao invés de ser
pintada como vilã do aquecimento global, pode tornar-se parte
da solução. As inovações no manejo apresentadas existem e
estão ao alcance dos pequenos produtores, podendo gerar
renda, diversificação e sustentabilidade.
CANAL DO PRODUTOR. (18 de novembro de 2010).
Notícias de Mercado. Acesso em 15 de junho de 2012,
disponível em Canal do Produtor: http://www.canaldoprodutor.
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EMBRAPA CERRADO. (2011). Ações de Transferência de
Tecnologia de sistemas de integração Lavoura-Pecuária-
243
Floresta 2007-2010. Brasília, DF: Embrapa Cerrados.
GUANZIROLI, C. E., & CARDIM, S. E. (2000). Novo retrato
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28 de junho de 2012, disponível em Projeto de Cooperação
Técnica INCRA/FAO: www.INCRA.gov.br/fao.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
HADDAD, C. M., & ALVES, F. V. (junho de 2005). Boi orgânico
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organica_no_pantanal/
245
Sociedades de Garantia de
Crédito no Brasil, inovação
nos pequenos negócios
Gabriel Rizza1
Introdução
Quando falamos em inovação o primeiro pensamento que
nos vem à mente é um novo produto ou serviço, nos esquecendo
de um fator fundamental para que essas inovações ocorram: o
ambiente favorável às inovações.
O Manual de Oslo, referência de uma das principais correntes sobre inovação, traz a abordagem sistêmica, que engloba
fatores primários que têm relação direta com a inovação, além
do ambiente externo que facilita as empresas a inovarem. Entre
essas condições exógenas podemos citar a educação, o cenário macroeconômico e o sistema financeiro.
Para o economista Joseph Alois Schumpeter, o crédito
tem papel fundamental na promoção das inovações, que são o
motor do desenvolvimento econômico. A concessão do crédito,
por sua vez, é um tema extremamente delicado, pois envolve
riscos e incertezas. A busca por alternativas mitigadoras desses
riscos é fundamental para o equilíbrio do sistema financeiro.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Osmar Rossato2
1 Advogado. Trainee no Sebrae
2 Economista. Trainee no Sebrae.
247
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Historicamente, as micro e pequenas empresas (MPE) têm
encontrado dificuldades para acessar crédito, não somente no
Brasil, mas praticamente em todo o mundo. Uma das principais
razões apontadas para essa dificuldade é a insuficiência de
garantias, seja falta de garantias reais, fidejussórias, assimetria
de informação, entre outras causas.
Nesse contexto, surgem as Sociedades de Garantia de
Crédito (SGC) ou Sociedades de Garantia Mútuas (SGM) com o
objetivo de facilitar o acesso dos pequenos negócios ao sistema
financeiro por meio da redução de custos e do alongamento de
prazos. As sociedades de garantia podem ainda prestar outros
tipos de serviços como avais técnicos, consultoria financeiras,
análise de projetos entre outras.
As sociedades de garantias têm suas origens na Europa
ainda no início do século XX, se expandindo posteriormente
para alguns países do continente americano. No Brasil, esse
processo é mais recente, sendo pioneira a SGC da Serra
Gaúcha (GarantiSerra), que começou suas operações em 2006.
As principais vantagens citadas na literatura sobre as SGC são:
i. Prever convênios com diferentes instituições financeiras
diversificando as opções para o associado;
ii. Caráter de protagonismo na promoção do desenvolvimento
local;
iiii. Capacidade de fomentar a interação entre os agentes;
iv. Possibilitar poder de barganha diante dos agentes financeiros.
Atualmente, seis SGC estão em operação no Brasil e
quatro novas, em fase pré-operacional. A perspectiva é de que
em 2012, pelo menos duas novas SGC iniciem efetivamente
suas operações. O Sebrae trabalha na ampliação do sistema
248
de garantia de crédito no país, apoiando o surgimento de novas
SGC por meio de chamadas públicas, aporte de recursos nos
fundos de riscos locais e do apoio técnico tanto na constituição
como na gestão das SGC.
Inovação
A definição do termo inovação é bem diverso na literatura,
isto não quer dizer que haja contradições, apenas significa
que existem interpretações mais ou menos abrangentes. Para
Schumpeter, por exemplo, a inovação pode ser obtida pela:
• Introdução de um novo produto ou mudança qualitativa em
produto existente;
• Inovação de processo que seja novidade para uma indústria;
• Abertura de um novo mercado;
• Desenvolvimento de novas fontes de suprimento de matériaprima ou outros insumos;
• Mudanças na organização industrial.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Este trabalho se debruça sobre o braço das finanças,
mais precisamente na atuação das SGC no Brasil como
agentes facilitadores no acesso ao crédito pelos pequenos
negócios brasileiros e na proposição destas como agentes
facilitadores da inovação.
De acordo com a “Lei da Inovação3”: “Inovação é
introdução de uma novidade ou um aperfeiçoamento no
ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos,
3 Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004, denominada “Lei da Inovação” Disponível em
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm
(Acessado
em:
12/08/2012)
249
processos ou serviços”. Já para a “Lei do Bem4”: “Inovação é
a concepção de novo produto ou processo de fabricação bem
como a agregação de novas funcionalidades ou características
ao produto ou processo que implique melhorias incrementais
e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando
maior competitividade no mercado”.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
A concepção de um novo produto está relacionada à inovação denominada radical. Um exemplo bem usual é substituição dos disquetes pelos CD. As melhorias implementadas em
um produto são as inovações incrementais, um exemplo é o
aumento da capacidade de armazenamento de um pen drive.
O Manual de Oslo, documento que é referência e pauta a
política nacional de inovação, estabelece quatro domínios gerais
de fatores que compõe o campo das políticas de inovação:
base de ciência e engenharia; fatores de transferência; dínamo
da inovação e condições estruturais (M. OSLO, p. 36).
O quarto domínio de fatores são as condições estruturais
– ambiente favorável – à implementação da inovação, questão
fundamental para que ela seja possível. Entre os fatores que
compõem o ambiente externo estão a instituições educacionais,
jurídicas, financeiras e questões macroeconômicas.
A partir dessas quatro categorias, o Manual de Oslo
apresenta o Campo das Políticas de Inovação:
4 A Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem. Disponível em
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm
(Acessado
em:
12/08/2012).
250
Condições Estruturais
As condições gerais e as instituições que estabelecem
a gama de oportunidades para inovação
Fatores de Transferência
Fatores humanos, sociais e culturais que
influenciam a transferência de informações
às empresas e o aprendizado por elas
Dínamo da Inovação
Fatores dinâmicos que conformam
a inovação nas empreas
Figura 1: Campo das Políticas de Inovação
Fonte: Manual de Oslo p. 37
A importância da inovação no âmbito das empresas está
relacionada com a melhora da sua competitividade seja com
novos bens ou serviços ou melhorias que agreguem valor aos
bens e serviços atuais e com isso consigam acessar novos
mercados, maiores receitas, novas parcerias, aumento do valor
da marca. (INVENTTA5).
Crédito para as micro
e pequenas empresas
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Base de Ciência e engenharia
Instituições dedicadas a ciência e engenharia
que sustentam o dínamo da inovação
A importância do crédito para o desenvolvimento econômico é tema central no pensamento de Schumpeter, o qual
atribui ao crédito quando incumbido da função de capital um
5 Disponível em: http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/ (Acesso em 12/08/2012)
251
papel fundamental no desenvolvimento econômico, denominado por este como uma alavanca, uma catapulta para o
desenvolvimento.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Ainda, de acordo com Schumpeter, o crédito tem a função
de criar poder de compra para o empresário, possibilitando
a este antecipar bens antes de ter adquirido o direito normal
a eles, isto é, confiar ao empresário forças produtivas, e não
somente isto, mas também a antecipação de lucros futuros.
O crédito assume esse papel porque o empresário
shumpeteriano não é o capitalista clássico, isto é, muitas vezes
não possui recursos próprios suficientes para realizar novas
combinações e investimentos, sendo o sistema financeiro o
provedor de tais recursos.
Para Stigltiz e Weiss (1981), o acesso ao crédito é uma
dos mais importantes fatores aceleradores do desenvolvimento
econômico de um país. Sem a obtenção de recursos as empresas
diminuem sua capacidade produtiva e de investimento, reduzem
suas capacidades de faturamento, de geração de emprego e
de renda, o que acaba contribuindo para o aumento nas taxas
de mortalidade das MPE.
A dificuldade de acessar crédito pelos pequenos
negócios tem sido característica não somente no Brasil,
mas em diversos países. Para Santos6, no Brasil a fatia de
empresas que apresentam essa dificuldade é de cerca de
dois terços das MPE.
A literatura aponta alguns fatores que dificultam a liberação
de crédito para as MPE. A primeira delas é a assimetria de
6 SANTOS, Carlos Alberto. Risco de Crédito e Garantias: A proposta de um Sistema Nacional de
Garantias.
252
informação que é caracterizada quando uma das partes tem
maior conhecimento de uma situação do que a outra. No caso
das instituições financeiras e MPE, o principal problema é a falta
de balanço contábil confiável, o que distorce o real potencial de
honra das amortizações por parte dos pequenos negócios e com
isso gera incertezas o que ocasiona o encarecimento do crédito.
A falta de capital para empresas com menos de um ano
de funcionamento é apontada por 21% dos empresários
como principal dificuldade, ficando atrás apenas da falta de
clientes. (SEBRAE–SP).
Cenário de crédito
O cenário de crédito no Brasil, pelo lado da oferta encontra-se
em um momento bastante favorável onde cabe destacar dois fatores
fundamentais: o aumento da relação crédito e Produto Interno Bruto
(PIB) e a redução da taxa básica de juros Selic. O volume de crédito
no Brasil, de acordo com dados do Banco Central (Bacen), atingiu
seu maior patamar no segundo trimestre de 2012 com uma relação
crédito/PIB de 50.6% representando cerca de R$ 2,17 trilhões.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Outro importante fator que dificulta o acesso ao crédito é
a insuficiência de garantias. O Sebrae em São Paulo fez um
estudo, em 2009, no qual aponta a falta de garantias reais como
responsável por 16% das negativas de concessão de crédito.
Para as instituições financeiras, a não liberação de 63% dos
financiamentos deve-se à falta de garantias. (FELABAN7 2006).
Com a queda da taxa Selic, a taxa básica de juros, ao seu
menor patamar desde o início de sua medição em 1996 e a
7 Federação Latino-Americana de Bancos.
253
indução da redução do spread bancário que o governo tem
feito por meio dos bancos públicos, o cenário de crédito no
Brasil tem se tornado mais atraente. A redução da taxa Selic
teve início em agosto de 2011, quando a meta estava fixada
em 12.5% a.a. A partir daí, foi reduzida sucessivamente pelo
Copom8 até atingir 7,5% a.a, em agosto de 2012.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Na prática, a taxa de juros é o custo do dinheiro, ou seja,
o quanto o tomador de crédito pagará para obtê-lo. Portanto,
com a queda da taxa de juros o dinheiro automaticamente ficará
mais barato e, de acordo com a Lei Geral da Demanda, quanto
menor o preço maior será a demanda. A partir desse contexto,
podemos esperar um aumento pela tomada de crédito.
O aumento do volume de crédito e a redução de juros
sinalizam uma situação favorável à atuação das SGC como
fornecedoras de garantias complementares para as MPE que
tendem a demandar mais capital destinado a alavancar seus
negócios devido ao baixo custo do dinheiro.
Sociedades de Garantia
de Crédito no Brasil
As SGC têm o objetivo de facilitar o acesso dos pequenos
negócios ao sistema financeiro por meio da redução de custos
e do alongamento de prazos. As sociedades de garantia podem
ainda prestar outros tipos de serviços como avais técnicos,
consultoria financeiras, análise de projetos, entre outras.
As SGC no Brasil têm recebido apoio do Sebrae, o que se
consolidou em 2008, quando do lançamento da chamada pública
8 Comitê de Política Monetária (Copom).
254
Atualmente, as SGC não possuem legislação específica
tampouco são reconhecidas como instituições financeiras e,
portanto, não fiscalizadas pelo Banco Central. As sociedades
de créditos são classificadas como Organização da Sociedade
Civil de Interesse Público (Oscip) nos termos da Lei nº 9.790
de 23 de março de 1999 pela Secretaria Nacional de Justiça,
conforme publicado no Diário Oficial de 12 de março de 2004.
Tem característica mutualista, onde para acessar a concessão
do aval a empresa precisa ser sócia. As SGC são multissetoriais,
possuindo apenas delimitação territorial de abrangência. Os
sócios podem ser divididos em duas categorias: os sócios
apoiadores, que podem ser instituições públicas ou privadas
e os sócios beneficiários, ou seja, os microempreendedores
individuais, as micro e pequenas empresas. As SGC não podem
em nenhuma hipótese realizar empréstimos aos seus associados,
podendo apenas ofertar cartas de garantias complementares.
Devem ainda possuir administração privada e ser responsáveis
pela análise da concessão das garantias.
As SGC no Brasil iniciaram suas atividades nos anos 2000,
mais precisamente no ano de 2006, quando entra em operação
na cidade de Caxias do Sul a Sociedade de Garantia de Crédito da
Serra Gaúcha, a GarantiSerra, que contou com apoio do Sebrae,
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Câmara de
Industria, Comércio e Serviços (CIC) além da Prefeitura de Caxias
do Sul e o Governo do Estado do Rio Grande do Sul.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
03/2008 para a constituição de SGC. Essa ação do Sebrae
teve como objetivo “contribuir para a promoção de um amplo
sistema de garantia de crédito no país, apoiando o surgimento
de iniciativas, com vistas a oferecer maiores oportunidades de
acesso ao crédito e serviços empresariais para os pequenos
empreendimentos”. (Fonte: Chamada Pública Sebrae, 03/2008).
255
A GarantiSerra atende 32 municípios da região e após 6
anos de operação conta com 512 associados, R$ 13.118.122
garantias emitidas e um total de financiamento garantidos de
R$ 22.761.9569 (GARANTISERRA).
No Paraná o processo de criação das SGC tomou corpo
no ano de 2011 com o início das operações de três SGC, a
GarantiOeste, GarantiNorte, e a Noroeste Garantias e a previsão
é que mais duas SGCs entrem em operação entre 2012 e 2013.
A GarantiOeste, por exemplo, entrou em operação em maio
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
de 2011, está localizada na cidade de Toledo (PR), atendendo
cerca de 50 municípios. A GarantiOeste conta com o apoio de
Sebrae, Sicoob, Associações Comerciais e Empresariais do
Paraná (Faciap) e coordenadoria das Associações Comerciais
e Empresariais do Oeste do Paraná (Caciopar).
A SGC do oeste paranaense garante crédito para capital
de giro, investimento fixo e investimento misto (fixo + C. Giro).
A maior demanda tem sido por capital de giro com mais de
90% das operações. A GarantiOeste possui 275 associados:
seis pequenas empresas, 189 micro e 80 empreendedores
individuais (EI).(GARANTIOESTE).
O balanço de julho apontava para 249 operações realizados
pela GarantiOeste, com empréstimos variando entre R$ 4 mil e
R$75 mil, totalizando um volume de R$ 4,5 milhões, (ARAUJO).
Em Minas Gerais, a previsão é de constituir quatro SCG
com capacidade de atender todo o território do estado. Serão
alocadas nas seguintes regiões: leste, sul, Alto Parnaíba e de
Belo Horizonte. (SEBRAE).
9 Dados de maio de 2012.
256
No Rio de Janeiro a previsão é da constituição de duas
sociedades, a primeira já está operando, localiza-se na região
da Bacia de Campos denominada de GarantiNorte/ RJ com
vistas a atender o arranjo produtivo local baseado na cadeia
de petróleo, gás e metal mecânico. A segunda está em fase
de estruturação, sua instalação deverá ser na região centro sul
fluminense e com potencial de atender até 25 municípios.
Na Bahia a perspectiva é que seja implantada uma SGC
na região Nordeste, mais precisamente na cidade de Salvador
atendendo toda a região metropolitana além da cidade de Feira
de Santana. Na Paraíba, a previsão é de que ainda em 2012
entre em operação uma sociedade garantidora na cidade de
Campina Grande, atendendo 23 cidades da Região.
Considerações finais
Vimos em Schumpeter que o crédito é condicionante na
promoção da inovação e consequentemente do desenvolvimento econômico, pois o empresário inovador nem sempre
dispõe de capital próprio para fazer as novas combinações ou
investimentos, precisando recorrer a capital de terceiros, principalmente o bancário.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
A Garantia dos Vales é primeira SGC mineira, deu início
a suas atividades em 20 de julho de 2012, na cidade de
Governador Valadares irá atender cerca 78 municípios da região
leste. A perspectiva é atender 300 empresas no primeiro ano e
1,5 mil empresas nos próximos anos.
O ambiente de crédito por sua vez no Brasil se apresenta
de forma favorável onde tanto o seu volume tem atingido os
maiores patamares em relação ao PIB como o seu custo tem
reduzido devido a queda da taxa Selic.
257
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Mas de nada adianta um ambiente favorável de crédito
se problemas como insuficiência de garantias inviabilizam
a tomada do crédito pelas MPE. E é nesse ponto que o
surgimento e atuação das SGC têm desempenhado um papel
importantíssimo, através da oferta de garantias adicionais aos
pequenos negócios, tem garantido que capital seja tomado e
aplicado, ou seja, fechando o ciclo entre os agentes deficitários
e os superavitários de capital contribuindo de forma decisiva na
construção do ambiente favorável a inovação.
Outra questão a ser destacada é que os negócios
inovadores trazem um nível de risco maior que os negócios
tradicionais e até mesmo incertezas, acarretando um aumento
no custo na tomada de empréstimos, e aqui nesse caso a
atuação das SGC “cai como uma luva”, isto é, a inovação
aumenta o risco da operação e as SGC reduzem esse
risco através das cartas de garantias complementares, que
possuem um alto nível de liquidez.
As SGC transformam o ambiente da inovação das MPE ao
construir uma relação “ganha-ganha”, ao facilitar o acesso ao
crédito para as firmas e na redução do risco para os bancos.
Desta forma o equilíbrio entre o tomador do crédito e a instituição
ofertante é restabelecido, de um lado permitindo o desenvolvimento
da empresa e do outro lado garantido os interesses dos bancos.
Ainda vale destacar que as SGC são um instrumento de
apoio para acesso ao crédito que privilegia os empreendedores
regionais e em virtude disto promove o desenvolvimento local,
um dos eixos centrais de atuação do Sistema Sebrae.
Através do conhecimento das características e do perfil do
empresário de cada região, além da expertise local, conseguem
atender um público que tradicionalmente tem dificuldades
para obter crédito e assistência técnica especializada na área
258
financeira. Esse modelo de negócio privilegia e empodera as
comunidades ao fazer que a riqueza circule localmente.
Para assegurar sua sustentabilidade as SGC brasileiras
precisam superar alguns desafios e a resposta também pode
ser encontrada na palavra inovação. Atualmente as cartas de
garantias complementares oferecidas as MPE estão restritas
somente à tomada de crédito, o que por um lado limita o
potencial de captação de recursos para custeio e reinversão
pelas SGC e por outro diminui os potenciais serviços que
poderiam ser utilizados por micro e pequenas empresas.
É fundamental inovar na gama de produtos financeiros que
podem receber avais, por exemplo, antecipação de recebíveis,
compra ou troca de dívidas em decorrência do cenário de
redução de taxas de juros ou na prestação de serviços como
consultoria financeira e análise de viabilidade de projetos.
Também é necessário aprimorar a análise de decisão de concessão de garantias de crédito com regras claras quanto à análise
de rating e que preferencialmente estas regras sejam alinhadas à
análise das instituições bancárias evitando a assimetria de informação e o carregamento de clientes com alto risco de crédito.
Capítulo III – Sebrae: a inovação veio para ficar
Embora já exista há algum tempo em outros países, o
modelo das SGC é recente no Brasil, se mostrando atividade
inovadora na prestação de garantias complementares na
tomada de crédito pelos pequenos negócios.
O Sebrae tem exercido papel fundamental na construção
desse cenário, seja por meio de chamadas públicas para a
constituição de novas SGC ou aporte de recursos para o
fundo de risco local, mas também pela promoção de fóruns,
workshops, encontros nacionais, missões internacionais e o
contínuo debate e busca por soluções para as SGC no Brasil.
259
Por meio desse apoio, o Sebrae fomenta a inovação em duas
frentes, tanto no aprimoramento da atuação e gestão das SGC
como também da construção de um ambiente favorável e inovador
para acesso ao crédito pelos pequenos negócios brasileiros.
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261
Capítulo 4
Inovação nos pequenos
negócios: experiências dos ALI
Inovação com foco em sustentabilidade pode ser
lucrativo? Estudo no segmento de alimentação
Em meio aos desafios, é possível fomentar a
inovação em empresas de pequeno porte, para
melhorar a competitividade? – Um estudo no setor
de confecções de Feira de Santana, Bahia
Colorindo novas ideias:
estudo de caso no Distrito Federal
Esforço inovativo e desenvolvimento de novos
produtos: evidências para empresas do segmento
de alimentação no oeste goiano
Inovação de produtos e estratégia competitiva:
estudo de caso em uma pequena empresa do
segmento de alimentos
Ana Paula Nogueira1
Introdução
O objetivo do artigo é investigar a relação entre a sustentabilidade e inovação. Para tanto, o trabalho relata atividades
inovativas e práticas sustentáveis de empresas no segmento de
alimentação no entorno do Distrito Federal. Além disso, os casos
apresentados mostram ações bem-sucedidas, desenvolvidas
por pequenas empresas, a partir de inovação em processos que
incorporam a cultura da sustentabilidade nessas empresas.
A pressão dos consumidores, cada vez mais exigentes,
faz com que as empresas se sintam obrigadas a diferenciar
seus produtos e serviços. Entretanto, esse processo deve ser
planejado e respeitar a responsabilidade ambiental. Dessa
forma, o processo inovativo deve garantir competitividade e,
ao mesmo tempo, adotar práticas sustentáveis. Portanto, o
trabalho visa responder às seguintes questões: Como inserir
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Inovação com foco
em sustentabilidade
pode ser lucrativo?
Estudo no segmento
de alimentação
1 Administradora de empresas. Bolsista do CNPq atua como Agente Local de Inovação (ALI) por
meio do Sebrae em Goiás
265
práticas ambientais sem aumentar o custo da empresa? Seria
possível associar a inovação à sustentabilidade?
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
A inovação não se restringe apenas à criação de novos
produtos/serviços ou o uso de novas tecnologias que modificam
radicalmente a maneira de fazer as coisas. Considera-se também
a inovação como mudanças simples que podem gerar impacto
e/ou alteração significativa na organização. É possível inovar
em todas as áreas da organização, desde novos produtos até
a forma de produzi-los ou apresentá-los ao cliente final. Isso é
o que será analisado nessa pesquisa: como ter ideias simples,
com o uso eficiente de recursos, mantendo a mesma qualidade
por meio da inovação em processos.
266
Referencial teórico – Organizações
inovadoras e sustentabilidade
A inovação deixou de ser uma escolha e passou a ser
uma condição para a empresa se manter competitiva no
mercado. Cada vez mais nota-se a preocupação de implantar
um sistema de gestão da inovação; para isso, são necessários
planejamento, ferramentas que possibilitem um levantamento
de ideias e oportunidades, definição de recursos, análise de
riscos, execução, controle e aprendizado.
O Manual de Oslo (2005) define inovação como a
implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método organizacional nas
práticas de negócios, nas organizações do local de trabalho ou
nas relações externas.
Na mesma linha, Barbieri (2007) aponta que a organização
inovadora é a que introduz novidades de qualquer tipo em
bases sistemáticas e colhe os resultados esperados. O
autor avança também no debate relacionando às atividades
inovativas com práticas sustentáveis. Uma organização com
Para inserir um modelo de gestão da inovação na empresa,
primeiro é necessário ter entendimento do todo, traçar um
perfil da organização, entender cada setor e conhecer suas
peculiaridades. É preciso estudar mercados, analisar a
concorrência e buscar o máximo de informações disponíveis.
Não basta planejar, é necessário aliar a capacidade criativa do
homem com a busca de conhecimento e capacidade de agir.
Seria sem dúvida lucrativa, afinal produzir o mesmo produto,
utilizando menos recursos e mantendo a mesma qualidade, não
poderia ter resultados negativos. A empresa ganha, o cliente
ganha e a sociedade ganha.
Ecoinovação e conceito
de sustentabilidade
A ecoinovação consiste na exploração da inovação,
desenvolvendo métodos que gere a diminuição de riscos
ambientais e uso inteligente de recursos. (KEMP E PEARSON,
2008). Desta forma, mudanças e melhorias no desempenho
ambiental, utilizaria aspectos ecologicamente corretos em
produtos, processos, estratégias de negócios, mercados,
tecnologias e sistemas de inovação.
Diversos estudos apontam que ecoinovação contribui para
a redução dos impactos ambientais de produtos e processos.
(CUNHA, SIEGLINDE KINDL; BOSZCZOWSKI, ANNA KARINA
E FACCO, CARLOS ALBERTO, 2011). Porém, Reid e Miedzinski
(2008) acreditam que a eco-inovação está relacionada a todos
os tipos de inovações que levem a menor intensidade de
recursos e energia na fase de extração de material, fabricação,
distribuição, reutilização, e reciclagem e eliminação. Ou seja, a
ecoinovação abrange todos os setores da empresa associando
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
práticas sustentáveis é aquela que faz inovações destinadas
a atender as múltiplas dimensões da sustentabilidade em
bases sistemáticas e colham resultados positivos para ela, a
sociedade e o meio ambiente.
267
a inovação à busca de novos métodos ecologicamente
corretos na produção, venda, distribuição, logística reversa,
reaproveitamento, eliminação ou destinação de resíduos.
Vale ressaltar que a organização sustentável ou a organização
ecoinovadora é aquela que se preocupa com o meio ambiente
e tem a capacidade de gerar recursos para manter a empresa
viva e manter a capacidade produtiva sem afetar o meio
ambiente. Seria necessário trabalhar associando diariamente a
sustentabilidade e a inovação, ou seja, ser ecoinovador.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Estudo de Caso – metodologia
268
A pesquisa baseia-se em uma análise exploratória, com o
objetivo de descrever as práticas inovativas e sustentáveis de
pequenas empresas situadas no entorno do Distrito Federal.
Por meio da aplicação da ferramenta Radar da Inovação em
uma amostra de 32 empresas do segmento de alimentação,
atendidas pelo Programa Nacional ALI, do Sebrae em parceria
com o CNPq, foi possível mensurar o grau de inovação no
setor. No segundo momento, o método utilizado foi o estudo
de caso em duas pequenas empresas que se destacam nas
práticas de ecoinovação.
Resultados da pesquisa
O Radar da Inovação analisa 13 dimensões. São 42 questões
com escores de 1 a 5, em cada dimensão. A empresa recebe
uma nota que o radar calcula automaticamente em um gráfico.
Grau de Inovação
A - Dimensão Oferta
M - Dimensão
Ambiência Inovadora
L - Dimensão Rede
5,0
4,0
3,0
B - Dimensão Plataforma
C - Dimensão Marca
2,0
1,0
K - Dimensão Presença
0
J - Dimensão Cadeia
de Fornecimento
D - Dimensão Clientes
E - Dimensão Soluções
I - Dimensão Organização
F - Dimensão Relacionamento
H - Dimensão Processos
Grau de Inovação
A - Dimensão Oferta
2,6
B - Dimensão Plataforma
4,5
C - Dimensão Marca
1,4
D - Dimensão Clientes
2,0
E - Dimensão Soluções
2,3
F - Dimensão Relacionamento
1,6
G - Dimensão Agregação de Valor
2,0
H - Dimensão Processos
1,5
I - Dimensão Organização
1,5
J - Dimensão Cadeia de Fornecimento
2,0
K - Dimensão Presença
1,1
L - Dimensão Rede
1,1
M - Dimensão Ambiência Inovadora (peso 2)
1,6
Grau de Inovação Global
2,5
Figura 1: Radar da Inovação aplicado ao segmento de alimentação
Em 53% das empresas, que compõe a amostra, percebe-se que existe a cultura de relacionar a inovação ao lançamento de novos produtos ou serviços, e que ainda não utilizam
práticas ambientais para agregar valor a esses produtos ou
serviços. E que ao lançar um novo produto se consideram
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
G - Dimensão Agregação de Valor
269
inovadoras. Apenas 22% delas apresentaram ações de marketing de seus produtos ou serviços, porém, não estão relacionados às suas práticas sustentáveis e não utilizam seus
diferenciais para alavancagem de marca.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
As empresas ainda não apresentam a preocupação com
pesquisas e desenvolvimento de novas tecnologias, ou pesquisa
de novos públicos ou mercado. Outro aspecto relevante aponta
que mais da metade das empresas entrevistadas (65%),
apresentaram a preocupação em melhoria dos processos,
inserindo praticas relacionadas a aumento da capacidade
produtiva utilizando menos recursos, com mesmo nível de
qualidade dos produtos.
270
Um resultado que chama a atenção decorre do fato que
apenas 32% das empresas buscaram conhecimento fora nos
últimos três anos, mesmo com muitas oportunidades nesse
setor, como feiras, exposições e cursos gratuitos. Quanto
à utilização de experiências empíricas, 68% da amostra
trabalham com a ferramenta, entretanto, sem a preocupação
de buscar orientações, práticas mais eficientes e novas formas
de trabalhar que gerem resultados superiores ao conquistado.
A seção, a seguir, discute dois casos de sucesso de
práticas ecoinovadoras.
Resultados de ações
inovadoras com foco sustentável
A Gugê Paes e Conveniências é uma panificadora no
município de Lunabel, em Novo Gama (GO). Em 2012, a
empresa adotou uma prática eco-inovadora, buscando reduzir
seus custos e diminuir o impacto no ambiental de resíduos. A
pequena empresa inovou utilizando o aço inox que compra em
ferro velho para fazer gôndolas, bandejas e expositores, uma
bandeja de aço inox que ele comprou custou à panificadora
em media R$ 23,00, usando o aço que ele mesmo compra
e manda dobrar nas dimensões que precisa, cada uma fica
em media R$ 6,00, ele tem uma economia de 74% em cada
bandeja. As gôndolas que ele compraria por R$ 1mil saem
para ele por R$ 200,00, 80% de economia.
Outro caso de sucesso é do empresário Alfredo Junior,
proprietário do Restaurante Palio Seco e Grelhados, em
Valparaíso de Goiás (GO), onde a cultura da inovação associada
à sustentabilidade já faz parte da empresa. A mais recente de
suas excelentes ideias foi deixar de usar em suas bandejas
fundo de papel com propaganda do restaurante, que gerava
um lixo imenso ao fim de cada dia, a solução foi deixar de usar o
papel e passar a utilizar a impressão em lona: a aparência ficou
muito superior. A despesa com impressão que era em media R$
300,00 por mês passou a ser de R$ 30,00, a cada dois meses.
Além do menor volume de lixo, houve redução de 95% de seus
custos com impressão de papel, o que fez muita diferença.
Além da economia, ele ganhou diferenciação e competitividade
pelo seu destaque em conscientização ambiental.
A – Dimensão Oferta
B – Dimensão Plataforma
C – Dimensão Marca
D – Dimensão Clientes
E – Dimensão Soluções
F – Dimensão Relacionamento
G – Dimensão Agregação de valor
H – Dimensão Processos
Media
2,6
4,5
1,4
2,0
2,3
1,6
2,0
1,5
Palio
Seco
3,0
5,0
3,0
1,7
1,0
3,0
1,0
2,0
Gugê
3,8
5,0
1,0
3,7
2,0
1,0
2,0
2,0
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Em todos os cantos da panificadora é possível ver
inovações, desde as bandejas até as bancadas de aço inox
que ele mesmo montou em sua cozinha, em todos esses itens
ele economizou em até 80%. Inovações que fizeram toda
diferença no orçamento da empresa, que provou ser inovadora
se destacando da concorrência por suas ideias criativas e pela
preocupação ambiental.
271
I – Dimensão Organização
J – Dimensão Cadeia de fornecimento
K – Dimensão Presença
L – Dimensão Rede
M – Dimensão Ambiência Inovadora (peso
2)
Total Geral
Media
1,5
2,0
1,1
1,1
1,6
Palio
Seco
1,0
1,0
1,0
3,0
1,8
Gugê
2,0
1,0
1,0
1,0
1,5
2,0
2,2
2,2
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Na média geral e em processos, as duas empresas se
destacaram.
272
Considerações Finais
Devido à crescente discussão quanto à inovação associada
à sustentabilidade é perceptível que as micro e pequenas
empresas (MPE) venham mudando seu comportamento, fica
provado que é possível ter práticas sustentáveis com o uso de
inovações, afinal a sustentabilidade exige idéias criativas. Se
analisar a palavra criatividade é a criação com a atividade, ou
seja, não adianta ter boas idéias, é preciso colocá-las em prática.
Os resultados sugerem que é possível ter boas práticas
ambientais e ter bons resultados financeiros. Isso confirma
o que aponta a literatura teórica: a gestão da inovação pode
gerar resultados positivos se associada à sustentabilidade.
Não dá para criar uma receita para inovar, pois isso
depende de cada empresa, do seu perfil e da sua realidade.
Mas uma boa dica é usar os recursos de forma eficiente,
tratar resíduos e transformá-los em bens reutilizáveis, usar
uma produção mais limpa, buscar constantemente novas
tecnologias e conhecimento, incentivar e reconhecer a
criatividade dos seus colaboradores e parceiros e investir em
pesquisa e desenvolvimento.
Referencias bibliográficas
BARBIERI. Jose Carlos; FREITA GOUVEIA DE
VASCONCELOS, Isabella; ADREASSI, Tales; CARAVALHO DE
VASCONCELOS, Flavio. Inovação e sustentabilidade: Novos
modelos e proposições. RAE – Revista de administração
de empresas, vol. 50, num.2, abril-junho, 2010, pp. 146-154.
Fundação Getúlio Vargas, São Paulo.
KEMP, R: PEARSON, P. (Eds) Final report of the project
measuring Eco-innovation; Maastricht (The Netherlands),
2008, 113 p. Disponivel em: http://www.merit.unu.edu/MEI/
index.php. Acesso em 23.07.12
MARTINS, Jairo. Entrevista do Jornal O Papel por Caroline
Martin. Publicação Online em Fevereiro de 2012. Disponível em:
http://www.revistaopapel.org.br/noticia-anexos/1330000069_
110d051510f522bd9c29ae13e5b1499c_630584504.pdf.
REID, A.; MIEDZINSKI, M. 2008. Eco-innovation, final
report for sectoral innovation watch. Brussels: Technopolis
Group. Em: http://www.technopolisgroup.com/resources/
downloads/661_report_final.pdf.
CUNHA, Sieglinde Kindl; BOSZCZOWSKI, Anna Karina e
FACCO, CARLOS Alberto. Ecologização do Sistema Setorial
de Inovação da 72 Soja no Brasil (71-86): Disponivel em:
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/33313/1/art5_
cunha_et_al_r32.pdf. Acessado em 02.08.2012.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
OEDC. The Oslo Manual: The Measurement of Scientific
and technical Activities. Paris: OECD; Eurostat, 1997.
273
Aleciane da Silva Moreira Ferreira1
Márcia Suede Leite Froes da Motta2
Introdução
Para se manterem competitivas, as empresas precisam
inovar em gestão e tecnologias. Inovação tem alguns conceitos
que sintetizam sua relevância nas organizações. Schumpeter
(1982) sublinha que a inovação é o processo de criação do novo
e destruição do que está se tornando obsoleto. Seguindo essa
linha de raciocínio, Peter Drucker (1969) afirma que “a inovação
mais produtiva é um produto ou serviço diferente, criando um
novo tipo de satisfação, ao invés de uma simples melhoria”.
1 Administradora de empresas. Mestre em Psicologia Organizacional pela Universidade Federal
da Bahia, professora e ex-Agente Local de Inovação.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Em meio aos desafios,
é possível fomentar a
inovação em empresas
de pequeno porte, para
melhorar a competitividade?
Um estudo no setor de
confecções de Feira de
Santana, Bahia
2 Especialista em Gestão de Projeto Coordenadora da Unidade de Inovação e Tecnologia do
Sebrae na Bahia. Professora da Fundação Visconde de Cairu e da Fundação Getúlio Vargas.
275
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Outra importante contribuição para o melhor entendimento
do processo de inovação nos foi dada por Christensen (1997),
ao defender que a inovação é a mudança nas tecnologias para
transformar mão de obra, capital, materiais e informação em
produtos e serviços de grande valor agregado.
276
Hamel (2007), por sua vez, defende que a inovação deve
começar logo pela definição da missão da empresa, que deve
ser nitidamente distinta da missão de outras empresas do
setor. Para esse autor, a inovação significa inventar conceitos
de negócio inteiramente novos ou efetuar mudanças radicais
nos existentes. Ele explica que a “gestão é a tecnologia das
invenções humanas”, defendendo a ideia de que a inovação
em gestão tem a capacidade única de criar vantagem de longo
prazo para as empresas.
Para Tigre (2006), a inovação tecnológica é necessária ao
estabelecimento de diferenciais competitivos nas organizações.
O processo de inovação, se realizado continuamente, auxilia
uma organização a estabelecer vantagens competitivas em
relação aos seus concorrentes. Dalcio (2008) aponta que
quando a empresa não acompanha as necessidades do
mercado, ela perde competitividade, pois as pessoas mudam
os conceitos, querem coisas novas. Assim, as empresas que
não se atualizam estão mais propícias a ficar fora do mercado.
Partindo desses pressupostos, é possível notar que
todos os autores, com abordagens diferentes, pregam a
desvinculação com o passado e com os antigos paradigmas.
Todavia, essa mudança de atitude requer também uma
mudança cultural das organizações e no modelo de gestão.
Embora haja relativo consenso de que a inovação beneficie
substancialmente as organizações, ainda há muitas barreiras
a serem superadas: resistência por parte dos empresários em
adotar práticas inovadoras, dificuldade de acesso a tecnologias
e poucos recursos financeiros são algumas dessas barreiras.
Mas, se há consciência de que a inovação pode ser a chave
para o sucesso da empresa, o que pode ser feito para essas
barreiras serem transpostas?
No Sistema Sebrae, há programas nacionais com foco
direcionado à inovação e tecnologia que atuam na oferta
de serviços tecnológicos e de promoção da inovação, tais
como: Agentes Locais de Inovação (ALI) e Sebraetec. O
Programa Nacional ALI, iniciativa do Sebrae em parceria
com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico
e Tecnológico (CNPq), se caracteriza pelo atendimento in
loco. O ALI constata, sensibiliza e atende o empresário no
seu próprio local de trabalho. Seu foco é, a partir de um
diagnóstico do perfil da empresa, motivá-lo a adotar uma
estratégia de inovação para o negócio. Já o Programa Nacional
Sebraetec estabelece uma aproximação entre as empresas
e os fornecedores de serviços tecnológicos, subsidiando o
acesso dos pequenos negócios a esse tipo de prestação
de serviço, preenchendo a lacuna de competitividade dos
pequenos negócios (SANTOS, 2012).
Dessa forma, este estudo avaliou as possibilidades de
inovações tecnológicas e de gestão em 101 empresas do
setor de confecções (indústria e comércio), atendidas pelo
Programa Nacional ALI, em Feira de Santana (BA). Esse
estudo foi feito a partir da aplicação de diagnósticos de
gestão e de inovação tecnológica, instrumentos construídos
exclusivamente para o Programa ALI, nas 101 empresas do
setor de confecções em evidência. Utilizou-se de análise
qualiquantitativa, por meio dos dados estatísticos extraídos
do instrumento, que foi desenvolvido, testado e validado pela
empresa Bachmann e Associados.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Existem instituições que fomentam a inovação nas
empresas, a exemplo do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas (Sebrae), Financiadora de Estudos
e Projetos (Finep), Fundação de Amparo à Pesquisa na
Bahia (Fapesb), Organização para Cooperação Econômica e
Desenvolvimento (OCDE), entre outras. Tais instituições primam
pelo avanço inovador das empresas.
277
Caracterização da amostra
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Constatou-se que a maioria dos gestores das empresas
de confecções estudada é do sexo feminino (53%). Esse
resultado está em consonância com os dados do The Global
Entrepreneurship Monitor (GEM, 2010), que identificou mais de
104 milhões de mulheres abrindo negócios pelo planeta. Nos
países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, a média
de mulheres que iniciam negócios é de 19,9%.
278
A idade média das gestoras neste estudo é de 39 anos.
Percebe-se que são gestoras adultas que encontraram no
empreendedorismo a veia da realização. Dessas, 82% são
proprietárias, conforme apresenta a Figura 1. Elas acreditam
que o negócio só dará certo se “o dono estiver sempre
presente”. Com as novas abordagens de planejamento
estratégico, a gestora pode estar acompanhando seu
negócio, sem necessariamente estar presente todos os dias,
o dia todo. Elas precisam pensar mais estrategicamente, em
como atuar para que o negócio cresça competitivamente,
buscando conhecimentos externos, se capacitando e
planejando as suas ideias.
17,82%
Proprietário
Gerente
82,18%
Figura 1 – Relação Gestores X Empresas
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
Quase 65% das empresas atendidas foram do segmento
de comércio varejista, e as demais, do segmento industrial. A
maioria dessas empresas (N=72) está localizada no centro da
cidade e possui, em média, nove funcionários, e a maioria dos
seus clientes é Pessoa Física (N=87) e de pequeno e médio porte.
Todavia, quando o Sebrae chega até as empresas, como
é o caso do ALI, elas concordam que precisam melhorar e que
precisam de apoio; mas o que as impedem, então? Seria a
mudança da cultura tradicional/conservadora para uma cultura
inovadora? Talvez. A mudança cultural requer tempo, e os
programas inovadores precisam estar sempre promovendo
ações que vislumbrem essa demanda.
Tabela 1- Características das empresas
de confecções de Feira de Santana
Questões
Sim
Não
Filiada à entidade de classe
23,76%
76,24%
Possui filial
39,60%
60,40%
6,93%
93,07%
15,84%
84,16%
0,00%
100,00%
Anseia pleitear financiamento
3,96%
96,04%
Conhece as ações do Sebrae
76,24%
23,76%
Utilizou algum produto Sebrae
38,61%
61,39%
Teve ou participou de outro empreendimento
Já fez uso de empréstimo
Tem dificuldade de pagamento
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Nota-se que essas empresas possuem clientes potenciais,
o que talvez explique seus bons resultados financeiros, pois
relatam não ter dificuldade de pagamento quando fazem uso de
empréstimos (16%), conforme apresenta a Tabela 1. Há avanço
no número de filiais (40%) e redução no pleito de financiamento,
o que é considerado positivo, pois significa que possuem
capital próprio (ativo). Embora tais empresas conheçam, em
sua maioria (76%), o Sebrae, 38% delas já utilizaram algum
produto da instituição. Elas relatam não haver tempo disponível
para participar de cursos, fazer consultorias ou até mesmo os
funcionários são se dispõem a fazer os cursos, por falta de visão.
Fonte: Projeto ALI – Sebrae na Bahia
279
Cenário da inovação tecnológica
nas micro e pequenas confecções
de Feira de Santana
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
O instrumento usado para medir o grau de inovação
das micro e pequenas empresas em estudo, atendidas pelo
Programa Nacional ALI, contemplou algumas dimensões
que retrataram o ambiente interno e externo das empresas,
como veremos, a seguir.
280
Na dimensão relacionamento (Figura 2), levam-se em
conta tudo que o consumidor vê, ouve, sente ou experimenta
de algum modo, ao interagir com a empresa em todos os
momentos. Percebe-se que as empresas em estudo avançam
nesta dimensão.
80%
60%
40%
20%
32,71%
30,99%
63,70%
0%
Facilidades e
Amenidades
Informatização
Total
Figura 2 - Dimensão Relacionamento
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
Na dimensão Plataforma (Figura 3), que é o entendimento
de que a habilidade em utilizar os mesmos recursos para
oferecer diferentes produtos/serviços, reflete maior capacidade
inovadora da empresa, observou-se que mais de 50% dessas
empresas oferecem mais de uma família de produtos e em mais
de uma versão (adulta, infantil), demonstrando atitude positiva
quanto à inovação.
60%
40%
20%
33,76%
23,86%
57,52%
0%
Sistema de
Produção
Versões de
Produtos
Total
Figura 3 - Dimensão Plataforma
Dimensão Marca (Figura 4) implica utilizar a marca para
alavancar outras oportunidades de negócio ou usar outros
negócios para valorizá-la. Marca registrada também indica
potencial inovador na empresa. Percebeu-se que cerca de
60% das empresas promovem suas marcas, investindo
em propaganda, patrocínio de eventos, utilizando-se das
estratégias de marketing, embora poucas (31,39%) possuam
marca registrada.
80%
60%
40%
20%
31,39%
29,21%
60,59%
0%
Proteção
de Marca
Alavancagem
da Marca
Total
Figura 4 - Dimensão Marca
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
A dimensão Rede (Figura 5) cobre os aspectos relacionados
à rede que conecta a empresa, e seus produtos/serviços, aos
clientes. Trata, essencialmente, dos recursos usados para a
comunicação ágil e eficaz entre a empresa e seus clientes. As
empresas de confecções preocupam-se com a satisfação de
seus clientes, de modo que a fazem proativas nessa dimensão.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
281
80%
60%
40%
61,58%
20%
0%
Diálogo com o Cliente
Figura 5 - Dimensão Rede
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Fonte: Projeto ALI- Sebrae/BA
282
Semelhante à dimensão Rede, a dimensão Cliente (Figura
6), que identifica necessidades, mercados, colhe informações
dos clientes e sabe utilizar adequadamente esses recursos,
constitui diferencial inovador para as empresas em um mercado
competitivo, como é o de confecções.
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
Figura 6 - Dimensão Cliente
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
Embora essas empresas estejam em crescimento, nota-se
que ainda carecem significativamente de práticas inovadoras
que a façam competir estrategicamente no mercado onde
atuam. Ressalta-se que as que investiram em algum tipo de
inovação, após a participação no Programa Nacional ALI,
conforme apresenta a Tabela 2, apresentaram aumento, no
mínimo, de 10% em seu faturamento.
Tabela 2 – Investimento em Inovação
Quantidade de
% Inovação Feita nos
Últimos 3 anos
%
Apresentaram
10,89% Não informaram
Não Apresentaram
89,11%
Apresentaram 01
inovação
9,90%
Média
10,45%
Apresentaram 02
inovações
0,99%
Resultados do Esforço
Inovação
Não informaram
Bom
Qdade Inovações c/
Sucesso Últimos 3 anos
Quantidade Inovações
% Empresa Trab
Atualmente
90,10% Não trabalham
9,90%
Trabalham c/ 01
inovação
Quantidade Inovações
% c/ Insucesso Últimos 3
anos
Não informaram
86,14% Não informaram
Apresentaram até 1
12,87% Apresentaram até 01
Apresentaram até 2
R$ Investidos em Inovação
Não investiram
0,99% Quantidade Pessoas
% Envolvidas com
Inovação
86,14% Não informaram
89,11%
%
90,10%
9,90%
%
99,01%
0,99%
%
47,52%
Investiram até 10
9,90%
Informaram 01 pessoa
envolvida
42,57%
Investiram até 15
3,96%
Informaram 02 pessoas
envolvidas
8,91%
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
Cerca de 80% dessas empresas possuem condições físicas
e financeiras de investir em pequenas ações inovadoras. É preciso
ficar claro que ações inovadoras não são necessariamente
grandes inovações de ordem tecnológica, mas atitudes simples
que influenciam o planejamento, a organização, a direção e o
controle das empresas.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
% Faturamento / Novos
Produtos
283
Quanto às inovações tecnológicas, o Sebraetec – Programa
Nacional do Sebrae que subsidia essas inovações surge como
uma solução para as empresas que entendem sua importância.
Esse Programa promoveu ações de design, saúde e segurança
no trabalho, meio ambiente, alimentos seguros e tecnologia
industrial básica nas empresas em estudo.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Dado esse cenário, é possível afirmar que, não obstante
os desafios há possibilidades de praticar ações tecnológicas
inovadoras. E essa atitude tem sido estimulada por diversos órgãos,
como o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, Ministério do
Meio Ambiente, CNPq, Fapesb, Sebrae, dentre outros.
284
O cenário da inovação em gestão
das micro e pequenas empresas de
confecções de Feira de Santana
Sobre a gestão desses empreendimentos estudados,
nota-se que os mesmos necessitaram de maior planejamento
estratégico, firmar mais parcerias e possuir uma gestão mais
inovadora, conforme a Tabela 3.
Tabela 3 – Diagnóstico Empresarial
Variável
%
Gestão Empresarial
74,11%
Liderança
85,61%
Estratégias e planos
55,45%
Clientes e mercados
77,35%
Relação c/ Fornecedores
83,70%
Parcerias
52,74%
Finanças e custos
88,73%
Pessoas
75,20%
Gestão Ambiental
52,90%
Variável
%
Design
54,79%
Tecnologia da Informação
78,60%
Gestão da Inovação
49,27%
Gestão da Produtividade
51,58%
Fonte: Projeto ALI - Sebrae/BA
400
300
200
100
307
159
148
0
Cursos
Consultorias
Total
Figura 7 - Demandas identificadas pelo ALI
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
Elas abrangeram consultorias in loco, planejamento
estratégico, plano de negócios, planejamento financeiro, gestão
de pessoas, gestão visual de loja, atendimento ao cliente,
dentre outras.
Resultados
As ações sugeridas pelos Agentes Locais de Inovação
(ALI) a essas empresas, e que foram implementadas, tiveram
resultados positivos, como pode ser observado nos gráficos 1
e 2, que retratam o antes e o depois da participação delas no
Programa Nacional ALI.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
As demandas de gestão dessas empresas totalizaram 307,
como pode ser observado na Figura 7.
285
A - Dimensão Oferta
5,0
M - Dimensão
Ambiência Inovadora
4,0
B - Dimensão Plataforma
3,0
L - Dimensão Rede
C - Dimensão Marca
2,0
1,0
K - Dimensão Presença
D - Dimensão Clientes
0
J - Dimensão Cadeia
de Fornecimento
E - Dimensão Soluções
I - Dimensão Organização
F - Dimensão Relacionamento
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
H - Dimensão Processos
286
G - Dimensão Agregação de Valor
Gráfico 1 – Grau de Inovação das empresas antes da participação no ALI
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
A - Dimensão Oferta
M - Dimensão
Ambiência Inovadora
5,0
4,0
B - Dimensão Plataforma
3,0
L - Dimensão Rede
C - Dimensão Marca
2,0
1,0
K - Dimensão Presença
D - Dimensão Clientes
0
J - Dimensão Cadeia
de Fornecimento
E - Dimensão Soluções
I - Dimensão Organização
H - Dimensão Processos
F - Dimensão Relacionamento
G - Dimensão Agregação de Valor
Gráfico 2 – Grau de inovação das empresas após a participação no ALI
Fonte: Projeto ALI – Sebrae/BA
Pode-se constatar que poucas dimensões se mantiveram
inalteradas, enquanto outras cresceram substancialmente após a
implantação de ações inovadoras. Assim, há de se ressaltar que os
programas ALI e Sebraetec possuem uma relevância muito gran-
de para as empresas, pois, além de estimular a cultura inovadora,
levam soluções que outrora eram impensáveis pelos empresários.
Embora incipientes nas micro e pequenas empresas
brasileiras, as práticas inovadoras podem ser implantadas,
independentemente de altos investimentos financeiros, pois,
como já mencionado neste artigo, existem pequenas e grandes
ações que mudam o cenário das empresas. A mudança de
cultura pode ser considerada um entrave, mas muito há que
ser feito pelas instituições que fomentam a inovação, a fim de
quebrar esses paradigmas ortodoxos, além de viabilizar cada
vez mais o acesso a tecnologias que possuem um custo maior.
Não basta trazer o entendimento do que é inovação, mas
mostrar para as empresas que é possível inovar, cada uma com
sua especificidade. As novas idéias repercutem positivamente
no crescimento e desenvolvimento das empresas. Inovar é uma
condição necessária para a sobrevivência das empresas.
Referências bibliográficas
BACHMANN, Dorian. Guia para a inovação. Instrumento
de orientação de ações para a melhoria das dimensões
da inovação. Curitiba: Sebrae PR, 2010.
CHRISTENSEN, C.M.The Innovators Dilemma: when
new technologies cause great firms to fail, Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts, 1997.
GEM – Global Entrepreuneurship Monitor, 2010. Disponível
em: http://www.gemconsortium.org/. Acesso em 25 de Junho
de 2012.
HAMEL, G.; Liderando a Revolução. RJ: Campus, 2000.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Considerações Finais
287
HAMEL, G.; O Futuro da Administração. Rio de Janeiro:
Campus, 2007.
REIS, Dálcio Roberto dos. Gestão da Inovação
Tecnológica. 2º edição São Paulo: Manole, 2008.
SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento
econômico: uma investigação sobre lucros, capital,
crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Abril Cultural,
1982.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
SANTOS, Carlos Alberto. Pequenos negócios: Desafios
e perspectivas: desenvolvimento sustentável / Carlos
Alberto dos Santos, coordenação. Brasília: SEBRAE, 2012.
288
SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e
Pequena Empresa, disponível em: (http://www.sebrae.
ba.com.br/), acessado em 05 de Novembro de 2011.
TIGRE, P. Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Colorindo novas
ideias: estudo de caso
no Distrito Federal
Élon R. S. Filho1
O Sebrae no Distrito Federal e no Paraná foram pioneiros
no Programa Nacional Agentes Locais de Inovação (ALI),
contribuindo, assim, com os aprimoramentos da metodologia.
Em Brasília, esse ciclo abrangia empresas de construção civil,
restaurantes e vestuário e, agora, no segundo ciclo trata de
salão de beleza, varejo e reparação automotiva.
Após três meses – entre capacitação e início dos trabalhos,
o Programa Nacional ALI/DF – segundo ciclo começou sua
operacionalização no final de outubro de 2010, realizando
uma prospecção na região administrativa da cidade satélite
de Ceilândia. Naquele momento, os principais parceiros foram
a Associação Comercial e Industrial de Ceilândia (Acic), com
informações e o Serviço Social do Comércio (Sesc), que nos
ofereceu seu auditório para a palestra de lançamento do projeto.
Num primeiro momento, durante a aplicação dos
diagnósticos, a Universidade de Brasília (UnB), por meio do
Núcleo de Inovação e Capacitação de Empresários (Nice),
ofereceu as soluções de curso para os empresários participantes
do projeto. Mais adiante, o Sebrae realizou consultorias
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Histórico
1 Engenheiro Eletricista. Bolsista do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq), atua no Programa Agente Local de Inovação no Distrito Federal
289
coletivas, provendo soluções de gestão e processos, inclusive,
com o curso de Gestão da Inovação.
Contextualização
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Trabalhamos em um setor dedicado a oficinas mecânicas,
na região administrativa de Ceilândia e regiões adjacentes,
como Taguatinga e Samambaia. As empresas atendidas, em
sua maior parte, são constituídas por homens com idade
média de 40 anos, escolaridade de no máximo ensino médio e
que desenvolveram habilidades técnicas na prática diária sem
nenhum embasamento teórico.
290
Um dos principais desafios para levar a inovação é a alterar
a rotina, promover o pensamento sistêmico ou mudar a cultura
da empresa. Muitos empresários se sentem desconfortáveis
em sair das suas práticas usuais. Para aqueles do segmento
de reparação automotiva, a empresa se limita a fazer a venda
ou o serviço; não enxergam a parte da gestão ou a estratégia
como algo que os diferencie ou agregue valor a seus serviços.
Alguns têm até vergonha de serem chamados de “empresários”
e contentam-se com o fato de saldar suas dívidas, trabalhando
ou empreendendo apenas por subsistência.
Diante desse panorama é que o Programa Nacional ALI no
Distrito Federal começou os trabalhos.
O atendimento às empresas
A empresa Color Tintas é especializada em tintas
automotivas, localizada em um setor específico para o
segmento de reparação automotiva, onde se concentram as
oficinas de lanternagem, pintura, mecânica, elétrica, além de
autopeças e vários desmanches, que vendem peças usadas
e/ou remanufaturadas, o que em princípio é uma vantagem
estratégica. Quem gerencia a empresa é a empresária Geane
Alves Sales que viu no Programa Nacional ALI/DF uma
oportunidade para um trabalho com foco no desenvolvimento
de melhorias na gestão da empresa.
O diagnóstico empresarial e o de inovação foram aplicados
para definir onde estavam as deficiências da empresa. Logo
abaixo é visto o Radar de Inovação no momento T0, do trabalho
do ALI/DF, com a empresa Color Tintas.
A - Dimensão Oferta
L - Dimensão Rede
5,0
4,0
3,0
B - Dimensão Plataforma
C - Dimensão Marca
2,0
1,0
K - Dimensão Presença
J - Dimensão Cadeia
de Fornecimento
I - Dimensão Organização
H - Dimensão Processos
D - Dimensão Clientes
0
E - Dimensão Soluções
F - Dimensão Relacionamento
G - Dimensão Agregação de Valor
Radar de Inovação – Momento T0
Como se pode perceber, há uma grande deficiência em
fornecimento, presença, rede, processos, relacionamento e
agregação de valor. A deficiência em fornecimento deve ser
entendida como critérios ou soluções para reduzir custos com
estoques e transporte. A deficiência na dimensão Presença
refere-se à parceria para distribuição e novos canais de venda
do seu produto. Encontrar novas formas de se comunicar com
o cliente é solução para sanar problemas na dimensão Rede.
Deficiências em processos refletem em pouca produtividade
e organização da empresa e mesmo compreensão das
informações para tomadas de decisão. Deficiências em
agregação de valor repercutem na forma de se reconhecer e
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
M - Dimensão
Ambiência Inovadora
291
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
aproveitar oportunidades para vender ou gerar receitas com os
recursos existentes. Por fim, a deficiência em relacionamento
se reflete na forma de informar e lidar com o cliente.
292
Uma antiga indústria, fornecedora da Color Tintas, não
oferecia atendimento adequado, seja com preços (o volume
de compras era grande), seja em apoio de propaganda e
treinamento. A empresa passou a procurar fornecedores mais
parceiros. Para isso, começou a fazer contatos e negociações.
Atualmente, o novo fornecedor, além de oferecer um produto
melhor a um preço mais competitivo também colabora com
a manutenção e divulgação da empresa em sua fachada,
com rotinas de treinamento para os funcionários e ações de
marketing. O fornecedor (indústria) tem um calendário para que
a empresa (comércio) possa escolher o melhor período e enviar
o funcionário para treinamento na fábrica de tintas, visando
conhecer melhor o produto. Foi enviada para a empresa, pelo
fornecedor, propostas de atualização da fachada criada por
profissional de design. As ações de marketing são feitas com o
uso de uniformes ofertados pelo fornecedor.
Um ponto de atenção da empresária, embora muito
organizada, era o fato dela interromper as atividades
administrativas para tomar decisões de venda no balcão,
centre elas, percentual de descontos e outras negociações de
rotina que poderiam ser feitas pelo vendedor, além do papel
de atendimento a clientes e colaboradores, manutenção e
gerenciamento de estoques e compras, sobrecarregando a sua
rotina. Era preciso tomar atitudes no estoque, nas rotinas de
operacionalização do caixa e ainda orientar funcionário.
O principal efeito dessa situação era o fato de a empresária
perder a visão sistêmica da empresa e não pensar em novas
estratégias, se limitando a resolver pequenos detalhes. Uma das
recomendações foi definir uma pessoa para gerenciar a rotina
administrativa. A empresária contratou uma profissional com
habilidade e conhecimento do mercado local. A mesma passou a
trazer também novas idéias para a empresa, tornando-a mais ágil.
Outro setor incrementado estrategicamente foi o estoque,
que era um ponto delicado, seja pelo capital aplicado, seja
pela organização e otimização do espaço utilizado. Ao
perceber essa deficiência, a empresária aceitou a sugestão do
curso de gestão de estoques do Sebrae no Distrito Federal,
e participou do mesmo junto com um funcionário responsável
pelo setor, embora ainda esteja em fase de estruturação, mas
alguns conceitos já foram aplicados. Um dos resultados foi
descobrir a real necessidade de estoque e sua transferência
para um depósito no fundo da loja, tornando o seu visual mais
leve e claro. Ainda falta a correta definição da metodologia do
estoque e sua informatização.
Ao iniciar e desenvolver as atividades com foco em
inovação, a empresária pôde melhorar a sua gestão de
tempo e, assim, desenvolver e criar ações como a “biblioteca
de fórmulas”, onde o colaborador anota o procedimento feito
para atingir determinada cor solicitada pelo cliente. Essa
simples ferramenta de gestão do conhecimento evita gasto
de tempo, no caso de outro cliente solicitar a mesma cor ou
ficar na dependência do conhecimento de um determinado
colaborador. Assim, o conhecimento para conseguir
determinada tonalidade de tinta fica na empresa e pode ser
usada como referencial para outras compras e desenvolver a
excelência no atendimento ao cliente.
Atendendo às práticas de responsabilidade socioambiental,
foram desenvolvidas ações para descarte ou reuso consciente
do papelão e tambor de 200 litros. Pediu-se sugestão para os
próprios funcionários e buscou-se por artesãos que desejassem
tal material e depois foi feita uma pesquisa para encontrar uma
destinação para ele. Atualmente, o papelão é reutilizado na área
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
A empresa ampliou o leque de produtos oferecidos aos
clientes, passando a comercializar também tintas residenciais.
Com essa ação, houve um acréscimo de 50% no volume de
vendas. A empresa também negociou com fornecedores e
parceiros uma melhor funcionalidade e apresentação do layout
da empresa para recepção de clientes.
293
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
de mistura de tintas no chão para evitar sujar o mesmo e depois
enviado junto com os tambores para empresa de reciclagem. O
valor arrecadado com a venda desse material é revertido para
pagar o 13º salário e cestas de final de ano. É feito um estudo
para destinação adequada do resíduo de estopa embebida
em thinner. Conforme a legislação ambiental (Lei 9.659 de
12/02/98) esse resíduo não pode ser despejado diretamente
no lixo, podendo a empresa sofrer sanções penais.
294
A empresa já possuía um cadastro de clientes e seu foco
principal era os clientes frotistas com direito a consultoria
técnica in loco. Agora, para incrementar as vendas realizou
ações de relacionamento direto com seus clientes, criando um
canal de comunicação específico; divulgou a empresa por meio
de mala direta e desenvolvimento de perfil no Facebook, sendo
que o último não resultou em incremento de vendas, mas
estabeleceu mais um canal de comunicação com a empresa.
Ações de marketing (café da manhã e decoração especial)
foram adicionadas nos dias de sábado para proporcionar
aumento no volume de vendas.
Outra indicação que resultou em melhoria na motivação
e aumento de produtividade foi definir quando começa e
termina uma reunião com todos os colaboradores, assim os
assuntos eram passados diretamente e evitando a dispersão
e com o uso de atas. A participação da empresária na reunião
mudou também o comprometimento dos colaboradores.
Redefinição de tarefas foi importante para tornar mais
produtivo o dia a dia da empresa.
Para a maioria das ações propostas foram necessários
recursos financeiros, mas a empresa não tinha condições
de captá-los. Foram disponibilizadas soluções efetivas para
atender essa demanda, entre elas, estreitar o relacionamento
com instituições financeiras e seus produtos.
Atualmente, a situação da gestão da empresa, ainda
não é ideal, do ponto de vista da inovação, conforme pode
ser demonstrado na mensuração feita pelo questionário de
O resultado pode ser mensurado pelo radar feito no
momento T1 (realizado seis meses depois).
Grau de Inovação
A - Dimensão Oferta
M - Dimensão
Ambiência Inovadora
L - Dimensão Rede
5,0
4,0
3,0
B - Dimensão Plataforma
C - Dimensão Marca
2,0
1,0
K - Dimensão Presença
J - Dimensão Cadeia
de Fornecimento
I - Dimensão Organização
H - Dimensão Processos
0
D - Dimensão Clientes
E - Dimensão Soluções
F - Dimensão Relacionamento
G - Dimensão Agregação de Valor
Diagnóstico de inovação no momento T1
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
inovação no momento T1, mas já permite a empresa um
incremento em ações. É preciso um pouco mais de ousadia e
correr riscos calculados. Ainda há espaço para outras ações
que a empresa vem estudando, como o treinamento em vendas
dos colaboradores e o uso do crédito do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). De modo
geral, as inovações aplicadas com a empresa Color tintas são
o resultado do comprometimento com metas, comunicação
e redefinição de tarefas, a soma de doses de negociação
e planejamento, e pesquisa para definir o melhor caminho.
Muitas vezes foi o empresário que solicitou a visita do ALI,
para construírem juntas as soluções a serem incrementadas.
295
Referências bibliográficas
FRANZOSI, Paulo Sergio Brito. 99 Soluções Inovadoras
São Paulo: SEBRAE, 2009.
GIOPATO, D. Coleta em nome do meio ambiente.
Instituto de Qualidade Automotiva. 2006.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
DOS SANTOS, Carlos Alberto, coordenação. Pequenos
negócios: desafios e perspectivas: desenvolvimento
sustentável Brasília: SEBRAE, 2012.
296
DOS SANTOS, Carlos Alberto, coordenação. Pequenos
negócios: desafios e perspectivas: programas nacionais
do SEBRAE Brasília: SEBRAE, 2011.
CARVALHO, Hélio Gomes de inovação como estratégia
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Carvalho. -- Brasília: SEBRAE, 2009.
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico – OCDE. Manual de Oslo, 3ª Ed. (tradução FINEP),
2005.
Esforço inovativo e
desenvolvimento de novos
produtos: evidências para
empresas do segmento de
alimentação no oeste goiano
Luciana Carvalho2
Introdução
O objetivo deste artigo é fazer uma investigação empírica acerca da relação entre esforço inovativo para o desenvolvimento de
novos produtos e desempenho para uma amostra de micro e pequenas empresas do setor alimentício da região do oeste goiano.
Estudos apontam que, nas últimas décadas, o mundo tem
passado por profundas e aceleradas transformações sociais,
econômicas e culturais influenciadas principalmente pela globalização econômica, redefinições geopolíticas e avanços científico
e tecnológico. Desse modo, é necessário que as organizações
tenham facilidade de adaptação, implementação de estratégias,
e capacidade de oferecer produtos e serviços que atendam às
necessidades e expectativas dos clientes. A empresa precisa estar atualizada com as mudanças externas e ter agilidade para
incorporar os novos conceitos do mercado (ARANTES, 2008).
1 Bolsista do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) – Agente
Local de Inovação (ALI) no Sebrae em Goiás
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Camilla Rodrigues de Paula1
2 Orientadora e professora assistente da Universidade Federal de Catalão.
297
Nesse contexto, a inovação é uma ferramenta essencial para
a sobrevivência das empresas. As organizações precisam ter
capacidade de inovar de forma rápida e eficiente sob restrições
de recursos, de modo que se tornem mais competitivas,
destacando-se da concorrência.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
De tal modo, o Programa Nacional Agentes Locais de
Inovação (ALI) do Sebrae em parceria com o Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) representa
um esforço para oferecer aos empresários do segmento
de pequeno porte o acesso a conhecimentos e recursos
que facilitem a instalação de processos de inovação e que
contribuam para o aumento da competitividade das empresas.
298
O trabalho está organizado em cinco seções, incluindo
esta breve introdução. A segunda seção apresenta o
debate teórico sobre o esforço inovativo no processo de
desenvolvimento de novos produtos. A terceira seção
descreve os procedimentos metodológicos. A quarta seção,
os resultados empíricos da pesquisa. A quinta e última seção
apresenta as considerações finais.
Referencial teórico – Esforço
inovativo e competitividade
A inovação tem sido crescentemente apontada como
fonte de vantagem competitiva das empresas. Vários autores
destacam o papel do esforço inovativo na busca do desempenho
superior das empresas e dos países (NELSON E WINTER, 2002;
FREEMAN, 1994; DOSI, 1990).
O esforço inovativo de uma empresa compreende todas
as etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras
e comerciais que de fato levam, ou pretendem levar, à
implantação de produtos ou processos tecnologicamente
novos ou aprimorados. (MANUAL DE OSLO, 2005).
A mensuração dos recursos alocados nessas atividades revela
o esforço empreendido para a inovação, e é um dos principais
objetivos das pesquisas sobre esse tema. Como os registros
são feitos em valores monetários, é possível a sua comparação
entre empresas, setores e países, podendo ser confrontados com
outras variáveis econômicas (STALLIVEIRI e SOUZA, 2008).
É importante salientar que os países buscam constantemente
intensificar seu esforço inovativo como forma de elevar sua
competitividade. Na década de 80 e 90, todos os países
elevaram seus índices de gastos em P&D, tendo em vista que o
esforço inovativo caracteriza-se como a incorporação de novo
conhecimento a novos processos ou a novos produtos direcionados
a novos mercados. O esforço inovativo resulta em inovação, e faz
com que a empresa obtenha diferencial competitivo.
Nessa mesma linha, muitos autores discutem os efeitos
positivos da inovação no desempenho das empresas, (DOSI,
1990; TEECE, 1986; MOTOHASHI; 1998). Dosi (1990) aponta
que as empresas alocam esforços no desenvolvimento de novos
produtos e de novas técnicas de produção, buscando benefícios
econômicos superiores. Assim, o sucesso de alguns agentes
ao introduzirem ou imitarem novos produtos e processos muda
seus custos de produção, sua competitividade no mercado
e, ainda, afeta a estrutura das indústrias. Teece (1986) discute
que os resultados positivos da inovação muitas vezes são
compartilhados entre as empresas que inovam e seus seguidores.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
A literatura considera que as atividades empreendidas pelas
empresas para inovar são de dois tipos: pesquisa e desenvolvimento (P&D) – pesquisa básica, aplicada ou desenvolvimento
experimental; e outras atividades não relacionadas com P&D,
envolvendo a aquisição de bens, emprego de novas tecnologias
incorporadas a máquinas e equipamentos, aquisição de conhecimentos externos (know how, patentes e licenças), aquisição de
software, treinamento de pessoal, introdução de inovações tecnológicas no mercado, projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e a distribuição (STALLIVEIRI e SOUZA,
2008, MANUAL DE OSLO, 2005).
299
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Assim, o desempenho das empresas inovadoras depende da
propriedade de ativos complementares, particularmente se eles
são especializados/co-especializados, ou seja, se existe uma
dependência unilateral entre a inovação e o ativo complementar.
Já Motohashi (1998) afirma existir consenso sobre a percepção
de que a inovação, por meio do progresso tecnológico, promove
a produtividade, a demanda pelos novos produtos e melhora a
eficiência, tornando-se um elemento vital para o crescimento. Por
outro lado, postula que o mecanismo por meio do qual a inovação
atua não é de fácil compreensão devido à heterogeneidade das
empresas e dos setores industriais, e da dificuldade em se garantir
o retorno financeiro do processo de inovação.
300
As empresas podem inovar em quatro tipos, sendo eles:
produto, processos, marketing e organizacional. A inovação
em produto consiste em introduzir um novo bem ou serviço
no mercado. A inovação de processos é a introdução
de um novo método de produção ou de distribuição, ou
significativamente melhorados. A inovação de marketing
consiste na implementação de um novo método na empresa e
necessariamente melhor frente às características do mercado.
E a inovação organizacional busca implementar métodos
organizacionais não utilizados anteriormente pela empresa a
fim de reduzir custos administrativos e de suprimentos.
O foco do trabalho é investigar a relação entre esforço inovativo e inovações em produtos. O Manual de Oslo (2005) caracteriza as inovações de produto pela introdução de produtos
novos e/ou substanciais melhorias tecnológicas em produtos já
existentes. Um produto tecnologicamente novo é aquele cujas
características tecnológicas ou usos pretendidos diferem daqueles produzidos anteriormente. Tais inovações podem envolver tecnologias radicalmente novas, basear-se na combinação
de tecnologias existentes em novos usos ou serem derivadas
do uso de novo conhecimento. E um produto tecnologicamente
aprimorado caracteriza-se por um já existente, cujo desempenho
tenha sido significativamente aprimorado ou elevado.
Desenvolvimento de novos produtos e a
indústria de alimentos
A estratégia de desenvolvimento de produto abrange desde
uma estratégia simples de extensão do mesmo até uma mais
abrangente e complexa, de diversificação ou de racionalização
da linha de produtos. Pode ser utilizada a estratégia de oferecer
produtos novos e modificados no mesmo negócio básico. Se na
estratégia de extensão de produto esses forem novos e distintos,
será usada a diferenciação por design, porém, se for o acréscimo
à linha de produtos padronizados, a diferenciação será por meio
da segmentação de mercado (AVELAR e SOUZA, 2005).
Segundo Baxter (2000), existem quatro tipos de estratégias
de inovação e desenvolvimento de produto. São as estratégias
ofensivas, defensivas, tradicionais e dependentes:
• Na estratégia ofensiva, as empresas querem estar sempre
à frente de seus concorrentes e investem pesadamente
em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovações
radicais ou incrementais em seus produtos.
• A estratégia defensiva é usada por empresas que querem
seguir aquelas líderes sem arcar com custos maiores de
desenvolvimento e com o risco de criar novos mercados.
• As empresas que usam a estratégia tradicional atuam em
mercados estáveis com pouca demanda para mudanças e
linha de produtos estáticos.
• A estratégia dependente é adotada por empresas que não
têm autonomia para lançar novos produtos, pois dependem
de autorização de suas matrizes ou de seus clientes para a
introdução de inovações.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
A indústria de alimentos precisa empregar estratégias
que possibilitem a implementação de competência técnica e
operacional, por meio do desenvolvimento de novos produtos,
para enfrentar a competição no mercado global e assegurar
sua capacidade de sobrevivência e expansão.
301
Metodologia – Fonte dos dados
e descrição das variáveis
O universo da pesquisa foi obtido por meio de uma base
de dados fornecida pelo Sebrae em Goiás. Ele é constituído por
35 empresas de pequeno porte do segmento alimentação da
Região Oeste do Estado de Goiás, sendo todas participantes
do Programa Nacional ALI.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
A coleta de dados ocorreu entre novembro/2011 e julho/2012,
por meio de um diagnóstico feito através de entrevistas pessoais
com os proprietários das empresas atendidas pelo programa.
302
A metodologia usada foi desenvolvida por Sawhney (2006)
e modificada pelo Sebrae. É baseada em 13 dimensões da
inovação: (1) oferta, (2) plataforma, (3) marca, (4) clientes,
(5) soluções, (6) relacionamento, (7) agregação de valor, (8)
processos, (9) organização, (10) cadeia de fornecimento, (11)
presença, (12) rede e (13) ambiência inovadora. O indicador
resultante da média dos escores (grau de maturidade) de
cada uma das dimensões da inovação é uma métrica útil para
mensurar o grau de inovação em empresas de pequeno porte.
O cálculo do grau de inovação é formado pelas 13 dimensões
e por 42 questões objetivas. Cada dimensão é composta de um
conjunto de variáveis que recebem a pontuação 5, 3 ou 1, conforme
a resposta dada pelo empresário. As variáveis têm sua pontuação
segundo a terminologia: (5) quando a variável é sistemática ou
comum; (3) quando a variável se faz presente ocasionalmente; (1)
quando a variável não se faz presente/não existe.
A análise fatorial foi feita a partir do Radar parte 1,
especificamente das dimensões Oferta e Clientes e pelo Radar
parte 2, que inclui os esforços para a inovação, processo
de inovação, estímulo à inovação e resultados do processo
de gestão da inovação. Assim, foram selecionadas 16 itens
referentes ao desenvolvimento de novos produtos, conforme
mostra o Figura 1.
Variáveis
Pessoal ocupado com
inovação
Explicita o esforço
inovativo na empresa
em relação ao pessoal
ocupado
Clientes
Percentual de
identificação de
informações sobre as
necessidades dos clientes
Explicita o esforço
inovativo em relação às
informações sobre as
necessidades dos clientes
Mercado
Percentual de
identificação de novos
mercados para seus
produtos
Explicita o esforço
inovativo em relação à
identificação de novos
mercados para seus
produtos
Receita
Percentual da receita
destinada à inovação
Explicita o esforço
inovativo em relação ao
dispêndio financeiro com
inovação
Levantamento de
ideias
Percentual de
Explicita a busca de
levantamento de ideias no ideias inovadoras
processo de inovação
Seleção de ideias
Percentual de seleção
de ideias no processo de
inovação
Explicita a escolha
das oportunidades de
inovação
Definição de
recursos
Percentual de definição
de recursos em relação à
inovação
Explicita a inovação em
relação ao alinhamento
de recursos com as
competências da
empresa
Implementação
das inovações
Percentual de
implementação das
inovações
Explicita a implementação
da inovação
Aprendizagem
Percentual de
aprendizagem no
processo de inovação
Explicita o aprendizado
no processo de inovação
como um todo
b) Processo de Inovação
c) Desempenho
Faturamento com Percentual de
novos produtos
faturamento do último ano
que advém de produtos/
serviços inovadores
lançados nos últimos três
anos
Explicita o faturamento
que advém do
lançamento de produtos/
serviços inovadores nos
últimos três anos
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
a) Esforço Inovativo
Pessoal ocupado
303
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Inovações de
processos
304
Percentual de redução
de custos decorrente das
inovações de processos
Explicita o sucesso das
inovações de processos
Faturamento com Percentual do
novos mercados faturamento decorrente
de novos mercados
Explicita o sucesso em
novos mercados
Inovações
organizacionais
Percentual de economia
decorrente das inovações
organizacionais
Explicita o resultado das
inovações organizacionais
Oportunidades
de inovação
Percentual de
Explicita as oportunidades
oportunidades de
de inovação
inovação que foram
implementadas
transformadas
efetivamente em inovação
de produtos/serviços/
processos
Novos produtos
Percentual de lançamento Explicita lançamento de
de novos produtos
novos produtos
Ousadia
Percentual de ousadia de
lançar novos produtos
Explicita a retirada do
mercado os produtos que
não obtiverem sucesso
Análise Fatorial
A Análise Fatorial (AF) é uma técnica estatística de análise
multivariada que busca reduzir um conjunto original de variáveis
a um número menor de “fatores” independentes, facilitando a
análise. No trabalho, empregou-se no estudo da AF, o método dos
componentes principais. Sinteticamente, segundo Kageyama e
Leone (1990), o método consiste em obter componentes (fatores)
que são combinações lineares das variáveis originais, agrupados
e em cada fator as variáveis mais correlacionadas entre si e
fazendo com que os fatores sejam ortogonais (independentes).
Para verificar a capacidade de adequação do modelo
utilizaram-se as estatísticas do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) e o
teste de Bartlett. Fávero (2009) define KMO como um indicador
que compara a magnitude dos coeficientes de correlação
observados com as magnitudes dos coeficientes de correlação
parcial e varia de 0 a 1. Pequenos valores indicam que o uso da
AF não é adequado. O teste de Bartlett, de esfericidade, serve
para testar se a matriz de correlação é uma matriz-identidade.
Se isso ocorrer, o uso do modelo de AF deve ser reavaliado.
A partir da aplicação dos diagnósticos nas empresas
em estudo, verificou-se que a dimensão Oferta, diretamente
relacionada a inovação de produtos, apresentou uma média de
1,9 no grau de inovação (Figura 2). Esse resultado demonstra que
as empresas têm se preocupado em oferecer novos produtos ao
mercado, não se importam em correr riscos, estão atentas ao meio
ambiente, pois modificam seus produtos por razões ambientais, e
estão sempre atualizando o design de seus produtos, tornandoos mais atraentes e, por isso, conquistam novos clientes. Assim,
para melhoria do grau de inovação nessa dimensão sugere-se
que as empresas lancem sistematicamente novos produtos,
com diferentes características, design, versões, com inovações
tecnológicas, de modo que tornem mais competitivas.
A - Dimensão Oferta
M - Dimensão
Ambiência Inovadora
L - Dimensão Rede
4,0
3,0
B - Dimensão Plataforma
C - Dimensão Marca
2,0
1,0
K - Dimensão Presença
J - Dimensão Cadeia
de Fornecimento
I - Dimensão Organização
H - Dimensão Processos
0
D - Dimensão Clientes
E - Dimensão Soluções
F - Dimensão Relacionamento
G - Dimensão Agregação de Valor
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Resultados e Discussões –
Análise do Grau de Inovação
Figura 2 - Grau Médio de Inovação das MPE
305
Estudos demonstram que para uma empresa ser
considerada inovadora, ela precisa ter um Grau de Inovação
Global igual ou superior a 3. A pesquisa aponta para a amostra
de empresas Grau 1,8. Esse resultado aponta a necessidade
de projetos como o Programa Nacional ALI, pois o mesmo
representa um esforço inteligente para oferecer aos empresários
o acesso a conhecimentos e recursos que facilitem a instalação
de processos de inovação, contribuindo para o aumento da
competitividade e do Grau de Inovação das empresas.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Análise Fatorial
306
Com base nas variáveis descritas anteriormente obtevese os fatores e cargas fatoriais. Na Figura 2, foram extraídos
quatro fatores, que, juntos, explicam 79,02% da variância total
contida nas 16 variáveis selecionadas.
Fator
1
2
3
4
Raiz
Variância explicada
pelo fator (%)
Variância
acumulada (%)
5,15335
2,78368
1,49609
1,16267
0,3843
0,2076
0,1116
0,0867
0,3843
0,5920
0,7035
0,7902
Figura 2 – Raízes características e percentuais
de variância explicada em cada fator
Fonte: Resultado da Pesquisa
O teste de esfericidade de Bartlett (TEB=4.123,97)
mostrou-se significativo a = 1%, rejeitando-se a hipótese nula
de que a matriz de correlação é uma matriz identidade. Logo,
é factível a realização da análise fatorial, pois as variáveis estão
correlacionadas em grupos específicos, o que possibilitou a
geração de quatro fatores com razoável poder de explicação
quanto à proporção da variância total das variáveis originais.
O teste de Kaiser-Meyer-Olkin apresentou valor superior a
Indicadores
Pessoal Ocupado
Clientes
Mercados
Receita
Levantamento de Ideias
Seleção de Ideias
Definição de Recursos
Implementação das
Inovações
Aprendizagem
Faturamento Novos
Produtos
Inovações e Processos
Faturamento Novos
Mercados
Inovações
Organizacionais
Oportunidades de
Inovação
Novos Produtos
Ousadia
Fator 1
-0.2113
0.6525
0.5875
0.3216
0.8135
0.8379
0.7110
0.7757
Fator 2
0.0063
-0.4357
0.5167
0.6965
-1475
-0.2420
-0.1749
-0.2631
Fator 3
0.1339
-0.4704
-0.0781
-0.1614
-02650
0.2483
-0.2384
0.2809
Fator 4
0.6340
-0.0436
0.2154
-0.1100
-0.1259
-0.3463
0.1421
0.1822
0.6343
0.4056
-0.3282
0.8034
0.1735
0.1108
-0.1886
-0.1843
0.0476
0.4911
-0.2649
0.3657
0.7569
-0.1060
-0.1474
0.1946
0.1868
-0.3307
-0.2392
-0.2757
0.5930
-0.2129
0.4171
0.3481
0.7423
0.1249
0.3077
0.6746
0.0150
0.3150
0.2863
-0.3209
Figura 3 – Cargas fatoriais após rotação ortogonal
Fonte: Resultado da Pesquisa
A partir dos dados das Figuras 2 e 3, observa-se que o
Fator 1 possui maior parcela de variância entre os quatro fatores
obtidos (38,43%) e está associado às variáveis: Levantamentos
de Ideias, Seleção de Ideias, Recursos no Processo de Inovação,
Implementação da Inovação, Aprendizagem, Faturamento com
Novos Produtos, Inovações Organizacionais, Oportunidades de
Inovação, Identificação de Necessidades de Clientes e Mercado
e ainda, Sucesso de Novos Produtos. Nota-se que o grupo
de variáveis que explicam processos de desenvolvimento de
produtos está relacionado com as variáveis de desempenho
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
0,5 (KMO=0,764), indicando que a base de dados pode ser
avaliada pelas técnicas de análise fatorial.
307
da empresa. Além disso, a busca pela inovação em produtos
tem impacto com as inovações organizacionais. Ademais, a
identificação de necessidade de clientes e mercado relacionase positivamente com sucesso de novos produtos.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
O Fator 2 aponta que existe forte relação entre quantidade de
novos produtos, lançados nos últimos três anos pela empresa,
o percentual da receita gasto com inovações e o faturamento
proveniente de novos produtos. Os resultados sugerem que
empresas com maior esforço inovativo, em termos de dispêndio
com inovação, lançam mais produtos e obtêm maior faturamento.
308
O Fator 3 apresenta a variável redução de custos oriundos da
inovação de processos que está positivamente correlacionada
com a seleção de ideias no processo de inovação.
Por fim, o Fator 4 indica que existe uma relação positiva
entre o pessoal ocupado no processo de inovação, esforço
inovativo, e o desempenho da empresa em termos de percentual
de oportunidades de inovação que foram transformadas
efetivamente em inovação e número de novos produtos.
Os resultados dos quatro fatores confirmam a importância
de esforços inovativos, da interação do cliente com a empresa e
análise das oportunidades de mercado para o desenvolvimento
de novos produtos. Ainda ressalta a importância de seguir
todas as etapas para o desenvolvimento de produtos, evitando
custos excessivos pela ausência de planejamento, que pode
afetar diretamente o desempenho da empresa.
Considerações finais
Os resultados da pesquisa identificam alguns fatores que podem contribuir para a importância de esforços inovativos no processo de desenvolvimento de novos produtos e crescimento da empresa. A análise mostra que as empresas do universo pesquisado que
se preocupam com os clientes e buscam novos mercados apresentam sucesso no lançamento de novos produtos. Isso se justifica
pelo fato das empresas conhecerem e seguirem as etapas no processo de desenvolvimento de novos produtos, realizarem pesquisas
com os clientes, colherem informações sobre suas necessidades,
aumentando assim a chance de êxito na etapa lançamento.
Assim, o estudo confirma na prática a importância de
esforços inovativos no processo de desenvolvimento de
novos produtos, pois é fonte de vantagem competitiva para as
empresas, torna-se um diferencial no mercado, conquista novos
clientes, destaca-se da concorrência e, consequentemente,
obtém melhor desempenho financeiro.
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Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Destaca-se também, que as empresas que compõe a
amostra se preocupam com inovação, lançam mais produtos,
pois realizam esforços inovativos, como pesquisa básica sobre
o produto, em alguns casos, emprego de novas tecnologias
incorporadas em máquinas e equipamentos, aquisição de
conhecimentos externos. Isso se deve ao fato dessas empresas
estarem sempre buscando novos clientes, novos mercados,
maior competitividade e maior faturamento.
309
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311
Inovação de produtos e
estratégia competitiva:
estudo de caso em uma
pequena empresa do
segmento de alimentos
Luciana Carvalho2
Introdução
O dinamismo tecnológico associado ao aumento da
concorrência propicia, e ao mesmo tempo, estimula às micro
e pequenas empresas (MPE) a inovarem. Para algumas
empresas do segmento da alimentação inovar é uma estratégia
que promove um diferencial competitivo, visando manter e
conquistar clientes, além do aumento das receitas financeiras.
A inovação compreende, entre outras abordagens mais
clássicas, o mais simples processo de mudança de produtos
e serviços já existente ou a criação de produtos e serviços
que a empresa não possui. Pode-se inovar também em
processo ou na gestão de um determinado negócio. No caso
do setor alimentício, o lançamento de novos produtos com
a utilização da mesma estrutura física, gera para as MPE
vantagens competitivas.
1
Bolsista CNPq / SEBRAE - Agente Local de Inovação (ALI) em Goiás 2
Orientadora e professora assistente da Universidade Federal de Catalão, em Goiás.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Susane Augusta Rodrigues1
313
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Segundo OECD (2005) com a inovação de produto, a empresa
pode auferir uma vantagem competitiva à medida que cria novos
mercado e aumenta a satisfação dos clientes. As empresas podem
também aumentar a demanda em virtude da diferenciação de um
produto, objetivando novos mercados e influenciando a demanda
por outros existentes. Vale ressaltar que o avanço de novas
tecnologias e novas formas de trabalho ampliou a possibilidade de
inovação para as empresas de pequeno porte.
314
Diversos esforços têm sido feitos para aumentar o sucesso
da inovação para MPE. O Projeto Agente Local de Inovação
(ALI) do Sebrae em parceria com o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) tem como
objetivo estimular a inovação em empresas de pequeno porte.
No caso do setor alimentício, a inovação envolve um processo
complexo de interação que liga as necessidades do consumidor
com os avanços da ciência e tecnologia (GALIZZI & VENTURINI,
1996). Assim, também a relação entre a capacidade inovadora
e o tamanho da empresa decorre da possibilidade de amortizar
os investimentos em ativos tangíveis (equipamentos e plantas)
e intangíveis (imagem de marca, conhecimento), específicos e
necessários ao desenvolvimento de novos produtos, em uma ampla
base de produção. A aceitação pelo mercado do lançamento de
novos produtos é um componente importante na determinação do
impacto a longo prazo no valor da firma (PAUWELS et al., 2004).
O objetivo do trabalho é identificar como o lançamento de
novos produtos, a partir de uma mesma estrutura física, pode
gerar vantagens competitivas para uma pequena empresa no
setor de alimentos.
Referencial teórico – Inovação
e estratégica competitiva
A inovação pode ser entendida como a criação de algo
diferente, de forma a encarar novos desafios, ela representa um
desafio constante na criação de novos produtos e na gestão
dos principais intervenientes no processo de desenvolvimento
colaborativo. Identificar as necessidades dos clientes e gerar
novas ideias que originem produtos inovadores é um dos principais
imperativos estratégicos das empresas. (MOREIRA, 2005)
Algumas empresas, no momento, em já têm uma posição
de mercado estabilizada, quando está numa zona de conforto
favorável, a mesma nem sempre recorre a ferramentas para
manter sua atividade, como ações de marketing, diferenciação
no atendimento, qualidade em produtos/serviços, e fica
propensa ao declínio, sujeita à mortalidade. Sendo assim, inovar
para competir parte do escopo da empresa e deve ser liderada
principalmente por seus dirigentes como a melhor estratégia em
busca do novo, do diferente para se ter resultados como níveis
de gestão elevados, conquista de clientes, diminuição de custos,
alavancagem de receita, entre outros processos exitosos.
Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é o padrão ou
plano que integra as principais metas, políticas e sequência
de ações de uma organização em um todo coerente. Uma
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos
de uma organização para uma postura singular e viável,
com base em suas competências e deficiências internas
relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providências
contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Porter (1986) afirma que a estratégia competitiva faz uma
combinação entre os fins e os meios, com o objetivo de chegar a um lugar determinado, servindo ou sendo utilizado como
guia do comportamento global da empresa. As empresas
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
O Manual de Oslo (2005) aponta que as empresas engajam-se em inovações por muitas razões. Seus objetivos podem envolver produtos, mercados, eficiência, qualidade ou capacidade de aprendizado e de implementação de mudanças.
Identificar os motivos que levam as empresas a inovar e sua
importância auxilia o exame das forças que conduzem as atividades de inovação, tais como a competição e as oportunidades de ingresso em novos mercados.
315
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
com perfil competitivo adotam uma postura de aprendizagem
intensiva, enquanto buscam a identificação de estratégias que
maximizem a probabilidade de sobreviver e prosperar, procurando focar suas atividades naquelas que sejam realmente
agregadoras de valor, ou seja, nas atividades mais intensivas
em conhecimento. (MOREIRA, 2005)
316
Uma das estratégias para maior competitividade é o
desenvolvimento de novos produtos nas empresas, de modo
a aumentar seu mix de opções para seus clientes. Segundo
Schumpeter (1985), o desenvolvimento de novos produtos
ou processos permite que uma determinada organização
se diferencie de seus competidores, fazendo com que essa
empresa inovadora se aproprie de lucros gerados a partir da
sua diferenciação no mercado.
Dessa forma, a busca por inovação deve ser constante,
pois ela é inerente ao processo de concorrência entre as
organizações e aos princípios de acumulação de capital. Na
visão de Porter (2004), a obtenção da vantagem competitiva
sustentável ocorre a partir da escolha de uma estratégia
genérica, buscando a liderança em custo, diferenciação ou
enfoque. Algumas empresas são extremadamente inovadores
quanto às novas características adicionadas ao seu produto;
elas devem calcular para cada característica potencial seu valor
para o consumidor versus o custo para a empresa, além de
considerar quantas pessoas desejam cada característica, se os
concorrentes poderiam copiá-las facilmente.
Estudo de Caso – Metodologia
Esta pesquisa foi baseada no método do estudo de caso
único (YIN, 2001). O fundamento lógico para o desenvolvimento
do estudo de caso único é o quanto ele é representativo para
confirmar, contestar, verificar ou estender a teoria e satisfazer
todas as condições para testá-la. Yin (2001) também afirma
que a essência de um estudo de caso é tentar esclarecer uma
decisão ou um conjunto de decisões e o motivo pelo qual foram
tomadas, como foram implementadas e com quais resultados.
O estudo possui uma abordagem essencialmente qualitativa,
sendo os dados coletados por meio de documentos, registros
em arquivos, entrevistas e observação participante.
O Radar da Inovação estabelece informações orientadas
para a prática de inovar, sobretudo, busca pontuações
exatas numa visão geral no momento em que a empresa está
inovando ou não. Uma metodologia utilizada para identificar
o grau inovação das micro e pequenas empresas atribui 13
dimensões, sendo elas dimensões Oferta, Plataforma, Marca,
Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de valor,
Processos, Organização, Cadeia de fornecimento, Presença
(praça), Rede e Ambiência inovadora.
Para Bachmann e Destefani (2008, p. 03), a metodologia
apresentada propõe uma alternativa prática para avaliar o
Grau de Inovação em organizações empresariais de micro
e pequeno porte. Além de medir o Grau de Inovação, o
estudo se propõe a gerar um diagnóstico que possa apoiar
um eventual esforço no sentido de aumentar o uso de novas
tecnologias e de processos inovadores, com a finalidade
objetiva de aumentar a competitividade e, muitas vezes,
viabilizar a continuidade dos negócios.
Histórico
A empresa Delicious Pizzas Massas & Cia foi idealizada
pela empresária Glaucia Maria Amaral Sampaio, que começou
a produção em sua residência, utilizando de equipamentos
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
O trabalho foi realizado em uma indústria de massas e
participante do Programa Nacional ALI – Agentes Locais de
Inovação, localizada no município de Anápolis (GO). Com o
intuito de analisar o processo de inovação de produtos na
pequena empresa foi aplicado o questionário referente ao
Radar da Inovação.
317
ainda artesanais. Inicialmente, a empresa vendia massa para
pizza. Com o crescimento dessa produção, ela firmou uma
parceria com um supermercado da cidade, customizando o
produto a partir da montagem das pizzas com os sabores
escolhido pelos clientes.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
Os bons resultados repercutiram em aumento de receita
e fortalecimento da marca. Por isso, a empresa investiu em
máquinas e equipamentos, treinamento e ampliação da mão
de obra e começou a produzir em escala industrial.
318
Seguindo a postura inovadora, a pequena empresa
diversificou seu mix de produtos e passou a industrializar
massa para pastel. Com isso, ampliou sua participação no
mercado e passou a vender para cozinhas industriais. Em
2011, a Delicious Pizzas Massas & Cia começa a participar
do Programa Nacional ALI com intuito de identificar novas
oportunidades de crescimento.
Resultados
A metodologia do Radar da Inovação explorou as 13
dimensões e atribuiu o seguinte grau de inovação da empresa
Delicious Pizzas Massas & Cia na primeira avaliação, após
adesão ao Programa ALI.
A - Dimensão Oferta
M - Dimensão
Ambiência Inovadora
L - Dimensão Rede
4,0
3,0
B - Dimensão Plataforma
C - Dimensão Marca
2,0
1,0
K - Dimensão Presença
D - Dimensão Clientes
0
J - Dimensão Cadeia
de Fornecimento
E - Dimensão Soluções
H - Dimensão Processos
F - Dimensão Relacionamento
G - Dimensão Agregação de Valor
Figura 2: Radar da Inovação
Fonte: Delicious Pizzas Massas & Cia
Pode-se observar que nas dimensões “Plataforma”,
“Marca”, “Clientes”, “Agregação de Valor”, “Cadeia de
Fornecimentos” e “Rede” a Delicious Pizzas atingiram um nível
de inovação alto e já nas dimensões “Oferta”, “Soluções”,
“Relacionamento”, “Processos”, “Organização”, “Presença” e
“Ambiência Inovadora” apresentaram nível de inovação baixo.
Numa visão geral, à empresa foi atribuída nível de inovação
global menor que três pontos, considerando que as pontuações
vão de 1 (um) - a nota mínima e 5 (cinco), a mais alta.
O Radar da Inovação mostra as dimensões em que a
empresa possui vantagens expressivas e, ainda, as aquelas
que vão exigir um plano de ação para melhorar a atividade
inovativa. Os resultados sugerem que embora a empresa tenha
desenvolvido uma cultura de inovação isso não ocorreu de forma
sistematizada. O baixo grau de inovação alcançado pela empresa
está ligado ao próprio desconhecimento de uma ferramenta de
planejamento estratégico que viabilize o estabelecimento de
metas e objetivo. Do mesmo modo, a estrutura familiar também
dificulta a flexibilidade na tomada de decisão.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
I - Dimensão Organização
319
Após o plano de ação proposto pelo ALI, a Delicious Pizzas
Massas & Cia ampliou o mix de produtos. A produção e comercialização da massa para lasanha fresca integral e tradicional possibilitou a conquista de novos mercados, a redução de custo via
economia de escopo e ainda, a atração e retenção de clientes.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
A inovação em produto, de forma estratégica e estruturada, propicia vantagem competitiva que gera aumento de faturamento e emprego, além de alcançar novos nichos de mercado
à medida que a venda da massa para lasanha fresca integral
atingi clientes que consomem produtos naturais.
320
Evidências apontam o impacto na dimensão Plataforma,
visto que, a empresa inovou em produtos utilizando o mesmo
maquinário e equipamentos. O resultado esperado é uma
redução nos custos fixos que gerou economia de escopo.
Por fim, buscando melhorar a dimensão Relacionamento a
empresa construiu um website por meio do projeto Conecte seu
Negócio, uma iniciativa do Sebrae, Yola e Google. Ao utilizar a
ferramenta para construção do próprio site a empresa mantém
um contato mais próximo do seu cliente e vice-versa, podendo
o cliente conhecer o seu portfólio, sua localização, bem como
interagir com a empresa.
Considerações Finais
Pode ser observado a partir do trabalho realizado pelo
ALI que as MPE necessitam constantemente de buscar ideias
criativas para seu contínuo desenvolvimento e permanência
no mercado a longo prazo. Muitas vezes, essa mudança é
imposta pelo próprio mercado, que exige níveis de gestão
mais avançados para se sobressair entre seus concorrentes,
e pelos seus dirigentes, que precisam estabelecer ações
inovadoras, visando se destacar.
No exemplo da Delicious Pizzas Massas & Cia, a empresária constatou que era o momento para mudanças, pois
Para isso, a empresária buscou fontes externas, como
informações no Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas
(SBRT) acerca do novo produto, bem como desenvolvimento
da massa, procedimentos, quantidade de ingredientes para a
produção, conservação da massa e listagem de equipamentos
para produção em escala industrial, além de fazer o curso
Boas Práticas de Fabricação oferecida para a sua equipe de
colaboradores por meio do programa nacional Sebraetec, do
Sebrae, e consultoria para o layout da linha de produção.
Na Delicious Massas & Cia, inovação hoje faz parte da
organização envolvendo seus colaboradores e permitindo que
os mesmos possam contribuir para a melhoria nos processos
de produção e no ambiente de trabalho, onde todos se
sentem motivados. Segundo Simantob e Lippi (2003), nos
últimos anos, as empresas mais inovadoras do mundo têm
mostrado que a melhor forma de incentivar a criatividade das
pessoas é desenvolver uma cultura de inovação que envolva
todos os funcionários, clientes e fornecedores da empresa,
de modo que o compromisso com a inovação acabe se
tornando um hábito.
O desenvolvimento de um novo produto como a massa da
lasanha fresca integral e tradicional trás motivos de crescimento
para a empresa e esperança a proprietária que vislumbra
vantagens competitivas a cerca de seus concorrentes podendo
elevar suas vendas, aprimorar a gestão da empresa e atribuir a
suas entradas financeiras retorno significativo.
Capítulo IV – Inovação nos pequenos negócios: experiências dos ALI
a empresa já não mais atentava para o comportamento do
mercado nem buscava soluções diferentes para enfrentar a
concorrência, ficando seu marketing, concentrado na sua divulgação. Com isso, a perspectiva era de perder espaço no
mercado que havia conquistado. Para isso, estabelecer estratégias que pudessem elevar seu nível de competitividade
e levar sua marca a outros nichos de mercado provocou o
desenvolvimento de uma nova cultura na empresa.
321
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Empresas. Anuário do trabalho na micro e pequena
empresa: 2010-2011. 4. ed. Departamento Intersindical de
Estatística e Estudos Socioeconômicos [responsável pela
elaboração da pesquisa, dos textos, tabelas e gráficos]. –
Brasília, DF; DIEESE, 2011.
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