PREVISÃO
PREVISÃO
• É a arte e a ciência de predizer eventos futuros. Envolve a utilização de dados históricos e a sua
projeção no futuro com um tipo de modelo matemático. A previsão pode ser subjetiva ou intuitiva.
Pode ainda ser uma combinação de um modelo matemático ajustado ao critério de um
administrador. Previsões, raramente são perfeitas.
• Dificilmente um método pode ser considerado superior aos outros. Aquele que funciona melhor
em uma empresa para uma determinada condições pode ser um desastre em outra organização.
HORIZONTES DE TEMPO DAS PREVISÕES
1. Previsão de curto prazo - Até um ano. E utilizada para planejamento de compras,
programação de tarefas, níveis de força de trabalho, alocação de tarefas e níveis de produção.
2. Previsão de médio prazo - 1 a 3 anos. É útil para planejamento de vendas, planejamento e
orçamento da produção, orçamento financeiro e análise de diversos planos de operação.
3. Previsão de longo prazo - De três anos ou mais, são utilizadas no planejamento de novos
produtos, gastos de capital, localização ou expansão de instalações e P&D.
TIPOS DE PREVISÕES DAS OPERAÇÕES
1. Previsões Econômicas Tratam do ciclo do negócio, prevendo taxas de inflação, fontes de
capital, início de construção de projetos habitacionais e outros indicadores de planejamento.
2. Previsões Tecnológicas Relacionam-se a índices de progresso tecnológico, que podem
resultar na criação de excelentes produtos novos, exigindo novas fábricas e novos equipamentos.
3. Previsões de Demanda São projeções da demanda pelos produtos e serviços de uma
empresa. Essas previsões, também chamadas de previsões de vendas, dirigem a produção, a
capacidade e os sistemas de programação da empresa e servem para o planejamento financeiro,
de marketing e de pessoal. As previsões impactam:
• (l) Recursos humanos
• (2) Capacidade
• (3) Gestão da cadeia de fornecimento
CICLO DE VIDA DO PRODUTO E ESTRATÉGIAS ADOTADAS
A Influência do Ciclo de Vida do Produto
Previsões que refletem o ciclo de vida são úteis para projetar diferentes níveis de pessoal, de
estoque e de capacidade de fábrica à medida que o produto passa do primeiro para o último
estágio. A maioria dos produtos de sucesso passa por quatro estágios: (l) Introdução, (2)
crescimento, (3) maturidade e (4) declínio.
AS PREVISÕES SEGUEM SETE PASSOS BÁSICOS:
1. Determinar o uso da previsão. Quais objetivos estamos tentando alcançar?
2. Selecionar os itens a serem previstos.
3. Determinar o horizonte de tempo da previsão. Ela é de curto, médio ou longo prazos?
4. Selecionar o(s) modelo(s) de previsão. Quantitativos e Qualitativos
5. Reunir os dados necessários para fazer a previsão. Manter bancos de dados para monitorar a
venda de cada produto.
6. Fazer a previsão.
7. Validar e implementar os resultados. Revisão nos departamentos de vendas, marketing,
finanças e produção para assegurar que o modelo, os pressupostos e os dados são válidos.
VISÃO GERAL DOS MÉTODOS QUALITATIVOS
l. Julgamento de especialistas. Opiniões de um grupo de especialistas de alto nível ou gerentes,
muitas vezes em combinação com modelos estatísticos, são reunidos para chegar a uma
estimativa grupal da demanda.
2. Força de vendas composta. Cada vendedor estima como serão as vendas em sua região.
Essas previsões depois são revistas para assegurar que sejam realistas. Em seguida, são
combinadas nos níveis distrital e nacional para se chegar a uma previsão geral.
3. Método Delphi. Existem três tipos de participantes no método Delphi: tomadores de decisões,
assessores e informantes. Os tomadores de decisões - são um grupo de 5 a 10 especialistas que
farão a previsão real. Os assessores - auxiliam os tomadores de decisões preparando,
distribuindo, coletando e resumindo uma série de questionários e resultados de levantamentos.
Informantes - grupo de pessoas, localizadas em diferentes lugares, proporcionam informações
aos tomadores de decisões antes que seja feita uma previsão.
4. Pesquisa do mercado consumidor. Este método solicita informações de clientes ou de
clientes potenciais quanto aos futuros planos de compras. Ajuda a preparar a previsão assim
como melhorar o projeto de produtos e a planejar novos produtos.
MÉTODOS QUANTITATIVOS
CATEGORIAS DE MÉTODOS QUANTITATIVOS
• Modelos de Séries Temporais - Pressuposição de que o futuro é função do passado.
Consideram o que ocorreu durante um período de tempo e utilizam uma série de dados passados
para fazer uma previsão.
• Modelos Causais - Os modelos causais (ou associativos), como a regressão linear, incorporam
as variáveis ou fatores que possam influenciar a quantidade a ser prevista.
COMPONENTES DAS SÉRIES TEMPORAIS
1. Tendência - Movimento gradual dos dados para cima ou para baixo ao longo do tempo.
Modificações da renda, população, distribuição de idade ou de visões culturais podem ser
responsáveis por alterações da tendência.
2. Sazonalidade - Padrão de dados que se repete depois de um período de dias, semanas, meses
ou trimestres.
3. Ciclos - Padrões entre os dados que ocorrem a cada número de anos. Costumam ser
vinculados aos ciclos de negócio e são da maior importância na análise e no planejamento de
negócios a curto prazo.
4. Variações aleatórias - "alterações" nos dados causadas pelo acaso e por situações incomuns.
Não têm um padrão, de modo que não podem ser previstas.
Demanda pelo produto ou serviço
DEMANDA DE UM PRODUTO ACOMPANHADA DURANTE 4 ANOS
TENTATIVA OU SOLUÇÃO SIMPLES
A maneira mais simples de fazer previsões é presumir que a demanda no período seguinte será igual à
demanda no período mais recente. Isto é, digamos que a venda de um um produto foi 68 unidades em janeiro,
para fevereiro a demanda será a mesma.
MÉDIA MÓVEL SIMPLES
• Utiliza alguns valores reais de dados históricos para gerar uma previsão. As médias móveis são úteis se
admitirmos que a procura no mercado se manterá constante com o passar do tempo. A média móvel de
4 meses é obtida simplesmente somando-se a procura durante os últimos 4 meses e dividindo-a por 4. A
cada mês que passar, os dados do último mês são adicionados à soma dos dados dos 3 meses
anteriores, e o primeiro mês é abandonado.
• Matematicamente, a média móvel simples é expressa por:
•
•
MÉDIA MÓVEL PONDERADA
Quando está presente uma tendência ou padrão detectável, podem ser usados pesos para dar maior ênfase
a valores recentes. Essa prática torna as técnicas de previsão mais responsivas a modificações porque os
períodos mais recentes podem receber pesos maiores. A escolha dos pesos é arbitrária porque não há uma
fórmula estabelecida para determiná-los. Desse modo, a decisão sobre os pesos que serão usados exige
alguma experiência.
A média móvel ponderada pode ser expressa matematicamente como:
DESVANTAGENS DAS MÉDIAS MÓVEIS
•
1. Aumentar n (número de períodos considerados no cálculo da média) ajusta melhor as
flutuações, mas toma o método menos sensível a reais modificações dos dados.
•
2. As médias móveis não podem acompanhar muito bem as tendências. Como são médias,
elas sempre ficam dentro dos níveis anteriores e não predizem modificações para níveis
superiores ou inferiores. Isto é, eles se atrasam em relação aos valores reais.
•
3. As médias móveis exigem grande volume de dados passados.
SUAVIZAMENTO EXPONENCIAL SIMPLES
• É um sofisticado método de previsão de média móvel que é ainda mais fácil de usar. Envolve
muito pouca manutenção de registros de dados passados. A fórmulamula básica do
suavizamento exponencial pode ser mostrada como se segue:
Nova previsão = previsão do último período +  (demanda real do último período - previsão para o último período)
•  é um peso, ou constante de suavizamento, escolhido por quem faz a previsão, que atribui
valores entre 0 e l. Sendo que para aplicações comerciais, geralmente está entre 0,05 a 0,50.
SUAVIZAMENTO EXPONENCIAL COM AJUSTAMENTO DE TENDÊNCIA
Um segundo modelo que permite acompanhar a tendência utiliza a seguinte fórmula:
Tt = β (Ft - Ft-1)+(1- β) Tt-1
• Ft = α (At-1) + (1- α)x(Ft-1 + Tt-1)
Desse modo:
• Desse modo:
β – Constante de suaviz. de tendência (0 β 1)
• Ft – Previsão de vendas para o mês seguinte
Ft – Previsão de vendas para o mês seguinte
• α – Constante de suavizamento 0 α 1
Ft-1 – Previsão de vendas do mês anterior
• At-1 – Demanda real do período anterior
Tt-1 – Tendência calculada no mês anterior
• Ft-1 – Previsão de vendas do mês anterior
Ft + Tt = Previsão total incluindo a tendência
• Tt-1 – Tendência calculada no mês anterior:
4
Etapa 1: a previsão para o mês 2 é:
Etapa 3: Calcular a previsão incluindo a tendência (PIT)
F2 = α (A1) + (1- α) (F1 + T1)
PIT = F2 +T2
F2 = (0,2) (12) + (1-0,2) (11+2)
= 12,8+1,92
F2 = 2,4 + (10,4)= 12,8
=14,72 unidades
Etapa 2: Calcular a tendência do período 2:
T2 = β (Ft - Ft-1)+(1- β) Tt-1
T2 = 0,4 (12,8-11)+(1-0,4) 2
T2 = 0,72+1,2
T2 =1,92
PROJEÇÕES DE TENDÊNCIAS
• Essa técnica ajusta uma linha de tendência a uma série de dados históricos e depois projeta a linha no futuro
para previsões de médio e longo prazos.
• Se quisermos criar uma tendência linear por um método estatístico preciso, podemos aplicar o método dos
mínimos quadrados. Essa abordagem resulta em uma linha reta que minimiza a soma dos quadrados das
diferenças verticais dos desvios da linha para cada uma das observações reais.
Uma linha de mínimos quadrados é descrita em termos de sua interseção y (a altura em que ela intercepta o
eixo dos y) e sua inclinação (o ângulo da linha). Se pudermos calcular a interseção y e a inclinação, poderemos
expressar a linha com a seguinte equação:
Ŷ = a + bx
Assim:
Ŷ - valor calculado da variável a ser prevista (chamada de variável dependente)
a = interseção com o eixo y
b = inclinação da linha de regressão (ou taxa de variação de y para variações dadas de x)
x = variável independente (que no caso é o tempo)
Os estatísticos desenvolveram equações que podem ser utilizadas para se encontrarem os valores de a e b
para qualquer linha de regressão. A inclinação b é encontrada por:
5
• Estratégias de Administração da produção.
Níveis estratégicos de tomadas de decisões
Decisões Estratégicas
-
Influencia nas tomadas de
decisão
- Estar em quais negócios, por exemplo, quão
diversificado ser?
- Quais negócios adquirir e de quais desfazerse?
- Como alocar o dinheiro para os diferentes
negócios
- Como gerenciar as relações entre os
diferentes negócios?
- Ambiente social
- Ambiente económico
- Ambiente político
- Atratividade do setor industrial
- Característica societária da empresa
- História da empresa
- Valores e ética da empresa
Definir a missão do negócio
- Definir os objetivos estratégicos do negócio
como: metas de crescimento, retorno sobre
o investimento, metas de lucratividade,
geração de caixa
- Estabelecer a forma pela qual o negócio
deseja competir em seus mercados
- Coordenar as estratégias funcionais para
atingir os objetivos estratégicos
- Expectativas de corporação a respeito do
negócio
- Dinâmica do consumidor e do mercado
- Atividade dos concorrentes
- Dinâmica da tecnologia principal
- Restrições financeiras
- Recursos da empresa
- Regulamentações do governo
- Disposição para correr riscos
-
Expectativas da alta direçâo a respeito da
função
- Habilidades do pessoal das funções
- Capacitaçâo tecnológica atua!
- Organização atual da função
- Desempenho recente da função
Qual papel exercer em termos
contribuição aos objetivos estratégicos
negócio?
- Como traduzir os objetivos competitivos e
negócio em objetivos funcionais?
- Como gerenciar os recursos das funções
forma a atingir os objetivos funcionais?
- Quais prioridades de melhoria
desempenho estabelecer?
de
do
do
de
de
QUESTÕES ABORDADAS NA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
De que tamanho iremos construir a fábrica?
Onde a localizaremos?
Quando a construiremos?
Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os
produtos?
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO TÁTICO
De quantos trabalhadores precisamos?
Quando precisamos deles?
Devemos alocar horas extras ou colocar outro turno?
Quando devemos mandar entregar material?
Devemos ter um estoque de produtos acabados?
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta semana?
A quem atribuiremos tais tarefas?
Quais trabalhos têm prioridade?
2-3
Hierarquia do Planejamento Operacional
Tipo de Planejamento
Questões Típicas
Estratégico
Longo Prazo
Tamanho da planta,
localização, tipo de
processo
Tático
Médio Prazo
Tamanho da força de
trabalho, exigências de
materiais
Curto Prazo
Seqüenciamento diário
de trabalhadores,
funções e equipamentos
Planejamento
Operacional e
Controle (POC)
2-4
Duração
A Linha do Tempo para Estratégias da
Produção
Custos
Qualidade
Entrega
Flexibilidade
Atendimento
1950
Paradigmas
Vantagem
2-6
competitiva
1970
Minimização
de custos
1990
Maximizaçã
o de Valor
Tecnologia Baseada
na Manufatura
Tecnologia Baseada
na Informação
ESTRATÉGIAS PARA A DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA
DE UM PRODUTO OU SERVIÇO
• Custos
-
A dimensão custo, é o grande fator decisório do consumidor. Uma
estratégia de redução de custos terá enorme impacto na vantagem competitiva.
• Qualidade
-
Tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois está
demonstrado que a melhoria da qualidade, ao contrário do que sempre se imaginou, traz
uma consequente redução de custos de produção.
• Entrega -
Quanto menor o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais
satisfeito ficará o consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto
menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro do estoque de
matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os desperdícios e
perdas.
• Flexibilidade -
É a capacidade que a empresa tem para adaptar-se às mudanças nas
tendências do mercado. Deve ser ágil na adaptação de seus produtos às exigências do
consumidor. Quanto mais flexível e rápida for, mais cedo sairá na frente de seus
concorrentes.
• Inovação -
É a capacidade da empresa de antecipar-se às necessidades dos
consumidores, o que determina a grande vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes.
• Produtividade -
É uma dimensão que deve estar presente em todas as ações da
empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar,
sua flexibilidade, qualidade, etc.
2-5
• Atendimento- Focado na construção do relacionamento com o cliente.
INFLUÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE
PRODUÇÃO
Estratégia
do Negócio
Estratégia
De P&D
Estratégia
De
Marketing
Estratégia
De Produção
das
Microoperaçõe
s
Estratégia
De
Produção
Estratégia
de
Finanças
Estratégia
De Produção
das
Microoperaçõe
s
Estratégia
De Produção
das
Microoperaçõe
s
Estratégia
de RH
PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO
PRODUÇÃO
Justificar a existência da função produção na empresa através:
•
•
•
Apoio a estratégia empresarial - Desenvolvendo seus recursos para que
forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus
objetivos estratégicos.
Implementadora da estratégia empresarial - É através da função produção
que as estratégias são postas em prática.
Impulsionadora da estratégia empresarial - Impulsiona a estratégia, dandolhe vantagem competitiva a longo prazo.
MODELO DA CONTRIBUIÇÃO
ESTRATÉGICA DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
(Hayes Wheelwright)
Aula 4
• Os objetivos de desempenho - qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custo; ciclo de vida do produto/ serviço
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
QUALIDADE
RAPIDEZ
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
CUSTO
A QUALIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A RAPIDEZ EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A CONFIABILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A FLEXIBILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
O CUSTO EM DIFERENTES OPERAÇÕES
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Tempo de entrega
reduzido
Preço baixo, margem alta ou ambos
RAPIDEZ
CUSTO
Alta produtividade
total
Produção
rápida
Processos isentos
de erro
QUALIDADE
Produtos / serviços
sob especificação
Entrega
confiável
CONFIABILIDADE
Operação
confiável
Efeitos internos
dos cinco objetivos
de desempenho
Habilidade
para mudar
FLEXIBILIDADE
Freqüência de novos produtos ou serviços
Ampla variação de produto / serviço
Ajustamento de volume e entrega
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Alfred Sloan Jr. na General Motors Introduziu o conceito
de “obsolescência planejada” fato que determina o ciclo
de vida cada vez mais curto, forçando as empresas a uma
dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.
V
e
n
d
a
s
Introdução
Crescimento
Maturação
Tempo
•Aumenta a demanda
•Estabilização na
•Baixo volume de vendas •Alteram-se processos
demanda e nos
processos industriais.
•Baixo volume de produção produtivos.
•Maior volume de produção •O produto já atingiu alto
•Pedidos sob encomenda e
• Padronização.
grau de padronização.
sob medida
• Automatização de
•Produção em pequenos lotes
processos.
•Linhas seriadas.
Declínio
•Demanda
decrescente.
•Perda de
participação no
mercado.
ASPECTOS QUE AFETAM A IMPORTÂNCIA DOS
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
INFLUÊNCIA DOS CONSUMIDORES DA
ORGANIZAÇÃO
INFLUÊNCIA DOS CONCORRENTES DA
ORGANIZAÇÃO
QUAIS SÃO OS FATORES GANHADORES DE
PEDIDOS QUALIFICADORES E MENOS
IMPORTANTES PARA ELES?
COMO A OPERAÇÃO REAGE A MUDANÇAS
NO ACOMPANHAMENTO DOS
CONCORRENTES
IMPORTANCIA RELATIVA DE
CADA OBJETIVO DE
DESEMPENHO PARA
OPERAÇÃO PRODUTIVA
ESTÁGIO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA
ORGANIZAÇÃO EM SEU CICLO DE VIDA
PRODUTOS E SERVIÇOS ESTÃO NO ESTÁGIO DE
CRESCIMENTO, MATURIDADE OU DECLÍNIO
As Etapas do Projeto de
Produtos, - do conceito a
especificação
ASPECTOS DO PROJETO.
 Criatividade. O projeto exige a criação de algo que não exista antes (desde uma
variante de um projeto existente a um conceito completamente novo).
 Complexidade. O projeto envolve decisões sobre grande número de parâmetros e
variáveis (desde configuração e desempenho globais até componentes, materiais,
aparência e método de produção).
 Compromisso. O projeto exige o balanceamento de requisitos múltiplos e algumas
vezes conflitantes (como desempenho e custo; aparência e facilidade de uso;
materiais e durabilidade).
 Escolha. O projeto exige fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para um
problema em todos os níveis desde o conceito básico até o menor detalhe de cor ou
forma.
ESTRATÉGIAS QUE INFLUENCIAM O PROJETO
São as que definem a forma física da produção e seus produtos e serviços.
Elas formam a "arquitetura" da operação - as partes da operação que a
compõem e a forma como se relacionam. As estratégias que influenciam a área
de decisão de projeto são:
•
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS/SERVIÇOS Influencia o papel e a organização dos recursos que atualizam e geram os
projetos do produto/serviço.
•
ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL - Influencia a direção e o grau de
controle proprietário da organização com relação à rede de seus fornecedores
e clientes.
•
ESTRATÉGIA DE INSTALAÇÕES - Influencia o tamanho, a localização e as
atividades de cada parte da operação.
•
ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA - Influencia o tipo de fábrica, equipamento ou
outras tecnologias de processo que são usadas na produção.
•
ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO E FORÇA DE TRABALHO - Influencia a forma
como são organizados e desenvolvidos os recursos humanos da produção e
como contribuem para sua gestão.
ENGENHARIA SIMULTÂNEA
A utilização da engenharia simultânea traz uma série de vantagens, como a
redução do período gasto para o lançamento do produto (tíme-to-markef), pois
várias atividades são desenvolvidas simultaneamente. A qualidade é melhorada,
já que todos os envolvidos contribuíram para com o projeto. As chances de
sucesso no mercado são maiores, pois os possíveis clientes foram previamente
consultados.
Geração da Idéia
Especificações Funcionais
Seleção do Produto
Projeto Preliminar
Construção do Protótipo
Teste
Projeto Final
TEMPO
ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO
 Geração da idéia. Nessa fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível
(product-out) ou de estudos e pesquisas de mercado (market-in). São considerados os
aspectos internos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos humanos e
materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que
tange aos aspectos externos, são considerados os nichos de mercado, as tendências de
desenvolvimento da tecnologia e a concorrência, utilizando-se, muitas vezes, da chamada
engenharia reversa, isto é, desmonta-se um produto do concorrente e, através de análise
minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um "novo" produto, incorporando-se novos
materiais — análise de valor —, novos processos etc.
 Especificações funcionais. Determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será sua
função, suas características básicas, como será fabricado, fontes de suprimento de matériasprimas e demais insumos, que mercados específicos deverá atender, quanto deverá custar,
vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc.
 Seleção do produto. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa
fase pode-se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade (QFD — quality
function deployment).
 Projeto preliminar. Elabora-se um projeto preliminar do produto. É o momento de utilizar os
conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros
fornecedores, numa espécie de parceria. É uma fase da engenharia simultânea. É feita uma
análise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as
alterações decorrentes.
ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO
(cont.)
 Construção do protótipo. Dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um modelo
reduzido para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado.
 Testes. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise de
sua robustez, do grau de sua aceitação pelo mercado (a cidade de Curitiba é comumente
utilizada para os testes), de seu impacto junto aos concorrentes etc. Muitas vezes é feito
também um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando
submetido a situações previamente estabelecidas.
 Projeto final. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais,
especificações técnicas, fluxogramas de processos etc.
 Introdução. Coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de
vida.
 Avaliação. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são
introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade
e estando em declínio, é retirado do mercado.
QUESTÕES AMBIENTAIS LEVANTADAS
DURANTE UM PROJETO
•
As fontes de materiais usadas em um produto. (Danificará as florestas? Usará minerais
escassos? Explorará o pobre ou usará trabalho infantil?)
•
Quantidades e fontes de energia consumidas no processo. (As garrafas de plástico para
bebidas consomem mais energia do que as de vidro?)
•
A quantidade e o tipo de material rejeitado que é gerado nos processos de manufatura.
(Esse rejeito pode ser reciclado eficientemente ou deve ser queimado ou enterrado em
aterros? O rejeito terá um impacto de longo prazo no ambiente à medida que se
decompõe e se libera?)
•
O tempo de vida do próprio produto. Argumenta-se que se um produto tem uma vida útil
de, digamos, vinte anos, consumirá menos recursos do que um que somente dura cinco
anos, que deve, portanto, ser substituído quatro vezes no mesmo período. O produto de
longa vida, entretanto, pode exigir entradas iniciais maiores e pode mostrar-se
ineficiente na parte final de seu uso, quando os últimos produtos usam menos energia
ou manutenção para funcionar.
•
O descarte do produto após sua vida útil. (O produto supérfluo será difícil de descartar
de uma forma ecológica? Poderia ser reciclado ou usado como uma fonte de energia?
Ainda poderia ser útil em condições de Terceiro Mundo? Poderia ser usado para
beneficiar o ambiente, assim como carros velhos sendo usados para fazer recifes
artificiais para a vida marítima?)