CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
RODRIGO CANDIDO DA SILVA
UMA PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE INDICADORES
DE QUALIDADE E CONTROLE ESTATÍSTICO EM
BUSCA DA MELHORIA CONTÍNUA
São Paulo
2009
CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
RODRIGO CANDIDO DA SILVA
UMA PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE INDICADORES
DE QUALIDADE E CONTROLE ESTATÍSTICO EM
BUSCA DA MELHORIA CONTÍNUA
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Logística com ênfase em
transporte na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Título de Tecnólogo
em Logística com ênfase em Transporte
Orientador: Prof. Alexandre Formigoni
São Paulo
2009
CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
RODRIGO CANDIDO DA SILVA
UMA PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE INDICADORES DE
QUALIDADE E CONTROLE ESTATÍSTICO EM BUSCA DA
MELHORIA CONTÍNUA
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Logística com ênfase em
transporte na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Título de Tecnólogo
em Logística com ênfase em Transporte.
COMISSÃO EXAMINADORA
______________________________________
Ms. Alexandre Formigoni
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
______________________________________
Ms. Georgette Ferrari Prioli
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
______________________________________
Prof. Nivaldo Alves de Faria
UNIBAN
São Paulo, 19 de Junho de 2009.
A Deus, aos meus pais, a minha namorada e aos meus amigos...
companheiros de todas as horas...
AGRADECIMENTOS
Ao Ms. Alexandre Formigoni, Orientador, braço amigo de todas as etapas deste
trabalho.
A minha família e namorada, pela confiança e motivação.
Aos amigos e colegas, pela força e pela vibração em relação a esta jornada.
Aos professores e colegas de Curso, pois juntos trilhamos uma etapa importante de
nossas vidas.
Aos profissionais entrevistados e a toda equipe da empresa ARBYN pela concessão
de informações valiosas para a realização deste estudo.
A todos que, com boa intenção, colaboraram para a realização e finalização deste
trabalho.
Aos que não impediram a finalização deste estudo.
"Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a
melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz
progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É
na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias.
Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar superado. Quem atribui à crise
seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos
problemas do que as soluções. A verdadeira crise, é a crise da incompetência. O
inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e
soluções fáceis."Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina,
uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de
cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o
conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única
crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la."
Albert Einstein
SILVA, Rodrigo Candido da. Uma proposta de aplicação de indicadores de
qualidade e controle estatístico em busca da melhoria contínua. 2009. Trabalho
de conclusão de curso. Faculdade de Tecnologia da Zona Leste. São Paulo.
RESUMO
Atualmente a qualidade tem se tomado a principal busca de muitas empresas, tanto
produtoras, quanto prestadores de serviços. Para o termo qualidade existem
diversas definições. Neste trabalho, algumas delas serão abordadas.
A qualidade evoluiu muito com o passar do tempo, mas após a revolução industrial é
que a qualidade passou a ser levada mais a sério pelos produtores e prestadores de
serviços.
Com a globalização, a comercialização entre países passou a ser freqüente. Com
isso, um sistema de qualidade com certificação internacional passou a ser
fundamental para que houvesse segurança quanto a qualidade na exportação e
importação. Surgiu então a certificação ISO. Esta certifica o processo, e não o
produto em si. O processo certificado é uma garantia de que dele saem produtos
com qualidade.
Para se mensurar a qualidade, é necessária a criação de indicadores de qualidade,
que podem não só representar a realidade dos produtos e serviços, mas também
podem servir de base para a utilização de ferramentas da qualidade que ajudam a
melhorar o processo e conseqüentemente o produto ou serviço.
São sete as principais ferramentas da qualidade: diagramas de processo, diagramas
de Pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de correlação, histogramas, cartas de
controle e folhas de verificação.
Além das sete ferramentas da qualidade, outra importante ferramenta é o ciclo
PDCA, que serve para resolução de problemas e aplicação da filosofia de melhoria
contínua.
Palavras-chave:
1. Qualidade. 2. ISO. 3. Indicadores. 4. Seven QC Tools.
SILVA, Rodrigo Candido da. A proposal for implementation of quality indicators
and statistical control in pursuit of continuous improvement. 2009. Completion
of course work. Faculdade de Tecnologia da Zona Leste. São Paulo.
ABSTRACT
Currently, the quality has taken a major search for many companies, both
manufacturers, as service providers. To this end there are several quality settings. In
this work, some of them will be addressed.
The quality has changed much over time, but after the industrial revolution is that the
quality is now taken more seriously by manufacturers and service providers.
With globalization, trade between countries has become frequent. Therefore, a
quality system with international certification has become essential to have safety as
the quality of export and import. Then came the ISO certification. This certifies the
process, not the product itself. The certification process is a guarantee of leaving it
with quality products.
To measure the quality, it is necessary to the creation of quality indicators, which may
not only represent the reality of products and services, but can also serve as the
basis for the use of quality tools that help improve the process and consequently the
product or service.
Seven are the main tools of quality: process diagrams, Pareto diagrams of, for
Ishikawa diagrams, the correlation diagrams, histograms, control charts and check
sheets.
Besides the seven tools of quality, another important tool is the PDCA cycle, used to
solving problems and implementing the philosophy of continuous improvement.
Key-words:
1. Quality. 2. ISO. 3. Indicators. 4. Seven QC Tools
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A Evolução da Qualidade no Mundo ......................................................... 23
Figura 2 - Relacionamento entre Departamentos...................................................... 26
Figura 3 - Relacionamento entre os princípios de gestão da qualidade .................... 48
Figura 4 - Síntese do procedimento de auditoria e registro ....................................... 50
Figura 5 - Distribuição da Qualidade e Norma .......................................................... 55
Figura 6 - Exemplos de diagramas de processo ....................................................... 67
Figura 7 - Um gráfico de Pareto mostra que, em um processo, a maioria dos
problemas da qualidade geralmente é resultado de causas mínimas ................ 70
Figura 8 - O diagrama de espinha de peixe ajuda a focalizar a atenção nas causas
mais prováveis dos problemas da qualidade ..................................................... 74
Figura 9 - Percentuais de defeitos correlacionados aos horários de produção ......... 75
Figura 10 - Construção dos histogramas – tempos de atendimento de um caixa de
agência bancária ................................................................................................ 77
Figura 11 - Informações básicas de uma carta de controle ....................................... 78
Figura 12 - Folha de Verificação para Itens Defeituosos ........................................... 81
Figura 13 - O Ciclo PDCA ......................................................................................... 86
Figura 14 - Ciclo PDCA é a base da melhoria contínua ............................................ 87
Figura 15 - Fita de aço carbono ................................................................................ 90
Figura 16 - Fita cortada no tamanho desejado .......................................................... 90
Figura 17 - Fita cortada e dobrada ............................................................................ 91
Figura 18 - Dispositivo de fixação para dobra da lingüeta ......................................... 91
Figura 19 - Abraçadeira com lingüeta dobrada ......................................................... 92
Figura 20 - Dispositivo para calandro e Abraçadeira calandrada .............................. 92
Figura 21 - Abraçadeira após banho de zinco ........................................................... 93
Figura 22 - Montagem final da abraçadeira ............................................................... 93
Figura 23 - Carta de controle..................................................................................... 96
Figura 24 - Análise de Pareto .................................................................................... 98
Figura 25 - Diagrama de Ishikawa............................................................................. 98
Figura 26 – Histograma ............................................................................................. 99
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - História de ISO e de sistema de certificação ........................................... 41
Quadro 2 - Lista completa de normas e guias da série ISO 9000 ............................. 43
Quadro 3 - Projeto de Implantação da ISO 9000 ...................................................... 52
Quadro 4 - Observações sobre o Projeto de Implantação da ISO 9000 ................... 53
Quadro 5 - Características, vantagens e desvantagens de ISO 9000s ..................... 54
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 13
1.1 Objetivo ................................................................................................................ 14
1.2 Objetivo Geral ...................................................................................................... 14
1.3 Objetivo Específico .............................................................................................. 14
1.4 Metodologia ......................................................................................................... 14
2 Qualidade ............................................................................................................... 15
2.1 Conceituação de Qualidade ................................................................................. 15
2.2 História da Qualidade .......................................................................................... 21
2.2.1 A Evolução da Qualidade ............................................................................... 21
2.2.2 Qualidade desde a origem do homem ............................................................ 24
2.2.3 A Qualidade na China Antiga ......................................................................... 24
2.2.4 Sistema de Controle da Qualidade ................................................................. 25
2.2.5 Leis e Decretos Para o Controle da Qualidade .............................................. 27
2.2.6 Medição e Padronização ................................................................................ 28
2.2.7 Revolução Industrial ....................................................................................... 28
2.2.8 2.2.8. Primeira Guerra Mundial ....................................................................... 29
2.2.9 Indústria Automobilística e a Produção em Massa ......................................... 30
2.2.10 Controle Estatístico da Qualidade: Ênfase no Processo ................................ 31
2.2.11 Controle da Qualidade – Prevenção de Defeitos ............................................ 34
2.2.12 Controle Total da Qualidade ........................................................................... 35
2.2.13 Controle da Qualidade no Japão .................................................................... 36
3 ISO 9000 ................................................................................................................ 39
3.1 Evolução da ISO .................................................................................................. 39
3.2 Certificação ISO ................................................................................................... 48
4 Indicadores de Qualidade ....................................................................................... 57
5 Seven QC Tools ..................................................................................................... 63
5.1 Diagramas de Processo (diagramas de fluxo ou fluxograma).............................. 65
5.2 Análise e Diagrama de Pareto ............................................................................. 67
5.3 Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito (Espinha de Peixe) ............................. 70
5.4 Diagrama de Correlação ou Gráficos de Tendência ............................................ 74
5.5 Histogramas ......................................................................................................... 76
5.6 Cartas de Controle de Processo .......................................................................... 78
5.7 Folhas de Verificação .......................................................................................... 79
6 A Melhoria Contínua e o Ciclo PDCA ..................................................................... 82
6.1 Melhoria Contínua ................................................................................................ 82
6.2 Ciclo PDCA .......................................................................................................... 85
7 Pesquisa/Ação ........................................................................................................ 89
CONSIDERAÇÕES fINAIS...................................................................................... 102
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 104
13
1
INTRODUÇÃO
O mercado consumidor está cada vez mais exigente quanto à
qualidade. A crise financeira a qual o mundo se depara acentua o desejo do
mercado por alta qualidade sem que esta resulte em um aumento do custo do
produto. A fim de se melhorar a qualidade do produto, é necessária à aplicação de
técnicas que identifiquem possíveis causas de falhas. Identificadas às causas, é
possível evitar perdas e re-trabalho que podem gerar um custo adicional acentuado.
Com isso, o custo do produto final se mantém ou até diminui, resultando num
aumento de qualidade sem que haja um aumento conjunto do custo.
O custo da qualidade inevitavelmente tem de ser repassado ao
consumidor final, podendo causar perda de competitividade do produto frente a
concorrentes. Por esse motivo, a melhoria da qualidade deve impactar da maneira
mais suave possível no custo do produto. A correta aplicação de indicadores de
qualidade e controle estatístico pode resultar em melhoria da qualidade e
manutenção do custo do produto. Embora os indicadores de qualidade e controle
estatístico não corrijam falhas e evitem problemas de falta de qualidade de maneira
milagrosa, eles mostram as causas dos problemas e proporcionam a oportunidade
de resolvê-los de forma definitiva. Enquanto o olhar humano observa apenas as
conseqüências e permitem uma resolução de problema de forma parcial, os
indicadores de qualidade e controle estatístico mostram as causas e permitem
atacar a fonte e resolver o problema de maneira definitiva.
Assim sendo, melhorar a qualidade do produto evitando perdas, retrabalho e conseqüente aumento de custo se mostra essencial quando a empresa
está inserida num cenário de alta concorrência e depende de um mercado
14
consumidor exigente.
1.1
Objetivo
Esse trabalho tem por objetivo propor um sistema de gestão e
aplicação dos indicadores de qualidade e controle estatístico para uma microempresa a fim de se melhorar a qualidade dos produtos e encontrar as causas de
produtos não-conformes.
1.2
Objetivo Geral
Implantação de um sistema de gestão da qualidade da cadeia
produtiva da empresa ARBYN TECNO METAL LTDA.
1.3
Objetivo Específico
Redução de não-conformidades com a aplicação das ferramentas
da qualidade diminuindo re-trabalho e perdas.
1.4
Metodologia
Para a realização deste trabalho será utilizada a metodologia de
estudo de caso. E ainda será utilizada a metodologia de pesquisa bibliográfica para
revisão de conceitos e fundamentação do tema proposto.
15
2
2.1
QUALIDADE
Conceituação de Qualidade
Para o termo “qualidade” existem diversos conceitos, no entanto,
nenhum deles reúne todas as características necessárias para a definição completa
do que é qualidade. Cada autor difere quanto a sua definição, e embora não se
chegue a uma conclusão, todas as definições podem ser aceitas como corretas,
dependendo do ponto de vista de quem as observa. A qualidade é um termo muito
antigo que esteve presente entre os homens mais primitivos, e assim como este,
evoluiu e se adaptou ao ambiente e as condições que sobre ela foram impostas.
“Qualidade é algo abstrato, sem vida própria, indefinido. [...]
Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a realidade.”
(PALADINI, 2004, p.20-21).
“Como a questão da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas,
não se pode identificar e delimitar seu significado com precisão.” (PALADINI, 2004,
p.29).
A busca pela qualidade traz consigo custos. Estes podem ser altos,
quando esta busca representa investimentos em novas tecnologias, em treinamento
de funcionários, em certificações ou padronizações. Se os custos da qualidade
representarem um aumento elevado do preço do produto, este poderá deixar de ser
competitivo, resultando em aumento de qualidade e diminuição de vendas. Embora
o padrão de qualidade aumente, as vendas e conseqüente lucro diminuiriam, não
trazendo vantagem para a empresa. No entanto, isso não quer dizer que a empresa
não deva buscar um aumento de seu padrão de qualidade. O inconveniente pode
16
ocorrer caso o custo decorrente desse aumento de qualidade provoque um aumento
exagerado do preço do produto. Nesse respeito, o investimento equilibrado seria a
melhor alternativa.
Se for um estado ideal, pode-se deduzir que nunca será atingida, e,
portanto, são inviáveis e ineficazes os esforços para tanto. Essa
postura tanto pode conduzir à acomodação quanto à decisão de
evitar investir em qualidade pelo custo que esse esforço representa.
Em muitos casos, diz-se que o investimento em qualidade não se
justifica por se tratar de característica que o produto ou o serviço
“deveria ter”, mas não a apresenta porque está fora de alcance.
(PALADINI, 2004, p.21).
Conforme Paladini (2004, p.21), “qualidade é sinônimo de perfeição”,
entendendo-se que uma vez alcançada, não poderá ser melhorada. No entanto, tal
perfeição nunca será alcançada, pois o termo se refere à preferência do mercado, e
está deve acompanhar as tendências do mercado.
Não se pode estruturar com clareza o que é qualidade por falta de
condições de identificar, entender e classificar os muitos modos como cada
consumidor a vê. O projeto do produto deve levar em conta o que o consumidor
exige e espera do produto. Se o produto e o projeto forem coerentes, pode-se dizer
que o produto tem qualidade.
Qualidade é um conceito com muitos significados. A qualidade é a
coincidência entre e planejado e o executado. O planejado traz diversas
especificações que deverão estar contidas no produto decorrente do processo. Se
houver coincidência entre o produto e o plano, há qualidade. Também se pode
argumentar que quanto maior o número de peças aproveitáveis em relação ao total
de itens produzidos, mais qualidade o sistema tem.
A qualidade planejada é um conjunto de especificações de
desempenho, conteúdo ou forma de um produto ou serviço. Se o realizado coincidir
17
com o planejado, há qualidade. O grau de coincidência entre e planejado e o
executado é denominado de qualidade de conformidade ou de aceitação. Quanto
maior a coincidência entre a qualidade planejada e a qualidade de aceitação, mais
alta é a qualidade do produto. Um produto ou serviço tem alta qualidade quando
atende as especificações. (MAXIMIANO, 2000, p.118-119).
Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas estas variarão de
acordo com o tipo de operação. Bom desempenho de qualidade em uma operação
leva a satisfação dos clientes externos e também dos envolvidos no processo. O
objetivo de desempenho de qualidade envolve um aspecto externo, a satisfação do
consumidor, e um aspecto interno, a estabilidade e a eficiência da organização.
(SLACK et al, 1999, p.59-61).
O conceito de qualidade, antes de ser entendido como o melhor ou
mais caro, deve ser entendido como o mais adequado. Isto porque a qualidade
envolve as exigências e expectativas dos clientes. Cada cliente pode ter exigências
e expectativas únicas, e suprir a todos os clientes pode ser praticamente impossível.
Até mesmo mensurar a qualidade se torna um desafio, devido à falta de definição
clara do termo.
Na conceituação moderna do termo, qualidade significa adequação
ao uso. É o atendimento aos desejos e às aspirações dos
consumidores, incluindo os aspectos econômico, de segurança e
desempenho. O conceito refere-se ao mais apropriado e não ao
melhor ou ao mais caro. (QUINTANILHA, 2000, p.11).
De acordo com Silva (2004, p.449) “A falta de uma definição clara
torna difícil para as organizações medir, controlar e gerenciar a qualidade”. Para isso
foram criadas “algumas definições aplicáveis ao mundo dos negócios atuais e suas
implicações. São elas:
18
a) qualidade como excelência – certos produtos ou serviços
trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou
estima. Isso representa um desafio ao gerente de produção e
serviços (operações), que precisa alcançar determinadas
características e as percepções do usuário, que são difíceis
de assegurar. Ainda assim, a percepção da excelência de um
produto
pode
ser
uma
abordagem
significativa
de
competência.
b) qualidade como conformidade a especificações – outra
maneira de definir qualidade é a medida da extensão na qual
o produto ou serviço está conforme às especificações do
projeto. Existe todavia uma diferença entre “conformidade
dos requisitos” e “conformidade às especificações”, que pode
ser eliminada quando as especificações de projeto são
elaboradas com base nas necessidades e expectativas dos
clientes, conforme salienta P. Crosby.
c) qualidade como adequação ao uso – uma evolução na
definição da qualidade é a consideração do uso pretendido
do produto ou serviço, por parte do usuário. Conhecido como
o conceito de “adequação”, ele requer que o projeto do
produto seja apropriado para as condições e propósitos do
usuário”.
Muitos relacionam qualidade com inspeção, que ocorre sobre o
produto final. No entanto, seria mais correto se relacionar qualidade com o processo,
pois a qualidade é formada durante o processo. Ela não pode ser inserida no
19
produto. Este já deve ser produzido com a qualidade necessária, cumprindo as
especificações.
“A qualidade é formada durante o processo de produção”, portanto,
não está ligada somente a inspeção do produto final. “A qualidade não é um kit que
possa ser instalado no produto” após sua produção. As ações que resultam em
qualidade não devem ter como alvo o produto decorrente de um processo, mas sim
o próprio processo. “A qualidade é formada durante o processo de obtenção do
produto.” Assim sendo, “as ações de qualidade deveriam ser simultâneas aos
processos”. (CORRÊA H.; CORRÊA C., 2005, p.117).
Ao longo das décadas houve diversos conceitos sobre qualidade,
tais como os alistados a seguir:
“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente.
Essas condições são: a) o verdadeiro uso; e b) o preço de venda do produto.”
(FEIGENBAUM, 1961, p.1 citado por JUNIOR et al,2007, p.34).
“Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende
de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.”
(KUEHN & DAY, 1962, p.101 citado por JUNIOR et al,2007, p.34).
“Qualidade
consiste
na
capacidade
de
satisfazer
desejos.”
(EDWARDS, 1968, p.37 citado por JUNIOR et al,2007, p.34).
“Qualidade é adequação ao uso.” (JURAN, 1974, p.2 citado por
JUNIOR et al,2007, p.34).
“Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo
com o projeto ou especificação.” (GILMORE, 1974, P.16 citado por JUNIOR et
al,2007, p.34).
20
“Qualidade não é uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas... embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela
é.” (PIRSIG, 1974, p.185 citado por JUNIOR et al,2007, p.33).
“Qualidade
[quer
dizer]
conformidade
com
as
exigências.”
(CROSBY, 1979, p.15 citado por JUNIOR et al,2007, p.34).
“Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se
contentar com o malfeito ou fraudulento.” (TUCHMAN, 1980, p.38 citado por JUNIOR
et al,2007, p.33).
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle
da variabilidade a um custo aceitável.” (BROH, 1982, p.3 citado por JUNIOR et
al,2007, p.34).
Um conceito que pode ser utilizado atualmente, de acordo com
Silva (2004, p.449), é o seguinte: “Qualidade é a totalidade de aspectos e
características de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de satisfazer
dadas necessidades.”
O conceito de qualidade não é algo engessado, ou seja, não há
regras rígidas que impossibilitem a variação do conceito de acordo com o ambiente
em que este está inserido. Dependendo de onde se aplica o conceito e do ponto de
vista de quem o observa, o conceito varia. Por exemplo, entender que qualidade
significa atender expectativas dos clientes já mostra que há uma variação do
conceito, pois cada cliente pode ter exigências e expectativas próprias de sua classe
social, grupo étnico ou cultural e que não são comuns a todos os outros
consumidores. Num contexto econômico, a qualidade só é aceita até o ponto em
que o consumidor está disposto a pagar por ela. Se o custo da qualidade fizer com
21
que o produto perca competitividade frente ao mercado concorrente, está terá de ser
revista ou barateada.
Concordando com isso, Junior et al (2007, p.38) afirma: “A qualidade
é definida de acordo com as exigências e as necessidades do consumidor. Como
estas estão em permanente mudança, às especificações da qualidade devem ser
alteradas freqüentemente.” E Oakland (2007, p.15) conclui: “Qualidade então é
simplesmente o atendimento das exigências do cliente”.
Após tantos conceitos sobre qualidade, Paladini (2004, p.28) conclui
que “a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma
multiplicidade de itens”, envolvendo cada definição contida nesse trabalho e até
aqui vistas, e muitas outras. “A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do
tempo, isto é, trata-se de um processo evolutivo.”
De acordo com Slack et al (1999, p.411,412), “Boa qualidade reduz
custos de retrabalho, refugo e devoluções e, mais importante, boa qualidade gera
consumidores satisfeitos.” A qualidade é o fator mais importante que afeta o
desempenho de uma organização em relação aos seus concorrentes.
2.2
História da Qualidade
2.2.1 A Evolução da Qualidade
Conforme explica Quintanilha (2000, p.11), “A preocupação com a
qualidade existe desde os primórdios das civilizações.” Após a Revolução Industrial,
o conceito de controle da qualidade sofreu mudanças e ganhou maior importância. A
22
aplicação de novas teorias bem como o controle estatístico da qualidade foram
incorporados ao conceito até então existente, dando origem ao controle estatístico
da qualidade. Na segunda metade do século XX, o controle da qualidade foi
ampliado devido a novas tecnologias e altos investimentos. Dessa forma, tornou-se
necessário
assegurar
a
qualidade
dos
produtos,
serviços,
instalações
e
equipamentos, originando-se assim, o controle total da qualidade.
Conforme mostra a figura 1, a qualidade evoluiu muito no decorrer
do tempo. Desde o regime feudal, onde basicamente cada feudo, agricultor e
artesão produziam segundo sua própria idéia de qualidade, pois tudo aquilo que era
produzido, era consumido pro eles mesmo, até a segunda grande guerra, onde o
controle estatístico predominava, e 100% dos itens eram inspecionados, conforme
será mostrado mais adiante. Chegando-se à guerra-fria, protagonizada por EUA e
URSS, e período posterior, onde deveria haver um sistema de garantia da qualidade
baseado em normas internacionais denominadas ISO.
23
Figura 1 - A Evolução da Qualidade no Mundo
FONTE: QUINTANILHA, 2000, p.12.
A globalização da economia tornou necessária a padronização dos
requisitos de Sistemas de Garantia da Qualidade. Em 1987, são editadas as normas
internacionais, mundialmente conhecidas como Normas ISO 9000, possibilitando a
padronização desses requisitos em todo o mundo. As normas ISO 9000:1987 são
revisadas pela primeira vez em 1994 e dão origem às normas ISO 9000:1994.
(QUINTANILHA, 2000, p.13).
Como a ISO 9000 dá mais ênfase à garantia da qualidade do
produto/serviço [...] do que aos resultados da empresa, começam a
surgir os prêmios de excelência em qualidade, que abordam,
simultaneamente, a satisfação do cliente, a garantia da qualidade do
produto/serviço, os resultados da empresa, a gestão empresarial e a
melhoria contínua da qualidade. Nos Estados Unidos, em 14 de
novembro de 1988, é entregue o Prêmio Malcolm Baldrige, lançado
em 1987; na Europa, em 1988, institui-se o Prêmio Europeu da
Qualidade; no Brasil, em 1991, é criado o Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ). Para acompanhar a tendência mundial, as Normas
ISO 9000:1994 foram mais uma vez revisadas, com a incorporação
24
dos aspectos valorizados pelos prêmios de excelência em qualidade,
isto é, a satisfação do cliente, os resultados da empresa, a gestão
empresarial e a melhoria contínua. (QUINTANILHA, 2000, p.13).
2.2.2 Qualidade desde a origem do homem
Desde os tempos mais primitivos, a qualidade sempre esteve
presente na vida homem. Este se preocupava com a qualidade dos alimentos
extraídos da natureza, que rapidamente estragavam devido não haver técnicas para
conservação do mesmo. Quando o homem passou a cultivar seu alimento, ele se
preocupava com a qualidade daquilo que plantava e colhia. O homem primitivo se
preocupava também com a qualidade das pedras e madeira que seriam utilizadas na
fabricação de armas e ferramentas, pois quando inserido em um território selvagem,
estas poderiam significar a diferença entre a vida e a morte. Se as pedras ou
madeiras selecionadas para a confecção de armas fossem fracas e quebrassem ao
enfrentarem um animal selvagem, isto significaria a morte certa.
Arqueólogos franceses descobriram, no Quênia, uma fábrica de
ferramentas de pedra, datando de 2,3 milhões de anos, anterior,
portanto, ao grupo Homo. Lascas afiadas eram retiradas de pedras e
serviam para cortar carne e retirar polpa de plantas. [...] Dois fatos
indicam a habilidade de nossos ancestrais: eram escolhidas pedras
mais macias (as originárias de lava vulcânica eram as preferidas) e
eles as cortavam de forma que, a cada nova lasca, a pedra ficava
lisa, sem nenhuma aresta difícil de ser aparada. (QUINTANILHA,
2000, p.13,14).
2.2.3 A Qualidade na China Antiga
É digno de nota que a civilização chinesa, mesmo em tempos
25
antigos, já possuíam um elevado nível de qualidade. Suas indústrias eram
conhecidas pela qualidade dos produtos. É isso que afirma Quintanilha (2000, p.14):
“A China é uma das mais antigas nações a ter desenvolvido uma civilização. Um
estado chinês já havia sido criado no século 21 a.C.” A indústria chinesa alcançou
um alto grau de desenvolvimento. A durabilidade dos produtos chineses chamava a
atenção do mundo antigo. “As indústrias manufatureiras de porcelana, pólvora,
bússola, tecidos de seda natural, de artigos de laca, chá, papel e de tipografia foram
inventadas e monopolizadas pela China Antiga.” As fábricas chinesas possuíam uma
organizada forma de produção e controle da qualidade. Em fábricas que reuniam
milhares de artesãos, a administração era exemplar. As fábricas já possuíam divisão
de trabalho, e oficiais do governo, no caso de fábricas estatais, assumiam elevados
cargos. A administração, a seleção de fornecedores, as técnicas dos artesãos e o
produto resultante do processo eram da melhor qualidade, o que nos faz lembrar do
mercado atual, onde ocorre algo parecido. “O desenvolvimento da produção
artesanal e a obtenção de grandes volumes de produtos com qualidade não
poderiam ser conseguidos sem um rígido controle da qualidade.”
A Organização dessas oficinas era detalhada e continha minuciosa
divisão de trabalho. Vários oficiais eram designados para a
administração. Graças ao poder político, o material selecionado era
da melhor qualidade, as técnicas dos artesãos eram excelentes, e a
administração era rigorosa. Os produtos resultantes atingiam os mais
altos padrões de qualidade do estado. (QUINTANILHA, 2000, p.15).
2.2.4 Sistema de Controle da Qualidade
A Dinastia Zhou também impressionou o mundo antigo ao organizar
seu modo de produção em departamentos, cada qual com sua função, realizando
26
um trabalho conjunto para a produção e controle da qualidade. Dessa forma, com
um sistema unificado de produção e controle da qualidade, a Dinastia Zhou
empreendeu a qualidade dentro do processo produtivo.
A Dinastia Ocidental de Zhou (séc. 11 a.C. – séc. 8 a.C.), possuía
um sistema de controle da qualidade que centralizava todo o processo de produção
artesanal. Era um sistema composto de um número específico de organizações
geridas por oficinas. Essas organizações podiam ser divididas em cinco
departamentos, segundo suas funções. O mútuo relacionamento entre os cinco
departamentos é mostrado na figura a seguir. Três departamentos formam a base da
produção. Os outros dois departamentos asseguravam a qualidade dos produtos. Os
departamentos eram coordenados para formar um sistema unificado de produção.
(QUINTANILHA, 2000, p.15-16)
Esse sistema unificado é representado a seguir:
Figura 2 - Relacionamento entre Departamentos
FONTE: QUINTANILHA, 2000, p.15.
27
2.2.5 Leis e Decretos Para o Controle da Qualidade
Também haviam leis impostas pelo estado que regiam a produção
artesanal da Dinastia Zhou, visando à produção com qualidade e proibição de venda
de produtos que não atendessem as especificações da lei.
De acordo com Quintanilha (2000, p.16), o estado utilizava as leis
para controlar a qualidade da produção artesanal. Na Dinastia Zhou, a seguinte lei
aplicada aos produtos artesanais era utilizada: “É proibido colocar à venda
utensílios, carros, tecidos de algodão e de seda cujas dimensões ou requisitos da
qualidade não atendam às exigências das normas.”
Isso mostra que já havia um padrão de qualidade na China Antiga,
cerca de 11 séculos a.C. Mostra também que as leis serviam não só para assegurar
a qualidade dos produtos artesanais, mas também para banir do mercado produtos
inferiores. Dessa forma houve uma consolidação do controle da qualidade.
Quintanilha (2000, p.17) explica também o conteúdo desses
decretos:
Esses decretos continham um grande número de determinações e
requisitos da qualidade, refletindo as políticas e leis de controle do
Estado Qin sobre o artesanato, comércio e metrologia. Por exemplo,
a lei estabelecia que, para a mesma categoria de utensílios, o
formato, as dimensões e as tolerâncias deveriam ser idênticos.
Estabelecia também punições para os oficiais e artesãos
responsáveis pelos ladrilhos de cerâmica e ferramentas de aço e
madeira danificados durante a construção das muralhas, pelos cubos
e rodas quebrados na fabricação de carros e pelos produtos
inspecionados e encontrados fora de especificação. As construções
das muralhas da cidade tinham garantia de um ano. Se
apresentassem danos nesse período, os oficiais e artesãos
responsáveis pelo serviço seriam punidos, e o trabalho deveria ser
refeito sem ônus para o Estado.
28
2.2.6 Medição e Padronização
Na China antiga surgiu também a padronização. Esta se dava
inicialmente com instrumentos de medição, e depois de estabelecida, passou
também para os produtos industriais. Além de serem verificados os instrumentos de
medição periodicamente, a fim de assegurar sua confiabilidade, também havia
punições para aqueles que descumprissem prazos de verificação, ou para aqueles
que utilizassem instrumentos não autorizados. Já havia sido criado um selo para
assegurar a qualidade do instrumento de medição. Havia também a verificação da
qualidade dos produtos, que era realizada pelo próprio artesão. Também chamada
de auto-inspeção, consistia em o artesão inspecionar o seu próprio trabalho, o que
gerava um aumento da qualidade devido haver diversas inspeções no decorrer do
processo. Esta inspeção abrangia todas as fases do processo. O nome do artesão
que era responsável pela fabricação da peça era gravado no produto. Isso
possibilitava que se pudesse rastrear o artesão em caso de problemas relacionados
à qualidade.
Um procedimento muito importante na China Antiga era a verificação
da qualidade. Esses sistemas de verificação abrangiam todo o processo, desde a
coleta de matéria prima passando pela produção, armazenamento e distribuição. A
auto-inspeção feita pelos próprios produtores tornou necessário o estabelecimento
de critérios para a apuração de responsabilidade pela qualidade. (QUINTANILHA,
2000, p.18,19).
2.2.7 Revolução Industrial
Durante a Revolução Industrial, a demanda aumentou muito, o que
29
gerou a divisão das empresas em diversos departamentos, distanciando assim o
produtor do consumidor. Isso fez com que o produtor deixasse de ter uma visão tão
clara das necessidades dos consumidores. Deixando de se atender as necessidades
dos consumidores, a qualidade dos produtos sofreu uma grande queda. Surgiram
então responsáveis pela qualidade, que tinham por função controlar os artesãos
visando à qualidade.
Em 1712, Thomas Newcomen inventou a máquina a vapor. James
Watt, engenheiro escocês, em 1763 descobriu que poderia melhorar o projeto de
Newcomen por incluir um condensador de vapor independente, que duplicaria o
rendimento da máquina, a tornando economicamente viável. Essa descoberta que
impulsionou a Revolução Industrial, provocou um grande aumento de demanda de
produtos manufaturados e conseqüente aumento de capacidade produtiva. Devido
ao espantoso aumento de produção, as empresas se viram obrigadas a dividir o
processo industrial em fases: marketing, projeto, produção, comercialização. Essa
divisão distanciou o consumidor do produtor, originando problemas sérios de
qualidade do produto. Surgiram os supervisores, que controlavam as atividades dos
artesãos e eram responsáveis pela qualidade. (QUINTANILHA, 2000, p.27,28).
2.2.8 2.2.8. Primeira Guerra Mundial
Com o advento da Primeira Guerra Mundial, a qualidade do
armamento
se
tornou
uma
questão
primordial.
Se
os
armamentos
não
funcionassem, ou funcionassem de maneira incorreta, poderiam custar muitas vidas,
e até a guerra. A nação poderia ser facilmente vencida se não possuísse
armamentos de boa qualidade. Mais uma vez foi necessária a criação de um
profissional que pudesse garantir a qualidade esperada. Todas as armas e munição
30
tinham de ser inspecionadas, a fim de assegurar que não falhariam na linha de
combate.
Agora
não
era
simplesmente
uma
questão
de
suprir
as
necessidades dos consumidores, vidas e a própria nação estava em jogo. Todos os
armamentos que chegassem às mãos dos soldados tinham de ser confiáveis. Se
houvesse dúvida quanto à qualidade, estes não deveriam chegar às mãos dos
soldados. A inspeção foi criada para evitar que produtos bélicos sem qualidade
saíssem das fábricas. No entanto, a inspeção criou um raciocínio errôneo, de que a
qualidade implicaria custo e aumentaria muito o preço do produto final.
Com a 1º Guerra Mundial, a preocupação com a qualidade dos
armamentos representava um fator estratégico, tornando-se, por
isso, prioridade das nações. Afinal, a falta de qualidade refletia-se na
falta de segurança. Os departamentos de compras governamentais
passaram, então, a exigir que seus fornecedores tivessem setores de
inspeção desvinculados da produção, de modo que fosse
assegurada a liberdade organizacional do controle da qualidade.
(QUINTANILHA, 2000, p.29,30).
“Nessa época, os inspetores examinavam 100% dos produtos
liberados pela produção, implicando grandes custos para a empresa e tornando-se
um gargalo da produção.” (QUINTANILHA, 2000, p.30).
2.2.9 Indústria Automobilística e a Produção em Massa
No início do século XX, surgiu a produção em massa, que substituiu
a produção artesanal. A indústria automobilística é um ótimo exemplo de revolução,
passando de totalmente artesanal a produção em massa, onde cada operário se
especializava em determinada tarefa, e assim, após algum tempo de prática, se
tornava muito habilidoso naquela função. Com a reunião de diversos trabalhadores,
31
cada um perito em determinada fase de produção, o tempo para fabricação de um
carro diminuiu consideravelmente, e o custo para se produzir um carro também
diminuiu muito. A fim de se assegurar a qualidade dos veículos, inspetores da
qualidade verificavam o trabalho dos operários para assegurar que os veículos
estivessem dentro das especificações.
Em 1913, Henry Ford descobriu que poderia conduzir de maneira
eficaz todas as tarefas de fabricação e montagem de um automóvel recrutando mãode-obra não qualificada da região rural e dando um pequeno treinamento. Ford
acreditava que a produção em massa diminuiria os preços dos carros a tal ponto que
os trabalhadores poderiam comprar os seus próprios veículos. Antes de Ford, os
automóveis eram produzidos de forma artesanal, onde “o artesão recolhia todas as
peças e ferramentas de que precisava executava a completa tarefa de ajuste e
montagem de todo o veículo e, antes de entregá-lo pronto para a expedição,
verificava seu trabalho.” Já na produção em massa, o operário tem apenas uma
tarefa, como apertar dois ou três parafusos, ou colocar uma das rodas no veículo.
Para coordenar as tarefas dos operários, surgiram os inspetores da qualidade, além
de supervisores e engenheiros de produção. (QUINTANILHA, 2000, p.30,31).
2.2.10 Controle Estatístico da Qualidade: Ênfase no Processo
Após a transição de forma de produção artesanal para produção em
massa, os investimentos das indústrias se tornaram cada vez mais altos. A pura
inspeção ao término do ciclo produtivo se mostrava inadequada, visto a perda de
capital investido ser grande. Também aumentou muito a quantidade produzida, e
analisar cada produto a fim de assegurar sua qualidade se mostrava oneroso, tanto
com custos extras, como com desperdício de tempo. Eram necessárias a criação de
32
técnicas que permitissem a previsão de problemas, e também a inspeção de forma
mais barata e mais rápida, sem a necessidade de vistoria de todos os produtos.
Na década de 30, começou a surgir o controle estatístico da
qualidade, que consiste na utilização de técnicas estatísticas na análise de um
processo a fim de que ações adequadas sejam tomadas para a obtenção e
manutenção do controle estatístico e para a melhoria da capacidade do processo.
Walter Shewhart desenvolveu várias técnicas de controle estatístico da qualidade. A
mais importante das técnicas desenvolvidas por Walter é a carta de controle
estatístico de processo, que corresponde a uma representação gráfica do processo
e de um ou dois limites de controle. É usada habitualmente para avaliar se um
processo está sob controle e para auxiliar na obtenção e manutenção do controle
estatístico. Suas técnicas permitiram a realização da inspeção por amostragem, em
vez da inspeção 100%. O uso de cartas de controle estatístico tornou possível
prever quando um processo de produção sairia de controle. A função qualidade
começava a atingir o nível de prevenção de defeitos. (QUINTANILHA, 2000, p.31).
As cartas de controle representavam um verdadeiro avanço para a
época. Podia-se agora definir os limites aceitáveis, prever quando um processo
sairia do controle e tomar ações corretivas antes que isso ocorresse. A manutenção
do controle do processo fora facilitada. A inspeção do produto final deixou de onerar
a empresa com custos elevados e desperdícios de tempo, pois com as cartas de
controle, se podia recolher apenas uma amostra do lote de produtos, realizar os
testes, e com base nesses resultados, podia-se obter informações confiáveis. Isso
devido ao novo método de produção. Com as cartas de controle, a qualidade não
estava presente na inspeção ou no produto, mas sim, no processo. Cada etapa de
produção tinha requisitos de qualidade a cumprir, e quando todos os envolvidos no
33
processo cumpriam com os requisitos de qualidade, a inspeção por amostragem se
mostrava eficiente.
Quintanilha (2000, p.31-32) continua explicando que com as cartas
de controle, as empresas passaram a cuidar do processo e não somente do produto.
Para isso, era necessária a criação de um departamento independente, com o nome
de controle da qualidade. Esse departamento era responsável por definir requisitos
de qualidade, tais como características físicas de conformidade, medidas, peso,
dentre outras. Também seria responsável por ações corretivas de qualidade. O
departamento da qualidade incorporou também atividades de inspeção. Os
problemas com a qualidade passaram a ser detectados de maneira preventiva nas
diversas fases do processo de fabricação. Isso evitava que produtos não-conformes
fossem identificados somente na inspeção do produto acabado. O controle da
qualidade sobre a matéria-prima foi adotado como medida preventiva. Com o uso
das cartas de controle, podiam ser identificados problemas potenciais, o que permitia
a tomada de ações preventivas de melhoria.
Com o advento da Segunda Guerra Mundial, novamente a qualidade
envolvia vidas. As forças armadas tinham de ter certeza de que os armamentos
seriam confiáveis. Organismos de controle foram criados por exigência dos exércitos
das grandes potências mundiais, com a finalidade de garantir armas e munição da
melhor qualidade. Novamente a segurança e o prestígio da nação estavam em jogo,
e armas não confiáveis poderia significar a derrota na guerra. Mais uma vez a guerra
impulsionava a qualidade, e a levava para patamares nunca antes vistos.
“A 2ª Guerra Mundial consagrou o controle estatístico da qualidade
através dos órgãos de controle da qualidade, criados por exigência dos organismos
de compra das forças armadas das grandes potencias mundiais.” (QUINTANILHA,
34
2000, p.32,33).
Durante os anos 30 e 40, muitas companhias implementaram
métodos de controle estatístico da qualidade e renomearam seus
tradicionais “departamentos de inspeção” como “departamentos de
controle da qualidade”. Como os métodos estatísticos foram
abandonados nos anos 50 e 60, esses departamentos voltaram à
tradicional atividade de inspeção, mas mantiveram a denominação
de “controle da qualidade”. Quando o interesse pelos métodos
estatísticos renasceu nos anos 70 e 80, um novo nome, “controle do
processo”, era necessário, já que o termo original, “controle da
qualidade”, estava associado à inspeção. (QUINTANILHA, 2000,
p.33).
2.2.11 Controle da Qualidade – Prevenção de Defeitos
As indústrias gradativamente aumentavam de tamanho, e isso fazia
com que a qualidade se espalhasse por todos os departamentos. Assim sendo,
todos teriam sua parcela de responsabilidade pela qualidade dos produtos. Na teoria
essa idéia era aceitável, mas na prática, se mostrou ineficaz. A qualidade que
deveria ser de responsabilidade de todos, acabava sendo de responsabilidade de
ninguém. Isso fazia com que não houvesse quem respondesse pela qualidade. Não
havendo tal responsabilidade, os produtos acabavam tendo baixos índices de
qualidade. Era necessária a criação de um órgão que pudesse organizar os demais
departamentos de forma que produzissem com qualidade.
Conforme Quintanilha (2000, p.33) ratifica: “À medida que as
indústrias aumentavam de tamanho e de sofisticação, a responsabilidade pela
qualidade diluía-se nos diversos órgãos especializados”, tais como o departamento
de engenharia que apresentava os critérios de aceitação, o departamento de
produção, que deveria produzir segundo tais critérios e o departamento de inspeção,
que era responsável por testar e verificar a conformidade dos produtos com os
35
critérios de qualidade pré-estabelecidos. “Faltava uma coordenação entre os
diversos órgãos quanto à responsabilidade pela qualidade.”
O americano Armand V. Feigenbaum, em seu livro Quality Control,
publicado em 1951, mostrava a necessidade da criação de um
Departamento de Engenharia da Qualidade para cuidar
exclusivamente da função “qualidade”, com a atribuição de gerenciar
o programa da qualidade da empresa. (QUINTANILHA, 2000, p.33).
O Departamento de Engenharia da Qualidade deveria assessorar os
demais setores quanto à qualidade, e incentivar o treinamento para o controle da
qualidade, além de realizar atividade de controle da qualidade. “As empresas
precisam dar mais ênfase à prevenção do que à correção de defeitos.”
(QUINTANILHA, 2000, p.33-34).
2.2.12 Controle Total da Qualidade
Feigenbaum, em 1961, lançou um livro intitulado Total Quality
Control Engineering and Management, onde defendia o conceito do Controle Total
da Qualidade ou TQC, que envolve todos os órgãos da empresa. No Controle Total
da Qualidade, a ênfase é dada sobre o planejamento da produção, incluindo os
fornecedores. O TQC de Feigenbaum diz que quem estabelece a qualidade é o
cliente, e o produto ou serviço só tem qualidade se atende às expectativas dos
clientes.
[...] para Feigenbaum, qualidade não é simplesmente a conformidade
com as especificações, a ser verificada apenas por meio da
inspeção. A qualidade tem de ser embutida no produto ou serviço
desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente.
(QUINTANILHA, 2000, p.38).
Feigenbaum defendia a idéia de que o zelo pela qualidade é função
36
de todos na empresa. No entanto, é preciso definir a participação de cada
funcionário nesse quesito, se não a responsabilidade pela qualidade pode acabar
se diluindo pelos diversos setores da empresa, e ninguém será responsável por ela.
2.2.13 Controle da Qualidade no Japão
Os Estados Unidos, com o objetivo de resolver os problemas
relacionados à qualidade das indústrias de telecomunicações e outras japonesas,
enviaram para o Japão técnicos especialistas em controle estatístico da qualidade.
Entre esses estavam William Edwards Deming e Joseph M. Juran. A Japanese
Union of Scientists Engineers (JUSE) designou Kaoru Ishikawa para acompanhar
Deming e Juran. (QUINTANILHA, 2000, p.39).
William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos, se formou
em Engenharia, com mestrado em Física e Matemática e um Ph.D. em Física e
Matemática. Deming lecionou na New York University, e viajou para o Japão após a
2ª Guerra Mundial a pedido do governo japonês a fim de auxiliar as indústrias a
alcançarem um alto grau de qualidade e produtividade. Deming foi considerado no
Japão o pai da qualidade. Deming propôs uma abordagem da qualidade baseada
em técnicas estatísticas para melhoramento da qualidade e redução de variações
dos processos.
Deming foi tão bem sucedido em sua missão, que o governo
japonês criou o Prêmio Deming de Qualidade, que deveria ser entregue
anualmente para empresas que se destacarem em gerência da qualidade. “Na
década de 1980, as empresas norte-americanas correram em bando para Deming
buscando sua assistência” a fim de estabelecerem programas de qualidade em
37
suas fábricas, conforme destaca Silva (2004, p.455).
Joseph M. Juran nasceu na Romênia e emigrou para os Estados
Unidos em 1912. Formado em engenharia, publicou um livro intitulado manual do
controle da qualidade, em 1951, e com isso se tornou conhecido mundialmente. Foi
para o Japão assim como Deming, após a 2ª Guerra Mundial. Juran deu uma larga
contribuição para o avanço da qualidade no Japão e em todo mundo, e seus
conceitos são aplicados por muitas empresas até os dias de hoje.
Juran se esforçou para que “as organizações se movessem da
visão fabril tradicional de qualidade como ‘atendimento às especificações’ para uma
abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão adequação ao
uso.” (SLACK et al, 1999, p.504). Juran teve uma importante contribuição “na tarefa
de ensinar os fabricantes japoneses como melhorar a qualidade do seu produto.”
(SILVA, 2004, p.457). Assim como Deming, as empresas norte-americanas também
se beneficiaram muito das idéias de Juran, assim como destaca Silva (2004, p.458):
“As idéias desses mestres da qualidade influenciaram separada e coletivamente de
forma permanente a gerência de qualidade dos produtos e serviços norteamericanos.”
Kaoru Ishikawa nasceu no Japão, graduou-se em Química Aplicada
em 1939 e obteve o doutorado em 1960. Foi professor e consultor de empresas, e
contribuiu muito com o avanço da qualidade no Japão.
Ishikawa, entre 1955 e 1960 iniciou um movimento chamado CWQC
– Company Wide Quality Control, semelhante ao TQC de Feigenbaum. Juntamente
com o CWQC deveria haver os Círculos de Controle da Qualidade, ou CCQ, que
consistiam em grupos de cinco a dez trabalhadores coordenados por um líder. Esse
grupo discutiria sobre como melhorar a empresa, as condições de trabalho e como
38
extrair de cada um seu potencial máximo.
“Deming, Juran e Ishikawa foram os responsáveis pela grande
transformação que o Japão sofreu depois da 2ª Guerra Mundial com a aplicação,
em toda a indústria, dos conceitos do controle da qualidade japonês.”
(QUINTANILHA, 2000, p.40).
39
3
3.1
ISO 9000
Evolução da ISO
Num mundo cada vez mais globalizado, a existência de normas
internacionais para determinados casos tem-se tornado cada vez mais importante e
necessário. Tendo em vista que cada país criasse suas próprias regras, haveria
uma grande balburdia em relações comerciais em decorrência da não-conformidade
de normas de cada país. Na questão qualidade, a existência de regras
internacionais se mostra muito importante a fim de regularizar os padrões de
processo. A ISO foi criada com o intuito de definir os extremos de conformidade e
balizar o processo produtivo.
Inicialmente, o sistema de qualidade ISO foi criado para que o
comprador selecionasse o fornecedor. (UMEDA, 1996, p.13)
Tendo em vista a inconveniência que seria gerada se cada país
possuísse uma norma diferente, estabeleceu-se o ISO/TC 176 em 1976, iniciandose a instituição de normas unificadas. Posteriormente, após conferências
internacionais, foi publicada a primeira versão da norma internacional em 1987.
Considerando-se o sucesso das normas, foi publicada uma versão revisada em
1994. (UMEDA, 1996, p.7).
Surgia então a padronização a nível internacional. Esta, com grande
importância em qualidade, refletia padrões que deveriam ser seguidos por todas as
empresas credenciadas. Com essa certificação, a empresa podia comprovar que
produzia ou prestava serviços com qualidade.
Após a revisão das normas em 1994, as normas foram novamente
40
atualizadas em 2000, a fim de se aproximarem da realidade das empresas.
Conforme Carpinetti et al (2007, p.10) mostra, o conjunto de normas ISO 9000
compõe-se basicamente das seguintes normas: ISO 9000: 2000 que consistem no
sistema de gestão da qualidade. Essa ISO apresenta apenas os fundamentos e
vocabulário. A ISO 9001: 2000 consiste nos requisitos que o sistema de gestão da
qualidade deve apresentar. Já a ISO 9004: 2000 se trata de diretrizes para melhoria
de desempenho.
“Embora a ISO 9001:2000 não especifique o produto, ela serve, de
fato, para criar um conjunto de práticas de trabalho que, se corretamente aplicadas,
levarão a produtos e serviços que atenderão requisitos definidos.” (O’HANLON,
2006, p.07).
A ISO 9001: 2000 é a principal norma, pois apresenta os requisitos
de gestão da qualidade, estabelecido como modelo pela ISO, e tem como finalidade
certificar sistemas de qualidade. A ISO 9000: 2000 apresenta princípios e define
termos usados pela ISO 9001: 2000. A ISO 9004: 2000 não certifica sistemas de
qualidade, ela apenas explica em detalhes cada requisito da ISO 9001: 2000,
auxiliando a implementação do sistema de qualidade. (CARPINETTI et al, 2007,
p.10).
Não há obrigatoriedade de certificação ISO. Essa certificação se
mostra opcional, e empresas que discordem das normas estabelecidas pela ISO
podem produzir normalmente segundo suas próprias normas. No entanto, os
compradores têm cada vez mais exigido a certificação, principalmente quando o
cliente é outra empresa, tendo em vista que empresa certificada é empresa
confiável. Quando uma empresa compra de outra, ela deve examinar a qualidade
do produto que esta comprando. Exigiria um grande ônus à empresa compradora
41
fazer auditorias em toda empresa fornecedora, principalmente se a empresa
compradora for uma “montadora”, de automóveis, por exemplo. Nesse caso, existe
uma grande quantidade de fornecedores, e fazer constantes auditorias a fim de se
avaliar a qualidade se mostra oneroso em relação a dinheiro e tempo. Com a
certificação do fornecedor, a empresa compradora pode examinar a qualidade do
que esta comprando sem ter de usar recursos próprios. Se a empresa é certificada,
o produto é confiável.
Conforme é mostrado no quadro 1, ocorreu uma grande evolução
no sistema de certificação, passando de os países estabelecendo suas próprias
normas até a instituição de normas internacionais gerindo os padrões de qualidade.
Quadro 1 - História de ISO e de sistema de certificação
FONTE: UMEDA, 1996, p.8.
42
A revisão da ISO em 2000 modificou o conjunto de normas da ISO
9000. Primeiramente foi-se retirada as ISOs 9002 e 9003, pois não abrangiam todo
o processo. A ISO 9002 não abrangia o projeto de produto/processo, já a 9003
incluía apenas as atividades de inspeção finais. Com a definição de apenas um
modelo e certificado de sistema de qualidade a partir do ano 2000, evitou-se que
empresas certificassem apenas parte de seu ciclo produtivo e passasse a idéia de
que todo o processo estaria certificado quanto à qualidade. Isso comprometia a
eficácia e a credibilidade do certificado ISO.
Conforme Carpinetti et al (2007, p.12) acrescenta, uma primeira
conseqüência dessa revisão era prover confiança às partes interessadas,
especialmente os clientes, de que a empresa gerencia a qualidade visando o pleno
atendimento aos requisitos. O sistema ISO 9000 tem um propósito claro de garantia
da qualidade, evidenciando aos clientes que a empresa busca garantir que os
requisitos dos clientes sejam atendidos.
Outra alteração importante foi à eliminação de documentação de
grande parte de sistema de qualidade, mantendo-se apenas seis requisitos
documentais, simplificando o projeto e facilitando a manutenção do sistema
documental da qualidade, minimizando a burocracia. Com isso, as empresas se
viram forçadas a “tirar do papel” e de fato implementar a gestão da qualidade. As
auditorias de certificação se tornaram mais eficazes e os certificados começaram a
recuperar a credibilidade junto ao mercado. (CARPINETTI et al, 2007, p.13).
Conforme O’Hanlon (2006, p.7-8) salienta, as seis normas
documentadas são as seguintes: controle de documentos, registros, controle de
produto não conforme, auditoria, ação corretiva e ação preventiva.
Com a revisão de 2000 estabeleceu-se um único certificado para
43
qualidade, dando maior atenção para a gestão da qualidade e melhoria contínua,
conforme mostra o quadro 2.
Quadro 2 - Lista completa de normas e guias da série ISO 9000
FONTE: http://abntcb25.com.br apud CARPINETTI et al, 2007, p.11.
“A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais que
estabelece exigências para os sistemas de administração de
qualidade das empresas. A ISO 9000 está sendo mundialmente
usada para fornecer um quadro de referência para a garantia da
qualidade.” (SLACK et al, 1999, 516).
De acordo com O’Hanlon (2006, p.30), oito princípios de gestão da
qualidade devem ser aplicados para se conseguir a certificação ISO. São eles,
44
juntamente com uma breve explicação:
1. Foco no cliente. Entender e atender às necessidades e
expectativas dos clientes.
2. Liderança. Estabelecer unidade, direção e um ambiente interno
para atingir os objetivos do negócio.
3. Envolvimento das pessoas. Usar as habilidades e competências
das pessoas da organização para atingir os objetivos do negócio.
4. Abordagem de processos. Gerenciar os recursos e as atividades
como um processo. [...] vários elementos da norma são usados
para converter, no negócio, as entradas em saídas e como
feedback para clientes é usado para direcionar melhoria
contínua. É uma estratégia lógica do ciclo PDCA (plan-do-checkact).
5. Abordagem sistêmica para a gestão. Coordenar as atividades do
processo para possibilitar a operação eficiente e eficaz.
6. Melhoria contínua. Fazer da melhoria contínua um dos objetivos
permanentes da organização. [...]
7. Abordagem factual para a tomada de decisões. Assegurar que a
organização use dados gerados de medições e atividades de
aprendizado para a tomada de decisões.
8. Benefícios mútuos na relação com fornecedores. Usar acordos
de parceria para promover a contribuição de valor agregado na
relação tanto para o comprador quanto para o vendedor.
45
Conforme já citado, o objetivo da ISO é gerenciar a realização do
produto de forma que atenda aos requisitos dos clientes, ao mesmo tempo que
reduz os custos da não-qualidade, como refugo e re-trabalho. Para isso, é preciso
uma boa comunicação com o cliente, para dessa forma se entender quais são suas
necessidades. É isso o que está envolvido no primeiro dos oito princípios citados
anteriormente.
Num ambiente de trabalho, muitos podem ser inflexíveis quanto a
mudanças na forma de produzir e trabalhar. A liderança da empresa deve expor a
todos os envolvidos quais são os requisitos do cliente, bem como criar uma
atmosfera adequada que favoreça a qualidade com foco no cliente. Os princípios e
requisitos devem ser constantemente repetidos, com persistência, para vencer o
muro da inflexibilidade de alguns e para estimular a todos a produzir com a
qualidade exigida pelo cliente e reforçada pela liderança da empresa. É isso o que
pode ser concluído pelo segundo princípio.
O terceiro princípio, envolvimento das pessoas, se relaciona com o
espírito de colaboração que deve ser mantido dentro da organização. Isso se
consegue com mais que a remuneração adequada. Deve-se dar espaço a todos
para que possam demonstrar suas aptidões e idéias. Unindo-se o tópico dois e três,
o espaço pode ser dado aos funcionários para que possam expor idéias que
contribuam com a qualidade do produto, sempre visando o cliente. A livre iniciativa
do funcionário é muito mais eficaz que regras rígidas e supervisão.
Deve-se olhar para o processo de transformação de matéria-prima
em produtos acabados e semi-acabados de maneira ampla, e posteriormente,
focada em cada atividade. A relação entre cada atividade agrega valor ao produto e
contribui para sua qualidade. Ao se observar o processo como um todo, pode-se ver
46
três atividades principais onde há oportunidade para melhoria dos níveis de
qualidade. São eles: input ou entrada, processo ou produção, e output ou saída.
Quando se observa o processo de maneira focada em cada atividade, podem-se
ver todas as etapas de produção e buscar melhoria em cada uma delas. A conjunta
visão do processo buscando melhorar os níveis de qualidade é uma forma de
buscar a melhoria contínua. Isso se pode entender pelo quarto princípio.
Um sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. De
acordo com Carpinetti (2007, p.19), a gestão da qualidade na fabricação depende
da
gestão
da
qualidade
na
aquisição,
que
depende
da
atividade
de
desenvolvimento do produto e processo, que também depende da atividade de
fabricação. Uma visão sistêmica permite a visão dos processos e atividades e as
interconexões entre as diferentes áreas da empresa. Essa visão contribui para a
melhoria contínua. O quinto princípio se resume a isso.
A empresa deve procurar a melhor maneira de realizar cada
atividade, e após isso, padronizar essa forma de produzir. A padronização reduz o
tempo de produção, re-trabalho e refugo. A padronização facilita a mensuração do
processo, criando assim um ambiente aplicável para métodos quantitativos, o que
pode contribuir para a redução de custos e aumento da qualidade. É o que pode ser
traduzido pelo sexto princípio.
O sétimo princípio, abordagem factual, está relacionado a decisões
tomadas pela empresa. Estas devem ser baseadas em fatos e medições, e não em
opiniões ou meras idéias sem comprovação. Uma análise deve ser feita antes de se
tomar qualquer decisão.
O ultimo dos oito princípios se relaciona a uma espécie de parceria
entre consumidor e fornecedor. Esta parceria ou relação é conhecida como “ganha-
47
ganha”. Seu entendimento é bem simples, e seus resultados, benéficos para ambos
os lados. Com esse princípio se entende que, se o fornecedor der ao cliente um
preço competitivo para que este possa se sobressair a seus concorrentes, este
aumentará sua capacidade e conseqüentemente comprará mais para que possa
atender adequadamente ao aumento de demanda. Ambos ganham com isso. O
mesmo raciocínio pode ser aplicado à qualidade. Se o fornecedor atender ao
comprador com produtos de qualidade, o comprador venderá um produto com
qualidade desde a matéria-prima, tornado sua aceitação pelo mercado mais fácil, e
com isso, um aumento de demanda deverá ocorrer devido à qualidade oferecida.
A aplicação correta dos oito princípios no desenvolvimento e gestão
da qualidade torna a empresa compatível com a filosofia da ISO, o que tornará a
obtenção do certificado uma tarefa de fácil realização.
Uma ligação entre os princípios apresentados pode ser melhor
visualizada através de um diagrama (figura 3). Com esse diagrama, pode-se
entender qual é a ligação desses princípios visando uma melhor gestão da
qualidade, e conseqüentemente, resultando numa relação ganha-ganha.
48
Figura 3 - Relacionamento entre os princípios de gestão da qualidade
FONTE: CARPINETTI, 2007, p.16.
Essa figura sugere que a gestão da qualidade depende dos
princípios de melhoria contínua, foco no cliente e visão dos
processos. Já a visão de processos decorre de uma visão sistêmica
da gestão do negócio. O foco no cliente, a melhoria contínua e o
comprometimento e envolvimento dos funcionários dependem em
grande medida da liderança da direção da empresa. O envolvimento
e o comprometimento dos funcionários também são fundamentais
para se manter o foco no cliente e o processo de melhoria contínua,
assim como a decisão baseada em fatos. A efetiva implementação
da gestão da qualidade certamente leva a uma relação ganha-ganha
entre clientes e fornecedores (ou seja, atendimento de requisitos e
redução de desperdícios). (CARPINETTI, 2007, p. 15-16).
3.2
Certificação ISO
Para ser certificada, a empresa deve elaborar um sistema de gestão
da qualidade baseado nos oito princípios estabelecidos pela ISO. Deve-se preparar
então a documentação exigida pela ISO (controle de documentos, registros,
controle de produto não conforme, auditoria, ação corretiva e ação preventiva). Por
fim, este processo deve ser submetido a uma auditoria independente. Essa
auditoria deve ser realizada por uma empresa credenciada e habilitada para
49
certificação ISO. No Brasil, é o Inmetro o órgão habilitado para emitir essa
certificação. Tanto o Inmetro como empresas credenciadas por ele podem realizar
as auditorias a fim de constatar se a empresa está adequada às exigências da ISO.
Uma vez comprovada a aptidão da empresa para a certificação, está será emitida
em forma de documento. O processo não termina com a certificação, pois há
necessidade de manutenção do certificado. Auditorias periódicas serão realizadas a
fim de comprovar se a empresa continua mantendo o sistema de gestão da
qualidade conforme os princípios da ISO. Para se manter o certificado, a empresa
deve buscar aprimoramento ou melhoria contínua.
Uma síntese do procedimento de Auditoria e Registro da ISO pode
ser melhor visualizado através da figura 4.
50
Figura 4 - Síntese do procedimento de auditoria e registro
FONTE: UMEDA,1996, p.22.
51
De acordo com Paladini (2002, p.187), para ser certificada, a
empresa deve:
[...] selecionar os modelos de sistema; desenvolver sua implantação;
preparar a documentação dos procedimentos; estruturar manuais da
qualidade e, então, submeter o sistema implantado a processos de
auditoria independente. Como um mecanismo de Gestão da
Qualidade, o sistema enfatiza a melhoria contínua, até porque ainda
que a empresa esteja certificada, existem auditorias periódicas a
serem processadas.
Um projeto de implantação da ISO proposto por Paladini é mostrado
no quadro 3.
52
Quadro 3 - Projeto de Implantação da ISO 9000
FONTE: PALADINI, 2002, p.184-186.
53
Quadro 4 - Observações sobre o Projeto de Implantação da ISO 9000
FONTE: PALADINI, 2002, p.187.
Todo novo projeto traz consigo vantagens e desvantagens. A ISO,
não contrariando a regra, apresenta inúmeras vantagens e desvantagens. Essas
podem ser bem visualizadas no quadro 5.
54
Quadro 5 - Características, vantagens e desvantagens de ISO 9000s
FONTE: UMEDA, 1996, p.10.
Talvez uma das mais destacadas vantagens da ISO é a redução de
variabilidade. Isso, conseqüentemente, torna o produto mais confiável e reduz o
refugo e o re-trabalho. Com essa redução, o produto não conforme passa a
55
praticamente não existir, embora sua total eliminação nunca ocorrerá. Uma forma
de tornar mais compreensível essa realidade ocasionada pela adesão da ISO é
mostrada na figura 5. Nessa figura pode-se ver o antes e o depois da aplicação da
norma ISO 9000, onde a letra (a) representa o instante onde não havia a
padronização exigida pela norma e após a implantação, o momento (b) passa a
ilustrar a ausência de produtos não conformes.
Figura 5 - Distribuição da Qualidade e Norma
FONTE: UMEDA, 1996, p.12.
Como nem tudo é perfeito, a ISO tem sido criticada por alguns
autores. Cabe aqui as considerações de Slack et al (1999, p.524):
O conjunto mais universal de sistemas e procedimentos relacionados
56
à qualidade é aquele influenciado pelos padrões ISO 9000. Esses
padrões foram desenvolvidos para assegurar aos compradores de
produtos e serviços que eles foram produzidos de maneira a atender
às exigências do consumidor. Entretanto, os padrões básicos ISO
9000 têm sido criticados como inflexíveis.
57
4
INDICADORES DE QUALIDADE
“A necessidade de desenvolver métodos objetivos de avaliação da
qualidade tem determinado o crescente interesse das organizações em investir em
mecanismos quantitativos, precisos, de fácil visibilidade”, adequados a processos
dinâmicos de suas organizações. (PALADINI, 2002, p.37).
A fim de se assegurar que os níveis de qualidade estão aceitáveis e
se mantendo ou evoluindo, exige-se que a qualidade seja mensurada. Para tanto,
esta deve ser colocada de forma quantitativa. A qualidade expressa de forma
quantitativa pode ser chamada de indicadores de qualidade.
“Define-se o indicador como representações quantificáveis das
características de produtos e processos, sendo assim, são utilizados para melhoria
da qualidade e desempenho de um produto, serviço ou processo, ao longo do
tempo.” (SOARES e CARVALHO, p.10).
Em uma visão muito próxima da já citada, “Indicadores são formas
de representação quantificáveis das características de produtos e processo. São
utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho
dos produtos e processos ao longo do tempo.” (TAKASHINA & FLORES, 1996,
p.20).
De acordo com Paladini (2002, p.38-39), o indicador da qualidade é
um mecanismo de avaliação em base mensurável. Os indicadores devem sempre
ser expressos por números. Além de mensuráveis, os indicadores devem ser bem
estruturados e com objetivos bem definidos.
Com essas definições, entende-se que os indicadores de qualidade
58
servem para medir a diferença ou variação entre o planejado e o executado. Em
outras palavras, medirá o desejado e o real. Com o indicador, pode-se encontrar
problemas e variações que não deveriam ocorrer, e dessa forma, pode-se fazer
esforços para a eliminação de tais variações ou problemas.
Para se formar um indicador de qualidade, é necessário informação.
Mas não qualquer informação, e sim a que retrate de forma exata a realidade da
empresa. Dessa forma a qualidade pode ser expressa através de indicadores e
estes realmente servirão para uma análise crítica de como a empresa está perante
o mercado consumidor.
De acordo com Paladini (1994, p.164), (...) “a Qualidade Total
requer bases objetivas para sua avaliação efetiva.” Essa avaliação deve ser
realizada com base em informações confiáveis, do contrário não serviria para nada.
Conforme Paladini (2002, p.39-41) destaca, os indicadores de
qualidade
devem
representatividade,
exibir
objetividade,
visualização,
ajuste,
clareza,
unicidade,
precisão,
alcance
viabilidade,
e
resultados.
Objetividade significa que “cada indicador deve expressar de forma simples e direta
a situação a que se refere à avaliação.” Clareza está relacionada com “os
indicadores devem ser perfeitamente compreensíveis, sem o uso de suporte teórico
sofisticado.” Precisão quer dizer que “são entendidos por todos os envolvidos da
mesma forma.” Viabilidade quer dizer que “os indicadores não podem requerer
informações ou procedimentos que não estão disponíveis agora e nem estarão a
médio
prazo”,
ou
seja,
não
deve
expressar
alvos
a
serem
atingidos.
Representatividade é o fato que o indicador deve “expressar exatamente o que
ocorre na situação em que são aplicados.” Visualização diz respeito aos indicadores
estarem expressos de forma visual e não textual (preferencialmente). Podem ser
59
usados imagens e gráficos para isso. Ajuste diz que “os indicadores devem ser
adaptados à realidade da organização.” Unicidade significa que “os indicadores não
podem ser usados de forma diferenciada em situações similares.” Alcance quer
dizer que o indicador deve priorizar o processo e não apenas o resultado do
processo, ou seja, o produto. E por fim, Resultados está relacionado à “os
indicadores sempre expressarem resultados alcançados efetivamente e não
projetos, planos ou metas para o futuro.” Não devem refletir aquilo que se deseja
fazer.
Os indicadores surgem como auxiliadores nas tomadas de decisões,
onde fundamentam as argumentações mediante o fornecimento das
informações (ou métricas) dos processos, em outras palavras,
proporcionam as evidências aos gestores. (SOARES e CARVALHO,
p.10).
Através de indicadores de avaliação da qualidade dos produtos, a
empresa pode posicionar-se de maneira estratégica perante seus concorrentes,
aprimorar atividades, aplicar ferramentas de melhoria da qualidade e novas
tecnologias a fim de conquistar novos mercados e mantendo os já existentes.
O indicador da qualidade é um termômetro que permite à alta
administração perceber como está a relação entre seus empregados e o serviço
executado, bem como a relação da empresa com os clientes. (GIL, 1992, p.40).
Um indicador é perfeitamente definido se nele estiver expresso
relação (objetivo, justificativa, ambiente e padrão) e estrutura (elemento, fator e
medida).
Objetivo num indicador da qualidade significa que toda ação deve
ser direcionada para a avaliação da qualidade. “Determinar corretamente o objetivo
do indicador é uma fase crucial de todo o processo de definição do indicador.” “O
60
objetivo do indicador determina o que deverá ser avaliado.” (PALADINI, 2002, p.49).
Alguns objetivos destacados por Paladini (2002, p.50) são o de
“avaliar o desempenho de um equipamento em operação na linha de produção” e
"determinar a adequação de número de pessoas alocadas em uma área de
trabalho”.
A justificativa de um indicador determina o porquê de fazê-lo. O
indicador deve ser feito tendo-se a visão do consumidor. Algumas justificativas
trazidas por Paladini (2002, p. 52) são: “avaliar o desempenho de um equipamento
para determinar se ele deve ser substituído por um novo” e “determinar a
adequação do número de pessoas alocadas em uma área de trabalho para definir a
redução ou o acréscimo de mão-de-obra nessas áreas.”
O ambiente significa que o indicador deve ser feito visando o
ambiente em que será utilizado. Deve ser feito para quem o irá utilizar.
“O padrão de um indicador é o referencial utilizado para verificar se
houve melhoria no processo sob avaliação. O indicador, assim, compara o resultado
obtido com a meta estabelecida e avalia a possível melhoria produzida [...].”
Já a estrutura de um indicador é composta por elemento, fator e
medida. Paladini (2002, p.57-58) destaca que elemento “trata-se do contexto, da
situação, do assunto ou da natureza que basicamente caracteriza o indicador [...] as
fronteiras que definem sua validade, sua aplicação ou sua utilidade.” Fator ‘afunila’
os elementos, definindo quais são os componentes básicos a serem avaliados.
“Fator relaciona duas ou mais variáveis em um mesmo elemento.” Medida é a
unidade usada para mensurar os fatores. “Para os produtos, as unidades
adequadas para cada caso, que podem ser expressas em termos do simples
61
número de unidades”, como peso, medida ou volume.
Paladini (2002, p.58) conclui que “um indicador pode ser definido
por um único elemento. Para este elemento, podem ser criados vários fatores. E a
cada fator, podem ser associadas diferentes unidades de medidas.”
Para criação de um indicador, recomenda-se observar os seguintes
critérios: seletividade ou importância, simplicidade e clareza,
abrangência, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade,
estabilidade e rapidez de disponibilidade e baixo custo de obtenção.
Após a geração de um indicador, atribui-se uma meta, a qual
consiste na determinação de um valor pretendido ao indicador em
determinadas condições. Esta meta deve estar relacionada
diretamente as estratégias da organização. Para sucesso na criação
dos indicadores, faz-se necessário o desdobramento até o nível da
estação de trabalho, visando proporcionar um maior controle no
processo de acompanhamento das metas. (SOARES e CARVALHO,
p.10).
“O
acompanhamento
dos
indicadores
pode
ocorrer
por
comparações (ou benchmarking) internas ou externas, observando-se a correlação
e relações das causas e efeitos entre os indicadores.” (SOARES e CARVALHO, p.
11).
De acordo com Bowersox (2001, p.565) existem indicadores de
qualidade internos e externos. As medidas internas de desempenho são muito
usadas pelas empresas, tendo em foco o cliente e as atividades do processo
necessárias para o atendimento das necessidades dele. Essas medidas comparam
as “atividades e processos com metas ou dados históricos.”
Assim como medidas internas são importantes, as medidas
externas também o são. É através delas que se pode entender e medir o grau de
satisfação dos clientes.
É isso o que afirma Bowersox (2001, p.566), que as medidas
62
externas são necessárias para monitorar, entender e manter a perspectiva
orientada ao cliente, além de se obter idéias inovadoras. Essas medidas podem ser
obtidas através de uma simples pesquisa junto ao cliente, ou através de
acompanhamento de pedidos. Essas medidas são importantes, pois dá a empresa
uma visão de como o cliente pensa e como ele age de acordo com problemas e
incorreções.
Dessa
forma,
entende-se
que
indicadores
de
qualidade
desempenham um papel fundamental na manutenção e desenvolvimento da
qualidade. Uma empresa em busca da melhoria contínua não pode desperceber a
importância da constante mensuração da qualidade, e essa se dá através dos
indicadores de qualidade. O desenvolvimento e utilização de tais indicadores podem
não só aumentar a qualidade, mas também prover uma oportunidade de a empresa
se colocar em posição estratégica perante os clientes.
63
5
SEVEN QC TOOLS
“Noventa e cinco por cento dos problemas relacionados à qualidade
podem ser resolvidos com o uso de sete ferramentas quantitativas básicas”
(KAORU ISHIKAWA apud CORRÊA H. e CORRÊA C., 2005, p. 134).
Essa frase de Kaoru Ishikawa mostra quão importantes são as sete
ferramentas da qualidade (Seven QC Tools), já que quase todos os problemas
relacionados à falta de qualidade podem ser resolvidos com a utilização de tais
recursos. Estes foram desenvolvidos por grandes profissionais, e não apenas
professores. Talvez seja essa uma das razões de essas ferramentas serem
amplamente utilizadas com sucesso por grande parte das empresas que possuem
preocupação com a qualidade de seus produtos.
A frase acima dita por Ishikawa, não é apenas um slogan que
engrandece essas importantes ferramentas. Seven QC Tools, ou sete ferramentas
da qualidade servem como forma de medir e controlar problemas relacionados com
a qualidade. “Foram montadas com o seguinte propósito: municiar os participantes
dos processos com ferramentas simples e ao mesmo tempo fortes, de fácil
entendimento e aplicação.” (CORRÊA H. e CORRÊA C., 2005, p.134).
Conforme mencionado anteriormente trabalho a falta de qualidade
traz consigo custos relacionados à re-trabalho, devoluções e refugo. Portanto, é
necessário que a produção seja iniciada com qualidade. Caso contrário, até a
empresa alcançar a qualidade desejada, perderia muito dinheiro e clientes. As
ferramentas da qualidade não servem apenas para corrigir problemas e elevar o
nível de qualidade, mas podem ser utilizadas também para o planejamento da
produção, alcançando com isso uma elevada qualidade desde o princípio da
64
produção.
De acordo com Williams (1995, p.85) as pessoas experientes em
gestão da qualidade total não usam as sete ferramentas unicamente para
solucionar problemas de qualidade. Essas ferramentas devem fazer parte do
programa planejado a fim de se alcançar a mais alta qualidade possível.
As ferramentas da TQM são utilizadas para controlar a variabilidade
que, por sua vez, é definida como sendo a quantidade de diferença
em relação a um padrão ou objetivos predeterminados. A revista
Business Week mostrou que a qualidade é “simplesmente a ausência
de variação”. Portanto, a finalidade das ferramentas da TQM é
eliminar ou reduzir as fontes de variação controláveis em produtos e
serviços. (Williams, 1995, p.85).
Algo muito importante com respeito às ferramentas da qualidade é
que elas são feitas para que o máximo de pessoas dentro da empresa possam se
beneficiar delas. Devem ser feitas de forma clara e simples para que todos a
possam entender. Talvez seja necessário algum treinamento para que os
funcionários entendam o que elas realmente significam.
As ferramentas da qualidade servem para coletar e apresentar
dados de forma facilmente compreensível. A maioria das pessoas dificilmente
compreenderia um complexo relatório tradicional da gerência, porém, o mesmo não
ocorre quando os dados são transmitidos de forma visuais, com simplificados
mapas e diagramas ou gráficos. Esses podem ser facilmente entendidos após
algum treinamento. (WILLIAMS, 1995, p.86).
As Seven QC Tools ou sete ferramentas da qualidade são descritas
a seguir:
65
5.1
Diagramas de Processo (diagramas de fluxo ou fluxograma)
Uma das mais simples ferramentas, que tem como objetivo
representar de maneira visual todo o processo. Essa ferramenta serve para que
todos possam entender como a empresa funciona. Não raro, os funcionários não
conhecem todo o processo, limitando-se apenas ao conhecimento de sua área de
atuação dentro da empresa. O Diagrama de processo pode ser utilizado para que
os funcionários entendam como todo o processo funciona.
De acordo com Corrêa H. e Corrêa C. (2005, p.134), diagramas de
processo têm por objetivo listar todas as fases do processo de forma simples e de
rápida visualização e entendimento. Quando o processo requer fases de decisão,
geralmente o diagrama de processo é apresentado como fluxograma.
Slack et al (1999, p.466) menciona que o fluxograma dá uma visão
geral do processo e de oportunidades de melhorias. Nele são registrados de forma
lógica os diferentes estágios do processo. O fluxograma destaca também áreas
problemas onde não existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto
particular de circunstâncias.
Com o fluxograma, todo o processo é exposto de forma
simplificada, tornando o entendimento mais fácil. Essa ferramenta pode ser usada
para treinamento de novos funcionários. O mais importante, porém, a qualidade,
pode ser melhorada com o encontro de áreas que apresentam problemas. Isolandose essas áreas, pode-se fazer um esforço concentrado para a resolução de tais
problemas.
Um fluxograma é uma representação visual das etapas dentro de
uma atividade de trabalho. Os símbolos utilizados no fluxograma não são
66
importantes, desde que transmitam o significado preciso do elemento do processo.
(WILLIAMS, 1995, p.94).
“Clareza e fidelidade são os requisitos básicos de qualquer
diagrama de processo”. Clareza dentro do diagrama de processo facilita sua
análise. Para isso, caso os processos resultem num diagrama longo e intrincado,
este deve ser dividido em partes para facilitar a compreensão. Fidelidade significa
que “todas as alterações de processo deverão ser documentadas nos diagramas
para garantir que estes reflitam sempre a realidade dos processos tal como estejam
sendo executados.” (CORRÊA H. e CORRÊA C., 2005, p.134).
Os gerentes que aplicam os princípios da TQM consideram os
fluxogramas muito úteis para se entender como um processo
funciona e como ele pode ser melhorado. Esses diagramas podem
ser uma excelente ferramenta de treinamento para explicar como um
novo procedimento poderá ser aplicado a um processo existente.
(WILLIAMS, 1995, p.94).
Um exemplo de diagrama de processo pode ser observado na figura 6.
67
Figura 6 - Exemplos de diagramas de processo
FONTE: CORRÊA H. e CORRÊA H., 2005, p.134.
A análise do diagrama ajuda na identificação de possíveis
problemas de qualidade, bem como outros problemas, como, por exemplo,
desperdícios. (CORRÊA H. e CORRÊA C., 2005, p.134).
5.2
Análise e Diagrama de Pareto
De acordo com Corrêa H. e Corrêa C. (2005, p.135,136) a análise
de Pareto teve suas origens com um economista italiano, Vilfredo Pareto. Pareto
constatou no século XVI que cerca de 80% da riqueza mundial se concentrava em
68
20% da população. Essa proporção (80/20) se repete com alta freqüência em várias
situações cotidianas das operações. Como exemplo, 80% do valor dos estoques
concentram-se em 20 % dos itens estocados. O mesmo se pode dizer dos
problemas de qualidade, 80% dos problemas ocorrem devido a 20% de causas
prováveis. Na década de 60, J. M. Juran propôs a análise de Pareto como forma de
“separar os poucos elementos vitais” em uma análise.
Williams (1995, p.88) relata que Vilfredo Pareto foi um economista
italiano do século XIX. Embora haja divergência sobre o século em que Vilfredo
viveu, seus estudos foram de fundamental importância para Juran elaborar o
sistema denominado análise de Pareto.
Kume (1993, p.22) diz o seguinte sobre as origens do diagrama de
Pareto:
Em 1897, o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula
mostrando que a distribuição de renda é desigual. Uma teoria
semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano
M. C. Lorenz, em 1907. Estes dois estudiosos demonstraram que, de
longe, a maior parte da renda ou da riqueza pertence a muito poucas
pessoas. Entrementes, no campo do controle da qualidade, o Dr. J.
M. Juran aplicou o método gráfico de Lorenz como uma forma de
classificar os problemas da qualidade nos poucos vitais e nos muitos
triviais, e denominou este método de Análise de Pareto. Ele
demonstrou que, em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de
seus custos decorre de um número relativamente pequeno de
causas.
Embora Vilfredo Pareto tenha constatado a proporção de 80/20 que
se repete em diversas situações dentro da empresa, inclusive envolvendo
qualidade, foi Juran quem desenvolveu uma análise que proporcionaria encontrar
as poucas causas dos muitos problemas da qualidade.
“O propósito do diagrama de Pareto [...] é distinguir as questões
‘poucas vitais’ das ‘muitas triviais’.” Essa é uma técnica relativamente simples.
69
Baseada no fenômeno já explicado de poucas causas corresponderem à maioria
dos defeitos. (SLACK et al, 1999, p.471).
Ao se fazer a análise de Pareto, pode-se descobrir os problemas de
maior relevância dentro do contexto empresarial, e dessa maneira atacá-los de
forma efetiva e bem direcionada. Eliminando ou poucos problemas causadores de
maiores danos à qualidade, a empresa conseguirá impulsionar seus índices de
qualidade.
De acordo com Corrêa H. Corrêa C. (2005, p.136), o objetivo da
análise de Pareto é classificar de maneira decrescente os maiores problemas, para
assim, atacá-los primeiro. Dessa forma, a ação corretiva será direcionada para os
maiores problemas, maximizando os resultados. Maximizar o resultado é ser
eficiente no combate aos problemas.
Um gráfico de Pareto apresenta o número de problemas ocorridos
em um determinado período. Sendo assim, este pode ser usado para identificar e
atacar as poucas causas que correspondem pela maioria dos problemas da
qualidade. (WILLIAMS, 1995, p.89).
Um exemplo de diagrama de Pareto é mostrado na figura 7. Nele
pode-se observar que um número muito grande de problemas da qualidade decorre
de poucas causas, mantendo-se a teoria de Pareto, defendida e aplicada por Juran.
70
Figura 7 - Um gráfico de Pareto mostra que, em um processo, a maioria dos problemas da
qualidade geralmente é resultado de causas mínimas.
FONTE: WILLIAMS, 1995, p.89.
5.3
Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito (Espinha de Peixe)
Nascido no Japão, de uma família de grande tradição industrial,
Ishikawa graduou-se em Química Aplicada em 1939, interrompeu
seus estudos durante a Segunda Grande Guerra e obteve o
doutorado em 1960. Foi professor e consultor de numerosas
empresas comprometidas com a estratégia de desenvolvimento
nacional do Japão. (CORRÊA H. e CORRÊA C., 2005, p.123).
Em 1953, Kaoru Ishikawa, Professor da Universidade de Tóquio,
reuniu opiniões dos engenheiros de uma fábrica e as organizou na forma de um
diagrama de causa e efeito. Esta é considerada a primeira vez em que se utilizou
esta abordagem. Quando se utilizou o diagrama na prática, este provou ser muito
útil, e logo começou a ser utilizado amplamente entre as empresas de todo o Japão.
“Ele foi incluído na terminologia de Controle da JIS (‘Japanese Industrial Standars)”,
71
conforme relata Kume (1993, p.30).
“Entre 1955 e 1960, Ishikawa iniciou o movimento CWQC –
Company Wide Quality Control (Controle Total da Qualidade para Toda a
Empresa)”, conforme descreve Corrêa H. e Corrêa C. (2005, p.123).
Os diagramas de causa-efeito são efetivos meios de ajudar a
pesquisar as raízes de problemas. Eles também podem ser utilizados a fim de
identificar áreas onde são necessários mais dados. (SLACK et al, 1999, p.468).
De acordo com Slack et al(1999, p.469), “O procedimento para se
desenhar um diagrama de causa-efeito é o seguinte:”
Passo 1 Coloque o problema na caixa de “efeito”
Passo 2 Identifique as principais categorias para causas possíveis do
problema. Apesar de qualquer categorização poder ser usada para os
ramos centrais do diagrama, há cinco categorias que são comumente
usadas: equipamento, força de trabalho, materiais, métodos e
procedimentos e dinheiro.
Passo 3 Use a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para
gerar possíveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa
resultar em um efeito que está sendo considerado deveria ser listada como
causa potencial.
Passo 4 Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada
categoria, e discuta cada item para combinar e esclarecer as causas.
No diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama
espinha de peixe, o problema é mostrado num quadro, com ramificações a partir da
espinha dorsal, indicando as causas e os efeitos potenciais. Esse formato do
diagrama lembra uma espinha de peixe, daí o nome do diagrama. É uma
ferramenta relativamente simples de se fazer e de fácil compreensão.
Conforme Williams (1995, p.89-90) destaca, um diagrama espinha
de peixe pode ilustrar como vários problemas produzem efeitos, e pode ajudar os
trabalhadores a entenderem como podem contribuir para que a qualidade seja
melhorada.
A fim de se identificar às causas do problema, ao construir e
72
analisar o diagrama deve-se ter o olhar crítico quanto à variação dos fatores. “A
revista Business Week mostrou que a qualidade é ‘simplesmente a ausência de
variação’” quanto a um padrão predeterminado. (WILLIAMS, 1995, p.85).
Após a obtenção de dados precisos quanto à variação de padrões,
ou seja, falta de qualidade, deve-se construir o diagrama para que esses dados
sejam expressos de forma visual facilmente compreensível.
Assim, Kume (1993, p.33,34) exemplifica como se pode construir
um diagrama de causa-efeito levando-se em consideração a variação:
Por exemplo, quando estiver construindo um diagrama de causa-eefeito relativo a um certo defeito, poderá descobrir que existe uma
variação nas quantidades de defeitos que ocorrem nos diferentes
dias de uma semana. Se você descobrir que o defeito ocorreu com
freqüência maior na segunda-feira do que em qualquer outro dia da
semana, pode mudar o seu pensamento como segue: “Por que o
defeito ocorreu?”, “Por que o defeito ocorreu com freqüência maior
na segunda-feira do que em qualquer outro dia da semana?” Isto o
levará a procurar fatores que façam a segunda-feira diferente dos
demais dias da semana que, finalmente, levarão a descoberta da
causa do defeito.
Com a adoção deste método de raciocínio em cada estágio de
exame da relação entre a característica da qualidade e as espinhas grandes e as
médias e entre as médias e as pequenas, é possível construir um diagrama de
causa-e-efeito útil, numa forma lógica, conforme destaca Kume (1993, p.34).
Percebe-se com isso que as ferramentas da qualidade produzem
um melhor efeito quando utilizadas de forma conjunta, uma apoiando a outra.
Embora possuam sua autonomia, quando empregadas juntas produzem um melhor
resultado.
“O objetivo desses diagramas é apoiar o processo de identificação
das possíveis causas-raízes de um problema; eles são normalmente utilizados após
73
uma análise de Pareto.” Com a análise de Pareto, identificam-se os maiores
problemas, e com o diagrama de causa e efeito pode-se identificar as causas dos
maiores problemas. “Sobre as causas-raízes serão posteriormente conduzidas
análises para a adoção de medidas de correção.” (CORRÊA H. e CORRÊA C.,
2005, p.138-139).
Slack et al(1999, p.469) dá ainda algumas dicas para se usar
diagramas causa-efeito:
● Use diagramas separados para cada problema. Não confunda a questão
combinando problemas em um diagrama único.
● Assegure-se de que os diagramas estão visíveis a todos os envolvidos.
Use grandes folhas de papel com muito espaço entre os itens.
● Não sobreponha diagramas. Use diagramas separados para cada
categoria maior no diagrama de causa-efeito master se necessário.
● Esteja sempre preparado para retrabalhar, separar, refinar e mudar
categorias.
● Tome cuidado para não usar declarações vagas como “possível falta
de”. Antes descreva o que está acontecendo realmente, que demonstra as
questões: por exemplo, “as pessoas não estão preenchendo os formulários
adequadamente”.
● Circunde as causas que parecem particularmente significativas.
Um diagrama de espinha de peixe é bem ilustrado na figura 8.
Nele observa-se um problema (Defeitos dos Rolamentos) colocado num quadro a
direita, com quatro ramificações principais (máquinas, métodos, matérias-primas e
recursos humanos), e diversas secundárias.
74
Figura 8 - O diagrama de espinha de peixe ajuda a focalizar a atenção nas causas mais
prováveis dos problemas da qualidade
FONTE: WILLIAMS, 1995, p.90.
5.4
Diagrama de Correlação ou Gráficos de Tendência
São diagramas ou gráficos que expressam determinada variação de
um padrão em relação ao tempo (horas, dias, semanas, meses). São simples de se
fazer e de se entender. Os gráficos de tendência são conhecidos como gráficos de
linhas. Servem para expressar tendências. Por exemplo, em uma fábrica, pode ser
usado para representar o quanto se está produzindo ao longo do dia. Talvez a
produção inicial, pela manhã, seja maior que a produção final, ao fim da tarde.
Através desses gráficos, pode-se verificar essa variação a fim de se chegar ao
período crítico, ou seja, aquele em que menos se produz. Daí, através de outras
ferramentas da qualidade, pode-se encontrar as causas dessa baixa produtividade
e procurar saná-las.
75
O gráfico de tendência é a reunião de vários pontos de dados
originários de um gráfico de controle do processo. Um gráfico de
controle do processo mostra à qualidade de cada unidade, e um
gráfico de tendência à qualidade de muitas unidades dentro de
determinado espaço de tempo, como um turno ou um dia.
(WILLIAMS, 1995, p.91).
Conforme Corrêa H. e Corrêa C. (2005, p.139), os diagramas de
correlação servem para explorar relações entre problemas e o tempo ou causa. O
objetivo desse diagrama é transformar os dados em informações úteis para se
analisar os problemas. “Os diagramas de correlação temporal podem indicar que
determinado efeito tem correlação com o tempo”, fornecendo com isso informações
rápidas e simples, podendo ser utilizadas para tomadas de decisões.
Um Diagrama de Correlação Temporal é ilustrado na figura 9. Nela
pode-se notar o percentual de defeitos ao longo do dia. Com essa informação,
pode-se tentar encontrar as causas do percentual maior de defeitos em
determinadas horas.
Figura 9 - Percentuais de defeitos correlacionados aos horários de produção
FONTE: Corrêa H. e Corrêa C., 2005, p.140.
76
5.5
Histogramas
Histogramas ou gráfico de barras são utilizados para registro da
quantidade de produtos de cada categoria. Cada produto pode ser exibido em uma
barra do gráfico. Quando expostas lado a lado, podem ser facilmente visualizadas a
fim de se fazer comparações entre elas. “Como os gráficos de barras são uma das
opções de impressão padrão na maioria das planilhas eletrônicas, eles se tornaram
muito comuns no mundo dos negócios.” (WILLIAMS, 1995, p.92).
De acordo com Kume (1993, p.44), um histograma é muito eficiente
ao representar os dados de um lote de produção ou um número grande de
produtos, através de uma análise por amostragem. Os dados obtidos de uma
amostra podem servir como base para uma decisão sobre todo um lote. Quanto
maior a amostra, mais precisão se tem quanto ao estado do lote. Um método que
possibilita conhecer todo um lote num rápido exame é o Histograma. Por meio da
organização de muitos dados num histograma, pode-se conhecer o lote de maneira
objetiva.
Conforme Corrêa H. e Corrêa C. (2005, p.140), “Um histograma é
uma forma gráfica de apresentação dos dados obtidos em uma observação, de
forma a simplificar a comparação de suas freqüências de ocorrência.”
Conforme
observado
na
figura
10,
um
histograma
reúne
informações em um gráfico de barras a fim de facilitar o entendimento da real
situação. Essas informações podem ser visualizadas através das tabelas contidas
na figura. A tabela 1 mostra o conjunto de resultados obtidos para cada atendimento
realizado por uma caixa de agencia bancária num determinado período. As tabelas
2 e 3 auxiliam a contagem das freqüências para cada intervalo de classe. Os
77
gráficos da figura são histogramas representando os tempos de atendimentos. O
histograma A ilustra as quantidades de atendimentos para cada intervalo de classe
apontado no eixo y. O histograma B apresenta as quantidades expostas em
percentuais.
Figura 10 - Construção dos histogramas – tempos de atendimento de um caixa de agência
bancária
Fonte: CORRÊA H. e CORRÊA C., 2005, p.141).
78
5.6
Cartas de Controle de Processo
As cartas de controle de processo foram criadas por Walter Shewhart
ainda na década de 20, tendo seu uso sido difundido posteriormente
por Edward Deming nas décadas de 50 e 60. O objetivo das cartas é
o de manter o controle de um processo através do acompanhamento
do comportamento de uma ou várias medidas importantes (por
exemplo, um diâmetro torneado, um tempo de atendimento, o total
das vendas diárias de uma região, uma temperatura etc.) resultantes
desse processo. (CORRÊA H. e CORRÊA C., 2005, p.142).
Geralmente as cartas de controle expressam o valor médio de
determinada medição, exibindo os limites superior e inferior que não devem ser
ultrapassados. Caso isso aconteça, os produtos devem ser re-trabalhados ou
considerados refugo. Os limites podem ser impostos pela legislação, pelo cliente ou
ainda pela própria empresa, devido a seu sistema de gestão da qualidade. Um
exemplo de carta de controle é ilustrado pela figura 11, onde é exibido não só os
valores médios, como também os limites inferior e superior.
Figura 11 - Informações básicas de uma carta de controle
Fonte: CORRÊA H. e CORRÊA C., 2005, p.143.
79
5.7
Folhas de Verificação
“Uma folha de verificação é um formulário de papel no qual os itens
a serem verificados já estão impressos, de modo que os dados possam ser
coletados de forma fácil e concisa.” (KUME, 1993, p.13).
Ainda de acordo com Kume (1993, p.13), as principais finalidades
das folhas de verificação são: facilitar a coleta de dados e organizar os dados
simultaneamente a coleta, para que possam ser facilmente utilizados mais tarde. A
coleta de dados nem sempre é fácil, por que quanto mais pessoas processam
dados, maior a probabilidade de erros serem registrados. Por isso, a folha de
verificação se torna poderosa ferramenta de registro, pois nela os dados podem ser
expressos por marcas ou símbolos simples, facilitando o entendimento de todos os
envolvidos.
Discordando da definição de Kume para as folhas de verificação,
Corrêa H. e Corrêa C. (2005, p.143) declara:
A sétima ferramenta é a mais simples e direta delas. Tem função de
garantir que o ganho obtido pela aplicação das seis anteriores não
seja perdido ou esquecido depois que os problemas, já resolvidos,
deixem de ocupar as atenções da operação. As folhas de verificação
devem conter, de forma simples, objetiva e clara, o procedimento
correto a ser seguido e as verificações que deverão ser feitas no
processo para evitar a re-ocorrência dos problemas. Poderão muitas
vezes ser um aviso afixado ao lado do posto de trabalho, outras
vezes um fluxograma com a seqüência de verificações a serem
seguidas, ou ainda um formulário com a exigência da assinatura de
quem executou a verificação. Essas folhas, no entanto, não
substituem à documentação formal de processo, que deverá ser
atualizada tão logo as ações de correção dos problemas tenham sido
validadas. Um exemplo bastante conhecido de folha de verificação é
o chamado checklist que os pilotos seguem ante de decolar a
aeronave.
Embora haja divergência entre os autores sobre a correta forma de
se fazer e utilizar as folhas de verificação, ambas às definições podem ser utilizadas
80
trazendo benefícios para a empresa. Na definição de Kume, mais antiga, as folhas
de verificação servem para a coleta de informações, de forma simples e confiável.
Com essa informações em mãos, a empresa pode agir para corrigir problemas,
aplicando as outras ferramentas da qualidade. Já Corrêa H. e Corrêa C. define
folhas de verificação como um registro da melhoria proporcionada pela aplicação
das outras ferramentas da qualidade, bem como o registro de ação que deve ser
mantido para que os índices de qualidade não declinem.
Ambas as definições são bem aplicáveis às empresas. O uso
conjunto das definições, criando um documento que sirva para coleta de
informações e manutenção da qualidade já alcançada é muito importante, pois está
relacionado não apenas a manter a qualidade, mas também a sempre avançar com
os índices, criando um ambiente propício para a melhoria contínua.
Um exemplo de folha de verificação contendo informações sobre
itens defeituosos é ilustrado na figura 12. Esse tipo de folha de verificação pode ser
utilizado na inspeção dos produtos ao fim de uma linha de produção. Com os dados
coletados, pode-se visualizar rapidamente a quantidade de itens defeituosos, bem
como o tipo de defeito ocorrido.
81
Figura 12 - Folha de Verificação para Itens Defeituosos
Fonte: KUME, 1993, p.15.
82
6
A MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA
Na concepção de Slack et al (1999, p.463), o ciclo PDCA é a base
da melhoria contínua.
Aceitando-se esse conceito, entende-se que Melhoria Contínua e
Ciclo PDCA estão intimamente ligados, não podendo ser separados, pois é o ciclo
PDCA quem dá suporte à melhoria contínua. É um entendimento relativamente
simples. Através do ciclo PDCA, a empresa consegue resolver problemas e
aumentar os índices de qualidade. A utilização contínua do ciclo PDCA traz consigo
a melhoria contínua, pois a cada utilização dele, a empresa consegue elevar sua
qualidade.
6.1
Melhoria Contínua
Melhoria contínua, baseada em um conceito japonês denominado
Kaizen, é a filosofia de buscar continuamente maneiras para
melhorar as operações. Quanto a esse aspecto, ela não se aplica
somente a qualidade, mas igualmente à melhoria do processo. A
melhoria contínua envolve identificar padrões de excelência e incutir
no funcionário um sentido de participação no processo. O foco pode
ser a redução do tempo necessário para processar empréstimos em
um banco, a quantidade de refugos gerada em uma fresadora ou o
número de acidentes de trabalho em um canteiro de obras. A
melhoria contínua também pode se concentrar em problemas com
clientes ou fornecedores, como clientes que solicitam alterações
constantes nas quantidades despachadas e fornecedores que
deixam de manter uma qualidade elevada. As bases da filosofia de
melhoria contínua são as crenças de que praticamente qualquer
aspecto de uma operação pode ser melhorado e de que as pessoas
envolvidas mais de perto em uma operação encontram-se em melhor
posição para identificar as mudanças que devem ser feitas. A idéia
consiste em não esperar até que ocorra um problema de grandes
proporções para então agir. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004, p.104).
Slack et al (1999, p.460) traz uma definição interessante sobre o
83
conceito japonês “Kaizen”, ao qual a filosofia da melhoria contínua está baseada:
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida
pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho.
Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa
melhoramentos contínuos envolvendo todo mundo – administradores
e trabalhadores igualmente.
Talvez o mais difícil na implantação da filosofia da melhoria
contínua seja o aspecto da dificuldade de mudança na forma de trabalho. Muitos
empregados podem simplesmente não querer aplicar a filosofia da melhoria
contínua. Esse pode ser um obstáculo à harmonia da melhoria contínua, que deve
ocorrer de forma constante, sem interrupções. Caso alguns se mostrem verdadeiras
barreiras à aplicação da nova filosofia, a empresa os deve identificar e os
neutralizar, a fim de que a melhoria contínua realmente ocorra.
Ritzman e Krajewski (2004, p.104) destacam alguns passos para a
aplicação e sucesso da melhoria contínua. Primeiro, a empresa deve prover
treinamento para os funcionários “nos métodos de controle estatístico do processo
[...] e outras ferramentas para melhorar a qualidade e o desempenho.” Se os
funcionários não entenderem o que esta sendo realizado, não poderão contribuir de
maneira significativa com a mudança. Segundo, os métodos de controle estatístico
devem ser um aspecto rotineiro nas operações diárias da empresa, e todos devem
estar familiarizados com os métodos utilizados. Terceiro, as equipes e os
funcionários devem participar de forma ativa na melhoria. Quarto, Utilizar as
ferramentas de solução de problemas de forma simples, para que todos entendam o
que as ferramentas querem dizer. E por fim, a empresa “Deve desenvolver um
sentido de participação do operador no processo.” Que realmente produz é o mais
indicado para informar problemas e possíveis melhorias.
84
“No melhoramento contínuo não é o tamanho de cada passo que é
importante”, mas sim que o melhoramento continue. Não importa se a melhoria é
pequena, desde que não pare. Também não é tão importante o espaço de tempo
em que à melhoria ocorra. Este espaço de tempo pode ser toda semana, mês,
trimestre, ou ano. O importante é que a melhoria ocorra sempre, e que a cada
período de tempo, algum melhoramento seja notado. (SLACK, 1999, p.460).
A habilidade de melhorar continuamente não é algo que ocorre de
forma natural. Exige-se esforço, além de habilidades específicas que são
necessárias para que a melhoria seja sustentável a longo prazo. A “habilidade
organizacional” é uma delas, em que consiste os envolvidos adotarem de forma próativa as técnicas de melhoria. O “comportamento constitutivo” se refere “as rotinas
de comportamento que os funcionários adotam e que reforçam a abordagem de
melhoramento contínuo”. E por fim devem existir os chamados “facilitadores”, que
são “os procedimentos ou técnicas usadas para avançar o esforço de
melhoramento contínuo.” (SLACK et al, 2002, p.602).
Ao se entender o conceito de melhoria contínua e tudo o que está
envolvido, percebe-se que o esforço deve envolver desde a alta administração até o
mais simples dos funcionários. Isso porque o conceito de melhoria contínua não se
refere apenas ao produto, mas a todo o processo, e mesmo quem não contribui de
maneira direta com o produto pode ajudar a melhorar o processo de produção, ou o
fluxo de materiais, ou a hora de intervalo, ou qualquer outra mudança que possa
implicar de forma positiva sobre a empresa.
Conforme
Ritzman
e
Krajewski
(2004,
p.104)
relatam,
“o
envolvimento do funcionário é básico para a filosofia da melhoria contínua”. Devido
à filosofia tornar-se rotineira, todos devem estar familiarizados com ela. “Um sentido
85
de responsabilidade do operador surge quando os funcionários sentem-se
envolvidos no processo e nos métodos que utilizam e se orgulham da qualidade do
produto ou serviço que produzem.”
Conforme Ritzman e Krajewski (2004, p.105) concluem, “A idéia da
melhoria contínua consiste em reduzir ou eliminar as atividades que não agregam
valor e, portanto, representam um desperdício de recursos.”
6.2
Ciclo PDCA
O conceito de melhoria contínua dá a idéia de processo sem fim,
contínuo, questionando e requestionando todo o processo em busca de
oportunidades para melhoria.
De acordo com Slack et al (2002, p.605), “A natureza repetida e
cíclica do melhoramento contínuo é melhor resumida pelo que é chamado ciclo
PDCA.” Slack admite com isso a ligação estreita entre a melhoria contínua e o ciclo
PDCA, ferramenta importante para essa busca de melhoria. “O PDCA é a
seqüência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar
atividades.”
“A maioria da empresas comprometidas ativamente na melhoria
contínua treina suas equipes de trabalho para usar o ciclo PDCA, do inglês plando-check-act, ou planejar-executar-controlar-ação, para resolver problemas.” O
ciclo PDCA se encontra no centro da filosofia da melhoria contínua. (RITZMAN e
KRAJEWSKI, 2004, p.105).
A figura 13 mostra o ciclo PDCA em sua seqüência correta,
ilustrando com isso qual deve ser os passos para que o ciclo atinja seu objetivo, a
86
busca pela melhoria.
Figura 13 - O Ciclo PDCA
Fonte: Slack, 1999, p.462.
O ciclo começa com P (de planejar), que envolve o exame do atual
método ou da área problema sendo estudada. Isso envolve coletar e
analisar dados de modo a formular um plano de ação que, se
pretende, melhore o desempenho. [...] Uma vez que o plano de
melhoramento tenha sido concordado, o próximo estágio é o estágio
D (de do, fazer). Este é o estágio de implementação durante o qual o
plano é tentado na operação. Este estágio pode em si envolver um
miniciclo PDCA para resolver os problemas de implementação. A
seguir vem o estágio C (de checar), em que a solução nova
implementada é avaliada, para ver se resultou no melhoramento de
desempenho esperado. Finalmente, pelo menos para este ciclo, vem
o estágio A (de agir). Durante este estágio, a mudança é consolidada
ou padronizada, se foi bem-sucedida. Alternativamente, se a
mudança não foi bem-sucedida, as lições aprendidas da “tentativa”
são formalizadas antes que o ciclo comece novamente. (SLACK et
al, 1999, p.463).
87
O último ponto do ciclo PDCA mostra o porquê ele é a principal
ferramenta usada para melhoria contínua. O ciclo começa de novo, buscando novos
pontos do processo que possam ser melhorados. Esse é o principal objetivo da
melhoria contínua, em que sempre se deve buscar melhoria dentro da empresa, e o
ciclo PDCA é a ferramenta certa para se alcançar essa busca.
Pode-se observar na figura 14 essa melhoria contínua. Quanto
mais o tempo passa, o desempenho aumenta. Isso é o que se busca com a
melhoria contínua. Conforme o ciclo PDCA “gira”, o desempenho aumenta, e quanto
mais ele gira, maior será a qualidade alcançada.
Figura 14 - Ciclo PDCA é à base da melhoria contínua
Fonte: Slack et al, 2002, p. 606.
A melhoria contínua pode ser alcançada com o constante “giro” do
ciclo PDCA. Então é muito importante que a empresa, ao buscar a implantação da
melhoria contínua, treine os funcionários envolvidos na busca, ou seja, todos, a
88
respeito do ciclo PDCA, pois é com ele que se consegue essa melhoria.
89
7
PESQUISA/AÇÃO
O objeto de estudo dessa pesquisa / ação foi a ARBYN
TECNOMETAL LTDA., uma indústria do ramo de metalúrgica localizada à Rua
Guilherme Cristiano Frender, 1114, Vila Aricanduva, São Paulo. A empresa está
presente em todo o mercado nacional, fornecendo seus produtos para diversos
estados brasileiros. Dentre seu leque de produtos destacam-se molas moto
motivas, grampos para tapeçaria, dobradiças metálicas, abraçadeiras rosca-sem-fim
e abraçadeiras para Mangote (irrigação, construção, maquinário), esta última sendo
utilizada como alvo desta pesquisa e proposta de melhoria.
As abraçadeiras de irrigação ou mangote dividem-se em quatro
tipos (Super-Reforçada, Mangotão, Reforçada e Mangotinho). Cada tipo refere-se à
fita (largura e espessura) com que são feitas, que podem ser em aço carbono ou
inoxidável. As abraçadeiras Super-Reforçadas são fabricadas com fita de 2,65 mm
de espessura e 32 mm de largura. As abraçadeiras tipo Mangotão são feitas com
fita de 2 mm de espessura e 30 mm de largura. As Reforçadas são confeccionadas
com fita de 1,65 mm de espessura e 21 mm de largura. Por fim, as abraçadeiras
tipo Mangotinho são feitas com fita de 1,5 mm de espessura e 20 mm de largura.
Essas quatro divisões facilitam o entendimento de quanto à fita com que as
abraçadeiras são fabricadas.
A ARBYN TECNOMETAL LTDA. opta pela forma de produção
puxada, onde o estoque de matéria-prima e produtos acabados é mantido em baixa,
e a compra e produção são realizadas conforme os pedidos são feitos. Os
componentes da abraçadeira são a fita (geralmente em aço carbono), o parafuso, a
arruela e a porca.
90
Inicialmente, com a chegada do pedido, é feita a compra da fita,
geralmente aço carbono, dos parafusos, porcas e arruelas. A fita chega em um rolo,
o qual é mostrado na figura 15.
Figura 15 - Fita de aço carbono
Fonte: Do autor (2009).
Esta é colocada em um dispositivo denominado carretel, que facilita
seu desenrolar. A fita então é cortada em uma grande prensa, e seu tamanho é
definido conforme o pedido. Esta é a primeira fase de produção: o corte da fita.
Após a fita cortada, a abraçadeira começa a surgir, conforme ilustrado na figura 16.
Figura 16 - Fita cortada no tamanho desejado
Fonte: do autor (2009).
91
Após o corte, devem-se fazer dobras na abraçadeira, para futura
colocação do parafuso. Essas dobras também são feitas em prensas. O resultado é
mostrado na figura 17.
Figura 17 - Fita cortada e dobrada
Fonte: do autor (2009).
Figura 18 - Dispositivo de fixação para dobra da lingüeta
Fonte: do autor (2009).
Após as dobras serem realizadas, é necessário que a lingüeta da
abraçadeira seja dobrada. Para isso, utiliza-se um dispositivo de metal simples para
92
fixação da abraçadeira (ver figura 18), e sua lingüeta é dobrada por funcionários
com a utilização de martelos. A lingüeta dobrada pode ser vista na figura 19.
Figura 19 - Abraçadeira com lingüeta dobrada
Fonte: do autor (2009).
As abraçadeiras, com as lingüetas já dobradas, vão para a mesa de
calandro, onde são moldadas conforme o seu tamanho. Então elas ficam com o
aspecto mostrado pela figura 20.
Figura 20 - Dispositivo para calandro e Abraçadeira calandrada
Fonte: Do autor (2009)
As abraçadeiras, devido ficarem expostas ao tempo ao serem
utilizadas pelo cliente final, devem receber uma proteção contra a oxidação. Esta
proteção é dada por um banho de zinco. Como a ARBYN não possui as instalações
necessárias para banho de zinco das abraçadeiras, esta parte do processo é
93
terceirizada.
Após o banho de zinco, a abraçadeira retorna a ARBYN com a
aparência ilustrada pela figura 21.
Figura 21 - Abraçadeira após banho de zinco
Fonte: do autor.
Então é hora da finalização da produção da abraçadeira, onde são
colocados o parafuso, a arruela e a porca, conforme demonstrado pela figura 22.
Figura 22 - Montagem final da abraçadeira
Fonte: do autor.
94
Por se tratar de uma micro-empresa, seu sistema de gestão da
qualidade deixa a desejar. A empresa confia que seu fornecedor entregue as fitas
com as especificações pedidas. Durante a produção, as abraçadeiras não recebem
nenhum cuidado com respeito à qualidade. Após o retorno do banho de zinco,
nenhuma inspeção é feita para saber se o trabalho terceirizado foi bem realizado.
Somente se a aparência da abraçadeira está muito ruim é que ela é retirada da
produção e vai para re-trabalho, na tentativa de recuperá-la.
A empresa já fala em certificação ISO 9000, mas como já visto, para
tal certificação, a empresa deve possuir um bom sistema de gestão da qualidade e
uma aplicação da filosofia da melhoria contínua.
A proposta a seguir visa construir um sistema de gestão da
qualidade, baseado em índices de qualidade e conformidade estabelecidos pelos
clientes, utilizando as ferramentas da qualidade para mensurar e controlar a
produção para que esta não saia da conformidade esperada. Também o sistema de
qualidade deverá criar um ambiente propício para a melhoria contínua, com a
constante utilização do ciclo PDCA. Essa proposta visa aumentar os índices de
qualidade dos produtos bem como aproximar a empresa ARBYN TECNOMETAL
LTDA. da desejada e exigida pelos clientes, certificação ISO 9000.
Os indicadores que os clientes usam quanto a se as abraçadeiras
têm qualidade ou não se configura inicialmente com as especificações da fita
(espessura e largura). Após essa análise inicial, os clientes se voltam para o
formato da abraçadeira, a fim de se verificar se ela tem uma forma circular
adequada. Passando nos testes iniciais, os clientes exigem que o banho de zinco
tenha sido bem feito, tendo em vista que as abraçadeiras ficaram expostas às
condições do tempo, como umidade e chuva, e estas condições poderiam contribuir
95
para uma rápida oxidação da abraçadeira, caso esta esteja com um banho de zinco
mal-feito. Estas três são as principais exigências dos clientes. Com base nessas
exigências, o sistema de gestão da qualidade proposto pode criar uma forma de
avaliar as abraçadeiras antes do envio, evitando-se com isso, devoluções de
pedidos por parte de clientes insatisfeitos.
Inicialmente, com a chegada da fita de alo carbono, matéria-prima
das abraçadeiras, Poderia ser feito uma análise do material com um aparelho
denominado paquímetro, o qual mede em milímetros a espessura e largura da fita.
Somente seria aceito do fornecedor as fitas que estivessem dentro das
especificações. Como cada rolo de fita tem aproximadamente 200 Quilogramas e
120 metros de fita, uma medição em alguns pontos diferentes poderia ser suficiente
para aceitar a fita como segura ou não. Com isso, seria satisfeita a primeira
exigência dos clientes, quanto à espessura e largura da fita de aço carbono.
Para essa análise inicial por parte da Empresa ARBYN TECNO
METAL LTDA, as cartas de controle do processo, sexta ferramenta da qualidade
alistada anteriormente (5.6 Cartas de controle do processo) serviria de base ou
auxilio para essa verificação. Nessas cartas seria feito o registro do controle de
recebimento das fitas de aço carbono. Um limite máximo e um mínimo poderiam ser
estabelecidos com base nas exigências dos clientes, e somente seria aceito as fitas
que estivessem dentro das especificações, ou, em outras palavras, entre o limite
máximo e mínimo pré-estabelecidos.
Essas cartas de controle serviriam não somente para aceitação ou
recusa de matéria-prima, como também serviria de base para que a empresa até
troque de fornecedores, caso estes constantemente fujam dos padrões de
espessura e largura exigidos. Um modelo de carta de controle pode ser visto na
96
figura 23.
Figura 23 - Carta de controle.
FONTE: Do autor (2009).
A segunda exigência com a qual a empresa se depara é quanto ao
formato da abraçadeira. Este deve ser o próximo de uma circunferência perfeita.
97
Para isso, Uma simples inspeção visual poderia bastar para ser retirada da
produção uma abraçadeira com deficiência quanto ao formato. Conforme já
explicado, existem quatro principais etapas de produção: corte, dobra das laterais
da abraçadeira, dobra da lingüeta interna, e calandro. Embora a circunferência da
abraçadeira seja influenciada diretamente pelo calandro, as outras etapas também
influenciam, já que se o corte foi feito errado, a circunferência também será
prejudicada. O mesmo pode-se dizer das dobras laterais e da lingüeta interna.
Portanto, um controle de todo o processo se mostraria mais eficiente do que uma
simples inspeção ao término da produção.
Com um diagrama de Pareto (figura 24), a empresa poderia
facilmente visualizar os principais problemas relacionados à falta de qualidade.
Encontrando os principais, ou seja, aqueles que mais fazem a empresa perder
dinheiro, estes poderiam ser atacados primeiro. Para tanto, o diagrama de Ishikawa
(figura 25) seria o mais indicado, pois com esse diagrama, encontram-se as causas
do problema. Sem ele, a empresa poderia apenas atacar os efeitos dos problemas,
mas estes nunca acabariam. Melhor que apagar um incêndio é não permitir que ele
ocorra. Com o diagrama de Pareto juntamente com o diagrama de Ishikawa, a
empresa poderia encontrar as causas dos problemas quanto ao formato das
abraçadeiras e se prevenir contra a ocorrência desses.
98
Figura 24 - Análise de Pareto
FONTE: Do autor (2009)
Figura 25 - Diagrama de Ishikawa
FONTE: Do autor (2009).
Dessa forma, a segunda exigência dos clientes poderia ser
satisfeita.
99
A terceira exigência se relaciona ao banho de zinco. A empresa
ARBYN atualmente terceiriza essa etapa produtiva. Como não há forma de
controlar o processo da empresa terceirizada, uma análise dos resultados desses
em cima dos produtos da ARBYN se mostra fundamental.
Uma inspeção por amostragem, devido ao grande volume enviado e
posteriormente recebido do banho de zinco, se mostra mais adequado à realidade
da empresa. Para isso, um histograma pode ajudar nessa análise (ver figura 26).
Um histograma é geralmente representado por um gráfico de barras. Poderia ser
então representado o número de peças enviadas para o banho de zinco. Após o
retorno, uma amostra seria retirada aleatoriamente do montante enviado, e esta
amostra passaria por uma análise, a fim de se constatar a qualidade do serviço
executado. As informações seriam então registradas e passariam a valer para a
totalidade das peças. Após isso, um gráfico poderia ser feito para a apuração dos
resultados, ou seja, diferença entre os itens enviados e entre os aprovados após o
banho de zinco.
Figura 26 – Histograma
FONTE: Do autor (2009).
100
Com isso, poderia ser exibida de forma visual e clara a qualidade do
serviço terceirizado. Com essa informação, a empresa ARBYN TECNO METAL
LTDA poderia perceber como está sendo vista por seus clientes com relação à
qualidade do banho de zinco. Também isso serviria de base para o julgamento da
empresa que presta esse serviço. Caso o índice de reprovação de peças seja muito
alto, pode compensar procurar outra empresa que também preste o mesmo serviço,
porém, com melhores índices de qualidade.
Após a aplicação dessas ferramentas da qualidade, os produtos da
empresa ARBYN provavelmente atingiriam maiores índices de qualidade, refletindo
o esforço de tal busca. Isso poderia ser sentido pelos clientes, que passariam a
confiar ainda mais nos produtos com a marca ARBYN.
Um conceito moderno de qualidade se configura pela filosofia da
melhoria contínua, onde a empresa deve buscar de tempos em tempos uma
mudança que contribua com a qualidade. O instrumento principal dessa busca,
conforme já explicado, é o ciclo PDCA. Todos na empresa poderiam ter a chance
de se expressar quanto a mudanças que contribuiriam com a qualidade ou com a
melhoria do processo produtivo. Após isso, poderia ser feita uma análise por parte
da administração a fim de se avaliar os prós e os contras de cada idéia. Esse
constituiria o “P” ou Plan do ciclo PDCA.
Após a avaliação, as idéias aprovadas seriam colocadas em prática,
para testar se realmente contribui com a qualidade ou melhoria do processo. Esse
seria o “D” ou Do do ciclo PDCA.
O “C” ou Check viria após a aplicação das idéias de melhoria,
avaliando se realmente ocorreu o planejado. Se não ocorreu, o “A” ou Act serve
para corrigir o que deu errado.
101
Após a melhoria alcançada, gira-se o ciclo novamente, buscando
novos pontos onde se pode melhorar.
Se a melhoria é deixada ao acaso, é quase certo que tudo volte a
ser como era antes. Para que isso não ocorra, mais uma ferramenta da qualidade
seria de fundamental importância. São as folhas de verificação. Nelas seriam
registradas as melhorias alcançadas, bem como seria mantido o registro de como
foi alcançada. Esse registro asseguraria que a melhoria alcançada não se perdesse.
A empresa ARBYN TECNO METAL LTDA é um campo fértil para a
aplicação de ferramentas da qualidade e controle estatístico. Com estas, a empresa
se beneficiaria com a conquista de altos índices de confiabilidade por parte dos
clientes. Após a construção de um sistema da qualidade com a utilização das
ferramentas da qualidade e a aplicação do ciclo PDCA em busca da melhoria
contínua, a empresa ARBYN certamente se colocará muito próximo da sonhada
certificação ISO 9000.
102
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com esse trabalho, observou-se que a qualidade sempre foi uma
questão de sobrevivência. Nota-se isso, com a evolução do conceito da qualidade,
passando de uma questão envolvendo a vida ou a morte, como no início do homem,
inserido num ambiente selvagem, até uma questão de sobrevivência da empresa
moderna. Os clientes e consumidores atuais estão cada vez mais preocupados com
a qualidade dos produtos que compram. Para isso, procuram empresas que sejam
reconhecidas como fornecedores de produtos ou serviços de qualidade.
Com a globalização foi-se criado um sistema universal de
certificação da qualidade, a ISO 9000, e esta serve não somente para
comercialização entre empresas de países diferentes, como também entre
empresas do mesmo país. A certificação ISO traz aos clientes e consumidores uma
garantia de qualidade, tendo em vista que a empresa só recebe a certificação se
possuir um sistema rigoroso de gestão da qualidade.
Observou-se também que os indicadores de qualidade devem ser
escolhidos com base nas exigências e expectativas dos clientes, pois são eles os
principais interessados em que os produtos tenham qualidade. Esses indicadores
devem refletir exatamente a realidade, portanto devem ser feitos com informações
confiáveis. Essas informações podem ser conseguidas com algumas das
ferramentas da qualidade.
As ferramentas da qualidade servem não só para a obtenção de
informações e resolução de problemas, mas também, e principalmente, para
aumento dos índices de qualidade.
O ciclo PDCA constitui uma ferramenta muito importante para a
103
melhoria, pois é um completo roteiro para que essa busca seja atingida com
sucesso. A busca da qualidade no contexto moderno se reflete pela melhoria
contínua. Com o ciclo PDCA essa melhoria contínua pode ser um constante objetivo
da empresa, desde que esse ciclo nunca pare de girar.
Após o estudo de caso em uma micro-empresa, observou-se que
estas estão longe do conceito atual referente à qualidade. Mas observou-se
também que são excelentes lugares para aplicação das ferramentas da qualidade,
pois geralmente essas empresas tendem a ser mais flexíveis quanto a mudanças
dos que as grandes organizações.
A proposta contida nesse trabalho é uma tentativa de melhorar os
índices de qualidade da empresa que serviu como objeto de estudo. Com base nas
exigências dos clientes, pôde-se desenvolver um sistema de gestão da qualidade, e
caso seja aplicado, provavelmente trará grandes benefícios à empresa, pois seus
clientes ficarão satisfeitos com o resultado apresentado.
A empresa Arbyn também fará bem em desenvolver uma forma de
comunicação com os clientes, com o objetivo de saber se os mesmos estão
satisfeitos com os produtos. Essa comunicação pode ser feita por e-mail. Talvez um
simples questionário com algumas perguntas seja o suficiente para se obter o
feedback quanto à satisfação do cliente.
A aplicação da filosofia da melhoria contínua juntamente com a
preocupação de sempre satisfazer o cliente são ingredientes que podem fazer com
que a empresa ARBYN TECNO METAL LTDA. se destaque e se sobreponha aos
seus concorrentes.
104
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