Práticas Interacionais em Rede
Salvador - 10 e 11 de outubro de 2012
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO EM EQUIPES
VIRTUAIS: UM ESTUDO DE CASO
Guilherme da Costa Alves1
Sônia Maria Guedes Gondim2
Resumo: O estudo investigou o processo de tomada de decisões em uma equipe virtual. Em
uma situação de teste solicitou-se a três estagiários de uma empresa de produtos e serviços em
tecnologia que resolvessem um problema complexo de um cliente em uma reunião virtual,
usando um sistema interno de chat. O desempenho da equipe foi comparado com o histórico
de desempenho individual. Os critérios analisados foram: o tempo de realização das tarefas,
detalhes da interação, existência de conflitos, crenças no trabalho em equipe e eficácia da
resposta. O resultado aponta para a menor eficácia da realização da tarefa em equipe quando
comparado com o desempenho individual. Conclui-se a favor da necessidade de planejamento
na implantação de equipes virtuais para assegurar maior eficácia do trabalho em equipe.
Palavras-chave: tomada de decisões, equipe virtual, comunicação mediada
Abstract: PROBLEM SOLVING AND DECISION-MAKING IN VIRTUAL TEAMS: A
CASE STUDY
Abstract: This study investigated the process of decision making in a virtual team. In a test
situation, three interns of a technology products and services company were asked to solve a
complex problem for a client, in a virtual meeting using an internal chat system. Team
performance was compared with individual performance history. The criteria analyzed were:
the time to accomplish tasks, details of the interaction, the existence of conflicts, beliefs about
teamwork, and effectiveness of the response. The result demonstrates lower task performance
effectiveness in a team compared to individual performance. This implies a need for planning
in the deployment of virtual teams to assure more effective teamwork.
Keywords: decision making, virtual team, mediated communication
1 Instituto de Psicologia, Universidade Federal da Bahia
2 Instituto de Psicologia, Universidade Federal da Bahia
Decisões são continuamente tomadas para resolver problemas de natureza diversa da
vida cotidiana, em especial os relacionados às demandas no ambiente de trabalho. Em
contextos organizacionais, um problema de decisão surge quando há um objetivo a alcançar e
as alternativas disponíveis são diversas (MACHADO,1976). Os estudos sobre o processo de
tomada de decisões ajudam, portanto, a preparar melhor os atores organizacionais para
manejar essas situações desafiadoras.
O processo de tomada de decisões é descrito por Bazerman (2004) como aquele que
envolve aspectos cognitivos, análise de dados e julgamento. Autores com formação em
economia, por sua vez, restringem ao processo decisório um valor racional, quantitativo e
mensurável, de busca pela decisão mais acertada com base em critérios de racionalidade. A
suposição é a de ser possível separar as emoções do processo de tomada de decisão, mapear
todas as alternativas, e antever as consequências das ações, para enfim eleger a melhor
decisão (ZANELA, 1999). A esse modelo econômico contrapôs-se o da racionalidade
limitada, proposto por Simon (1947), para quem a complexidade do problema, as
diversificadas linhas de ação, a limitação de tempo e de conhecimento, e também a
fragmentação do conhecimento sobre as consequências da escolha tornam infrutífera a busca
da decisão perfeita.
De modo geral, o processo decisório pode ser dividido em três fases: i) pré-decisão,
em que ocorre a percepção da existência do problema, a delimitação do mesmo, o
levantamento de dados, a consideração de métodos de ação, a classificação das consequências
e os riscos de cada ação, ii) escolha ou decisão e iii) pós-decisão, que consiste na etapa de
avaliação, revisão e controle sobre o que foi feito (MACHLINE, 1977; SAUAIA;
ZERRENER, 2009; ZANELA, 1999).
Tomada de decisões em equipes
A tomada de decisões é um processo rotineiro nas organizações. Em geral, está mais
fortemente associado à pessoa do gestor. Teorias como a do mercado eficiente (muito aceita
na década de 1970), supunham que os agentes responsáveis pelas decisões (personificados na
pessoa do gestor) eram totalmente racionais (SAUAIA; ZERRENER, 2009).
Além das críticas dirigidas a essa teoria a favor da perspectiva da racionalidade
limitada, hoje em dia se considera que a tomada de decisão não é privilégio de gestores. Todos
os atores organizacionais em algum nível necessitam tomar decisões, especialmente os que
interagem diretamente com clientes, fortes demandantes de soluções para os seus problemas.
Angeloni (2003) afirma que a tomada de decisão nas organizações vai exigir cada vez mais
trabalho em equipe e participação das pessoas. A suposição é que no trabalho em equipe
evidencia-se um diálogo que permite complementaridade de informações e conhecimentos,
elevando a qualidade da tomada de decisão.
Equipe pode ser definida como um grupo de indivíduos que interagem para exercer
atividades interdependentes, visando atingir objetivos comuns e dividindo a responsabilidade
pelo resultado alcançado (COHEN; BAILEY, 1999). Diversos autores (ex: CIPOLLA, 2005)
argumentam que o trabalho em equipe é o preferido pelas empresas, em virtude de ampliarem
a produtividade, aumentar o controle e reduzir os custos.
Em geral, associa-se ao trabalho em equipes características positivas como: a) a
possibilidade de aumento do conhecimento do problema, b) da eficácia na sua resolução e c)
da expansão do espectro de ação das pessoas que decidem (ANGELONI, 2003; SOUZA;
PUENTE-PALACIOS, 2011). Chamar a equipe para decidir, entretanto, pode ter algumas
desvantagens como: gasto de tempo para aprimorar a comunicação e interação entre os
membros, constrangimento, crenças da ineficácia de equipes, existência de conflitos de
relacionamento e de tarefas (HARDINGHAM, 2000; PORTMANN, 2007; SAUAIA;
ZERRENNER, 2009).
Estudos empíricos sobre a eficácia de equipes de trabalho não são conclusivos. Cohen
e Bailey (1999) propõem um modelo multifatorial em que diversos fatores estão associados
com a efetividade de um trabalho em equipe, entre eles: fatores ambientais, características da
tarefa, composição da equipe, processos internos, modelos mentais compartilhados, normas.
A utilização do empoderamento é apontada por Rodrigues e Santos (2001) como
fundamental para galgar o nível de autogerenciamento e obter o melhor de cada empregado. O
trabalho em equipe estaria, junto com o nível de responsabilidade e outros fatores, na base da
estrutura organizacional que permite efetivar o empoderamento e consequentemente um bom
desempenho.
O estudo de Ferreira e Gallo-Penna (2009), em uma organização agro-industrial de
Uberaba, em que os autores analisaram a eficiência do trabalho em equipes por meio do
autorrelato, concluíram que a equipe tem impactos positivos na criatividade, na melhoria dos
produtos e no desempenho. Em um estudo empírico sobre os fatores associados com
satisfação com o trabalho em equipe, Souza e Puente-Palacios (2011) pesquisaram a
importância dos atributos individuais no funcionamento da equipe. O autoconceito
profissional (percepção do indivíduo sobre si e sua relação com as tarefas que executa), por
exemplo, seria um dos fatores antecedentes e preditores da satisfação com o trabalho, e estaria
diretamente relacionado com a eficácia da equipe (SOUZA & PUENTE-PALACIOS, 2011). A
eficácia da equipe (desempenho que busca alcançar a meta) seria, então, mediada por esse
atributo individual (autoconceito).
O estudo de Puente-Palacios e Borges-Andrade (2005) que relacionou a
interdependência de resultados e a de tarefas, bem como as crenças sobre o trabalho em
equipe com a efetividade da equipe concluiu que os indivíduos que relataram depender de
seus colegas no alcance de resultados (interdependência de resultados) estavam mais
satisfeitos, tendo a crença na efetividade do trabalho em equipe um papel mediador nessa
relação. A título de esclarecimento, a interdependência na tarefa se refere ao nível de
dependência de esforços ou habilidades dos outros membros, dos insumos do ambiente e da
distribuição de recursos para a realização das atividades. A interdependência nos resultados se
refere à percepção do nível de compartilhamento do resultado produzido pela equipe.
Ao investigar a crença coletiva dos membros de uma equipe sobre sua efetividade na
realização de tarefas (potência – compartilhamento grupal da efetividade da equipe),
Portmann (2007) questiona a utilização indiscriminada de equipes de trabalho nas
organizações sem que realmente se investigue os fatores que potencializam ou restringem sua
efetividade. Nesse estudo, assim como em outros aqui apresentados, a autora propõe a
inclusão de um fator mediador entre o trabalho em equipes e o desempenho, no caso a
potência.
O trabalho em equipe é realmente mais eficaz, eficiente e efetivo?
Ainda que haja evidências em alguns estudos da efetividade (impacto nos resultados
organizacionais e no público externo), eficácia (alcance das metas) e eficiência do trabalho
(fins atingidos com menos recursos e gastos) em equipe se reconhece que muitos fatores
parecem influenciar o seu desempenho, o que torna o uso de equipes em organizações
bastante complexo. Recentemente, por exemplo, houve um crescimento expressivo de
empresas de tecnologia de informação que aderiram a comunicação organizacional online
para dar maior celeridade e rapidez ao processo de tomada de decisão. Algumas delas,
dominadas por uma estrutura matricial com sedes fora do Brasil, veem nessa forma de
interação a principal maneira de se tomar decisões importantes.
No nível do contato direto com o cliente o atendimento on line ganha força com a
invasão dos fóruns de discussão, comunidades online e atendimento via chat ou e-mails. A
resolução de problemas complexos de clientes em equipes virtuais (com pessoas de diferentes
especialidades e distantes fisicamente) torna-se uma alternativa ao modelo de atendimento
individual.
Dessa forma, e associando um problema que exige uma decisão a uma interação em
equipe, surgem as questões que guiaram este estudo de caso: como ocorre o processo de
tomada de decisões em uma equipe de trabalho virtual? E seria essa uma alternativa para
maximizar
o
desempenho
(eficácia)
quando
comparada
com
decisões
tomadas
individualmente? Essas são questões pouco debatidas na literatura, ainda mais quando se trata
de um estudo realizado dentro de uma organização.
O caso da empresa Z
O caso estudado é de uma grande empresa multinacional do setor de tecnologia da
informação, doravante nomeada de empresa Z. Por ser uma grande empresa com diversas
sedes no mundo, a empresa Z possui uma vasta quantidade de equipes de trabalho que
interagem para a resolução de problemas, criação e desenvolvimento de projetos. Pelo fato de
muitas das equipes terem membros residentes em locais distantes, boa parte da interação é
feita por videoconferências, compartilhamento de documentos e reuniões via chat. A
realização de um estudo que investigasse fatores como eficácia de se trabalhar em equipes
virtuais, a qualidade da interação, a capacidade de fornecer uma resposta conjunta satisfatória
ao cliente, a existência de conflitos, seria estratégico para repensar as atuais práticas de gestão
e propor mudanças. Ressalta-se que o estudo de caso foi possível de ser realizado em virtude
de o primeiro autor estar realizando estágio curricular na ocasião.
O objetivo do estudo foi avaliar o processo de tomada de decisão de uma equipe de
três estagiários vinculados ao setor que cuida das pequenas e médias empresas e são
responsáveis pelo atendimento de demandas de clientes. Procurou-se avaliar se as crenças
sobre a eficácia (alcance dos objetivos pretendidos) do trabalho em equipe e a percepção de
conflito dos membros da equipe mudavam após a experiência de a equipe encontrar a solução
do problema de um cliente (desempenho esperado). Investigou-se também a eficácia da
equipe na solução do problema do cliente com base em parâmetros comparativos do
desempenho individual dos membros da equipe em solução de problemas de clientes.
Método
Participantes
O estudo de caso foi realizado na empresa Z. Para compor a equipe foram
selecionados três estagiários há três meses na empresa, que já se conheciam e cuja solução de
problemas de clientes estava no rol de suas atividades. Eram três concluintes do ensino
superior, um homem e duas mulheres, estudantes dos cursos de administração, publicidade e
propaganda e jornalismo. A idade deles variava entre 22 e 25 anos.
Instrumentos
Problema apresentado à equipe:
O cliente queria saber por que ao clicar no seu anúncio publicitário era direcionado a
uma página de erro, sendo que em testes anteriores e no momento em que ele foi aprovado
pela empresa isto não ocorria.
O problema foi escolhido com base no histórico de problemas de clientes da empresa.
Tratava-se de um problema que suscitou dúvidas entre colaboradores mais experientes,
sugerindo ser complexo, o que o recomendava para ser usado no estudo.
Solução para o problema:
A solução correta seria que a codificação automática do link da página de destino
gerava um código inválido conhecido como clicktag. Esse impedia o reconhecimento da
página original e levava a uma página de erro. Dessa forma o que deveria ser apresentado ao
cliente seria a mudança para um modelo de codificação manual em que ele incluiria no link da
página de destino um código válido, corrigindo o problema.
Parâmetros da medida de eficácia na tomada de decisões:
Para criar os parâmetros de análise da eficácia na tomada de decisão em equipe e
consequente solução do problema do cliente pela equipe, foi preciso fazer um
acompanhamento prévio do desempenho individual dos três estagiários participantes do
estudo. Os três pertenciam ao setor de suporte a vendas de publicidade on line, em que uma
das atividades é resolver problemas dos clientes. A Tabela 1 apresenta os parâmetros usados
para o acompanhamento do desempenho feito em uma semana.
Os parâmetros foram: i) tempo médio de resolução do problema; ii) fluxo dos
processos internos, que leva em conta implicações legais para a empresa, correção nas fases
da resposta e a pertinência da resposta; iii) satisfação do cliente, medida pela completude da
resposta, personalização da resposta, empatia e apropriação por parte de quem responde; e iv)
consulta a colegas de equipe. Para cada critério, retirou-se uma média de como se deu o
desempenho individual (medido através de uma porcentagem de erro em cada critério). A
seguir estimou-se o desempenho da equipe em termos de erros, baseado nos conhecimentos
sobre o trabalho individual de cada membro da equipe e no fato de ser uma equipe que
embora interagisse entre si, nunca havia resolvido um problema coletivamente. Dois outros
critérios foram acrescentados para análise da equipe, qual seja, a interação entre os
participantes e a existência de conflitos na interação.
Tabela 1. Critérios e expectativa do desempenho da equipe
Critérios
Subcritérios
Desempenho indiviual
(observado em 1
semana)
Desempenho grupal
Esperado
Tempo de
realização
-
30-50 minutos
< 30 minutos
Justificativa do desempenho esperado
O diálogo na interação e a junção de conhecimentos favorecem a diminuição do tempo de realização da
tarefa.
Fluxo dos
Processos
Internos
Erros de conformidade
legal
Sequência das fases de
resposta
10%
0
30%
0
30%
0
Pertinência da resposta
Justificativa do desempenho esperado
A junção dos conhecimentos diminui a probabilidade de haverem erros relativos ao fluxo dos processos
internos (logo englobando as três categorias)
Avaliação da
satisfação do
cliente
Resposta incompleta
10%
0
Personalização da resposta
15%
1
Empatia
0%
0
Apropriação
12%
1
Justificativa do desempenho esperado
A interação diminui a probabilidade de a resposta dada ser incompleta.
A construção de um texto em grupo dificulta a personalização da resposta.
O texto construído na interação não impacta na empatia percebida pelo cliente.
Consulta a
colegas
Consulta a 1 colega
Sem consulta
Justificativa do desempenho esperado
A interação no grupo dispensa a consulta a colegas de fora dela
Interações
entre os
estagiários
Intensidade da interação
Quem interage mais,
quem interage menos
Foco na tarefa
Quem está e quem não
está
Organização da tarefa
Conflitos
Existência de conflitos e
em que momento
Quem centraliza e
organiza
Menores conflitos em
virtude da
complexidade da tarefa
Obs: Para os dois últimos critérios não há parâmetro individual
Crenças sobre o trabalho em equipe
A escala foi adaptada ao contexto brasileiro por Puentes-Pallacios (2002) e usada na
pesquisa do psicólogo brasileiro (BASTOS, GONDIM & cols., 2010). Ela possui quatro itens
(ex.: considero um bom investimento o tempo gasto no trabalho em equipe) respondidos em
escala crescente de concordância de cinco pontos. Sua estrutura é unifatorial e sua
confiabilidade é satisfatória (alfa=0,75).
Percepção de conflitos no trabalho em equipe
A escala foi originalmente criada por Jehn (1994), traduzida e adaptada ao contexto
brasileiro por Martins, Guimarães e Cardoso (2006). Está dividida em oito perguntas. Ex:
“Quanto conflito há entre os membros de sua equipe ou equipe de trabalho?” e “Quanta
divergência de opinião existe em sua equipe ou equipe de trabalho?” A escala possui dois
fatores: conflitos de relacionamento e de tarefa. Na pesquisa do psicólogo brasileiro, Martins
e Puente-Palácios (2010) aplicaram a escala em 253 psicólogos e a estrutura fatorial
encontrada foi única, acusando que a amostra pesquisada não fazia distinção entre os tipos de
conflitos. O fator foi denominado “Conflitos Interpessoais” e obteve índice satisfatório de
confiabilidade (alfa= 0,86).
Estados afetivos
Os estados afetivos foram medidos a partir de uma lista de 22, sendo 11 afetos
positivos (ex: alegria, surpresa agradável e bem-estar) e 11 afetos negativos (ex: ansiedade,
tristeza e raiva). Antes da realização da tarefa, os participantes eram convidados a se autoatribuir afetos vivenciados nas últimas semanas, medidos por uma escala de sete pontos na
qual 1 representava ausência do afeto (nada) e 7 indicava que o afeto estava muito presente
(GONDIM; MUTTI, 2011). A mesma escala era aplicada após a realização da tarefa.
Estratégias na solução de problemas:
Esse instrumento foi elaborado pela equipe de pesquisa coordenada pela segunda
autora com base no Ciclo de Resolução de Problema de Sternberg (2000) e buscou mapear a
representação do problema, as estratégias utilizadas, a organização das informações, a
alocação dos recursos, monitoramento e avaliação da solução de problemas. Eram 13 questões
gerais sobre soluções de problemas (ex:“A atenção foi focada nas informações relevantes
desprezando-se
as
irrelevantes”);
três
versavam
sobre
as
estratégias
utilizadas
(ex:“Decomposição do problema em partes menores”) e quatro mensuravam o quanto cada
item dificultava ou facilitava o trabalho em equipe (ex:“Forma de definição do problema”).
Para estas últimas quatro questões foi apresentada uma escala de sete pontos (1 significava
dificultou e 7 facilitou). Para as demais questões era apresentada uma escala de quatro pontos,
sendo 1, nada, e 4, muito.
Procedimentos
Os três estagiários foram convidados a interagir via chat por meio de uma das
ferramentas internas da empresa. Foi apresentado a eles um problema para o qual deveriam
encontrar uma solução conjunta. O problema foi compartilhado entre os três estagiários, via
outra ferramenta da empresa, e foi dada a instrução de que eles precisariam discutir entre si e
apresentar uma resposta escrita para o cliente.
Antes e depois da realização da tarefa, foi pedido aos estagiários que respondessem
aos questionários de crenças sobre a eficácia do trabalho em equipe; percepção de conflitos no
trabalho em equipe e estados afetivos. O produto final, ou seja, a redação da resposta ao
cliente foi analisada com base nos critérios previamente definidos.
Realizado em 09 de novembro no período da noite, o estudo de caso teve duração total
de 47 minutos. Cada estagiário foi alocado em uma sala separada, sendo que em nenhum
momento houve interação física entre eles. Inicialmente foi explicado o objetivo do estudo e
dadas as instruções sobre como eles deveriam proceder para responder ao problema do
cliente. Depois, foi solicitado que respondessem aos questionários de crenças, percepção de
conflitos e afetos. Após concluírem o preenchimento, foi apresentado em um ambiente virtual
compartilhado o problema do cliente a ser solucionado pelos três estagiários.
Havia certa expectativa para a realização da atividade entre os estagiários que
interagiam via chat. Apesar disso, não foi identificado nenhum problema durante a interação.
O observador, primeiro autor deste artigo, acompanhava todo o desenrolar do processo em
outro computador, apenas interferindo para esclarecer dúvidas pontuais dos três estagiários.
Resultados e Discussão
A tabela 2 apresenta os resultados relativos à eficácia da realização da tarefa.
Tabela 2: Resultados da eficácia na solução de problemas
Critérios
Subcritérios
Desempenho grupal
(esperado)
Desempenho grupal
(real)
Tempo de realização
-
< 30 minutos
47 minutos
Fluxo dos Processos
Internos
Conformidade legal
Sequência das fases de
resposta
Pertinência da resposta
0
0
0
0
0
1
Resposta completa
Personalização da
resposta
Empatia
Apropriação
0
1
1
0
1
1
0
1
Avaliação da
satisfação do cliente
Consulta a colegas
Interações entre os
estagiários
Conflitos
Sem consulta
Mais de um colega
consultado
Intensidade da interação
Quem interage mais,
quem interage menos
Os papéis não foram
bem definidos, a
interação foi marcada
pela instabilidade com
momentos de total
ausência de conversas
para resolução
Foco na tarefa
Quem está e quem não
está
Dois dos três
participantes buscaram
soluções e alternativas,
apesar de que de modo
individual
Organização da tarefa
Quem centraliza e
organiza
Existência de conflitos
e em que momento
Menores conflitos em
virtude da
complexidade da tarefa
Não houve centralidade
na organização. Dois
participantes tentaram
assumir esse papel sem
sucesso
Não houve conflitos em
nenhum momento
Fonte: Dados do estudo
O tempo de interação foi maior do que o estipulado (47minutos contra uma
expectativa de 30 minutos ou < que a média de 40 minutos para o desempenho individual). A
agravante é que apesar de o tempo ser maior que o previsto, a solução não foi considerada a
correta pela especialista da área na empresa, sinalizando ter havido problemas de processos
internos. Segundo a especialista, a resposta dada ao cliente pela equipe acusou instabilidade
no servidor que hospeda o site do cliente, o que poderia causar o problema no
redirecionamento. A resposta correta, porém, deveria ser focada em um dos aspectos que o
cliente havia descartado no começo (tratava-se de um problema de clicktag – parâmetro
utilizado em anúncios de flash do tipo banner que define o site para o qual o clique irá
direcionar).
Houve problemas no processo de tomada de decisão em quase todos os aspectos
relativos à satisfação do cliente. Essa é uma medida que, originalmente, é feita por uma
especialista que analisa a interação pela perspectiva do cliente. Para a especialista, portanto, a
resposta não foi personalizada (mostrou-se genérica), incompleta (não respondia o problema e
a alternativa oferecida não era consistente), além de não haver “apropriação” da equipe do
problema do cliente, visto que somente apontaram a instabilidade do sistema como causadora
do problema, sem se proporem a fazer novos testes ou acompanhar o cliente para verificar se
o problema havia sido de fato resolvido.
Para resolver o problema, a equipe consultou mais de um colega (cada estagiário
consultou ao menos um colega de fora). A interação entre os participantes foi desencontrada,
já que no princípio do processo de tomada de decisão, um dos estagiários apresentou uma
ideia que solucionaria o problema, mas que não foi devidamente discutida na equipe. Em
sequência, outro estagiário apresentou uma nova ideia que desviou a equipe da solução
promissora. O desvio fez perder a linha de raciocínio inicial e daí por diante a interação entre
os estagiários diminuiu, e cada um tentou resolver sozinho ou mediante consulta a algum
outro colega. Em dado momento um dos estagiários pressionou os demais a finalizar a tarefa e
dar a resposta ao cliente. Apesar disso, não foram observados conflitos evidentes entre os
estagiários.
Em relação às crenças na eficácia do trabalho em equipes não houve diferenças entre a
medida inicial e a realizada depois da tarefa, sinalizando que a experiência do trabalho em
equipe de insucesso não foi suficiente para mudar as crenças elevadas sobre o trabalho em
equipe. Ou seja, parece que a qualidade da experiência não é suficiente para abalar a crença
da eficácia do trabalho em equipe (PUENTE-PALACIOS & BORGES-ANDRADE, 2005).
A percepção de conflitos, contudo, diminuiu após a experiência. Com relação aos
estados afetivos, os estagiários após a realização da tarefa relataram mais alívio, menor
ansiedade e maior frustração. Com relação à eficácia na resolução do problema, em geral, os
estagiários consideraram que a equipe conseguiu identificar o problema (apesar de dispensar
pouco tempo na fase de planejamento), porém não conseguiu se organizar para resolvê-lo a
contento, ou seja, apesar de terem utilizado todos os recursos disponíveis, não foi possível dar
uma resposta satisfatória.
As fases do processo de tomada de decisões, definidas por diversos autores
(MACHINE, 1977; SAUAIA; ZERRENNER, 2009; ZANELA, 1999), não foram seguidas.
Houve um período inicial em que dois estagiários tentaram organizar a tarefa para delimitar o
escopo do problema e pensar em métodos de ação, porém não chegaram a um acordo e o
levantamento de dados se restringiu a uma perspectiva individual em que cada um tentou
comprovar a sua hipótese por conta própria.
De modo geral, pode-se atribuir que a comunicação entre os estagiários foi
prejudicada pela interação virtual, visto que um dos estagiários participou pouco da interação
pelo chat. Como apontado por Souza e Puente-Palacios (2011) e por Cohen e Bailey (1999),
traços individuais são importantes mediadores da eficácia do trabalho em equipe. Apesar de
ser uma equipe que já se conhecia, os membros possuíam conhecimentos diversificados, e
mais do que atuar em equipe para tentar resolver o problema, os conhecimentos anteriores de
cada um guiaram a busca por uma resposta individualizada. Isso repercutiu, inclusive, na
finalização da tarefa, quando da redação da resposta a ser encaminhada ao cliente, pois
somente um dos estagiários a redigiu.
A comparação do desempenho grupal com o individual permite inferir que a equipe
não foi capaz de lidar com as limitações da dificuldade do problema. Resolvendo situações
igualmente complexas, o estagiário cujo desempenho de uma semana foi acompanhando,
conseguia chegar a respostas mais satisfatórias, tendo um bom aproveitamento na resolução
dos problemas.
Diversos fatores observados, por fim, contribuem para colocar em dúvida a máxima da
eficácia do trabalho em equipes. Ainda mais em se tratando de uma interação realizada
virtualmente, que dificulta a exposição mais delongada de ideias, e o uso de estratégias de
convencimento, necessárias para a atuação conjunta em busca de um objetivo.
Considerações finais
O presente estudo permitiu acompanhar um caso de resolução de problemas em equipe
virtual em uma grande empresa do setor de tecnologia da informação. Apesar de ter sido
apenas uma simulação com alguns parâmetros de controle, os resultados apontam para a
menor eficácia do trabalho em equipes em ambiente virtual, sugerindo a necessidade de
controlar algumas variáveis de processo para que a equipe venha a conseguir melhorar o seu
desempenho.
Para as práticas de gestão na empresa Z é preciso estar atento às decisões tomadas em
reuniões virtuais, porque é possível que elas nem sempre sejam eficazes para atingir os
objetivos da empresa. Como limitações do estudo, citam-se o baixo poder de generalização
dos resultados e o tempo de experiência na função dos estagiários. Talvez colaboradores mais
experientes fossem mais efetivos na interação e demorassem menos tempo para se chegar à
solução certa. Entretanto, os resultados deste estudo de caso de pequeno escopo, podem
contribuir para sensibilizar os gestores sobre a necessidade de planejar cuidadosamente o uso
de equipes virtuais de trabalho, e incluir ações para a orientação e o acompanhamento desta
importante modalidade de trabalho.
Referências
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